LA CULTURA DE CALIDAD

INTRODUCCIN

La calidad total es un tema del que existe vasta literatura; sin embargo, la mayora de los
libros se concentra en explicar y justificar los fundamentos de la calidad total, sus
orgenes, objetivos, razn y formas de aplicarla; de hecho, cubren ampliamente la gran
variedad de tcnicas relacionadas con la calidad total y destacan la importancia del
cambio cultural, pero se enfocan muy dbilmente en la forma de lograrlo. En general, esta
literatura tiene su origen en pases con antecedentes culturales muy diferentes a los de
Hispanoamrica. El desarrollo de organizaciones realmente competitivas en el plano
mundial por su nivel de calidad y atencin al cliente requiere una plataforma cultural
congruente con los principios de la calidad total. Para algunas culturas donde la
competencia personal ha sido un factor crtico para desarrollarse en forma material e
intelectual, el cambio cultural requerido pudiera ser menos dramtico que para otras en
las cuales el xito no es necesariamente para el ms competente. Esto significa que, si
bien es cierto que independientemente de la cultura de que se trate la plataforma cultural
requerida para ser competitivo es la misma, el proceso de transicin nunca ser igual,
pues se parte de antecedentes distintos.

Los cambios en la poltica comercial y econmica centrados en el principio de la

globalizacin nos obligan, no slo como sociedad sino primordialmente como individuos, a
ser ms competentes en todos los mbitos de la vida. Debemos contar con una mayor
cantidad de conocimientos, decidir con ms informacin, usar tecnologas ms avanzadas
tanto de proceso como de informacin y comunicacin, as como muchas otras
habilidades especficas que nunca terminaramos de enumerar, pues la lista crece ms
rpido que la velocidad con la que podemos escribirlas.

Todo esto nos obliga a cambiar constantemente como personas y a desarrollar otra
cultura social y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia tendremos que aprender
nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades. Debemos conocer, entender y saber
comunicarnos con otras culturas con las que inevitablemente entablaremos una relacin
comercial; para ello es necesario establecer como meta el desarrollo de una cultura de
calidad.

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CULTURA DE CALIDAD

La cultura es el patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o
sociedad son educados e incorporados a la actividad de ste. La cultura es mvil y
dinmica, pues cambia en funcin de los retos que enfrentan los grupos.

En la actualidad, las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de

paradigma, el cual motiva que las empresas incorporen en sus prcticas y sistemas de
gestin los conceptos y medios de calidad total que les permitan sobrevivir en la
turbulenta poca actual.

Diversos autores han examinado los retos que la administracin de empresas enfrenta
hoy y muchos de ellos indican que, ms que una pequea irregularidad, se viven cambios
de orden gradual e irreversible. Por ello, cabe afirmar que sta es una poca de cambios,
en que las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social estn en una etapa de
transicin hacia un nuevo orden de cosas. A continuacin, se presentan algunos de los
factores de cambio ms importantes que se vislumbran en el futuro cercano y que traern
como consecuencia nuevos retos para las empresas.

Lester Thurow, en su libro La guerra del siglo xxi (1992), menciona cuatro elementos que
tradicionalmente haban sido ventajas competitivas de empresas y naciones:

1. La disponibilidad de los recursos naturales. En el pasado, el pas con mayor

cantidad de cierto recurso natural sola ser fuerte, ya que desarrollaba su economa con
base en industrias cuyos procesos utilizaban ese recurso. Por ejemplo, la industria del
acero sola ser muy fuerte en los pases donde existan mayores yacimientos de hierro;
sin embargo, esto ya no es as, como lo demuestra la industria siderrgica de Japn, la
cual es lder mundial, a pesar de que esa nacin carece de yacimientos ferrosos. Ahora,
un pas que posea cierto recurso natural no podr considerarlo ventaja competitiva. Es
decir, los costos menores que implicaba disponer de la materia prima mediante transporte
terrestre ya no garantizan que se pueda superar a quien paga un costo de transporte por
aire o mar.

2. La reinversin del capital. Anteriormente los pases generadores de grandes

cantidades de capital, como Estados Unidos, lo reinvertan en su territorio para asegurar
el crecimiento permanente de su economa. En la actualidad, con el avance de las
telecomunicaciones y un creciente mercado mundial de divisas e instrumentos

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financieros, ya no es seguro que el capital generado en un pas mediante la produccin
industrial o la creacin de un servicio permanezca ah y se reinvierta. Existen
innumerables empresas que en la bsqueda de competitividad y rentabilidad se han
instalado en otros pases, e incluso muchas de ellas han construido unidades productivas
equiparables a las de su lugar de origen.

3. La tecnologa. En el futuro, todas las industrias bsicas tendrn un factor en comn:

harn uso intensivo de la tecnologa. Es decir, la ventaja que significa contar con un
proceso que logre el menor costo, el menor tiempo y la mayor flexibilidad ser
fundamental para ofrecer al consumidor un producto de calidad. Ello implica que la
atencin hacia los procesos ser cada vez mayor.

Los esfuerzos de las industrias deben tener como objetivo lograr ventajas competitivas
basadas en la tecnologa. Las nuevas tecnologas amenazan con arruinar empresas
enteras y eliminar ciertos puestos laborales (Kennedy, 1993).

4. Las habilidades de la mano de obra. Las empresas que en la actualidad basan su

progreso en recursos humanos que aportan muy pocos valores a ste no sobrevivirn,
aunque el costo de su mano de obra sea el menor a nivel mundial. La tendencia a buscar
ventajas competitivas mediante la tecnologa requiere recursos humanos que la puedan
crear, usar, administrar y mejorar; es decir, se debe contar con una fuerza laboral
capacitada, con las habilidades y los conocimientos necesarios para afrontar ese futuro.
La necesidad de que las organizaciones cuenten con personas que posean conocimientos
especializados para crear valor agregado en los procesos ser un requisito indispensable
para la competitividad.

ORIGENES Y EVOLUCION DE LA CALIDAD TOTAL

De acuerdo con Bounds et al. (1994), el concepto de calidad ha transitado por diversas
etapas: la de inspeccin (siglo xix), la del control estadstico del proceso (dcada de
1930), la del aseguramiento de la calidad (dcada de 1950) y la de la administracin
estratgica por calidad total (dcada de 1990).

Antes de la inspeccin

Desde su origen, el hombre se ha preocupado por la calidad. Al comienzo, la bsqueda

de calidad consista en seleccionar los alimentos y el vestido que le beneficiaran, porque

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no haba procesos de manufactura. El usuario y el productor se conocan a la perfeccin,
negociaban cara a cara, no haba especificaciones ni garantas y cada usuario se
protega mediante un estrecho contacto con el productor al tiempo que realizaba la
actividad de inspeccin. El producto era nico y hecho de manera especial para satisfacer
las necesidades del cliente. En otras palabras, la calidad de diseo se obtena con mayor
facilidad; adems, era ms sencillo lograr la calidad de conformancia y la satisfaccin del
consumidor. La formacin de comunidades humanas tuvo como consecuencia el
surgimiento del mercado, con la consiguiente separacin entre el hacedor y el usuario, lo
cual dio como resultado un estado primitivo de lo que ahora se conoce como manufactura.

Etapa de inspeccin

Al nacer las primeras ciudades se cre un mercado relativamente estable para bienes y
servicios, lo que permiti el desarrollo inicial de procesos y especificaciones del producto
y dio como resultado nuevas formas de organizacin. Los primeros procesos organizados
se enfocaron, al principio, en proyectos de construccin, los cuales requeran gran
cantidad de hombres y trabajos especializados. El diseo de proyectos se dejaba a
ingenieros y arquitectos de probada reputacin, quienes establecan las especificaciones.

Al mismo tiempo, empezaban a usarse algunos instrumentos de medicin, como la cinta,

la escuadra, el nivel, etc., con lo cual surgi la actividad de inspeccin.

Despus, con el desarrollo del comercio proliferaron pequeos talleres, los comerciantes
interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores empezaron a desplazarse
entre ciudades. En ese momento surgi la necesidad de contar con especificaciones,
muestras, garantas y otros medios para compensar la falta de contacto cara a cara entre
fabricante y usuario, y seguir surtiendo un producto de acuerdo con las expectativas del
cliente.

La Revolucin Industrial hizo posible una enorme expansin de los procesos de

manufactura y de los bienes de consumo. Para satisfacer las nuevas necesidades se
empezaron a crear empresas, lo que resolvi algunos problemas de calidad, pero
surgieron otros cuya solucin an no es del todo satisfactoria. Los problemas de calidad
que se resolvieron fueron tcnicos sobre todo y los que aparecieron fueron administrativos
y humanos. Histricamente, solucionar esta nueva situacin no ha sido una tarea fcil.

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La etapa de inspeccin, segn Bounds et al. (1994), se caracteriz por la deteccin y
solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. En esta
poca surgi la figura del inspector, quien por definicin es el que vigila o examina. La
inspeccin se volvi una actividad reactiva, es decir, se reaccionaba a los productos
defectuosos cuando ya estaban terminados y se buscaba eliminar el error, con lo cual se
impeda que los productos llegaran a manos de los consumidores, al convertirlos en
desecho o reprocesarlos.

Control estadstico del proceso (dcada de 1930)

En la etapa de control estadstico se entenda la calidad como un problema de variacin

que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que
lo provocaban, de tal forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de
especificacin de su diseo. La inspeccin dej de ser masiva.

Esta etapa se enfoc en el control de los procesos y se caracteriz por la aparicin de

mtodos estadsticos para este fin, as como para reducir los niveles de inspeccin.

Walter Shewhart (1891-1967), uno de los principales personajes de esta poca, entenda
la calidad como un problema de variacin que se poda controlar y prevenir mediante la
eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban (de reactiva a proactiva), de tal
forma que la produccin pudiese cumplir con la tolerancia de especificacin de su diseo,
sin tener que esperar a que el producto estuviera terminado para corregir las fallas.

As, la inspeccin dej de ser masiva para convertirse en inspeccin con base en
muestreos, lo cual la hizo menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en
tcnicas estadsticas, que se convirtieron en el cimiento del control de calidad.

Etapa del aseguramiento de la calidad (dcada de 1950)

En la etapa de aseguramiento de la calidad se reconoce que la calidad no slo depende

de los procesos de manufactura, sino que requiere servicios de soporte, por lo cual se
deben coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y diseo de producto, ingeniera
de proceso, abastecimiento, laboratorio, etctera.

Surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organizacin en el

diseo, planeacin y ejecucin de polticas de calidad.

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Hasta la etapa del control estadstico, el enfoque de calidad se haba orientado al proceso
de manufactura, de modo que no exista la idea de la calidad en servicios de soporte y
menos la del servicio al consumidor. A principios de la dcada de 1950, Joseph M. Juran
(1989) impuls el concepto del aseguramiento de calidad, el cual se fundamenta en que
el proceso de manufactura requiere servicios de soporte de calidad; por ello, se deban
coordinar esfuerzos entre las reas de produccin y diseo del producto, ingeniera de
proceso, abastecimiento y laboratorio, entre otras. Para Juran, la calidad consiste en
adecuar las caractersticas de un producto al uso que le dar el consumidor. Si se
reflexiona un poco en esto, se advertir que Juran involucra en la calidad del producto a
los dems departamentos: no slo importa que el producto est fabricado de acuerdo con
las especificaciones, sin errores ni defectos, sino que tambin debe contar con un diseo
adecuado a las demandas del consumidor; estar hecho con materias primas de calidad,
las cuales deben surtirse de manera eficiente y oportuna; el producto debe contar con un
empaque agradable, ser fcil de usar y de desechar, etctera.

Etapa de la administracin estratgica por calidad total (dcada de 1990)

En esta etapa surge el nfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor, al

reconocer el efecto estratgico de la calidad en el proceso de competitividad. Se busca
satisfacer a clientes internos y externos. Las organizaciones adoptan modelos de
excelencia basados en principios de calidad total, en los que mediante el liderazgo se
determinan el rumbo y la cultura deseada al establecer los planes y proyectos
estratgicos necesarios para colocar a la organizacin en un nivel de competencia que
garantice su permanencia y crecimiento. Los planes estratgicos buscan influir de manera
positiva en todos los grupos de influencia. El objetivo no slo es reducir la variabilidad,
sino tambin buscar niveles de operacin Seis Sigma, esto es, procesos prcticamente
libres de error.

Etapa de la innovacin y la tecnologa

Al comenzar el siglo xxi se inicia una quinta era llamada de innovacin y tecnologa, en la
que la competitividad depende de la capacidad para responder a los cambios en el
mercado y las fluctuaciones sociales, polticas, econmicas y financieras con una alta
velocidad soportada por la innovacin rpida y el uso de tecnologa, tanto de
procesos/operacin como de informacin. Como negocios, las empresas basan su
competitividad en la innovacin de procesos, productos y servicios, y fortalecen sus

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capacidades competitivas con la idea de que stas sean difciles de imitar por el
competidor.

El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innovacin rpida; esta situacin se

observa en compaas como Microsoft, indiscutible lder del mercado; no obstante, sus
productos estn lejos de los niveles de calidad alcanzados en otros sectores de la
economa, como el automotor. Sin embargo, son altamente aceptados por el pblico.

Todava es comn encontrar empresas en la etapa de inspeccin o en cualquiera de las

dems; todo depende de la competencia que enfrenten, ya que este factor es el impulsor
de la calidad en las organizaciones.

CONCEPTO DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD

W. Edwards Deming (1986), que fue un gran impulsor de las ideas de Shewhart, defina el
control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las
etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del
producto por parte del usuario.

De esta forma, Feigenbaum defini el control total de calidad como, un sistema efectivo
para la integracin de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los
diferentes grupos de una organizacin realizan para poder proporcionar un producto o
servicio en los niveles ms econmicos para la satisfaccin de las necesidades del
usuario.

PRECURSORES DE LA CALIDAD TOTAL

W. Edwards Deming: naci en Iowa en 1900. Sus padres, Pluma Irene y William Albert
Deming, eran personas ilustradas y daban gran importancia a la educacin de sus hijos.
Pluma estudi msica y William Albert matemticas y derecho. Edwards asisti a la
escuela en Powell Wyoming y realiz diversos trabajos para ayudar en el mantenimiento
de su familia.

En 1917 ingres en la Universidad de Wyoming, donde se gradu en 1921 como

ingeniero elctrico.

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En 1925 obtuvo el grado de maestra en la Universidad de Colorado y en 1928 un
doctorado en Yale, ambos grados relacionados con las reas de fsica y matemticas.
Adems, al igual que su madre, estudi msica y tocaba varios instrumentos.

En reconocimiento, la Unin Japonesa de Ciencia e Ingeniera instituy sus premios

anuales Deming para quienes tienen grandes logros en calidad y confiabilidad del
producto. El emperador le otorg la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

A partir de su experiencia en este pas, el ingeniero estadounidense desarroll sus

famosos 14 puntos para que la administracin conduzca a la empresa a una posicin de
productividad y competitividad (Deming, 1982). En ellos, Deming resume en unas cuantas
frases su contribucin al campo de la calidad total. administrado por la Unin de
Cientficos e Ingenieros del Japn (JUSE, por sus siglas en ingls) y las siete
enfermedades mortales. En virtud de sus aportaciones innovadoras, que despus tambin
se aplicaron extensamente en Estados Unidos, algunos lo consideran el padre de la
administracin moderna. Deming muri en diciembre de 1993.

Deming expone los 14 puntos de la alta administracin para lograr calidad, productividad y
posicin competitiva:

1. Crear una visin de futuro y comprometerse con ella.

2. Aprender y vivir la filosofa de la calidad.

3. Comprender el propsito de la inspeccin y su funcin en el mejoramiento de procesos

y la reduccin del costo.

4. Dejar de tomar decisiones usando como nico parmetro el precio.

5. Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de produccin y servicio.

6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.

7. Sustituir la supervisin tradicional por un liderazgo efectivo.

8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovacin.

9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.

10. Dejar de usar eslganes y exhortaciones para motivar a los trabajadores.

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11. Eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos.

12. Remover los obstculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.

13. Promover la educacin y el mejoramiento personal.

14. Asegurar que todo lo anterior se realice.

Adems, Deming mencionaba lo que llam las siete enfermedades mortales que, a su
juicio, en ese tiempo perjudicaban la competitividad de las organizaciones de su pas. A
saber:

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. nfasis en las utilidades de corto plazo.

3. Estimular el desempeo del personal mediante su evaluacin.

4. Inestabilidad y rotacin de la alta administracin.

5. Administrar el negocio slo con base en indicadores visibles.

6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.

7. Costos excesivos por reclamaciones de garanta.

Joseph M. Juran: naci el 24 de diciembre de 1904 en Braila, en aquella poca parte

del Imperio Austro-hngaro, ahora Rumania. Su padre tena el oficio de zapatero
artesano. Acerca de su tierra natal, Juran dice que ...all no haba problemas de calidad,
nunca haba fallas de energa y los automviles nunca se descomponan... porque no
haba energa elctrica ni automviles.

A mediados de la dcada de 1950 ense en Japn conceptos de administracin por

calidad, con lo cual contribuy, igual que Deming, al xito japons en materia de calidad;
adems, public una gran cantidad de material relacionado con el tema. Sin embargo, en
su libro J. M. Juran y el liderazgo para la calidad (Mxico, Das de Santos, 1990) resume
su conocimiento desarrollado en el rea de administracin por calidad total.

El enfoque de Juran sobre la administracin de calidad se basa en lo que l llam triloga

de Juran, que divide el proceso de administracin de calidad en tres etapas: planeacin
de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.

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Planeacin de la calidad

Identificar a los clientes.

Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso a la operacin.

Control de calidad

Para controlar un proceso se debe establecer un vnculo de retroalimentacin en todos los

niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en
estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para
ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso de
conformidad con los objetivos; transferir responsabilidad de control a las fuerzas
operativas para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel de capacidad
planeado; evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante
anlisis estadsticos, y aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de
conformidad con los objetivos de calidad.

Mejoramiento de la calidad

Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para ello
es necesario establecer un consejo o comit de calidad que disee, coordine e
institucionalice la mejora de calidad anual

Mikel Harry: es reconocido y citado por muchas publicaciones como el arquitecto y

autoridad de la metodologa Seis Sigma; adems, es autor de ms de 50 publicaciones y
su libro ms reciente se titula Six Sigma: The Management Strategy Revolutionizing the
Worlds Top Corporations (Harry y Schroeder, 1999) y ha sido asesor de altos ejecutivos
de empresas importantes como General Electric, Ford Motor Company, Allied Signal y
Asea Brown Boveri, entre otras. En 2002 la Universidad Estatal de Arizona lo distingui
con el reconocimiento a la excelencia en ingeniera por su notable contribucin a la
profesin y a la sociedad en general. En 1994 fund la empresa Six Sigma Academy y en
la actualidad es presidente del Six Sigma Management Institute. Anteriormente, fund el

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Instituto de Investigacin para Seis Sigma en Motorola, donde fue responsable del
desarrollo de la metodologa Seis Sigma, incluidas su estrategia de implantacin, la gua
de despliegue y las herramientas avanzadas de aplicacin.

Kaoru Ishikawa: naci en 1915, se gradu en el Departamento de Ingeniera de la

Universidad de Tokio, obtuvo su doctorado en ingeniera y fue promovido a profesor en
1960, gan el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC y fue el primer autor que
intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales.
Su hiptesis principal seala que las diferentes caractersticas culturales en ambas
sociedades fueron clave en el xito japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa
se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa
(1985). Ishikawa fue el principal precursor de la calidad total en Japn y despus ejerci
gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en destacar las diferencias
culturales entre las naciones como un factor importante para el logro del xito en calidad.
Muri en 1989.

Shigeo Shingo: autor japons de Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-
Yoke System (1986), un libro que se centra en la mejora y la prevencin de errores de
calidad, sustenta la idea de que la calidad podr obtenerse slo si el proceso de
manufactura se disea y opera con estndares ideales. En el Premio Shingo se han
agregado aspectos administrativos a los conceptos originales.

Dicho autor no aporta mucho a la parte administrativa de la calidad total, pero sus ideas
ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que la productividad y la
calidad provienen del perfeccionamiento de la operacin bsica del negocio.

Genichi Taguchi: naci en Japn en 1924 y estudi ingeniera mecnica en la

Universidad de Kiryu, donde tambin obtuvo un doctorado en estadstica
matemtica. Su principal aportacin es el desarrollo de mtodos de mejoramiento
de la productividad, que en un inicio puso en prctica en empresas japonesas. Ha
escrito 29 libros y cientos de artculos cientficos y ha ganado cuatro veces el
Premio Deming por su contribucin a la calidad, sobre todo por idear el concepto
de funcin de prdida. Aunque de manera reciente el uso del conocido mtodo
Taguchi para la reduccin de variabilidad ha cado en desuso desde la aparicin
del Seis Sigma, se ha incluido a Taguchi en este anlisis debido a que aporta

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ideas muy importantes en cuanto a la forma de visualizar y entender la reduccin
de la variabilidad, concepto que da origen al inters por la calidad. Su aportacin
es poca en la parte administrativa de la calidad, pero, al igual que Shingo, ayuda a
no olvidar lo bsico del tema.

GESTIN DE LA CALIDAD

LA CALIDAD COMO ESTARTEGIA COMPETITIVA

Una organizacin ser competitiva cuando permita que el potencial individual de sus
empleados, mediante la participacin en grupo, contribuya al cumplimiento de las metas.
Cuando la administracin decida facultar a los empleados, debe estar dispuesta a aceptar
la gran cantidad de cambios que ello genere, ya que cuando los empleados se sienten
capaces de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de polticas
organizacionales que no lo promuevan e incluso lo prohban.

Si se considera que los operarios de las lneas de produccin, junto con los empleados
que atienden de manera directa al cliente en las empresas de servicios, son quienes
conocen mejor que nadie los procesos aplicables y que, por lo tanto, resultan los ms
apropiados para la administracin completa de stos (planeacin, control y mejoramiento),
entonces se necesita un proceso de educacin continua que proporcione las habilidades
complementarias que se requieren para el trabajo en equipo. Especficamente, los lderes
grupales necesitan capacitacin formal y un constante reforzamiento positivo por los
logros que obtenga su equipo.

El mejoramiento de la calidad slo ser posible si se logra una participacin plena del
personal; asimismo, es importante considerar que los equipos son en esencia un conjunto
de individuos, de modo que el respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental
para el xito del grupo.

El trabajo en equipo debe considerarse un proceso orientado a incidir en la cultura

organizacional de forma permanente, no slo como un programa. La mejor frmula para el
xito de cualquier negocio es aprovechar de manera ptima el talento de los individuos en
un ambiente donde predomine una cultura de trabajo en equipo. Por ello, nunca se debe
subestimar el potencial del trabajo grupal para mejorar la calidad.

Desde otra perspectiva, Tjosvold (1991) sostiene que el trabajo en equipo se enfoca en
dos grandes reas interrelacionadas: el mejoramiento continuo (corto plazo con mejoras
incrementales) y el compromiso con la innovacin (largo plazo con cambios radicales). La
innovacin es necesaria para que la empresa sea competitiva y la comunicacin es un
factor muy importante para lograrlo. El mejoramiento continuo ocurre cuando los
integrantes de los equipos identifican reas de oportunidad para innovar, comparten
informacin y se influyen de manera recproca en el cumplimiento de las metas comunes.

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La innovacin es algo que se obtiene mediante el trabajo en equipo y por la comunicacin
efectiva entre la administracin y los empleados.

La supervivencia de una empresa se logra mediante la posicin competitiva que

proporciona el mejoramiento continuo basado en el trabajo en equipo, en el cual se
combinan conocimientos, habilidades y el compromiso de los individuos que conforman la
organizacin. Para ello, las organizaciones han cambiado su enfoque administrativo y de
direccin funcional a uno basado en procesos cliente-proveedor que comparten un
objetivo comn: el cumplimiento de la labor de la empresa.

FACTORES QUE AFECTAN LA CALIDAD 9EMES:

1. Mercados. El constante crecimiento de los mercados brinda al consumidor una

gran variedad de productos de diferentes marcas, precios y niveles de calidad.
Esta diversidad es resultado de nuevas tecnologas que abarcan no solamente el
producto en s, sino tambin los materiales y mtodos que se emplean para
producirlos.

2. Dinero. El aumento de la competitividad en el mercado trae como consecuencia la

reduccin de las ganancias y, para contrarrestar este efecto, las empresas se ven
obligadas a reducir sus costos de produccin, ya que stos son considerados los
responsables de la disminucin de las utilidades. El error ms comn es bajar el
nivel de calidad de los materiales o del producto terminado para aumentar la
produccin y ahorrar en materiales.

3. Administracin. La falta de liderazgo en una empresa evita que el personal

trabaje en equipo, provoca desperdicio de recursos y descontrol de lo disponible;
stas son fallas de calidad debidas a una mala administracin. La aplicacin de la
administracin de la calidad en la organizacin ayuda a la alta gerencia a designar
las responsabilidades de cada una de las personas que trabajan en ella para
lograr un trabajo en equipo.

4. Trabajadores o personal. Las fallas debidas al factor humano se originan por dos
causas; en este apartado se agrupan las que son relativas a los errores de calidad
por el mal manejo del equipo, y en el siguiente veremos las que se deben a la falta
de voluntad para realizar el trabajo.

5. Motivacin. Otra de las fallas de calidad asociadas con el factor humano es la

falta de motivacin. Si una persona no tiene la voluntad de hacer bien su trabajo,
su capacitacin y la maquinaria se desperdician en errores que se presentan como
fallas de calidad.

6. Materiales. Debido a que la calidad de los materiales suministrados por los

proveedores tiene una incidencia directa sobre el precio y los costos de

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 produccin, es frecuente que se sacrifique con tal de obtener una reduccin de
costo; pero esto es un error.

7. Mquinas. En la medida que la competitividad en el mercado mundial crece, las

empresas que pretenden permanecer vigentes se han visto obligadas a adquirir
maquinaria compleja que ayude a superar sus objetivos de produccin. Pero, qu
pasa cuando una mquina no se desempea como lo requiere el proceso
productivo? Hay fallas de calidad que se deben exclusivamente al equipo de
produccin y a las condiciones en las que se instala y se opera.

8. Mecanizacin y automatizacin. Este factor generalmente causa problemas de

calidad por su ausencia, es decir, hay operaciones manuales cuya calidad slo
puede ser superada por una mquina que las ejecute continua e infaliblemente. Si
un proceso tiene ciertos lmites de control que ya no pueden ser mejorados por
ms capacitacin y motivacin que tenga el trabajador, es posible que estemos
ante un problema por falta de automatizacin.

9. Mtodos. Son la manera y los procedimientos para operar. Los mtodos

complejos o rebuscados son fuente de errores y fallas de calidad; por ejemplo, un
sistema manual de captura de datos de produccin de una columna de destilacin
puede ser exacto, pero no se puede capturar el valor de todas las variables en el
mismo instante. Para saber todo lo que pasa en la columna, en un determinado
momento, se requiere capturar los datos de operacin por medio de un sistema
automtico.

HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD:

1. Histogramas: Durante el anlisis de un problema es comn que el primer paso

sea recolectar informacin que sirva de evidencia para cuantificarlo. Un conjunto
de datos sin orden no proporciona suficiente informacin respecto a la gravedad
del problema e incluso lo pasa por alto. Por otro lado, un conjunto de datos
asociados a una misma variable, pero que son diferentes entre s debido a la
variabilidad propia del proceso del que provienen son evidencia de la distribucin
de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso. Es importante
conocer esta distribucin, pues con base en ella se puede llegar a conclusiones
sobre las posibilidades del proceso de cumplir la especificacin, o de tendencias
no deseadas en ella.
Los histogramas son la representacin grfica de la distribucin de un conjunto de
datos. Los histogramas muestran la frecuencia o nmero de observaciones cuyo
valor se ubica en un rango predeterminado. La forma que adopte un histograma
proporciona pistas concernientes a la distribucin de probabilidad del proceso de

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 donde se tom la muestra, por lo cual se convierte en una herramienta muy til de
comunicacin visual.

Figura 1: Histograma
2. Diagrama de Pareto: sta es otra de las herramientas utilizadas en programas de
mejoramiento de la calidad para identificar y separar de forma crtica los pocos
proyectos que generan la mayora de los problemas de calidad. Este sistema debe
su nombre a Vilfredo Pareto, economista italiano del siglo xvii, quien observ que
80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. Por
su parte, Juran tom este principio y lo aplic a la mala distribucin de las causas
de un problema, al establecer que 80% de los efectos de un problema se debe a
slo 20% de las causas involucradas. El diagrama de Pareto es una grfica de dos
dimensiones que se construye al listar las causas de un problema en el eje
horizontal, a partir de la izquierda para colocar aquellas que tienen mayor efecto
sobre el problema, de manera que disminuyan en orden de magnitud. El eje
vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la
magnitud del efecto propiciado por las causas, mientras que el lado derecho refleja
el porcentaje acumulado de efecto de las causas, a partir de la de mayor
magnitud.

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 Figura 2: diagrama de Pareto.

3. Hoja de verificacin: Las hojas de verificacin, que tambin se conocen como de

comprobacin o de chequeo, son un auxiliar en el acopio y anlisis de la
informacin. Bsicamente, las hojas de verificacin son un formato que facilita a
una persona levantar datos de manera ordenada y de acuerdo con el estndar
requerido en el anlisis que se realice. Algunos de los usos de las hojas de
chequeo en procesos productivos son los siguientes: verificar la distribucin del
proceso de produccin y elaborar el histograma correspondiente, registrar la
ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la
localizacin de los defectos sobre determinada pieza y asegurar que se han
realizado las actividades programadas de cierta operacin.
La ventaja principal de usar este tipo de herramientas es que facilitan tanto la
localizacin como el anlisis de informacin, adems de que permiten visualizar la
distribucin de un proceso de produccin desde un punto de vista amplio y claro,
con lo cual se pueden ubicar y verificar los defectos en l.

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 Figura 3: Hoja de verificacin.

4. Diagramas causa-efecto: Estos diagramas reciben tambin el nombre de su

creador, Ishikawa, y en algunos casos tambin el de espina de pescado por la
forma que adquieren. Son una manera grfica de representar el conjunto de
causas que podran provocar el problema estudiado o influir en determinada
caracterstica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un
proceso de lluvia de ideas al responder a alguna pregunta de partida planteada por
el grupo que realiza el anlisis. Ishikawa recomienda que las causas potenciales
se clasifiquen en seis categoras, de ordinario conocidas como las seis M:
materiales, maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y medio
ambiente.
El paso para elaborar un diagrama causa-efecto son:
Paso 1. Decidir cul es el problema por analizar o la caracterstica de calidad por
considerar, lo cual suele hacerse mediante el uso del diagrama de Pareto.
Paso 2. Escribir la caracterstica seleccionada en un recuadro en el lado derecho
de una hoja y dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y
apunta hacia el recuadro.

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 Paso 3. Escribir los factores principales que podran causar el problema en
cuestin de acuerdo con la clasificacin mencionada de las seis M; puede incluir
cualquier otra categora que podra ayudar a entender mejor el problema.
Paso 4. En cada rama, segn la categora de que se trate, se deben anotar con
mayores detalles las causas que podran dar lugar al problema.

Figura 4: Diagrama de Causa-Efecto.

5. Diagramas de dispersin: Se trata de una tcnica estadstica utilizada para

estudiar la relacin entre dos variables; por ejemplo, entre una caracterstica de
calidad y un factor que le afecta, entre dos caractersticas de calidad relacionadas,
o entre dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. La
ventaja de usar este tipo de diagramas es que al hacerlo se comprende de manera
ms profunda el problema planteado. Esta herramienta la emplean con frecuencia
los economistas para analizar la relacin entre dos variables macroeconmicas;
por ejemplo, entre la inflacin y el consumo per cpita; sin embargo, aqu slo
interesa su utilidad para analizar y solucionar problemas de calidad.

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 Figura 5: Diagrama de dispersin.

6. Graficas de control: Un grfico de control es un grfico en el que se representa el

comportamiento de un proceso anotado sus datos ordenados en el tiempo. El
objetivo principal de los grficos de control es detectar lo antes posible cambios en
el proceso que puedan dar lugar a la produccin de unidades defectuosa, y ello se
consigue minimizado el tiempo que transcurre desde que se produce un desajuste
hasta que se detecta.

Figura 6: Grafica de control.

7. Estratificacin: Por estratificacin se entiende las subdivisiones de los datos

recogidos en una serie de grupos homogneos que permiten una mejor
compresin del fenmeno que se est analizando.

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 Cada grupo homogneo es un estrato, mediante la estratificacin, informaciones
que se encontraban ocultas entre los datos recogidos salen a relucir de forma
evidente.
Examinemos el ejemplo de que, en un determinado departamento, se est
estudiando un defecto de produccin y se ha recogido datos presentado mediante
histogramas. Si usamos la estratificacin a estos datos podemos obtener ms
informacin. Por ejemplo, si ese departamento trabaja en dos turnos, pueden
resultar estratificar los datos entre los dos turnos, y observar si existe diferencias.

Estratificacion por piezas

70

60

50

40

30

20

10

0
Piezas chicas Piezas medianas Piezas grandes

Llenado Molde Ensamblaje

Figura 7: Estratificacin.

RELACION ENTRE COSTO Y CALIDAD

W. Edwards Deming (1986), que fue un gran impulsor de las ideas de Shewhart, defina el
control de calidad como la aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las
etapas de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima utilidad del
producto por parte del usuario.

Por otro lado, Juran trat de dar una respuesta econmica a la cuestin de hasta dnde
conviene dar calidad a un producto. En este sentido, concluy que los costos asociados a
la calidad son de dos tipos: los evitables y los inevitables. Los primeros se asocian a los
errores cometidos durante el proceso, desde que el producto empieza a elaborarse hasta
que lo recibe el consumidor. Los costos derivados de los errores que tienen lugar durante
el proceso de fabricacin hasta antes de enviar el producto al mercado se conocen como
fallas internas, por ejemplo: desperdicios y retrabajo de tiempo y materiales, anlisis de
viabilidad de productos que no cumplen con la especificacin, reinspecciones, costos de

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sobrellenado, descuentos en precios por problemas de calidad, etc. Por otro lado, los
costos relacionados con errores que ocurren desde el inicio del envo del producto hasta
que lo recibe el consumidor se llaman costos por fallas externas. Por ejemplo: costos de
garanta, anlisis de quejas de clientes, material devuelto, concesiones para que el cliente
acepte productos defectuosos, etctera.

Los costos de calidad inevitables son aquellos en los que se incurre para mantener los
evitables en un nivel bajo, y se dividen en costos de evaluacin y costos de prevencin.
Los primeros son el costo de todas las actividades que se deben realizar para detectar
errores cometidos durante el proceso, a fin de que no lleguen al consumidor.

As, cuanto ms se gaste en este concepto, ms se reducirn los costos por fallas
externas. Algunos ejemplos de este rubro son: inspeccin de recepcin de materiales,
inspeccin de proceso, inspeccin y pruebas finales del producto, auditoras de calidad
del producto, mantenimiento de la exactitud del equipo de laboratorio y medicin,
materiales auxiliares para realizar las pruebas, evaluacin de la calidad del producto en
inventario que pueda haber sufrido alguna degradacin, etc. Por otro lado, los costos de
prevencin consisten en las inversiones que se realizan para ayudar a mejorar los niveles
de calidad. Su efecto se manifiesta tanto en los costos por fallas internas como externas;
sin embargo, muchas veces su efecto no es inmediato.

Algunos ejemplos de este tipo de costo son la planeacin de la calidad, la revisin de

nuevos productos, el control de procesos, las auditoras al sistema de calidad, la
evaluacin de la calidad de los proveedores, el entrenamiento en calidad proporcionado a
los trabajadores, etc. Un anlisis grfico del comportamiento de tales costos en relacin
con los niveles de calidad permite entender la evolucin de un proceso de mejoramiento
de calidad desde el punto de vista econmico.

Figura 1: Anlisis grfico de costos de calidad.

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Costos de calidad de un producto:

Costos inevitables Costos evitables

Costos de evaluacin Por fallas internas Por fallas externas
Costos de todas las Asociados a los errores que Asociados a errores que
actividades que se tienen se cometen desde que ocurren desde el inicio
que comienza la fabricacin del producto hasta que lo
realizar para detectar hasta antes de enviar el recibe el consumidor:
errores cometidos durante producto al mercado: Costos de garanta
el proceso de fabricacin: Desperdicios Anlisis de quejas de
Inspeccin de recepcin de Re trabajo de tiempo y clientes
materiales materiales Material devuelto
Inspeccin de proceso Anlisis de viabilidad de Concesiones para que el
Inspeccin y pruebas productos que no cumplen cliente acepte productos
finales del producto alguna especificacin defectuosos
Auditoras de calidad del Re inspecciones
producto Costos de sobrellenado
Mantenimiento de la Descuentos en precios por
exactitud del equipo de problemas de calidad
laboratorio y medicin
Materiales auxiliares para
realizar las pruebas
Evaluacin de la calidad del
producto en inventario
que pueda haber sufrido
alguna degradacin
Costos de prevencin
Son las inversiones que se realizan para ayudar a mejorar los niveles de calidad:
Planeacin de la calidad
Revisin de nuevos productos
Control de procesos
Auditoras al sistema de calidad
Evaluacin de la calidad de los proveedores
Capacitacin y entrenamiento de los trabajadores

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BIBLIOGRAFA

Jos Humberto Cant Delgado (2011). Desarrollo de una cultura de calidad.

Cuarta edicin, Editorial Mexicana.

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