Universidad Torcuato di Tella

Escuela de Negocios
Programa Executive MBA

Lectura 4. El Triunfo del Proceso

Referencia: Hammer, Michael. Ms All de la Reingeniera: El Triunfo del Proceso.

HarperBusiness, New York, 1996 (extracto)

Durante casi veinte aos, los gerentes de grandes empresas estadounidenses han estado
comprometidos en un esfuerzo inexorable por mejorar el desempeo en sus actividades.
Presionados por una repentina y poderosa competencia internacional (especialmente japonesa) y
consumidores cada vez ms exigentes, las empresas se embarcaron en cruzadas para bajar los
costos, mejorar la productividad, aumentar la flexibilidad, reducir los tiempos de los ciclos, y
aumentar la calidad y el servicio. Las empresas analizaron muy rigurosamente sus operaciones,
instalaron el equipamiento tecnolgico ms avanzado, aplicaron las ltimas tcnicas motivacionales
y de gestin, y enviaron a su gente a transitar por los programas de capacitacin ms modernos. Sin
embargo, no importa cuanto trataron, cuan asiduamente aplicaron las tcnicas y herramientas del
portafolio de instrumentos de gestin disponibles, el desempeo tuvo mnimas variaciones.
Los problemas que motivaron a los gerentes a realizar estos esfuerzos no fueron menores. El
funcionamiento operacional de las empresas establecidas era tremendamente insatisfactorio,
especialmente cuando se comparaba con el de los fuertes competidores internacionales o con el de
advenedizos ansiosos. Algunos casos:
Aetna Life & Casualty se demoraba generalmente veintiocho das en procesar las
solicitudes de seguros de los propietarios de viviendas, de los cuales slo veintisis
minutos correspondan a trabajo real productivo.
Chrysler compraba todo a travs de su organizacin de adquisiciones, incluso pequeos
artculos de escritorio por un valor inferior a los U$ 10, lo que le significaba un gasto interno
de U$ 300 en revisiones, firmas y aprobaciones.
180 das demoraba el Grupo Semiconductor de Texas Instruments en despachar un pedido
de un circuito integrado, en tanto que un competidor a menudo no tardaba ms de 30 das.
La unidad de servicio al consumidor de GTE era capaz de resolver problemas de los clientes
a la primera llamada en un promedio inferior al 2%.
Pepsi descubri que el 44% de las facturas que enviaban a los minoristas contenan errores,
lo que originaba enormes costos de conciliacin e interminables disputas con los clientes.
Esta lista podra extenderse en forma indefinida. Las ineficiencias, inexactitudes e inflexibilidades
del desempeo corporativo eran enormes. Esto no era un fenmeno nuevo; lo que ocurri fue que
slo alrededor de 1980 empez recin a importar. Cuando los consumidores tenan poco donde
elegir y todos los competidores eran igualmente malos, haba poco incentivo para que una empresa
tratara de mejorar. Pero cuando los consumidores ms sofisticados comenzaron a abandonar a sus
principales proveedores en forma masiva, estos problemas se convirtieron en la prioridad nmero
uno de las agendas de esas empresas. La persistencia de los problemas de desempeo frente a los
intensos esfuerzos por resolverlos termin por volver locos a sus respectivos lderes.
Luego de un tiempo, los gerentes norteamericanos empezaron a comprender en forma gradual que
no estaban llegando a ninguna parte porque estaban aplicando soluciones de tareas a problemas de
procesos.
La diferencia entre tarea y proceso es la diferencia que existe entre la parte y el todo. Una tarea es
una unidad especfica de trabajo, una accin llevada a cabo por una persona. Por el contrario, un
proceso es un grupo relacionado de actividades que, en conjunto, crean un resultado de valor para el
consumidor. El cumplimiento de los pedidos, por ejemplo, es un proceso que produce valor en la
forma de entrega de los bienes a los clientes. Se compone de muchas actividades: recepcin del
pedido del cliente, ingreso de esta informacin al computador, verificacin del crdito del cliente,
establecimiento del plan de produccin, asignacin de inventario, seleccin del mtodo de
embarque, toma y embalaje de la mercanca, carga y envo de la mercanca a su destino. Ninguna de
estas actividades crea por s misma un valor para el consumidor. Usted no puede embarcar hasta
que no se haya efectuado la carga, no puede embalar hasta que no se haya tomado la mercanca.
Una verificacin del crdito es en s un ejercicio de anlisis financiero. Slo adquiere valor cuando
se interrelaciona con otras actividades.
Los problemas que afligen a las organizaciones modernas no son problemas relacionados con las
tareas. Son problemas relacionados con los procesos y actividades. La razn del por qu somos
lentos en entregar un resultado no tiene relacin con que nuestro personal realice sus tareas
individuales en forma lenta e ineficiente; cincuenta aos de estudios de tiempo y movimiento y
automatizacin han sido testigos de ello. Somos lentos porque algunas personas estn llevando a
cabo tareas que no deberan realizarse para conseguir el resultado deseado, o porque no tenemos las
capacidades adecuadas de procesamiento, o porque no establecemos las prioridades como
debiramos. Nuestros resultados no estn llenos de errores porque las personas lleven a cabo sus
tareas en forma inexacta, sino porque no entienden bien las instrucciones de sus supervisores, o
porque interpretan inadecuadamente la informacin que proviene de sus compaeros de trabajo.
Somos inflexibles no porque los individuos estn encerrados en formas rgidas de trabajar, sino
porque nadie comprende bien cmo se combinan las tareas individuales para crear un resultado.
Nosotros no entregamos un servicio insatisfactorio porque nuestros empleados sean hostiles con los
clientes, sino porque los empleados no disponen de la informacin y la perspectiva necesaria para
explicarle a los clientes el estado del proceso cuyo resultado estn esperando. Experimentamos altos
costos no porque nuestras tareas individuales sean costosas, sino porque empleamos muchas
personas para asegurar que los resultados de las tareas individuales se combinen de forma tal, que
puedan entregarse finalmente a los consumidores. En resumen, nuestros problemas no radican en el
desempeo de tareas y actividades individuales, las unidades de trabajo, sino en los procesos, en
cmo las unidades se conjugan como un todo. Durante dcadas, las organizaciones han estado
trabajando hasta el cansancio los problemas relacionados con las tareas, pero no se han concentrado
para nada en los procesos.
No fue sorprendente entonces que pasara mucho tiempo antes de que los gerentes reconocieran sus
errores. Los procesos, despus de todo, no estaban ni siquiera en la pantalla del radar de los
negocios. Aunque los procesos eran un punto central en sus negocios, la mayora de los gerentes no
estaban consciente de ellos, nunca haban pensado en ellos, nunca los haban dimensionado y nunca
haban pensado en mejorarlos. La razn de esto es que durante doscientos aos, nuestras estructuras
organizacionales han estado basadas en las tareas. El pilar fundamental de la empresa era el
departamento funcional, esencialmente un grupo de personas (especialistas) que en conjunto
desarrollaban una tarea comn. Las tareas eran medidas y mejoradas, todas las personas
involucradas reciban capacitacin y perfeccionamiento, a los gerentes se les asignaba la
supervisin de departamentos o grupos de departamentos, y al mismo tiempo los procesos co-
existan sin control.
En forma lenta e incluso con cierto rechazo, las empresas norteamericanas empezaron en los aos
80 a adoptar nuevos mtodos de mejoramiento comercial que se centraban en el proceso. Los dos
ms conocidos y ms exitosos fueron la gestin de calidad total (TQM, por su sigla en ingls para
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Total Quality Management) y la reingeniera. A travs de un largo periodo de aplicacin intensiva
de estas tcnicas, los negocios norteamericanos lograron un gran avance en la superacin de los
problemas asociados a los procesos. Se eliminaron las tareas innecesarias, se reordenaron o
combinaron las restantes, la informacin se comparti entre todas las personas involucradas en el
proceso, y as muchas otras cosas. Como resultado, se realizaron mejoramientos de gran
envergadura en la rapidez, exactitud, flexibilidad, calidad, servicio y costo. La aplicacin de
programas de mejoramiento de los negocios orientados hacia el proceso jug un papel importante
en el resurgimiento competitivo de las empresas estadounidenses, y en la revitalizacin de la
economa norteamericana durante los aos 90.
Es importante destacar que ninguna empresa adopt el centrarse en el proceso como un fin en s
mismo, o porque los gerentes lo encontraban interesante, excitante o de moda. Las empresas lo
hicieron porque no tuvieron eleccin, porque no podan alcanzar procesos de alto rendimiento a
partir de sus antiguas (y obsoletas) organizaciones. Esta transicin comenz lentamente a
comienzos de los aos 90, con un grupo de empresas tales como Texas Instruments, Xerox y
Progressive Insurance. A partir de entonces, este pequeo goteo se convirti en una inundacin.
Cientos de organizaciones se sumaron al cambio. Empresas como American Standard, Ford, GRE,
Delco, Chrysler, Shell Chemical, Ingersolf-Rand y Levi Strauss, por nombrar algunas, decidieron
concentrarse en sus procesos.
El cambio a centrarse en el proceso no es en primera instancia un cambio estructural (aunque, puede
tener implicancias estructurales profundas y duraderas). No se ha anunciado a travs de un nuevo
organigrama ni mediante la asignacin de nuevos ttulos gerenciales. Centrarse en el proceso es en
primer lugar, y de manera mucho ms importante, un cambio en la perspectiva, un cambio completo
desde el primer y segundo plano, en el cual lo primario (las tareas) y lo secundario (los procesos),
intercambian lugares. Centrarse en el proceso, ms que ninguna otra cosa, significa que todas las
personas en la empresa reconocen y se concentran en sus procesos. Este cambio aparentemente
simple y modesto, tiene interminables ramificaciones para el funcionamiento de los negocios, y
para las vidas de las personas que trabajan en ellos.
Podemos pensar en un proceso como en una caja negra que efecta una transformacin tomando
ciertos insumos y transformndolos en productos de gran valor. De este modo, el cumplimiento de
un pedido, bsicamente transforma un pedido en mercancas entregadas. Comienza con un pedido
del cliente que describe una necesidad y termina con esos bienes en las manos del cliente. De
hecho, podramos decir que el proceso de cumplimiento del pedido crea tres productos: los bienes
entregados, el cliente satisfecho y la factura pagada. La indicacin ms segura de un cliente
satisfecho es la factura pagada. Esto ltimo, que parece una observacin obvia, es algo
revolucionario. Dice que el trabajo operacional del cumplimiento de un pedido va ms all de un
simple manejo de inventario y embarque que incluya facturacin, cuentas por cobrar, y cobros - las
actividades necesarias para tener efectivo en las manos. Estas ltimas actividades han sido
tradicionalmente las especialidades sagradas del departamento de finanzas. Sugerir que deberan
estar ligadas a las actividades operacionales en un proceso comn, y que la lnea entre las
operaciones y las finanzas debera por consiguiente desaparecer, contraviene cien aos de teologa
corporativa.
El desarrollo del producto es otro proceso que se encuentra en muchas organizaciones. Toma como
contribucin una idea, un concepto o una necesidad, y termina con un diseo o un prototipo de
funcionalidad para un nuevo producto. Diferentes tipos de personas participan en el proceso de
desarrollo del producto. El personal de Investigacin y Desarrollo (R&D por su sigla en ingls para
Research and Development) contribuye con su conocimiento tcnico, la gente de marketing ofrece
su conocimiento acerca de las necesidades del consumidor, los expertos en fabricacin dicen qu es
lo que se puede producir de manera eficiente y econmica, y el personal de finanzas evala si un
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producto puede ser fabricado y vendido con una cierta utilidad. La diferencia entre el desarrollo del
producto por un lado y R&D por otro es central: lo primero es un proceso y lo segundo es una
unidad organizacional, un departamento compuesto por personal cientfico y tcnico.
La gente de R&D es necesaria en procesos distintos al del desarrollo del producto. En muchas
industrias, desde la electrnica hasta los qumicos, la gente de R&D participa en el proceso de
servicio al cliente. Cuando los clientes llaman y hacen preguntas complejas acerca de tecnologas
sofisticadas, el personal tcnico es el nico que puede responder. En otras palabras, los procesos
trascienden las fronteras organizacionales. Los ejecutivos de Xerox descubrieron esto cuando
construyeron un simple diagrama de matriz. En la parte superior escribieron los nombres de sus
procesos, abajo en el costado escribieron los nombres de sus departamentos, y en los cuadrados de
la matriz una X en los departamentos involucrados en el desempeo del proceso correspondiente.
Cuando el diagrama estuvo completo, se sorprendieron al descubrir que casi todos los cuadrados
eran Xs. Todos los departamentos estaban virtualmente involucrados en todos los procesos. Este es
el equivalente a decir que nadie tiene responsabilidad por nada. O para decirlo de otra forma, que
todos estaban involucrados pero centrados en sus propios departamentos, de modo que nadie tena
una responsabilidad de principio a fin.
Es importante darse cuenta que las empresas que avanzan hacia centrarse en el proceso, no crean ni
inventan sus procesos. Los procesos han estado siempre all, produciendo los resultados en las
empresas. Es slo que hasta este momento la gente de la empresa no haba estado consciente de sus
procesos. Las personas de la primera lnea y sus supervisores directos estaban tan concentrados en
sus tareas especficas y grupos de trabajo, que no podan ver los procesos hacia los cuales ellos
estaban contribuyendo; la mayora de los gerentes ms antiguos estaban demasiado aislados de la
contingencia como para apreciar los procesos. De modo que los procesos siempre han existido, pero
en un estado fragmentado, invisible, sin nombre e inmanejabos. El centrarse en el proceso les otorga
la atencin y el respeto que se merecen.
Centrarse en el proceso cambia la forma tradicional de ver y hacer las cosas en la organizacin.
Como siempre, el lenguaje constituye un elemento esencial para perfilar cmo la gente ve el
mundo. Hemos dicho que un proceso es un grupo o secuencia de actividades que en conjunto crean
un resultado de valor para un cliente. Las palabras claves en esta definicin son secuencia,
conjunto, resultado y cliente.
Los procesos estn relacionados con los resultados, no con lo que se requiere para producir estos
resultados. La esencia de un proceso son sus entradas (input) y sus resultados (output), es decir, con
lo que comienzan y con lo que terminan. Todo lo dems es un detalle.