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Despliegue de La Función de La Calidad 123
Despliegue de La Función de La Calidad 123
La Calidad
Introduccin
Qu es QFD?
Una de las claves para lograr la mejora continua, es que los clientes se involucren
en el proceso de desarrollo del producto lo antes posible. Este es el enfoque central
del QFD. Stephen Uselac Zen Leadership: The Human Side of Total Quality Team
Management, (Londonville, OH. Mohican Publishing Company, 1993), 52. define al
Despliegue de la Funcin de Calidad como:
"Una prctica para disear tus procesos en respuesta a las necesidades de los
clientes".
El QFD hace uso del Diagrama Matricial que, debido a la forma final que adopta, se
conoce como la
Casa de la Calidad. Este (tambin llamado) grafico de calidad es una
herramienta prctica, completa, sencilla, clara y visual. Aunque no posee un formato
estricto o nico, si existe un bloque bsico (genrico) formado por diferentes reas
o zonas (figura 1):
1.- Cmo puede una empresa calcular la cantidad de las decenas, cientos, miles
o millones de momentos de la verdad que se producen en los encuentros de
servicio, cara-a-cara, entre cualquier rea de la organizacin y sus clientes?
Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y la forma de
lograrla estn de acuerdo en afirmar que, con el establecimiento de estndares, la
calidad deja de ser un trmino vago, poco preciso, muchas veces vasado solo en
palabras bonitas, para convertirse en datos concretos, acciones especficas que
pueden ser observadas y medidas, as como en directrices claras que pueden ser
seguidas, incluso, en los niveles operativos ms bajos de la organizacin.
Los estndares permiten controlar las operaciones de la organizacin sin tener que
supervisar, una por una, a todas las personas que trabajan en ella y sus actividades.
Los estndares son puntos de referencia contra los cuales contrastar, aceptar o
modificar los productos o servicios.
Establecer estndares es convertir las expectativas del cliente en atributos
percibidos del servicio
Herramientas utilizadas
Qu es?
1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la que
se presenta a continuacin:
Por
Quin? Qu? Cundo? Dnde? Cmo?
qu?
3. Llenar la columna del Qu? Poner la actividad que est haciendo el cliente
con el producto (o que podra estar haciendo el cliente si tuviera el producto
o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando, corriendo,
visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades pongamos es mejor,
pero el anlisis es ms difcil. Entre 3 y 7 elementos seran vlidos para un
estudio inicial, pero recomendaramos entre 8 y 12 para un anlisis ms
completo. Esta misma cantidad tambin aplica para las columnas siguientes.
La pregunta completa es Qu est haciendo el cliente cuando usa o podra
estar usando el producto o servicio?
10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los
Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos
disponibles. Esto no significa que los dems clientes no sean importantes,
pero es prcticamente imposible satisfacer a todos los segmentos
simultneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el anlisis inicial
deber estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados. Quiz
encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no podrn
ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces, necesitaremos
analizar si es viable desarrollar ms de un producto/servicio. Otras veces
encontraremos que el mismo producto/servicio servir para satisfacer
necesidades de segmentos que no se estaban considerando inicialmente.
Juegos Subirse 1
Nios Divirtindose Asuetos Diversin
mecnicos vez
Subirse
Escapndose Juegos Visita
Familias Vacaciones varias
de pinta infantiles extranjera
veces
Grupos
Saliendo a Das Comer
de Restaurante Cumpleaos
cita (date) laborales snacks
jvenes
Zoo Evento
Parejas
infantil escolar
rea de
Festival
espectculos
Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las
familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema
(80% efectos y 20% causas).
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada
factor.
5. Construir el diagrama
En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a
menor en cuanto a su frecuencia o costo.
El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos
observados (la frecuencia de cada causa).
El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el
nmero de veces que se present la causa. Las barras se dibujan con
el mismo ancho, sin espacio entre ellas.
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,
a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la
graduacin de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos
puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la
curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una
lnea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".
Qu es?
Para qu sirve?
Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido cada
quin participacin equitativa en el proceso [1].
Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja con
los clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos
detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son
difciles de capturar.
Cmo hacerlo?
1. Defina claramente el problema a resolver, la situacin que se quiere mejorar
o el producto/servicio a disear.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que
pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la complejidad
del caso a analizar.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o
estn repetidas. La redaccin podr cambiarse slo si la persona que la
aport est de acuerdo. Las ideas podrn borrarse de la lista slo si todos
los participantes estn de acuerdo. La discusin debe limitarse slo a
clarificar el significado.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra
(A,B,C,D) a cada idea para evitar confusin entre calificacin e ideas.
Existen varios mtodos para calificar. Un mtodo muy compatible con el
concepto de focalizacin del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el
total de ideas. Es decir, si tuviramos $100 cunto de cada idea
compraramos dados los criterios de calificacin? Esto permite descubrir la
importancia que cada punto tiene para persona.
Diagrama de Afinidad
Qu es?
Para qu sirve?
2. Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it, por
ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo debern poder leer las
ideas anotadas. Es vlido eliminar las ideas similares expresadas con
palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron
estn de acuerdo con la igualdad de los significados.
3. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas
en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como
si se estuvieran acomodando animales en un parque zoolgico". Es
necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo, si
realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
4. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta ms ideas.
Tambin es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan
surgiendo en el proceso.
5. Seleccione un ttulo adecuado para cada grupo de ideas una vez que el
equipo llegue a un consenso final (qu nombre daran a cada seccin en el
parque zoolgico). Este ttulo deber ser una idea con la misma estructura
(un cmo o un porqu) que resuma el contenido de todas las ideas de su
grupo. Esta actividad es crtica para obtener un verdadero beneficio del
Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y consenso [2].
6. Con las ideas ordenadas, genere un plan de accin considerando los
recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los
problemas o aprovechar las soluciones.
Blitz QFD
La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no
requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad)
para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad
pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD).
1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde
est la accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia. Es
necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta
entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente necesita.
Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una
buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para
tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las
verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los
clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy claras;
otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas. Sin
embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales del
cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que
cuidarnos de nuestro propio sesgo.
Necesito
"necesito que
1 que sea
sea ligero"
ligero
Necesito
que sea
fcil de
"para poderlo
trasladar
trasladar
2 en lugares
fcilmente por
donde hay
el aeropuerto"
mucho
trfico de
personas
Blitz QFD
La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no
requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad)
para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad
pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD).
Diagrama de Afinidad
Qu es?
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de
ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de
trabajo [1].
Diagrama de Afinidad
Qu es?
Diagrama de rbol
Qu es?
Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer
relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos
extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente
(verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad.
Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (ms generales) y
Necesidades Nivel 2, 3..., n (que son ms especficas). Se recomienda tener
3 Niveles de Necesidades mximo.
2. De acuerdo con Mazur [1] tpicamente habrn entre 5-10 Necesidades Nivel
1 que se dividirn en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel
3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las
ms generales y sern comparables entre s desde el punto de vista del
cliente.
Bebida sabrosa
Vaso limpio
Servicio rpido
9. Qu es?
Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una
lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su
relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que
se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est
trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor
"necesidades no explcitas" de nuestros clientes.
Qu es?
Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol
todava no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs
de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto
cuantitativos como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida
por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para
comparar las necesidades de los clientes.
1. Precio competitivo
2. Servicio rpido
3. Sabor de la comida
4. Ambientacin
Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden consultar
al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razn, que la
metodologa para ponderar necesidades del cliente recomendada para este caso
es el AHP y que ciertamente debern ir a preguntarles a los clientes. El
restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente ser Manolo, un cliente
frecuente e importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar.
Precio
Servicio
Sabor
Ambientacin
El AHP trabaja a travs de comparar parejas de opciones (por ejemplo, Precio vs.
Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son el
mismo elemento), las celdas dnde se cruzan elementos idnticos (Precio vs.
Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de
Comparacin Pareada queda inicializada.
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 1
Sabor (R3) 1
Ambientacin 1
(R4)
Tabla de Ponderacin
1 3 5 7 9
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 1
Ambientacin 1
(R4)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 5 1
Ambientacin 1
(R4)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Ambientacin 7 7 1
(R4)
Con esta ltima comparacin, termin la tarea de Manolo. Para llenar las celdas
aun vacas, es necesario poner el VALOR INVERSO de la respuesta que ya se
tiene. Esto qu quiere decir? Veamos un ejemplo.
La comparacin 2, Precio (C1) vs. Servicio (R2) tiene un valor de 3 en la celda C1-
R2. Entonces, el valor que pondremos en la celda Servicio (C2) vs. Precio (R1),
celda C2-R1, es el inverso de 3, 1/3. La lgica de esto es que si le preguntamos a
Manolo qu es ms importante, el Servicio o el Precio, sera redundante preguntarle
ahora qu es ms importante el Precio o el Servicio (adems, es importante respetar
el tiempo de nuestros clientes).
Ambientacin 7 7 1 1
(R4)
Matriz de Normalizacin
Precio
(R1)
Servicio
(R2)
Sabor
(R3)
Ambientacin
(R4)
Promedio
2. En Sumatoria, poner el resultado de la sumatoria de cada una de los
renglones.
Por ejemplo para Precio (R1) = (1 + 1/3 + 1/5 + 1/7) = 1.68
Los inversos se suman como valores decimales. La Matriz de Normalizacin con las
sumatorias queda as:
Matriz de Normalizacin
Precio
1.68
(R1)
Servicio
9.14
(R2)
Sabor
7.20
(R3)
Ambientacin
16.00
(R4)
Promedio
Matriz de Normalizacin
Promedio
4. Comprobacin.
Todos los valores nuevos de cada rengln suman 1. En el rengln R2 de Servicio,
por ejemplo (.328 + .109 + .547 +.016) = 1
Una vez hecho el primer ejercicio, el restaurantero y el Black Belt saben que
necesitarn repetir el ejercicio con varios clientes ms (se recomienda de 20 a 25)
para obtener valores ms representativos...
Diagrama de rbol
Qu es?
Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer
relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que logramos
extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las
familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema
(80% efectos y 20% causas).
Qu es?
Diagrama Causa-Efecto
Qu es?
Para qu sirve?
Cmo hacerlo?
Qu es?
Matriz de Relaciones
Para qu sirve?
Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las
familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un problema
(80% efectos y 20% causas).
7. Generar la Matriz de Relaciones
Matriz de Relaciones
Matriz de Relaciones
Para qu sirve?
Diagrama Causa-efecto
Matriz de relaciones
Matriz de relaciones
AHP
Diagrama Pareto
Blitz QFD
Matriz de relaciones
Diagrama de Pareto
Como todas las metodologas, QFD empieza con la formulacin de los objetivos, los
cuales representan la respuesta de qu es deseado para el desarrollo del nuevo
servicio. Estos objetivos normalmente se derivan de los requerimientos del cliente.
Estos requerimientos sern llamados la Voz del Consumidor.
Requerimientos de diseo
Matriz de relaciones
Las relaciones entre estas actividades no son siempre de 1:1, hay relaciones
complejas, as como diferentes niveles de relacin. Un nico requerimiento de
diseo puede tener influencia sobre varios requerimientos del cliente. Por lo tanto,
esta matriz muestra las relaciones entre el Qu y el Cmo. Las relaciones se
definen teniendo en cuenta tres niveles de relacin: dbil relacin, media relacin y
fuerte relacin.
Benchmarking
Ponderacin
Matriz de Correlacin
Las necesidades del cliente se pueden obtener de diversas fuentes: quejas de los
clientes, aportacin del departamento de ventas, cuestionarios aplicados a los
clientes, proveedores, investigacin de mercados, anlisis de los productos en el
mercado, anlisis de fallos, diagnsticos de calidad. En ocasiones esta informacin,
alguna obtenida de manera intencional y otra accidental, est sin estructurar pero
ya existe, por lo que el trabajo del equipo de DFC ser reunir esa informacin sobre
el cliente de todas las fuentes disponibles y estructurarla y analizarla, para ello
puede ser de utilidad el diagrama sistemtico. En suma, la informacin sobre el
cliente puede ya estar en la empresa, a manera de inquietudes, inspecciones,
cuestionarios al cliente, investigaciones de mercado o, informacin proporcionada
por ventas, convenciones, jornadas comerciales, distribuidores, proveedores,
academias, empleados, etc.
El equipo dfc debe investigar lo que existe y estructurar esa informacin. Si no existe
ningn tipo de informacin sobre las necesidades del cliente, se debe solicitar que
el departamento de ventas y/o investigaciones de mercados la generen, tal vez
aplicando la tcnica lluvia de ideas, tambin se debe tratar de conseguirla de los
clientes. El equipo no debe inventar la voz del cliente. Una vez que se tenga la
calidad esperada por el cliente, se deben tratar de aadir necesidades extras que
traten de innovar en algn aspecto del mercado. Para ello puede ser til consultar
folletos que reporten adelantos, convenciones, expertos.