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UNIDAD N I
1. CONCEPTUALIZACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1.1 Planificacin Estratgica: Generalidades
1.1.1 Evolucin y Definiciones de la planificacin estratgica
Evolucin

La humanidad desde tiempos remotos se ha preocupado fundamentalmente en

predecir el futuro; siendo este uno de sus dilemas ms grandes; pero al mismo tiempo,
el que ms temor ha ocasionado e incluso hoy en da, a pesar del gran avance cientfico
y tecnolgico es imposible conocer con certeza lo que va a suceder el da de maana;
pero, lo que s se puede hacer es construir posibles escenarios, ayudndose de estas
nuevas tecnologas y herramientas que se han ido incorporando a la planificacin
estratgica de tal manera que estos posibles caminos a seguir, coadyuve a elegir el que
a criterio de la organizacin, sea el ms probable; pero al mismo tiempo, se debe
procurar que se mantenga un alto grado de flexibilidad.

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y

pensadores chinos, y el ms antiguo de los estrategas
y que durante muchos siglos ha influenciado el
pensamiento militar del mundo. El no conoci el
trmino planeacin estratgica, l hablaba de la
estrategia ofensiva. Sun Tzu fue el autor del ms
antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra",
que se estima que fue escrito alrededor del ao 500
A.C. En su libro El Arte de la Guerra en el Captulo
VIII, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro
de poder explotar la situacin en su provecho, segn
lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables
posibles para aprovecharse del terreno saben cmo manejar las fuerzas armadas. Si los
generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la
condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l

Anbal Barca, fue un general cartagins perteneciente a la dinasta Brcida, que se

destac por sus campaas contra los romanos. Est considerado uno de los lderes
militares ms importantes de la historia por sus excepcionales habilidades en la tctica
y la estrategia en el campo de batalla. Cuando el planeaba conquistar Roma l inici con
la definicin de la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores
del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de
planificacin estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Oskar Morgenstern en su obra <la teora del juego>. La teora

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de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar las
estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en
juegos, esta se formaliz por primera vez a partir de los trabajos de estos dos
matemticos antes y durante la Guerra Fra, debido sobre todo a su aplicacin a la
estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una situacin concreta". En otras palabras, estudia la
eleccin de la conducta ptima cuando los costes y los beneficios de cada opcin no
estn fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

Igor, Ansoff(1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la

planificacin estratgica en la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos
y capacidades estratgicas. Para otros autores la planificacin estratgica como sistema
de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultado natural de la
evolucin del concepto de planificacin.

En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron

a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, PLANIFICACIN
entonces, la necesidad de tener control relativo ESTRATGICA
sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales
circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la Si usted decide hacer una
planificacin (planeacin) estratgica. planificacin estratgica no
anuncie sus intereses o
La Planificacin Estratgica no es un tema nuevo, planes, haga parecer que
ya que desde tiempos remotos se ha venido
todo sigue igual que
aplicando para la consecucin de diferentes
objetivos, principalmente de conquista de tierras. siempre
Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre
en la bsqueda de planificar las acciones futuras y
alcanzar lo deseado.

La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto
como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de
observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios.

Peter Drucker, considerado como el gur de la gestin, ya por el ao de 1954,

manifestaba la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y
que la cambien en caso de ser necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules
debera tener. Ya en la dcada de los 60 se empez a usar el trmino de planeacin a
largo plazo
Peter Drucker escribi su libro La sociedad post-capitalista, en el que destacaba la
necesidad de generar una teora econmica que colocara al conocimiento en el centro
de la produccin de riqueza. Al mismo tiempo, sealaba que lo ms importante no era
la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

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En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la
informacin en la que el recurso bsico sera el saber, que la voluntad de aplicar
conocimiento para generar ms conocimiento deba basarse en un elevado esfuerzo de
sistematizacin y organizacin. Para Drucker, en la sociedad de la informacin, el saber
es el nico recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de produccin
( recursos naturales, mano de obra y capital ) se han convertido en secundarios y
pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para Drucker, pues, las
nuevas tecnologas, que acompaan a la sociedad de la informacin, estn
transformando radicalmente las economas, los mercados y la estructura de la
industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados laborales.

Orgenes de la Estrategia
Las races etimolgicas de la palabra estrategia proviene del griego Stategos que
significa Un general; ejrcito; acaudillar. Verbo griego Stategos = planificar la
destruccin del enemigo en razn eficaz de los recursos.

La raz etimolgica de la palabra estrategia refleja el hecho que sta proviene del rea
militar. Inclusive Scrates realiz una comparacin entre las actividades de un
empresario y un general al sealar que: En toda tarea quienes la ejecutan debidamente
tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos

Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una

poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a otras actividades humanas y en
particular a las actividades de negocios. "planificar la destruccin de los enemigos en
razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de
un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en

base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una nueva forma de dirigir
las organizaciones, llamada administracin estratgica Strategic management).

El empleo del trmino estrategia en administracin significa mucho ms que en las

acepciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nacin para conseguir unos fines
determinados por sus dirigentes.

Por estrategia para la administracin bsicamente se entiende la adaptacin de los

recursos y habilidades de la organizacin el entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas. Es abordar la
direccin hacia la cual debe dirigirse la organizacin, su fuerza direccionada y otros

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factores claves que ayudarn a la organizacin a determinar su productos, servicios y
mercados de futuros.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera
ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad

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 La planificacin por dcadas

Definiciones de planificacin estratgica.

Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo,

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 por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el
proceso de planeacin.

La planificacin estratgica:

(David, 1990). La planificacin estratgica puede definirse como un

enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones
en una organizacin

(Kotler, 1990). La planificacin estratgica es el proceso gerencial de

desarrollar y mantener una direccin estratgica que
pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con
sus oportunidades cambiantes de mercadeo

(Mintzberg 1994). La planificacin estratgica es un proceso basado en la

racionalidad, que debe presidir cada una de las etapas en
que pueda dividirse el proceso
(Koontz y La planificacin estratgica es engaosamente sencilla:
Weihrich, 1994). analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro,
determina la direccin de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy
complejo que requiere de un enfoque sistemtico para
identificar y analizar factores externos a la organizacin y
confrontarlos con las capacidades de la empresa

(Muchnick, 1999) El concepto de planificacin estratgica est referido

principalmente a la capacidad de observacin y
anticipacin frente a desafos y oportunidades que se
generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin, como de su realidad interna

La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y

establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos de accin para alcanzar dichos
objetivos. (Armijo, 2011).

Planificacin estratgica:
Es un instrumento gerencial que mediante el diseo de un proceso busca respuesta a
tres preguntas:

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 CUESTIONAMOS CON EL PROPSITO DE ...
DNDE ESTAMOS? Definir la posicin estratgica actual

A DNDE VAMOS? Escudriar el futuro y predecir consecuencias

A DNDE DEBERAMOS Proyectar a la organizacin con la posicin estratgica

IR? que debe tener en el futuro

La planificacin estratgica,
es de tipo general proyectada
al logro de los objetivos
institucionales de la empresa
y tiene como finalidad bsica
el establecimiento de guas
generales de accin de la
misma

1.1.2. Caractersticas e importancia de la planificacin estratgica

a. Caractersticas de la planificacin estratgica.
La planificacin estratgica es un instrumento al servicio de un colectivo humano
para que este logre el xito desde su contexto sociocultural;
Todos los grupos implicados debern beneficiarse del plan;
El plan debe ser nico y contextualizado;
Debe involucrar la mayora de los agentes del territorio de forma consensuada;
Es una accin integrada que fomenta los beneficios, la cohesin social, la
coordinacin, la autoestima del grupo;
El plan debe tener resultados que sern conocidos conforme se vayan logrando;
El plan tiene una naturaleza flexible, ya que debe adaptarse a las circunstancias
cambiantes del momento y lugar;
El plan debe tener una imagen comercial del lugar donde se realiza, de cara a sus
integrantes y de cara al exterior;
La proyeccin internacional tiene que tener un protagonismo importante.
b. Importancia de la planificacin estratgica
Hay muchas razones por las que una organizacin como la suya emprendera un
proceso de planificacin estratgica. He aqu cuatro razones importantes:

1. Afirmar la organizacin: El simple acto de reunir a sus colegas para debatir el futuro
de la organizacin constituye una herramienta poderosa. Le permite compartir
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 criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organizacin y examinar
atentamente sus aspiraciones y valores. El proceso de planificacin puede promover
un compromiso compartido para su organizacin y afirmar las razones por las que
cada uno de los miembros opta por formar parte de ella.

2. Descubrir lo mejor de la organizacin: La planificacin constructiva har

participar a las personas en la valoracin de las cosas que la organizacin hace mejor
y en la determinacin de cundo se ha desempeado ptimamente. A medida que
usted y sus colegas, compartiendo ideas, descubren cundo vivieron la organizacin
en sus momentos ms dinmicos y eficaces, las posibilidades de planificar su futuro
aumentan. Si las personas en una organizacin saben cundo se han desempeado
con xito, es probable que deseen repetir estos momentos en el futuro debido a su
importancia.
3. Aclarar ideas futuras: Es comn para los organizadores verse tan inmersos y
abrumados por las cuestiones cotidianas que pierden la idea de adnde se dirigen.
La planificacin estratgica proporciona una pausa para que su organizacin se
examine a s misma y determine si est todava encaminada hacia el futuro que desea
alcanzar. Al propio tiempo, la planificacin estratgica es una cuestin para generar
ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y volver a
analizar la visin de su organizacin.

4. Transformar la visin en accin: La planificacin estratgica representa una

oportunidad para trazar un mapa de su organizacin, un mapa que exponga los pasos
que hay que dar para alcanzar su visin. El desarrollo de un plan de accin es la forma
en que su organizacin construye su futuro y transforma un sueo en realidad. Los
procesos de planificacin estratgica ayudan a convertir los proyectos en accin.

c. Propsitos de la Planificacin
Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una agencia o
de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen un propsito
relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el de los tribunales
por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as sucesivamente.

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La planificacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir al alcance
de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa y entre ellos tenemos:

Hace referencia a Plantea que se debe

minimizar el riesgo Busca un esfuerzo
reduciendo las elevar el nivel de xito combinado de los
incertidumbres que de la organizacin. miembros de la
rodean el entorno de organizacin, que
los negocios y permitan generar una
aclarando las eficiencia
consecuencias de una organizacional
accin administrativa
en ese sentido
Propsito de
Propsito Propsito Coordinacin,
Protector Afirmativo esfuerzo y recursos

d. Perspectiva de la Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica requiere que los administradores adopten una visin
integral de la organizacin y evalen como encajan todas las reas y actividades
funcionales para ayudar a la compaa a alcanzar sus metas y objetivos ; lo que no puede
lograrse si slo la alta gerencia adopta al perspectiva estratgica integral de las
cuestiones que afronta la empresa y los dems se las arreglan como pueden en sus
reas funcionales aisladas e independientes: las personas de toda la organizacin
deben luchar por alcanzar las metas generales.

En la economa global cada vez ms compleja, interconectada y cambiante de hoy la

necesidad de esta perspectiva est creciendo.

La persona que encuentre la manera de utilizar la genialidad colectiva de las personas

de su organizacin har aicos a la competencia.

Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan lderes en toda
la organizacin, todo el mundo debe participar en el proceso de planificacin
estratgica y la necesidad de tres clases de lderes es decisiva:

Lderes locales de lnea con responsabilidad en las prdidas y ganancias

Lderes ejecutivos que se responsabilicen y guen las ideas, creen una
infraestructura de aprendizaje y establezcan un dominio para emprender
acciones
Trabajadores de redes internas generen su poder con base en la conviccin y
claridad de sus ideas

Para inculcar la perspectiva de la planificacin estratgica en toda la organizacin y

lograr un cambio transformacional, muchas veces los administradores deben hacer un
enorme esfuerzo que supone mucha comunicacin, incentivos, capacitacin y

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desarrollo. Por ello el objetivo central de la planificacin estratgica es lograr el mximo
provecho de los recursos internos seleccionado el entorno donde se han de desplegar
tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos.

1. Qu entiende por planificacin estratgica?

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____________________________________________________________

2. Indique la perspectiva de la planificacin estratgica

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3. Anote un ejemplo donde apliques la planificacin
estratgica en tu vida cotidiana
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1.2 Evaluacin del ambiente interno de la empresa
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____________________________________________________________
El diagnstico de organizaciones implica analizar concienzudamente la informacin y
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los datos relativos al medio cultural, a los procesos, estructura y a otros elementos
esenciales del organismo. Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de
perfeccionarse; su meta final es poder pronosticar eventos particulares en la
productividad de la organizacin y en el bienestar de sus miembros. Margulies, Newton
& Anthony Raia (1974). Desarrollo Organizacional, Valores, Procesos y Tecnologa.
DINA, Mxico, pp 276)

El diagnstico organizacional consiste en realizar una investigacin dentro de una

institucin para conocer los problemas de la organizacin en ambiente interno y
externo, para posteriormente, establecer soluciones factibles y adecuadas para los
mismos. Cabe resaltar que el diagnstico organizacional es el punto de partida para
realizar cualquier mejora en el proceso administrativo y productivo de una entidad por
las razones sealadas anteriormente.

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ES FUNDAMENTAL
Dar una visin de conjunto, sobre los
recursos y todos los medios principales de
ue dispone la organizacin

RECURSOS Y CAPACIDADES
Posibilidades de la organziacin en
aquellas atividades que realizan, asi como
la aptitud que tiene para el desarrollo de
otras nuevas

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El anlisis interno usualmente se realiza, entonces, mediante una valoracin de las
fortalezas y debilidades que tiene una organizacin en cuanto a los recursos y
capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o reas funcionales

Recursos y capacidades directivos.- tiene como propsito evaluar las fortalezas y

debilidades a partir de la percepcin que se tiene de aspectos claves en la direccin
de las organizaciones.

Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: identifica las fortalezas y

debilidades en relacin con sus competidores, en aspectos tales como el grado de
participacin de la empresa en el mercado, la administracin de relaciones con los
clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en cuestiones vinculadas con
el marketing, etc.

Recursos y capacidades financieros: se evalan las fortalezas y debilidades de la

organizacin, en aspectos tales como la rentabilidad de la organizacin, la capacidad
de endeudamiento, la liquidez financiera, la rotacin de cartera, el uso adecuado de
recursos financieros, etc.

Recursos y capacidades de potencial humano: se evalan las fortalezas y

debilidades en aspectos tales como el grado de calificacin del personal de la
empresa, su experiencia en las actividades que desempea en la organizacin, el
grado de motivacin que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo, la
satisfaccin con la remuneracin recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel de
rotacin del personal, etc.

Recursos y capacidades tcnicos o de produccin: en esta rea se evalan las

fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en cuanto a las actividades
relacionadas con los recursos y capacidades tcnicos tales como el grado de
automatizacin de los procesos productivos, la calidad de los bienes o servicios
producidos, el grado de innovacin.

a. Diagnostico Interno
Se orienta a las fortalezas y debilidades de los 5 recursos fundamentales de la
empresa: humanos, financieros, tecnolgicos, productivos y comerciales. Para lograr
un anlisis interno confiable, se puede utilizar una herramienta llamada Perfil de
Capacitacin Interna o matriz PCI.

b. Cmo se utiliza la matriz?

Se evala las fortalezas y debilidades presentadas en la parte interna de una unidad
empresarial, en relacin con las oportunidades y amenazas que se presentan en

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 parte externa de la misma. As se puede hacer un diagnstico estratgico
involucrando todas las categoras de capacidad que tiene la empresa sobre la que
influyen factores de una forma u otra.

c. Cmo se realiza la matriz PCI

Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos
encontrados, la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la
cuarta para el impacto
Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnas para la
calificacin de alto, medio y bajo
En las filas de la primera columna se acomodan los elementos encontrados en el
diagnstico, dndoles la escala dependiendo de si es fortaleza o debilidad
Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala
dependiendo de si es oportunidad o amenaza
Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa
Se interpreta y analiza el resultado de la matriz (se realiza ejercicio en clases)

1.2.1 Anlisis de la cadena de valor

Pero el xito de una estrategia tambin depende de que la organizacin tenga la
capacidad estratgica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el xito. La
capacidad estratgica de una organizacin depende de tres factores principales:

Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su
estrategia.
La competencia con que se realizan las actividades en la organizacin. Normalmente,
aqu est la clave de por qu la empresa obtiene buenos o malos resultados. El
anlisis de la cadena de valor puede ser til para entender y describir estas
actividades.

La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades
de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa. En base a
esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las
ventas). Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael
Porter, concepto que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .

La metodologa del Anlisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter contempla la

empresa como una sucesin de actividades que van aadiendo valor al producto o
servicio que la compaa va generando y que finalmente su cliente (consumidor o
empresa) le comprar. Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras
de ventajas competitivas o competencias nucleares.

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos

a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos

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totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad
que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales
involucrados en la creacin de su propio producto o servicio.
Porter (1987) defini dos categoras diferentes de actividades.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen. Aqu se dan algunas definiciones claves para el entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

actividades implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia
al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen.

Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna manera las
actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea
la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms
dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado
final.

Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad

de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del
centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a
los consumidores finales dependiendo de la empresa.

Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena

de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son
una parte fundamental de las ventas.

Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren

muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el
servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente
de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y
confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.

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 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.

La cadena de valor por tanto:

disgrega actividades importantes de la empresa;
comprende desde el proveedor hasta el cliente
El obtener y mantener ventajas competitivas depende de comprender y manejar
la cadena de valor
La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el sector, historia, su
estrategia.

1.2.2 Anlisis del ambiente interno basado en los recursos de la empresa

En los ltimos aos una nueva perspectiva sobre el desarrollo de la estrategia ha ido
ganando cada vez mayor fuerza. Se le llama la visin de la empresa basada en recursos
y tiene su origen en los trabajos de los primeros tericos de la direccin estratgica.

Harrison y Caron (2002) desde este punto de vista, describen que la organizacin es un
conjunto de recursos que se divide en las categoras generales de la siguiente forma:
1. Recursos financieros
2. Recursos fsicos
3. Recursos humanos
4. Recursos generales de la organizacin

El primero abarca todos los recursos monetarios de los que puede disponer la empresa.
El segundo como las plantas, el equipamiento. La ubicacin y acceso a las materias
primas. El tercero est centrado en habilidades, educacin y formacin de los
individuos que forman parte de la empresa y el cuarto que incluyen una gran variedad
de factores particulares de cada organizacin, ejemplo de esto es la estructura de la
informacin formal, tcnicas de direccin, sistemas internos de planificacin y control,
cultura, reputacin y relaciones tanto dentro de la empresa como con los grupos de
inters externo. Pero para Dess y Lumpkin (2003) la visin de la empresa basada en los
recursos combina dos perspectivas:

1. Anlisis interno de los fenmenos dentro de una compaa

2. Anlisis externo del sector y su entorno competitivo

Esto va ms all del anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)

tradicional al integrar la perspectiva interna y externa. Resulta un marco de referencia
muy til para obtener conocimiento sobre por qu algunos competidores son ms
rentables que otros.
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La visin de la empresa basada en los recursos es til en el desarrollo de estratgica
para empresas con un nico negocio, pero tambin para empresas diversificadas, ya
que revela cmo las competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden
ayudarlas a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados

Integracin de la estrategia y la cultura

La cultura organizacional afecta significativamente las
decisiones empresariales y, por tanto, se debe evaluar
durante la auditoria interna de la administracin
estratgica. Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas
culturales, como una slida tica del trabajo o altos valores
morales, entonces la administracin con frecuencia puede
afectar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo,
si la cultura de la empresa no brinda gran apoyo, los
cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes.

Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se

pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenmeno. Es importante que
los estrategas entiendan a sus empresas como un sistema sociocultural; debido a que
muchas veces, el xito es determinado por los nexos existentes entre la cultura y las
estrategias de la empresa. Hoy, el reto de la administracin estratgica esta en propiciar
los cambios en la cultura de la organizacin y la actitud mental en sus miembros que se
requieren para sustentar la formulacin, la aplicacin y la evaluacin de estrategias.
Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los factores externos claves y con
una clara formulacin de la misin, dan las bases para la fijacin de estrategias objetivos
empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las reas
funcionales de consolidar dicha informacin, para evaluar e identificar interrelaciones
importantes y formular guiones estratgicos a travs de dicha evaluacin.
En el proceso de identificacin de fortalezas y debilidades internas de la organizacin
parte de la formulacin y fijacin de objetivos y estrategias que permitan el desarrollo
pleno de las personas que integran dicha organizacin.

Estos objetivos y estrategias se basan en el estudio y comportamiento de:

La Gerencia.
Mercadeo.
Finanzas.
Produccin.
Investigacin y desarrollo.

Ejemplo:

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 En Alpina desarrollaron una estrategia que se basa en el desafo de fortalecer
una Cultura Organizacional basados en cuatro atributos: el emprendimiento, la
confianza, la pasin y la innovacin. El compromiso con su objetivo y la labor
diaria que realizan son los factores que impulsarn a alcanzar su xito alineado
conjuntamente los objetivos individuales con la estrategia corporativa.

1.3 Anlisis del entorno externo de la empresa

a. Qu es el diagnstico externo?
El diagnstico externo, anlisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las
oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos con
las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio.

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el

ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de
la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macro ambiente
ms amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva

industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin
central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente

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tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de
una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin
en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el
desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto
nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos

como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas
extranjeras.

Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben

formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar
el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas.

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1.3.1 El entorno general
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa
como organizacin; a todos aquellos factores externos a la empresa que tengan una
influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no puede controlar.
El anlisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de
una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la
definicin de la estrategia empresarial.
El entorno empresarial es el grupo de factores naturales y artificiales presentes en las
reas de trabajo y que potencialmente son capaces de influir sobre la empresa, es decir
todo lo que la rodea (toda su atmsfera ) sea social, tecnolgica, econmica, poltica, etc.

El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes
repercusiones en la estrategia de una compaa, la empresa casi nunca tiene capacidad
para prever las tendencias y los hechos que sucedern en el entorno general e incluso
menos para controlarlos.

El entorno general se divide en segmentos:

Segmento demogrfico.- caractersticas genticas observables de una
poblacin, entre ellas esperanza de vida, densidad, sexo, raza, etnia, educacin,
zona geogrfica e ingresos.
Segmento sociocultural, valores, creencias y estilos de vida de una sociedad
Segmento poltico-jurdico.- forma en que una sociedad crea y ejercita el
poder, incluidas sus reglas, leyes y polticas tributarias
Segmento tecnolgico.- innovacin y estado del conocimiento en las artes
industriales, la ingeniera, la ciencia aplicada y la ciencia pura, y su interaccin
con la sociedad
Segmento econmico.- caractersticas de la economa, entre otras el ingreso
nacional y las condiciones monetarias
Segmento global.- influencia de otros pases , entre otras, las oportunidades en
mercados extranjeros, la competencia extranjera y la expansin de los mercados
de capital

20
Considerando el entorno general y competitivo, para lograr un anlisis externo
confiable se utiliza la herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en
el medio o matriz POAM

De qu se trata la matriz POAM?

Trata de calificar el grado en que se encuentran las oportunidades y amenazas en dada uno de
los recursos externos de la empresa, dndole niveles de bajo, medio o alto. Para lograrlo se
inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en

el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los integrantes
del rea a diagnosticar
Se puede utilizar el mtodo de entrevista o encuesta
Con la informacin recopilada se elabora la matriz POAM

Cmo se elabora la matriz POAM?

Se elabora teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los recursos o
capacidades y sus variables encontradas a analizar, la segunda para las
oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta para el impacto
Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para
la calificacin de alto, medio y bajo
En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o capacidades a
analizar encontrados en el diagnstico
Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la escala
dependiendo de si es oportunidad o amenaza
Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa
Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM

Otra Herramienta que permite hacer el diagnstico

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de
cinco pasos:

a. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la
empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus
las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.

21
 b. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0

c. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As
pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria.

d. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.

e. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas claves incluidas en la matriz

EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado
ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de
4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms importante
que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo est
siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin
de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de
hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

22
1.3.2 Entorno de la competencia
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos
que otras empresas puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir
de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos
al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas
clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

Anlisis de las fuerzas competitivas

23
 Proceso de la planificacin estratgica
Se han sealado tres procesos permanentes (anlisis, decisiones y acciones) y
medulares para la planificacin estratgica; en la prctica, los tres con frecuencia
llamados anlisis, formulacin e instrumentacin de la estrategia, son
interdependientes y en casi ninguna de las compaas se presentan uno tras otro en
secuencia.

Anlisis de la estrategia.- es el punto de partida del proceso de planificacin

estratgica, se ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e
instrumentar las estrategias con efectividad. Muchas estrategias fracasan porque los
administradores quieren formularlas e implementarlas sin un cuidadoso anlisis de
las metas generales de la organizacin ni de su entorno externo e interno.

Formulacin de estrategias.- se da en varios niveles. En primer lugar est la

estrategia a nivel de negocio, que aborda el cmo competir en un negocio dado para
obtener una ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se
concentra en dos aspectos: a) en cules negocios se competir y b) en cmo
administrar los negocios para generar sinergia.

Implementacin de la estrategia.- las estrategias carecen de valor si no se

implementan debidamente, la implementacin significa garantizar la existencia de
controles estratgicos y planes organizacionales adecuados, lo que incluye coordinar
e integrar las actividades al interior de la empresa y las relaciones con sus
proveedores, clientes y socios de alianzas.

24
 LA PLANIFICACIN ESTRATGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS

Creacin de una organizacin atenta al entorno

Para adquirir conciencia del entorno los administradores abordan tres importantes
procesos: el estudio del entorno, su vigilancia y la recopilacin de inteligencia
competitiva, empleados en la elaboracin de pronsticos.

Estudio del
entorno

Vigilancia
Pronsticos
del entrono

Inteligencia
competitva

Estudio del entorno, implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los
cambios que se avecinan o que ya estn ocurriendo en l; concentra la atencin de la

25
organizacin en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un
patrn discernible y de que los competidores lo reconozcan, sin l la empresa estara
obligada a asumir una posicin reactiva.

Vigilancia del entorno.- Est sirve para rastrear la evolucin de las tendencias, la
secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno; quiz
sean tendencias que la empresa detect por accidente o que llamaron su atencin
desde afuera de la organizacin, su vigilancia permite a las empresas evaluar lo
drstico en que las tendencias del entorno estn cambiando el panorama de la
competencia

Inteligencia competitiva (IC) es un proceso sistemtico y tico para recabar y analizar

informacin sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la
competencia, con el propsito de promover los objetivos de una compaa.

La inteligencia competitiva adecuada constituye una de las claves para el xito tanto en
el mundo de los negocios como en la milicia. Entre ms informacin y conocimientos
pueda obtener una compaa respecto de sus competidores, mayores probabilidades
tendr de formular e implementar estrategias eficaces. Las debilidades de los
principales competidores pueden representar oportunidades externas, y sus fortalezas
podran constituir amenazas clave.

Contratar a altos ejecutivos de las compaas rivales es otra forma en que las empresas
obtienen inteligencia competitiva.
Las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz. Los tres
objetivos bsicos de un programa de IC son:

(1) ofrecer una comprensin general de una industria y las compaas que
compiten en ella;

(2) identificar las reas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el

impacto que pudieran tener sobre stos las acciones estratgicas que se
quiere implementar, y

(3) identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el

resultado potencial de poner en peligro la posicin de una compaa en
el mercado.

La informacin sobre la competencia tambin resulta til para la toma de decisiones en

torno de la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias

26
1.4 Formulacin de estrategias
El trabajo del estratega consiste en ver la compaa no
como es... sino como aquello en lo que puede convertirse.

John W. Teets, Presidente de Greyhound, Inc.

1.4.1 Anlisis y eleccin de la estrategia

El anlisis y la eleccin de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas a partir

de informacin objetiva.

Como se indica, se enfoca en la generacin y evaluacin de estrategias alternativas, as

como en la seleccin de las estrategias a implementar. El anlisis y la eleccin de
estrategias tiene como propsito determinar los cursos de accin alternativos ms
apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misin. Las estrategias, los
objetivos y la misin actuales de la empresa, aunados a la informacin arrojada por las
auditoras externa e interna, constituyen la base para generar y evaluar estrategias
alternativas factibles.

Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las alternativas que
podran beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y una
multitud de formas de implementarlas. Por lo tanto, es necesario desarrollar un
conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten ms atractivas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos
y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta seccin se analiza el proceso

27
que muchas empresas utilizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias
alternativas

Modelo integral para la formulacin de estrategias

Las diferentes tcnicas para la formulacin de estrategias pueden integrarse en un

modelo de toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en la figura. Las
herramientas que presenta este modelo son aplicables a organizaciones de todo
tamao y cualquier tipo y pueden ayudar a los estrategas a identificar, evaluar y elegir
estrategias.

Las nueve tcnicas incluidas en el modelo de formulacin de estrategias exigen la

integracin del anlisis y la intuicin. Por lo general, cada una de las divisiones
autnomas que conforman la organizacin utiliza tcnicas de formulacin de
estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El anlisis de cada divisin
ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre varias estrategias alternativas
susceptibles de ser implementadas a nivel corporativo

Modelo Analtico para la formulacin de estrategias:

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluacin de Matriz de perfil Matriz de evaluacin
los factores externos competitivo de los factores
(EFE) (MPC) internos
(EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE ADECUACIN

Matriz de Matriz de Matriz del Matriz Matriz de la
fortalezas, posicin Bostn interna estrategia
oportunidades, estratgica y Consulting externa (IE) principal
debilidades y evaluacin Group (BCG)
amenazas de la accin
(FODA) (PEYEA)

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIN

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

28
La etapa 1 del modelo de formulacin est integrado por las matrices EFE, EFI y de
perfil competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la
informacin bsica necesaria para formular estrategias.

La etapa 2, llamada etapa de adecuacin, se enfoca en generar estrategias

alternativas factibles mediante la alineacin de los factores clave, tanto internos como
externos. Entre las tcnicas utilizadas en la etapa 2 estn la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posicin estratgica y
evaluacin de la accin (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, o matriz
de crecimiento-participacin), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia
principal.

La etapa 3, o etapa de decisin, comprende una sola tcnica, la matriz cuantitativa de

la planificacin estratgica (MCPE). La MCPE utiliza la informacin aportada en la etapa
1 para evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la
etapa 2, con lo cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las
estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias especficas.

Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica

Aparte de calificar las estrategias para crear una lista jerarquizada, la literatura seala
tan slo una tcnica analtica para determinar el atractivo relativo de las posibles
acciones alternativas. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo analtico de formulacin de
estrategias.

Esta tcnica indica de manera objetiva cules son las mejores estrategias alternativas.
La MCPE utiliza el anlisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la
adecuacin que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una eleccin objetiva entre
las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de
perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la
estrategia principal que integran la etapa 2, ofrece la informacin necesaria para
desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evalen de manera
objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores crticos internos y
externos para el xito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que
otras herramientas analticas de formulacin de estrategias, la MCPE exige una buena
intuicin

Matrices construccin de estrategias

29
 Implementacin de estrategias
La implementacin de estrategias afecta a todas las reas funcionales y divisionales de la
organizacin, desde los niveles ms altos hasta los ms bsicos. Sin embargo, analizar todos
los conceptos y herramientas de la administracin de negocios importantes en la
implementacin de estrategias est fuera de los alcances de este compendio. Este tema se
enfoca en las cuestiones administrativas ms centrales para la implementacin de las
estrategias, en tanto que la estrategia se enfoca en cuestiones relativas al marketing,
finanzas/contabilidad, investigacin y desarrollo, y administracin de sistemas de
informacin.

Incluso el plan estratgico ms perfecto desde el punto de vista tcnico,

resultara intil si no se implementa. Muchas organizaciones gastan una
cantidad desmesurada de dinero, tiempo y esfuerzo en el desarrollo de
su plan estratgico, sin embargo, subestiman la importancia de los
medios y circunstancias en las cuales se implementar. El cambio se
produce a travs de la implementacin y evaluacin, no a travs del
plan. Un plan tcnicamente imperfecto pero que se implementa bien,
lograr ms que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se
escribi

Naturaleza de la implementacin de estrategias

30
El xito de la formulacin de la estrategia no garantiza una implementacin exitosa de
la estrategia. Siempre es ms difcil hacer algo (implementar la estrategia) que decirlo
(formular la estrategia). A pesar de su confusa interrelacin, la implementacin de la
estrategia es fundamentalmente diferente de la formulacin de la estrategia. Las
similitudes y diferencias entre la formulacin y la implementacin de las estrategias se
pueden resumir de la siguiente manera:

La formulacin de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de la

accin.
La implementacin de estrategias consiste en administrar las fuerzas
durante la accin.
La formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.
La implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.
La formulacin de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
La implementacin de estrategias es principalmente un proceso
operacional.
La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y
analticas.
La implementacin de la estrategia exige de habilidades especiales de
motivacin y liderazgo.
La formulacin requiere la coordinacin de pocos individuos.
La implementacin requiere la coordinacin de muchos individuos.

Los conceptos y herramientas para la formulacin de estrategias para empresas

pequeas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran medida. No
obstante, la implementacin s vara substancialmente entre los diferentes tipos y
tamaos de organizaciones. Implementar estrategias requiere acciones tales como
alterar los territorios de ventas, agregar nuevos departamentos, cerrar instalaciones,
contratar nuevos empleados, cambiar la estrategia de fijacin de precios, desarrollar
presupuestos financieros, desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar a
nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y mejorar el sistema de
administracin de informacin. Las organizaciones de servicios, gubernamentales o
manufactureras requerirn un tipo de actividad muy diferente

Alinear estructura y estrategia

Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organizacin por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida la
forma en que se establecern los objetivos y las polticas. Por ejemplo, los objetivos y
las polticas establecidas dentro de una estructura organizacional geogrfica se
expresarn en trminos geogrficos. Los objetivos y las polticas que se expresan en
trminos de los productos sern los de una organizacin cuya estructura est basada
en grupos de productos. El formato de la estructura para desarrollar objetivos y
polticas tendr un impacto muy importante en otras actividades de implementacin de
estrategia

31
La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelan requerir
cambios en la estructura es que la estructura determina cmo se asignarn los recursos.
Si la estructura de una organizacin est basada en grupos de clientes, entonces los
recursos se asignarn de esa forma. Asimismo, si la estructura de una organizacin se
fija en torno a las lneas funcionales de negocio, entonces los recursos se asignarn por
reas funcionales. A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas
reas que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientacin estructural se
convertir en una parte de la implementacin de la estrategia.

Los cambios en la estrategia generan cambios en la estructura organizacional. La

estructura debe disearse de manera tal que facilite las intenciones estratgicas de la
empresa y, por tanto, la aplicacin de la estrategia. Sin una estrategia o una razn de ser
(misin), para las empresas ser difcil disear una estructura efectiva. Chandler
encontr un patrn repetitivo en la estructura a medida que las organizaciones
desarrollaban y cambiaban sus estrategias a travs del tiempo.

No existe un diseo o estructura organizacional ptima para una determinada

estrategia o tipo de organizacin. Lo que para una organizacin podra ser adecuado
para otra similar quiz no lo sea, aunque las empresas exitosas dentro de una
determinada industria tiendan a organizarse de una forma similar. Por ejemplo, las
empresas de bienes de consumo tienden a emular la estructura divisional basada en
productos. Las empresas pequeas tienden a estructurarse por funciones
(centralizadas). Las empresas medianas tienden a estructurarse por divisiones
(descentralizadas). Las empresas grandes tienden a utilizar una estructura matricial o
de unidades estratgicas de negocio (UEN). A medida que las organizaciones crecen,
sus estructuras por lo general cambian de simples a complejas como resultado de una
concatenacin o de la interrelacin de varias estrategias bsicas.

Vincular el desempeo y la remuneracin a las

estrategias

La mayora de las empresas actuales practican alguna forma de remuneracin segn el

desempeo para empleados y gerentes distintos a los ejecutivos de alto nivel. El bono
promedio de desempeo para los empleados equivale al 6.8 % del pago del desempeo
del individuo, al 5.5 % del pago de la productividad del grupo y al 6.4 % del pago de la
rentabilidad total de la empresa.

El Control corporativo de los sistemas de pago evita con frecuencia que los gerentes de
la lnea utilicen la compensacin financiera como una herramienta estratgica. Se
requiere flexibilidad en la compensacin de los Gerentes y Empleados que permita
realizar cambios a corto plazo en la compensacin con la finalidad de estimular los
esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo.

Cmo se puede vincular de manera ms estrecha el sistema de recompensa de una

empresa con el desempeo estratgico? En qu forma se pueden vincular las
decisiones sobre aumentos de salarios, promociones, pago de mritos y bonos para

32
apoyar los objetivos estratgicos a largo plazo de la empresa? No existen respuestas
aceptadas de manera general a estas preguntas, pero es cada vez ms comn el uso de
un sistema doble de bonos, basado tanto en objetivos anuales como en objetivos a largo
plazo. El porcentaje del bono anual de un Gerente atribuible a los resultados a corto
plazo en comparacin con los resultados a largo plazo vara segn su nivel jerrquico
dentro de la empresa; por ejemplo, el 75 % del bono anual de un director general podra
corresponder a los resultados a corto plazo. Es importante que los bonos no se basen
nicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo ignora las
estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo.

Administrar la resistencia al cambio y la creacin

de una cultura de apoyo a la estrategia

Ninguna empresa o individuo escapa al cambio. Sin

embargo, la idea del cambio genera ansiedad por que las
personas temen a la prdida econmica, la incomodidad,
la incertidumbre y a una ruptura de los patrones sociales
normales. Casi cualquier cambio de la estructura, la
tecnologa, el personal o las estrategias tienen el potencial
de alterar los patrones de interaccin confortables. Por
este motivo, las personas se resisten al cambio. El proceso
mismo de direccin estratgica impone cambios en los
individuos y los procesos. El cambio en la orientacin de una empresa de tal manera
que el personal piense y actu en forma estratgica no es una tarea fcil.

La resistencia al cambio es considerada como la principal amenaza para la implantacin

exitosa de la estrategia.

La resistencia se presenta a menudo en las empresas en la forma de sabotaje en las

mquinas de produccin, ausentismo, planteamiento de quejas infundadas y falta de
disposicin para cooperar. Las personas se resisten con frecuencia a la implantacin de
la estrategia porque no entienden lo que sucede o el motivo por el que ocurren los
cambios. En ese caso, los empleados solo necesitan informacin exacta. La implantacin
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los Gerentes para crear un ambiente
corporativo que favorezca el cambio; los gerentes y empleados deben ver el cambio
como una oportunidad ms que como una amenaza.

La resistencia al cambio surge en cualquier etapa o nivel del proceso de implantacin

de la estrategia. Aunque existen varios mtodos para implantar los cambios, tres
estrategias usadas en forma comn son la estrategia de cambio forzado, la estrategia de
cambio educativo y una estrategia de cambio racional o destaca el inters propio.

Una estrategia de cambio forzado implica dar rdenes y hacer que stas se
cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rpida, pero se caracteriza por
un compromiso escaso y mucha resistencia.

33
 La estrategia de cambio educativo es la que presenta informacin para
convencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una
estrategia de cambio educativo es que la implantacin se vuelve lenta y difcil;
sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromiso y menor
resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo

La estrategia de cambio racional o que destaca el inters propio es la que

intenta convencer a los individuos que el cambio es para su beneficio personal;
cuando este recurso es exitoso, la implantacin de la estrategia puede ser
relativamente fcil; sin embargo; los cambios de implantacin raras veces
benefician a todos. La Estrategia de Cambio Racional es la ms atractiva, por lo
que este mtodo se analizar con mayor detalle. Los Gerentes aumentan la
probabilidad de implantar con xito el cambio al disear de manera cuidadosa
las etapas del cambio.

a. Estrategias a nivel del negocio

Una estrategia a nivel de Negocios es un conjunto integrado y coordinado de compromisos
y acciones diseados para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva
mediante el aprovechamiento de las aptitudes en mercados de productos especficos.

La competitividad estratgica aumenta cuando una empresa puede desarrollar y explotar

aptitudes nuevas, con mayor rapidez que aquella con la que sus competidores pueden imitar
las ventajas competitivas que producen sus aptitudes.

La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa son los Clientes, por ello las
empresas analizan tres aspectos importantes: Quin, Qu y Cmo.

Conocer estos aspectos permiten que la compaa determine los grupos de clientes a quienes
va a servir, las necesidades que tienen esos clientes y qu busca satisfacer, as como las
aptitudes que poseen y que puede utilizar para cubrir las necesidades de los clientes

La estrategia a nivel de negocio se da para establecer, aprovechar,

desarrollar y sostener una ventaja comparativa.

CREACIN DE
MAYOR BENEFICIO
VALOR

Michael Porter, propone 3 estrategias de negocios:

34
 Liderazgo de Enfoque o
Diferenciacin
costes focalizacin
Consiste en Crear valor Encontrar un
mantener el costo agregado a nicho de mercado
ms bajo frente a travs de la y obtener los
la competencia y calidad recursos
lograr un alto Segmentacin de
volumen de mercado
ventas

b. Estrategia a nivel corporativo

Define el alcance de la empresa en relacin con las industrias y mercados en los que
compite, buscando optimizar el valor econmico y
social de su portafolio de negocios.
Se extiende a nivel de toda la compaa,
cubriendo todos sus negocios
Se compone de las medidas a tomar en las
distintas industrias en que participa
Se debe responder a la siguiente pregunta:

En qu negocio o negocios debemos participar?

la estrategia corporativa indicar cules de estos negocios hay que potenciar y,

por otro lado si es necesario su abandono.

Se puede distinguir 4 tipos:

Estrategia de estabilidad.
Ausencia de cambios significativos
Aplicado cuando se considera rendimiento satisfactorio

35
 Estrategia de crecimiento.- Se caracteriza por buscar
elevar las operaciones de la empresa
El crecimiento se puede lograr
- Integracin vertical
- Cooperacin
- Diversificacin
- Franquicias
- Licencias

Estrategia de contratacin.- Estrategias que buscan

reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones
de una empresa
Ejemplo: IBM AT&T KODAK PROCTER & GAMBLE

Estrategia de combinacin.- Estrategias que buscan

simultneamente dos o ms de las siguientes
estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de
contraccin.

Ejemplo: PepsiCo.

c. Estrategia internacional
Una estrategia internacional es aquella que la empresa utiliza para vender bienes y servicios
fuera de su mercado interno. La razn principal para desarrollar una estrategia internacional
es que los mercados internacionales presentan nuevas oportunidades potenciales. Para poder
llevar a cabo una estrategia internacional de negocios, es necesario realizar un anlisis
competitivo y as conocer las oportunidades y amenazas del negocio, el modelo de Cinco
Fuerzas de Porter sirve para llevar a cabo el anlisis, permitiendo tomar decisiones sobre que
estrategias se tienen que utilizar para el buen funcionamiento del negocio.
d. Estrategia empresarial y dinmica competitiva
La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecucin
de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y factible de ser defendida ante la
competencia, por medio de la armonizacin entre los recursos y capacidades existentes en la
empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos
grupos participantes en la organizacin empresarial.

En las circunstancias actuales, con un dinmico y cambiante entorno empresarial, es

primordial el desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse adecuadamente al cambio,
valindose de la anticipacin y capacidad de generar e impulsar ideas emprendedoras, lo cual
implica ejercer una forma de direccin estratgica proactiva, inventando el entorno
empresarial y su realidad, tratando que la empresa subsista con xito, en vez de ir a remolque
de los acontecimientos adelantndose al previsible futuro.
Es muy importante la innovacin de los productos y/o servicios, ya que solo mejorndolas

36
continuamente ser posible sobrevivir en los mercados de la actualidad, procurando ser
pioneros en el mercado con una adecuada visin estratgica para los nuevos productos y
servicios

Estrategias en accin: Tipos de estrategia

El modelo ilustrado en la figura ofrece una base conceptual para aplicar la
administracin estratgica.
Definidas y ejemplificadas en la tabla, las estrategias alternativas que la empresa podra
implementar se clasifican en 11 acciones:
1) integracin hacia adelante
2) integracin hacia atrs
3) integracin horizontal
4) penetracin de mercado
5) desarrollo de mercado
6) desarrollo de producto
7) diversificacin relacionada
8) diversificacin no relacionada
9) reduccin de costos
10)desinversin
11) liquidacin.

Cada una de estas estrategias alternativas presenta incontables variaciones. Por

ejemplo, la penetracin de mercado puede incluir la incorporacin de ms vendedores,
el aumento del gasto publicitario, la distribucin de cupones y el uso de acciones
similares para aumentar la participacin de mercado en un rea geogrfica
determinada.

Muchas organizaciones si no es que la mayora de ellas aplican al mismo tiempo

una combinacin de dos o ms estrategias, pero esta estrategia de combinacin puede
ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos. Ninguna organizacin tiene la capacidad
como para darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran resultarle
beneficiosas. En tal caso ser difcil decidir, y debern establecerse prioridades. Las
organizaciones, al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto,
unas y otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el
endeudamiento excesivo.

Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplo

Estrategia Definicin Ejemplos

Integracin hacia Apropiarse de los distribuidores
Adelante o vendedores al detalle, o
incrementar el control sobre
ellos
Integracin hacia Buscar apropiarse de los
Atrs proveedores de una empresa o
aumentar el control sobre los
Mismos
Integracin hacia adelante: Starbucks lleg a un acuerdo
con Green Mountain Coffee Roasters
para que sta vendiera cpsulas de caf y t de la marca Tazo
de Starbucks para sus cafeteras
Integracin hacia atrs: Dell Inc. adquiri al productor de
redes de seguridad (proteccin contra virus) Secure Works
Inc.

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Integracin Buscar apropiarse de los
horizontal competidores o aumentar el
control sobre los mismos
Penetracin Buscar una mayor participacin
de mercado de mercado para los productos o
servicios presentes en los
mercados actuales a travs de
mayores esfuerzos de marketing
Desarrollo Introducir los productos o
de mercado servicios presentes en una
nueva rea geogrfica
Desarrollo Buscar aumentar las ventas a
de producto travs de la mejora de los
productos o servicios presentes
o el desarrollo de nuevos
Diversificacin Agregar productos o servicios
relacionada nuevos pero relacionados con
los presentes
Diversificacin Agregar productos o servicios
no relacionada nuevos no relacionados con los
presentes
Recorte Reorganizacin a travs de la
de gastos reduccin de costos y activos,
con el propsito de revertir la
cada de las ventas y las
utilidades
Desinversin Venta de una divisin o de una
parte de la organizacin
Liquidacin Venta de todos los activos de la
empresa, en partes, por su valor
tangible
Integracin horizontal:
La farmacutica francesa SanofiAventis adquiri la
farmacutica biotecnolgica estadounidense Genzyme por 20
100 millones de dlares
Penetracin de mercado:
La cadena de tiendas de ropa y accesorios Neiman Marcus
(NM) lanz NM Daily para atraer clientes con menor poder
adquisitivo, y contrat una nueva editora en jefe de medios
sociales (Jean Scheidnes) para manejar las cuentas de la
empresa en Twitter y otras redes sociales
Desarrollo de mercado:
Hawaiian Airlines puso a disposicin de sus clientes vuelos
de Hawi a Sel, Corea, y a Tokio, Japn, en lugar de ofrecer
nicamente vuelos desde y hacia Estados Unidos.
Desarrollo de producto:
Apple introdujo el nuevo iPad 2
Diversificacin relacionada: Amazon.com comenz a cobrar
a los usuarios 79 dlares anuales por la membresa a su club
Amazon Prime, la cual les ofrece entre otros
beneficios la posibilidad de ver ms de cinco mil pelculas
y programas de televisin sin costo.
Diversificacin no relacionada: Hoy en da muchos bancos
son propietarios de inmuebles, con lo cual un buen nmero
de los que se mostraban reacios actualmente participan en el
mercado inmobiliario y en la administracin de bienes races.
Reduccin de costos:
Borders cerr 200 de sus 488 supermercados, y despidi a
seis mil de sus
19 500 empleados.
Desinversin:
Marriott vendi su negocio de tiempos compartidos, con lo
cual cre la operacin autnoma ms grande del mundo en
ese ramo, con 71 propiedades y 33 000 habitaciones
Liquidacin:
Blockbuster Inc. apenas escap de la liquidacin en marzo de
2011
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