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eBook
Aprender a emprender en FP
Sobre el Proyecto IniciapFP
Sobre el proyecto IniciaFP

El objetivo de este proyecto ha sido innovar en la metodologa y
contenidos del mdulo de Empresa e Iniciativa Emprendedora que se
imparte en los ciclos de FP y que est centrado casi exclusivamente
en los contenidos vinculados a la administracin de empresas y el
desarrollo del Plan de Negocio.
Desde Inicia FP hemos querido explorar las distintas vas que pueden contribuir al desarrollo de la
iniciativa emprendedora: hemos puesto en contacto a nuestro alumnado con jvenes
emprendedores de xito, hemos realizado foros de empresas, hemos mejorado nuestros 1
conocimientos en economa de la empresa, pero pensamos que hay que ir ms all. El
emprendimiento tiene que ver con las actitudes, con la capacidad de gestionar la informacin,
gestionar proyectos, trabajar colaborativamente, de ser creativo o desarrollar la competencia digital.
Tambin y como un elemento clave, creemos que hay que trabajar las metodologas que se estn
mostrando como las mejores herramientas para el diseo de proyectos emprendedores innovadores.
Este material recoge alguna de ellas, en un intento de ordenar un itinerario que pueda ser de
aplicacin en el aula y transferible a otras situaciones.
Ms informacin en la web www.iniciafp.es

Sobre el autor
Sobre el autor
Hola a tod@s y bienvenidos a este eBook que espero os resulte til para
alcanzar vuestros sueos.
Trabajo con emprendedores, trabajo con los sueos de jvenes que

quieren cambiar el mundo. Intento ayudarles a que sus ideas se
conviertan en realidades... Siempre recibo mucho ms de lo que doy.
Por este motivo intento compartir mis conocimientos entre la Comunidad

a travs de mi blog, de las redes sociales y en las conferencias que voy
impartiendo en diversos lugares.
Durante mi vida me he equivocado muchas ms veces de las que he

acertado. Soy un convencido de que lo ms importante es levantarse tras
2
un fracaso y aprender de la experiencia.
Soy tambin un convencido de la accin, del enfoque hacia la accin de

la construccin como paso previo al aprendizaje.
www.yoemprendo.es Y quiero agradecer a IniciaFP y a AulaBlog, a Lourdes Barroso, a Javier

Garcia de Sintetia,y a mi familia el apoyo recibido durante la realizacin
de este Itinerario. Gracias!!
Jos Antonio de Miguel

@yoemprendo

Indice
La verdad est ah afuera 100
Las etapas 21
Un nuevo marco 08
Las bases del itinerario 01

Parte 1
Las bases del Itinerario


Porque ya no nos sirven las soluciones antiguas
Todos estamos de acuerdo en que el mundo est cambiando.
El impacto de las Tecnologas de la Informacin, la

globalizacin, la velocidad del cambio, los nuevos roles de los
consumidores, el talento como motor de la entrega de valor
pero, por qu seguimos aplicando herramientas antiguas a
los nuevos retos a los que se enfrenta un emprendedor?.
En este nuevo entorno, hemos pasado de una secuencia

lineal, lgica - causa efecto - y clara para alcanzar objetivos a
una secuencia difusa, cambiante y con un constante impacto
5
de interacciones del exterior.
Entonces, por qu seguimos trabajando con itinerarios

lineales que pretenden definir un camino cerrado y estndar
en el proceso emprendedor? Esto ya no funciona y por este
motivo nace este nuevo Itinerario Emprendedor basado en las
personas, el diseo, el descubrimiento y la validacin de
nuestras hiptesis iniciales sobre los problemas que tienen
nuestros clientes y la bondad de nuestras soluciones.

El miedo a perder referentes

El cambio de referentes nos pone ante el precipicio
Los seres humanos nos sentimos mucho ms cmodos cuando

tenemos un cdigo, una reglas de actuacin que conocemos y que
guan nuestros pasos. La introduccin de cambios bruscos nos pone
nerviosos,nos da miedo porque nos sentimos perdidos, sin una
referencia clara.
Desde mi punto de vista, el concepto de la IDEA ha sido sacralizado

en nuestra el mundo emprendedor, se ha puesto en la cspide de los
requisitos fundamentales para emprender. Era el epicentro en torno al
cual giraba un proceso lineal. Sin embargo, actualmente lo ms
importante no es la IDEA sino la EJECUCIN de la misma y esto es
6
debido a la complejidad que conlleva transformar una IDEA en un
Modelo de Negocio de xito. Ideas mediocres bien ejecutadas - por un
equipo comprometido y con talento - superan en muchas ocasiones a
grandes ideas mal ejecutadas.
Tener ideas no es difcil, lo realmente complicado

es ejecutarlas de una forma correcta.
El fin de un itinerario emprendedor nunca debe ser escribir un Plan de
Negocio, otra de las ideas clave que con las que se ha trabajado
durante mucho tiempo sino disear un Modelo de Negocio que
resuelva un problema para un conjunto de consumidores de forma
diferente a como lo hace nuestra posible competencia.
El concepto de startup
Una startup no es una empresa, es un experimento
Tal vez ste sea uno de lo conceptos clave o ideas fuerza ms

importante para comprender las siguientes pginas de nuestro
itinerario.
Hasta hora hemos adoptado como verdades inmutables que una

startup se refiere slo a proyectos de base tecnolgica y que, startup
es sinnimo de empresa.
Y ambas, desde mi punto de vista no son correctas.
En los itinerarios tradicionales y los Planes de Negocio hablan de

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organigramas, produccin, planes de marketing, recursos humanos,
etc,.. dando por supuesto que la finalidad de una startup es, desde sus
inicios, crecer. Y esto nos lleva a pensar que una startup es una
empresa en pequeo. Pero esto no es as.
Una startup es un experimento para validar, aprender y pivotar
Nuestro objetivo es aprender lo mximo posible con los menores

recursos posibles y en el menor tiempo posible intentando eliminar
todo aquello que no aada valor a estas funciones y, por tanto,
podamos considerar como residuo pivotando sobre nuestra idea inicial
conforme a la interaccin con los consumidores objetivo.

Parte 2
Un nuevo marco de trabajo

actitudes ante el diseo
Actitudes ante el diseo
Focaliza en Cuenta una Claridad Construye para

las Personas Historia Orden Aprender 9
Domina el Enfoque a la Colabora!!!

Proceso Accin
basado en

Focaliza en las personas

Empatizar con tus usuarios es clave.
Su feedback fundamental para un buen diseo
Cuenta una historia

Comunica tu solucin de una manera
impactante y expericiencial. 10
Claridad y Orden
Crea un Visin coherente a partir de problemas
desordenados.
Ponlo en un marco de referencia
ENTENDIBLE e INSPIRADOR
basado en

Construye para aprender

Los prototipos no slo son una
forma de validar tus ideas.
Forman una parte clave del proceso de diseo.
Domina el proceso
Conoce el proceso, sus mtodos,
sus herramientas y objetivos 11
Enfcate a la accin
Muvete, haz cosas.
Viaja al mundo de la accin.
basado en

12
Colabora y ... colabora

Busca y propicia la diversidad y la colaboracin
para aprender, testear
y salir de tu zona de confort
basado en

Parte 3
Las etapas del Itinerario

proceso general
Hacia un nuevo proceso

Los tres pasos clave en el diseo de una startup
As que propongo un nuevo proceso basado en tres grandes fases: Disear, Prototipar y Validar
nuestras suposiciones iniciales. Un proceso que no siempre es lineal y cuyo objetivo es el de definir un
modelo de negocio ptimo para nuestro proyecto emprendedor basado en la iteraccin con los usuarios
para validar nuestras hiptesis iniciales; problema, solucin y clientes.
Y entiendo como Modelo de Negocio, la forma en la que capturo valor del exterior, lo transformo en mi
startup y lo pongo a disposicin de mis clientes.
14
Disear Prototipar Validar

Modelo de Negocio Modelo de Negocio

Los espacios del Itinerario

Cada paso tiene un espacio
Visto ya el proceso general del Itinerario propuesto creo importante asociar cada uno de los pasos a un
espacio fsico concreto.
En el comienzo (diseo, ideacin y prototipado de Modelo de Negocio) las actividades las vamos a
hacer en nuestras instalaciones ya que estamos en una fase de formulacin de suposiciones.
Sin embargo, una vez que ya las hemos formulado debemos salir fuera cuanto antes para comenzar a
iterar con los posibles usuarios y as validar o pivotar.
15
Disear Prototipar Validar

Modelo de Negocio Modelo de Negocio
ADENTRO AFUERA

Parte 3

Disear , Ideacin
Disear, Ideacin
Cuntame una historia!!

Abre tu mente, disea y cuntame una historia impactante
Comenzamos a trabajar y sta es tu misin.
S capaz de contarme una historia que me llegue al corazn o a mi

cerebro, una historia que no me resulte indiferente, una historia en la que
vea reflejados mis problemas, mi entorno y aquella solucin que todava no
he encontrado para resolverlos.
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Disear, Ideacin
Abre tu mente
Ponte en modo creativo
Por qu abrir tu mente?

Porque necesitamos ponernos en una actitud abierta para poder
generar ideas. La Creatividad no es slo una cuestin artstica o innata
a ciertas personas. La podemos trabajar con herramientas pero, antes,
debemos liberar nuestra mente, abrirla a nuevas ideas aunque nos
parezcan ilgicas o sin sentido.
Una tormenta de Ideas 18

Existen muchas herramientas para la generacin de ideas pero una de
las que mejores resultados obtiene es, sin duda, la tormenta de ideas
(brainstorming). ES UNA HERRAMIENTA DE GRUPO
Regla fundamental
APLAZA EL JUICIO QUE TENGAS SOBRE LAS IDEAS. DEJA
LIBERTAD A TU CREATIVIDAD Y EXPRESIN. MS TARDE YA
FILTRAREMOS TODO LOS QUE NOS HAYA SURGIDO.
Buscamos la CANTIDAD y ORIGINALIDAD ms que

la CALIDAD DE LAS IDEAS.

Disear, Ideacin
Caracteriza a tus usuarios

Ponte en la piel de tu cliente
Como ya vimos al describir el Marco de Trabajo, la empata con

los futuros consumidores de nuestro producto o servicio es una
pieza clave en la correcta identificacin de un problema y en el
correcto diseo de su solucin.
Una de las herramientas ms potentes que podemos usar para

facilitar esta capacidad es el conocido como Mapa de la Empata
que, para m no es ms que ponerse en la piel de nuestros
clientes.
19
El objetivo es responder a las siguientes preguntas:
Qu piensa
Qu ve
Qu dice
Qu hace
Qu oye
Crea un perfil de usuario que corresponda a los

protagonistas de la historia - en definitiva de tu modelo de
negocio - que vas a ir diseando en esta fase.

Disear, Ideacin
Empatiza con tus usuarios

Desde el primer momento ponte en su lugar
Esta es una de las piezas clave o mejor dicho actitudes que debes
tomar a la hora de Disear tu Modelo de Negocio.
No caigas en el error - ms habitual de lo que parece - de no contar

con los usuarios a la hora de disear tu startup.
Tus usuarios son fundamentales ya que se supone que estn

Tu proyecto Tus usuarios identificando un problema que ellos tienen y les vas a ofrecer una
solucin (producto o servicio) por el que te van a pagar.
20
Si no los tienes en cuenta desde el momento cero

ests corriendo un riesgo demasiado elevado
que se puede traducir en un fracaso
porque no les interese tu propuesta.

Disear, Ideacin
Identifica puntos de interaccin

Cules son los momentos crticos?
Otra de las piezas clave es que, una vez caracterizados nuestros

perfiles de usuarios, identifiquemos en qu momentos o puntos van a
tener contacto o interactuar con nuestro producto o servicio.
Estos puntos son crticos ya que en ellos est la llave del Diseo de un
Modelo de Negocio que agregue ms valor a los usuarios que los que
puede ofrecer nuestra competencia.
Identificarlos, entender las necesidades, las emociones y las

soluciones que podemos ofrecer en cada uno de estos
21
Tu proyecto Tus usuarios momentos de interaccin es, sin duda, una de las piezas
fundamentales
en un buen Diseo de Modelo de Negocio.

Disear, Ideacin
Entiende tu modelo como proceso

Entiende el antes, durante y despus
En la prctica cuando compramos un producto o servicio no lo

hacemos de forma aislada ya que existe un ANTES, UN DURANTE Y
UN DESPUS y todos son muy importantes no slo en la compra
inicial sino en las futuras repeticiones de compra.
En cada uno de estos momentos existen interacciones entre

consumidor y empresa - es el conocido como Ciclo de Experiencia del
Consumidor -.
Entender lo que pasa en cada una de estas fases, las interacciones e 22

interpretarlas con soluciones innovadoras es una gran oportunidad
para Disear un Modelo de Negocio de xito.
As que, piensa en un tu modelo de negocio

como un proceso.
Un proceso continuo. Pon a tus consumidores en el
centro de dicho proceso.

Disear, Ideacin
Mapea las interacciones

Construye un mapa con las interacciones de tus usuarios en tu servicio
Una herramienta bsica previa a la construccin de la historia - objetivo final de esta primera fase -
es la construccin de un mapa en el que indiquemos cul es el viaje o itinerario que realiza nuestro
protagonista de la historia - consumidor del que hemos definido previamente sus caractersticas - a lo
largo de todo el proceso. Como hemos visto entendemos que el proceso es un continuo (antes,
durante y despus de la compra).
Lo que ms nos importante es saber qu pasa en cada uno de los puntos de contacto o interaccin.
Un buen mtodo es hacer una tabla que refleje para cada punto:
Las necesidades en ese punto 23

Las emociones o sentimientos del consumidor
Las soluciones que vamos a aportar
Como vis, comprender que el

consumidor es el centro, comprender cul
es su camino de interaccin y qu pasa
en cada momento es fundamental para
crear una propuesta de valor excepcional.

Disear, Ideacin
Crea una historia

Transforma el trabajo anterior en una historia
Por qu contar historias?

La narracin oral ha sido una de las mayores fuentes de transmisin de
conocimiento y cultura desde el comienzo de nuestra existencia.Las
historias son una gran manera de conectar a la gente con las ideas.
Cmo disear una historia?

Es fundamental que conozcamos nuestro punto de partida y a dnde
queremos llegar. Hasta dnde vamos a llevar la mente e imaginacin de
nuestra audiencia.
24
Estructura
S autntico: Tenemos que contar historias que parezcan y suenen
crebles
Puntos de anclaje: La historia debe contar con referencias que sean
reconocidas por nuestra audiencia.
Estructura: Debemos crear una curva de tensin identificable.
Empezamos por la presentacin de los personajes y su entorno,
seguimos por el desarrollo de la trama y cerramos con un nudo o
desenlace.
Enfoque: En una historia creada para contar un producto o servicio el
enfoque ms ponente es que la cuente un posible cliente en primera
persona
Duracin: Adeca la duracin de tu historia al entorno concreto y
disponibilidades.
Disear, Ideacin
Disea tu primer prototipo

Transforma la historia en un prototipo
Por qu disear un prototipo?

Porque necesitamos estructurar las ideas que vamos utilizando para la
redaccin de nuestra historia.
Y no slo esto sino que este prototipo es una herramienta clave para
que la podamos ensear a nuestros futuros usuarios o clientes y recibir
feedback.
Cmo lo podemos hacer?

Siguiendo el proceso de trabajo que estamos describiendo puede que
ests delante de una pizarra llena de postits, anotaciones, etc,..
25
Ahora es el momento de empezar a ordenar de una forma lgica toda
esta informacin.
Puedes hacerlo mediante dibujos o esquemas tipo proceso donde

queden claras todas las actividades, personas (protagonistas de la
historia) y otros elementos que consideremos de inters.
Porttil
Hazlo en una hoja, en una servilleta, en un formato que te permita
trasladarlo de forma sencilla y mostrarlo al mundo.

Disear, Ideacin
Cuenta tu historia
Formatos habituales en el Storytelling
Tcnicas para contar tu historia

Existen diversas tcnicas mediante las cuales podemos contar nuestra
historia.
Mediante imgenes
Podemos contar nuestra historia teniendo como soporte
nicamente imgenes que ayuden a nuestros interlocutores a
visualizar la historia que estamos contando.
Vdeo
Ms sofisticada que la anterior y con ms recursos necesarios
podemos realizar un vdeo para contar a nuestra audiencia 26
nuestra historia.
Roll Play
Una de las formas ms potentes de contar nuestra historia es
mediante un RollPlay en el que dos o ms personas interpretan
nuestra historia.
Textos e imgenes
La ms clsica y usada. Se trata de preparar una presentacin
que vamos contando a nuestra audiencia.
Cundo usar cada uno de ellos?

El uso de cada uno de ellos est relacionada con los recursos con los
que contemos, con el espacio y nmero de personas a las que
vayamos a contar nuestra historia.

Disear, Ideacin
Puedo hacerlo?
Pregntate por tus limitaciones y oportunidades y cmo se mueve el entorno
Aunque se trata de una herramienta clsica creo que no viene mal

hacer un anlisis DAFO para ver si realmente podemos llevar a cabo
un posible Modelo de Negocio derivado de nuestra fase de Diseo e
Ideacin.
Como sabis, en un ANLISIS DAFO nos preguntamos sobre los
siguientes puntos:
DEBILIDADES
AMENZAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES 27

Parte 3

Prototipar el Modelo de Negocio
Prototipar el Modelo de Negocio
Transforma tu diseo en un Modelo de Negocio

Plasma todo el trabajo que has realizado antes en un Lienzo de Modelo de Negocio
Esta es una fase fundamental que consiste en que plasmes todo el trabajo que has realizado en la Fase
de Diseo e Ideacin en un formato de Lienzo de Modelo de Negocio o Canvas Model.
Dado que se trata de un proceso estndar te remito a la Seccin de Recursos de este documento donde
vas a encontrar toda la informacin que necesitas para cumplimentarlo de forma correcta.
29
Canvas
Model

Parte 3

Definir las hiptesis de
tu Modelo de Negocio
Definir las hiptesis de tu Modelo de Negocio
Definir hiptesis
Si hemos llegado hasta aqu, es que disponemos de un
Canvas Model o Lienzo de Modelo de Negocio fruto de los
pasos anteriores.
Nuestro objetivo ahora es definir las hiptesis de partida que

vamos a establecer para cada uno de los bloques que lo
componen y que someteremos a validacin.
En las siguientes pginas vamos a ver cmo podemos

describir nuestras hiptesis para cada uno de los bloques de 31
nuestro Canvas Model.
En la prctica describiremos las hiptesis en un documento

de apoyo a nuestro Canvas Model.

Propuesta de Valor
Piensa en los beneficios que aporta tu solucin a los consumidores.
Recuerda que la Propuesta de Valor NO es el listado de productos o

servicios que quieres poner en marcha. Piensa en clave de
BENEFICIOS QUE APORTAS.
La hiptesis debe reflejar tus ideas, las conclusiones de las fases

anteriores, etc,
Te recomiendo una estructura de este tipo:
La visin del producto. Esta parte recoge tu visin de futuro

de tu empresa. Lo que quieres que llegue a ser. Una buena
forma de describir esta hiptesis es mediante un listado de
objetivos a conseguir. Una correcta definicin de nuestra Visin
32
es crtica.
Las funcionalidades. Definimos QU es el producto y POR
QU lo van a comprar o usar. Una buena forma de describirlo
es mediante un listado de las funcionalidades ms importantes.
Nuestro reto ser priorizar esta lista en el proceso de
Validacin y desarrollo completo.
Los beneficios. Mediante una lista describiremos cada uno de
los beneficios que aportamos desde la ptica de los
consumidores. Qu trabajo realiza para los clientes y cmo
les resuelve un problema.
El Mnimo Producto Viable. Describiremos el grupo ms
pequeo de funcionalidades que funcionar como un producto
independiente respondiendo por lo menos el problema
fundamental y demostrando el valor de producto.

Propuesta de Valor
Objetivo: Explica cul es tu producto y por qu la gente lo va a comprar o
usar
Qu problema o necesidad resuelves?

Cul crees que es la mayor necesidad o problemas de tus clientes
Cmo resuelve este problema o necesidad).
Qu hacen actualmente tus potenciales clientes para resolverlo?
Cmo les gustara resolverlo?
Listado de funcionalidades
Listado con las 10 funcionalidades ms importantes.
Explica el objetivo general del producto.
Te diriges a un nicho de mercado o segmento? Describelo
Cmo resuelves el problema?. De una forma nueva, diferente, 33
ms rpida o ms barata
Listado de beneficios
Describe los beneficios de tu producto desde la ptica de los
clientes
Hay algo de; nuevo, rpido, diferente o barato
Qu beneficios aporta cada una de las funcionalidades que has
descrito antes?
Son fciles de entender estos beneficios?
Describe tu Mnimo Producto Viable
Qu quieres aprender?
De quin quieres aprender?
Cul es el conjunto ms pequeo de funcionalidades que puedes
crear?

Segmentos de clientes
Hiptesis de Problema en relacin con Segmentos de Clientes.
Los productos son comprados porque resuelven un
problema, colman una pasin o satisfacen una necesidad
En estas hiptesis vamos a describir quines son los clientes, sus

problemas, necesidades o pasiones. Trabajaremos sobre cinco
enfoques:
Problemas, necesidades o pasiones

Tipos de clientes
Arquetipos de clientes
Un da en la vida de nuestro cliente 34
Mapas de influencia de nuestros clientes
La combinacin de estos enfoques es clave para el xito de nuestro

proyecto.
IDEA CLAVE
Las mejores empresas descubren una situacin en la que los propios

consumidores han intentado construir una solucin por s mismos
(tienen necesidad, son consumidores activos y no encuentran nada
que les satisfaga).

Segmentos de clientes
Objetivo: Describe QUINES son tus clientes y QU PROBLEMAS tienen
que les van a impulsar a usar tu producto.
Los problemas de los clientes

Cmo los ve el cliente? Como problema latente, pasivo, activo o
tiene una visin.
Define el tipo de cliente
Distingue a los diferentes tipos de clientes.
Quines son sus influenciadores y decisores?
Tiene independencia para comprar, trabaja con presupuesto,
decide l? 35
Qu quiere y qu necesita nuestro cliente
Cul es su grado de reconocimiento del problema?
Como de imprescindible es que resuelva el problema?
Es muy doloroso ese problema?
Dibuja un esquema con tus arquetipos de clientes
Diagrama un da en la vida de tu cliente antes y despus de
usar tu producto
Dibuja el Mapa de Influencias de tus clientes
Lista y relaciona quin le influye y/o decide
Considera la influencia del producto en su da a da

Canales
Considera si tu producto se ajusta al canal.Ten en cuenta que el
canal es la va de contacto con tus futuros clientes.
Esta parte de nuestro modelo de negocio es clave - ya que de su buen

diseo, anlisis y ejecucin depende que lleguemos a los clientes - .
Las hiptesis deben definir cmo hacemos llegar los

productos desde nuestra empresa a los consumidores.
Te propongo disear hiptesis sobre los siguientes aspectos:
Influencia del canal en los precios y mrgenes de nuestros

productos 36
Eleccin del canal fsico
Venta directa
Representantes de nuestra marca.
Integradores de valor aadido.
Distribuidores o revendedores.
Grandes superficies
Canales web/mviles
ECommerce directo. Desde nuestra empresa al cliente
En sitios especializados como Amazon
Agregadores de oferta/demanda multimarca/multiproducto
App Commerce
Social Commerce
Ventas Flash

Canales
Objetivo: Describe una hiptesis para tus canales de distribucin
Qu canales van a usar tus clientes para comprar tu

producto?
Dibuja tu Diagrama de Canales de Distribucin

Cunto nos va a costar el canal?
Hay costes indirectos asociados al canal?
Que ms necesitamos para que el cliente use o compre
nuestro producto? 37
Cmo se compra nuestro producto?
Cul es el margen neto descontados los costes del canal?
Estamos ante un modelo de negocio de plataforma

multilateral?
Cmo te vas a dirigir a cada uno de los segmentos? Oferta -

Demanda

Tipo de mercado
El Tipo de Mercado va a influir en todo lo que hagas con tu startup.
Estrategias y tcticas que funcionan en un tipo no tienen por qu hacerlo en otro.
En primer lugar vamos a definir las hiptesis genricas sobre el tipo de mercado. Os recomiendo seguir la
siguiente tabla:
Mercado Resegmentacin Nuevo Mercado clonado

Existente Mercado
Clientes Existen Existen Nuevos Nuevos
Necesidades Rendimiento Coste Simplicidad Probado en otros 38

Percepcin Conveniencia mercados
Necesidad
Problema
Funcionalidades Mejor Ms Lo suficientemente Adaptadas al Adaptado al

Rpido bueno nuevo mercado mercado local
Competidores Existentes Existentes No existen No existen

Entrantes Entrantes
Riesgos Existentes Existentes Adopcin Adopcin

Entrantes Fallo estrategia
Los ganadores entienden por qu compran los consumidores

Tipo de Mercado
Objetivo: Selecciona el Tipo de Mercado en el que vas a desarrollar
tu startup
Tienes un nuevo producto en un mercado existente?

Quieres clonar un modelo de negocio existente?
Necesitas redefinir un mercado?
O bien, quieres crear un nuevo mercado?
Tu producto es un sustitutivo? De cul.
Tu productos es una alternativa? De cul
Es una variacin de algo que ya existe?
Es totalmente nuevo?
39
Posicionndote en un mercado existente
Define las reglas competitivas de ese mercado
Quin lidera ese mercado?
Tienes alguna ventaja sobre le resto de jugadores?
Resegmentando un mercado existente
Define las bases de cmo quieres cambiar las reglas del
mercado
Quin lidera el mercado que quieres resegmentar?
Posicionndote un nuevo mercado
Cmo vas a crear ese mercado?
Cunto piensas que te va a costar crear ese mercado?

Relaciones con clientes

Hiptesis generales
Las hiptesis del bloque de Relaciones con Clientes describen cmo

voy a atraer a mis clientes, cmo los voy a fidelizar o mantener y cmo
voy a hacer que sean cada da ms rentables para mi negocio.
Habitualmente en este apartado nos quedamos con la parte ms
superficial orientada al modo de relacin, sin embargo, debemos a ir
mucho ms all; necesitamos definir estrategias y tcticas para atraer,
fidelizar y rentabilizar como base del crecimiento y sostenibilidad de
nuestro proyecto.
Si no definimos y validamos correctamente estas hiptesis nuestro
proyecto estar muy cerca del fracaso.
40
Cmo Atraer, Mantener y hacer Crecer a tus clientes
estn entre las hiptesis ms importantes para tu proyecto
En el caso de plataformas web o mviles la clave est en
cmo Atraemos, Adquirimos y Activamos a nuestros clientes.


Atraer consumidores
Las hiptesis referidas a la Atraccin de Consumidores deben tener en

cuenta cada una de las fases del proceso de atraccin.
Concienciacin. Permite a nuestros potenciales clientes
conocer nuestra oferta
Inters. El mensaje no es ignorado pero todava no nos
planteamos comprar.
Consideracin. Va un paso ms all y estaramos dispuestos a
comprar.
Compra. El recepctor del mensaje pasa a ser cliente; compra
41
Cmo Atraer, Mantener y hacer Crecer a tus clientes
estn entre las hiptesis ms importantes para tu proyecto
Es clave que asocies estas hiptesis tanto a los canales como
a los tipos de productos y tipologas de clientes.
Estrategias ms usadas:
Canales Fsicos Canales web o mviles
Medios tradicionales SEM/SEO

Revistas, Blogs Apps Stores
Herramientas online Social Media
Email
Programas Evaluacin


Retencin a los clientes
Solemos pensar que los ms importante y costoso es atraer a los

nuevos clientes pero sin embargo, retener, mantener o fidelizar a
nuestros clientes es clave para el futuro de nuestro proyecto.
Cualquier estrategia de Retencin de Clientes debe pasar por
comprender las promesas y el valor que les llevaron a
hacer su primera compra
Es importante que definas algunas mtricas para comprender la
importancia futura de la retencin de tus clientes:
Patrones de compra: volumen, frecuencia. 42

Participacin en programas especficos
Indice de quejas, devoluciones, etc,..
Programas de Fidelizacin Personalizacin

Actualizaciones Grupos Usuarios / Blogs
Encuestas a Clientes Ayuda online
Tips productos / Boletines
Afiliados


Aumentar las ventas para cada cliente
Una vez que ya tenemos a los clientes debemos preguntarnos sobre

cmo hacer que stos compren ms y, por tanto, sean ms rentables
para nuestro proyecto.
Conocer las compras que un cliente puede hacernos a lo largo del
tiempo es una importante palanca de crecimiento de nuestra startup.
Ya tenemos un cliente, las hiptesis de Aumento de Ventas se

basan en que son ms baratas que las de
Atraccin de nuevos Clientes.
Las startups inteligentes piensan en los beneficios 43
que van a obtener de cada cliente
a lo largo de todo su ciclo de vida
Ventas cruzadas Actualizaciones

Beneficios especiales Trae a un amigo
Prxima Venta Ventas Cruzadas
Packs n x z Programas Virales


Objetivo: Cmo vas atraer, mantener e incrementar tus clientes.
(canales fsicos)
Dibuja tu Diagrama de embudo

Describe tu estrategia para atraer
Concienciacin
Inters
Consideracin
Compra
Cules son tus tcticas para atraer?
Entrevistas, guest blogging, etc,..
Campaa de medios 44
Describe tu estrategia para mantener
Interaccin
Retencin
Describe tus tcticas para mantener
Programas de fidelizacin
Actualizaciones
Encuestas a clientes
Otros
Define tu estrategia para incrementar
Nuevos ingresos de clientes existentes
Referencias cliente - cliente
Cul es tu tctica para incrementar?


Objetivo: Cmo vas atraer, mantener e incrementar tus clientes.
(canales web/mviles)
Dibuja tu Diagrama de embudo
Describe tu estrategia para atraer
Adquirir
Activar
Cules son tus tcticas para atraer?
Bsqueda (SEM/SEO)
45
Viralidad
Pruebas (trials de aplicaciones)
Describe tu estrategia para mantener
Interaccin
Retencin
Describe tus tcticas para mantener
Personalizacin
Grupos de Usuarios. Blogs. Comunidad
Fidelizacin complementada con otros canales
Define tu estrategia para incrementar
Nuevos ingresos de clientes existentes
Referencias cliente - cliente
Cul es tu tctica para incrementar?
Actualizaciones
Viral
Concursos

Recursos Clave
Identifica qu necesitas para el xito de tu proyecto
En estas hiptesis debemos identificar los recursos externos claves

que consideramos crticos para el xito de nuestra startup, cmo los
vamos a buscar y cmo nos vamos a asegurar de tenerlos a nuestra
disposicin.
Algunos de los Recursos Clave intensivos en
capital puedenser externalizados.
Os recomiendo estructurarlos en torno a las siguientes categoras:
Fsicos:
Infraestructuras generales 46
Asociados al producto o servicio
Financieros
Humanos
Asesoramiento ( mentores, profesores, coachs)
Asesores para lograr el xito
Empleados cualificados y motivados
Propiedad Intelectual
Tecnologas de ncleo
Procesos
Marca y logo
Crea una lista con los siguientes items:
Cules necesito
Cunto espero que me cuesten
Dnde estn

Recursos Clave
Objetivo: Identifica los recursos externos clave para que tu proyecto
tenga xito.
Describe los costes de todos los recursos clave y cmo pueden

ser adquiridos
Recursos fsicos
Recursos financieros
Recursos humanos
Propiedad intelectual
Otros Recursos Clave
Anlisis de dependencia entre recursos 47

Alianzas
Quin nos puede ayudar a entregar ms valor a nuestros clientes
Las alianzas nos proveen de capacidades, productos o servicios que, o

bien no podemos o no queremos desarrollar de forma interna en
nuestra startup.
Las hiptesis de alianzas deben contener e identificar a los aliados
para nuestra startup as como el valor que nos aportan - valor de
intercambio.
Haz una lista con tres columnas:
nombre del aliado, qu nos aportan
y qu le aportamos nosotros
Tipologas clsicas de alianzas
48
Estratgicas:
Entre no competidores
Largo Plazo
Joint Ventures
Coopeticin:colaboracin con competidores
Mejora de la Cadena de Valor

Alianzas
Objetivo: Identifica los partners esenciales y el valor del intercambio
en cada caso
Comprende los diversos tipos de Alianzas potenciales

Alianzas Estratgicas
Unirse para nuevos proyectos ( Joint Ventures)
Coopeticin
Proveedores en la Cadena de Valor
Partners de Trfico
Haz un listado con tus aliados objetivo

49
Partners o Aliados necesarios
Qu me aportan
Qu les aportamos nosotros

Ingresos y precios
Debemos dar un sentido econmico a nuestro Modelo de Negocio
Las hiptesis de ingresos y precios pueden parecer las ms difciles

pero son crticas porque aseguran que nuestro Modelo de Negocio
tiene un sentido econmico.
Debemos responder a las siguientes preguntas:
Cuntas unidades vamos a vender?

Cul es el Modelo de Ingresos?
Cul es nuestro margen?
Tiene sentido nuestra startup desde un punto de vista 50
econmico?
Pregntate tambin y establece hiptesis para los siguientes puntos.
Son adecuados los ingresos para cubrir los costes en el corto

plazo?
Los ingresos crecern significativamente en el tiempo?
Se mejora la rentabilidad a medida que incrementamos los
ingresos?
En esta fase, las hiptesis de ingresos y precios tiene que estar definidas
en bruto, a grandes rasgos sobre cmo vamos a obtenerlos.
Tendremos tiempo en otras fases de ir afinando
nuestras hiptesis

Ingresos y Precios
Objetivo: Ver si nuestro Modelo de Negocio tiene un sentido econmico
Cunto esperamos vender?

Tamao del Mercado e Hiptesis del Mercado
Hiptesis de Canales
Cul es el Modelo de Ingresos?

Ventas
Suscripciones
Pago por uso 51
Referencias
Afiliacin
Cul son tus tcticas de precio?

Basado en el Valor entregado
En relacin a la competencia
Por volumen de ventas
Precios portfolio
Modelo cebo anzuelo
Suscripcin
Etc, (describir otros si los hay)

Parte 4

La verdad est ah afuera
Realmente comprendes el problema?
La verdad est ah fuera...

Sal de tu oficina, testa el problema
El objetivo de esta fase es que salgas de tu oficina, basta ya de

hiptesis y conjeturas, toma contacto con el mundo real, testea el
problema.
ALGUNAS PREGUNTAS CLAVE
Realmente comprendes el problema de tus futuros clientes?

A las personas les preocupa realmente tanto ese problema como
para que pueda convertirse en un negocio escalable.
Hay tantas personas con ese problema?
Les importa tanto el problema como para decrselo a sus
53
amigos?

Planifica tu salida
No basta con salir hay que saber qu buscamos
Esta fase es fundamental en el proceso de validacin ya que sin

contacto con posible consumidores no tiene ningn sentido pero, no
basta con salir, tenemos que saber cmo vamos a hacerlo,
necesitamos un plan.
LA FASES DE LA SALIDA DE TU OFICINA
Disea los experimentos para los test de consumidores.

Prepara los contacto y compromiso con los consumidores.
Testea a los consumidores para comprender el problema y la
54
importancia que tiene para ellos.
Empatiza y desarrolla una mayor comprensin de tus
consumidores.
Aprende, captura el mercado para ser ms competitivo

Los tres elementos

Aprender, velocidad y tempo
Cuando salgas de tu oficina para preguntar e interactuar con tus

posibles clientes sobre la importancia del problema debes tener claros
cules son tus objetivos para maximizar todos los recursos - casi si
siempre escasos - de los que vas a disponer.
Y tus objetivos deben ser:
La velocidad, debes ser rpido, hacerlo en cuanto puedas.

El aprendizaje. Este proceso se hace para aprender.
Desarrollar tu tempo es decir, las habilidades para tomar
55
decisiones rpidas y consistentes en todos los niveles de tu
modelo de negocio.
RECUERDA: NO SALES A VENDER!!

El modelo cebolla
Piensa en las capas de tu modelo de negocio
Si has llegado hasta aqu ya tienes dos de las capas de tu modelo de

negocio.
La capa inferior, que sera tu Canvas o Lienzo de Modelo de Negocio

que representa tu visin inicial de tu startup y una capa intermedia que
describe las hiptesis asociadas a cada uno de los bloques de tu
Lienzo de Modelo de Negocio.
Ahora vas a trabajar sobre una nueva capa, una capa que vamos a
colocar en la parte superior y que contiene una serie de experimentos o
56
tests cuya misin es la de validar o rechazar las hiptesis descritas en
la capa intermedia.
Ahora es el momento de convertir las hiptesis en hechos

saliendo de nuestras oficinas e interactuando directamente
con nuestros futuros clientes.

Comprendiendo al cliente
Validando si nos compraran y cuntos nos compraran
Es clave que validemos nuestras hiptesis sobre clientes: cmo gastan

actualmente su dinero, su tiempo, cmo solucionan su problema.. y
tambin validar si habra personas dispuestas a comprar nuestra
solucin y cuntos seran.
Pero no slo esto que podra ser algo parecido a un estudio de

mercado, debemos ir un paso ms all e identificar qu variables son
importantes en su ciclo de compra (precio, funcionalidades, etc,..) para
intentar comprender a los clientes futuros.
Esto se lo podemos preguntar de diversas maneras:

57
Cunto estara dispuesto a pagar por un producto XX?
Es critico para usted resolver este problema?
Cmo lo est resolviendo en la actualidad?

Los experimentos
Preguntas previas que debes hacerte
Dado que los experimentos son un elemento fundamental en esta

fase ,los debemos tener muy bien definido. Un diseo correcto de los
mismos es, simplemente, fundamental.
Te propongo las siguientes preguntas previas:
Qu revelacin necesito alcanzar para validar o rechazar una

hiptesis?
Cul es el test ms sencillo que me puede ayudar a obtenerla?
Cmo diseo ese experimento?
58

Los experimentos
Caractersticas
Siguiendo con la argumentacin anterior debemos saber cmo vamos

a probar y qu estamos buscando con los experimentos que
diseemos.
As que te propongo que los experimentos sean:
Cortos
Simples
Con un resultado fcil de interpretar
59
Y que focalices tus esfuerzos en buscar una seal gruesa
que no tiene que tener gran precisin pero s tener
importancia en la validacin de la comprensin del problema
de los grupos que has identificado como clientes.

Los experimentos
Qu voy a mostrar
En la mayora de los casos basta con una maqueta, una pgina de

inicio, una demo o un prototipo para obtener el feed back y aprendizaje
vlido para nuestros objetivos.
NUNCA MALGASTES MUCHO TIEMPO NI DINERO

EN UN EXPERIMENTO!!
Cuando tengas ms o menos un 40% de respuestas que confirmen tu

hiptesis es el momento de parar el experimento y declararlo como un
hecho validado. 60

Los experimentos
Nuestro objetivo: el Mximo Global
Uno de los mayores desafos es saber con qu cantidad de personas

vamos a desarrollar esta fase. Sin duda que, el mayor enemigo con el
que nos vamos a encontrar es el conocido como Mximo Local en
contraposicin con lo que realmente nos interesa; encontrar el Mximo
Global.
SLO TU EXPERIENCIA TE PUEDE DECIR EN CUANTO

TIEMPO VAS A ENCONTRAR TU MXIMO GLOBAL 61

El contacto con los clientes

Primeras Ideas
La primera idea es que no es tan interesante el NMERO como que se

ajusten a los que buscamos, es decir, su PERFIL.
1.Lista los 50 potenciales clientes con los que quieres testear.

2.S consciente del esfuerzo. Contactar cara a cara con 50
puede que implique contactar con cientos de posibles clientes.
3.Comienza por las personas que conoces.
4.Expande esta lista con los contactos de tu red de contactos.
5.Usa las redes sociales.
6.Contacta con los lderes de opinin del segmento.
62
7.RECUERDA: Ests ms interesado en su tiempo y feedback
que en que te compren el producto o servicio.
EMPIEZA CON UN NMERO LIMITADO

DE POSIBLES CLIENTES OBJETIVO


Cerrando las primeras reuniones en tu agenda
Os indico cul puede ser una buena secuencia para el cierre de las
primeras reuniones.
1.En primer lugar comienza con personas a las que conozcas

directamente o a las que puedas presentar referencias de contactos
comunes (agenda extendida).
2.Comienza mandndole un mensaje (email, redes sociales,etc,..).
Explicando:
1.La razn del contacto.
2.Lo que le pides.
63
3.Lo que le va a costar. Tiempo. Pdele 15 minutos de su tiempo.
4.Lo que va a obtener.
3.Comienza tu mensaje siempre con una referencia.
4.No hables de producto o funcionalidades. Explica que el objetivo es
comprender el problema, intercambiar puntos de vista. NUNCA
VENDER.
5.Busca nuevas formas para las reuniones. Por ejemplo, tomar un
caf.


Una historia que contar
Llega el momento de la verdad, el momento de los primeros contactos

con posibles usuarios y claro, debemos tener algo que contarles.
Como ya vimos en las primeras fases de nuestro Itinerario

Emprendedor vamos a usar la tcnica del storytelling; vamos a contar
una historia con los siguientes elementos:
Enfatiza en el problema que crees que has detectado (recuerda

que estamos descubriendo si ese problema es importante para
ellos).
64
Cuenta por qu crees que ese problema es importante.
Y, sobre todo, cuenta qu solucin propones. Qu solucin has
construido.
DEJA QUE HABLEN TUS POSIBLES CLIENTES.

DESPUS DE CONTAR TU HISTORIA
LO IMPORTANTE
ES QUE HABLEN ELLOS!!

Mnimo Producto Viable LF

Nuestra solucin en modelos Web y App
Especialmente pensados para modelos de negocio web o app, los MPV

Low Fidelity tienen como responder a dos preguntas:
Entiendes el problema de tus clientes?

Existen muchos clientes con este problema?
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE UN MPV LF
CMO: Landing page, maqueta en PPT, etc,..

CUNDO: Lo antes posible para tener un feedback temprano
65
ELEMENTOS:
Descripcin del problema
Elementos de enganche: saber ms, ms info, etc,..
Muestra pantallazos solucin
Considera otros elementos: vdeo, etc,..
NUNCA DESCARTES USAR DIFERENTES MPV LF

PARA TESTEAR DIFERENTES
DESCRIPCIONES DEL PROBLEMA

Mnimo Producto Viable LF

Invitando a personas
En los modelos de negocio basados en web o app el proceso de

iteracin es diferente. En este caso no debemos cerrar una agenda
fsica de reuniones sino invitar a personas a que conozcan nuestro
MPV LF que se encuentra en un web o app demo.
La primera recomendacin es que NO INVITES A MS DE 100

PERSONAS DE FORMA SIMULTNEA PORQUE EL OBJETIVO ES
ANALIZAR QUE HACEN DENTRO DE UN MPV LF Y SI SON
MUCHOS NO PODRS APRENDER PORQUE TE VAS A
ENCONTRAR CON DEMASIADA INFORMACIN QUE GESTIONAR.
66
Cmo los encuentro?
PUSH: Redes sociales, email -> Nuestros contactos.

PULL: Ads, textlinks, posicionamiento natural
PAY: es decir comprando listas de contactos.

Parte 4

Has acertado con tu solucin?
Pivotamos o validamos?
Es el momento de revisar tu Modelo de Negocio
Con una comprensin mucho ms profunda de los clientes y de sus

problemas - derivada de lo que hemos aprendido en la fase anterior-
es el momento para pivotar o seguir adelante en nuestro Itinerario.
Toda esta informacin no ayuda a comprender mejor a los clientes, las

reglas del mercado y cmo vamos a solucionar un problema que
existe y, por tanto, a una direccin correcta en la definicin de nuestro
Modelo de Negocio. Tambin, lo que hemos aprendido nos va a dar
las pistas de los primeros cambios necesarios en nuestro Modelo de
Negocio. 68

Analiza y debate
Recoge toda la informacin y comienza a analizarla
Lo primero que debes hacer es recopilar todos los datos con

el objetivo de disear un perfil de consumidor prototipo.
Es el momento en que te sumerjas en toda la informacin que has

recogido en la fase anterior para conocer qu problema tienen, su
importancia, cmo lo solucionan, etc,.
69

Comportamientos actuales
Debate con tu equipo la informacin
Mantn una reunin con el equipo de tu startup donde se muestre

cmo actan los futuros clientes en la actualidad.
Esto nos va a aportar un contraste entre nuestras hiptesis

de cliente y cmo viven y solucionan el problema.
70

Cuestiona todo
No dejes nada por cuestionar. Ests aprendiendo
Ahora empieza lo divertido!!

Ahora vamos a hacernos las preguntas realmente difciles para ver lo
que realmente hemos aprendido hasta ahora.
Qu grado de resolucin del problema les ha parecido a las personas

con las que hemos hablado?. Si la respuesta mayoritaria es, "lo
resuelve algo" o "no exactamente" debemos reflexionar sobre si
hemos preguntado a las personas que nos interesa o no.
Y esto es, simplemente fundamental, ya que si no, 71

podemos pivotar porque la calidad de nuestra
informacin no es buena y cometer, por tanto, un grave
error!!

Agrupa la informacin
Prioriza y simplifica la forma en la que trabajas con la informacin
Algunas veces, como consecuencia de las entrevistas tenemos un

gran listado de funcionalidades que compraran los usuarios. Nuestro
trabajo es fusionarlas en aquellas fundamentales que compraran
miles o millones de personas.
Prioriza las funcionalidad siempre en trminos de importancia

para tus clientes. Puedes encontrar con tu equipo cada una de las
funcionalidad que resuelvan cada problema de tus clientes? No? Por
qu?. Pero tambin es importante saber qu funcionalidad no son
importantes para ellos.
72
Nunca pierdas el espritu y definicin de un MPV
CLAVE: Si no tienes claro que te has entrevistado con las

personas correctas, no sigas adelante. Vuelve a hacer entrevista
para corroborar o descartar tus hiptesis. Si lo tienes claro pero
tienes dudas en cuanto a las funcionalidad, vuelve a mostrarlas
para refinar tus datos.

Toma decisiones
Es el momento de decidir si pivotamos o continuamos
Independientemente del tipo de startup que ests liderando este paso

concluye con el primero de muchos pivota/pasa que vamos a ir
haciendo.
Para "pasar" debemos tener una certeza razonable de que hemos

descubierto un problema que afecta a un gran nmero de personas
dispuestas a pagar por solucionarlo.
Si no es as, debemos pivotar redefiniendo nuestra Propuesta de

Valor hacia otro problema o hacia otro grupo de personas.
73
Como ltima reflexin, el proceso previo no es
simplemente un proceso de cantidad sino de calidad
de la informacin y de cmo la tratemos !!

Crea una presentacin

Agrupa la informacin para contar una historia
Con esta presentacin ponemos a prueba las asunciones ya revisadas

sobre el producto.
Debe contener las cinco funcionalidades clave del producto (no ms)
as como los problemas que solucionamos.
Es importante que incluya cmo afecta

al da a da de nuestros consumidores.
Antes y despus de usar nuestro producto o servicio. 74

Cuenta una historia

Reglas bsicas para mostrar tu solucin
Esta sera la secuencia que deberamos usar.
Revisa el problema: Recuerda a la audiencia los problemas que

quieres solucionar. Habla de la urgencia del problema.Abre un
debate para recoger feedback.
Cuenta tu solucin: Demuestra que tu producto es posible, usa
maquetas, bocetos, prototipos o conceptos clave. Todo lo que
consideres necesario para que comprendan tu solucin.
Pregntales si creen que tu solucin resuelve el problema.
Dibuja el camino de tus clientes antes, durante y despus de 75
aplicar tu solucin. Valdalo con el grupo.
Comprende la ecuacin del valor que quieren tus clientes.
Habla de valor pero habla tambin de precios. ste es un tema
clave, debate sobre ello.

Compara resultados vs Modelo Negocio

Es el momento de hacer los ajustes necesarios
Este es el momento de volver a ponerte delante de tu Lienzo de Modelo de Negocio y reflexionar sobre
cada uno de los puntos que lo conforman teniendo delante toda la informacin que has recogido en esta
fase.
Recuerda que tu modelo de negocio sufrir varias actualizaciones, es algo vivo que se nutre de la
iteracin con tus clientes.
Si no encontramos unas ideas claras, unas opiniones directas de los consumidores podemos tener un
problema a la hora de interpretar los
datos.
Identifica a los primeros posibles 76

consejeros de tu startup.
Este es un buen momento para

identificar a personas de fuera de tu
equipo inicial que te ayuden a
desarrollar el proyecto en forma de
consejeros.

Las tres preguntas clave

Un momento clave para el futuro de nuestro proyecto
Y llegamos aun momento clave en esta fase de validacin de nuestra

solucin.Ya que debemos tomar la decisin de si seguir adelante con
nuestro planteamiento de modelo de negocio o bien, pivotar hacia otro
modelo diferente.
Y nos tenemos que hacer tres preguntas crticas para acertar con
este momento clave:
Hemos encontrado un mercado que se adapte a nuestra 77
Propuesta de Valor?
Sabemos quines son nuestros clientes y cmo vamos a llegar
a ellos?
Sabemos cmo vamos a ganar dinero? Es viable, desde el
punto de vista econmico nuestro Modelo de Negocio?
Tenemos expectativas de crecimiento?.

El mercado
Existe un mercado al que le encaja nuestra solucin?
Debemos comprobar si nuestras hiptesis sobre el mercado

han sido las correctas
Para ello debemos preguntarnos y contrastar los datos sobre los

siguientes aspectos:
El problema que solucionamos percibido como urgente y real

por un gran nmero de posibles clientes?.
Estn dispuestos a pagar el precio que hemos fijado por 78
nuestra solucin?
Tiene ese mercado un tamao adecuado para hacer que
nuestra startup sea rentable y escalable?

Los clientes
Conocemos quines son y cmo llegar a ellos?
En el paso anterior hemos asegurado que existe un mercado

para nuestra startup. Ahora vamos a ver si conocemos bien a
nuestros futuros clientes y sabemos cmo llegar a ellos.
Estas son algunas de las cuestiones que tenemos que tener

perfectamente definidas.
Tenemos definidos los perfiles de cliente?

79
Sabemos lo que hacen en un da de su vida?
Existen subsegmentos? Qu caractersticas tienen?
Cmo y dnde compran?
Deciden ellos?
Son influenciables?
Comportamientos?
Etc,..

Los aspectos econmicos

Es rentable?Puede tener un fuerte crecimiento?
En este momento tenemos ya una gran cantidad de informacin sobre

el tamao del mercado, la banda de precios, el inters de los futuros
clientes.
Con ellos vamos a hacer las estimaciones necesarias sobre nuestra

cuenta de resultados previsional.
La calidad de la informacin recogida y de las entrevistas

realizadas van a ser fundamentales para la realizacin de 80
nuestras estimaciones econmicas.

Pivotar o seguir
Una decisin clave para el futuro de tu proyecto
Bien, nos encontramos ante la decisin ms difcil por su trascendencia futura; pivotamos o
seguimos adelante?.
Hemos definido hiptesis, los potenciales clientes han validado nuestras hiptesis y hemos recibido
mucha informacin de la iteracin que hemos agrupado, analizado y contrastado de nuevo con los
futuros clientes, con nuestro equipo y con nuestro Modelo de Negocio inicial.
Pero. cul es el valor de todo este trabajo que hemos

realizado?. Desgraciadamente no hay una respuesta
segura. Tenemos claro que si no tenemos todos los
81
puntos bien definidos y el entusiasmo de los futuros
clientes ante la necesidad y solucin propuesta y un
mercado con un tamao suficiente y un modelo rentable
deberamos pivotar. Pero, a veces los resultados no son
tan concluyentes. En este caso, la nica propuesta es
volver hacia atrs para conseguir ms informacin sobre
aquellos puntos que no han quedado claros.

Parte 4

Listos para vender!!
Los objetivos de esta fase

Podemos vender nuestra solucin?
Ahora, con todo el trabajo previo s que estamos en condiciones de

validar si realmente la solucin que proponemos desde nuestra startup
es comercailizable. O sea que, estamos listos para vender.
Para ello, vamos a realizar una serie de test que nos ayuden a
identificar si nuestro producto es lo suficientemente bueno, si existe un
mercado que est dispuesto a pagar por l, que el mercado tiene un
tamao suficiente y, como consecuencia de ello; si es justificable una 83
inversin en marketing y ventas.
As que no vamos a empezar a contratar un equipo comercial.

Todava no. Ya que no vamos a ejecutar un Plan o
Estrategia de Ventas.

Del Modelo de Negocio a la Hoja de

Ruta de Ventas
Recuerda que sigues buscando tu modelo de negocio
Si un lienzo de negocio nos sirve para definir cmo creamos valor y lo

entregamos a nuestros clientes. Si, adems, a partir de sus bloques
definimos las hiptesis que hemos ido validando en las fases
anteriores, una Hoja de Ruta de Ventas utiliza todo lo que has
aprendido hasta ahora para guiar la creacin de proceso de ventas
especfico para nuestra empresa.
84
No debemos nunca caer en error de confundir la bsqueda del
modelo de negocio de nuestra startup con la ejecucin de dicho
modelo de negocio. Son dos conceptos completamente diferentes y
nosotros nos encontramos en la fase de bsqueda.

La Propuesta Unica de Venta

La importancia de un mensaje claro
Define tu Propuesta Unica de Ventas. S capaz de crear un mensaje

que responda a las siguientes preguntas. (preguntas segn Geoffrey
Moore).
Quines son los clientes (target)

Qu problema resuelve o necesidad satisface
La categora del producto
Los beneficios del producto
Qu nos diferencia de la competencia
85
Las claves de su diferenciacin

Los materiales
La importancia de los materiales de marketing
Una vez que tenemos ya nuestra PUV nuestro objetivo es validar

nuestro embudo de clientes y sus cuatro fases:
Atraccin
Inters
Deseo
Accin
86
Y para ello, necesitaremos disponer de unos materiales de venta y
marketing adecuados a cada una de estas fases.
Estos materiales pueden ser; presentaciones, una web, demos, vdeos,

bases de datos, listas de precios, contratos, etc,..

Necesitas un experto?
Un experto puede ser la clave que necesitas
En muchas ocasiones, los perfiles de los emprendedores estn

orientados al producto o servicio y no a la venta.
Por este motivo se hace fundamental contratar a una persona con un

perfil comercial especfico y que tenga experiencia en startups y
proyectos en fases muy iniciales.
Esto es asi por dos motivos; el primero de ellos porque conoce el

mercado y el segundo, de ellos porque es un experto en descubrir
mercados emergentes. 87
Como parte integrante del equipo su misin es la de
transformar el aprendizaje del contacto con los clientes en una
Hoja de Ruta de Ventas.

La Hoja de Ruta de Canales

Y si me he equivocado de Canal?
En las fases anteriores has evaluado las diferentes propuestas e

hiptesis sobre los canales y has focalizado en un grupo concreto.
Pero, qu pasa si no estamos totalmente seguros de que hemos

elegido el canal idneo?. Pues no pasa nada porque te recuerdo que
estamos todava en una fase de bsqueda de nuestro Modelo de
Negocio.
As que si no tienes certeza prueba de forma simultnea empezando

por los que te resulte ms fcil y aprende. 88

La Hoja de Ruta de Canales

Los elementos y tipos de Hojas de Ruta de Ventas
Cadena primaria: Relaciones entre los diversos actores interpuestos

entre tu startup y tus clientes finales. Debes describir cada uno de
estos actores y el mapa de relaciones y su posicin en el canal.
Cadena compleja: Lo que hacemos es un mapa donde mostramos las

relaciones complejas en el canal. Podemos partir del esquema del
primer punto al que aadimos subrrelaciones.
Cadena econmica: Aadimos a los esquemas anteriores el impacto

econmico de cada actor del canal. 89
Cadena de gestin: Aadimos a los esquemas anteriores cmo vamos
a gestionarlos para maximizar satisfaccin y beneficios.

Tu Plan de Ventas
Disea un Proceso de Ventas
Con tu Plan de Ventas debes detallar el proceso que empieza con el

primer contacto con tu cliente y acaba con la venta cerrada y, si es
posible, cobrada.
La complejidad de tu Plan de Ventas depender de muchos factores:

mercado, producto o servicio, mapas de relaciones e influencias en la
compra, tipologa de clientes, precio, posicin en la cadena de valor,
etc,..
90

El Equipo de Asesores
Disea un Proceso de Ventas
Seguramente que en fases anteriores habrs tenido contacto con

algunos asesores que te han apoyado.
Bien, ste es el momento de formalizar un asesoramiento con el

objetivo de captar talento externo.
Bsicamente lo que buscas es:
Networking
Acceso a mercados 91
Acceso a inversin
Acceso a conocimiento
Como regla fundamenta, recluta a asesores que vayan a tener

un impacto definitivo en las reas de tu proyecto.

Parte 4

Los primeros clientes
Buscando a los primeros clientes

Los early evangelist clave en la fase de validacin
El primer reto al que nos enfrentamos en encontrar a los primeros

clientes. Y adems, si estamos buscando a lo que, podramos
denominar cllientes visionarios - compran ms por la visin que por
early
adopters las caractersticas del propio producto, el reto es todava ms
complicado.
Se suele usar el trmino early evangelist para definirlos.

Este trmino viene de early adopters - internal evangelist. 93

Cmo son estos clientes?

Caractarsticas de los early evangelist
Los early evangelist tienen las siguientes caractersticas:
early
adopters Tienen un problema
Comprenden y son conscientes de que tienen un problema
Buscan activamente una solucin a ese problema
Para ellos el problema es importante y han buscado una
94
solucin provisional.
Disponen de recursos para comprar la solucin que estn
buscando.
Son muy tiles porque nos aportan gran cantidad de

informacin sobre el problema, nuestra solucin
y nuestros procesos

La prueba de venta
Es el momento de la verdad
Sal a la calle en busca de tus primeros clientes!!
Tu objetivo est claro, volver a tu oficina con las primeras ventas,.. pero
recuerda, cualquiera podra negociar una primera venta con un cliente
pero,.. nos interesan un grupo muy especial de clientes.
A continuacin vamos a ver cul es el proceso que te recomiendo para

realizar con xito esta fase.
95

Cmo probar la venta?

El proceso de venta
Te recomiendo los siguientes pasos:
Investiga a quin te vas a dirigir: persona o empresas. Usa

Internet u otros medios para identificarlos.
Primera reunin: Usa esta primera reunin para comprender sus
problemas y el posible encaje entre stos y la solucin que t
les propones. Intenta tambin comprender la importancia que le
pueden dar a tu producto
Identifica tu puerta de entrada a esos clientes: Mediante
96
networkings, agenda extendida, identifica la persona a la que
tienes ms acceso y que pueda llevarte a otras que tienen el
perfil que buscas.
Visualiza el antes y despus, piensa en un continuo: Piensa
en el da a da de las personas con las que te vas a reunir y cmo
solucionan ahora ese problema.

Cmo probar la venta?

El proceso de venta
SIEMPRE!! Personaliza tu presentacin: Sabes ya mucho de a

quin le vas a presentar o sea que, hazle una presentacin a
medida.
Piensa un proceso de compra y ensalo al posible cliente
para que juntos podis validarlo: Te va a dar informacin muy
importante (complicado, sencillo, poco seguro, no lo entiendo,...).
Compromete a tu equipo siempre que puedas: Esto es una
labor de equipo y cuantos ms ojos y odos mejor!!
Presenta una propuesta concreta y consigue que te la
97
firmen: Eso es, conoces a la persona o empresa, su problema
concreto pues dale una propuestas personalizada para que la
acepte.

Las fichas de las reuniones

Trabaja con fichas para evaluar cada las pruebas de venta.
Recuerda que todava estamos en la fase de bsqueda de nuestro

modelo de negocio y por tanto, estamos aprendiendo de la iteracin,
por eso es importante que recojas toda la informacin de una manera
consistente. Te recomiendo una ficha en la que recojas al menos los
siguientes aspectos:
Perfil del posible cliente

Agenda y objetivos de la reunin 98
Aspectos personalizados de tu presentacin
Se ha enviado propuesta personalizada?
Se ha conseguido la firma de la propuesta?
Hoja de clculo con cierres/pendientes/perdidos
Hiptesis revisadas
Comentarios

Evala tu Hoja de Ruta

Compara los resultados obtenidos
En una fase anterior diseaste tu primera Hoja de Ruta de Ventas que

has probado en la calle.
Tu objetivo, ahora, con la informacin que tienes es la de

desarrollar un proceso efectivo de ventas.
La forma de trabajar es la de comparar tu mapa de relaciones inicial

(hiptesis) asociado a la Hoja de Ruta de Ventas con lo que has visto 99
en la calle; influenciadores, recomendadores, bloqueadores, nivel de
decisin, etc,..
Adems es importante que compares - si lo hiciste antes- o que dibujes

ahora un flujograma con todos los pasos del proceso de venta.
Personalmente, me gusta hacerlo asignando a cada una de las tareas
un responsable concreto, unos indicadores y objetivos para que el
proceso tenga consistencia.

Testea los canales

Valida tu estrategia de canales
El objetivo de esta tarea es validar tu estrategia de canales que habas

definido en las fases anteriores.
Ser aplicable siempre que hayas salido fuera a probar ventas

acompaado y apoyado por los canales de terceros - socios
comerciales -.
Lo ms importante es que aprendas lo mximo de esta experiencia y

para ello te propongo en las siguientes pginas cules son los puntos
100
que deberas de analizar.

Testea los canales

Los puntos clave que debes analizar
Ser el socio de canal capaz de vender tu producto basndose

en su propuesta de valor, precio y condiciones de venta?.
Cul es el porcentaje de venta que damos al canal?.
Tenemos otros costes asociados?. Pe. transporte, publicidad,
financiacin,..
Cul es la poltica de devoluciones del socio?
Tiene el canal una estimacin del potencial de ventas?
Dnde y cmo promueve las ventas?
Cmo podemos influenciar a vender ms en este canal?;
101
descuentos, demostraciones, demos, etc,..
El cliente objetivo de canal es el ptimo para comprar nuestro
producto basndose en su propuesta de valor, precio y
condiciones de venta?
Y algo clave, el socio de canal es capaz de crear demanda
para nuestro producto o simplemente lo pone a disposicin de
sus clientes?.

Parte 4

Qu lugar queremos ocupar?
Posicionamiento
Qu lugar ocupamos en la mente de los consumidores?
En esta fase vamos a posicionar tanto nuestro producto como a

nuestra empresa y para ello, vamos a usar todo lo que hemos
aprendido hasta el momento mediante las iteraciones con clientes,
canales, etc,..
Y vamos a definir posicionamiento como la percepcin que

tienen de nuestro producto y empresa los clientes con
respecto a la competencia.
103
En las fases anteriores hemos formulado una serie de hiptesis al
respecto. Ahora, con entrevistas, testo de los procesos de venta, etc,..
es el momento de reformular ese posicionamiento hipottico inicial
mediante el anlisis de los datos que tenemos.

Posicionamiento producto
Qu lugar ocupa nuestro producto?
En este paso vamos a comenzar a definir el posicionamiento de

nuestro producto.
Un buen mtodo es trabajar con toda la informacin que hemos

recogido en las fases anteriores y crear un briefing u hoja de
posicionamiento.
Vuelve a lo simple y concreto, no te compliques la vida con mucha 104

literatura en un briefing.
Te recomiendo estructura el briefing en torno a:
Nuestro producto es para ..... tipo de clientes

Que necesitan o esperan......
Nuestro producto es .....
Nuestro producto aporta.....
A diferencia de....

Posicionamiento mercado
Qu lugar ocupamos en el mercado?
El objetivo es asegurarnos que la variable posicionamiento y mercado

encajan a la perfeccin.
Este encaje es fundamental ya que si no, nuestro proyecto tendr
serios problemas en el futuro para ser rentable y escalable. Recuerda
que cada mercado necesita de una estrategia concreta y que los
ganadores son aquellos que entienden el mercado.
Para ello, debemos tener muy claros los tipos de mercado y las
cuestiones relevantes en cada uno para nuestro posicionamiento. 105
Os propongo la siguiente lista de cuestiones a responder.
En un mercado existente o bien si queremos resegmentarlo

tendremos que comprarnos con los competidores.
Si queremos crear un nuevo mercado debemos validar la visin
y pasin que transmitimos al mercado.
Si estamos intentando clonar un mercado tendremos que tener
muy en cuenta la idiosincrasia local y ver cmo afecta al
posicionamiento.

Posicionamiento empresa
Qu lugar ocupa nuestra empresa?
La diferencia entre el posicionamiento del producto o servicio y el de la
empresa es que el primero se focaliza en un producto concreto y en un
mercado concreto mientras que el posicionamiento de la empresa
respondera ms a una pregunta tipo Qu puede hacer esta empresa
por m? Por qu quiero comprarles? Por qu existe esta empresa y
qu la diferencia de las dems?
As que deberamos seguir un esquema ms o menos similar al

siguiente:
106
Formular una misin de nuestra empresa.

Describir nuestra empresa
Y hacer un primer borrador basado en los siguientes principios:
Qu hace la empresa por m
Por qu quiero hacer negocios con ellos
Por qu existe est empresa
Qu la diferencia de las dems (competidores)

Validando el posicionamiento
Comprueba el posicionamiento
El objetivo es validar el posicionamiento de la empresa, del producto y sus funcionalidades asociadas.

Podemos hacerlo nosotros mismos?. En principio s, pero no es el camino que vamos a seguir.
Vamos a intentar que otros nos ayuden a validar nuestro posicionamiento. Y quines son estos otros
pues vamos a volver a mirar al exterior para identificar a personas con influencia y prestigio en el
sector de nuestro proyecto y les vamos a contar nuestra historia. Como vis, el concepto historia es
clave en todo este proceso.
As, si estas personas influyentes y con criterio 107

adoptan la historia como propia podemos decir que
validamos nuestro posicionamiento.
Y si no es as? Pues damos marcha atrs y

reformulamos. Pero algo importante, en ese proceso
negativo seguro que encontramos razones e
informacin que nos van a dar estas personas que
nos va a resultar muy til a la hora de reformular
nuestro posicionamiento.

Parte 4

La decisin ms difcil
Pivotar o seguir
Entramos ya en la ltima fase de nuestro itinerario emprendedor que

es, sin duda la ms difcil de todas ya que implica cmo ser el futuro
de nuestra empresa.
No habiendo una receta mgica s que podemos seguir una secuencia

como la siguiente que cumple con los pasos lgicos a tomar ante esta
decisin clave:
109
Recopilar y analizar todos los datos clave que hemos generado
durante el proceso previo.
Revisar cada una de las hiptesis de nuestro Modelo de
Negocio y sus interacciones.
Focalizar en la mtricas clave del modelo financiero.

Recopila y analiza datos

Pasos previos
En este momento de tu proyecto has recogido muchos datos, datos

sobre tus consumidores, el mercado, la competencia, las pruebas de
venta, etc,.. pero estos datos deben ser verificados e interpretados.
La verificacin supone que, con casi total seguridad, va a haber
discrepancias entre tus hiptesis y los datos que has recogido en el
trabajo de iteracin.
Como recomendacin intenta transformar estos datos en elementos 110

grficos con los que es ms fcil tomar decisiones.
Aislamiento e informacin accesible

As que, renete con tu equipo, aslate del exterior y ten a mano los
siguientes elementos:
Tu Canvas Model (si es posible las dos ltimas versiones)

Los datos recogidos en formato visual
Tus hiptesis sobre el Modelo de Negocio
Una pizarra para dibujar


Esquemas y materiales para el anlisis
Y tambin es importante que dispongas de los siguientes esquemas:
Un mapa de caracterizacin de tus clientes y el impacto en su da

a da de tu producto o servicio.
Un mapa de interacciones e influencias entre los diversos
segmentos o grupos de personas para ver cmo afecta al
proceso de decisin/compra.
Un mapa del mercado El diagrama de Hoja de Ruta de Ventas. 111
El proceso de ventas


Qu datos son los realmente importantes?
Puede haber un listado ms amplio pero los datos clave a revisar y

analizar son los siguientes:
El feedback de los clientes. Especialmente las fichas que

tenemos donde recogemos qu nos han dicho de nuestro
producto o servicio; entusiasmo, deseo de compra, etc,..
El tamao de mercado y la posible cuota de nuestra empresa.
El feedback que hemos recogido de los canales (si los hemos
112
utilizado).
Los precios - con las opiniones de los posibles consumidores - y
mrgenes operativos estimados.
La informacin detallada sobre la competencia.
La informacin detallada sobre los perfiles de clientes y
comportamientos.
La informacin sobre el posicionamiento percibido por los clientes
(empresa y producto).

Validando el Modelo de Negocio

Se comprueban tus hiptesis?
Tu objetivo en esta fase es validar tu modelo de negocio con los

hechos recogidos en la informacin recolectada. Es decir, contraponer
las hiptesis a los hechos y, por tanto, identificar las diferencias
existentes, el impacto que stas tienen y cmo vamos a actuar en cada
caso.
Para ello, recuerda que vamos a utilizar un

Lienzo de Modelo de Negocio y que cada uno de sus 113
bloques est interconectado.
Es decir, una modificacin en uno de ellos puede conllevar la

modificacin de otro u otros de los bloques.

Validando el Modelo de Negocio

Cosas que debes comprobar
Os recomiendo un checklist con los siguientes aspectos a validar:
Proposicin de Valor
Segmentos de Clientes
Tipo de Mercado
Canales
Relaciones con los Clientes
Estructura de Costes 114
Estructura de Ingresos
Clave: Asegurarnos de que TODAS las HIPTESIS se han

convertido en HECHOS durante las fases anteriores.

115
Fin...
Ms informacin en la web www.yoemprendo.es
Parte 5
Recursos
Recursos
Web IniciaFP IniciaFP en FaceBook IniciaFP en Twiiter
117
IniciaFP en Youtube IniciaFP en Diigo IniciaFP en Picassa

Tabla de contenidos
Tabla de Contenidos
Parte 1. Las bases del Itinerario Parte 3. Las etapas del proceso
Las bases del itinerario 05 Prototipar el Modelo de Negocio 29
El miedo a perder referentes 06 Definir las hiptesis de tu Modelo de Negocio 30
El concepto de startup 07 Definir hiptesis 31
Propuesta de valor 32
Segmentos de clientes 34
Parte 2. Un nuevo marco de trabajo Canales 36
Actitudes ante el diseo 09 Tipos de mercado 38
Relaciones con clientes 40
Parte 3. Las etapas del proceso Recursos clave 46
Proceso general 14 Alianzas
Ingresos y precio

48
50
118
Los espacios del itinerario 15
Disear - Idear 16 Parte 4. La verdad est ah afuera
Cuntame un historia 17 Realmente comprendes el problema? 52
Abre tu mente 18 La verdad est ah afuera 53
Caracteriza a tus usuarios 19 Planifica tu salida 54
Empatiza con tus usuarios 20 Los tres elementos 55
Identifica puntos de interaccin 21 El Modelo Cebolla 56
Entiende tu Modelo como proceso 22
Mapea las interacciones 23 Comprendiendo al cliente 57
Crea un historia 24 Los experimentos 58
Disea tu primer prototipo 25 El contacto con los clientes 62
Cuenta una historia 26 Minimo Producto Viable Low Fidelity 65
Puedo hacerlo? 27

Tabla de contenidos
Tabla de Contenidos
Parte 4. La verdad est ah afuera Parte 4. La verdad est ah afuera
Hemos acertado con nuestra solucin? 67 Los primeros clientes 92
Pivotamos o validamos? 68 Buscando a los primeros clientes 93
Analiza y debate 69 Cmo son? 94
Comportamientos actuales 70 La prueba de venta 95
Cuestiona todo 71 Cmo probar la venta? 96
Agrupa la informacin 72 Las fichas de las reuniones 98
Toma decisiones 73 Evala tu Hoja de Ruta 99
Crea una presentacin 74 Testea los canales 100
Cuenta una historia 75
Compara resultados vs Modelo Negocio 76
Las tres preguntas clave
El mercado

77 Qu lugar quieres ocupar?
78 Posicionamiento
102
103 119
Los clientes 79 Posicionamiento producto 104
Los aspectos econmicos 80 Posicionamiento mercado 105
Pivotar o seguir 81 Posicionamiento empresa 106
Validando el posicionamiento 107
Listos para vender!! 82
Los objetivos de esta fase 83
La decisin ms difcil 108
Del Modelo de Negocio a la Hoja de
Ruta de Ventas 84 Pivotar o seguir 109
La propuesta nica de venta 85 Recopila a analiza datos 110
Los materiales 86 Validando el Modelo de Negocio 113
Necesitas un experto? 87
La Hoja de Ruta de canales 88 Parte 5. Recursos
Tu Plan de Ventas 89
El equipo de asesores 90 Donde encontrar ms informacin? 116


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Sobre el proyecto IniciaFP

Ms informacin en la web www.iniciafp.es

Trabajo con emprendedores, trabajo con los sueos de jvenes que

Por este motivo intento compartir mis conocimientos entre la Comunidad

Durante mi vida me he equivocado muchas ms veces de las que he

Soy tambin un convencido de la accin, del enfoque hacia la accin de

www.yoemprendo.es Y quiero agradecer a IniciaFP y a AulaBlog, a Lourdes Barroso, a Javier

Jos Antonio de Miguel

Ms informacin en la web www.iniciafp.es

La verdad est ah afuera 100

Las bases del itinerario 01

Las bases del Itinerario

Las bases del Itinerario

Todos estamos de acuerdo en que el mundo est cambiando.

El impacto de las Tecnologas de la Informacin, la

En este nuevo entorno, hemos pasado de una secuencia

Entonces, por qu seguimos trabajando con itinerarios

Ms informacin en la web www.iniciafp.es

El miedo a perder referentes

Los seres humanos nos sentimos mucho ms cmodos cuando

Desde mi punto de vista, el concepto de la IDEA ha sido sacralizado

Tener ideas no es difcil, lo realmente complicado

Tal vez ste sea uno de lo conceptos clave o ideas fuerza ms

Hasta hora hemos adoptado como verdades inmutables que una

Y ambas, desde mi punto de vista no son correctas.

En los itinerarios tradicionales y los Planes de Negocio hablan de

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