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Integracion Horizontal

Es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores para lograr ventajas


competitivas

Adquisicin se da cuando una empresa usa recursos de capital (deuda, acciones o


efectivo) para comprar otra, y una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus
operaciones y crear una nueva. Ejemplo WorldCom , adquiri mas de 60 empresas
entre 1983 y 2001

Integracin Vertical

Es cuando la empresa amplia sus operaciones, ya se hacia atrs (producir los insumos o
materiales usados en la produccin del producto de la empresa) o hacia adelante (a
una industria que utiliza o distribuye los productos de la empresa) Ejemplo IBM, hacia
atrs al producir los controladores de discos para sus PCs, y hacia a adelante, al
ingresar a la consultora

Outsourcing

Dejar que algunas de las actividades de creacin de valor de la empresa sea


desarrollada por otra empresa independiente, pues la realiza de manera ms eficiente.

La estrategia corporativa debe ayudar a la empresa a lograr una ventaja competitiva


sostenible a nivel de negocios (permitir desempear una o mas funciones del proceso
de creacin de valor a menor costo, o en forma tal, que le permita establecer
diferenciacin y le de a la empresa alternativas para la fijacin de precios, o le ayude a
manejar mejor la rivalidad de la industria), y por supuesto esta ventaja competitiva
conducir a una mayor rentabilidad.

Como se ve hay una relacin entre estrategia corporativa, ventaja competitiva y


rentabilidad a nivel de negocio

Integracin Total

Proveedores Manufactura Distribuidores


internos interna internos
Integracin Parcial
Proveedores Manufactura Distribuidores
internos interna internos

Proveedores Distribuidores
externos independientes

Ejemplos:

Integracin vertical hacia adelante TOTAL: Backus asumi las operaciones de


distribucin a travs de transporte 77

Integracin vertical hacia atrs PARCIAL:

Produccin de algunos insumos: Asumi la produccin de malta a travs de maltera


lima, el lpulo lo sigue importando de otros proveedores

Argumentos de la Rentabilidad

Construccin de barreras para la entrada


Simplificacin de inversiones en activos especializados
Proteccin de la calidad del producto
Mejoras en la programacin

Argumentos en contra de la Integracin Vertical.

Desventajas en Costos.
Los costos de produccin pueden elevarse si la empresa se compromete a comprar
insumos de los proveedores propiedad de la empresa cuando existen fuentes externas de
bajo costo. La integracin vertical puede ser una desventaja cuando las fuentes propias de
la oferta de una empresa tienen costos de operacin ms altos que los de los proveedores
independientes.
Los proveedores propiedad de la empresa pueden tener costos elevados de operacin en
comparacin con los proveedores independientes por que tales proveedores saben que
siempre pueden vender su produccin en otras partes de la compaa. Al no tener que
competir por pedidos se reduce el incentivo de minimizar los costos de operacin.
Cambio Tecnolgico.
Cuando la tecnologa cambia rpidamente, la integracin vertical presenta el riesgo de
enlazar una empresa con una tecnologa obsoleta.
Imposibilidad de Predecir la Demanda.
La integracin vertical tambin puede ser arriesgada cuando las condiciones de la
demanda son inestables o impredecibles. Cuando la demanda es estable, es posible
manejar mayores grados de integracin vertical con relativa facilidad. La demanda estable
permite la mejor programacin y coordinacin de los flujos de produccin entre diferentes
actividades. Cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles, lograr
una coordinacin estrecha entre las actividades integradas verticalmente puede ser muy
difcil.

Costos Burocrticos y Lmites de la Integracin Vertical.

La integracin vertical puede resultar en importantes costos burocrticos por la falta de


incentivos por parte de los proveedores propiedad de la compaa para reducir sus costos de
operacin, una posible falta de flexibilidad estratgica cuando se den cambios tecnolgicos o
una demanda incierta. En ese contexto, los costos burocrticos son los aumentos es costos
que surgen en organizaciones grandes y complejas debido a ineficiencias administrativas, tales
como los problemas de incentivos que surgen en empresas integradas verticalmente.
Mientras ms marginal sea el valor econmico que surge a partir de un movimiento de
integracin vertical, ms probabilidades existen de que los costos burocrticos que se deriven
de ampliar los lmites de la organizacin en nuevas actividades superen la capacidad del valor
que la compaa ha creado y capturado. Cuando esto sucede, se ha llegado a un lmite para
la integracin vertical redituable.
La bsqueda de una integracin parcial y no total puede reducir los costos burocrticos de la
integracin vertical. Esto sucede por que la integracin parcial crea un incentivo para que los
proveedores internos reduzcan sus costos de operacin y aumenta la capacidad de la empresa
para responder a las condiciones cambiantes de la demanda.

Alternativas a la Integracin Vertical: Relaciones de Cooperacin.

Bajo determinadas circunstancias, las empresas pueden lograr las ganancias que se derivan de
la integracin vertical sin tener que soportar los costos burocrticos si entran en relaciones
cooperativas de largo plazo con sus socios comerciales. En general, tales relaciones de largo
plazo se conocen como alianzas estratgicas.

1. Contratos de Corto Plazo y Apuestas Competitivas.


Muchas empresas utilizan contratos a corto plazo, que duran un ao o menos, para estructurar
la compra de sus insumos o la venta de su produccin: Estrategia Competitiva de Precios.
El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener sus precios bajos.
Objeciones. Sin garanta alguna de que seguir siendo proveedor al siguiente ao, ste puede
negarse a hacer inversiones en activos especializados. Por tanto, la empresa tendr que
integrarse verticalmente hacia atrs para poder obtener los beneficios que se derivan de la
especializacin.
La estrategia de presentar propuestas competitivas y de firmar contratos a corto plazo, como
indica una falta de compromiso a largo plazo con sus proveedores por parte de una empresa, le
dificultarn mucho a sta lograr los beneficios que se derivan de la integracin vertical.
2. Alianzas Estratgicas y Contratos de Largo Plazo.
Los contratos a largo plazo constituyen relaciones de cooperacin a largo plazo entre dos
empresas, a las que a menudo se denomina alianzas estratgicas. Una empresa est de
acuerdo con ser proveedora de otra, y sta acuerda seguir comprndole a aquella; ambas
hacen el compromiso de buscar conjuntamente maneras de reducir costos o de elevar la
calidad de los insumos en el proceso de creacin de valor de la empresa hacia abajo.
3. Construccin de Relaciones de Cooperacin a Largo Plazo.
Las empresas pueden tomar varias medidas especficas para asegurar que una relacin
cooperativa puede funcionar y para reducir las posibilidades de que un socio no cumpla un
acuerdo. Una de ellas es que la compaa que invierte en activos especializados exija un rehn
de su socio. Otra es establecer un compromiso creble en ambos lados para construir una
relacin de confianza a largo plazo.
Toma de Rehenes. Es una forma de garantizar que una empresa cumpla su parte de una
negociacin. Las empresas se convierten en compaas mutuamente dependientes.
Compromisos Crebles. Es un compromiso en el que se puede confiar para apoyar el
desarrollo de una relacin de largo plazo entre compaas.
Conservacin de una Disciplina de Mercado. Una empresa que se ha incorporado a una
relacin de largo plazo puede volverse demasiado dependiente de un socio poco eficiente.
Como no tiene que competir con otras organizaciones del mercado por el negocio de la
empresa, el socio puede carecer del incentivo de ser eficientes en costos. Alternativas:
Negarse a renovar el contrato de largo plazo.
Utilizar polticas de fuentes paralelas. Un contrato de largo plazo con dos proveedores
respecto a la misma parte. Este acuerdo da a la empresa una ventaja contra un socio
desafiante, pues cada proveedor sabe que si no cumple con el acuerdo, la empresa puede
llevarle todo su negocio al otro.

Outsourcing Estrategico: Se tarta de la contratacin de proveedores externos para


atender algunas actividades o procesos que son importantes para la compaa pero que
requieren ser administrador por un experto.

Ejemplos:

Moviles e Infocorp: MOviles contrata los servicios de infocorp para el tema de las
validacin crediticia de los clientes post pago, Infocorp remite la info a moviles y
confirma si es un cliente postencial para contar con una linea post pago o no.

Razonas por las cuales se realiza el outsourcing:

Experiencia del experto proveedor.


Diferenciacin, en cuanto a la calidad del servicio brindado.
Menores Funciones: La empresa disminuye las funciones a realizar y se concentra en
otras que aportan valor a la empresa y que coreponden al modelo del negocio.
Valor: Aportan valor a las actividades realizadas, focalizandose solo en aquella
actividad.

Beneficios de la contratacin de proveedores externos:

Reduccin de costos: debido a que trabajan con economias de escala por volumen se
reducen los costos de contratacin en algunas ocasiones, dependiendo del objetivo de la
Empresa.
Diferenciacin: Genera ventaja competitiva.
Enfoque: Permite a la empresa a centrar su putno de atencin en otras actividades que
generan valor y mayores negocios-

Nota: Corporacin Virtual: Relacin Empresa + Especialista = Contrato largo plazo

Riesgos del Outsourcing:

Atraco: Cuando una empresa se vuelve dependiente del proveedor y este aprovecha la
situacin para elevar sus costos.

Programacin de Actividades:
Distorsin de practicas tales como duplicacin, cuando existe una oferta limitada de
suministros
Prdida de Informacin:
Perdida de contacto con el cliente.
Quejas de los clientes.
No comunicar con claridad los reclamos de los clientes.