Tiempo de

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Volumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000

 En sntesis
Un estudio reciente le sirvi a
La Londe para confirmar una
tendencia que, a su juicio, co-
bra dimensin: las transaccio-
nes dejaron de ser el eje de las
cadenas de abastecimiento,
que ahora son virtuales.
integracin
Ya no quedan
modelos de
eslabones nicos:
las cadenas de
abastecimiento
actuales tienden
a ser mltiples
e integradas.
Entrevista a
Bernard La Londe
Bernard J. La Londe es profesor emrito e
investigador en la Ohio State University.
Prolfico autor, ha sido, adems, consultor
del gobierno de los Estados Unidos en las
reas de transporte, correo y defensa.
Especialista en gestin y diseo estratgico
de la cadena de abastecimiento, en la
actualidad se desempea como consultor.
Volumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000
De la mano de la tecnologa, La mejor manera de integrar la
las empresas empiezan a re- cadena en todos los sentidos es
construir su red hasta el a travs del trabajo en colabo-
cliente. Ya no alcanza con mi- racin de sus integrantes. Las
rar al proveedor: el frente in- tcnicas son varias: desde las
terno es tan vital como los pe- puramente tecnolgicas hasta
didos del comprador. los equipos multidisciplinarios.
L
ejos quedaron los tiempos en
que la logstica no tena mayo-
res atractivos para tericos y
prcticos del management. En la ac-
tualidad, los cambios que se produ-
cen a diario en ese sector, especial-
mente de la mano de la tecnologa,
han hecho de una disciplina rida y
netamente operativa, un tema de
fundamental importancia estratgi-
ca, mejor posicionado en el mundo
de los negocios. Ahora se habla de
cadena de abastecimiento. El pro-
ceso de transformacin pas, a crite-
rio del especialista Bernard La Lon-
de, por dos etapas previas, en un lap-
so que no supera los 15 aos. El pri-
mer paso fue tratar de identificar a
qu asignaba valor el cliente o cules
eran sus patrones de satisfaccin. Las
empresas buscaban construir barre-
ras alrededor de su oferta. Transcu-
rran los 80. En la segunda fase, se
impona ser el mejor. Empezaba la
era del benchmarking (es decir, de
compararse con los lderes), y las
mejores prcticas empezaron a apli-
carse en la evaluacin del tiempo de
respuesta, el registro de pedidos, su
procesamiento.
En esta tercera instancia, lo que que-
da claro es que el tradicional enfo-
que del talle nico est a punto de
agotarse. En los ltimos tres o cuatro
aos, las empresas se dieron cuenta 47

de que es el cliente el que define el
servicio que quiere. Por eso, deben
estar preparadas para compartir in-
formacin, riesgos y hasta activos. A
la hora de disear la cadena, que ya
no ser esttica ni estar determinada
por cuestiones operativas internas,
debern acercarse ms al cliente y a
los proveedores. No habr ms cade-
nas unidireccionales; todas sern in-
tegradas, y seguirn una lgica inver-
sa a la clsica: ahora, los que llaman
a la cadena son los clientes.
Ha cambiado el concepto de logstica?
Se est desarrollando un gran movi-
miento que, en breve, alcanzar a to-
das las empresas, aunque, por ahora,
slo algunas son conscientes y estn
trabajando en ello. La gran mayora
ni siquiera sabe que se acerca. En par-
te porque, durante los ltimos aos,
las compaas dedicaron su atencin
al problema informtico del ao 2000
y, en consecuencia, se atrasaron en
otras inversiones tecnolgicas ya que
destinaron el presupuesto a enfrentar
la crisis, en lugar de analizar los avan-
ces, adoptarlos y ampliar su capacidad
operativa. Es de pblico conocimien-
to que la economa de la informacin
es el tema dominante, responsable en
gran medida de la transformacin
que se viene. En el ao 2005 se ha-
brn operado cambios significativos
48 en la forma de hacer negocios. Una
pauta clara la da el hecho de que el
negocio de la empresa al consumi-
dor es el que est acaparando mayor
atencin de la prensa cuando, en rea-
lidad, el empresa a empresa es cinco
veces ms grande. Resulta interesante
repasar la experiencia de los Estados
Unidos, a principios de siglo, con la
venta por catlogo. Sirvi de ejercicio
para experimentar cmo enfrentar es-
te tipo de modificaciones en los hbi-
tos y modalidades de compra. Como
ahora ocurre con Internet, los catlo-
gos podan llegar a todas las ciudades,
pueblos y reas rurales, por lejanos o
pequeos que fuesen, y brindarles a
sus habitantes acceso a toda la merca-
dera disponible, aun la que no po-
dan adquirir localmente. Ahora, ese
fenmeno de fin de siglo es global, y
se produce en tiempo real.
Volumen 2 / N 2 / enero-febrero 2000
Hay etapas preparatorias de esta revo-
lucin de la distribucin? Por ejemplo,
el haber usado la venta por catlogo
contribuye a generar el hbito de com-
prar y vender de una forma diferente?
No necesariamente, aunque, de algu-
na manera, genera un comporta-
miento aprendido. Cualquiera fuera
el caso, no obstante, las experiencias
previas tienen ventajas y desventajas.
En los pases ms avanzados, si bien
es cierto que facilita la adopcin de
nuevas tecnologas, tambin implica
una carga histrica. En los pases en
desarrollo, en cambio, como no exis-
te la infraestructura ptima, y tampo-
co la costumbre, es mayor la flexibili-
dad para saltar a una tecnologa me-
nos costosa sin ningn legado ante-
rior. Sobre todo, porque es un proce-
so que requiere un espritu netamen-
te emprendedor. Donde haya un em-
prendedor, aunque nunca se haya
modificado demasiado el esquema
clsico de distribucin, existir la po-
sibilidad de abrir el juego. El costado
negativo es la ampliacin casi incon-
trolable de la competencia. Todos, lo-
cales y globales, compiten con todos.
Ya no es tan fcil erigir barreras de
proteccin del mercado domstico.
Cules son los principios aplicables a
ese cambio tan profundo que seala?
Basta con observar la mayora de las
redes actuales, dentro y fuera de los
Estados Unidos. Todas son transac-
cionales. Una persona compra un
producto a otra, paga, y se lleva o re-
cibe la mercadera, con lo que cierra
el ciclo. Que puede repetirse o no.
En la nueva economa ya no ser as.
La transaccin, en s, cede espacio
frente a la potencia de la organiza-
cin virtual, cuyo eje es la relacin
contractual entre las partes y no la
operacin especfica. La nueva orga-
nizacin virtual entrega valor al clien-
te, comparte activos, comparte infor-
macin, y minimiza los requerimien-
tos de inversin. Esta estructura pue-
de ser, y probablemente lo sea, glo-
bal en la mayor parte de las reas vin-
culadas con la tecnologa.
En funcin de esos comentarios, se pue-
de concluir que existe una nueva forma
de ver las fronteras de una empresa.
En realidad, esas fronteras desapare-
cern paulatinamente. La transac-
cin funcionaba como tal en el co-
mercio minorista, para una estacin
de servicio o un comercio de comesti-
bles, porque el espectro era limitado.
Con la aparicin del comercio elec-
trnico, los lmites que separaban al
comprador del vendedor se diluyen,
hasta, a veces, confundirse totalmen-
te. Lo mismo ocurre con los eslabo-
nes de la cadena de abastecimiento.
Quin ser entonces el responsable de
los resultados? Cul es el impacto sobre
la posibilidad de evaluar el desempeo
de los gerentes en una cadena de abas-
tecimiento ms virtual?
La mayora de las empresas tiene una
estructura de comando y control. El
mejor ejemplo de una organizacin
de este tipo es el ejrcito, con sus ge-
nerales, mayores y capitanes. Las r-
denes bajan por la pirmide. Son
muy pocas las que suben, porque an-
tes tienen que pasar el filtro del te-
niente, el capitn, el coronel. Esa es
la forma tradicional de organizar las
empresas desde la revolucin indus-
trial. En el nuevo orden, la verticali-
dad no tiene lugar. Se impone la ne-
cesidad de administrar en forma hori-
zontal, lo que obviamente genera
resistencias. Pero quien quiera dirigir
la organizacin con la idea de crear
algn tipo de valor ptimo para el
cliente, convertirlo en un producto
real y entregarlo rpidamente a travs
de una cadena aceitada, propia o en
manos de un tercero, deber aceptar
que ese objetivo es imposible de lo-
grar en una empresa vertical. Empe-
zando por el obstculo que represen-
ta la reserva de los gerentes generales
ante una reformulacin de la cadena
de valor que implica ceder o, al me-
nos, comprometer algo de su poder
dentro de la organizacin. Es uno de
los problemas culturales. Otro, el ni-
vel de incorporacin de clientes y pro-
veedores a la operacin de la empre-
sa. Algunas compaas ya procuran
atacarlo. Por ejemplo, algunas han
formado equipos de funciones cruza-
das, que pueden incluir a un cliente o
proveedor, o a varios, seleccionados
segn algn criterio predeterminado,
o a todos, sin excepcin. Estos equi-
pos, lgicamente horizontales, suelen
centrarse en una cuenta clave. Por
ejemplo, en la sede central de Wal-
Mart hay un equipo de 90 personas de
Procter & Gamble que trabajan en la
atencin de la cuenta. Johnson &
Johnson, por su lado, incorpor el su-
yo. No es la nica opcin; los equipos
tambin pueden organizarse en torno
de un conjunto de procesos. La nica
condicin es que el objetivo sea tomar
mejores decisiones respecto de la en-
trega de valor al cliente, y as optimi-
zar la cadena de abastecimiento.
Cules son los criterios a tener en cuen-
ta para esa optimizacin desde el punto
de vista estratgico?
En lneas generales, los criterios para
evaluar una cadena de abastecimien-
to desde el punto de vista estratgico
son cuatro. El primero es el costo. El
anlisis de los costos en funcin de las
actividades, o ABC, es una buena
herramienta. Tambin pueden asig-
narse los costos por canal o por clien-
te. Tratndose de un proceso de ges-
tin horizontal, en el que se entre-
ga la funcin a otro eslabn de la
cadena, es de vital importancia cono-
cer en detalle su costo a la hora de
transferirla. El inventario es otro de
los criterios de medicin, ya que re-
presenta un valor considerable en tr-
minos de activos corrientes. En tercer
trmino, otra medicin interesante
de la cadena es la velocidad; es decir,
el tiempo transcurrido entre la gene-
racin de una orden y la correspon-
diente entrega del pedido al cliente.
El cuarto indicador debe ser financie-
ro, y tiene que reflejar la eficiencia
general del proceso. Por ejemplo,
una medicin que se est usando ca-
da vez con mayor frecuencia en los
Estados Unidos es el cash-to-cash, o
dinero en efectivo contra dinero en
efectivo. En esta modalidad, el pro-
veedor slo cobra la mercadera en-
tregada una vez que el comercializa-
dor recibe el pago del cliente. No son
pocos los minoristas que usan este sis-
tema. Estas son las cuatro mediciones
bsicas para el gerenciamiento de la
nueva cadena de abastecimiento.
Cmo se sincroniza la actividad en una
cadena integrada, en la que hay empre-
sas grandes, otras pequeas, o incluso
individuos?
Es una realidad que se est viviendo a
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diario. La gran mayora de las empre-
sas ya no tiene una, sino mltiples ca-
denas de abastecimiento. Quizs su
cartera no supera los 20 clientes, pero
cada uno de ellos tiene diferentes re-
quisitos de empaque, proceso de en-
trega o de ingreso de la orden de
compra, o un tratamiento diferencia-
do para la devolucin de mercadera.
Ese gran movimiento en ciernes no
slo har que el actual gerente de lo-
gstica, y los gerentes de cadenas de
abastecimiento del futuro, tengan
que lidiar con numerosas cadenas, si-
no que adems los forzar a evolucio-
nar en la forma de concebirlas. Ya no
se disearn una vez y para todos los
clientes. Se las definir en funcin de
los requerimientos de los clientes cla-
ve, seguramente con demandas y pa-
rmetros de evaluacin distintos, se-
gn su configuracin y el valor que
deban garantizar. Lo ms difcil ser,
entonces, determinar esos criterios
de medicin especficos y hacerlos
conocer a toda la empresa, para lo-
grar los resultados esperados. La ni-
ca forma de hacerlo es con la tecnolo-
ga de informacin adecuada. No se
pueden manejar 20 centros de distri-
bucin desde un nico depsito,
pues se necesitaran demasiadas per-
sonas para administrarlos.
Esta integracin personalizada puede
exigir repensar la cadena de abasteci-
miento con frecuencia. Cmo se planifi-
ca el diseo de la cadena? Depende del
cliente o del concepto? Existe un patrn
de cadena de abastecimiento?
Por lo general, la cadena de abasteci-
miento se integra por partes. La ms
fcil suele ser la que incorpora a los
proveedores, porque la empresa es el
cliente. Si se le piden condiciones es-
peciales, seguramente cooperar pa-
ra el beneficio mutuo. De all que las
empresas tiendan a mirar primero a
los proveedores, en lugar de prestar
atencin a los clientes. En la mayora
de las compaas, grandes o chicas, se
da la regla llamada del 80/20. El 20
por ciento de sus clientes representa
el 80 por ciento del negocio, por lo
cual resulta fcil identificar a los me-
jores clientes. En realidad, no tienen
una cadena de abastecimiento: to-
man ese 20 por ciento de los clientes,
lo analizan, y adecuan su oferta de va- 49

lor. Al 80 por ciento restante se le
ofrece ese producto, que compran
sin opcin a personalizacin alguna.
La parte ms difcil de la integracin, programas de software especialmen-
no obstante, es el tramo interno de la
cadena. Con cliente y proveedor, la
empresa ofrece y recibe propuestas
de valor. Dentro de la organizacin,
los criterios son diferentes. En primer
lugar, hay que hacer esa migracin de
una organizacin vertical a otra hori-
zontal, en la que el diseo, la produc-
cin, el marketing y las finanzas lo-
gren bailar a un mismo comps. Esa
es una de las razones por las que ve-
mos crecer la opcin del efectivo
contra efectivo. Aumenta la fuerza
de las funciones individuales, y es una
seal clara de la forma en que se van
a medir los resultados. El gran pro-
blema en la integracin de la cadena
de abastecimiento no son los socios si-
no la propia empresa, cualquiera fue-
ra la ubicacin de su eslabn.
Cmo se puede sortear ese escollo?
La colaboracin, cuando es sistemti-
ca, resulta fundamental. La cadena
de abastecimiento comparte un pro-
nstico o proyeccin para un entor-
no operativo. Sus integrantes se re-
nen y planifican la actividad del ao;
todos podrn monitorear desde sus
computadoras si los cronogramas
de produccin han cambiado y ac-
50 tuar en consecuencia, y, aun cuando
hubiere terceros involucrados, po-
drn saber cuntos camiones se ne-
cesitarn para el transporte. Existen
te diseados para ayudar a las empre-
sas a trabajar juntas en el proceso de
planificacin.
Por ejemplo, se ha desarrollado un
programa que toma a la compaa de
que se trate y a su proveedor, elabora
una proyeccin, la analiza y determi-
na las brechas existentes. Lo que no
quita que existan otras formas de ha-
cerlo, entre ellas el equipo de funcio-
nes cruzadas con clientes y provee-
dores. O que comprador y vendedor
estn en red y compartan la informa-
cin, en lugar de limitarse a controlar
el cumplimiento post facto. Otras em-
presas es comn entre las gran-
des tienen personal designado en
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las plantas de sus clientes clave, sin
otra funcin que estudiar sus deman-
das, en lugar de hacer una proyec-
cin a distancia, o como complemen-
to de aqulla.
Teniendo en cuenta el avance del comer-
cio electrnico y de las alianzas virtua-
les, qu sucede cuando las empre-
sas se necesitan pero no se conocen en
profundidad?
Las normas ISO 9000 constituyen una
buena herramienta para corroborar
la calificacin de un proveedor, don-
dequiera que se encuentre. Hoy es
posible, incluso, monitorear la reali-
zacin de tareas a distancia. Hay pro-
gramas que registran la ubicacin de
un camin cargado, en trnsito por
alguna ruta o en algn puerto, a mi-
les de kilmetros de distancia, ras-
trean sus movimientos y permiten
cambiar la ruta o detenerlo en un lu-
gar determinado. Por su parte, el
gran poder del comercio electrnico
est en ser un proceso online, simul-
tneo y no secuencial, en el cual to-
dos los integrantes de la cadena pue-
den ser parte. Este proceso permite a
las empresas mejorar su eficiencia
global porque les garantiza una in-
fraestructura financiera y operativa
de alcance mundial.
Cmo inciden los distintos factores
mencionados en el cambio que augura
para la cadena de abastecimiento en los
prximos aos?
Segn un trabajo de investigacin so-
bre una muestra de 250 ejecutivos a
cargo de cadenas de abastecimiento
de distinto tipo, los principales facto-
res que condicionarn la logstica du-
rante la prxima dcada son la inte-
gracin, con un 33 por ciento; el co-
mercio electrnico, con el 27; la tec-
nologa de la informacin, con un 18.
El valor para el cliente aparece en
cuarto lugar, con un 12 por ciento.
Hace dos aos, estos factores eran
completamente diferentes. Por lo ge-
neral, se centraban mayoritariamente
en las operaciones. Este estudio se
realiza desde hace 28 aos; las ten-
dencias que hoy muestra sealan un
cambio fundamental.
Trend Management/
Entrevista de G.G.B.