Seleccin de personal

Seleccin de personal' es el proceso utilizado para contratar

o promover (reclutamiento interno y externo) individuos. Aunque el trmino puede
aplicarse a todos los aspectos del proceso (de contratacin, seleccin, aculturacin,
etc.) el significado ms comn se centra en la seleccin de los trabajadores. En este
sentido, las perspectivas seleccionadas se separan de los solicitantes rechazados con
la intencin de elegir a la persona que ser el ms exitoso y har los aportes ms
valiosos para la organizacin. Tambin hay que tener en cuenta, que mientras ms
candidatos, mucho mejor, pero nunca sabremos si es el indicado para el puesto o no,
hasta que lo veamos desarrollando sus deberes.
Proceso
Recepcin del Pedimento de Personal.
Consulta del perfil profesiogrfico (ficha profesiogrfca).
Revisin en la base de datos (banco de oferentes).
Si es necesario, hacer la publicacin de un aviso en un medio de comunicacin
colectiva o a travs de un procedimiento interno.

Recepcin de ofertas.

Realizacin de la entrevista preliminar.

Realizacin de la entrevista profunda.

Aplicacin de la batera de pruebas.

Verificacin de referencias laborales y personales.

Elaboracin de los informes de preseleccin.

Remisin de las ternas a las unidades administrativas interesadas.

Entrevista de seleccin.

Seguimiento de las ternas.

Contratacin.

Cartas de agradecimiento a los participantes.

Proceso de contratacin y procedimiento de admisin.

Presentacin del nuevo empleado a la unidad administrativa interesada

y su posterior traslado a la unidad de Induccin.
1. Recepcin del Pedimento de Personal
Como es conocido, el reclutamiento se inicia cuando surge la decisin de lnea
-unidad que necesita al empleado, ya que no corresponde al rgano reclutador la
decisin de iniciar el proceso para un puesto concreto, salvo aquella actividad cclica
que debe tener.
Para tales efectos, se disea una frmula denominada Pedimento de Personal que
puede ser vista como una orden de servicio, la cual se remite a la unidad encargada
de la funcin mencionada para el respectivo trmite.
Cuando la unidad de Reclutamiento y Seleccin la recibe, verifica si existe un
candidato adecuado que est disponible en los archivos. En el caso de no existir, debe
recurrir a otras fuentes que se mencionarn adelante.

2. Consulta del perfil profesiogrfico

La profesiografa es la representacin grfica de las aptitudes exigidas para un
puesto de trabajo con la determinacin de niveles ptimos de dichas exigencias.
Para realizar una seleccin profesional con posibilidades racionales de xito, no se
puede pronosticar sobre cmo se comportarn los candidatos si no se conocen a
profundidad, cules son las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo y los
deberes que el candidato debe desarrollar.
Para formar un perfil profesiogrfico, es necesario agrupar los factores que se
analizan, de acuerdo con la naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en:
Requerimientos personales
Requerimientos tcnicos
Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura)
Contraindicaciones
Cada perfil indica cul es el "prototipo" o cules son las caractersticas ptimas
para las que el oferente est capacitado; si llena las exigencias para ejercer
cabalmente el puesto al que opta.
Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo
del oferente. Algunas exigencias son susceptibles de modificar, otras no.
Requerimientos tcnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo tcnico-
acadmico que se necesitan para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.
Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los
puestos de jefatura o responsables de personal subalterno. Si son llenados, se
garantizan excelentes jefes. Tambin incluyen habilidades para el manejo de equipo y
maquinaria que dependen del puesto.
Contraindicaciones: son llamadas de atencin, que el analista administrativo debe
tomar en cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por
ejemplo: problemas de alcoholismo, mala presentacin, etc.

Ficha profesiogrfica (Contenido)

Identificacin del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el
departamento a que pertenece.
Funciones: definicin global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando
ninguna por sencilla que parezca.
Caractersticas de las funciones: se refiere a la tipologa de las funciones que se
desempearn en el puesto; se clasifican en sociales y econmicas.
Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempear el puesto, describiendo su
complejidad y requerimiento exigido.
Requisitos generales: incluye los requisitos acadmicos, tcnicos y comerciales que el
puesto demande.
Dependencia jerrquica: se refiere a la relacin con las otras dependencias de la
empresa
Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que
debe relacionarse y la capacidad para hacerlo.
Supervisin: qu tipo de supervisin, si es recibida o ejercida y en qu grado.
Estilo de Liderazgo: es de escogimiento mltiple y ofrece alternativas.
Batera de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utiIizarse como
instrumento para determinar el grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales,
estilos de direccin y otros.
Contraindicaciones: son las llamadas de atencin sobre un candidato ante la sospecha
de que l no es el adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo,
incapacidad para delegar, inapropiada presentacin personal, etc.
Una conclusin: generalmente sobre el anlisis comparativo entre el conocimiento del
candidato y los requerimientos que exige el puesto.
Grfica del perfil profesiogrfico: es una representacin grfica de lo ptimo requerido
por un puesto, comparado con lo obtenido por un candidato una vez efectuado el
anlisis.
La grfica obtenida indica la situacin real del candidato y permite definir con
exactitud si es el apropiado o no.

3. Revisin en la base de datos (banco de oferentes)

La base de datos es un recurso de suma utilidad para las empresas. Ofrece una
serie de curricula vitae con diversas especialidades. La empresa tiene la posibilidad de
escoger entre diferentes candidatos. La empresa, por ello, deber llevar un registro de
elegibles de manera ptima, mediante sistemas computarizados, el cual como mnimo
debe contener las variables que se detallan ms adelante.
Cabe destacar que la empresa deber mantener este sistema actualizado tanto en
la computadora como en los archivos tradicionales.
4. La publicacin de un aviso en un medio de comunicacin colectiva o a travs de un
procedimiento interno

Aviso interno
 Dentro de la poltica empresarial se considerar como primera fuente de
reclutamiento el personal de la propia organizacin, mediante ascensos o traslados de
empleados; por tanto, al quedar una vacante, sta se ofrecer a los empleados
actuales. Para ello se debe confeccionar el aviso de cargo vacante interno el cual
deber contener como mnimo la siguiente informacin:
El nombre del cargo
Nivel de clasificacin
Departamento o Unidad de trabajo
Tipo de puesto (temporal o regular)
Lista de los deberes y las responsabilidades
Requisitos del puesto:
Educacin
Experiencia
Idiomas
Habilidades tcnicas
Habilidades especiales
Antigedad en la organizacin
Forma de participacin
Documentos que deben ser enviados y el nombre de la unidad a la que deben ser
remitidos.

Aviso externo
El aviso externo publicado en medios de comunicacin colectiva es una forma
eficaz de reclutar aspirantes para un cargo.
El contenido del aviso determinar el xito o fracaso de la oferta que se presenta;
por tanto, es importante considerar su contenido.
Se recomienda que el aviso contenga, como mnimo, la siguiente informacin:
El nombre del cargo
Logotipo de la empresa
Nombre de la empresa
Ttulo del cargo
Nivel de preparacin acadmica
Aos de experiencia
Idiomas
Forma cmo se recibirn las ofertas
Documentos que deben enviarse
 Es importante tomar en cuenta que el modelo del aviso y su contenido tambin
estar determinado por el tipo de puesto, tipo de oferta que se pretende recolectar,
imagen de la empresa que se desea proyectar, el pblico al que estar dirigido.
Si se desea atraer habilidades muy especializadas, el aviso debe destacar el
requerimiento de stas; sin embargo, si el objetivo es atraer talentos, el aviso debe ser
menos especfico y abierto.
El medio de comunicacin colectiva que se debe utilizar ser el diario. Sin embargo, si
se requiere mayor difusin, se utilizarn la radio y otros medios afines. Adems se
pueden utilizar revistas especializadas. Tambin se puede enviar avisos a las
universidades, con la misma informacin, dirigida a las bolsas de trabajo que en ellas
existan.

5. Recepcin de ofertas
Cuando se ha publicado un anuncio, o se ha hecho uso de cualquier otro medio de
reclutamiento, se requiere un promedio de dos semanas para que lleguen a la
compaa los curricula vitae de las personas interesadas para ocupar el puesto. Una
vez recibidos, se procede a analizarlos y a seleccionar aquellos que cumplan con los
requisitos preestablecidos para el puesto.
Este anlisis implica un examen detallado de cada oferta con la finalidad de
separar las que renan las caractersticas bsicas requeridas por la vacante de
aquellas que no las satisfagan.
Los aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo, deben ser
notificados mediante carta de agradecimiento por haber participado.

6. Realizacin de la entrevista preliminar

La entrevista constituye una etapa muy importante de la seleccin. Por su medio
se obtiene informacin sobre la presencia personal del candidato, sus conocimientos,
sus opiniones y su modo de desenvolverse.
Hay una serie de caractersticas que se pueden detectar solo por medio de la
entrevista: aptitud del candidato para los contactos sociales, motivaciones, aspecto
personal, madurez emotiva, aspectos todos que hacen destacar la importancia de una
entrevista estructurada.
La entrevista tiene una funcin integradora del conjunto de datos que han sido
proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta funcin integradora de
todos los datos que hasta ese momento se poseen y que lleva a un ms profundo
conocimiento del candidato, la entrevista cumple una tarea informativa, ya que a travs
de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa y del puesto del trabajo al que
aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa.

Clases de entrevista
Segn la finalidad pretendida: la de admisin, que puede ser preliminar, es decir ligera,
rpida, sobre todo si son muchos los candidatos.
Segn su estructuracin o grado de rigidez en su desarrollo, la entrevista puede ser
planificada, semi-libre o libre.
 La planificada o dirigida, respeta un esquema previamente trazado, lo que impide
las divagaciones y permite en todo momento el control de la situacin por el
entrevistador.
La entrevista semi-libre se realiza siguiendo un modelo preestablecido, pero sin
necesidad de mantenerlo de una manera rgida. El entrevistador sabe que hay
aspectos sobre los que ha de recoger datos: formacin, experiencia, intereses,
ambiente familiar, etc.
La entrevista libre se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez. El candidato se
expresa espontneamente.
Para la entrevista se deben tomar en cuenta los siguientes elementos:
Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato, de tal modo que no pase
inadvertido ningn perodo.
Detectar el factor "ambiente" y circunstancias en que el candidato fue criado, estudi y
trabaj.
Determinar cules son los intereses del candidato tanto los profesionales como los
pasatiempos.
Dar al candidato la oportunidad de conocer el cargo existente, las posibilidades de
progreso; las condiciones de trabajo y otros aspectos.
No prolongar la entrevista ms del tiempo necesario para obtener las informaciones
primordiales.
Cerrar la entrevista de modo eficiente y concreto.

7. Pasos de la entrevista de preseleccin de personal

INFORMAGION GENERAL
Datos personales: Nombre, nacionalidad, estado civil, edad, cdula, lugar de
residencia, nmero telefnico.
INFORMACION ESPECIFICA
Informacin previa: descripcin del puesto, perfil del candidato, oferta de servicios.
Desarrollo acadmico y profesional: preparacin acadmica, experiencia profesional.
Historia laboral.
Historia personal.
Actividades e intereses actuales.
Resumen de mritos.
Resumen de deficiencias.

8. Realizacin de la entrevista profunda

La entrevista profunda tiene una funcin integradora del conjunto de datos que han
sido proporcionados aisladamente por otras pruebas. Junto a esta funcin integradora
de todos los datos que hasta ese momento se poseen, y que lleva a un ms profundo
conocimiento del candidato, cumple adems una funcin informativa, ya que a travs
de ella el candidato recibe datos acerca de la empresa y del puesto del trabajo al que
aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mucho mejor conocimiento.

9. Aplicacin de la batera de pruebas

La prueba parte de un comportamiento observado en una persona; determina
comportamientos habituales significativos o futuros; es una prueba estandarizada con
normas, que tiene una correlacin y validez y que se puede expresar cualitativa y
cuantitativamente en el momento de la prueba.
De seguido se procede a elaborar la Evaluacin Psicolgica que rene los datos
de capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de bateras
de pruebas, las cuales se definen como un conjunto de pruebas psicolgicas y luego
se realiza una correlacin entre ellas, tomando en consideracin el nivel de aplicacin,
caractersticas del perfil, tiempo de aplicacin y costo.
Una batera de pruebas psicolgicas evala tres aspectos importantes:
inteligencia, habilidad y rasgos de la personalidad. Sirve como ayuda para seleccionar
al mejor candidato, con las caractersticas que se requieren para el puesto respectivo.
Adems, para su aplicacin se debe tomar en cuenta el puesto que se va a ocupar, lo
que permite seleccionar la batera que se pasar.
Existen diferentes pruebas, a saber:
De conocimiento: son aqullas en las que se evalan conocimientos generales
De inteligencia: son aqullas en las que se mide la capacidad de aprender, de percibir
la relacin entre un conjunto y sus elementos y la de descubrir el concepto y llevarlo a
la prctica.
De aptitudes: son aqullas que se utilizan para demostrar las aptitudes que tiene un
individuo para un puesto determinado.
De personalidad o proyectivas: son aqullas mediante las cuales medimos el
comportamiento de una persona en determinada situacin.
Una vez realizadas las pruebas se hace un diagnstico, que recaba la sntesis de
los resultados obtenidos.

Informe de Evaluacin Psicomtrica

Identificacin: Nombre, edad, fecha de Nacimiento, escolaridad, puesto, fecha de
evaluacin, fecha del informe.
Instrumentos utilizados:
Prueba de Habilidades (Western)
Prueba de Capacidad Intelectual (D.48)
Cuestionario de Estilos de Direccin
Cuestionario de Valores Gerenciales
Entrevista de Seleccin
Datos relativos a la entrevista:
Escolaridad.
Experiencia Laboral.
Datos familiares.
Actividades recreativas.
Salud.
Resultados obtenidos:
Actitud del candidato.
Inteligencia.
Habilidades.
Integracin y conclusin

10. Verificacin de referencias laborales y personales

Concluidos los pasos anteriores, se procede a solicitar las referencias laborales.
En primera instancia deben ser del jefe inmediato o de una persona con la que hubiera
laborado directamente. Esta debe ocupar, preferiblemente, puestos superiores a los
ocupados por el postulante.
Este procedimiento debe incluir la indagacin de los siguientes aspectos:
efectividad y eficiencia en la ejecucin de las labores;
solvencia en las relaciones interpersonales;
asistencia y puntualidad en la presentacin de los trabajos;
calidad de los trabajos dentro de una escala de 1 a 10 y dentro de los parmetros
bueno, muy bueno, excelente, con el fin de minimizar la manipulacin de la respuesta.
Cabe aclarar que la persona que solicita la informacin debe identificarse
claramente, as como indicar los fines que persigue con su llamada y ha de expresar
su posterior agradecimiento por la atencin.

11. Elaboracin de los informes de preseleccin

Esta fase incluye la presentacin escrita de los antecedentes de los candidatos a
un puesto determinado. Este informe debe ser enviado a la persona que remiti el
Pedimento de Personal o a otra autoridad de la respectiva unidad.
El informe debe presentar en forma sucinta los datos del postulante agrupados en
la siguiente forma:
efectividad y eficiencia en la ejecucin de las labores;
datos personales;
historial educacional;
anlisis de la experiencia profesional;
comportamiento durante la entrevista y fluidez verbal;
aspiracin salarial;
disponibilidad;
fortalezas y debilidades del candidato;
observaciones y anotaciones generales
En el punto c. anterior, se debe contemplar adems de las reas de desempeo,
las metas (de corto, mediano o largo plazo), las expectativas del aspirante, sus
asuntos personales y se debe incluir, en forma resumida, el resultado de la batera de
pruebas aplicada.

12. Remisin de las temas a las unidades administrativas interesadas

Una vez que estn elaborados los informes susodichos, se procede a preparar una
carta de remisin de terna o nmina segn sea el caso.

13. Entrevista de seleccin

La coordinacin de tales entrevistas con los jefes de unidad corresponde al rgano
reclutador, con la finalidad de facilitar el primer acercamiento entre los candidatos y la
unidad interesada en ellos.
Es necesario sugerir a los jefes de unidad la importancia de analizar
cuidadosamente la informacin de que disponen, para efectos de que se aclaren las
inquietudes que pudieran surgir en cuanto a algunos parmetros que abarcaron la
competencia del reclutador.
El candidato es recibido por el reclutador, quien debe conducirlo a la unidad
respectiva; hechas las presentaciones de rigor, concluye su participacin por el
momento.

14. Seguimiento de las ternas

Esta fase incluye la recoleccin de impresiones del jefe de unidad y del candidato,
para tener la visin global de cmo se llev a cabo el primer acercamiento descrito en
el punto anterior. El propsito de esta etapa es la de minimizar al mximo cualquier
distorsin provocada por un eventual manejo inadecuado de las partes.

15. Contratacin
Con base en la comunicacin del jefe de unidad, viene la seleccin final. Se
procede a anunciar al candidato seleccionado tal decisin, as como acordar la fecha y
los primeros parmetros de ingreso.
16. Cartas de agradecimiento a los participantes y comunicacin al candidato
seleccionado
Con la finalidad de finiquitar de una manera adecuada la relacin que se tuvo con
los postulantes incluidos en la terna o nmina, se procede a comunicar por va
telefnica y posterior envo de comunicacin escrita, la decisin final y el
agradecimiento por la participacin, as como la advertencia de que sern
considerados en una futura posicin, la cual sea acorde con el perfil profesional que
presenten.

17. Proceso de contratacin y procedimiento de admisin

 El reclutador ofrece la primera impresin al empleado de primer ingreso,
facilitndole los trmites administrativos de admisin, as como la presentacin del
personal que puede ofrecerle los servicios para su incorporacin en la planilla y todos
los trmites que corresponda hacer.
18. Presentacin del nuevo empleado a la unidad administrativa interesada y su
posterior traslado a la unidad de Induccin
Se lleva al nuevo colaborador a la unidad administrativa interesada para que
conozca de su ingreso. Se le conduce a la unidad de Induccin para su adaptacin al
nuevo trabajo (conocimiento de la empresa, polticas, objetivos, organizacin...).

Conclusin
Con lo que se puede alcanzar mediante el uso de adecuados mtodos de
reclutamiento y seleccin de personal, las organizaciones pueden contar con equipos
de trabajo de alto rendimiento en todas sus dimensiones, lo que trae eficiencia y
eficacia, amor al trabajo y la alegra de compartir con otros el desarrollo
organizacional.
Las organizaciones que no recurren a esta fuente de sabio aprovisionamiento de
personal calificado, pagan un alto precio en ineficiencia, en aborrecimiento por el
trabajo, en insatisfaccin de las personas y en la imposibilidad de alcanzar los
objetivos organizacionales
Test
Pruebas de seleccin: objetivos y tipos de pruebas
Aunque las entrevistas son mucho ms decisivas a la hora de seleccionar personal,
las pruebas de seleccin y test psicotcnicos constituyen un elemento de informacin
til, por una parte, para descartar a los candidatos que no renen los requisitos del
puesto a cubrir y, por otra, para confirmar la informacin que se obtiene en la
entrevista personal.
La finalidad de las pruebas de seleccin y test psicotcnicos es evaluar el potencial del
candidato y averiguar en qu medida la persona candidata se adecua al puesto de
trabajo vacante y a un ambiente de trabajo determinado.
Estas pruebas no siempre te las van a exigir, pero por si acaso es aconsejable
prepararse para ellas. Dependiendo del perfil del puesto a ocupar, varan en su
complejidad y extensin.
Hay tres grandes tipos de pruebas de seleccin:
Pruebas profesionales (tambin conocidas como pruebas de conocimiento)
Test de personalidad
Test psicotcnicos (incluyen test de inteligencia y de aptitudes)
Al final de esta seccin tambin hablaremos de las pruebas conocidas como
dinmicas de grupo.
Es aconsejable que te esfuerces en conocer a qu te enfrentas y que lo practiques.
Cada organizacin suele tener pruebas de seleccin propias que son secretas, por eso
lo importante no es conocer la prueba en s sino los procesos mentales que subyacen
en ellas.
Pruebas profesionales o de conocimiento
Qu son y qu evalan
Las pruebas profesionales o de conocimiento son ejercicios que evalan los
conocimientos y el grado de destreza necesarios para desarrollar un trabajo concreto.
Pretenden obtener informacin sobre la formacin, experiencia y conocimientos
especficos que dan valor a la persona candidata.
Las distintas empresas los elaboran a medida en funcin de los requerimientos del
puesto. Generalmente los prepara el departamento de personal de la empresa que
ofrece el trabajo.
Esta prueba puede realizarse oralmente o por escrito, y, segn el puesto de trabajo al
que aspiras, puede consistir en:
Test de mecanografa
Test de dominio de herramientas informticas
Test de idiomas
Realizacin de una traduccin
Elaboracin de un informe a partir de una informacin dada
Reparar o montar un aparato
Buscar una solucin a un problema concreto
No existen recetas mgicas para pasar esta prueba con xito. Si tu currculum refleja
fielmente tus conocimientos y experiencia, no hay que temerla.
Test de personalidad
Qu son y qu evalan
En funcin de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del candidato ser
ms o menos determinante en la seleccin. Los tests de personalidad intentan extraer
a travs de preguntas de ndole personal los principales rasgos del carcter de un
individuo lo que permitir deducir su adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado.
Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prcticamente cualquier
puesto de trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasin y empata, la adaptacin
social, a las normas o a los cambios, el nivel de madurez y responsabilidad, la
motivacin y la estabilidad emocional.
Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carcter del
candidato o su forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el
seleccionador es ver si tu perfil se adecua al puesto que han de cubrir. As, si
necesitan un conserje puede que busquen a una persona de carcter ms sumiso que
si precisan un director comercial, cuya personalidad deber ser ms agresiva.
Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial necesita
unos disparos de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversin...) de los que
necesita una administrativa contable (reflexiva, tranquila...).
Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los
proyectivos.
Test de personalidad introspectivos
Los test de personalidad introspectivos suelen consistir en un listado de preguntas
cerradas con 3 opciones de respuesta en cada pregunta. Una opcin indica un polo,
otra indica el otro polo opuesto y, finalmente, la tercera quedara indicada para los
indecisos.
La informacin que se obtiene se estructura en un perfil de rasgos diferenciales de
personalidad y miden tu grado de sociabilidad, estabilidad emocional,
introversin/extroversin, autonoma, autoritarismo, autoconfianza, flexibilidad,
sinceridad, lealtad, agresividad, etc.
Las preguntas de los cuestionarios se desarrollan sobre un principio segn el cual
cada persona tiende a un polo en cualquier rasgo que se mida. Los tems suelen ser
muy tajantes y opuestos, para forzar al candidato a elegir entre una de las dos
opciones, lo que permite definir su perfil de una forma ms aproximada.
Quien haya realizado este tipo de tests se habr encontrado con la sensacin de que
las preguntas se repiten y no se equivocan. La explicacin estriba en que para medir
un rasgo de la personalidad se utilizan distintos tems, que sumados dan como
resultado esa parte de la personalidad del individuo.
Test de personalidad proyectivos
En los tests de personalidad proyectivos se plantean una serie de situaciones
verosmiles en las que t debes proponer una solucin o una respuesta.
Posteriormente, el seleccionador interpreta tus contestaciones para tener una visin
general de tu personalidad.
En otras palabras son preguntas o situaciones que necesitan una respuesta abierta
que implica una identificacin personal con la pregunta o problema a resolver,
proyectando la propia personalidad en la respuesta.
Consejos para superar los test de personalidad
En los test de personalidad hay que responder con sinceridad. No intentes
manipularlos para dar una imagen determinada. Todos tienen sistemas que evalan la
sinceridad en las respuestas.
Dentro de la sinceridad, entra el dar respuestas polticamente incorrectas? S, nadie
es perfecto y los seleccionadores no se fiarn de alguien intachable.
Aparte de esta recomendacin, es conveniente que sigas otras:
No abusar de los "No s" o respuestas que no te impliquen en ninguna postura. Evita,
en lo posible, marcar la opcin de indecisin, porque puede dar una imagen de
persona poco decidida. Si ninguna de las alternativas que le ofrecen como respuesta
corresponde con su forma de ser, escoja la que ms se aproxime.
S espontneo, no pienses demasiado las respuestas. La experiencia demuestra que
cuanto ms se piensan las respuestas ms cerca estamos de cometer un sesgo o de
dejarse llevar por un fenmeno llamado "deseabilidad social". La deseabilidad consiste
en contestar el test dando la imagen que el candidato cree que es socialmente
aceptada.
Tener claro que hay algunos rasgos que las empresas siempre buscan como la
motivacin, la responsabilidad, la capacidad de integracin en un equipo de personas
y la capacidad para aprender.
Ejemplos de test de personalidad
A continuacin te facilitamos el acceso a varios test de personalidad online:
Test de personalidad 1
Test de personalidad 2
Test de personalidad 3
Test de impulsos
Test de vulnerabilidad al estrs
Test de enfrentamiento al estrs
Test de comunicacin
Test de la amistad
Descubre cmo te ven los dems
Test del carcter
Test de Rosenberg
Test de expresin social
Test de actitudes disfuncionales
Test de autoestima 1
Test de autoestima 2
Test de asertividad de Rathus
Test de asertividad
Test psicotcnicos
Qu son y qu evalan
Los test psicotcnicos (tambin llamados test de inteligencia o test de aptitudes) son
pruebas diseadas para evaluar tus capacidades intelectuales para la realizacin de
tareas relacionadas con un determinado puesto de trabajo. Consisten en cuestionarios
tipo test en los que debes escoger entre varias respuestas posibles.
Los test psicotcnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la
persona, como la inteligencia general, la memoria, la percepcin o la atencin.
Tambin se estudian en este tipo de test otros aspectos ms especficos de la
inteligencia, como la aptitud verbal, aptitud numrica, aptitud espacial, capacidad de
abstraccin, de concentracin..., segn las caractersticas del puesto al que se opta.
Los test psicotcnicos tienen un lmite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto, la
interpretacin o correccin se hace basndose en dos criterios: los aciertos y errores,
y la rapidez.
Estas son las aptitudes ms frecuentes que se miden en los test psicotcnicos:
Test de aptitud verbal
La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar
conceptos a travs de palabras, tanto en modo oral como escrito.
Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografa,
definiciones, uso de sinnimos o antnimos, analogas, vocabulario, comprensin
verbal, frases desordenadas o incompletas.
Debes repasar el vocabulario, sobre todo los trminos que guardan entre s relacin de
sinonimia y antonimia, as como las palabras de ortografa dudosa o semejante. En
cuanto a la ortografa hay que dar un repaso a las reglas ortogrficas, poniendo
especial atencin a la acentuacin de palabras monoslabas, acentuacin de
demostrativos, palabras que llevan doble "c", diptongos, palabras con doble grafa,
palabras con "x", etc.
Test de aptitud numrica
La aptitud numrica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con
operaciones numricas, razonar y manejar hbilmente los nmeros.
Entre las pruebas que miden la aptitud numrica se encuentran operaciones con
sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, races, porcentajes,
ecuaciones y problemas matemticos.
Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de reglas de tres,
problemas de tantos por cien, planteamientos con letras, listados de operaciones
recordando el orden de las prioridades (primero los parntesis y corchetes si los hay,
luego potenciacin y radicacin, multiplicacin y divisin en el orden que aparezcan, y,
por ltimo, suma y resta).
Test de aptitud espacial
La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volmenes,
distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos
en dos o tres dimensiones.
La aptitud espacial se mide principalmente a travs de pruebas como la rotacin de
figuras, la construccin de figuras y rompecabezas.
Test de razonamiento abstracto
El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observacin y
organizacin lgica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de unos
datos concretos, utilizando la lgica deductiva.
Para medir esta capacidad se utilizan series de nmeros, letras, figuras, domins,
naipes o monedas.
En las series de nmeros puede aparecer cualquier operacin, pero lo normal es que
sean sumas y restas, multiplicaciones y divisiones, prefirindose siempre la lgica ms
sencilla. El resto de ejercicios de razonamiento con dibujos, domins o monedas, es
semejante, siempre hay que buscar la lgica implcita y aplicarla.
Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar estas
operaciones a tu vida cotidiana, que idees juegos mentales que te permitan practicar,
aunque en este caso lo mejor es que dispongas de bastantes test para practicar.
Test de atencin - concentracin - retencin
Los test de atencin, concentracin o retencin hacen referencia a la capacidad para
estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y montona.
Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que
consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de memoria
lectora, que consisten en leer palabras o nmeros y luego reproducirlos.
Puedes practicar visualizando algn objeto durante un tiempo determinado, aljalo
despus de tu vista e intenta recordar cmo era con todos sus detalles, incluso puedes
escribirlo en un papel, despus coge de nuevo el objeto y compara lo que has escrito
con las caractersticas reales del objeto.
Consejos para superar los test psicotcnicos
Estar relajado y descansado. Hay que estar alerta pero sin ansiedad.
Leer atentamente y comprender perfectamente las instrucciones, siguiendo las normas
dictadas por el examinador. No debes tener reparos en preguntar lo que no entiendes.
Lee con atencin los enunciados y todas las alternativas de respuesta. Aprovecha al
mximo la oportunidad de hacer unos ejemplos, que suelen dar antes de cada prueba,
para automatizar el procedimiento a seguir y demostrarte que has entendido bien las
instrucciones.
La mayora de los tests psicotcnicos tienen un lmite de tiempo. La puntuacin final es
resultado de las respuestas acertadas en relacin al tiempo consumido. Si nos
quedamos atascados en un elemento, es mejor pasar al siguiente y una vez terminado
el ejercicio, volver a las preguntas que estn sin contestar.
Hay preguntas evidentes, utiliza el sentido comn, a veces las respuestas ms
sencillas son las correctas.
Mantener el nivel de concentracin alto. Una cierta tensin mejorar el rendimiento, a
medida que avanza la prueba, tambin ir aumentando la confianza. Debes centrarte
en el test y olvidarte del resto de personas.
Todos poseemos aptitudes en un grado aceptable; no obstante, la falta de prctica
proporciona resultados peores de los que cabra esperar. Es mejor entrenarse para la
superacin de estos tests.
Ejemplos de test psicotcnicos
PsicoPOL - Plataforma que te prepara para realizar test psicotcnicos
Recopilacin de tests psicotcnicos de todo tipo
Varios test psicotcnicos 1
Varios test psicotcnicos 2
Test de inteligencia
Varios test de coeficiente intelectual
Test de entrenamiento para opositores
Test de inteligencia emocional
Test Psicotcnicos para Oposiciones
Assessment center y dinmicas de grupo
Qu son y qu evalan
Aunque su utilizacin es ms reciente en Espaa, son cada vez ms las empresas que
integran las pruebas del assessment center, o centro de evaluacin, en su proceso de
seleccin. En el caso de los puestos directivos, se trata de una de las pruebas ms
fiables para acertar en la eleccin del profesional adecuado.
El assessment center es un mtodo de seleccin mediante el cual se intenta identificar
y evaluar las competencias y habilidades de los candidatos y predecir su rendimiento
en un puesto de trabajo determinado. Lo que evala no son tanto rasgos de
personalidad sino el hecho de poseer las habilidades necesarias para lograr el xito.
Su actuacin dejar entrever competencias que no se adquieren en dos das y son
difciles de aprender si no se tienen.
Este mtodo consta de varias pruebas realizadas en grupo de hasta 10 candidatos
donde se pide a los candidatos que realicen actividades que se aproximan a las
funciones y tareas que se van a encontrar en el puesto de trabajo real. Las pruebas
pueden tener una duracin de 45 a 90 minutos, y las sesiones suelen ser de un da o
dos.
Los evaluadores se limitan a dar las instrucciones iniciales, a observar los
acontecimientos y a anotarlos. Observan principalmente el grado en que el candidato
posee y utiliza eficazmente las competencias previamente establecidas como
necesarias para el puesto de trabajo a cubrir.
Algunas de las competencias que quedan reflejadas a travs de esta metodologa son:
capacidad para la toma de decisiones, capacidad de trabajo bajo presin, la
motivacin, el liderazgo, capacidad de trabajar en equipo, visin estratgica,
capacidad de anlisis y sntesis, capacidad de comunicacin verbal y escrita,
sociabilidad, gestin del tiempo, capacidad de negociacin y persuasin, orientacin a
resultados y al cliente.
Las actividades que te pueden proponer son muy variadas y pueden incluir:
Redactar un informe
Te darn material escrito, normalmente relativo a una actividad de la empresa y a partir
de aqu tendrs que redactar un informe con sus recomendaciones. Este ejercicio
tiene un tiempo limitado. Evala tu capacidad de anlisis, razonamiento y expresin
escrita.
Hacer una presentacin
Ante las otras personas candidatas y/o ante el personal evaluador. Evala tu
capacidad para estructurar una presentacin, capacidad de expresin oral, habilidad
para hablar en pblico.
Ejercicio de la bandeja
La actividad consiste en suponer que ya te han contratado para el puesto a cubrir, por
esto, te darn una bandeja llena de documentos, cartas de clientes, peticiones de
informes, llamadas recibidas, correos electrnicos, etc. Se espera que saques ese
trabajo adelante: responder la correspondencia, enviar faxes o e-mails, preparar los
informes... en un tiempo limitado. Evala tu capacidad de planificacin, gestin del
tiempo, capacidad de resolucin, de comunicacin verbal y escrita.
Comida o cena con directivos
Recuerda que tu objetivo en este momento no es comer ni beber. Muestra una actitud
positiva y optimista, que permita pensar que puede ser agradable trabajar contigo.
Intenta recordar los nombres de las personas e intersate por su trabajo. Aprovecha
para hacer preguntas que te podrn ir bien ms adelante.
Consejos para superar las dinmicas de grupo
Comportarse de forma natural: cuando uno se esfuerza en aparentar lo que no es,
acta forzadamente y genera desconfianza en quien le observa.
Participar activamente y buscar que el grupo alcance sus objetivos ms que el
lucimiento personal.
Extremar la educacin y la cortesa. Escuchar a los dems con atencin. No es mejor
el que ms habla.
No ser agresivo. No interrumpas. S considerado con los dems e intenta generar un
buen clima.
No obstinarse con las ideas propias. Procurar aportar soluciones.
Normalmente, cuando empieza la sesin, acostumbra a producirse un momento de
silencio que crea cierta tensin. Es bueno romper este silencio de forma natural con
expresiones como: "Bien, si os parece, podramos empezar haciendo...". Esto indica
que se es una persona con decisin y que se sabe adaptar con facilidad a nuevas
situaciones.

Evaluacin de desempeo
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.
La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de
recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye
una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin
moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma
de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse
acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin de
recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y
documentada proveniente del sistema de evaluacin de desempeo.
En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluacin del desempeo
sobre la gestin de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se
indican a continuacin:
a.- Captacin de Recursos Humanos
revisar y valorar los criterios de seleccin
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin
Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro
b. Compensaciones
Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en
funcin de los objetivos del puesto
c. Motivacin.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de
valoracin cuantitativa
d. Desarrollo y Promocin.
Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de
actuacin
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar
los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo
de base a la programas de planes de carrera
e. Comunicacin.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a
seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
f. Adaptacin al Puesto de Trabajo.
Facilitar la operacin de cambios
Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento
g. Descripcin de Puestos.
Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitacin.
Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.
A estos efectos, deber tenerse presente que evaluar el desempeo del trabajador no
debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas
en la empresa. Es, en definitiva, un anlisis del pasado, en el momento presente, para
proyectar el futuro.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie de principios
bsicos que orienten su desarrollo. Estos son:
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las personas en la
empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar fundamentados en
informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y participacin activa
de todos los trabajadores
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados
satisfactorios en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya
sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o infrautilizacin; conflictos, por
resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores
en la utilizacin de las tcnicas y herramientas; problemas de aplicacin por
deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de
mejorar la interaccin entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio
mutuo, posibilitando la creacin de las condiciones para un adecuado desempeo,
medido en trminos de esfuerzo, capacidad y percepcin de su rol en la empresa, de
parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos ms importantes del
profesional de recursos humanos.
En la bsqueda de respuestas, el responsable de la gestin de recursos humanos, al
tratar de definir la metodologa de evaluacin del desempeo apropiada, debe tener
presente los siguientes elementos:
La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es a sus ojos -, algo
que vale la pena hacer.
La gente puede disear trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.
Las metas de la organizacin y las metas personales son ms fciles de conjugar
cuando los puestos de trabajo estn definidos en trminos de tareas especficas,
criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.
La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeo y, consecuentemente, programar el
futuro es doble, pues requiere profunda involucracin del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeo supone el desarrollo de un proceso
que se inicia con la programacin de las tareas de parte de la organizacin y del
trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a s
mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para
mejorar sus niveles de productividad y satisfaccin, sus necesidades y aspiraciones.
De esta manera, evaluar el desempeo requiere que, tanto el supervisor evaluador
como el trabajador evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del
desempeo; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.
MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Diversos autores coinciden en cuanto a sealar los objetivos de cualquier programa de
evaluacin del desempeo. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar
el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las
relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas
o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar
decisiones de despido; manejar la poltica de sueldos y salarios. Sin embargo, las
organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente,
para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.
Existen diversas metodologas de evaluacin, entre estas pueden mencionarse las
siguientes: de escalas grficas, de comparacin, de comprobacin, Hay de evaluacin
del desempeo, el mtodo ECBC, por incidentes crticos. No obstante, con frecuencia
los resultados de la aplicacin de este tipo de mtodos no son los esperados,
haciendo necesario la utilizacin de una metodologa que se fundamente en los
siguientes factores:
Aceptacin del trabajador por participar en la fijacin de objetivos y programas de
actividades
Generacin de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Basado en datos e informacin suficiente, pertinente y objetiva
Que utilice metas cuantitativas
Que permita revisiones peridicas del desempeo para ajustes
Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
Que se permita la participacin en el desarrollo inicial, diseo de herramientas
Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo
que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
Apoyado en procesos de Capacitacin para todo el personal
Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
El Mtodo de Evaluacin del Desempeo por Resultados.
El mtodo de evaluacin por resultados se fundamenta en la fijacin de metas como
tcnica unida a la evaluacin del desempeo. ste es un mecanismo para informar a
los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal
retroalimentacin personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la
productividad. Revisar el desempeo es tan importante como fijar metas.
La fijacin de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos
fundamentales: planificar el desempeo y determinar y comunicar a los empleados la
forma en que estn desempeando su trabajo y cumpliendo con los objetivos.
Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos
fuertes, dbiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos
empresariales.
Las actividades especficas del mtodo son:
Establecer las metas de la organizacin
Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para sta.
Elaborar la descripcin del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y
supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las
principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeo para cada una de
ellas.
Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con
su superior.
Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente perodo y ponerse de
acuerdo en los mtodos para lograrlos.
Definir puntos de comprobacin para la evaluacin del progreso
Evaluar el desempeo real al final del perodo determinado.
Los Criterios de desempeo
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecucin de alguna tarea.
Los criterios de desempeo estn relacionados con las funciones principales del
puesto y constituyen no slo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado
debe lograr en el desempeo de su puesto. Fijar criterios de desempeo permite
minimizar la aparicin de elementos de subjetividad en el proceso de evaluacin.
En el mtodo de evaluacin por resultados, la fijacin de criterios de desempeo
supone la fijacin de una norma o nivel esperado de produccin, y la comparacin de
los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como
se mide el desempeo de una organizacin mediante datos, el desempeo de las
personas hay que administrarlo con datos.
Evaluando el Desempeo
Fijados los criterios de desempeo, al momento de la evaluacin, el evaluador hace
una descripcin de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado
revisiones peridicas, tanto de los criterios de desempeo inherentes a cada tarea,
como de los objetivos en forma separada. La evaluacin adecuada busca mejorar el
desempeo, desarrollar posibilidades, permitir la distribucin de recompensas y el
conocimiento del potencial del trabajador.
Las acciones a cumplir son:
Evaluacin del cumplimiento general de los criterios de desempeo
Evaluacin del logro especfico de los objetivos
Revisin de los logros especiales alcanzados
Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.
PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIN
Entre los factores ms frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de
evaluacin del desempeo se encuentran:
Que se definan criterios de desempeo inequitativos
Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-
evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los mritos.
Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluacin del desempeo como
una oportunidad sino como una obligacin
Que se desarrollen prejuicios personales
Que se presente el efecto halo
Que se sobrestime o subestime al evaluador
Que se presente el efecto de tendencia central
Que se produzca un efecto de indulgencia
Que se evale por inmediatez
Que se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc.
Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIN
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser maneja
adecuadamente, puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental es darle a
conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
La entrevista se debe considerar como la revisin usual de la gestin de recursos
humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario
de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debera pasar entre el
empleado y la empresa
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara
de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
Definir medidas de mejoramiento
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y EL PROFESIONAL DE RRHH
La evaluacin del desempeo sirve como indicador de la calidad de la labor del
profesional de recursos humanos. Tanto el diseo del sistema como sus
procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El
profesional de recursos humanos seleccionar la metodologa ha utilizar considerando
los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeo durante el
pasado y en la concesin de sanciones y reconocimientos, es probable que se
prefieran enfoques de carcter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestin
del recurso humano, quizs deban emplearse mtodos basados en resultados, como
el descrito antes.
Sin embargo, independientemente de la tcnica seleccionada, es necesario que el
enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organizacin. El profesional de
recursos humanos deber identificar estrategias para lograr que los gerentes y
supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Por otro lado, si el proceso de evaluacin indica que es frecuente el desempeo de
bajo nivel, sern muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y
transferencias, ser alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el
nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se
desempean bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la
gestin de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los
recursos humanos no se corresponda con los planes de promocin profesional, porque
los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir tambin que el plan
de recursos humanos sea errneo, porque la informacin obtenida del anlisis de
puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de
error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de toda la funcin que
cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las
evaluaciones del desempeo constituyen el termmetro de las condiciones humanas
de la organizacin.

Capacitacin
La capacitacin se define como el conjunto de actividades didcticas, orientadas a
ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que labora en
una empresa. La capacitacin les permite a los trabajadores poder tener un mejor
desempeo en sus actuales y futuros cargos, adaptndose a las exigencias
cambiantes del entorno.
Fundamentalmente, la capacitacin es vista como un proceso educativo a corto plazo,
el cual emplea unas tcnicas especializadas y planificadas por medio del cual el
personal de la empresa, obtendr los conocimientos y las habilidades necesarias, para
incrementar su eficacia en el logro de los objetivos que haya planificado la
organizacin para la cual se desempea.
Una empresa que capacita continuamente a su personal, jams caer en el atraso y la
obsolescencia de los conocimientos de estos, ms bien contar con un recurso
humano actualizado y en competencia con los dems, impactando de manera positiva
en la productividad de la organizacin. Contar con trabajadores que saben cmo
actuar, qu hacer y cmo alcanzar el xito de su empresa son imprescindibles y esto
se logra en gran medida a la capacitacin que recibe y a la disposicin que el propio
trabajador tenga de querer aprender y renovar conocimientos.
En la actualidad es muy frecuente que las empresas organicen cursos de capacitacin
empresarial, para que sus empleados puedan conocer ms acerca de su entorno
laboral, sobre las nuevas condiciones del mercado, los avances en el rea y sobre la
nueva tecnologa que se est aplicando.
La capacitacin va dirigida a aquel trabajador que va a desempear una nueva
actividad, ya sea porque va a ser reubicado a otro puesto dentro de la compaa o
porque es un empleado nuevo en la empresa. Es por esto que el adiestramiento que
recibe puede desglosarse en tres grandes grupos:
Capacitacin de preingreso: esta se realiza con fines de seleccin, buscando ofrecer al
nuevo personal los conocimientos o destrezas que estos necesiten para el buen
desempeo de su cargo.
Capacitacin de induccin: se trata de una serie de actividades que permiten integrar
al nuevo empleado a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa.
Capacitacin promocional: esta capacitacin le otorga al empleado la posibilidad de
alcanzar puestos de mayor jerarqua.
DONDE APLICAR LA CAPACITACIN
Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en
una de las cuatro reas siguientes:

a) Induccin
Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo
hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por
escrito las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada.

b) Entrenamiento:
Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La
capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o
funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del
personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser
puestas por escrito.

c) Formacin bsica:
Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal
especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin. Se
toma en general profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la
empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.

d) Desarrollo de Jefes
Suele ser lo mas difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que
conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de capacitacin,
es necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la
gerencia general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de
una empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin
comn sobre los problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la
administracin del tiempo, conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y
otros.

En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como

el contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento.

LA CAPACITACIN COMO INVERSIN

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y

capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial
de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o
puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de
nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el
desempeo de la empresa.

Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos

humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de
crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.
CAPACITACIN Y COMUNIDAD: LOS EFECTOS SOCIALES DE LA CAPACITACIN

La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad de la

organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y
aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino
tambin para su vida.

Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se

produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por
promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms
fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo.

Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante factor de

motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa
pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita
su "empleabilidad" permanente.

CULES SON LOS BENEFICIOS DE CAPACITAR

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que

ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido reentrenados.

Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de las
mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la mayor
esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la
informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado.
Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan
ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente.

En muchas organizaciones hay quienes consideran la capacitacin como un gasto

innecesario y no como una inversin que beneficiar tanto a la empresa como a sus
colaboradores.
Incluso teniendo a los mejores egresados de las mejores universidades como
profesionales a cargo de la compaa, la capacitacin debe ser un proceso continuo
porque la realidad, la tecnologa y los conocimientos no cesan de cambiar y de
desarrollarse. Nada es esttico en este mundo. Un profesional o un tcnico requerirn
actualizaciones en forma peridica porque de lo contrario llegar un momento en que
se desfasarn y lejos de aportar a la organizacin harn que esta pierda
competitividad y productividad.
La capacitacin es una de las inversiones ms rentables que puede realizar una
empresa. Una planificacin adecuada del componente humano en una organizacin
requiere de una poltica de capacitacin permanente. Los jefes deben ser los primeros
interesados en su propia formacin y los primeros responsables en capacitar al
personal a su cargo. As, los equipos de trabajo mejorarn su desempeo.
En qu beneficia la capacitacin?, se preguntar un incrdulo. Ante ello una amplia
lista de respuestas debe dejarlo, por lo menos, pensando.
Para la organizacin, podemos considerar los siguientes beneficios gracias a la
capacitacin:
Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.
Incrementa la rentabilidad de la organizacin.
Levanta la moral de los trabajadores.
Ayuda a resolver problemas concretos en el da a da.
Disminuye la necesidad de supervisin.
Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
Mejora la estabilidad de la organizacin y su flexibilidad.
Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.
Tambin beneficia a las organizaciones, pues:
Mejora la imagen de la organizacin.
Mejora la relacin jefes - subordinados.
Coadyuva a la comprensin y adopcin de polticas.
Ayuda a reducir los costos.
En el campo individual, la capacitacin presenta beneficios como los siguientes:
Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas de las personas.
Permite el logro de metas individuales.
Aumenta la confianza en s mismo, eliminando los temores a la incompetencia o a la
ignorancia individual.
Adems, la capacitacin genera beneficios en las relaciones humanas, relaciones
internas y externas y en la adopcin de polticas, por lo siguiente:
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Bibliografa