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CNC Mapeo Clusters Perú PDF
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Contenido
1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................. 4
2. GLOSARIO................................................................................................................. 6
7.10 Diagnstico del Cluster del Caf del Per ........................................................... 176
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7.13 Diagnstico del Cluster de Moda-Textil ............................................................... 237
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1. Resumen ejecutivo
El presente documento ha sido elaborado por el consorcio CLUSTER DEVELOPMENT
- METIS GAIA - JAVIER DVILA QUEVEDO para el Ministerio de Economa y
Finanzas - MEF como parte del desarrollo de la consultora de Elaboracin de un
Mapeo de Cluster en el Per con el objetivo de generar informacin que sirva de
insumo para la instrumentacin de polticas de clusters mediante la identificacin y
priorizacin de potenciales iniciativas cluster. En este sentido, se ha llevado a cabo un
proceso de mapeo de clusters, construccin de bases de datos, priorizacin y
diagnstico de clusters en el Per a partir de la aplicacin de una metodologa
rigurosamente cualitativa.
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Priorizacin y diagnstico de clusters
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2. Glosario
Ad Hoc: expresin o adjetivo referente a aquello que es apropiado o est dispuesto
especialmente para un fin.
Broker: se define como el individuo o firma que acta como intermediario entre un
comprador y un vendedor, usualmente cobra una comisin. Adems se encarga de
asesorar y aconsejar sobre temas relacionados con el negocio.
Cadena de valor: modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades
de un negocio empresarial generando valor al cliente final.
Criterios de priorizacin de clusters: estos criterios sirven para priorizar los clusters
a partir de la seleccin de aquellos que tengan mayor potencial de xito y de impacto
en su puesta en marcha. Son los siguientes: masa crtica empresarial, potencial de
crecimiento del negocio, ventaja competitiva del cluster peruano, efecto arrastre de la
cadena en trminos de empresas, ocupacin y tecnologa, y la factibilidad de la
iniciativa cluster.
Ensamblaje: accin y efecto de ensamblar, que se entiende como unir, acoplar dos o
ms piezas, especialmente de madera, haciendo encajar la parte saliente de una en la
entrante de la otra.
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Eslabn: elemento necesario para el enlace y la sucesin de acciones, hechos, etc.
Input: se define como entrada de informacin. Para el caso del estudio se refiere a la
recopilacin de informacin de fuentes primarias y secundarias para su posterior
anlisis.
Magnitudes: para fines del estudio, se entiende como el conjunto de las variables
exportacin y facturacin.
Market Size: para el caso del estudio, se entiende al tamao de mercado como el total
de ingresos percibidos por el negocio a nivel global.
Ventaja competitiva: valor que un negocio es capaz de crear para sus clientes, en
forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o
por la previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Se
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entiende como valor a la cantidad que los clientes estn dispuestos a pagar por el
producto ofrecido.
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3. Introduccin y antecedentes
El gobierno peruano viene desarrollando la Agenda de Competitividad 2012-2013 con
el propsito de promover la competitividad y mejorar el entorno de los negocios en el
Per, a travs del incremento de la productividad y de la mejora de la eficiencia del
Estado. As, una de las siete lneas estratgicas de la Agenda es el Desarrollo
empresarial, calidad y educacin productiva, que busca fortalecer las capacidades
empresariales para incrementar los niveles de productividad. En ese marco se
desarrollan las Metas N 11: Poner en implementacin un grupo de instrumentos de
apoyo al desarrollo productivo y N 12 Identificar y priorizar clusters.
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Tabla 1: Plan de Trabajo de la Consultora
Etapa Fecha Actividades o Contenido
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Adicionalmente se han sostenido una serie de reuniones con el fin de presentar los
diferentes entregables y sus respectivos avances, as como para priorizar los cluster
identificados. Al respecto, es necesario precisar que, a solicitud del cliente, se adelant
la presentacin de la metodologa para priorizar los cluster correspondiente al cuarto
entregable para el 21 de agosto, y dos semanas despus se realiz una reunin con el
fin de definir la ponderacin que cada sector le otorga a cada variable al interior de la
metodologa de priorizacin, y de esta manera determinar el ranking nacional de
cluster.
Tabla 2: Cronograma de Actividades
Reunin Fecha Actividad
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Asimismo, se coordin con el cliente la realizacin de entrevistas a diferentes
instituciones y empresas, jornada que se llev a cabo a lo largo de la consultora,
principalmente en tres perodos (previo al segundo, tercer y cuarto entregable,
respectivamente), en las cuales se entrevistaron a 83 personas de acuerdo con los
trminos de referencia.
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informacin secundaria no pblica, de diferentes instituciones, relacionada a temas
productivos vinculados a los cluster que no se encuentran disponibles al pblico a
pesar de su solicitud oportuna a travs de coordinaciones y/o entrevistas
realizadas.
Por otro lado, es necesario considerar que la estructura empresarial del Per
descansa en una alta proporcin en micro y pequeas empresas, y/o en personas
naturales, pues dificulta la identificacin del cluster en tanto no se cuenta con
estadsticas especficas de este tipo de personas (por ejemplo, existen negocios en los
que el 95% del conglomerado son personas naturales).
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4. Marco conceptual
La consultora Elaboracin de una propuesta de programa de apoyo a clusters
realizada para el Consejo Nacional de la Competitividad al amparo de la Meta N 11
Poner en implementacin un grupo de instrumentos de apoyo al desarrollo productivo
de la Agenda de Competitividad 2012 2013, formula una propuesta de instrumento
de apoyo al desarrollo productivo para promover en las regiones el fortalecimiento de
conglomerados productivos (cluster) de mayor potencial competitivo. De esta manera,
esta consultora desarrollada el ao 2012, recomienda realizar un mapeo previo a
cualquier intervencin que metodolgicamente incluya informacin estadstica de nivel
regional y sectorial, oportunidades de mercado y tipologa de negocios y entrevistas.
1
Los estudios de potenciales clusters en el Per se remontan a ejemplos como el estudio realizado por la firma Monitor
Company en los 90 o el Estudio sobre cluster y asociatividad preparado por Proexpansin para PROMPYME en 2003.
Luego de estos estudios se consolida un cambio de dinmica importante, marcado por la inversin en las regiones.
Anteriormente, los flujos de inversin llegan a Lima y algunas ciudades de la costa, pero esto se habra revertido,
generando una modificacin de la estructura productiva en las regiones y el surgimiento de nuevas aglomeraciones y
una dinmica propia que se aprecia en los territorios. Parte de esa dinmica se refleja en la mayor participacin de las
regiones en las exportaciones.
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Especialmente al inicio de intervenciones articuladas es necesaria una priorizacin de clusters ya sea para poder
desplegar suficientes recursos y atencin a cada iniciativa o a efectos de avanzar en etapas. No obstante, las
experiencias internacionales ms avanzadas apuntaran a coincidir que el desarrollo econmico es el resultado de
muchos clusters dinmicos y geogrficamente dispersos. Para ello las polticas de desarrollo convergen a la
construccin de sistemas permanentes de apoyo.
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Porter, M. E. (1990) The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990 & 1998.
13
As, el anlisis de cluster o conglomerados en la literatura acadmica se concentra en
el tipo de interdependencia y coordinaciones entre empresas con el fin de determinar
si estas tienen una mayor y mejor correspondencia. De esta manera se caracteriza y
dimensiona cada cluster con fines comparativos determinndose qu cuestiones
hacen a un cluster ms eficiente que otro y cmo se puede trasladar esa eficiencia a
otros cluster.
4
La informacin cuantitativa o cualitativa de calidad facilita las definiciones y la eventual aceptacin o priorizacin de
clusters.
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En ese sentido, resulta clave lograr conceptualizar aquellos cluster que maximicen el
potencial resultado, siendo fundamental identificar los negocios estratgicos y el nivel
de agrupamiento5 adecuados, buscando aquellos casos que representan mejores
oportunidades para la puesta en marcha de proyectos colaborativos.
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La definicin de los negocios puede darse en funcin de: Productos / Servicios; Tecnologas de producto o de
procesos; Clientes / Mercados / Canales y sus factores de decisin de compra (FDC); Cadena de valor Los niveles de
agrupamiento pueden darse en funcin de: Un negocio concentrado en un territorio; Un sector con diferentes negocios
concentrados en un territorio; Diferentes negocios intersectoriales que comparte clientes y opciones estratgicas. Los
niveles ms agregados tienden a buscar economas de escala en las intervenciones y otro tipo de sinergias.
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Figura 1: Esquema de desarrollo de iniciativas cluster
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Por ltimo, no se debe considerar como cluster a aquella entidad jurdica que podra
resultar de llevar a cabo una iniciativa cluster. Esta entidad jurdica correspondera a la
unidad gestora o a la representante de las empresas que conforman un cluster,
encargada de la realizacin de los proyectos para mejorar la competitividad, pero en
ningn caso se debe considerar como el cluster per se.
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5. Mapeo de Clusters
Como ya se ha mencionado en la parte inicial del estudio, el mapeo de cluster
constituye una primera etapa dentro del desarrollo e implementacin de iniciativas
cluster, cuya finalidad se encuentra en mejorar la competitividad de las empresas, y
por lo tanto, la del pas.
Inputs
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cualitativa, con la finalidad de ser analizada durante el proceso de mapeo. La
importancia de analizar diferentes fuentes de informacin recae en la posibilidad de
contrastar la literatura existente con el mbito actual de anlisis, a fin de minimizar la
posibilidad de un sesgo de la informacin. A continuacin, se presenta la descripcin
de cada fuente de informacin utilizada tanto secundaria como primaria.
6 En el anexo 01 se presenta la matriz de revisin de fuentes bibliogrficas revisados para la elaboracin del mapeo de
clusters.
7 En la seccin 06: Elaboracin de bases de datos, se explica detalladamente el proceso de construccin de las bases
de datos para cada cluster. Asimismo, cada base de datos se presenta en el archivo adjunto N 02, de este informe.
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empresas por cada cluster identificado y se han estimado diferentes magnitudes
como la facturacin y exportaciones de las empresas a partir de la revisin de
estadsticas y, principalmente, de las siguientes bases de datos:
Proceso de mapeo
8En el anexo 02, se muestra el listado de entrevistas realizadas durante el proceso de mapeo de clusters
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Figura 3: Proceso de mapeo de clusters
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Figura 4: Criterios de identificacin de clusters
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Outputs
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Tabla 3: Listado de clusters identificados
N CLUSTERS N CLUSTERS
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Tabla 4: Matriz de justificacin de clusters identificados parte 1
MANUFACTURAS DE DISEO
Todas las empresas del cluster estn exclusivamente Identificacin de proveedores de cuero curtiembre,
especializadas en el negocio del calzado, ya sea como productores artesanales y comercializadores. Compuesto de
4 Calzado Porvenir La libertad 32% 681 0 96
proveedores, en la produccin y en la comercializacin, a microempresas es un limitante en volumen y calidad de
nivel local e internacional. exportacin.
Forma parte del negocio textil vestir, pero se considera un Identificacin de eslabones (materia prima, el hilado, el
negocio aparte por su especificidad de producto premium Arequipa (Produccin) tejido y la confeccin). Empresas integradas
7 Pelos Finos Arequipa-Cuzco-Puno 85 136 232
(alpaca, vicua), su precio, el tipo de cliente al que se Cusco y Puno (MP) productivamente. Marcas propias han creado su propio
dirige (turista), la zona donde se produce y se confecciona. retail (KUNA).
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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Tabla 5: Matriz de justificacin de clusters identificados parte 2
DEMANDA
CONCENTRACIN MASA CRTICA FACTURACIN
N CLUSTER NEGOCIO ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR NO LOCAL
GEOGRFICA (N EMPRESAS) (MILONES $)
(MILLONES $)
AGROALIMENTARIOS
Ancash
Identificacin de proveedores, productores y exportadores. En muchos
Especializacin en los negocios de provisin, produccin, Lima
Pesca: Pescado congelado y conservas de casos, los productores son los mismos que los exportadores. El mercado
9 comercializacin y exportacin de los productos de Piura 469 527 2,411
la costa se provee de diversas fuentes (pescadores artesanales, industriales
pescado en conserva y congelados. Moquegua
extranjeros y, industriales nacionales).
Tumbes
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Se centra en la renombrada gastronoma peruana y en la
Fuertes links con los proveedores locales de productos de calidad en el
expansin de algunos de sus grandes nombres
caso de los restaurantes de alta gama. En el caso de las cadenas con
encabezados por G. Acurio. Se incluyen dos segmentos
13 Gastronoma & Food Service en Lima Lima presencia exterior, necesidad de proveedores ms industrializados de 169 0 688
que se mezclan entre ellos: restaurantes de gama alta
comida y de servicios que deben acompaarles en su proceso de
limeos y las cadenas de restaurantes que se
internacionalizacin
internacionalizan.
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Empresas es en la produccin, procesamiento y
Identificacin de pequeos productores artesanales, productores
comercializacin de conservas y congelados de hortalizas,
grandes con capacidad para el procesamiento y la exportacin. carencia
Conservas y Congelados de Hortalizas en principalmente esparrago, alcachofa y pimiento del
20 Ica y Lima 25% en industria auxiliar (Packaging, industria de metalmecnica y otra 28 36 36
Ica/Lima piquillo, en la regin de Ica, sin prejuicio a que muchas de
tipologa de ind. auxiliar ms centrada en servicios logsticos o de otro
ellas tengan su oficina comercial o, en algunos casos
tipo)
incluso oficinas centrales en Lima.
SALUD
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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Tabla 6: Matriz de justificacin de clusters identificados parte 3
DEMANDA
CONCENTRACIN MASA CRTICA FACTURACIN
N CLUSTER NEGOCIO ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR NO LOCAL
GEOGRFICA (N EMPRESAS) (MILONES $)
(MILLONES $)
OTROS INDUSTRIALES
Empresas que se desenvuelven en la produccin y Identificacin de proveedores (suelen ser los productores de los
comercializacin de construccin y materiales y Acabados para la materiales de obra, acabados y productos ferreteros), Retailers o
30 Construccin en Lima construccin, que se ha convertido en uno de los rubros con Lima cadenas por departamento, importadores especializados en el 1,207 204 9,601
mayor crecimiento en cuanto a exportaciones se refiere, por lo rubro. Los consumidores finales son las constructoras y
cual ha sido priorizado por PROMPER. compradores minoristas.
Industria auxiliar automotriz relacionada con la fabricacin de
buses, camiones, chasises, mototaxis, con empresas como Identificacin de empresas fabricantes y comercializadoras de
31 Auxiliar Automotriz en Lima Modasa, Metalpark, Vegutzi, Filtros Lys, Pevisa. Las empresas de Lima autopartes, buses, mototaxis, camiones, chasises, entre otros 358 54 965
esa cadena forman parte de un mismo negocio. No cuentan con vehculos.
plantas finales
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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Tabla 7: Matriz de justificacin de clusters identificados parte 4
DEMANDA
CONCENTRACIN MASA CRTICA FACTURACIN
N CLUSTER NEGOCIO ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR NO LOCAL
GEOGRFICA (N EMPRESAS) (MILONES $)
(MILLONES $)
MINERA
El negocio corporativo se define en este caso como la organizacin La cadena es muy amplia pero sus eslabones claves son los
de eventos empresariales, ferias y en general cualquier tipo de hoteles de carcter urbano, los lugares para la realizacin de
36 Turismo Corporativo en Lima producto y servicio relacionado con los viajes por motivos Lima eventos (recintos feriales, palacios de congresos), los servicios 2,797 200.39 1,341.41
profesionales o de negocio. Lima por su peso econmico es el hub de de catering y restauracin; las agencias especializadas en los
todos estos eventos en el pas eventos corporativos y su organizacin.
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N CLUSTER NEGOCIO CONCENTRACIN ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR MASA CRTICA DEMANDA FACTURACIN
GEOGRFICA (N EMPRESAS) NO LOCAL (MILONES $)
(MILLONES $)
Se agregan los distintos destinos como son Iquitos, Titicaca,
Puerto Maldonado (Manu, Tambopata). Son clusters distintos
Segmento del negocio turstico con fuertes crecimientos en los
pero dirigidos a un mismo tipo de mercado y por tanto
ltimos aos a nivel global. Incluye las visitas centrada en atractivos
comparten retos estratgicos hacia el consumidor. Existirn
naturales per se (selva, parques naturales,) en una modalidad de
Loreto otras zonas como Paracas/ Islas Ballestas. Como cadena de
39 Turismo de Naturaleza visita en contacto con la naturaleza (trekkings) con actividades muy 660 27.49 316.51
Madre de Dios valor aparte de los usuales (hoteles, agencias) aqu si se
especializadas (avistaje de aves)
detectan agencias especializadas en estos productos de
naturaleza
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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5.3 Elaboracin de Bases de Datos
Como se mencion en la introduccin, una de las actividades ms importantes
llevadas a cabo durante el proceso identificacin de clusters, es la construccin y
anlisis de las bases de datos de las empresas. De este modo, para cada cluster se
ha construido una base de datos (BBDD de ahora en adelante) que contiene
informacin de las empresas identificadas en el cluster.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
9 Bases de datos insumo: i) Per: The Top 10 000 Companies 2012 y ii) Directorio Nacional de Empresas
Manufactureras 2012.
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identificados; de modo que se procedi a unir las empresas resultantes de ambas
bases. Seguidamente, dado que haba empresas que estaban en ambas bases de
datos, se procedi a eliminar a todas las empresas duplicadas, para lo cual se
mantuvo la fuente que contara con mayor cantidad de informacin.
a) Estimacin de la Facturacin
ii) Por otro lado, para aquellas empresas registradas en la base de datos provista por
el Ministerio de la Produccin, se asign un valor de facturacin promedio de
acuerdo a la tipologa de cada empresa (micro, pequea o mediana). Para ello,
considerando los criterios de estratificacin del tamao de empresas segn ventas
anuales del INEI, se tom como insumo el valor de facturacin mximo en UIT
correspondiente (columna UIT).
Los montos mostrados fueron calculados tomando en cuenta el valor de la UIT del ao
2011 en S/.3,600 y el valor de tipo de cambio de dlares por sol de $ 0.35811.
10
Como se explic en el glosario, en la Figura 05 el trmino Magnitudes se entiende como el conjunto de las variables
exportacin y facturacin.
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b) Estimacin de las Exportaciones
Existen dos pasos para la estimacin de las exportaciones FOB del ao 2012:
ii) Una vez que se cont con la lista de empresas exportadoras y montos de
exportacin del ao 2012 por cluster, se procedi a hacer el cruce de informacin
considerando que en la lista exista un grupo de empresas que ya se encontraban
en la BBDD producto del Paso 2, y un grupo de empresas que an no haban sido
tomadas en cuenta. As, luego de completar la informacin de las empresas
existentes en la BBDD, se introdujeron las nuevas empresas. Es importante
mencionar que hasta este punto las nuevas empresas no presentaban informacin
a parte del monto de exportacin en 2012, por lo que el resto de campos
(presentados en la Tabla 9) fue completado con informacin de las BBDDs que
fueron utilizadas como insumo en el Paso 1.
Por otro lado, fuera del proceso general para la elaboracin de las BBDDs, existen
consideraciones especificas presentes en algunos clusters, que se detallan a
continuacin.
11
La determinacin del valor de UIT y la clasificacin por tipo de empresa se hizo a partir del Decreto Supremo N
233-2011-EF. El valor de tipo de cambio se extrajo de Moneyconverter.com fecha 25/04/2013.
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3) Por otro lado, en la BBDD del cluster de Logstica no se presentan datos de
Exportaciones ya que el cluster solo provee servicios a lo largo de su Cadena de
Valor.
4) En el caso de la BBDD del cluster de Construccin se consideraron exportaciones
de aquellas empresas clasificadas como proveedoras en la cadena de valor, ms
no de prestadores de servicios.
5) Adicionalmente, en el caso de los clusters de Minera y Hortofrutcola se
analizaron una a una las empresas que presentaban un mayor volumen de
exportacin con la finalidad de poder reubicarlas de acuerdo a sus zonas de
produccin, en tanto la ubicacin indicada corresponde a su representacin legal y
oficinas administrativas.
6) Finalmente, en el caso de los clusters de construccin, hortofrutcola, colorantes
naturales y banano orgnico, se inici el proceso de elaboracin de BBDDs
realizando una bsqueda por tipo de productos en la base de datos de comercio
exterior de PROMPERU, y as contar con datos de mayor precisin, ya que la
clasificacin por CIIUs no brinda la posibilidad de clasificar las empresas por
productos especficos.
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Tabla 9: Estructura Modelo de Bases de Datos
Tipologa de la
Tipologa de la
empresa segn Departamento en
empresa segn Listado de los
registro en el que se ubican Valor en Resea de la Ubicacin de la
Razn social o ventas anuales Valor FOB 2012 Nmero de productos o Cluster al
SUNAT: RUC de la los domicilios dlares empresa segn empresa dentro
denominacin (INEI): micro, en dlares trabajadores por servicios que que
Persona empresa fiscales de la americanos sus principales de la Cadena de
de la empresa pequea, americanos ($) empresa ofrece la pertenece
jurdica o empresa (oficina ($) actividades Valor del cluster
mediana y empresa
Persona administrativa)
grande.
Natural.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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6. Priorizacin de Clusters
Luego de haber identificado 41 clusters en el Per, estos fueron ordenados en un
ranking con la finalidad de impulsar futuras iniciativas priorizando aquellos que tengan
una valoracin mayor. En ese sentido, a continuacin se presenta los siguientes
apartados: (i) Metodologa para la construccin de una matriz de criterios de
priorizacin de clusters; (ii) Construccin de la matriz para la priorizacin de clusters; y
(iii) Ranking de clusters identificados.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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Los pasos seguidos anteriormente se ven reflejados en la siguiente matriz, en donde
se puede apreciar la alineacin que existe entre los criterios de priorizacin, las
variables y las mediciones.
Mtrica 1 %
Mtrica 2 %
Variable 1 %
Mtrica 3 %
Mtrica 4 %
1 Criterio de priorizacin 1 %
Mtrica 1 %
Variable 2 % Mtrica 2 %
Mtrica 3 %
Variable 3 % Mtrica 1 %
Variable 1 % Mtrica 1 %
2 Criterio de priorizacin 2 %
Variable 2 % Mtrica 2 %
Variable 1 % Mtrica 1 %
3 Criterio de priorizacin 3 %
Variable 2 % Mtrica 2 %
Variable 1 % Mtrica 1 %
4 Criterio de priorizacin 4 %
Variable 2 % Mtrica 2 %
Variable 1 % Mtrica 1 %
5 Criterio de priorizacin 5 %
Variable 2 % Mtrica 2 %
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
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Tambin se han analizado de forma detallada los objetivos del presente estudio y los
requerimientos para el anlisis de informacin de los clusters priorizados (secciones III
y IV de los trminos de referencia de la consultora). Como resultado de ello, se
rescatan los siguientes requerimientos de anlisis que se encuentran alineados a la
estrategia presentada de la Agenda de la Competitividad:
1. Ventaja competitiva del cluster: Este criterio hace referencia a una caracterstica
o grupos de caractersticas (ventajas) productivas diferenciales que tiene un cluster
en comparacin de sus competidores. En este sentido, tiene una gran importancia
cuando se trata de medir un potencial competitivo, debido a que analiza una serie
de factores diversos que hacen a un cluster tener una posicin ventajosa en
trminos productivos respecto a su competencia.
38
pequeo pero que crecen a tasas muy aceleradas o por el contrario, aquellos
mercados de gran tamao que crecen a tasas menos aceleradas.
39
Tabla 11: Descomposicin de criterios en variables
N Criterios Variables
1. Ventaja competitiva actual: Hace referencia a la ventaja que tiene una empresa
respecto a sus competidoras.
3. Dimensin del mercado actual: Hace referencia al tamao del mercado a nivel
internacional.
40
Efecto arrastre de la cadena en trminos de empresas, ocupacin y tecnologa
8. Dimensin del cluster: Hace referencia al tamao del cluster, el cual proporciona
una primera evidencia de su alcance e impacto.
12. Nivel de coordinacin actual de los agentes del cluster: Hace referencia al
nivel de coordinacin o interaccin existente entre los actores.
Nmero de empresas
Exportaciones
41
N Variables Mtricas
Nmero de empleados
Mediana y grande
Micro
5 Crecimiento del mercado (%) Tasa de crecimiento futura del negocio a nivel global
Nivel de coordinacin actual de los agentes Nivel de coordinacin actual de los agentes del
11
del cluster (Institucionalidad existente) cluster (Institucionalidad existente)
Elaborado por Cluster Development Metis Gaia
12Se utiliz una valoracin del 1 al 7, en donde 1 corresponde a un menor desarrollo y/o intensidad y 7 a un mayor
desarrollo y/o intensidad.
42
Paso 6: Determinacin de las ponderaciones13
Una vez determinados los elementos de medicin (mtricas) de cada una de las
variables, se definieron las ponderaciones para cada uno de los criterios y cada una de
las variables. Para esta labor se tom en cuenta la opinin de especialistas del sector
pblico con el fin de determinar en consenso el peso de cada uno de los criterios,
variables y elementos de medicin determinados a lo largo de este proceso, para
realizar el ranking de clusters. Adems cabe sealar que la participacin del sector
pblico fue fundamental para poder establecer una ponderacin balanceada y para
que los resultados puedan ser representativos a partir de la cuantificacin de los
criterios establecidos.
A continuacin, se muestra la lista de los actores que formaron parte de este proceso
participativo:
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Tabla 13: Ranking de clusters identificados
Ranking por criterios de priorizacin
Ranking Potencial de Efecto de arrastre de la
Clusters identificados General del Masa crtica crecimiento del Ventaja competitiva del cadena en trminos de Factibilidad de la
promedio empresarial negocio (masa crtica cluster empresas, ocupacin y iniciativa cluster
de mercado) tecnologa
Minero Centro 1 4 2 10 3 15
Moda Vestir en Lima 2 2 9 25 2 1
Minero Norte 3 17 2 10 3 15
Minero: Auxiliar Minero Lima y Arequipa 4 12 26 13 1 1
Minero Sur 5 5 2 10 17 15
Turismo Cultural Cusco 6 7 15 7 10 4
Construccin en Lima 7 1 6 27 20 9
Pelos Finos Arequipa-Cusco-Puno 8 33 9 5 19 9
Pesca: Pescado Congelado y Conservas de la costa 9 3 36 14 9 3
Pesca: Harina y Aceite de Pescado de la costa 10 8 14 4 33 9
Logstica en el Callao 11 14 1 7 28 25
Turismo Corporativo en Lima 12 6 15 31 7 6
Gastronoma & Food Service en Lima 13 30 27 18 6 13
Caf del Norte 14 10 39 1 22 18
Turismo Corporativo en Cusco 15 31 15 27 10 4
Turismo Cultural en Lima 16 28 15 35 7 6
Salud en Lima 17 11 5 35 15 29
Hortofrutcola en la Costa 18 9 11 15 35 29
Software en Lima 19 36 25 31 5 9
Turismo de Naturaleza 20 16 15 22 18 26
Auxiliar Agroalimentario en Lima 21 20 23 24 16 20
Crnico en Lima 22 13 8 41 27 6
Turismo Mdico (Tacna) 23 35 15 7 21 26
Mango del Valle de San Lorenzo y Chulucanas (Piura) 24 29 11 15 35 29
Auxiliar Automotriz en Lima 25 18 7 30 13 37
Caf Junn 26 21 39 1 22 33
Joyeria en Lima 27 25 22 26 30 20
Pisco y Vino en Ica 28 23 34 29 12 20
Colorantes Naturales Centro-Sur 29 27 23 6 32 36
Banano Orgnico del Norte 30 39 28 17 41 13
BPO (Centros contacto) en Lima 31 37 33 18 39 20
Cacao y Chocolates del Per 32 24 35 34 22 18
Caf del Sur 33 41 39 1 22 33
Madera en Loreto y Ucayali 34 22 13 23 38 37
Contenidos Digitales & Audiovisuales en Lima 35 40 32 31 26 20
Turismo de Sol y Playa 36 26 15 38 13 37
Conservas y Congelados de Hortalizas de La Libertad/Lima 37 32 36 20 37 26
Mueble Habitat en Lima 38 19 29 39 29 32
Calzado en Lima 39 15 30 37 31 40
Conservas y Congelados de Hortalizas de Ica/Lima 40 38 36 20 40 33
Calzado Porvenir 41 34 30 39 34 40
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
44
6.3.1 Ranking de clusters priorizados
Asimismo, para efectos del diagnstico se analiz al cluster minero y el auxiliar minero
de forma conjunta.
45
7. Diagnsticos de clusters
A partir de la identificacin y priorizacin previa de clusters en el Per y siguiendo los
objetivos del estudio, se han elaborado los diagnsticos de los 17 clusters priorizados,
los cuales se muestran en la seccin de ranking de cluster priorizados de este
documento14.
Delimitacin geogrfica
Mercado internacional
Cadena de valor
Evolucin de exportaciones
Canal de Comercializacin
Ventajas Competitivas
Oportunidades de mercado
Barreras Estratgicas
Retos Estratgicos
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
14
Tabla 14: Minero Norte y Auxiliar Minero Lima y Arequipa, Turismo Cultural Cuzco, Moda Vestir en
Lima, Logstica en el Callao, Pesca: Harina y Aceite de Pescado de la costa, Pelos Finos Arequipa-Cuzco-
Puno, Construccin en Lima, Pesca: Pescado Congelado y Conservas de la costa, Gastronoma & Food
Service en Lima, Caf del Norte, Software en Lima, Crnico en Lima, Auxiliar Agroalimentario en Lima,
Salud en Lima, Hortofrutcola en la Costa y Auxiliar Automotriz en Lima
46
Como se observa en la Figura 8, los diagnsticos estn estructurados en cuatro
partes:
47
7.1 Diagnstico del Cluster de congelados y conservas de
pescado
15
En el caso de las conservas y congelados se consideran pescados y mariscos. Principalmente, aquellos relacionados
a las partidas arancelarias del captulo 3 (03.0461-03.0469; 03.0474-03.0479; 03.0482-03.0489; 03.0491-03.0499;
03.0611-03.0619) y el captulo 16 (16.04-16.05). Algunas de las principales especies para congelados son: Pota,
Caballa, Jurel, Perico, Merluza, diversos mariscos.; y para conservas: Anchoveta, Jurel, Caballa, Atn, Sardina,
principalmente.
48
Dimensin del cluster
-Pequeas 109
-Microempresas 34
Por un lado, este cluster est caracterizado por tener una alta factibilidad de la puesta
en marcha de la iniciativa (posicin 3), debido a la evidencia de un alto potencial de
liderazgo de los principales actores de la cadena de valor y al alto nivel de
coordinacin que existe entre ellos.
16
Se refiere a todas las empresas ya sean proveedores acucolas, productoras y comercializadoras que exporten
conservas y congelados de pescado.
49
trminos de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 9) debido al gran potencial de
generacin de encadenamientos con otras cadenas como las de empaques y envases;
y construccin y mantenimiento de embarcaciones y plantas industriales.
Por otra parte, una de las debilidades identificadas de este cluster es el bajo potencial
de crecimiento del negocio (puesto 36) lo cual est relacionado a una baja tasa de
crecimiento de este negocio y al tamao del mercado a nivel internacional.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
50
Figura 10: Cadena de valor del cluster de conservas y congelado de pescado
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
51
Proveedores de materia prima (Proveedores de MP en la Figura 10): son aquellos que
se encargan de la pesca y captura de especies como el jurel, caballa, sardina, pota,
calamar, conchas negras y langostinos principalmente. En este eslabn se encuentran
a los pescadores industriales extranjeros y nacionales, quienes se caracterizan por
poseer sus propias embarcaciones y practicar la pesca de cerco.17 Adicionalmente, en
esta etapa de la cadena se ha identificado que una pequea proporcin de la pesca de
estas especies proviene de la acuicultura, la cual se encuentra an en desarrollo con
gran potencial de crecimiento.
17
La pesca de cerco consiste en cercar al pez, ubicando previamente el cardumen o banco de peces, para luego
capturar la pesca con ayuda de la red.
52
ITP, Promper, Sunat, APN, Digesa, Dicapi y los Gobiernos Regionales dentro de las
principales instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los centros de
conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el
desarrollo del sector, como por ejemplo: laboratorios (Bioservice, Cimatec),
universidades e institutos (UNALM, UNAC, Senati) y centros tecnolgicos y de
investigacin (ITP).
Mercado Internacional: Son las empresas que venden los productos a los
consumidores finales de mercados externos. Por ejemplo, las grandes cadenas de
supermercado a nivel internacional suelen comprar productos de marca blanca; por
su parte, existen empresas dedicadas al rubro gastronmico gourmet que suelen
adquirir los pescados o mariscos congelados para su consumo en restaurantes o
eventos.
Mercado Nacional: Las empresas ubicadas en este eslabn son aquellas que
distribuyen sus productos dentro del pas bajo marcas ya establecidas, es decir, que
llegan a los consumidores finales dentro del mbito nacional.
Tecnologa
Canal de comercializacin
53
productoras proveen a las empresas comercializadoras de productos de marca
blanca y venden su produccin con marca a travs del canal de retail por donde llega
al consumidor final. Ms del 50% de los productos que se encuentran disponibles en
canales como los supermercados (canal de comercializacin principal) provienen de
empresas comercializadoras que compran productos de marca blanca y el resto de las
conservas provienen de las empresas que se dedican tanto a la produccin como a la
venta.
Cabe sealar que el negocio de los congelados de pescado brinda un margen unitario
mucho ms elevado que las conservas, debido principalmente al alto costo de la
hojalata que puede llegar a representar el 50% del costo total, en este ltimo caso.
Mercado Internacional
54
demanda proveniente del mercado norteamericano, asitico y europeo,
principalmente. En el caso de la exportacin de conservas se deben diferenciar dos
momentos en el tiempo. As, antes de la crisis europea del ao 2012, la produccin de
conservas se orientaba en su mayora hacia el mercado interno. Sin embargo,
posteriormente, la produccin destinada al mercado interno y aquella destinada al
externo se equilibraron, dividiendo el total en dos partes de proporciones similares.
Algunos de los factores claves que contribuyeron al incremento en la demanda
nacional y la apertura a nuevos mercados internacionales fueron el mejoramiento del
producto en la calidad y el precio de los productos y el mayor desarrollo de los canales
de comercializacin a nivel internacional.
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las
partidas arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad
exportadora de congelados y conservas de pescado tanto de empresas productoras
como de comercializadoras de estos productos.
Dentro del cluster de conservas y congelados de pescado, son 20 las empresas que
concentraron el 60.5% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a
326 millones de dlares. En contraste, 208 empresas representan el 39.5% restante,
de modo que la participacin de cada empresa dentro de este grupo resulta poco
significativa. As, entre las principales empresas exportadoras resalta Pacific Freezing
Company S.A.C. y Pesquera Hayduk S.A., cada una con una participacin del 6.4% y
5.2% del valor total exportado, respectivamente.18
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
18
Para fines prcticos, el Grfico 2 muestra solo las 10 primeras principales empresas exportadoras. De modo que el
resto del grupo de las 20 principales lo conforman: Altamar Foods Per S.A.C., Andina de Desarrollo Andesa S.A.C.,
Dexim S.R.L., Inversiones Per Pacifico S.A., M.i.k. - Carpe S.A.C., Cadape Per S.A., Inversiones Holding Per
S.A.C., Pesqueras y Congeladores del Pacifico S.A. y por ltimo, La Fragata S.A.
55
Principales Mercados de Destino
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
56
congelados de pescado, que a su vez impuls la diversificacin de mercados de
destino.19
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Para continuar y mejorar los logros alcanzados por este cluster en los ltimos aos, es
importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del cluster, as como,
el conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado en el que se
encuentra. De igual forma, se deben identificar las principales barreras y retos
estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster.
Ventajas Competitivas
19
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De
modo que se observ la entrada de 29 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa
un incremento del 15% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por
dicho incremento.
57
En el caso del cluster de conservas y congelados de pescado se evidencian tres
caractersticas representativas dentro de las principales empresas productoras: (i)
Gran nivel de automatizacin y equipamiento de las plantas de procesamiento y
equipos de congelacin, (ii) certificacin de sus procesos de produccin y (iii)
ubicacin estratgica en los principales puertos pesqueros del pas. Cabe sealar que
dichas fortalezas no representan por s mismas una ventaja competitiva del cluster, sin
embargo estos factores reflejan un buen nivel de competitividad de los principales
actores de la cadena de valor, a partir de los cuales se debe generar un mayor
desarrollo en otras empresas del cluster.
Dado que el Per tiene mayores y mejores relaciones con socios econmicos
extranjeros ahora tiene la posibilidad de atraer mayor inversin, transferencia de
tecnologa, intercambio de conocimientos y experiencias y la posibilidad de nuevos
negocios.
58
La reciente tendencia hacia la promocin de la acuicultura dinamiza al cluster de
congelados y conservas ya que, segn la FAO, el 44% del pescado de consumo
humano directo (del cual las conservas y congelados son parte importante)
provienen de la acuicultura.
Existe una serie de proyectos viables bajo el marco del SNIP orientados a la
remodelacin, construccin o mejoramiento de desembarcaderos pesqueros
estimados en un monto de S/. 105 668 889. Asimismo, tambin existen
aproximadamente 20 proyectos de este mismo tipo en formulacin. El desarrollo de
estos proyectos implicara un desarrollo en el sector de pesca.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Barreras estratgicas
59
El bajo nivel de infraestructura de los puertos de la costa peruana representan una
limitante para el crecimiento a futuro de los negocios relacionados a la pesca
debido a la insuficiencia que tienen en cuanto a la recepcin de embarcaciones de
mayor volumen, as como las limitadas reas de recepcin de carga y pocos
servicios bsicos disponibles.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los principales retos identificados, se describen a continuacin:
60
Para promover el incremento de la demanda y el acceso de este recurso a distintos
segmentos del mercado, se debe promover la oferta de productos especializados y
orientados a los distintos estratos sociales: productos de marca blanca y productos
Premium. Para el caso de marca blanca, este incremento resulta una tendencia
que ha cobrado fuerza en los ltimos aos ya que este tipo de productos permiten
poner precios ms bajos, sin que se resienta la imagen general de la industria y
llegar a un pblico con ingresos ms bajos. Asimismo, para el caso de productos
Premium, se observa una mayor tendencia al producto Premium. Esta tendencia
consiste en ofrecer mejores productos y preparaciones a los que se les puedan
poner precios ms elevados, posicionndose as en el segmento ms alto del
mercado. Bsicamente esto consiste en conseguir dotar al producto de un mayor
valor aadido que el consumidor pueda apreciar.
7.1.4 Conclusiones
61
en sus equipos de congelamiento, las plantas de procesamiento y su ubicacin
estratgica cercana a los principales puertos de la costa peruana. Asimismo, presenta
oportunidades en el mayor desarrollo acuicultura y el incremento del consumo de
congelados y conservas en la poblacin. Muestra amenazas en el mbito internacional
relacionadas a la problemtica ambiental para la extraccin de recursos
hidrobiolgicos y la desaceleracin de la economa mundial. Por otra parte, existen
barreras que limitan el crecimiento del negocio y redundan principalmente en la falta
de regulacin en trminos de preservacin de los recursos hidrobiolgicos, el bajo
nivel de infraestructura portuaria en la industria, y la escasez y desercin de la mano
de obra tecnificada en el proceso de pesca, las cuales se relacionan con los
principales retos para el desarrollo del cluster.
62
7.2 Diagnstico del Cluster de la Harina y Aceite de Pescado
El cluster de la harina y aceite de pescado en la costa del Per est compuesto por
todas las empresas que se dedican a la extraccin, procesamiento, elaboracin y
comercializacin de harina y aceite de pescado, la cual se extrae principalmente de la
anchoveta.
20
En la Figura 9 se detalla el porcentaje por regiones en trminos de produccin de harina y aceite de pescado
21
PESQUERA CENTINELA S.A.C., COMPANIA PESQUERA DEL PACIFICO CENTRO SA, PESQUERA RIBAUDO
S.A., PESQUERA CANTABRIA S.A., PESQUERA RUBI S.A., TRADING FISHMEAL CORPORATION SOCIEDAD
ANONIMA CERRADA, PESQUERA NATALIA S.A.C, TECNOLOGICA DE ALIMENTOS S.A., PESQUERA DIAMANTE
S.A., AUSTRAL GROUP S.A.A, CORPORACION PESQUERA INCA S.A.C. COPEINCA S.A.C., PESQUERA HAYDUK
S.A., PESQUERA EXALMAR S.A.A., CFG INVESTMENT SAC
63
Dimensin del cluster
Para determinar las dimensiones del cluster de harina y aceite de pescado, se han
analizado tanto variables cuantitativas como cualitativas lo que permite realizar una
descripcin lo ms holsticamente posible.
-Pequeas 58
-Microempresas 26
64
(posicin 8) debido al buen nmero de empresas existentes dentro de su cadena de
valor, dentro de la cual, la mayora de empresas son grandes y medianas.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
La cadena de valor del cluster de harina y aceite de pescado describe la forma en que
los diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el
desarrollo de este cluster, desde la extraccin de la materia prima hasta la
comercializacin final del producto terminado. A continuacin se describe el rol de los
principales agentes que conforman la cadena de valor (ver figura 13).
65
Figura 13: Cadena de Valor del Cluster de la Harina y Aceite de Pescado
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
66
Proveedores de materia prima: Son aquellas empresas que se encargan de la pesca y
captura de anchoveta como las pesqueras y las empresas productoras de harina y aceite
que estn integradas horizontalmente.
67
Portuario y logstico: Aqu se encuentran dos tipos de agentes que brindan servicios de
trasporte y distribucin de mercadera: (i) Trasporte por va martima, a travs de los
cuales se realizan las exportaciones de harina y aceite de pescado en el mercado
internacional y (ii) Transporte por va terrestre, a travs de los cuales se traslada el
producto de forma interna.
Tecnologa
Canal de comercializacin
68
7.2.2 Mercado y Exportaciones
Mercado Internacional
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las partidas
arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad exportadora de
congelados y conservas de pescado tanto de empresas productoras como de
comercializadoras de estos productos.
Dentro del cluster de harina y aceite de pescado, existe un grupo pequeo de empresas
que concentran el mayor porcentaje de la exportacin. Por ejemplo, en el ao 2012, 10
empresas concentraron el 90% del total de las exportaciones equivalentes a 1 621
millones de dlares FOB. Mientras que otras 85 empresas concentraron tan solo el 10%
restante. Dentro de estas empresas exportadoras, se distingue COPEINCA con un
16.55% de las exportaciones totales.
Son seis los pases que concentraron el 75% de las exportaciones de ao 2012. Dentro
de este grupo sobresale China, representando el 40% del monto total de exportaciones
en el ao 2012. En segundo y tercer lugar se encuentran Alemania y Japn con un 14% y
69
9% de participacin, respectivamente. La produccin exportada restante estuvo dirigida a
pases como Canad, Taiwn, Vietnam, Turqua, entre otros.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
70
Tendencias en los ltimos aos
A lo largo de los aos se han evidenciado grandes cambios en cuanto a los usos de la
harina y el aceite de pescado. Algunos de los ms importantes han sido los cambios de la
forma de uso de estos productos.
Por otro lado, el aceite de pescado ha pasado de ser utilizado como un insumo en la
crianza de cerdo y aves a ser utilizado, primordialmente, en la industria acucola. (Ver
grfico 10)
0% 0%
Acuicultura 16% Acuicultura 10%
71% 73%
Comestibles 0% 50%
5% Cerdos 36%
refinados 24% 20%
20% 48%
Industrial 20% Aves 50%
3% 5%
Comestibles 80% 2%
59% Otros 4%
solidificados 2% 2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
71
Ventajas Competitivas
Asimismo, estas empresas cuentan con procesos y productos certificados los cuales
les aporta mayor competitividad mundial.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las principales oportunidades del
mercado de la harina y aceite de pescado se exponen a continuacin
El consumo humano indirecto cuenta con una demanda con slida tendencia al
crecimiento.
72
empresas lancen al mercado un gran nmero de suplementos para la salud,
incluyendo productos farmacuticos, con concentrado de cido eicosapentanoico23.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
23 El cido eicosapentanoico (EPA, o tambin cido icosapentaenoico) es un cido graso poliinsaturado esencial de la
serie omega 3 (-3). Se utiliza en clnica como frmaco para el tratamiento de algunas formas de hiperlipidemias.
73
Barreras estratgicas
Las barreras representan elementos o recursos que el cluster ya tiene y que constituyen
dificultades para lograr la buena marcha del mismo. Las principales barreras son:
Poco control a las empresas informales, ya que estas no estn siendo bien
administradas, lo que conllevar a que las capturas disminuyan en los prximos aos
debido a que la poblacin de peces estar completamente devastada.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder recin
formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable. Algunos de
los retos se exponen a continuacin:
Lograr la integracin hacia adelante para darle valor agregado a la harina y aceite de
pescado.
7.2.4 Conclusiones
74
instituciones de apoyo, dentro de las cuales se destaca la existencia de una gran
proporcin de grandes y medianas empresas, donde 13 de ellas que concentran el 88%
de la produccin nacional y cuentan con sedes a lo largo del litoral peruano. Adems, las
empresas productoras de la cadena de valor facturaron en conjunto un aproximado de 2
707 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de harina y aceite de
pescado exportaron 1 815 millones de dlares en el ao 2012.
El cluster de harina y aceite de pescado cuenta con una serie de ventajas diferenciales
como ya se ha mostrado. Principalmente, cuenta con un alto nivel de sofisticacin de las
principales empresas que lo componen (certificacin de sus procesos de produccin), un
alto nivel de coordinacin entre agentes de la cadena de valor (reuniones de coordinacin
constantes) y un adecuado uso de tecnologa en sus procesos de pesca y produccin.
Asimismo, presenta grandes oportunidades en el incremento de la demanda de sus
productos debido a sus propiedades medicinales y tambin amenazas relacionadas al
cambio climtico, principalmente. Por otra parte, existen barreras estratgicas que debe
superar en relacin a la gran informalidad que existe en el sector pesquero y la alta
rotacin y desercin del personal. Finalmente, el cluster tiene como principales retos: (i)
mayor coordinacin e integracin de empresas e instituciones pblicas, (ii) mayor
innovacin y tecnologa que permita nuevos usos y productos, (iii) centros de
conocimiento y especializados para la tecnificacin y capacitacin de los recursos
humanos.
75
7.3 Diagnstico de los Cluster de minera y auxiliar minero
El Per cuenta con cuatro clusters relacionados al negocio de la minera: (i) cluster
minero norte, (ii) cluster centro, (iii) cluster minero sur y (iv) cluster auxiliar minero de
Lima y Arequipa. Los tres clusters mineros, estn compuestos por todas las empresas
que desarrollan actividades para la extraccin, metalurgia (concentracin, fundicin,
refinacin), comercializacin y distribucin de minerales y sus concentrados24, mientras
que el cluster auxiliar minero est compuesto por todas las empresas que proveen de
bienes y/o servicios complementarios a estas empresas a lo largo de las etapas de
desarrollo de la minera (exploracin, construccin, operacin y cierre de la mina).
24 En el caso de los clusters mineros, se ha analizado la produccin nacional de cinco minerales: cobre, oro, plata, plomo y
zinc, ya que el negocio minero peruano se concentra principalmente en la explotacin y comercializacin de los mismos.
76
mayores concentraciones de estas empresas se realizan en Lima y Arequipa,
principalmente por su ubicacin estratgica entre los clusters mineros. (ver Figura 15).
Como se muestra en la tabla 17, el cluster minero del norte est conformado por 39
empresas, las cuales facturan y exportan 3 993 y 9 340 millones de dlares
respectivamente, siendo este el cluster que cuenta con la mayor exportacin dentro del
negocio de la minera y que cuenta con un total aproximado de 18 551 trabajadores. De
igual forma, el cluster minero del centro est compuesto por 146 empresas, las cuales
facturan y exportan 6 788 y 7 861 millones de dlares, respectivamente, y cuenta con un
total aproximado de 38 035 trabajadores, mientras que el cluster minero del sur est
compuesto por 124 empresas, las cuales facturan y exportan 7 314 y 5 875 millones de
dlares, respectivamente y cuenta con un total aproximado de 14 043 trabajadores.
Finalmente, el cluster auxiliar minero de Lima y Arequipa, est compuesto por 108
empresas, las cuales facturan y exportan de forma conjunta 3 299 y 751 millones de
dlares, respectivamente y cuenta con un total aproximado de 54 247 trabajadores.
El cluster minero norte se ubic en el puesto 3 del ranking de los 41 clusters identificados
debido a las posiciones obtenidas en los cinco criterios analizados.
De igual manera, posee un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 3), ya que la
actividad minera presupone la utilizacin de diversas industrias (metalrgica, transporte,
construccin, etc.) dando como resultado un efecto multiplicador sobre la economa,
evidenciado en la creacin de empleo, desarrollo de tecnologa y generacin de
empresas. Asimismo, el cluster minero norte demuestra una masa crtica empresarial de
nivel medio (posicin 17).
77
Por otro lado, demuestra una alta ventaja competitiva (posicin 10), esto se ve
fundamentado en que i) las empresas de operacin de minas presentan un alto nivel de
conocimiento y especializacin (know how), y ii) cuentan con altos estndares tcnicos,
ambientales y sociales para la operacin. Finalmente, el cluster presenta una factibilidad
de la puesta en marcha relativamente alta (posicin 15), debido al elevado nivel de
coordinacin por parte de las empresas e instituciones que conforman el cluster.
Grfico 11: Ubicacin del clster Minero Norte en el ranking de priorizacin de clusters.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
El cluster minero centro se ubic en el puesto 1 del ranking. Como se puede ver en el
Grfico 12, posee un alto potencial de crecimiento del negocio a nivel global (posicin 2),
relacionado con el gran tamao del negocio minero a nivel global y su elevada tasa de
crecimiento futura. Esto se debe principalmente a la elevada demanda internacional de
minerales, tales como el oro, cobre, plata, entre otros, que dinamiza el mercado e impulsa
su desarrollo.
Por otro lado, demuestra una alta ventaja competitiva (posicin 10), esto se debe a que i)
las empresas de operacin de minas presentan un alto nivel de conocimiento y
especializacin (know how), y ii) cuentan con altos estndares tcnicos, ambientales y
78
sociales para la operacin. Finalmente, el cluster presenta una factibilidad de la puesta en
marcha relativamente alta (posicin 15), debido al elevado nivel de coordinacin por parte
de las empresas e instituciones que conforman el cluster.
Grfico 12: Ubicacin del clster Minero Centro en el ranking de priorizacin de clusters.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Por su parte, el cluster minero sur se ubic en el puesto 5 del ranking. Posee un alto
potencial de crecimiento del negocio a nivel global (posicin 2), relacionado con el gran
tamao del negocio minero a nivel global y su elevada tasa de crecimiento futura. Esto se
debe principalmente a la elevada demanda internacional de minerales, tales como el oro,
cobre, plata, entre otros, que dinamiza el mercado e impulsa su desarrollo.
Asimismo, demuestra una alta masa crtica empresarial (posicin 5) debido al gran
nmero de empresas que lo conforman y al nivel de facturacin y exportacin de estas,
en comparacin del resto de clusters. Por otro lado, demuestra una alta ventaja
competitiva (posicin 10), esto se debe a que i) las empresas de operacin de minas
presentan un alto nivel de conocimiento y especializacin (know how), y ii) cuentan con
altos estndares tcnicos, ambientales y sociales para la operacin.
Grfico 13: Ubicacin del clster Minero Sur en el ranking de priorizacin de clusters.
79
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Adicionalmente, el cluster cuenta con una masa crtica empresarial alta (posicin 12) en
comparacin a los dems clusters identificados, gracias a su nivel de exportacin y el
nmero de empresas existentes. Por su parte, presenta una alta ventaja competitiva
(posicin 13) debido, principalmente, al gran nivel de especializacin de las empresas y la
calidad de la produccin, a nivel local e internacional.
80
Grfico 14: Ubicacin del clster Auxiliar Minero en el ranking de priorizacin de clusters.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
81
Proveedores de materia prima (Proveedores MP en la Figura 16): son aquellos que se
encargan de proveer todos los materiales necesarios para la construccin de los
yacimientos mineros. En este eslabn se encuentran los proveedores de materiales de la
construccin y los proveedores de explosivos. Adicionalmente, en esta etapa de la
cadena se ha identificado a las empresas integradas horizontalmente hacia atrs como
las empresas llave en mano extranjeras, las cuales realizan proyectos de construccin
minera y adems se proveen de sus propios materiales de construccin.
82
Empresa de procesamiento de mineral: Se encargan de la prestacin del servicio de
procesamiento del mineral entre los que destaca los procesos de fundicin y refinacin
Traders y comercializadoras: Los traders actan como intermediarios entre el mercado
internacional y las empresas dedicadas a la industria extractiva y de procesamiento,
bsicamente actan como un lazo entre ambos agentes y cobran una comisin por su
servicio. Por otro lado, las comercializadoras, compran y venden el mineral tanto en el
mercado nacional como el internacional y tienen como ganancia el margen entre su
precio de compra y el de venta.
Mercado Internacional: Son las empresas extranjeras que compran los minerales a las
compaas mineras. Por ejemplo, las grandes compaas industriales procesan
nuevamente el mineral (un proceso ms refinado al realizado por la compaa minera) y
proceden nuevamente a su venta o la realizacin de productos con un mayor valor
agregado.
Mercado Nacional: Las empresas ubicadas en este eslabn son aquellas que distribuyen
sus productos dentro del pas y tienen como insumo principal los minerales.
Del mismo modo, la administracin pblica (AAPP en la Figura 16) en su rol de Estado
regula y brinda los servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto
desenvolvimiento de la industria. La administracin pblica ms representativa para este
sector es el Ministerio de Energa y Minas. Por otro lado, se encuentra los centros de
conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el
desarrollo del sector. Dentro de estos centros de conocimiento encontramos a las
universidades, los institutos y los centros tecnolgicos e investigacin.
83
Figura 16: Cadena de Valor del Cluster de la minera y el auxiliar de la minera
AAPP: Ministerio de Energa y Minas, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Cultura, Ministerio de Agricultura (Autoridad Nacional del Agua), Ministerio de la Produccin, Ministerio de
Economa y Finanzas, PROINVERSION, SUNAT
Asociaciones y gremios extractivas: Sociedad Nacional de Minera, Petrleo y Energa, Sociedad Nacional de Industria (Comit de Explosivos, Comit de Metalmecnicos), Asociacin de
Empresas Metalmecnicas.
Centros de Conocimiento
Institutos: Instituto de Ingenieros de minas del Per, Centros Tecnolgicos e Investigacin: SENATI,
Universidad: UNI, PUCP, UNMSM, UNAC
Instituto de Formacin Minera, CETEMIN TECSUP, UTEC
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
84
Tecnologa
A continuacin se presenta una tabla que relaciona el nmero de minas segn mineral y
el tipo de proceso que se utiliza. Se puede observar que el proceso ms utilizado en
la industria peruana es el de flotacin, seguido por el de gravimetra y por ltimo el
de lixiviacin.
Cobre 47 1 6 54
Oro 31 129 41 201
Plata 52 1 34 87
Plomo 39 0 1 40
Zinc 40 0 1 41
Hierro 1 0 0 1
Total 210 131 83 424
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Canal de comercializacin
85
como principal canal de comercializacin el trato con traders; algunas pueden contactar
clientes extranjeros directamente, y otras venden el mineral en bruto a empresas
procesadoras que se encargan de su venta, ya sea a traders o empresas pertenecientes
al mercado nacional. En el tercer caso, las pequeas empresas nacionales mantienen
una relacin directa con empresas procesadoras, las que finalmente comercializan los
minerales en el mercado nacional o internacional (a travs de traders). En este ltimo
caso, es importante mencionar que existe un gran porcentaje de la produccin de
pequeas empresas nacionales que se destina hacia compradores de menor escala
ubicados en mercados internacionales (Ver Figura 17).
Mercados Mercados
Mercados Mercados
Internacionales Internacionales
Internacionales Internacionales
(pequeo)
Traders (Cormin,
Traders (Cormin, Traders (Cormin,
Trafigura, Glencore)
Trafigura, Glencore) Trafigura, Glencore)
Empresas Empresas
Procesadoras Procesadoras
de Mineral de Mineral
Empresas
Multinacionales con Grandes Empresas Pequeas Empresas
sede extractiva en el Nacionales Nacionales
Per
Mercado Internacional
La produccin minera en el Per presenta una clara tendencia hacia el mercado externo,
ya que ms del 95% de la produccin es exportada. Esto se debe fundamentalmente a: i)
la elevada demanda externa de grandes volmenes de minerales, ii) los compromisos o
contratos de venta firmados con anticipacin entre empresas procesadoras y clientes
extranjeros, dada la determinacin de los precios en el mercado internacional por ser
commodities, reduciendo la posibilidad de ofrecer la produccin en el mercado nacional,
iii) Los beneficios de la exportacin en materia fiscal (cero aranceles) como parte de las
polticas de desarrollo del comercio internacional, y iv) a que el mercado interno se surte
de minerales importados provenientes, en su mayora, de pases vecinos sudamericanos
ya que cuenta con una menor demanda en comparacin con el mercado internacional.
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las partidas
arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad exportadora
tanto de empresas productoras como de comercializadoras.
86
a) Minero Norte
Dentro del cluster de minera de la zona norte del Per, son diez las empresas que
concentraron el 97.7% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a 9
129 millones de dlares. En contraste, 21 empresas representan tan solo el 2.3%
restante, de modo que la participacin de cada empresa dentro de este grupo resulta
poco significativa. As, entre las principales empresas exportadoras resalta la Compaa
Minera Antamina S.A., Minera Yanacocha S.R.L. y la Minera Barrick Misquichilca S.A.,
cada una representa el 40.9%, 24.2% y el 15.6% respectivamente, siendo la primera la
de mayor participacin.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Como se observa en el Grfico 16, el 82% de las exportaciones del cluster se dirigieron a
seis pases en 2012. As, Suiza y China se presentan como los mayores importadores,
representando el 33.7% y 20% del monto total de exportaciones en el ao 2012,
respectivamente. En tercer y cuarto lugar se encuentran Estados Unidos y Alemania, con
una participacin bastante menor de 10.1% y 7.1% respectivamente. La produccin
exportada restante se dirigi a pases como Japn, Chile, Corea del Sur, Canad, entre
otros. En trminos generales la exportacin de estos productos se dirigi a 22 pases en
total, mostrando una cartera de socios comerciales diversificada.
87
Grfico 16: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Las exportaciones mineras presentaron una tendencia positiva durante los aos 2007 y
2012, alcanzando en este ltimo, un nivel de 9 340 millones de dlares (Ver grfico 17).
Sin embargo, el crecimiento de las exportaciones es cada vez menor, habiendo sido 20%
en 2011 y de solo 9% 2012 con respecto al ao anterior. A pesar de ello, la tendencia al
alza se justifica en la elevada demanda de oro de parte de pases como Suiza, y de cobre
por parte de pases como China.25
Grfico 17: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
25
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De modo
que se observ la entrada de 8 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa un
incremento del 35% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por dicho
incremento.
88
b) Minero Centro
El 75.3% del total de exportaciones en 2012 del cluster minero de la zona centro proviene
de diez empresas principalmente y equivale a un monto de 5 917 millones de dlares
FOB. Mientras que 137 empresas se dividen el 24.7% de las exportaciones. Entre las
principales empresas encontramos a Consorcio Minero S.A. (CORMIN), Glencore Per
S.A.C. y Procesadora Sudamericana S.R.L. con 25.8%, 12.6% y 11.4% del monto total
exportado, respectivamente. Resalta que 137 empresas exporten casi el mismo monto
que CORMIN, demostrando la importancia de actividad de esta ltima dentro del cluster.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
89
Grfico 19: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Como se observa en el Grfico 20, la tendencia de las exportaciones del cluster fue
positiva entre los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo, un nivel de 7 861
millones de dlares FOB. En dicho perodo las exportaciones mostraron un incremento de
42%, sin embargo en el ao 2012, disminuyeron en un 2% con respecto al ao 2011. En
ese sentido, la disminucin se explica por una notable cada en los precios de los
minerales a nivel mundial; a pesar de ello, el panorama del sector no es desalentador ya
que los precios internacionales se proyectan a la alza para los prximos aos.26
Grfico 20: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
26
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De modo
que se observ la entrada de 41 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa un
incremento del 39% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por dicho
incremento.
90
c) Minero Sur
Son diez las empresas que concentran el 97% del monto total de exportaciones en 2012
del cluster minero del sur, porcentaje equivalente a 5 707 millones de dlares FOB. Por
su parte, el porcentaje restante de exportaciones representa la actividad de 22 empresas.
De esta manera, entre las principales empresas exportadoras resaltan Southern Per
Copper Corp., Sociedad Minera Cerro Verde y la Compaa de minas Buenaventura. Sin
embargo, Southern posee un porcentaje superior en comparacin de sus pares (42.1%)
de casi la mitad del valor total exportado.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Como se observa en el Grfico 22, el 74% de las exportaciones del cluster de minera de
la zona sur se dirigieron a seis pases en 2012. As, China se presenta como el mayor
importadores, representando el 27.8% del monto total de exportaciones en el ao 2012.
En segundo y tercer lugar se encuentran Japn y Canad, con una participacin de
13.6% y 11.8% respectivamente. La produccin exportada restante se dirigi a pases
como Italia, Brasil, Suiza, Espaa, Corea del Sur, entre otros. En trminos generales la
exportacin de estos productos se dirigi a 25 pases en total, y en el 2011 la cartera de
socios comerciales estuvo compuesta por 27 pases.
91
Grfico 22: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Las exportaciones mineras presentaron una tendencia positiva durante los aos 2007 y
2012, alcanzando en este ltimo un nivel de 5 875 millones de dlares FOB (Ver Grfico
23). As, las exportaciones del cluster mostraron su mayor incremento en 2010, el que fue
de 50% con respecto a 2009, mientras que en 2012 se observa una cada de 13.7% con
respecto a 2011. El comportamiento del ltimo ao se explica por la notable disminucin
de los precios de los minerales, estos al ser commodities son sumamente sensibles a los
cambios en precios internacionales.27
Grfico 23: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
27
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De modo
que se observ la entrada de 9 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa un
incremento del 44% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por dicho
incremento.
92
d) Auxiliar Minero
Son diez las empresas que poseen el 86.33% del total de exportaciones del cluster en
2012, lo cual equivale a un monto alrededor 648 millones de dlares FOB. Entre las
principales encontramos a Tecnofil S.A. y Centelsa Per S.A.C. con 26.84% y 25.86% de
las exportaciones, porcentajes bastante mayores a comparacin de sus pares. Mientras
que el resto de empresas (alrededor de 15) representan el 13.67%.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
93
Grfico 25: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Las exportaciones del cluster auxiliar de minera presentan una tendencia al alza entre
los aos 2007 y 2012, alcanzando en este ltimo un nivel de 751 millones de dlares
FOB. Adems, mientras que en el cluster increment sus exportaciones en 45% durante
los cinco aos, en el ao 2012 solo se observa un crecimiento de 3.04% con respecto al
2011.28
Grfico 26: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
28
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. Por
tanto, el creciente monto de exportacin a travs de los 5 aos se ve explicado tambin por la entrada de un mayor nmero
de empresas en la actividad exportadora de dicho periodo.
94
7.3.3 Puntos crticos para la competitividad
Los clusters del negocio minero han adquirido mayor importancia a travs de los aos, ya
que hoy en da la minera juega un rol importante en la economa peruana a travs de la
generacin de valor agregado, divisas, impuestos, inversin, empleo y principalmente, el
papel clave en las exportaciones llegando a posicionarnos como uno de los mayores
exportadores de los minerales ms demandados a nivel internacional. En el 2012, de
forma conjunta los tres clusters lograron un monto aproximado de 21 393 y 23 828
millones de dlares en facturacin y exportacin, respectivamente. Como se observa, la
minera es una de las actividades principales que dota de dinamismo a la economa
peruana y que por ende, su desarrollo est muy correlacionado con el crecimiento de la
economa en general. Es por esto que es necesario el conocimiento de las distintas
ventajas competitivas, oportunidad y amenazas de mercado as como de las barreras y
retos estratgicos para que, a futuro, se pueda fortalecer la competitividad de esta
industria y adems, se puedan tomar en cuenta todos estos puntos crticos en el diseo
de intervenciones y estrategias. A continuacin se presentan los puntos crticos
mencionados para el negocio minero.
Ventajas Competitivas
Alto nivel de coordinacin por parte de las empresas e instituciones que conforman el
cluster.
Los cluster mineros estn compuestos por grandes empresas mineras globalizadas
que cuentan con altos estndares tcnicos, ambientales y sociales para la operacin
minera.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que,
una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las principales oportunidades del
mercado de la harina y aceite de pescado se exponen a continuacin
95
Existe un amplio inters por parte de los inversionistas internacionales en el sector
minero peruano debido a la existencia de diversos yacimientos de gran capacidad y
potencial de explotacin de recursos minerales. Asimismo, el nmero y rea de
proyectos de prospeccin minera se incrementa cada ao, motivo por el cual, la
Bolsa de Valores de Lima (BVL) ha creado un segmento de Riesgo de Capital o de
Cartera de Proyectos donde cotizan alrededor de 12 mineras junior y 39 empresas
de la gran minera peruana. Esto implica que es un sector en continuo crecimiento y
existe inters por parte de inversionistas.
Existe voluntad por parte de los agentes de los clusters mineros para afrontar el
problema de la informalidad. Adems existe una labor de gremios empresariales y
asociaciones profesionales en la difusin de los beneficios de la minera formal.
Los insumos y servicios que la industria minera necesita, tienen amplia disponibilidad
en el mercado local, haciendo del Per un lugar privilegiado para la minera en
Amrica del Sur.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
29
El Per ha firmado 32 Acuerdos Internacionales de Inversin que apuntalan su poltica de liberalizacin, con pases del
Pacfico, Europa y Amrica Latina.
96
Existe una percepcin negativa de la imagen del sector minero en un sector
importante de la poblacin ya que se asocia con factores negativos entre los cuales
resalta, principalmente, la contaminacin y los conflictos sociales.
Existe una dbil articulacin entre las entidades pblicas para hacer cumplir la ley y
enfrentar situaciones de conflicto, lo cual restringe la atraccin y generacin de
inversiones del exterior.
Barreras estratgicas
Las barreras representan elementos o recursos que el cluster ya tiene y que constituyen
dificultades para lograr la buena marcha del mismo. Las principales barreras son:
Los centros mineros estn ubicados en zonas rurales que en su mayora carecen de
servicios bsicos debido a la deficiencia de la provisin por parte del estado. Por esta
razn, las empresas mineras estn obligadas a realizar inversiones adicionales para
facilitar el desarrollo de sus operaciones.
Existe una alta volatilidad regulatoria, social y poltica, entre las cuales resalta la falta
de uniformidad de criterios en la evaluacin de los distintos permisos para la
operacin minera y el cuidado ambiental que perjudican el desarrollo de proyecto s
de manera sostenible.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder recin
formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable. Algunos de
los retos se exponen a continuacin:
97
madurez ptimo en las empresas mineras y energticas e impide la propagacin de
buenas prcticas y sinergias en este negocio.
7.3.4 Conclusiones
El Per cuenta con cuatro clusters relacionados negocio de la minera: (i) cluster minero
norte, (ii) cluster centro, (iii) cluster minero sur y (iv) cluster auxiliar minero de Lima y
Arequipa. Los clusters mineros del Per, se encuentran ubicados en las zonas norte
(Ancash, Cajamarca y La Libertad), centro (Junn, Lima y Pasco) y sur (Arequipa,
Moquegua y Tacna, y Madre de Dios) donde se concentra la mayor produccin de cobre,
oro, plata, plomo y zinc del pas, mientras que el cluster auxiliar de la minera se
encuentra localizado estratgicamente, entre los clusters mineros, en Lima y Arequipa.
Los clusters mineros ocuparon las posiciones 1, 2 y 6, respectivamente, en el ranking de
los 41 clusters identificados, principalmente, por el alto potencial de crecimiento de
negocio relacionado con el gran tamao del negocio minero a nivel global, adems de su
elevada tasa de crecimiento futura; y la alta masa crtica empresarial de los mismos.
Asimismo, el cluster auxiliar de la minera ocup la posicin 4 del ranking de los 41
98
clusters identificados debido a la alta factibilidad de la puesta en marcha como iniciativa
(posicin 1) cluster. Asimismo, los tres clusters mineros del norte, centro y sur; y el cluster
auxiliar de la minera estn compuestos por 39, 146, 124 y 108, respectivamente, las
cuales facturan y exportan en conjunto un monto aproximado de 21 393 y 23 828
millones de dlares.
La produccin minera en el Per presenta una clara tendencia hacia el mercado externo,
ya que el 95% de la produccin es exportada, principalmente, por la elevada demanda
externa de minerales que existe actualmente. Asimismo, la mayor proporcin de las
exportaciones en cada cluster se concentra, principalmente, en las grandes empresas
mineras. En el cluster minero del norte, la Compaa Minera Antamina S.A., Minera
Yanacocha S.R.L. y la Minera Barrick Misquichilca S.A.resaltan como las ms
importantes. Asimismo, en el cluster minero del centro, resalta el Consorcio Minero S.A.
(CORMIN), Glencore Per S.A.C. y Procesadora Sudamericana S.R.L., mientras que en
el cluster minero del sur, las empresas exportadoras ms importantes son: Southern Per
Copper Corp., Sociedad Minera Cerro Verde y la Compaa de minas Buenaventura. Por
otra parte, en el caso del cluster auxiliar minero las empresas exportadoras ms
importantes son Tecnofil S.A. y Centelsa Per S.A.C. Cabe mencionar que los principales
mercados de destino de los clusters mineros son China, Canada y Suiza, mientras que en
el caso del cluster auxiliar minero, destacan Colombia y Estados Unidos como los
principales lugares de destino de las exportaciones.
99
7.4 Diagnstico del Cluster deLogstica en el Callao
El cluster de logstica en la provincia constitucional del Callao est compuesto por todas
las empresas que se dedican a brindar servicios de agenciamiento martimo y areo30,
carga y descarga de mercancas, tramitacin aduanera, consolidacin y desconsolidacin
de cargas, manejo de depsitos, y transporte y distribucin interna de mercancas
(martima y area) dentro de la operacin logstica tanto para la importacin o la
exportacin.
30
Se refiere a la gestin comercial portuaria como: tramitacin de movimiento de carga, emisin, firma y cancelacin de
conocimiento de embarque, etc.
100
Dimensin del cluster
Asimismo, las empresas que conforman la cadena de valor del cluster facturaron en
conjunto un aproximado de 2 652 millones de dlares en el ao 2012.
-Pequeas 15
-Microempresas 11
Asimismo, el cluster demuestra una alta ventaja competitiva (posicin 7), debido a su
ubicacin estratgica en el puerto del Callao, punto de movilizaciones de mercancas que
se ha convertido en uno de los ms dinmicos de la regin sudamericana y el principal
del Per, facilitando y favoreciendo as el comercio internacional de bienes.
Adems, el cluster se presenta una masa crtica empresarial relativamente alta (posicin
14) debido al nmero de empresas que presenta en comparacin del resto de clusters y
su nula actividad exportadora, dada por la naturaleza de los servicios prestados (no
transables). Por otro lado, demuestra una baja factibilidad de la puesta en marcha de
iniciativa (posicin 25), debido al bajo desarrollo de canales de coordinacin entre los
agentes y su bajo potencial de liderazgo.
101
Finalmente, una de las debilidades del cluster est dada por a un bajo efecto de arrastre
de la cadena, en trminos de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 28) ya que
posee un gran potencial de generacin de encadenamientos con otras cadenas como las
de empaques, maquinaria, equipos y transporte para el traslado y movilizacin de carga.
Grfico 27: Ranking de clusters identificados: Posicin de los criterios de priorizacin del
cluster de logstica
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Cadena de Valor
En este sentido, como parte de la cadena de valor del cluster logstico se pueden
diferenciar cinco grupos de actores: (i) Proveedores de bienes y equipo, (ii) Proveedores
de servicios auxiliares, (iii) Operadores logsticos, (iii) Clientes, (iv) Centros de
conocimiento y (v) Asociaciones y AAPP o Administracin pblica (ver figura 19).
102
Figura 19: Cadena de Valor del Cluster de Logstica en el Callao
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
103
Los proveedores de bienes y equipo, son aquellos actores que se dedican a la
provisin de maquinarias y equipos necesarios para el manejo de depsitos, carga y
descarga de las naves y para el transporte y distribucin de mercancas dentro de la
operacin logstica. Asimismo, de manera complementaria los proveedores de
servicios auxiliares son aquellos que prestan servicios de empaquetado y etiquetado, y
que dotan de valor agregado a los productos.
Los operadores logsticos son aquellas empresas que prestan servicios logsticos para
la importacin y exportacin de mercancas desde el punto de entrada en la frontera.
Estas empresas ofrecen servicios en las siguientes etapas:
Con respecto al transporte interno, este presenta gran relevancia como elemento clave
en la distribucin entre el puerto y el usuario o viceversa, tanto para la importacin
como para la exportacin de mercancas. Si bien se ha mencionado que tambin se
realiza distribucin por va area, la de mayor importancia es la distribucin por va
terrestre.
31
Entindase al agenciamiento areo por las actividades que tienen que ver con la gestin comercial del transporte en
los puertos, como los trmites para el movimiento de la carga, manifiestos y conocimientos de embarque,
principalmente.
104
distribucin a provincias, siendo el canal principal Lima ya que es donde se encuentran
las principales empresas exportadoras.
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Finalmente, existen actores que tienen una naturaleza transversal a toda la cadena de
valor como las asociaciones que ofrecen representatividad y en algunos casos
servicios para sus miembros, as se puede mencionar a Aprolog, Amarpe y AETAI.
Del mismo modo, la administracin pblica (AAPP en la Figura 19) en su rol de Estado
regula y brinda los servicios que le corresponde para el correcto desenvolvimiento de
la cadena de valor, entre los aquellas ligadas al sector se encuentran el Ministerio de
Transportes, APN, Aduanas, Mincetur, Produce, Enapu, entre otros. Por otro lado, los
centros de conocimiento recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el
desarrollo del sector, como por ejemplo: universidades e institutos (PUCP, UPC, UNI,
ITP, IPAE, IDG) y centros tecnolgicos y de investigacin (Cite Logstica GS1 Per).
105
los exportadores e importadores ante los registros aduaneros pblicos, para el
desenvolvimiento fluido de las operaciones de comercio exterior.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
106
Grfico 29: Ranking de Agentes de Aduanas Importaciones
2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Tal y como se observa en los Grficos 28 y 29, las principales empresas que se
encuentran especializadas tanto en operaciones de exportacin como de importacin
son Agencias Ransa, Ausa Aduanas y Beagle Agentes de Aduanas.
Para el continuo crecimiento del cluster y seguir mejorando logros alcanzados en los
ltimos aos, es relevante tomar en cuenta sus ventajas competitivas, adems de
resaltar las oportunidades y amenazas del mercado en el que se encuentra.
Asimismo, es de igual importancia identificar las principales barreras y retos
estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster. A
continuacin se presentan los puntos crticos mencionados para el caso del cluster de
logstica del Callao.
Ventajas Competitivas
Representa las caractersticas propias del cluster logstico del Per que le permiten
destacar o sobresalir sobre las dems. A continuacin se detallan las ventajas
competitivas:
32 DAngelo F. y Centro de Innovacin para la gestin de la cadena de suministro. (2012). Mercado Logstica crece en
el Per a un ritmo de 15% anual. Recuperado del nombre de sitio web: http://innovasupplychain.pe/articulos/3115-
mercado-logistico-crece-en-el-peru-a-un-ritmo-de-15-anual
107
La ubicacin geogrfica, el Per est situada estratgicamente lo cual lo posiciona
como un lugar clave para el trnsito de mercancas y de conexin entre distintos
pases de la regin
El Per cuenta con sectores con gran potencial exportador, al contar con un gran
potencial exportador se requiere de mayores soluciones logsticas para su buen
desarrollo.
El Per se sita como uno de los pases de la regin con mayores ritmos de
incremento del volumen de comercio exterior33
La firma de TLC exige una serie de requisitos estrictos (entre los cuales resaltan
mayores procesos de calidad) para la insercin de nuevos productos en los
mercados destino, lo cual fomentar la mejor calidad y seguridad de los servicios
logsticos.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
108
desarrollo de este sector. Esto sucede principalmente en el caso de los
transportistas.
Barreras estratgicas
Se observa una gran brecha de infraestructura fsica alrededor de los puertos del
Callao y un creciente colapso en las rutas de transporte terrestre alrededor de esta
zona. Por lo cual es necesaria la implementacin de medidas a corto y mediano
plazo que permitan mejorar las redes de transito mediante la construccin y
ampliacin de las redes viarias.
Existe una centralizacin en Lima por parte de los operadores logsticos, con
excepcin de Ransa que ofrece almacenamiento de carga seca y refrigerada en
otras regiones. Uno de los principales factores que inciden en la reducida
penetracin de los operadores logsticos en el mercado peruano es la
consideracin de la logstica como un elemento de costo por una buena parte del
sector productivo, un elemento que condiciona la sofisticacin de la oferta de
servicios y dificulta la migracin de prcticas tradicionales y empresas con cierta
precariedad de gestin hacia patrones orientados a la vocacin de servicio y
desarrollo de actividades de valor agregado. Es por esto que, los grandes retailers
peruanos han internalizado sus procesos logsticos ya que la oferta del mercado no
satisface sus necesidades
109
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
35
De acuerdo al modelo del Single Windows Implementation Framework desarrollado por la UNNEXT (United Nations
Network of Experts for paperlessTrade), desarrolla el nivel de implementacin de la Ventanilla nica en cinco niveles,
en el que cada paso, permite la armonizacin, simplificacin y estandarizacin de procedimientos y gestin de
aduanas.
110
Se observa una tendencia hacia el uso de los sistemas de radiofrecuencia, lo cual
se est presentando debido a ser un servicio de costo relativamente bajo y el cual
aporta muchas facilidades a la actividad que desarrollan las empresas vinculadas
al negocio logstico.
Por otro lado, las agencias de aduanas cumplen un rol importante en el desarrollo de
las operaciones de comercio exterior, como representantes legales de los
exportadores e importadores ante el sector pblico regulador. Por ello, resulta
relevante identificar aquellas que resaltan, tanto en la administracin de exportaciones
como de importaciones. Es as que, en el primer caso, la Agencia Afianzada de
Aduana J.K.M. y Agencias de Aduanas Ransa destacan con el 20.7% y 20.1% del
valor de mercancas respectivamente. Mientras que en el segundo caso, resaltan Ausa
Aduanas, como la que presenta el mayor valor de mercancas (9.6%) y Agencias
Ransa en segundo lugar (6.2%).
111
adaptacin de sus servicios a la demanda cambiante, una mejora en los procesos
aduaneros y un mayor desarrollo de la infraestructura orientada a este sector.
El cluster crnico en la provincia de Lima est compuesto por todas las empresas que
se dedican al procesamiento, elaboracin y comercializacin de carne de aves y
porcinos. El primer grupo de carnes incluye carne de pollo, pavo, gallina y pato;
mientras que el segundo considera la produccin de carne de cerdo y derivados, como
embutidos36.
36 En el caso de la carne de aves y porcinos, se ha considerado, principalmente, aquellos relacionados a las partidas
arancelarias del captulo 2 (02.03; 02.0711-02.0727) y el captulo 16 (16.0231; 16.0232; 16.0239; 16.0241; 16.0249).
112
Dimensin del cluster
Asimismo, las empresas que forman parte del proceso de produccin del cluster
facturaron en conjunto un aproximado de 1 724 millones de dlares y las empresas
que se dedican a la venta de carne de ave y porcino37 exportaron alrededor de 7
millones de dlares en el ao 2012.
-Medianas y Grandes 73
-Pequeas 101
-Microempresas 276
Exportacin M($) 7
Por un lado, el cluster presenta una alta factibilidad de la iniciativa cluster (posicin 6),
ya que existe un elevado nivel de coordinacin entre las empresas que lo conforman,
evidenciado en la existencia de asociaciones avcola y porccola. Del mismo modo,
tiene un alto potencial de crecimiento (posicin 8), explicado por el tamao del
mercado a nivel global y la tasa de crecimiento futura del mismo.
Asimismo, posee una relativamente alta masa crtica empresarial (posicin 13),
relacionada al buen nmero de empresas y al nivel significativo de facturacin de
estas, principalmente. Por otro lado, el cluster demuestra un efecto de arrastre de la
cadena relativamente bajo (posicin 27), ya que no requiere el desarrollo de muchas
actividades o industrias alrededor de l, solo destaca la necesidad de empresas o
servicios de empaque y envasado.
37Se refiere a todas las empresas, ya sean avcolas integradas, procesadoras y comercializadoras, que exporten carne
de aves y porcinos.
113
Finalmente, la mayor debilidad del cluster est dada por su baja ventaja competitiva
(posicin 41), debido al bajo nivel de exportaciones que tiene el cluster como producto
de su concentracin en el mercado local. Esto se debe, principalmente, a que la mayor
parte de las empresas que conforman el cluster an no han desarrollado los niveles de
eficiencia y tecnificacin competitivos en el entorno local y por lo tanto tampoco para
competir a nivel internacional.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
La cadena de valor del cluster crnico describe la forma en que los diferentes
eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el desarrollo de
este cluster, desde la elaboracin de la materia prima hasta la comercializacin final
del producto terminado. A continuacin se describe el rol de los principales agentes
que conforman la cadena de valor (ver Figura 22).
Proveedores de bienes y equipo: son aquellas empresas que proveen maquinaria para
plantas procesadoras, as como herramientas y suministros tanto para las granjas y
camales.
114
Proveedores de servicios auxiliares son aquellas empresas que brindan diferentes
servicios tanto para la elaboracin y comercializacin de los productos, dentro de los
que resaltan las empresas especializadas en (i) brindar certificaciones sanitarias y de
calidad de los productos, (ii) la provisin de productos veterinarios para el cuidado de
las especies, y (iii) el transporte de los productos procesados y no procesados.
Granjas: son aquellas empresas que se encargan del desarrollo o evolucin de las
aves o porcinos desde su nacimiento. En este grupo tambin se considera a las
productoras de huevo, quienes se especializan en la produccin de estos nicamente.
Mercado nacional e internacional: son las empresas que compran los productos
crnicos en el i) mercado interno, como las grandes cadenas de supermercados, los
restaurantes, empresas privadas y mercados municipales; y ii) en el mercado externo,
en menor medida, ya que representa un reducido porcentaje de la produccin total del
cluster.
115
Figura 22: Cadena de Valor del Cluster Crnico
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
116
Tecnologa
Canal de comercializacin
117
7.5.2 Mercado y Exportaciones
Mercado Internacional
Dentro del cluster crnico en Lima, son cinco las empresas que concentraron cerca del
100% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a 7 millones de
dlares. As, entre las principales empresas exportadoras resaltan San Fernando S.A.,
Avinka S.A., Redondos S.A. y Apolo Service E.I.R.L.; donde las dos primeras concentran
casi el total de exportaciones del cluster con 58% y 37% cada una. Otras empresas que
presentan exportaciones, aunque poco significativas son Braedt S.A. y Consorcio
Sanguinetti S.A.C.; sin embargo, el valor de exportacin de cada una es tan exiguo que
no se muestran en el Grfico 31. Es decir, en total tan solo 7 empresas participan en la
actividad exportadora del cluster.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
118
Principales Mercados de Destino
Como se observa en el Grfico 32, el 97% de las exportaciones del cluster crnico se
dirigieron a dos pases en 2012. As, Colombia y Ecuador se presentan como los
mayores importadores, representando el 62% y 35% del monto total de exportaciones en
el ao 2012, respectivamente. Seguidos por Bolivia, que concentra solo el 1% de
participacin. La produccin exportada restante se dirigi a pases como Repblica
Dominicana, Alemania y Estados Unidos. En trminos generales la exportacin de estos
productos se dirigi a 8 destinos en total.
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las partidas
arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad exportadora
tanto de empresas productoras como de comercializadoras.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
119
Grfico 33: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
El cluster de crnico en el Per est conformado por las empresas dedicadas al negocio
avcola y/o porcino. El negocio de aves ha mantenido un dinamismo claro en los ltimos
aos y ha logrado que el Per se posicione como uno de los 20 mayores productores de
carne de ave en el mundo. Asimismo, el negocio porcino para el ao 2012 ha
experimentado un crecimiento en su produccin de 4.7% y representa un sector que
recin se encuentra en desarrollo. En ese sentido, el cluster de crnico ha llegado en el
ao 2012 a vender 1 724 y exportar 7 millones de dlares.
Ventajas competitivas
120
Los niveles de productividad de la crianza son mayores al promedio mundial debido a
las ventajas comparativas del clima de la costa peruana.
La mayor parte del manejo de las granjas avcolas es de forma empresarial, las
cuales priorizan un sistema de produccin intensivo, a comparacin de otras
regiones en el Per en donde se utilizan sistemas de produccin a escala familiar.
Las oportunidades del mercado son aquellos factores positivos externos que de ser
aprovechados pueden generar grandes beneficios para la industria. Las principales son
las siguientes:
Existencia de ventajas comparativas para el mejor desarrollo de la avicultura. Entre
ellas resalta el clima de la costa peruana el cual es propicio para el desarrollo de este
tipo de actividades. Las variaciones climticas son pequeas entre el invierno y el
verano y durante el da y la noche. Adems, no llueve y la temperatura flucta entre
13C y 29C.
La cercana del cluster al puerto del Callao representa un punto de salida importante
y estratgico para la exportacin de los productos.
Los periodos cortos de produccin avcola (45 das en promedio) permiten que este
negocio sea dinmico y permeable a mejoramiento en los procesos de produccin.
121
El mayor esfuerzo y trabajo conjunto de SENASA y APA contribuir en el mediano
plazo, al ingreso al mercado externo generando divisas con productos que tengan
alto valor agregado ampliando la cobertura actual de exportacin. Algunas de estas
iniciativas giran en torno a las acciones necesarios para que el Per sea declarado
libre de New Castle y de influencia Aviar, lo cual permitir alcanzar los estndares
internaciones de calidad y sanidad.
Las amenazas del mercado son aquellos factores negativos externos que de presentarse
atentan contra la industria. Para este caso, las amenazas identificadas son las siguientes:
El precio voltil del maz y de la soya, insumos para la alimentacin de los animales,
hace vulnerable la rentabilidad del sector. Esto en especial tomando en cuenta que
una parte considerable de estos productos son de origen extranjero.
Barreras estratgicas
Las barreras estratgicas representan todos los obstculos existentes que impiden a la
industria desarrollarse. Las principales son presentadas a continuacin:
122
La poca eficiencia en el control de la crianza informal de aves y cerdos, adems de
los conflictos de intereses existentes por parte de las municipalidades perjudican el
negocio crnico que se ve afectado en el menor consumo de estas carnes,
principalmente, en el caso porccola.
Retos estratgicos
Los retos estratgicos son medidas a tomar en base a las caractersticas mencionadas
anteriormente para el desarrollo del cluster. Estos son los siguientes:
123
Avinka, San Fernando, entre otros, si han logrado niveles altos de competitividad. La
mayor parte de empresas, que en su mayora son pequeas y micro empresas,
tienen niveles de competitividad muy reducidos.
7.5.4 Conclusiones
El cluster de crnico en Lima cuenta con una serie de empresas representativas que
tienen como ventajas competitivas un mayor conocimiento de tcnicas de crianza y know-
how para utilizacin de tecnologa, un clima favorable para la crianza, una gestin
empresarial moderna y en algunas casos, integracin horizontal. En ese sentido,
tambin presenta oportunidades de mercado al ser un sector con una demanda muy
dinmica, tener cercana con el principal punto de comercio exterior del pas, ser una
industria con periodos cortos para la produccin avcola, entre otros. Asimismo, existen
124
amenazas en el mbito internacional que condicionan su desarrollo y estn orientadas a
la alta volatilidad de su precio, la baja salubridad en las empresas y la continua aparicin
y propagacin de enfermedad en animales. Por otra parte, existen barreras dentro de las
cuales resalta principalmente el alto nivel de informalidad, falta de infraestructura de frio y
las bajas condiciones de crianza de cerdos. Estas barreras se encuentran altamente
correlacionadas con los principales retos estratgicos para el desarrollo del cluster.
125
7.6 Diagnstico del Cluster deSalud en Lima
El cluster de salud en Lima est compuesto por todas las empresas que se dedican a la
atencin mdica a travs de hospitales y clnicas especializadas y no especializadas, as
como al diagnstico y evaluacin de enfermedades, y el desarrollo, fabricacin y
comercializacin de productos farmacuticos y medicinas.
Lima es una de las principales regiones del Figura 24: Concentracin del cluster
Per que cuenta con mayor concentracin de
establecimientos de salud de calidad. Como
tal, en este lugar se encuentran los actores
ms representativos del negocio de salud
como las cadenas de clnicas y farmacias
ms reconocidas del pas, las cuales brindan
servicios de alta calidad. Asimismo, tambin
tienen presencia los laboratorios de
fabricacin de productos farmacuticos y de
anlisis clnico ms importantes y que estn
equipados con tecnologa necesaria para
desarrollar actividades de innovacin y
diagnstico.
38 Referencia bibliogrfica tomada de Salud inc, por L. Villahermosa, setiembre de 2012, Amrica Economa, 2012(53),
38-42.
126
Dimensin del cluster
Como se muestra en la siguiente tabla, el cluster de salud est conformado por 272
empresas. Este nmero total de empresas que conforman el cluster cuenta con un
aproximado de 51 446 trabajadores.
Exportaciones M($) 26
Fuente: SUNAT, PRODUCE
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Por un lado, el cluster presenta una alto potencial de crecimiento (posicin 5), explicado
por el tamao del mercado a nivel global y la tasa de crecimiento futura del mismo.
Asimismo, demuestra una masa crtica empresarial alta (posicin 11), relacionada al buen
nmero de empresas y bajo nivel de exportacin, principalmente.
Asimismo, tiene un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 15) con respecto al
resto de clusters, ya que se generan varios encadenamientos a lo largo del proceso
productivo en laboratorios y la prestacin de servicios de clnicas. Por el contrario, posee
un bajo nivel de factibilidad de la puesta en marcha de la iniciativa (posicin 29), dado
que no existe un desarrollado nivel de coordinacin entre las empresas y baja
receptividad a trabajar con el sector pblico.
Por ltimo, la mayor debilidad del cluster est dada por su baja ventaja competitiva
(posicin 35), debido a que presenta un desarrollo relativamente bajo especializacin y
calidad de servicio frente a las de otros pases.
127
Grfico 34: Calificacin de criterios de priorizacin de clusters
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Cadena de Valor
Proveedores de la industria de salud: son aquellos que se encargan de proveer todos los
recursos necesarios para la correcta prestacin de los servicios de salud. Este grupo se
subdivide en i) proveedores de maquinaria y equipo, ii) proveedores de insumos mdicos
y iii) proveedores de envases. Los primeros son empresas que fabrican y/o comercializan
la maquinaria y el equipo necesario para las empresas dedicadas a la atencin mdica.
Entre la maquinaria y equipo resalta el equipamiento para la esterilizacin de
instrumentos mdicos, para sala de emergencias, cuidados intensivos y hospitalizacin,
para realizacin de anlisis y pruebas de diagnsticos, entre otros. Los proveedores de
insumos mdicos son, principalmente, los distribuidores y comercializadores de productos
farmacuticos; y los fabricantes de material quirrgico y mdico. Se encargan de
abastecer las principales farmacias, boticas y centros de atencin de salud. Los
128
principales insumos mdicos comercializados son suturas quirrgicas y productos para
regeneracin de tejido, para hemostasia, para terapia intensiva, para terapia de oxgeno y
los medicamentos. Finalmente, los proveedores de envases, se encargan de la
fabricacin y comercializacin de envases de vidrio orientados a la industria de
laboratorios.
129
Empresas de Atencin mdica ambulatoria: son empresas de salud que
orientan su servicio a la atencin de problemas primarios de salud y chequeos
preventivos y que no necesitan disponer de una unidad tan compleja como clnica
u hospital o ambientes de hospitalizacin para su atencin.
Empresas de atencin de emergencias mdicas: se encargan de la atencin de
emergencias mdicas, como su propio nombre lo dice.
Mercado Internacional: Son las empresas extranjeras que compran los productos
farmacuticos desarrollados por los laboratorios peruanos de productos farmacuticos.
Mercado Nacional: Esta constituido principalmente por todas las personas demandantes
de servicios pertenecientes al negocio de salud. Entre estos servicios demandados
resaltan los productos farmacuticos (medicinas), los anlisis clnicos y los servicios de
atencin de salud.
130
Figura 25: Cadena de Valor del Cluster Salud
Organizaciones Internacionales: Cruz Roja, Media Luna Roja, OMS, OPS, UNICEF, UNFPA, OCHA-UNDP, Save the Children, OIM, FICR, CARE, INDECI
Centros de Conocimiento
Centros Tecnolgicos e Investigacin:
Universidades: Institutos de Formacin Profesional: Laboratorio:
Instituto Nacional de Salud, PPD Per
UPCH, UNMSM, USMP Daniel Alcides Carrin GlaxoSmithkline
SAC
Mercado Interior
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
131
Tecnologa
Mercado Internacional
132
otro lado, es necesario mencionar que aunque la cuota de exportacin sea baja, el
Per cuenta con un gran potencial de crecimiento de sus exportaciones al ser
considerado como un exportador de medicinas de alta calidad, en comparacin a sus
pares regionales.
Como se observa en el Grfico 35, el 66.2% de las exportaciones del cluster de salud
se concentra en 10 empresas, este porcentaje equivale a un monto de 17 millones de
dlares, mientras que 57 empresas poseen el 33.8% restante. As, las principales
empresas exportadoras del cluster son Tagumedica S.A, B.Braun Medical Per y
Medifarma S.A. con 11.1%, 9.7% y 8.6% de participacin, respectivamente. Adems,
se puede concluir que la distribucin de exportaciones de estas empresas presenta
cierto nivel de uniformidad, ya que no se observa que una o dos empresas mantengan
diferencias significativas con sus pares.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
133
Grfico 36: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
La tendencias de las exportaciones de frmacos durante los aos 2007 y 2012 ha sido
positiva, alcanzando en este ltimo un nivel de 26 millones de dlares FOB (Ver
Grfico 37). De modo que se ha presentado una variacin anual positiva promedio de
19% durante dicho periodo, y un crecimiento del 135% en 2012 con respecto al 2007.
Grfico 37: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
134
7.6.3 Puntos crticos para la competitividad
El cluster de salud en Lima ha crecido a travs de los aos a un ritmo de 10% debido
principalmente por el incremento del poder adquisitivo de la poblacin, como
consecuencia de la mejora de la economa del pas y por la creciente preocupacin
por la salud y su enfoque en la prevencin. Es as que en el ao 2012 ha llegado a
facturado y exportado 3 393 y 26 millones de dlares, respectivamente, y muestra un
gran potencial de desarrollo, as como retos claves que deben abordarse para mejorar
su competitividad en relacin a la mejor prestacin de servicios. En este sentido, a
continuacin se presentan los principales puntos crticos identificados para el cluster
de salud.
Ventajas competitivas
Como parte de contar con una fuerza laboral competente y bien calificada a nivel
tcnico y profesional, los centros mdicos pertenecientes al cluster de la salud en
Lima brindan una oferta de servicios reconocidos por su buen nivel de calidad.
Las oportunidades del mercado son aquellos factores positivos externos que de ser
aprovechados pueden generar grandes beneficios para la industria. Las principales
son las siguientes:
La falta de cobertura por parte de la oferta pblica de salud, genera una demanda
insatisfecha que puede ser cubierta por el sistema de salud privado y de esta
manera se pueda atender a todas las necesidades de la poblacin
135
aseguramiento en salud impulsar, en mayor medida, la demanda de seguros de
salud
En los ltimos aos se ha evidenciado un crecimiento del mercado de turismo de
salud lo cual representa una oportunidad para el incremento de la demanda en
servicios mdicos especializados como odontologa, ciruga plstica, dermatologa,
entre otros.
Las amenazas del mercado son aquellos factores negativos externos que de
presentarse atentan contra la industria. Para este caso, las amenazas identificadas
son las siguientes:
Incremento de productos importados de bajo costo provenientes de Asia
Bajo nivel de informacin, por parte de las personas, a cerca de seguros de salud,
as como la reticencia a comprometerse a realizar los pagos peridicos por seguros
mdicos debido a la poca costumbre de las personas. Asimismo, existe una gran
cantidad de personas que a pesar de ser conscientes de tener problemas de salud,
no acuden a los centros mdicos existentes, es as que esta cifra se calcula en 55%
para Lima segn la ENAHO 2012.
El sector salud es uno de los sectores que cuenta con brechas ms amplias en
trminos de infraestructura y tecnologa, puesto que no se dispone de instalaciones
suficientes para cubrir la demanda de pacientes tanto en el sector pblico como en
el privado.
Barreras estratgicas
Las barreras estratgicas representan todos los obstculos existentes que impiden a la
industria desarrollarse. Las principales son presentadas a continuacin:
Falta de una mayor integracin vertical en la cadena que permita una mayor
eficiencia en la prestacin de los distintos servicios y maximice la competitividad del
sector.
136
Los niveles de demanda de las personas por los servicios de salud no son los
reales porque existe una serie de barreras que dificulta el acceso a los servicios de
salud. Esto en especial en las personas de bajos recursos que no solo cuentan con
una restriccin econmica, sino tambin por un tema de costo de oportunidad.
En el sector pblico existe una diferencia con respecto al sector privado en cuanto a
las escalas remunerativas de la fuerza laboral, ya que estas no estn en proporcin
directa con los conocimientos de los profesionales de mayor experiencia.
Retos estratgicos
Los retos estratgicos son medidas a tomar en base a las caractersticas mencionadas
anteriormente para el desarrollo del cluster. Estos son los siguientes:
137
Finalmente, para el desarrollo de la iniciativa cluster, se debe tomar en cuenta que
aquellos factores identificados que impactarn en el grado de dificultad de la
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la falta de
infraestructura y escasez de proveedores locales, principalmente.
138
7.7 Diagnstico del Cluster de Construccin
El cluster de construccin en Lima est compuesto por todas las empresas que se
dedican al desarrollo, diseo y ejecucin de las obras de construccin (edificaciones e
infraestructura industrial y comercial), tanto para el sector pblico como el privado, as
como las empresas de provisin de materiales, equipos, suministros y maquinaria
pesada para la construccin.
139
Dimensin del cluster
Asimismo, las empresas que forman parte del cluster (Arquitectura e ingeniera,
Constructoras, Constructoras llave en mano, Empresas de operacin y mantenimiento
y proveedores de materiales de construccin) facturaron en conjunto un aproximado
de 9 601 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de materiales
para la construccin exportaron alrededor de 204 millones de dlares en el ao 2012.
-Pequeas 286
-Microempresas 161
En ese sentido, el cluster presenta una alta masa crtica empresarial (posicin 1),
debido al gran nmero de empresas que lo conforman y a los montos significativos de
facturacin y exportacin de las mismas. Asimismo, posee un alto potencial de
crecimiento del negocio (posicin 6), relacionado al tamao actual del mercado a nivel
global y a su tasa de crecimiento futura. Esto ltimo evidencia el nivel de dinamismo
del sector, que se ve impulsado por una creciente demanda de infraestructura
determinada a travs de factores demogrficos, sociales y econmicos.
140
Por ejemplo, la Cmara Peruana de la Construccin (CAPECO) agrupa y representa a
las empresas que participan en el sector construccin del pas.
Por su parte, tiene un efecto de arrastre de la cadena relativamente alto (posicin 20),
ya que existe cierto nivel de encadenamientos o links entre los actores que generan
dinamismo con respecto a la generacin de empresas, empleos y desarrollo de
tecnologa. Finalmente, se observa que el cluster presenta una ventaja competitiva
relativamente baja (posicin 27). Esto se debe principalmente a que an no se ha
logrado capitalizar el conocimiento y experiencia adquiridos a travs de los aos sobre
construccin minera.
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Davila Quevedo
La cadena de valor del cluster de construccin describe la forma en que los diferentes
eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el desarrollo de
este cluster, desde la provisin de insumos, maquinaria y servicios hasta la
construccin y mantenimientos de las estructuras. A continuacin se describe el rol de
los principales agentes que conforman la cadena de valor (ver Figura 27).
141
Proveedores de bienes y equipo: se encargan de la produccin y comercializacin de
maquinaria pesada para la construccin, por ejemplo, volquetes, tractores de oruga,
cargadores frontales, etc.
Del mismo modo, la administracin pblica (AAPP en la Figura 27) en su rol de Estado
regula y brinda los servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto
desenvolvimiento de la industria, as se pueden identificar a Mivivienda, Produce,
Minam, MEF, Pro Inversin, Promper, Sunat, Ositran y los Gobiernos Regionales
dentro de las principales instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los
centros de conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan
conocimiento para el desarrollo del sector, como por ejemplo: laboratorios (Bioservice,
Climatec) y universidades e institutos (UNI, PUCP, URP, UNALM, Senati).
Mercado nacional e internacional: son los mecanismos a travs de los que se solicita
el servicio de construccin en el mercado interno y externo. En el primer caso, se
encuentra i) los procesos de licitacin por parte de instituciones de administracin
pblica, ii) las asociaciones pblico-privadas, y iii) los proyecto de inversin privada
industrial y comercial. En el segundo caso, se da a travs de licitaciones para
proyectos especficos.
142
Figura 27: Cadena de Valor del Cluster de la
construccin
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
143
7.7.2 Mercado y Exportaciones
Cabe mencionar que el anlisis de exportaciones fue hecho sobre la base de las
partidas arancelarias correspondientes al cluster, en las que se incluye la actividad
exportadora solo de empresas proveedoras de insumos y bienes y equipo para la
construccin.
Dentro del cluster de construccin, son 6 las empresas que concentran el 63.11% del
monto total de exportaciones de materiales y acabados de construccin en el ao
2012, equivalente a 129 millones de dlares. En constante, 712 empresas representan
el 36.98% restante, de modo que la participacin de cada empresa dentro de este
grupo es poco significativa. La principal empresa exportadora es Cermica Lima S.A.
con una participacin de 25.39%, seguida de Productos de Acero Cassado S.A.,
Indeco S.A. y Cermica San Lorenzo S.A.C., con una participacin de 10.32%, 8.37%
y 7.89% respectivamente.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
144
Grfico 40: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
40 Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De
modo que se observ la entrada de 53 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa
un incremento del 8% con respecto al ao 2007. As, el crecimiento de las exportaciones tambin se ve explicado por
dicho incremento.
145
7.7.3 Puntos crticos para la competitividad
Ventajas Competitivas
Como consecuencia del mayor dinamismo del mercado peruano, existe una mayor
demanda para la ejecucin de proyectos de infraestructura vial. Este mayor
dinamismo en el mercado exige una mayor infraestructura en carreteras, vas,
puertos, aeropuerto, etc.
146
que requieren de infraestructura para su prestacin ya sea hoteles, centros
comerciales, entre otros.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
La desaceleracin del sector minero en los ltimos meses representa una amenaza
latente para las empresas de este negocio debido a que el servicio de construccin
minero representa el 30% del negocio de construccin.
Existe una tendencia ligeramente ascendente en las tasas de inters de los crditos
hipotecarios
147
Barreras estratgicas
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Se debe mejorar las capacidades de los trabajadores a travs de una mejor oferta
educativa orientada a los temas tcnicos requeridos por el sector. Adems, tambin
es necesaria una oferta de maestras orientadas a este sector ya que existe un
dficit a nivel local.
148
7.7.4 Conclusiones
El cluster de construccin est ubicado en Lima donde se concentra el 36.3% del PBI
de construccin a nivel nacional. Ha ocupado el puesto 11 en el ranking de los 41
clusters identificados, principalmente, por su alto posicionamiento en cuanto a la masa
crtica empresarial (puesto 5), potencial de crecimiento del negocio (puesto 6) y la
factibilidad de la puesta en marcha como iniciativa (puesto 9). Asimismo, el cluster
est compuesto por 1207 empresas identificadas a lo largo de su cadena de valor,
facturan en conjunto 9 601 millones de dlares, aproximadamente y exportan 204
millones de dlares.
149
7.8 Diagnstico del Cluster de Auxiliar Automotriz
El cluster de auxiliar automotriz en la ciudad de Lima est compuesto por todas las
empresas que se dedican a la prestacin de servicios automotrices, as como a la
fabricacin y comercializacin de piezas y autopartes, paneles de control y chasis,
componentes mecnicos y elctricos, y motores y piezas de trasmisin.
150
Dimensin del cluster
Asimismo, las empresas que forman parte del cluster facturaron en conjunto un
aproximado de 475 millones de dlares y las empresas que se dedican a la venta de
autopartes exportaron alrededor de 56 millones de dlares en el ao 2012.
-Pequeas 182
-Microempresas 24
Exportacin M($) 56
*Del total de empresas identificadas, 12 no cuentan con una clasificacin por
tamao de empresa.
Fuente: SUNAT, PRODUCE
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Por un lado, el cluster presenta un alto potencial de crecimiento (posicin 7), explicado
por el tamao del mercado a nivel global y la tasa de crecimiento futura del mismo.
Tambin demuestra un alto efecto de arrastre de la cadena (posicin 13), debido al
desarrollo de varias actividades o industrias alrededor de l.
Asimismo, posee una masa crtica empresarial media (posicin 18), relacionada al
reducido nmero de empresas y al nivel poco significativo de facturacin y exportacin
de estas. De igual manera, tiene una ventaja competitiva relativamente baja (posicin
30), ya que an no ha desarrollado una capacidad de produccin que favorezca la
competitividad en costos, frente a mercados internacionales.
Finalmente, presenta una baja factibilidad de la iniciativa cluster (posicin 37), dado
que las empresas no poseen mecanismos de coordinacin entre ellas y se muestran
poco receptivas ante la propuesta de trabajo conjunto con el sector pblico.
151
Grfico 42: Calificacin de criterios de priorizacin de clusters
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
La cadena de valor del cluster de auxiliar automotriz describe la forma en que los
diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el
desarrollo de este cluster, desde la provisin de piezas y suministros, hasta la
fabricacin de las autopiezas necesarias para el montaje y ensamblaje de automviles.
A continuacin se describe el rol de los principales agentes que conforman la cadena
de valor (ver Figura 29).
152
Fabricacin de motores y piezas de trasmisin: son las empresas de fabricacin de
motores y fabricacin de piezas de trasmisin.
Asociaciones y gremios extractivos y AAPP: son agentes que tienen una naturaleza
transversal a toda la cadena de valor y que representan el nivel institucional del
cluster. Las asociaciones y gremios extractivos son aquellas instituciones que ofrecen
representatividad y en algunos casos servicios para sus miembros, as se puede
mencionar a la Asociacin Automotriz del Per. Del mismo modo, la administracin
pblica (AAPP en la Figura 29) en su rol de Estado regula y brinda los servicios que le
corresponde para el correcto desenvolvimiento de la cadena de valor, la principal
entidad relacionada es el Ministerio de la Produccin. Por otro lado, se encuentra los
centros de conocimiento, quienes recaudan datos, informacin y generan
conocimiento para el desarrollo del sector.
153
Figura 29: Cadena de Valor del Cluster Auxiliar Automotriz
154
7.8.2 Mercado y Exportaciones
En el 2012, el 78.3% de las exportaciones de autopartes fue cubierto por solo dos
empresas pertenecientes al cluster, este porcentaje equivale en monto a alrededor de
67 millones de dlares. La primera de estas empresas fue Compaa Goodyear del
Per S.A., con el 59.1% y la segunda, Lima Caucho S.A., con 19.2% de participacin.
Asimismo, entre otras empresas principales se encuentra Freno S.A., FCA NAC de
Acumuladores Etna S.A. y Filtros Lys S.A. En general, fueron 233 empresas las que
exportaron en 2012, de las cuales 222 particip con tan solo el 7.1% del valor total de
exportaciones.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Como se observa en el Grfico 44, cerca del 80% de las exportaciones de autopartes
se dirigieron a seis pases en 2012. As, Colombia y Brasil se presentan como los
mayores importadores, representando el 22.9% y 22.9% del monto total de
exportaciones en el ao 2012, respectivamente. Seguidos por Ecuador y Mxico, que
concentran el 14.8% y 13.9% de participacin. La produccin exportada restante se
dirigi a pases como Chile, Bolivia, Estados Unidos, Guatemala, entre otros. En
trminos generales la exportacin de estos productos se dirigi a 63 destinos en total.
155
Grfico 44: Principales mercados de destino de las exportaciones 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Las exportaciones de autopartes presentan una tendencia al alza durante los aos
2007 y 2010. A pesar de que en 2012 se observa una cada de 4.3% con respecto a
2011, en acumulado las exportaciones se han incrementado en 148% durante el
periodo analizado. As, en 2011 alcanz su valor mximo exportado, con 90 millones
de dlares, que descendi a 86 millones en 2012.42
Grfico 45: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
42
Cabe mencionar que el nmero de empresas exportadoras durante los aos 2007 y 2012 no ha sido constante. De
modo que se observ la entrada de 68 nuevas empresas en la actividad exportadora de dicho periodo, que representa
un incremento del 41.2% con respecto al ao 2007. Entonces, se debe considerar que el crecimiento de las
exportaciones tambin se ve explicado por dicho incremento.
156
7.8.3 Puntos crticos para la competitividad
Ventajas competitivas
El sector de auxiliar automotriz cuenta con una oferta de mano de obra calificada y
competitiva debido a que tiene experiencia en este tipo de actividad.
Adicionalmente, el costo laboral es bajo en relacin a los dems pases de la
regin.
Las oportunidades del mercado son aquellos factores positivos externos que de ser
aprovechados pueden generar grandes beneficios para la industria. Las principales
son las siguientes:
Las amenazas del mercado son aquellos factores negativos externos que de
presentarse atentan contra la industria. Para este caso, las amenazas identificadas
son las siguientes:
Barreras estratgicas
Las barreras estratgicas representan todos los obstculos existentes que impiden a la
industria desarrollarse. Las principales son presentadas a continuacin:
158
Retos estratgicos
Los retos estratgicos son medidas a tomar en base a las caractersticas mencionadas
anteriormente para el desarrollo del cluster. Estos son los siguientes:
7.8.4 Conclusiones
159
7.9 Diagnstico del Clster Auxiliar Alimentario en Lima
El cluster auxiliar alimentario en Lima est compuesto por todas aquellas empresas
que brindan productos y servicios de empaquetado, envasado, etiquetado, lavado y
logstica especializada a las industrias de procesamiento de alimentos.
Especficamente, las principales categoras de productos y servicios relacionados a la
industria auxiliar alimentaria del cluster son:
Embalaje de cartn: Suele ser la segunda capa que no est en contacto con el
producto. No solo el cartn (cajas) sino tambin el plstico estirble o retrctil (cajas
en las paletas de transporte).
Maquinaria de elaboracin: Son las maquinas del proceso productivo que no son
las de envasado. Pueden ser maquinas que laven el producto, lo pesen, lo corten,
lo transformen en algn proceso de coccin, etc. Es la maquinaria alimentaria en
sentido ms estricto y se diferencia de la maquinaria de envasado. Sectores como
el caf (moler, tostar) o la harina de pescado cuentan con proveedores locales de
este tipo de maquinaria.
Maquinaria agrcola: Son empresas que se alejan ya del sector industrial clsico.
Su cliente suele ser el ganadero o agricultor y su dinmica de negocio es algo
distinta. En Per hay un fuerte potencial de desarrollo.
160
Industrias de servicios: Aqu se situan empresas de consultora especializadas en
marketing, en logos, en naming, en el desarrollo de envases y su diseo, etc.
Cada una de estas categoras conforman la industria auxiliar alimentaria la cual debe
estar vinculada con los mercados agroalimentarios por producto (ver figura 30).
En este sentido, algunas empresas sern transversales como suelen serlo. Por
ejemplo: las empresas especializadas en envases (pueden vender envases de plstico
a empresas de fruta, caf o carne) y otras son ms especializadas en un solo vertical
agroalimentario (las de maquinaria de proceso suelen ser distintas; por ejemplo, una
maquinaria para procesar el pescado no es la misma mquina que una de caf).
Por otra parte, la materia prima alimentaria (el producto de base) no se considera
industria auxiliar pues se trata del propio producto en sus fases iniciales de
procesamiento.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Asimismo, las empresas que conforman la cadena de valor del cluster facturaron en
conjunto un aproximado de 1 927 millones de dlares y exportaron 390 millones de
dlares.
162
Tabla 24: Magnitudes
Magnitudes
- Pequeas 4
- Micro 7
El cluster auxiliar alimentario se caracteriza por tener un medio alto efecto de arrastre
de la cadena (puesto 16) debido a que actualmente no se ha desarrollado todo el
potencial de esta industria auxiliar.
163
Grfico 46: Calificacin de criterios de priorizacin de clusters
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Por otra parte, otro agente de la cadena son las empresas de bienes de equipo, ya
sean fabricadoras o montadoras. Entre sus productos destacan las mquinas de
refrigeracin o de procesamiento alimentario. Cabe mencionar que en el Per
destacan en esta tipologa las empresas que se dedican al sector pesquero.
Finalmente, pertenecen tambin al rubro de la industria auxiliar agroalimentaria las
firmas elaboradoras de colorantes y conservantes o las de logstica.
43B2B: Business to Businees. Se utiliza este trmino para reflejar que el cliente de la industria
auxiliar agroalimentaria no es el consumidor final.
165
Figura 32: Cadena de Valor del Clster Auxiliar Agroalimentario
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
166
A continuacin, se presentan algunas de las empresas identificadas ms
importantes que conforman el cluster.
Canal de comercializacin
167
Figura 33: Canal de comercializacin de Auxiliar
alimentario
tal y como se muestra en la figura 33, los fabricantes del productos alimentarios (sea
un producto transformado o sea un producto primario fresco que se exporta) se
relacionan de modo directo con todas las empresas de la industria auxiliar, incluso se
podran llegar a identificar entidades relacionadas con la certificacin, la seguridad
alimentaria, etc. Como ya se ha mencionado anteriormente, es un negocio B2B y por
tanto el cliente de la industria auxiliar alimentaria es directamente el fabricante de
productos alimentarios y no el cliente final.
Mercado Internacional
168
Estructura exportadora del cluster
Dentro del clster auxiliar agroalimentario, existe un grupo pequeo de empresas que
concentran la mitad de las exportaciones. En el ao 2012, 3 empresas concentraron el
49% del total de las exportaciones equivalentes a 191 millones de dlares. Mientras
que otras 119 empresas concentraron la otra mitad. Dentro de estas empresas
exportadoras, destacan las empresas de fabricacin de envases de plstico como Opp
Film con un 24% de las exportaciones totales, Peruplast que aglutina un 14% y San
Miguel Industrias Pet con un 11%.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Entre los principales mercados de destino del sector de los envases de plstico,
destacan principalmente los pases latinoamericanos. En primer lugar se encuentra
Colombia, que recibe un 21% de las exportaciones de packaging procedentes del
Per. Bolvia (12%) y Ecuador (11%) ocupan tambin una posicin relevante y son
importantes mercados objectivo para el Per. Les siguen de cerca Venezuela y Chile,
con un 9% de exportaciones totales, y Brasil con un 6%. Los primeros mercados no
latinos los ocupan EEUU y China, con un 5% y un 4%, respectivamente.
169
Grfico 48: Principales mercados de destino de las exportaciones
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
El siguiente grfico muestra la evolucin de las exportaciones del sector plstico y sus
manufacturas en el Per entre los aos 2002 y 2012. Se debe tener en cuenta que
este grfico incluye tanto las manufacturas de plstico como los insumos y las
materias primas. Sin embargo, los bienes manufacturados concentran la mayor parte
de las exportaciones (86,30%). Para obtener un anlisis ms concreto de la industria
auxiliar agroalimentaria, se ha analizado la participacin por subpartidas arancelarias.
As pues, las partidas relevantes para este clster como son artculos para transporte
o envasado, los dispositivos de cierre (tapas, tapones, etc.), o vajillas y artculos de
uso domstico suman un total del 40% de las exportaciones de plstico del Per.
Teniendo en cuenta el ltimo ao, las exportaciones de plstico para el sector auxiliar
agroalimentario sumaran aproximadamente unos 220 millones de dlares el 2012. No
obstante, la definicin de industria auxiliar agroalimentaria engloba ms mbitos que el
sector del envasado, como es la maquinaria o bienes de equipo, hecho que explica la
cifra total de 390 millones de dlares contabilizada al inicio de esta ficha.
En cuanto a la evolucin seguida por este sector en los ltimos aos, vemos que
presenta una tendencia positiva, con un crecimiento sostenido ao tras ao. El nico
retroceso se experiment en el 2009, principalmente debido a la crisis econmica y las
medidas proteccionistas adoptadas por Ecuador el cual representa un importante
mercado de destino.
170
Grfico 49: Evolucin de las exportaciones del sector del plstico y sus manufacturas 2002- 2012
(Millones de dlares FOB)
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
El negocio de la industria auxiliar a nivel global en el mundo est sufriendo una serie
de cambios en los ltimos aos relacionados con los cambios que se producen en su
negocio cliente (las empresas alimentarias).
Pocas grandes empresas con marca fuerte y muchas con marcas dbiles.
171
En los mercados en crisis necesidad de competir por precio con lo que se recorta la
inversin en packaging, imagen, etc.
Ventajas Competitivas
172
Maquinaria ms productiva y cumpliendo los estndares de seguridad alimentaria.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
No llegar a los mnimos niveles de innovacin que pueden requerir los marquistas y
la gran distribucin nacional peruana.
Barreras estratgicas
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
173
(conservas vegetales, pisco, caf,) pero a su vez desarrollar el clster auxiliar
alimentario como una oportunidad de desarrollo estratgico de un sector
manufacturero industrial.
7.9.4 Conclusiones
174
El clster con una serie de ventajas diferenciales, como ya se ha mencionado
anteriormente. La ms notoria es que destaca por sus exportaciones en el sector
del packaging.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para este clster: (i)
creciente demanda de envases ecolgicos, (ii) maquinaria ms competitiva, (iii)
nuevos formatos de packaging, (iv) customizacin de packaging para los clientes
de food service.
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) poca formacin para
desarrollar packaging, (ii) falta de normativa que fomente la innovacin, (iii) falta de
proveedores crticos, (iv) falta de industria de recambios y mantenimiento, (v)
ausencia de entidades de entorno y tecnolgicas, (vi) dificultad de acceso a otros
mercados.
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) desarrollo de maquinaria, (ii)
bsqueda de nuevos mercados, (iii) estrechar la relacin con los transformadores
peruanos, (iv) acuerdos con empresas internacionales para captar know how, (v)
cooperacin con la industria alimentaria.
175
7.10 Diagnstico del Cluster del Caf del Per
El Per cuenta con tres clusters relacionados al negocio del caf: (i) Cluster del Caf
del Norte (Cajamarca, San Martn, Amazonas); (ii) Cluster del Caf del Centro (Junn)
y (iii) Cluster del Caf del Sur (Cusco y Puno), los cuales estn compuestos por un
grupo de caractersticas generales y particularidades propias de cada zona. En este
sentido, para efectos de este diagnstico, a continuacin se muestra el anlisis
realizado al negocio de los clusters del caf en el Per.
El cluster de Caf del Per esta compuesto por todas las empresas y/o instituciones
que realizan actividades relacionadas a la produccin del caf, as como aquellas
que lo procesan, lo comercializan y lo distribuyen dentro de los tres clusters
cafetaleros identificados.
Delimitacin Geogrfica
176
nacional de caf. Concretamente, dentro del departamento de Junn, dicha
concentracin se encuentra en las zonas de Chanchamayo y Satipo.
El cluster del caf del norte se ubic en el puesto 14 del ranking de clusters
identificados debido a las calificaciones recibidas en cada uno de estos. En primer
lugar, como se observa en el Grfico 50, el cluster presenta su mayor fortaleza en
cuanto a su ventaja competitiva donde se encuentra en la primera posicin respecto al
resto de clusters identificados. Otro de los criterios donde recibe una puntuacin muy
alta es en el de masa crtica donde se sita en la posicin 10 as como en la
factibilidad de la iniciativa cluster, donde su posicin es la nmero 18.
El sustento detrs de una marcada ventaja competitiva reside en el hecho que el Per
es el primer productor mundial de caf orgnico. Mientras que, respecto al criterio de
masa crtica, existe un alto nmero de empresas tanto productoras, como acopiadoras
y exportadoras de caf.
177
En segundo lugar, los criterios efecto de arrastre de la cadena, factibilidad de la
iniciativa clster y potencial de crecimiento del negocio recibieron una calificacin baja,
de modo que el clster no se encuentra tan desarrollado en estos criterios a
comparacin de los dems clusters. As se ubicaron en las posiciones 22, 18 y 39
respectivamente.
178
Figura 35: Cadena de Valor del Cluster del Caf
179
Como se muestra en la figura 35, la cadena de valor del cluster del caf describe la
forma n que los diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan
valor para el desarrollo de este cluster, desde la produccin del caf hasta la
comercializacin final del producto. A continuacin se describe el rol de los principales
agentes que conforman la cadena de valor.
Tambin forman parte del mbito de negocio y de la cadena de valor del sector
aquellas empresas que actan como auxiliares, tanto las proveedoras de materias
180
primeras (semillas, fertilizantes y productos qumicos diversos) como las proveedoras
de bienes de equipo.
Asimismo, hay que considerar tambin a aquellas empresas de entorno que juegan
un papel fundamental en la cadena de valor del sector. En este grupo de empresas se
considera tanto la parte de capacitacin (a nivel de recursos humanos para la
industria y de desarrollo de I+D), as como a las empresas proveedoras de servicios
para la industria (control fitosanitario, empresas de certificacin de calidad, u otros) y
aquellas instituciones pblicas relativas al negocio y las asociaciones o gremios
del mismo. Asimismo merecen especial consideracin todas las ferias o puntos de
encuentro que se realizan en el marco del sector.
181
Tabla 27: Principales empresas del cluster del norte
Posicin en la
Principales empresas del cluster
cadena de valor
A nivel de liderazgos privados, en una futura Iniciativa clster se tendra que tener muy
en cuenta 2 variables:
182
Canal de Comercializacin
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Tal y como se puede observar en el grfico 36, el principal canal de consumo de caf
a nivel internacional son los supermercados e hipermercados organizados (Ej.:
Carrefour o Target) que concentran el 67,6% del mercado, seguidos por retailers
independientes, que concentran el 13%, los retailers especializados (como Illy o
Starbucks) que concentran el 6,6% del mercado, y finalmente el canal convinience
que concentra el 6,3%. A continuacin se describe de manera mas detallada cada
uno de estos canales de consumo a nivel internacional:
Cabe destacar, que la situacin actual del mercado internacional para el caf peruano
es radicalmente diferente al mercado nacional, puesto que el canal tiene un nivel de
organizacin mucho ms elevado y sofisticado adems de unas cuotas de
concentracin mucho ms elevadas que en el mercado local.
183
Grfico 51: Cuotas de mercado de los diferentes canales a nivel internacional
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
184
Tabla 28: Exportaciones de las principales empresas (en valor $)
Empresas exportadoras Cifra de Exportacin (S)
La mayor parte de la produccin del caf del Per est destinada al mercado
internacional, de hecho el caf es el producto agrario de mayor nivel de
exportaciones en el Per, solo por debajo de los productos mineros y la harina de
pescado. Concretamente, las exportaciones globales FOB de caf en el ao 2012
fueron de 1.009 millones de dlares segn la SUNAT y 4,3 M de sacos44 segn la
USDA (en este caso los datos ofrecidos son solo de caf en grano verde).
Concretamente para el caso del caf del norte los principales mercados de destino
coinciden con los globales del Per, teniendo en este marco un papel muy importante
Alemania, el primer receptor mundial de caf del cluster del norte.
44Segn la USDA (United States Department of Agriculture) tambin para el perodo 2012 (en
este caso los datos ofrecidos son solo de caf en grano verde).
185
Grfico 53: Destino de las exportaciones del cluster del caf del norte (2012)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Tal y como se observa en el grfico anterior, el principal pas receptor de caf peruano
es Alemania, que concentra el 34% de las exportaciones, seguido por Estados Unidos,
que concentra el 17%, por Blgica con el 14% y finalmente Colombia que concentra el
11%. El resto de pases juntos concentran el 23% restante de las exportaciones.
Evolucin de exportaciones
La evolucin de las exportaciones del caf peruano, tanto en valor (lnea negra del
grfico 54) como en volumen (recuadro naranja del grfico 54), han sido positivas
desde el periodo 2009 hasta el 2011, a pesar de la crisis internacional que afect a los
principales clientes internacionales.
Por otra parte, en el ao 2012 las exportaciones del Per se normalizaron, llegando a
valores similares a los del ao 2010 aunque con un incremento tanto en volumen
como previsiblemente en valor.
186
Grfico 54: Evolucin de las exportaciones (2008-2012) y previsiones para el siguiente
perodo (2013-2014)
A nivel internacional. , el negocio del caf en los ltimos aos se ha visto impactado
por un importante crecimiento de la cuota de mercado del caf sostenible, cada vez
ms demandado por los consumidores. Si bien en el 2009 el caf sostenible tena una
cuota de mercado del 8% a nivel global, se prev que para el ao 2025, sta se
incremente hasta 25%. Dicho crecimiento supondra un impulso ms que definitivo a
esta categora de producto.
187
Dada esta tendencia global es interesante conocer cul es la situacin actual de los
cafs especiales45 en el Per para poder calibrar su posicionamiento en este
segmento de mercado en crecimiento.
Cafs con cata superior a +80ptos: Se trata de cafs que han sido catados por
expertos cualificados y que segn los estndares internacionales han obtenido unas
puntuaciones superiores a los 80 puntos (debe ser tenido en cuenta que la
puntuacin mxima de una cata serian 100 puntos)
Caf Misha: Conocido como el caf ms caro del mundo, el caf Misha sufre una
produccin distinta puesto que una vez recogido el grano este es comido y digerido
por un mamfero llamado mishasho lo que provoca que tenga una menor acidez
que el caf que sigue procesos habituales.
ORGNICO: +25$
RAINFOREST: +8/10$
Dado este crecimiento del mercado la oferta peruana ha sabido reaccionar de manera
adecuada. Esto se ha debido principalemente porque tradicionalmente el Per ha sido
fuerte en la produccin orgnica puesto que a nivel de produccin no se dispona de la
inversin necesaria para el uso de fertilizantes u otros productos qumicos. Por otro
lado, actualmente desde el anlisis del mercado que muchas plantaciones estn
188
empezando a extender una produccin de acuerdo con los parmetros de la
produccin de los cafs especiales.
Ventajas competitivas
Per es el mayor productor de cafs especiales a nivel mundial por encima de sus
competidores en el mercado global de caf, como por ejemplo, Brasil o Colombia.
189
Amenazas del mercado
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Barreras estratgicas
Retos estratgicos
En el caso del Per, tan solo estn organizados un 30%-40% de los productores
pequeos o artesanales, el 60%-70% del sector (no exportador) restante est muy
atomizado y desorganizado. Para poder integrarse hacia delante y llegar a los
190
mercados exportadores de manera directa, en lugar de pasar por acopiadores, se
requiere una mayor organizacin y/o consolidacin del sector a este nivel
En el caso de los productores pequeos que procesan parte del producto para su
venta a nivel nacional directa al consumidor, su mayor reto est centrado en la
obtencin de un posicionamiento adecuado y diferencial trabajando los aspectos
comerciales y de marketing.
Mayor desarrollo, con respecto a los cafs especiales. El diferencial de precio que
existe puede suponer que con las mismas hectreas cultivadas se puede aumentar
la cifra de negocio en un 30% aproximadamente.
Alianzas estratgicas con otros actores de la cadena: hacia atrs para garantizarse
la produccin y hacia adelante con partners comerciales o de retail para desarrollar
el mercado.
Foco en cafs especiales exige acciones de marketing agrupadas como las que ya
se vienen haciendo y, para coordinarlas, una iniciativa clster podra ser un
magnifico instrumento.
Estas acciones son del tipo: Ferias como Expo Caf, asistencia a ferias
internacionales, misiones inversas para compradores internacionales, acciones de
marketing con prescriptores como pueden ser restauradores o crticos
gastronmicos.
7.10.4 Conclusiones
El Per tiene tres clusters cafetaleros: en la regin de Junn, otro en Cusco y Puno,
y en la regin norte (Cajamarca, San Martn, Amazonas, Piura y Lambayeque)
El clster del caf est constituido por empresas e instituciones pertenecientes a los
diferentes rubros de la cadena de valor del negocio del caf (productoras,
acopiadoras, tostadoras, exportadoras).
El clster del caf cuenta con una serie de ventajas diferenciales, dentro de las
cuales destaca que el Per sea el mayor productor mundial de caf
eco/orgnico/fairtrade del mundo y que cuente con un 25% de las has certificadas
como orgnico y hasta 160.000 has considerado como sostenible. Esas
certificaciones le permite vender el producto a un precio diferencial.
El negocio del caf presenta los siguientes riesgos o amenazas de mercado: (i)
cambio climtico (plagas), (ii) falta de certificaciones en algunos casos, (iii) cada
192
precio mundial del caf, (iv) falta de reconocimiento del caf peruano de ciertas
zonas.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para este clster son los
siguientes: (i) aumento del consumo caf en pases consumidores de t, (ii) el caf
es el segundo producto ms exportado a nivel mundial, (iii) aumento de la demanda
por productos orgnicos, (iv) Per cosecha el caf orgnico en una poca diferente
a la de sus competidores
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) baja productividad por
hectrea, (ii) limitada asistencia tcnica, (iii) dificultad para acceder a
financiamiento, (iv) poca tecnificacin y falta de infraestructuras, (v) degradacin de
los suelos, (vi) escasa industria auxiliar, (vii) costes de produccin elevados.
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) mayor organizacin y
consolidacin del sector, (ii) tecnificacin de los cultivos, (iii) aumento de la
inversin en I+D, (iv) mejora del posicionamiento de los productores pequeos,(v)
aumento del portafolio de productos, (vi) inversin en plantas industriales de trilla,
(vii) alianzas estratgicas con otros actores de la cadena, (viii) explorar la apertura
de retail propio, (ix) mayor inversin en marketing para aumentar el conocimiento
del consumidor, (x) mantener un posicionamiento alto.
193
7.11 Diagnstico del Cluster Gastronoma y Foodservice
Es importante sealar que el cluster est compuesto por dos negocios diferenciados
por su posicionamiento bajo el concepto de restauracin. Estos son: Los restaurantes
de alta gama limeos y las cadenas de restaurantes low cost o food service.
Para efectos del diagnstico as como para configurar actuaciones en el marco del
cluster, se debe tener en cuenta esta diferenciacin.
Asimismo, es importante sealar que no todos los restaurantes de Lima forman parte
del cluster debido a que la mayor parte de este tipo de estableciemientos no estn
profesionalizados y tampoco estn gestionados a nivel empresarial, sino que,
generalmente, son personas naturales que cuentan con pocos o ningn empleado
(aparte de los propietarios) y tiene una alta tasa de informalidad. Sin embargo, se han
si se han considerado los siguientes tipos de restaurantes:
195
Tabla 29: Magnitudes del segmento de la alta restauracin
Magnitudes
Nmero total de empresas 130
- Medianas y Grandes 23
- Pequea 47
- Microempresas 60
- Las ventas realizadas en territorio nacional a los turistas extranjeros. Las cuales se
sitan en valores entre el 30% y el 40% de la facturacin de los grandes
restaurantes. Por lo tanto, de manera aproximada alcanzaran montos entre los 40
y 50 millones de dlares.
- Por otra parte, se tendran que determinar las ventas realizadas a travs de los
locales y restaurantes ubicados en el extranjero, que se centran sobre todo en el
grupo de Gastn Acurio y Virgilio Martnez (informacin que no se encuentra
registrada en las estadsticas peruanas).
Por otra parte, como se muestra en la tabla 30 el segmento de food service est
compuesto por 38 empresas, dentro de las cuales 22 son medianas y grandes, 11 son
pequeas y 5 son microempresas. Asimismo, de forma conjunta estas empresas
facturaron en el ao 2012 un monto aproximado de 556 millones de dlares.
Magnitudes
Nmero de empresas 38
- Mediana y Grande 22
- Pequea 11
- Micro 5
Nmero de trabajadores 21.080
Facturacin M($) 556,6
* El nmero de trabajadores incluye el global de trabajadores del segmento foodservice
y el segmento de la alta restauracin.
Fuente: SUNAT, PRODUCE
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
196
Nivel de Prioridad del cluster
Asimismo, cuenta con una alta factibilidad para la puesta en marcha como iniciativa
cluster (puesto 13) debido al actual clima de confianza y colaboracin existente entre
las diferentes empresas que conforman el cluster. La cual se demuestra a travs de
mltiples acuerdos y acciones colaborativas. Adicionalmente, el cluster cuenta con una
relativa alta ventaja competitiva (puesto 18) debido al gran posicionamiento
internacional de la restauracin peruana.
Por otra parte, el cluster cuenta con un bajo potencial de crecimiento del negocio
(puesto 27) ya que al desenvolverse en un mercado ya maduro el crecimiento
internacional previsto del sector es bastante bajo respecto al resto de mercados de los
clusters identificados. De igual forma, el cluster cuenta con una baja masa crtica
empresarial (puesto 30) debido a que no cuenta con un elevado nmero de empresas
y a pesar de que el nivel de facturacin est en unos valores intermedios respecto al
resto de clusters, no hay datos comparables sobre sus exportaciones lo que perjudica
al cluster en el ranking.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
197
Mapeo de la cadena de valor
Proveedores de bienes de equipo: Pertenecen a este grupo las empresas que fabrican
y/o distribuyen maquinaria para los locales de restauracin, cocinas y hornos
profesionales, cmaras, extractores, parrillas, freidoras o equipos de fregado. En este
grupo se encuentran empresas como por ejemplo: H.Ruiz Hnos, que produce de
hornos de asar pollos en Per.
Por otro lado encontraramos los grupos de restauracin cadenizados que impulsar
el crecimiento de una marca de xito de un restaurante, el chef o propietario, han
198
abierto ms locales, ya sean propios o utilizando un modelo de franquicias, tanto a
nivel local (Lima o el resto del Per) como a nivel internacional.
Por otra parte, existen actores que tienen una naturaleza transversal a toda la cadena
de valor. De esta manera, las asociaciones, como por ejemplo APEGA, ofrecen
representatividad y en algunos casos servicios y reportes de informacin para sus
miembros (que incluyen tanto cadenas low cost como restaurantes de alta gama).
Del mismo modo, ya sean impulsadas por las asociaciones o por el gobierno y/u otras
instituciones existen tambin las ferias, como por ejemplo MISTURA, que tienen un
importante papel no solo de networking sino de posicionamiento internacional de la
gastronoma peruana y de difusin de la misma.
199
con una universidad, un centro profesional y la escuela tradicional) y Dgalia. Dichos
centros de conocimiento adems de formar a los futuros chefs, meseros o brmanes,
recaudan datos e informacin y a travs de proyectos generan conocimiento para el
desarrollo del sector.
200
Figura 38: Cadena de Valor del Cluster de Gastronoma y FoodService de Lima
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
201
A continuacin se muestra un listado de las empresas ms relevantes identificadas en
la cadena de valor del cluster de gastronoma y food service.
202
Principales empresas del cluster Posicin en la cadena de valor
CAMUENTE S.A. - Pizzera la Romana Cadena Italiana
CHAMACO SA - Sarcletti Heladera Cafetera Cadena Italiana
EDO SUSHI BAR S.A.C. Cadena Nikkei
POLLOS Y PARRILLADAS ROKYS Cadena Pollera
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
- Mistura
- Per Mucho Gusto
- De Gusto Moquegua
- Gestisabores
- Sabe a Per
Mercado Internacional
203
Por otro lado el segmento foodservice del nivel low cost tambin se encuentra en
un punto de crecimiento, que viene consolidndose desde los ltimos aos con
modelos de franquicias sobretodo en cuanto a polleras se refiere.
En primer lugar, cabe destacar que tanto para el segmento foodservice como para el
segmento de alta gastronoma el modelo preferido para exportar es el de las
franquicias, con un mayor o menor control e implicacin en el negocio ms bajo o ms
alto dependiendo del segmento.
Por otra parte, segn los ltimos datos oficiales se estimaba que la cifra de
exportaciones, es decir de ingresos generados de estos locales a nivel internacional,
era cercana a 90 millones de dlares en el ao 2009. Dicha cifra agrupaba a todas
las franquicias referentes a la alimentacin, independientemente de su segmentacin.
Grfico 57: Marcas del Grupo Cinco Millas S.A.C y pases a donde exportan
Cinco Millas
S.A.C.
Chicha
Astrid &
Gastn
La Mar
Per (2)
Per (1) y Cebichera
Chile (2) La Babiche El Chifa
Madam Tusan
Per, Chile,
Bolivia, Estados A&G
Per Per
Unidos, Mxico,
Brasil, Panam y
Tanta Papachos Melate
Colmbia Espaa
Chocolate
204
Principales Mercados de Destino
Evolucin de exportaciones
205
son ms conocidos y sus chefs estn mejor posicionados en el mapa mundial de la
cocina. A continuacin, y partiendo de este punto se detallan las principales
tendencias que afectan al cluster y a ambos segmentos.
- Del restaurante al supermercado: Esta es otra de las claras tendencias que est
viviendo el sector de la alimentacin donde cada vez ms los chefs y/o las cadenas
desarrollan productos propios que se venden al consumidor a travs de
supermercados, tiendas especializadas, canal foodservice o los mismos locales de
restauracin. Por ejemplo, en el caso del segmento foodservice, la cadena de
cafeteras Starbucks vende su caf en los lineales del supermercado, en sus
propias tiendas y tambin ha desarrollado un formato capsula que comercializa la
marca Kraft. En el segmento de la alta gastronoma existen colaboraciones
parecidas como por ejemplo las patatas fritas de bolsa Lays (propiedad de
PepsiCo) que han desarrollado una lnea gourmet de la mano de Ferran Adri.
Un buen ejemplo que combina las dos principales tendencias es la empresa New Food
Spray (promovida por el chef del restaurante Mugaritz, Andoni Luis Aduriz) que
elabora masas, cremas y otros productos de alta calidad que se comercializan en
spray para la venta a restaurantes de alta gama como ayudas culinarias.
El segmento foodservice
Ventajas Competitivas
206
Disponer de productos muy bien definidos y paquetizados que se relacionan
con la gastronoma tradicional peruana (restaurantes chifas, polleras, nikkei, etc.)
Contar con casos de xito en la industria gastronmica que han llevado a cabo un
fuerte proceso de internacionalizacin de manera exitosa y que se han consolidado
en pases cercanos como por ejemplo Chile.
En el caso especfico de las polleras, una fuerte conexin con una industria
local sofisticada (el cluster crnico del Per) capaz de proveer de manera
adecuada al sector nacional e internacionalmente (en pases de proximidad)
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Una de las amenazas que podra afectar al sector es la subida de sus materias
primas principales, por ejemplo el pollo, que dificultara el poder mantener unos
precios bajos y adecuados al posicionamiento de mercado actual.
207
Barreras estratgicas
Retos Estratgicos
Un reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Ventajas Competitivas
208
Emprendimiento del sector que han demostrado un admirable dinamismo y
capacidad de generar negocio convirtiendo microempresas familiares en
restaurantes o cadenas de restaurantes de alto nivel e incluso internacionalizando
restaurantes y cadenas.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
209
La prdida de identidad con la asimilacin de la comida peruana reconocida como
propia por otros pases
Barreras estratgicas
A pesar del boom, a nivel de reconocimiento internacional este est centrado en tan
solo dos o tres chefs de renombre siendo el resto poco conocidos. Con lo que
podra confundirse la cocina peruana con la de Gastn Acurio o Virgilio Martnez
sino aparecen y se consolidan ms chefs tanto a nivel nacional como internacional.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Ser capaz de introducir las particularidades de cada uno de los pases en los
diferentes locales y adaptar la carta a los mismos (ejemplo buscar sustitutos a la
carne de cerdo en los pases musulmanes o a la carne de res en los hindes)
210
7.11.4 Conclusiones
Tal y como se ha venido haciendo en gran parte de este documento las conclusiones
del anlisis estratgico que se ha llevado a cabo se dividen en gran medida segn sus
segmentos estratgicos.
211
sofisticacin de la industria proveedora de la alimentacin bajo un enfoque
foodservice gourmet.
212
7.12 Diagnstico del Cluster Hortofrutcola de la Costa
Pequea 109
Micro 69
Finalmente, el peso relativo del cluster en la economa regional (la suma de los PIBs
de las regiones) es del 1,7%. Este porcentaje queda relativamente bajo a pesar de la
importancia del sector puesto que est incluida la regin de Lima. Por otro lado, si se
compara el cluster a nivel internacional hay que valorar que el tamao del mercado
global del turismo se sita en 1032 millones de dlares y tiene una tasa de crecimiento
prevista del 3,19%.
214
En primer lugar, el cluster presenta claras fortalezas en los criterios de masa crtica
empresarial, potencial de crecimiento del negocio (masa crtica de mercado) y en la
ventaja competitiva del cluster. En cada uno de estos criterios la puntuacin
comparada recibida en relacin a los otros clusters identificados ha sido
respectivamente de 9, 11 y 15. En cuanto a masa crtica empresarial hay que tener en
cuenta que el cluster est formado por un alto nmero de empresas que a su vez
tienen tambin un alto nivel de exportacin (el 95% de lo que se produce se exporta) y
generan un alto nmero de empleo directo. Adems, dicho cluster se encuentra en un
contexto internacional de crecimiento (6,4%) dando respuesta a un enorme mercado a
nivel internacional. Por otro lado, la fuerza en cuanto a la ventaja competitiva viene
dada por productos como los esprragos donde Per es el mayor productor mundial.
Por otro lado, encontramos tambin otros criterios que obtienen una puntuacin
claramente inferior, como son, los de efecto de arrastre de la cadena en trminos de
empresas, ocupacin y tecnologa y la factibilidad de la iniciativa cluster donde
respectivamente las puntuaciones obtenidas han sido de 35 y 29 respectivamente. Se
ha obtenido esta puntuacin debido al tipo de sector, el cual es intensivo en mano de
obra, y debido a que la mayora de sus materias primeras as como bienes de equipo
son importados, es por esto que su crecimiento no se espera que traccione otros
sectores ligados. Adicionalmente, existen posibilidades de generar un cluster puesto
que, actualmente, hay un buen clima de colaboracin entre las empresas pero podra
verse frenado por la existencia de varias instituciones que dan respuesta al sector.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
215
Mapeo de la cadena de valor
Elaborado por Consorcio Cluser Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
216
La cadena de valor descrita en el grfico anterior recoge los distintos actores
presentes en el cluster hortofrutcola de la costa. Cada una de las cajas representa
una tipologa de actores que juega un papel en la industria de la regin y se han
recogido las interacciones entre las distintas partes de dicha cadena. Tal y como se
puede observar en el grfico precedente, en la cadena de valor se engloba desde la
industria auxiliar (proveedores de materia prima, de bienes de equipo y packaging)
pasando por los actores clave de la industria como son las pequeas productoras
artesanales as como los grandes productores y acopiadores para la exportacin as
como aquellas empresas que se dedican en exclusiva a la exportacin de productos
hortofrutcolas pero que no disponen de capacidad productiva propia.
Por otro lado, en la tabla 34 se describen las empresas ms relevantes del cluster
segn posicin en la cadena de valor.
217
Tabla 34: Las empresas ms relevantes del cluster
Principales empresas del cluster Posicin en la cadena de valor
218
Comercializacin
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Tal y como se puede observar en la figura superior existen diferentes formas de llegar
al consumidor final, las describiremos de derecha a izquierda partiendo del
consumidor. (Ver figura 41)
Gran Distribucin: Son aquellas cadenas con ms diez puntos de venta abiertos al
pblico, que son multiproducto. La gran distribucin concentra, de media, el 70%
del mercado referente al producto fresco en los mercados tradicionales a los que se
dirigen los productos peruanos (Estados Unidos y Europa).
219
Figura 42: Concentracin de mercado de la gran distribucin a nivel europeo
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Los service providers: Son empresas que antes eran distribuidores tradicionales
pero que actualmente han llevado a cabo acuerdos con la gran distribucin para
gestionarles todas o algunas de las categoras de productos frescos (como por
ejemplo ctricos o vegetales). Tienen acuerdos a largo plazo con la gran distribucin
y regulan los precios del mercado buscando cubrir toda la temporada.
Por otro lado, tambin hay que tener en consideracin el canal de fuera del hogar, es
decir, llegar al consumidor a travs de la restauracin, ya sea organizada (con varios
puntos de venta y compras centralizadas) como independiente. La manera de acceder
220
a este canal por parte de los productores hortofrutcolas es a travs de los mayoristas
especializados en el canal foodservice.
Mercado Internacional
Para poder entender bien el negocio hortofrutcola en la costa del Per es clave
analizar su volumen de exportaciones as como la evolucin y principales destinos de
las mismas puesto que, a diferencia de otros clusters estudiados, el cluster
hortofrutcola de la costa es uno de los ms exportadores del pas, con una tasa
promedio de exportacin entre el 90% y el 95% de la produccin. Como se puede
observar en la tabla 35, en el ao 2012 el cluster hortofrutcola movi en exportaciones
907 millones de dlares aproximadamente en las categoras de uva, esprragos, palta
y ctricos (mandarina y tangelo) fresco.
Una vez conocido el volumen de exportaciones del cluster, conviene conocer como
estn estructuradas dichas exportaciones dentro del sector. Se ha podido observar al
realizar dicho anlisis que la estructura exportadora de cada uno de los productos
analizados es diferente, y las empresas que concentran las exportaciones tambin lo
son. Es por este motivo que se ha llevado a cabo un anlisis diferenciado por cada
categora de producto.
221
Grfico 60: Principales empresas exportadoras uva (2012)
222
Grfico 62: Principales empresas exportadoras de palta fresca (2012)
En este caso, se observa un giro en lo que vena siendo la tendencia habitual del
sector, puesto que nos encontramos con una sola empresa que exporta, con 21,9
millones de dlares el 40% del volumen de produccin del sector, CONSORCIOS
223
PRODUCTORES DE FRUTA. Adems el TOP 10 del sector agrupa el 93% de las
exportaciones, con lo que nos encontramos con una oferta an ms concentrada que
en los anteriores casos. Destaca tambin dentro de este grupo la empresa
PROCESADORA LARAN, que con unas exportaciones de 11,46 millones de dlares
concentra ms del 20% de las exportaciones del sector.
Finalmente, en el caso de tangelo nos encontramos con que, tal y como sucede en el
caso de las mandarinas, las diez principales empresas exportadoras concentran el
90% de las exportaciones totales del mercado. Las dos empresas que lideran el sector
de las exportaciones en este caso son las dos mismas que lideraban el segmento de
la mandarina, PROCESADORA LARAN y CONSORCIO DE PRODUCTORES DE LA
FRUTA, siendo en este caso la primera la que mayor cuota de exportaciones
concentra, con 5,087 millones de dlares seguida muy de cerca por la segunda con
5,084 millones de dlares.
224
Grfico 65: Principales Mercados del Esparrago Fresco
225
Grfico 67: Principales Mercados de las Paltas Frescas
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Fuente: Desenvolvimiento del comercio exterior agroexportador (2012)
Por lo que a las exportaciones de Palta se refiere, el principal pas destinatario son los
Pases Bajos (43%) seguidos de Espaa (25%) y de Estados Unidos (19%) que est
copado principalmente por las exportaciones mejicanas y chilenas.
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Fuente: Desenvolvimiento del comercio exterior agroexportador (2012)
Por lo que se refiere a las exportaciones de mandarinas frescas ms del 50% de las
exportaciones estn repartidas entre el Reino Unido con un 34% y Estados Unidos con
un 21%, seguido muy de cerca por Canad.
226
Grfico 69: Principales Mercados de los Tangelos
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Fuente: Desenvolvimiento del comercio exterior agroexportador (2012)
Evolucin de exportaciones
Otro anlisis interesante que permite conocer mejor cul es la situacin actual del
mercado es la evolucin de las exportaciones. En el caso de los productos
hortofrutcolas analizados se puede observar como a lo largo de los ltimos siete aos,
las exportaciones de productos frescos han tenido un fuerte crecimiento.
227
volumen del 31,38% acumulado y en valor del 38,05% acumulado en los ltimos siete
aos.
En este ltimo perodo se han consolidado productos que en 2005 no tenan una
especial importancia dentro del sector hortofrutcola de la costa, como por ejemplo las
uvas, que han pasado de representar el 14,47% del total de las exportaciones al
38.92%. Otras categoras como los esprragos frescos tambin han crecido pasando
prcticamente a doblar el volumen de exportaciones en los ltimos 7 aos.
Merece tambin una especial mencin la categora de palta fresca o aguacate, que ha
crecido a un ritmo acumulado del 23% a pesar de la bajada del valor de las
exportaciones en 2012 debido a la bajada de precios del sector. En el grfico 70 se
pueden observar el movimiento que han tenido las exportaciones de los productos
descritos previamente.
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Fuente: Desenvolvimiento del comercio exterior agroexportador (2012)
228
esprrago fresco, que viene marcado por un importante crecimiento en valor a lo largo
del perodo estudiado. Especficamente las categoras que mayor crecimiento han
expresado, por encima de la media de los productos hortofrutcolas del pas (20,25%),
son la categora de uvas frescas, con un crecimiento del 38,05% en valor, y la
categora de mandarinas frescas con un crecimiento en valor del 24,18%
En los ltimos aos ha habido dos tipologas de tendencias que afectan al sector, por
un lado estn los cambios de la demanda final, es decir, de la forma de comprar y
consumir del consumidor final y por otro lado las nuevas tendencias marcadas por los
cambios en el canal y las nuevas tendencias en la forma de compra.
Cambios en el canal
Compra por categoras de productos, siendo por ejemplo una categora diferente
y por lo tanto un comprador distinto, el que compra ctricos (mandarina y tangelo),
del que compra uva o palta.
o HARD DISCOUNT: Dado que su driver de compra es el precio, son los que
permiten un mayor nmero de proveedores (6 de manera aproximada)
229
Los mercados de abastos, el proveedor tradicional para la gran distribucin no
puede satisfacer ni la demanda en producto ni en calidad de servicio exigida por la
gran distribucin
Grfico 71: Reduccin del nmero de intermediarios entre los productores y la gran
distribucin
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Cambios en el consumidor
A nivel de consumidor tambin hay ciertos cambios que afectan a las distintas ramas
del negocio hortofrutcola. Algunos de los cambios sucitados se dan en cuanto a los
factores que el consumidor valor cuandoadquiere el producto, los cuales van ms all
del precio y de la calidad. Algunos de estos factores son: salud, placer, precio y
conveniencia.
En el siguiente grfico se puede ver cmo adems del precio, la salud es una de las
principales motivaciones de compra.
49En este caso se ha utilizado informacin referida al pblico espaol, de importancia clara
para las empresas peruanas y que es perfectamente extensible a otros mercados tanto
europeos como americanos.
230
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Ventajas Competitivas
231
Grfico 73: Estacionalidad de la produccin de esprrago
Elaborado por Consorcio Cluster Dev elopment Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Fuente: Desenvolvimiento del comercio exterior agroexportador (2012)
232
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Barreras estratgicas
Retos Estratgicos
233
La mayor parte (+90%) de los pequeos productores del Per no estn
organizados, y las asociaciones de productores tienen una muy baja incidencia en
este sector. Son los acopiadores quienes a travs de sus compras articulan el
sector. Uno de los restos pues es la mayor organizacin y consolidacin del
sector con el objetivo de poder llegar al mercado internacional de manera directa.
Los acopiadores para la exportacin, ya sea con produccin propia o sin ella, deben,
siguiendo las tendencias del mercado, intentar convertirse en proveedores directos de
la gran distribucin americana y europea, saltndose a los grandes mayoristas
holandeses y americanos para de este modo reducir eslabones en la cadena de valor,
e incrementar su margen de ganancia.
Para poder trabajar a nivel internacional y llegar al mercado final con la calidad
adecuada es muy importante trabajar de manera eficiente en la postcosecha.
234
Finalmente, para el desarrollo de la iniciativa cluster, se debe tomar en cuenta que
aquellos factores identificados que impactarn en el grado de dificultad de la
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: el crecimiento de los
costes de mano de obra vinculado a la alta rotacin del personal, las dificultades
derivadas de las restricciones fitosanitarias (sobretodo en los pases receptores del
producto), la estructura actual de las empresas que conforman el cluster y la habitual
resistencia al cambio de los empresarios.
7.12.4 Conclusiones
El cluster hortofrutcola de la costa est formado por unas 340 empresas exportadoras
que operan en los negocios del esparrago fresco, las uvas frescas, la palta fresca y los
ctricos (tangelo y mandarina). Estas empresas facturan de manera agregada unos
1.700 millones de dlares.
Dicho cluster se encuentra concentrado en los distintos departamentos de la costa
peruana, con una especial concentracin en Piura, La Libertad, Lima e Ica. Adems
tambin encontramos una regionalizacin por productos producidos, por ejemplo
esparrago en La Libertad e Ica o de uvas frescas en Piura e Ica.
El cluster cuenta con una serie de ventajas comparativas diferenciales pero muy
centradas en algunos de los productos comercializados, como por ejemplo el
esparrago, las uvas o la palta, estas principalmente son (i) primeros lugares del mundo
en produccin de esparrago (1), uva (2) y palta (6) (ii) capacidad de ofrecer
continuidad en la produccin a lo largo de toda la temporada, sobretodo en el caso del
esparrago y con claras ventanas frente a sus competidores (iii) niveles de produccin
por hectrea superiores a la media en algunos productos
Por lo que a amenazas de mercado se refiere, stas son principalmente (i) aumento de
la produccin de los principales pases competidores (ii) fuerte competencia de otros
productos altamente sustitutivos (iii) percepcin negativa de los productos peruanos
por algn problema de salud o fitosanitario (iv) crecimiento del consumo de productos
de cercana o de km 0 en los pases de destino de las exportaciones peruanas.
En cuanto a barreras estratgicas o dificultades actuales del cluster las que se han
detectado con mayor claridad son las siguientes (i) crecimiento de los costes de la
235
mano de obra sumados a la alta rotacin y fuga del personal (ii) dificultades derivadas
de las restricciones sanitarias en los pases destino
Finalmente, los retos estratgicos se han dividido segn las principales categoras de
agentes detectados que intervienen en el negocio. En primer lugar los retos
estratgicos de los pequeos productores artesanales, que son (i) mayor organizacin
y consolidacin del sector (ii) incremento de la capacitacin y de la tecnificacin del
campo (iii) control de aspectos como la regularidad de la produccin, la uniformidad y
los calibres de la misma. En cuanto a los productores y/o acopiadores para la
exportacin (con o sin capacidades productivas) los retos principales que se han
detectado han sido (i) ofertar un amplio calendario de produccin que cubra todo el
ao no tan solo en productos como el esparrago (ii) tener la capacidad de ofertar un
gran volumen para ser el nico proveedor de una categora determinada (iii) ofrecer
precios estables y competitivos a lo largo de toda la temporada (iv) desarrollar
productos convenientes adaptados al consumidor (v) reducir el time-to-market de las
innovaciones y variedades demandadas por el consumidor (vi) trabajar
adecuadamente los aspectos de post-cosecha para alargar la vida til del producto.
236
7.13 Diagnstico del Cluster deModa-Textil
En esta definicin del clster textil moda en Per se tienen en cuenta todos los
eslabones de la cadena de valor (materia prima, hilado, textil, confeccin, y retailers) y
todos los tipos de tejido: algodn pima, tejidos sintticos o tejidos a partir de
importaciones. Se identifican algunos segmentos con especificidades claras como son:
4. Clster brand & retail (incluye empresas productoras, retailers puros o diseadores
de moda) que sera el foco de la definicin propuesta.
La definicin del clster no se fundamenta a partir del tipo de materia prima sino a
partir del segmento de negocio en el que se compite que, en este caso, es el negocio
de la moda para vestir (lo llamaremos textil-moda) o moda vestir. Las empresas de
algodn y el posible clster se consideran parte de la cadena de valor del clster moda
vestir, en cambio los pelos finos se ubican en un clster especifico aparte. Las
empresas productoras (estn o no en Gamarra) ms todos los retailer se considera un
nico negocio que es Moda Vestir.
237
Figura 43: Concentracin del cluster
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Para poder entender la dimensin del cluster conviene analizar diferentes magnitudes
como son la facturacin, las exportaciones la tipologa de empresas y otros datos
adicionales como el volumen de produccin o el peso relativo del cluster en la
economa regional. Analizar dichas magnitudes permite cuantificar y conocer en mayor
profundidad los diferentes clusters adems de ayudar a determinar la masa crtica y la
importancia relativa del cluster en la regin en la que se encuentra.
Pequea 1 752
238
En Per se contabilizan unas dos mil empresas vinculadas a la cadena textil-
confeccin (sin contar las micro empresas y la informales que llegan a alcanzar casi
30.000 RUCs) con un volumen de negocio total cercano a los cuatro mil quinientos
millones de dlares.
Unas 232 empresas son medianas o grandes y seran las significativas en una
iniciativa clster. Estas empresas representan una facturacin de unos 2460 millones
de dlares y unos 1000 millones de dlares en exportaciones. El resto de las
exportaciones hasta los 2100 millones de dlares (es decir 1000 millones de dlares
adicionales) se repartiran entre muchas empresas exportadoras muchas de ellas
concentradas en Gamarra y para el mercado venezolano. Se detecta que una parte de
estas pudieran deberse a exportaciones artificiales con otras motivaciones.
Existe una importante realidad exportadora que son las empresas de circular de
algodn que trabajan para grandes marcas europeas o de los USA (Ralph Lauren,
Lacoste, etc.) con grandes volmenes y se posicionan en un segmento medio-alto de
calidad. Son empresas productivas que trabajan para marquistas y, en general, no
cuentan con marca propia (Netalco, Textil Max, Cotton Knit,..)
El sustento detrs de una alta masa crtica empresarial se debe al hecho que el clster
se compone de 1984 empresas, de las cuales 232 son medianas y grandes siendo
significativas para una iniciativa clster. Mientras que, respecto al criterio de
factibilidad, existe un alto nivel de coordinacin entre las empresas del clster que se
refleja en la institucionalidad existente a travs de organizaciones como ADEX, Comit
Textil, Per Moda, complejo de Gamarra, etc. El efecto de arrastre de la cadena es
tambin alto, pues el clster de moda textil es muy intensivo en mano de obra en la
parte de confeccin y diseo, adems de poseer un desarrollo tecnolgico
239
significativo. En cuanto al potencial de crecimiento del negocio, se considera alto
teniendo en cuenta la tendencia creciente de las exportaciones y las posibilidades de
desarrollo en cuanto a estrategias de futuro.
2
Masa crtica empresarial
1
6
11
16
21
1
Factibilidad de la iniciativa 26 Potencial de crecimiento del
cluster 9 negocio
31
36
41
25
Efecto de arrastre de la
cadena en trminos de Ventaja competitiva del
empresas, ocupacin y cluster
2
tecnologa.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
240
Mapeo de la Cadena de Valor
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
241
En el caso de Per existen empresas con un alto grado de integracin (algunas incluso
controlan la produccin de algodn). En general la cadena empieza con la materia
prima sean fibras naturales (algodn, alpaca, lino,...) o sintticas (polister,..). El
algodn pima ha sido uno de los activas del Per pero hoy da una parte muy
relevante de la industria trabaja con algodn importado o con otras fibras.
Las otras fases relevantes son el hilado (si la materia prima es local porque si no el
hilo ya puede venir importado) y el tejido. La parte de tejer s que se realiza casi
enteramente en Per sea a partir de hilo local o importado.
Empresas productoras que han creado sus marcas y han abierto tiendas como
pueden ser Creditex (marcas como Norman & Taylor, Marc Boehler, M.b) o
Topitop
242
Empresas retail moda que crean su propio producto pero enfocado a sus tiendas
(Michelle Belau, Joaquim Mir, Mentha y chocolate, )
Chio Lecca Fashion School como hub de diseo y de formacin que ana
aspectos claves del negocio como el diseo diferencial con la presencia en el polo
productivo de Gamarra a travs del CITE
ADEX / SNI
Tabla 39: Principales empresas de la cadena de valor
Principales empresas del cluster Posicin en la cadena de valor
CREDITEX Confeccionista (producto final)
TOPITOP Confeccionista (producto final)
UNIVERSAL Confeccionista (producto final)
NETALCO Confeccionista (producto final)
COTTON KNIT Confeccionista (producto final)
TEXTIMAX Confeccionista (producto final)
DEVANLAY Confeccionista (producto final)
SAN JACINTO Hilado y tejido
NUEVO MUNDO Tejido
TEXTIL DEL VALLE Confeccionista (producto final)
CAMONES Confeccionista (producto final)
SAN CRISTOBAL Confeccionista (producto final)
MENTHA Y CHOCOLATE Confeccionista (producto final)
DISEO Y COLOR Confeccionista (producto final)
243
Principales empresas del cluster Posicin en la cadena de valor
JOAQUIM MIR Confeccionista (producto final)
MICHELLE BELAU Confeccionista (producto final)
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Canal de Comercializacin
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Tiendas multimarca
Grandes almacenes
Marca de canal pura
Marca de producto con tiendas.
Las tiendas multimarca son un canal de distribucin ajeno en las que la empresa
vende a tiendas que no son propias y su producto se comercializa en estas juntamente
con otras marcas. Otra modalidad son los grandes almacenes, en donde la marca
posee normalmente un stand propio y est situado en el mismo espacio que las otras
marcas textiles. La marca de canal pura es un canal de comercializacin propio que
consiste en vender todo el producto exclusivamente a travs de tiendas propias en las
cuales solo se encuentra su marca y en donde la empresa tiene mayor control y
conocimiento sobre el proceso de compra del consumidor. Finalmente encontramos la
marca de producto con tiendas, que se refiere a la modalidad empresa con marca que
dispone de tiendas propias o franquiciadas para vender parte de su produccin pero
tambin distribuye a travs de tiendas mutlimarca de terceros (es una estrategia
mixta).
244
7.13.2 Mercado y Exportaciones
Mercado Internacional
En general se trata de empresas fabricantes pero en algunos casos son empresas que
realizan la gestin de la produccin para grandes marcas internacionales y se dedican
a buscar proveedores o talleres en Per (como sera el caso de Per Fashion)
Las exportaciones se estiman en unos dos mil cien millones $ que se dividen
principalmente en:
Las Importaciones son unos mil quinientos millones $ pero hay prendas cuyo origen es
China por unos trescientos cuatrocientos millones $ que se subvalan y deberan
valer ms (unos ochocientos-mil millones $) con lo que habra ya dficit comercial.
Las veinte primeras empresas exportadoras del clster moda textil concentran el 30%
de las exportaciones, que suman un total de 640 millones de dlares. Entre stas,
destacan Devanlay Per que acumula un 8% de las exportaciones totales, seguida de
Topy Top con un 5% y confecciones Textimax 4.5%. El resto de empresas tienen una
participacin menor. Podemos constatar que las exportaciones de este clster, a
diferencia de en otros clusters analizados, estn muy repartidas entre las diferentes
empresas integrantes.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
245
Tabla 40: Principales empresas exportadoras 2012
246
Grfico 76: Mercados principales de destino
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
247
Tendencias del sector
En cuanto al mercado local del Per, se detecta un creciente nmero de empresas que
tienen una estrategia de puntos de venta propios (retail). Algunas de estas empresas
pueden haber nacido como retailers, otras son empresas productoras clsicas que
producen para grandes marcas terceras pero que tambin han decidido crear sus
propias marcas y otras son diseadores limeos que han creado sus marcas y sus
boutiques asociadas. Estas empresas estn en muchos casos en pleno proceso de
cambio estratgico y todas ellas, a pesar de su distinto origen, comparten a da de hoy
un reto estratgico parecido.
El clster la moda textil ha adquirido gran importancia a travs de los aos. Habiendo
mencionado la evidencia acerca de los logros alcanzados por el clster en los ltimos
aos, es importante conocer las caractersticas del mismo que permitieron dicho
impulso, as como del entorno nacional e internacional a su favor, y aquellas
caractersticas o amenazas que podran afectar negativamente el crecimiento del
clster. Dicha evaluacin se presenta a continuacin.
248
Para el diseo de intervenciones y estrategias de fortalecimiento de la competitividad
es importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del clster, as
como, el conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado en el que se
encuentra. Asimismo, es de igual importancia identificar las principales barreras y
retos estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del clster.
Ventajas competitivas
En primer lugar, existe una fuerte concentracin en Lima que permite un ncleo
relevante de empresas que traccionan el sector, forman a la gente y generan un
conocimiento tcito relevante (realmente es un clster).
Por otro lado, existe una cadena de relaciones cliente-proveedor muy bien
trenzada. Las empresas cooperan entre ellas y por tanto, aunque no sea
formalizado, se trabaja en una dinmica clster.
249
Creciente demanda procedente del mercado latinoamericano que representa
actualmente una cuarta parte de las exportaciones textiles peruanas, especialmente
en pases como Colombia, Ecuador, Argentina y Brasil.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o clster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Imagen del Per muy ligada a sus orgenes tnicos que puede debilitar la creacin
de una marca de moda reconocida internacionalmente.
Barreras estratgicas
Canales de distribucin alejados del cliente final, lo que conlleva poco conocimiento
sobre el mismo.
Escasez de materia prima (algodn pima) que implica tenerlo que importar.
250
Retos estratgicos
Mejorar las cadenas productivas para que sean ms eficientes en las fases de
hilado, tejido y confeccin.
Necesidad de una mayor gestin de proveedores pequeos que trabajan para ellos.
Las empresas de producto final pueden tener parte de su proceso productivo
integrado y otra parte subcontratada externamente. En Per, la subcontratacin
externa no es tan fuerte como en otros pases europeos de la moda (Italia, Francia,
Espaa) o en Asia. Un reto futuro ser la capacidad de gestionar proveedores
externos se encuentren en la cadena textil peruana o incluso que se encuentren
localizados en otros pases de ms bajo coste.
Crear capacidades y formar a los recursos humanos para que puedan trabajar en
las distintas estrategias como empresas separadas.
251
Control del punto de venta / cadenas de retail. Uno de los factores claves de xito
de las empresas es la marca fuerte y el control del punto de venta. Ello supone
localizar adecuadamente las tiendas, tener contratos de alquiler competitivos,
gestionar la apertura de nuevas tiendas en ligares comerciales clave. Tener los
perfiles necesarios para la gestin de las cadenas de tiendas.
Procesos productivos menos intensivos en mano de obra (por ejemplo telares que
acaban la prenda evitando la confeccin- Whole garment)
Uso intensivo de las TIC tanto para las fases de diseo y patronaje como para las
herramientas de corte.
Para dar ese salto estratgico tan bien definido la puesta en marcha de una iniciativa
clster sera un instrumento muy adecuado. Permitira reflexionar sobre esa estrategia
252
comn en grupo y definir un plan de accin comn para alcanzar los objetivos
estratgicos perseguidos
253
7.14 Diagnstico del Cluster de Pelos Finos
El clster de los pelos finos del Per est compuesto por todas aquellas empresas que
se dedican al negocio de los tejidos camlidos entendindose como tales la alpaca,
la vicua y el guanaco - teniendo en cuenta todos los eslabones de la cadena de valor
(materia prima, hilado, textil, confeccin, y retailers). Forma parte del sector textil moda
pero se considera un negocio por s mismo por su especificidad de producto Premium
(tejidos camlidos), su precio, el tipo de cliente al que se dirige (turista) y por la zona
donde se produce y confecciona.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia- Javier Dvila Quevedo
254
Dimensin del clster
Como se muestra en la siguiente tabla, el clster de los pelos finos est estructurado
por 85 empresas con un volumen de negocio que alcanz en 2012 la cifra de 232
millones de dlares y unas exportaciones de $ 127 millones de dlares. De stas, 13
se dedican a la confeccin de productos para el hogar (alfombras, cojines, mantas,
etc.). Existe una base importante de microempresas que conforman el principal tejido
empresarial del clster, mientras que las medianas y grandes empresas son slo siete
pero concentran un 90% de la facturacin y casi la totalidad de las exportaciones.
Magnitudes
Facturacin $ 232 M
Exportaciones $ 136 M
Empleo (n de trabajadores) 4025
Nmero de empresas 85
Mediana y Grande 7
Pequea 12
Micro 66
El sustento detrs de una marcada ventaja competitiva reside en el hecho que las
fibras de pelos finos son consideradas exclusivas y poseen un alto grado de
apreciacin dentro del mercado textil mundial, adems Per es el principal productor
de este tipo de productos en el mundo. Mientras que, respecto al criterio de
factibilidad, existe un alto nivel de coordinacin entre las empresas del cluster ya que
encontramos diferentes organizaciones como por ejemplo el Instituto Peruano de la
Alpaca y Camlidos. En cuanto al potencial de crecimiento del negocio, se considera
alto teniendo en cuenta la tendencia creciente de las exportaciones y la gran
aceptacin tanto de los tops como de la prendas de vestir confeccionadas con tejidos
de pelos finos.
255
desarrollado en estos criterios a comparacin de los dems clusters. As, se ubic en
los puestos 33 y 19 en el ranking hecho segn cada criterio, respectivamente.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
La cadena de valor del cluster de pelos finos describe la forma en que los diferentes
eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el desarrollo de
este cluster, desde de la obtencin de la materia prima hasta la comercializacin final
del producto terminado (ver figura 47).
256
Figura 47: Cadena de Valor del Clster de Pelos Finos
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
257
El primer eslabn de la cadena de valor lo conforman los proveedores de materia
prima. Por un lado, encontramos las granjas que se encargan de la cra y
reproduccin de las alpacas, adems del proceso de esquilacin que se realiza
manualmente en las mismas. Estos pequeos productores son informales y suelen
estar poco conectados con la industria confeccionista. Por otro lado, en caso de que el
producto est mezclado con otras fibras, encontramos los proveedores de las otras
materias primas como pueden ser algodn o lino (fibras naturales) o polister (fibra
sinttica). Los productores de alpaca pueden vender la fibra a tres agentes distintos:
rescatistas, acopiadores minoritarios o acopiadores mayoritarios. Los rescatistas
son agentes que pertenecen a la misma comunidad que los productores los cuales
actan por cuenta de un acopiador minorista comprando la fibra. El acopiador
minorista compra la fibra de las diferentes comunidades de productores de alpaca para
luego venderlas al acopiador mayorista. Por ltimo, el acopiador mayorista compra la
fibra al acopiador minorista, al rescatista o directamente al productor de alpaca para
luego venderlo a los grandes grupos textiles. ste puede actuar por cuenta propia o
estar contratado por alguna empresa textil. La participacin de tantos agentes en esta
fase de la cadena de valor puede conllevar distorsiones en el proceso como son la
adulteracin de la fibra acopiada, es decir, que no est compuesta 100% por pelos
finos; o el incremento del precio final del producto debido al margen que se queda
cada agente participante y que suele repercutir al productor que recibe una cantidad
pequea de dinero.
La siguiente fase consiste en el proceso de hilado (en este caso, a diferencia del
clster de moda textil en que el hilo puede ser importado, la materia prima de alpaca
es 100% local) y el tejido. En el caso de Per existen empresas con un alto grado de
integracin que abarcan diferentes fases de la cadena de valor (hilado, tejido y
confeccin), como por ejemplo la empresa Michell & Ca. Otra actividad importante es
el tinte y el acabado. El tinte se puede realizar sobre el hilo, sobre el tejido o incluso
puede ser sobre la prenda acabada (menos frecuente). El proceso de tintes y
acabados tambin suele estar integrado juntamente con las otras fases ya nombradas,
con lo cual una misma empresa lleva a cabo estas fases de la cadena de valor.
Por otro lado, existen pequeos artesanos que confeccionan productos textiles de fibra
de alpaca, ya sea prendas de vestir o artesanas y que compran directamente al
productor de alpaca. Se sitan en lugares de gran afluencia turstica como los
aeropuertos o mercadillos.
258
Entre las empresas ms importantes del sector encontramos grandes grupos de
empresas que estn integrados verticalmente. Michell & Ca abarca des de la cra de
las alpacas (centro de crianza y mejoramiento gentico) hasta la venta minorista. La
empresa est compuesta por distintas sociedades dedicadas a la confeccin de tops e
hilados, prendas y accesorios de vestir, complementos para el hogar, etc. Posee su
propia marca y comercializa a travs de su red de distribucin con tiendas propias,
tanto en el Per como en el extranjero (1 tienda en Colombia y otra en Chile). El otro
gran grupo de pelos finos del Per es el grupo Inca, que abarca des del proceso de
hilado con su sociedad Incatops hasta el tejido, confeccin (moda/hogar) y
comercializacin a travs de la empresa Incalpa. Desarrolla una estrategia de marca
propia y retail, aunque tambin confecciona para prestigiosas empresas de moda.
Productos del Sur (Prosur), que forma parte del grupo Sarfaty, tambin est integrada
verticalmente ofreciendo servicios que van des del hilado al diseo y confeccin del
producto final. Exporta el 80% de su produccin. Otra tipologa de empresas es la que
se dedica nicamente a la confeccin de tops e hilados para abastecer tanto el
mercado local como el internacional, en donde encontramos empresas como Hilados
acrlicos San Juan.
Por ltimo, se encuentran las empresas que abarcan slo el proceso de confeccin del
producto final y que venden en sus propias tiendas o a travs de terceros (Art Atlas,
Alpaca Camargo, Alpaca Color, Alpaca Design, etc.).
Asimismo, las instituciones pblicas y privadas - que dan soporte a los empresarios
dedicados al negocio de camlidos en el Per son:
259
Canal de comercializacin
Las tiendas multimarca son un canal de distribucin ajeno en las que la empresa
vende a tiendas que no son propias y su producto se comercializa en estas juntamente
con otras marcas. Otra modalidad son los grandes almacenes, en donde la marca
posee normalmente un stand propio y est situado en el mismo espacio que las otras
marcas textiles. La marca de canal pura es un canal de comercializacin propio que
consiste en vender todo el producto exclusivamente a travs de tiendas propias en las
cuales solo se encuentra su marca y en donde la empresa tiene mayor control y
conocimiento sobre el proceso de compra del consumidor. Finalmente encontramos la
marca de producto con tiendas, que se refiere a la modalidad empresa con marca que
dispone de tiendas propias o franquiciadas para vender parte de su produccin pero
tambin distribuye a travs de tiendas mutlimarca de terceros (es una estrategia
mixta).
A nivel de retail propio, Michell & Ca. es la empresa que ms destaca. Posee
numerosas tiendas repartidas en los departamentos de Cusco, Puno, Arequipa y Lima.
Estos estn situados en lugares exclusivos como hoteles de cinco estrellas. Adems
de dos tiendas en pases internacionales Chile y Colombia -. El grupo Inca, con las
tiendas Kuna, est presente en los mismos departamentos y centros que Michell &
Ca.
260
Tabla 44: Nmero de empresas segn su posicin en la cadena de valor
Tops e hilados 4
Tejido 1
Total general 85
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Mercado Internacional
El negocio de fibra de pelos finos en el Per tiene una clara tendencia exportadora,
con aproximadamente un 70% de la produccin destinada al mercado internacional,
siendo Per el principal proveedor de fibra de alpaca del total de la produccin
mundial.
Dentro del clster de pelos finos, existe un grupo pequeo de empresas que
concentran el mayor porcentaje de la exportacin. Por ejemplo, en el ao 2012, 3
empresas concentraron el 80% del total de las exportaciones equivalentes a 110 M$
FOB. Mientras que otras 82 empresas concentraron tan solo el 20% restante. Dentro
de estas empresas exportadoras, se distingue Michell & Ca. con un 43% de las
exportaciones totales y el grupo Inca, con 23% de las exportaciones de pelos finos del
pas a travs de su grupo Incatops y un 14% con su sociedad Incalpaca.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Distinguimos tres tipos de exportaciones dentro del clster de pelos finos: las de tops,
las de hilados y las de prendas de vestir. Las exportaciones de tops representan el
261
70%, mientras que el 30% restante lo conforman los hilados y productos terminados.
Los mercados de destino tambin varan en funcin de la tipologa de producto
exportada (se explica ms detalladamente en el siguiente punto).
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
262
Grfico 81: Exportacin prendas de vestir de alpaca
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Grfico 82: Evolucin de las exportaciones 2007- 2012 (Millones de dlares FOB)
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
263
Tendencias en los ltimos aos
Cada vez son ms las grandes marcas que deciden crear una nueva lnea de fibra de
alpaca debido a la alta demanda internacional de productos confeccionados con este
tipo de fibras. En consecuencia, muchas de estas marcas externalizan la produccin
de este tipo de prendas en el Per, conviertindose las empresas peruanas en
confeccionistas especializadas para marcas internacionales.
El clster los pelos finos peruano ha adquirido gran importancia a travs de los aos
situndonos como el mayor exportador de fibra de alpaca a nivel mundial. Habiendo
mencionado la evidencia acerca de los logros alcanzados por el cluster en los ltimos
aos, es importante conocer las caractersticas del mismo que permitieron dicho
impulso, as como del entorno nacional e internacional a su favor, y aquellas
caractersticas o amenazas que podran afectar negativamente el crecimiento del
cluster. Dicha evaluacin se presenta a continuacin.
Ventajas Competitivas
Las zonas andinas de Cusco y Puno dispone de los mejores ejemplares de alpacas
y vicuas en todo el mundo, y por lo tanto, la materia prima del pas es de una
calidad ms alta que en el resto. Este factor se debe en parte a las condiciones
climticas de las zonas en las que habitan estos animales dentro del Per. En
consecuencia, los precios de mercado tambin son superiores.
264
Per se sita como primer productor mundial de fibra de alpaca con un 80% de la
produccin total, seguido muy de lejos por Bolivia (15%). En cuanto a las
exportaciones, tambin ocupa el primer lugar, con un 88% del total exportado en el
mundo de pelos finos contando tambin las exportaciones de fibra -.
La mayor parte de las exportaciones peruanas de pelos finos son productos de bajo
valor agregado (tops, hilados y telas), por lo tanto, existe potencial para las
exportaciones de prendas terminadas que aportan un mayor valor.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
265
Altas tasas de mortalidad de los camlidos por plagas y enfermedades, en parte
debidas al cambio climtico.
Imagen del Per muy ligada a sus orgenes tnicos que puede debilitar la creacin
de una marca de moda reconocida internacionalmente.
Barreras estratgicas
Baja rentabilidad para los productores alpaqueros que a menudo abandonan las
granjas parar dedicarse a otros sectores ms atractivos econmicamente.
Tejido empresarial poco sofisticado: casi el 80% de las empresas son micro.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
266
Aumentar la eficiencia en la cadena de valor en las fases de hilado, tejido y
confeccin.
7.14.4 Conclusiones
El clster de los pelos finos est constituido por empresas que se dedican al negocio
de los tejidos camlidos (alpaca, vicua, guanaco) y que abarcan des de la cra estos
animales hasta la confeccin y comercializacin de los productos finales.
Dentro de la cadena de valor, el primer eslabn lo conforman los criadores que venden
la materia prima a los diferentes agentes intermediarios: rescatistas, acopiadores
minoritarios o acopiadores mayoritarios. stos proporcionan la materia prima a la
empresa transformadora -que puede estar o no integrada verticalmente y que realiza
las fases de hilado, tejido, confeccin y comercializacin.
El clster de los pelos finos cuenta con una serie de ventajas diferenciales, como ya se
ha mencionado anteriormente. En primer lugar, cuenta con los mejores ejemplares de
animales camlidos en el mundo, hecho que le permite situarse como primer productor
y exportador mundial en la materia. En segundo lugar, el clster cuenta con empresas
267
altamente competitivas y con una cartera de clientes sofisticada. Por ltimo, existen
numerosas estrategias que pueden implementar las empresas menos especializadas
del clster como son las de marca y retail.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para el clster de los pelos
finos son los siguientes: (i) creciente demanda de los mercados internacionales, (ii)
alto aprecio por los productos de calidad por parte de los consumidores, (iii) aumento
del turismo en Per, (iv) grandes marca de moda internacionales apuestan por lneas
de alpaca en sus colecciones.
El clster tiene las siguientes barreras estratgicas: (i) escasa productividad, (ii) bajo
ritmo de reproduccin de los animales, (iii) falta de infraestructura y tecnologa, (iv) alta
nmero de intermediarios, (v) dbil sofisticacin del tejido empresarial y asociativo.
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) mejorar las infraestructuras y
tecnologa para conseguir mayor eficiencia y productividad, (ii) fomentar el
asociacionismo y reducir los agentes participantes en el proceso, (iii) atraer talento, (iv)
implementar nuevas estrategias de marca o retail, (v) Internacionalizacin y
sofisticacin de las empresas pequeas.
268
7.15 Diagnstico del Cluster de Software
El cluster de software en el Per est compuesto por todas las empresas que se
encuentran inmersas en el negocio del desarrollo de software en donde se distinguen
dos tipologas de empresas:
Por otro lado, con la finalidad de conocer mejor el negocio de desarrollo de software,
es necesario definir tambin los negocios verticales a los que se dirigen estos
desarrolladores. En este sentido a continuacin se presentan dos agrupaciones:
Por mercado o vertical al que se dirigen (minera, retail, banca o turismo por
ejemplo se encontraran entre los ms destacados).
Por la funcionalidad del software: sistema de gestin empresarial o ERPs,
sistemas de seguridad informtica (antivirus), sistema relacionados con el e-
commerce, sistemas de reservas (turismo, ocio), sistemas de pago, etc.
Es importante poder segmentar y definir a las empresas que conforman el cluster para
identificar las relaciones que podra haber en cada vertical y en cada funcionalidad.
Una masa crtica suficiente en un vertical puede incluso llegar a originar una iniciativa
clster especfica. Por ejemplo: En zonas tursticas de Espaa existen en marcha
iniciativas TIC software para turismo.
269
Dimensin del Clster
Asimismo, las empresas del cluster facturaron en conjunto 293 millones de dlares y
lograron un valor de exportacin de 32 millones de dlares en el ao 2012.
Magnitudes
- Mediana y grandes 48
- Pequeas 19
- Micro 16
Exportaciones M($) 32
Fuente: SUNAT, PRODUCE
Elaborado por Consorcio Cluster Development-Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Cabe sealar que existen instituciones como APESOFT que cuentan con un nmero
de socios muy significativo (80 socios aproximadamente). Sin embargo, es necesario
mencionar que de estos socios, algunos representan empresas de muy pequea
dimensin o que realizan servicios relacionados al sector TIC pero no explcitamente
de software.
Por un lado, este cluster est caracterizado por tener una alta factibilidad de la puesta
en marcha de la iniciativa (posicin 9) debido a que se ha detectado una comunidad
de empresas bastante homognea localizada en Lima con una alta predisposicin a
poner en marcha proyectos que las refuercen, principalmente, comercialmente en los
mercados internacionales. Asimismo, a partir de APESOFT como entidad ya
estructurada, se cuenta con una unidad de trabajo empresarial que puede ser bastante
operativa para la puesta en marcha de proyectos.
270
Adicionalmente, el cluster cuenta con un alto efecto arrastre de la cadena en trminos
de empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 5) debido a que el software,
normalmente, forma parte de la cadena auxiliar de otros negocios (a nivel funcional o
especializado) y a su vez, genera muchos puestos de trabajo entre los ingenieros y
programadores. Adems, suele generar tambin un mercado de subcontratacin a
empresas ms pequeas (micros o personas naturales). Sin embargo, es importante
resaltar que, quizs este afecto arrastre es conceptualmente potente y actualmente, en
el Per an no se est desarrollando al mximo.
Por otra parte, el cluster de software cuenta con un nivel intermedio en cuanto a
potencial de crecimiento del negocio (posicin 25). Este potencial de mercado podra
ser mayor si en el Per se desarrollaran otras especialidades de software con
potencial (animacin, 3D, entre otros)
Asimismo, el cluster cuenta con una baja masa crtica (posicin 36) y una baja ventaja
competitiva (posicin 31). Para el caso de la masa crtica, esto se debe a que existe un
nmero reducido de empresas que se dedican al desarrollo de software. Mientras que
en el caso de la ventaja competitiva del clster, esta no es muy relevante en los
mercados internacionales debido a que la cuota de mercado es relativamente pequea
incluso comparndola con otras realidades de pases latinoamericanos.
Por otra parte, para efectos del anlisis de este cluster no se considera toda la venta
de software en Per (no se enfoca desde una ptica de demanda, es decir, las
importaciones) sino que se parte de las empresas radicadas en Per que desarrollan
software, ya sea en una modalidad de producto propio o para terceros (clientes
internacionales).
Por lo tanto, la visin de este cluster se enfoca desde la oferta empresarial a grandes
mercados como Colombia o de pases ms chicos como puede ser Uruguay. Sin
embargo, hay una masa de demanda local que crece y que asegura demanda estable;
se cuenta con un stock de capital humano relevante y con unos costes de
programador competitivos en un entorno latinoamericano.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
271
Mapeo de la Cadena de Valor
El anlisis de la cadena de valor del cluster de software describe la forma en que los
diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor para el
desarrollo de este negocio. A continuacin se describen las principales caractersticas
de los agentes que conforman la cadena de valor. (ver figura 50)
272
competitivos en precio. Asimismo, existe un link con demanda tractora global de
software (minero, agroalimentario, salud, etc.) pero es mucho ms dbil de lo que
podra ser. Aqu se detecta una clara oportunidad de mejora de la cadena del software.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
273
Tabla 46: Principales empresas de la cadena de valor
Como se puede observar en la tabla 46, predominan aquellas empresas que realizan
aplicaciones a medida para terceros relacionadas con mantenimientos informticos
sofisticados, integradores (donde destaca un nutrido grupo de desarrolladores del
274
software alemn de gestin SAP - lder mundial en ese negocio), entre otras
aplicaciones. En general son empresas sin producto propio aunque puede haber
algunas hibridas que tengan algn producto propio pero que viven principalmente de
los servicios a terceros.
Canal de comercializacin
Para el caso del mercado internacional, el tipo de venta que prima est relacionada a
la elaboracin de software para terceros, debido a que son los clientes quienes
disean el modelo del software a desarrollar y, posteriormente, contratan a las
factoras de software para que realicen el trabajo de desarrollo. Cabe mencionar que
este es el canal principal de este negocio debido al costo relativamente bajo de la
mano de obra en Per.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
275
7.15.2 Mercado y Exportaciones
Mercado Internacional
El negocio del software en el Per no presenta actualmente una tendencia tan clara a
la exportacin como otros clusters analizados. Aproximadamente, se estima que la
produccin destinada al mercado internacional es de un 10%, que representa un
monto total de 32 millones de dlares. Esta cifra sita Per muy por debajo de otros
pases latinoamericanos como Colombia, pero se espera que aumente en los prximos
aos ya que est experimentando altas tasas de crecimiento (15% entre 2003-2009)52.
Dentro de la estructura exportadora del clster del software, tres empresas concentran
el 27% de las exportaciones, es decir, unos 8 millones de dlares. Entre estas,
destaca la divisin tecnolgica de la empresa Graa y Montero, que se sita como
lder con un 12% del total de exportaciones, por delante de Logicalis Andina (11%) y
Consorcio Procesos Digitales (4%). El 73% restante se divide entre las otras empresas
que conforman el clster.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
52 Fuente: Promper
276
mercado en importancia para las exportaciones de software peruanas, el cual recibe
un 14% de las mismas. El resto de los pases representa slo un 2%.
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
Grfico 86: Evolucin de las exportaciones 2003- 2012 (Millones de dlares FOB)
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
277
Tendencias en los ltimos aos
El negocio del desarrollo de software se ha visto muy influido en los ltimos aos por
las tendencias relacionadas con el proceso de Business Process Outsourcing (la
externalizacin de determinados procesos de negocio por parte de las empresas)
liderado por las compaas de los USA.
Ventajas Competitivas
El cluster de software es uno de los negocios que cuenta con mayor crecimiento.
278
Oportunidades del mercado
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
279
Amenazas del mercado
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Barreras estratgicas
El dominio del idioma ingls en este mercado tambin supone una limitacin,
especialmente a la hora de trabajar con los mercados y clientes internacionales.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Comenzar a disear software en el pas a partir de una demanda local que pueda
ser extrapolable internacionalmente, es decir, sofisticar la demanda para que se
ajuste a las tendencias internacionales. El negocio del software debe involucrarse
ms a otros negocios de sectores industriales u otros que crezcan a tasas
elevadas (minera, turismo, agroalimentario, etc.).
280
contabilidad) debido a que esas especialidades funcionales son productos ms
globales y que la demanda local peruana no es ms exigente ni sofisticada que el
promedio global.
Puesta en marcha de una iniciativa clster del software en Per con un claro
enfoque exportador apostando por el doble eje:
o Factoras de software para los mercados internacionales
o Productos paqueteados para los algunos verticales
o Desarrollo de servicios de valor aadido vinculados a los procesos de
negocio (BPO).
En este grfico se resumen algunos de los drivers de demanda sofisticada local que
hay que combinarlo con las capacidades empresariales actuales y, a su vez, cruzarlo
con las tendencias de negocio internacionales que dan como resultado unas
oportunidades globales orientadas no solo a la venta de software sino a servicios de
mayor valor aadido relacionado con ese software.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
De entre los sectores con una demanda ms slida en el pas destacan el minero y el
agroalimentario. En el campo de la minera, la proximidad chilena y de otros pases
mineros debe verse como una oportunidad y a la vez como una amenaza. Chile ha
desarrollado una industria auxiliar minera potente y entre estas empresas se
encuentran empresas del sector de las TIC y el software.
281
En el sector agroalimentario hay oportunidades en trminos de trazabilidad de
productos, seguridad alimentaria, sistema de gestin de la cadena de suministro o
supply chain, aspectos de coordinacin con los operadores logsticos e incluso, con los
importadores en los pases de destino.
Existen una serie de reas funcionales (reservas hoteleras, sistema de pago, atencin
al cliente) que tambin generan productos con cierta diferenciacin pero que
seguramente pueden tener muchos ms competidores en los mercado internacionales.
7.15.4 Conclusiones
El clster del software en Per se ubica en la ciudad de Lima y est constituido por
empresas que se dedican al desarrollo de software, ya sea con producto propio o
para terceros. Asimismo, en esta zona tambin se encuentran las universidades
ms representativas en temas de ingeniera e informtica.
El clster del software cuenta con una serie de ventajas diferenciales, como ya se
ha mencionado anteriormente. Cuenta con una demanda sofisticada e innovadora,
es un sector en crecimiento, estn entrando inversores internacionales, otras reas
empresariales transversales estn tambin en fuerte crecimiento y el coste de los
programadores es an asequible comparado con los mercados internacionales.
Los factores que representan una oportunidad de mercado para el clster del
software son principalmente la posibilidad de desarrollar servicios de ms valor
aadido (Smart Services Outsourcing) y entrar en la gestin de procesos BPO e
ITO.
282
Los principales retos estratgicos del clster son: (i) sofisticar la demanda local, (ii),
implantar ms escuelas de programadores, (iii) entrar en nuevos espacios de
negocio (ITO y BPO), (iv) especializacin en verticales (food service o minera) y
en funcionales, (v) desarrollar habilidades comerciales, (vi) mejorar el
posicionamiento y la visibilidad internacional, (vii) enfocarse a los mercados
internacionales.
283
7.16 Diagnstico del Cluster de Turismo Cultural en Cusco
Las industrias auxiliares del cluster tambin se encuentran en este caso ubicadas en la
misma regin de Cusco, siendo este uno de los clusters no limeos que cuenta con
una cadena de valor ms centrada en su regin.
284
Dimensin del cluster
Para determinar las dimensiones del cluster de turismo cultural en Cusco , se han
analizado tanto variables cuantitativas como cualitativas lo que permite realizar una
descripcin lo ms completa posible.
Por otro lado, si se compara el cluster a nivel internacional hay que valorar que el
tamao del mercado global del turismo se sita en 1032 millones de dlares y tiene
una tasa de crecimiento prevista del 3,19%.
- Mediana y Grande 17
- Pequea 169
- Micro 1 616
Tal y como se puede observar en el grfico la facturacin agregada del sector (la suma
de las facturaciones de las agencias de viajes, los establecimientos hoteleros y los
transportes terrestres (alquilados o frreos) es de 519 millones de dlares. El dato
quizs ms impactante es el del nmero de empresas que forman el cluster, 1.802,
este dato tan elevado puesto en contexto reduce su impacto puesto que en realidad,
nos encontramos con una estructura de 17 empresas de tamao mediano y grande,
169 empresas pequeas y 1.616 empresas micro, lo que implica que el gran grueso
de las 1.802 son en realidad empresas muy pequeas, y sobretodo agencias de viaje.
El impacto de estas empresas en la facturacin tambin es muy alto puesto que al no
285
trabajar con cifras reales de facturacin, sino con estimaciones, cada empresa aporta
una facturacin mnima de 96 mil$, probablemente por encima de la real.
El cluster de turismo cultural en Cusco se ubic en el puesto nmero seis del ranking
de clusters priorizados debido a las calificaciones en cada uno de los criterios de
valoracin definidos.
En primer lugar, tal y como se observa en el Grfico 89, el cluster presenta claras
fortalezas en la mayora de los criterios estudiados. Especficamente en la factibilidad
de la masa crtica, la masa crtica empresarial y la ventaja competitiva del cluster,
podemos encontrar como las puntuaciones recibidas son de cuatro, siete y siete.
Esta puntuacin tan elevada respecto a los otros clusters viene dada en primer lugar
por la voluntad de los empresarios en formar parte de un cluster, que se expres
directamente en las entrevistas as como por el gran nmero de empresas que forman
el cluster y sus niveles de facturacin agregados y el fuerte posicionamiento
internacional y capacidad de atraccin de turistas del Machu Picchu.
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
La cadena del cluster de Turismo Cultural del Cusco describe la forma en en que los
diferentes eslabones interactan y realizan actividades que generan valor en el cluster.
EN este sentido, a continuacin se describen los roles de los agentes identificados en
la cadena de valor.
286
Los actores claves del sector:
Actividades/Ocio:
287
Por otro lado, a nivel de restauracin merece la pena destacar la oferta
especializada, concentrada especialmente en la ciudad de Cusco. Merece
especial mencin el grupo Cusco Restaurants, una cadena con siete marcas
independientes que atienden a distintos segmentos (ecolgico, familiar o alto
standing entre otros) y tambin el restaurante Chicha de Gastn Acurio.
288
Figura 54: Cadena de Valor del Turismo en Cusco
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
289
Tabla 48: Empresas del clster
Algunas empresas del cluster Parte de la cadena de valor
NESSUS HOTELES PERU S.A. (Hoteles Casa Andina) Establecimientos hoteleros
INKA TERRA PERU S.A.C. (Hoteles Inkaterra) Establecimientos hoteleros
INVERSIONES NACIONALES DE TURISMO S.A. (Hotel Libertador) Establecimientos hoteleros
INMOBILIARIA DE TURISMO S.A. (Hoteles Sonesta Per) Establecimientos hoteleros
ORIENT-EXPRESS PERU S.A. Establecimientos hoteleros
HOTEL ROYAL INKA Establecimientos hoteleros
PERUVIAN TOURS AGENCY S.A.C.(Hotel Arawa) Establecimientos hoteleros
CORPORACION HOTELERA DEL CUZCO S.A. (Hoteles Novotel) Establecimientos hoteleros
CARTIR PERU S.R.L. (Hotel Jos Antonio) Establecimientos hoteleros
INKANATURA TRAVEL S.A.C. Agencias de viaje
CONDOR TRAVEL S.A. Agencias de viaje
LIMA TOURS S.A.C. Agencias de viaje
EXPLORANDES S.A.C. Agencias de viaje
ADMINISTRADORA DE CIRCUITOS TURISTICOS S.A.C. Agencias de viaje
CUSCO RESTAURANTS S.A.C. - CUSCO Restaurantes
ABRASSADOR S.A.C Restaurantes
PERURAIL S.A. Transporte va terrestre
AVENTURA PERU 4X4 Alquiler transporte va terrestre
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Canal de Comercializacin
En primer lugar, cabe destacar que existe la opcin de la venta directa, que en algunos
casos representa el 90% de los casos (en los establecimientos de restauracin y en
los comercios) y en otros casos es mucho ms incipiente (como en alojamientos o
atractivos tursticos). Un ejemplo de este segundo caso es el modelo de
290
comercializacin de Casa Andina, una de las cadenas hoteleras con mayor presencia
en Cusco. Para ellos, la parte de venta directa al pblico (ya sea en canales online
como en canales offline) representa tan solo el 12% de las ventas.
Por otro lado, es de vital importancia, y concentra a la mayor parte de empresas del
cluster de turismo cultural en Cusco, la parte de las operadoras receptivas, que son
aquellos actores (agencias de viajes, hoteles, ) que gestionan al turista en destino.
En algunos casos, no realizan la venta ellos mismos, sino que trabajan en
colaboracin con agencias de viaje de los pases emisores pero en otros casos si que
elaboran paquetes sencillos (actividades de un da o de visita a un atractivo turstico
como el Machu Picchu) y los venden directamente al turista, ya sea va online ova
offline. Siguiendo el ejemplo de la cadena Casa Andina, los operadores receptivos son
quienes levantan el 60% de sus ventas ya sea a travs de minoristas locales (18%),
mayoristas (36%) o cuentas negociadas (6%).
Otros actores a tener en cuenta tambin son los organizadores de eventos, aunque
estn ms enfocados al segmento corporativo, que en este caso se trata de manera
aparte fuera de este cluster por considerarse otro negocio.
A nivel de mercado y exportaciones, tal y como sucede con otros clusters de servicios,
no podemos tomar como exportaciones la cifra agregada de la venta en el extranjero,
puesto que esta tiene poco sentido para evaluar la internacionalizacin del cluster.
Mercado Internacional
El nivel de turistas, tanto extranjeros como locales, que visitan el Machu Picchu en
general ha sido creciente en los ltimos aos, exceptuando el ao 2010 a causa de las
fuertes lluvias y el consecuente cierre del Machu Picchu entre febrero y marzo.
291
Grfico 90: Evolucin de los visitantes del Machu Picchu
Segn los datos oficiales de PROMPER, que podemos ver reflejados en el grfico
siguiente, la mayor parte de los visitantes del pas provienen de pases cercanos como
Chile (36%), Ecuador (8%), Argentina (7%), Colombia (6%) y Brasil (6%). Por otro
292
lado, es importante destacar que el segundo pas de origen que ms turistas aporta
es Estados Unidos con el 20% del total de los turistas
Fuente: MINTER Superintendencia nacional de migraciones Elaborado por Consorcio Cluster Development
Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Evolucin de exportaciones
293
Tendencias en los ltimos aos
En los ltimos aos el ritmo de visitas tanto a nivel de pas como en la regin de Cusco
(analizando las entradas al Machu Picchu) ha sido claramente creciente pasando de
600.000 visitas en 2005 a ms de un milln en 2013.
Fuente: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013 and 2011. Booz & Company. MINCETUR
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
294
nmero de visitantes actuales. Lo que, si se mantienen la proporcin de visitas de
Cusco respecto el total de visitantes del pas, implicara que la regin recibira ms de
1,7M de visitantes para ese perodo.
Una de las tendencias de futuro a partir de la cual se quiere consolidar esta posicin
es el turismo sostenible. A nivel internacional Per est posicionado como uno de los
destinos con ms biodiversidad del mundo (posicin n3 sobre 140 pases analizados)
y con mayor patrimonio de la humanidad (posicin n10 sobre 140 pases analizados).
En este punto se analizaran los aspectos clave que determinan la competitividad del
cluster del turismo cultural en Cusco. Para poder llevar a cabo dicho anlisis se han
tenido en cuenta principalmente dos tipos de variables:
Fuente: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013. Booz & Company.
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
295
Para dicho anlisis se han tenido en cuenta las variables recogidas en el grfico
anterior que segn el Foro Econmico Mundial son las claves para determinar la
competitividad en turismo a nivel internacional.
Ventajas Competitivas
Representa las caractersticas propias del cluster de turismo cultural en Cusco que
le permiten destacar o sobresalir sobre las dems industrias. A continuacin se
detallan las ventajas competitivas:
Ser capaces de ofertar en torno atractivo turstico principal de la zona una alta
variedad de paquetes tursticos completos y adaptados a diferentes tipologas de
turistas
Disponer de una oferta gastronmica fuerte, dinmica y diversa que cumple con
las expectativas de los visitantes
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
296
Nuevos episodios negativos de lluvias con el consecuente cierre del santuario,
como en febrero y marzo del 2010 y en febrero del 2013, pueden contribuir a crear
una imagen negativa del destino y a una disminucin del nmero de visitantes
Barreras estratgicas
Alta rotacin y fuga del personal no cualificado y no profesional con los derivados
costes de seleccin y formacin de nuevo personal
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Vincularse con los proveedores locales, sobre todo los de insumos para la
alimentacin, para sofisticarlos y conseguir que tengan un enfoque ms
foodservice para de este modo lograr un mejor abastecimiento local de productos
bsicos (como los lcteos y el pollo)
297
Conseguir atraer talento profesionalizado a nivel de recursos humanos en cuanto
a los puestos cualificados y aumentar la fidelizacin de los puestos de un nivel ms
operativo para reducir los costes de contratacin y ofrecer un mejor servicio al
cliente final.
7.16.4 Conclusiones
El cluster del turismo cultural en Cusco est constituido por empresas que se
encuentran dentro del negocio turstico, desde la industria auxiliar proveedora
pasando las empresas de transporte (tanto a destino como en destino), as como
los alojamientos hoteleros, las agencias de viajes o las empresas de actividades u
ocio.
298
El cluster se encuentra concentrado en la regin de Cusco y especficamente
entorno a la ciudad de Cusco y la ciudadela del Machu Picchu y sus principales
acesos (tren y camino Inca). Sin embargo, algunas de las empresas ms
importantes del cluster, especficamente establecimientos hoteleros y agencias de
viajes, se encuentran situadas en Lima aunque tienen un altsimo volumen de
operaciones en la regin.
El cluster cuenta con una serie de ventajas comparativas diferenciales pero muy
centradas en un nico atractivo turstico, estas principalmente son (i) ofertar
paquetes completos entorno al Machu Picchu (ii) disponer de una oferta
gastronmica fuerte y dinmica (iii) tener una oferta hotelera adecuada y diversa (iv)
disponer de adecuadas infraestructuras de destino (aeropuerto principalmente)
El negocio del turismo cultural en Cusco tiene los siguientes riesgos o amenazas de
mercado (i)poco control de las empresas informales (ii) futuros episodios negativos
de lluvias con el cierre del santuario del Machu Picchu.
A nivel de barreras estratgicas, stas son las principales (i) alta rotacin y fuga del
personal (ii)poco control de las empresas informales, especficamente en las
agencias de viajes (iii) percepcin por parte del turista de destino caro
299
7.17 Diagnstico del Cluster de Colorantes Naturales
El cluster de colorantes naturales en el Per est compuesto por todas las empresas
dedicadas a la produccin de achiote, maz morado y cochinilla, as como al
procesamiento de estos productos para su conversin en colorantes naturales como el
carmn de cochinilla, el cido carmnico y la laca de cochinilla (cochinilla); la
antocianina (maz morado); y el extracto de achiote (achiote) y las empresas
dedicadas a su comercializacin.
56Los colorantes naturales considerados para este anlisis, son los subproductos de cochinilla,
achiote y maz morado que el Ministerio de Agricultura (MINAG) considera en Estadstica
Agraria Mensual, Diciembre 2012.
300
Dimensin del cluster
-Medianas y grandes 36
-Pequeas 26
-Microempresas 21
En primer lugar, el cluster est caracterizado por tener una alta ventaja competitiva
(posicin 6), debido a las condiciones naturales del ecosistema peruano y las
caractersticas propias de sus productos que lo sitan como un lugar ptimo para el
cultivo de maz morado y achiote y la crianza de cochinilla.
Por otra parte, algunas de las debilidades identificadas son la baja factibilidad de la
iniciativa cluster (posicin 36) y el bajo efecto de arrastre de la cadena en trminos de
empresas, ocupacin y tecnologa (posicin 32) lo cual est relacionado con las
caractersticas propias del negocio.
301
Grfico 95: Ranking de clusters identificados: Posicin de los criterios de priorizacin
del cluster de congelados y conservas de pescado
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
302
Figura 56: Cadena de valor del Colorantes Naturales
Asociaciones y gremios : ADEX, Camara de Comercio, SNI
Centros de Conocimiento
Universidades: Institutos de Formacin Centros Tecnolgicos e Laboratorio
UNAM, UNI Profesional Investigacin
Industria Textil
Empresas
productoras de
Casas de Color
colorantes
naturales
Proveedores de
cochinilla, achiote Acopiadores
y maiz morado
Industria
Cosmtica
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
303
Proveedores de maquinaria y equipo: Estos agentes brindan la maquinaria y equipo de
planta, como por ejemplo las mquinas de procesamiento de las principales materias
primas para su conversin en colorantes los cuales pueden estar ubicados en el Per
o en el extranjero si son muy especializados.
Proveedores de materia prima: son aquellos que se encargan del cultivo de los
principales productos destinados a la industria de colorantes naturales. Dentro de
estos productos resalta el cultivo de cochinilla (tuna), achiote y maz morado. En este
eslabn se encuentran dos tipos de actores: i) Proveedores de cochinilla, achiote y
maz morado y ii) Grandes proveedores de cochinilla, achiote y maz morado. En el
primer caso, se trata de agentes que se encargan nicamente de la provisin de la
materia prima, en la mayora de los casos son agricultores que cuentan con tierras
para este tipo de cultivos. En el segundo caso se trata de agentes que adems de
realizar la labor de provisin de materia prima tambin realizan la venta directa de los
mismos a las grandes empresas industriales.
Intermediarios: Son aquellos agentes que sirven de enlace entre los proveedores de
materia prima y las empresas procesadoras. Los principales agentes de este eslabn
son los acopiadores, los cuales recolectan la materia prima en ferias y mercados,
principalmente y proceden a su reventa a las empresas procesadoras de manera
directa.
304
ADEX, la Sociedad Nacional de Industrias y la cmara de comercio. Del mismo modo,
la administracin pblica (AAPP en la Figura 56) en su rol de Estado regula y brinda
los servicios que le corresponde con el fin de velar por el correcto desenvolvimiento de
la industria, as se puede identificar a Minagri, Produce e INIA como las principales
instituciones ligadas al sector. Por otro lado, se encuentra los centros de conocimiento,
quienes recaudan datos, informacin y generan conocimiento para el desarrollo del
sector, universidades e institutos y centros tecnolgicos y de investigacin.
Mercado Internacional
Dentro del cluster de colorantes naturales, son 10 las empresas que concentraron el
96% del monto total de exportaciones en el ao 2012, equivalente a 89 millones de
dlares. En contraste, 70 empresas representan el 3.24% restante, de modo que la
participacin de cada empresa dentro de este grupo resulta poco significativa. As,
entre las principales empresas exportadoras resalta Pronex SA. y CHR Hansen SA,
cada una con una participacin del 31% y 23.14% del valor total exportado,
respectivamente.57
57
Para fines prcticos, el Grfico 96 muestra solo las 10 primeras principales empresas exportadoras. De modo que el
resto del grupo de las 20 principales lo conforman: Altamar Foods Per S.A.C., Andina de Desarrollo Andesa S.A.C.,
Dexim S.R.L., Inversiones Per Pacifico S.A., M.i.k. - Carpe S.A.C., Cadape Per S.A., Inversiones Holding Per
S.A.C., Pesqueras y Congeladores del Pacifico S.A. y por ltimo, La Fragata S.A.
305
Grfico 96: Principales empresas exportadoras 2012 (% del valor de exportaciones)
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%
Pronex SA 31.00%
CHR Hansen S.A. 23.14%
Montana S A 13.88%
Imbarex S.A. 11.37%
Aromas & Colorantes de los Andes S.A.C. 6.35%
Globenatural Internacional S.A. 5.61%
AicaColorS.A.C. 1.98%
San - Ei Gen F.F.I. S.A 1.75%
Industrial Comercial Holgun e Hijos S.A. 1.29%
Orginor Chemical S.A.C. 0.38%
Otros 3.24%
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
14.54%
Alemania
Brasil
Espaa
Reino Unido
13.27% Resto
4.55%
7.17% 8.89%
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
306
Evolucin de exportaciones
Grfico 98: Evolucin de las exportaciones 2010- 2012 (Millones de dlares FOB)
300
250
223
216
200
150
100 93
50
0
2010 2011 2012
Fuente: SUNAT
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
El sector de colorantes naturales cuenta con una alta valoracin a nivel internacional,
esto es debido, principalmente, a que el Per, es considerado el mayor proveedor
internacional de cochinilla en el mundo, abarcando un 80% de la produccin mundial
de colorantes de cochinilla. En esa misma lnea, el cluster de colorantes naturales ha
tenido una serie de dificultades que han condicionado su crecimiento a nivel de valor
de exportacin en los ltimos aos, evidencindose en el decrecimiento del valor de
sus exportaciones en el 2012.
307
Para continuar y mejorar los logros alcanzados por este cluster en los ltimos aos, es
importante tener en cuenta las principales ventajas competitivas del cluster, as como,
el conocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado en el que se
encuentra. De igual forma, se deben identificar las principales barreras y retos
estratgicos que se deben superarse para mejorar la competitividad del cluster.
Ventajas Competitivas
El Per cuenta con una serie de productor potenciales que se pueden destinar al
sector de colorantes naturales en donde destaca i) Insectos (cochinilla), ii)
Vegetales (papa, camote, zanahoria, maz morado), Flores (marigold) y Frutos
(Achiote, paprika).
Las estrictas medidas que han tomado diversos pases, como Alemania, Dinamarca
y el Reino Unido en los ltimos aos, en cuanto a la utilizacin de elementos
naturales para la produccin de alimentos y artculos de uso directo
308
Actualmente en todo el mundo existe una tendencia a utilizar productos naturales,
esto ha beneficiado a la industria dedicada a la elaboracin de colorantes. En esa
misma linea, la preocupacin por la proteccin de la salud pblica, especialmente
de los pases europeos, ha producido un total rechazo hacia los colorantes
sintticos y se ha pasado a un uso casi total de los productos naturales.
Las amenazas son situaciones negativas, externas a la industria o cluster, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una
estrategia adecuada para poder sortearlas. Para este caso las amenazas son:
Barreras estratgicas
309
Existe una falta de capacitacin en los agricultores, proveedores de materia prima,
en relacin a temas tcnicos y de planeamiento de sembros
Existe falta de tica de trabajo por parte de algunos proveedores de materia prima.
Por ejemplo, en el caso del achiote se vende achiote exhausto mezclado con
achiote lo cual aumenta su peso y para el caso de el maz morado se inyecta
colorantes artificiales para aparentar mayor color.
Retos Estratgicos
El reto estratgico consiste en el conocimiento previo del estado actual para poder
recin formular una estrategia y poder conseguir un escenario futuro ms favorable.
Algunos de los retos se exponen a continuacin:
Se debe dotar de un mayor valor agregado a los productos ofertados por el cluster,
para as disminuir la dependencia que se tiene con el extranjero y ser ms
competitivos a nivel internacional.
Se debe promover un mayor control de calidad de la materia prima para que esto
no afecte negativamente tanto en los precios como en la produccin de colorantes.
310
Finalmente, para el desarrollo de la iniciativa cluster, se debe tomar en cuenta que
aquellos factores identificados que impactarn en el grado de dificultad de la
implementacin de los retos estratgicos de este negocio son: la falta de investigacin
en temas de mejora de la materia prima y de mayor dotacin de valor agregado a los
productos ofertados, la mejora en la articulacin entre productores y exportadores, la
falta de proteccin y promocin de productos naturales que no tiene sustitutos, la falta
de control de calidad en la materia prima, la promocin de la formalizacin y
desarrollo de los acopiadores y la promocin de certificaciones para los productos de
donde se extraen los colorantes naturales.
7.17.4 Conclusiones
311
8. Resultados de la consultora
De acuerdo al desarrollo de los objetivos y al alcance de la consultora se han obtenido
cuatro productos que representan los resultados del estudio:
Mapeo de clusters
Se han desarrollado 41 bases de datos para cada uno de los clusters identificados a
partir del anlisis del Directorio Nacional de Empresas Manufactureras 2012 de
PRODUCE, la base de datos de Peru The Top 10,000 y de estadsticas de
produccin y exportaciones del Per. Las bases de datos contienen informacin de las
empresas identificadas en temas relacionados a: ubicacin, nmero de trabajadores,
especializacin de las empresas, posicin en la cadena de valor del cluster y
facturacin y exportaciones estimadas.
Priorizacin de clusters
Diagnsticos de clusters
312
9. Conclusiones y recomendaciones
A lo largo del desarrollo del estudio se han encontrado dificultades relacionadas con la
disponibilidad y calidad de la informacin, principalmente estadstica, para el anlisis
de los negocios identificados. Por lo cual, el uso de instrumentos de recopilacin de
informacin de fuentes primarias como las entrevistas y el anlisis cualitativo han sido
de vital importancia para la identificacin de clusters y tambin para la caracterizacin
de los negocios. Por lo tanto, se recomienda tomar en consideracin estas dificultades
para posteriores etapas del desarrollo de clusters.
313
Grfico 99: Esquema de desarrollo de una poltica de clusters
Un equipo del Gobierno del Programa de Clusters que promueve las Iniciativas
y suele ser quien se encarga de poner en marcha las polticas de competitividad en
un pas (en el caso de Per podra ser un equipo mixto entre MEF. MINCETUR y
PRODUCE). Este equipo debe tener un soporte poltico fuerte y un nivel tcnico
relevante y enfocado a negocios.
En este sentido, en el caso de Per una incgnita a resolver ser el papel de las
Regiones en donde se deber evaluar quines debern ser las contrapartes,
principalmente para los proyectos cluster no ubicados de modo claro en Lima.
314
Una consultora especializada en el desarrollo de clusters que participa en la fase
inicial de puesta en marcha. Aporta metodolgica del proceso, anlisis estratgico
del negocio del clster y experiencia relacionada en haber puesto en marcha estos
procesos en otras ocasiones.
Durante el desarrollo de las fases del plan estratgico de la inicaitiva cluster, las
principales caractersticas del proceso son:
315
nueva infraestructura especializada, entre otros. Estas acciones son de baja
apropiabilidad y usualmente el sector pblico las finacia en una mayor proporcin
(hasta en un 80%).
Por otra parte, los gastos que pueden ser financiables en las iniciativas de este tipo
pueden ser de muy distintas naturaleza:
Cluster Manager
Es importante sealar que esta figura es distinta de las personas tcnicas de las
Administraciones que han promovido el desarrollo del proceso.
316
privado debe cumplir un rol fundamental pero el sector pblico debe acompaar y
tener la capacidad de orientar y validar el plan de accin anual (ms all de decidir qu
proyectos financiar del Fondo de Financiacin comn).
(i) Los factores relacionados con el negocio y la estrategia son aquellos que estn
relacionados con la correcta definicin del negocio, el desarrollo de estrategias de
futuro y plan de accin. Estos factores son los ms relacionados con un anlisis
tcnico estratgico.
(ii) Los factores relacionados con la motivacin e implicancin del sector privado son
aquellos que estn relacionados con el involucramiento y liderazgo del sector privado.
Estos factores guardan especial importancia debido a que es necesario contar con la
participacin activa de las empresas, as como tambin la identificacin del un ncleo
duro empresarial (6-8 empresarios) que lideren en las fases iniciales de la Iniciativa.
En este sentido, es muy importante tambin identificar el encaje de la Iniciativa con
otras estructuras existentes, sean pblicas o privadas como gremios o asociaciones
(aspectos institucionales).
317
(iii) Los factores relacionados a la organizacin y gestin del cluster son aqeullos que
estn relacionados con el sistema de gobernanza en la toma de decisiones, la figura
del clster manager y la necesidad de una financiacin para los proyectos.
En este sentido, es normal que el modelo de financiacin sea mixto y que las
empresas paguen unas cuotas para financiar los gastos estructurales del clster. Para
los proyectos se recomienda una co-financiacin pblico-privada de ms o menos
intensidad en funcin de lo apropiable que sea el proyecto para una empresa concreta.
Por ejemplo: en algunos pases se ha venido financiado los gastos de estructura pero
de modo decreciente y por periodos de tiempo limitados (aproximadamente 3 aos).
318
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-Benchmarking
-Recomendaciones
Desenvolvimiento del http://www.siicex.gob.pe/siicex/resources
Describe el desarrollo que han tenido las exportaciones agrcolas en el
6 comercio exterior Promperu 2012 /sectoresproductivos/DESENVOLVIMIENTO
2012 realizando una divisin por productos y empresas
agroexportador %20V1.%202012%20-%20copia.pdf
Directorio de productores de
7 Ministerio de la produccin 2012 Detalla las principales empresas del sector de produccin de pisco
pisco
Este informe pone de relieve las tendencias generales relacionadas con http://publications.gc.ca/collections/collec
Coffee in the United States:
8 International Market Bureau 2012 el consumo y el entorno del mercado de caf en los Estados Unidos con tion_2013/aac-aafc/A74-1-101-2013-
Sustainability Trends
un enfoque en productos sostenibles. eng.pdf
Resume el reciente desarrollo de la produccin del caf y las http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%
9 Annual Coffe, Annual Peru Gaspar E. Nolte 2012
proyecciones en la produccin de Caf en el Per 20Publications/Coffee%20Annual_Lima_Pe
323
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
ru_5-13-2013.pdf
324
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
325
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
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N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
327
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
328
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
329
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
Mejorando la competitividad y
el acceso a los mercados de
exportaciones agrcolas por http://infoagro.net/programas/Sanidad/pa
Tim M. O'Brien y Alejandra Daz
64 medio del desarrollo y 2004 Describe la cadena agroproductiva del esparrago ges/casos/capacitacion/esparrago_peru.p
Rodriguez
aplicacin de normas de df
inocuidad y calidad: El ejemplo
del esprrago Peruano
El estudio describe las empresas ms importantes de los clusters, los
CLUSTERS DE LA INDUSTRIA http://departamento.pucp.edu.pe/econo
65 Jorge Torres-Zorrilla 2003 eslabonamientos productivos, el destino final de los productos, y la
EN EL PER mia/images/documentos/DDD228.pdf
propiedad de algunas de las empresas consideradas.
Promocin de la exportacin Describe un anlisis detallado del sector, participacin en las http://dspace.udep.edu.pe/bitstream/han
66 de flores ornamentales de la Jessica del Carmen Masas Amaya 2003 exportaciones, competidores potenciales, sustitutos, organismos de dle/123456789/1458/AE_237.pdf?sequenc
sierra piurana apoyo, ciclicidad y estacionalidad. e=1
Perfil del Mercado y Diagnstico de la situacin del mango en el mercado, tanto a nivel de
http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ot
67 Competitividad Exportadora MINCETUR 2003 demanda y oferta mundial como de su cadena productiva nacional y las
ros/penx/pdfs/Mango.pdf
del Mango estrategias para su promocin
Describe la demanda turstica internacional, arribando en tendencias
de los segmentos de demanda relevantes para el cluster del Cusco, a la
luz de la identificacin de las tendencias de demanda turstica
Estudio sobre la Tendencia de internacional. Realiza una identificacin y la calificacin del nivel de http://fama2.us.es:8080/turismo/turismon
la Demanda Turstica desarrollo alcanzado por las empresas que componen dicho cluster, a et1/economia%20del%20turismo/turismo
68 Internacional y de los Maximixe Consult SAC 2003 partir de cuatro factores de competitividad definidos pro MAXIMIXE: %20zonal/america%20del%20sur/demand
Segmentos Relevantes para el calidad de a_turistica_internacional%20en%20Cuzco
Cluster Turstico del Cusco servicios, formalidad, capacidad de produccin y diversidad de la oferta %20Peru.pdf
de servicios. Concluye con una matriz FORD del cluster y
recomendaciones sobre las reas crticas en las que MAXIMIXE
considera que Prompyme debe concentrar sus esfuerzos.
Perfil del Mercado y Diagnstico de la situacin de las prendas de alpaca en el mercado, http://www.mincetur.gob.pe/comercio/ot
69 Competitividad Exportadora MINCETUR 2003 tanto a nivel de demanda y oferta mundial como de su cadena ros/penx/pdfs/Tejido_Prendas_de_Alpaca.
de las prendas de alpaca productiva nacional y las estrategias para su promocin pdf
Los Clusters Productivos en el Realiza una breve descripcin de los principales clusters desarrollados http://www.uss.edu.pe/eventos/JovEmp/
70 Cmara de Comercio de Lima 2002
Per en Per y sus principales caractersticas. pdf/LOSCLUSTER02.pdf
330
N Nombre Autor Ao Descripcin Enlace
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
331
11.2 Anexo 2: Matriz de entrevistas realizadas
En la siguiente tabla se presentan todas las entrevistas realizadas durante el proceso de la identificacin de clusters.
1 Martes 11 de Junio 11:00 horas SOCIEDAD NACIONAL DE MINERA PETRLEO Y ENERGA Carmen Mendoza Gerente de Estudios Econmicos Lima
2 Martes 11 de Junio 09:30 horas INSTITUTO PERUANO DEL ESPRRAGO Y HORTALIZAS Carlos Zamorano Director Ejecutivo Lima
3 Martes 11 de Junio 17:00 horas CAPECO Jos Luis Aylln Responsable del rea tcnica Lima
Lorenzo Castillo
4 Mircoles 12 de Junio 15:00 horas ASOCIACIN JUNTA NACIONAL DEL CAF Gerente General Lima
Castillo
5 Mircoles 12 de Junio 11:00 horas SOCIEDAD HOTELES DEL PER Srta. Tibisay Monsalve Gerente General Lima
6 Mircoles 12 de Junio 13:00 horas FIMA Roberto Nesta Gerente General Lima
7 Jueves 13 de Junio 09:30 horas ASOCIACIN DE EXPORTADORES Ysabel Segura Gerente de manufacturas Lima
8 Jueves 13 de Junio 15:30 horas AGRICONSULT PER SAC. Gonzalo Lam Coordinador General EXPO CAF PER Lima
9 Jueves 13 de Junio 13:00 horas Especialista en Minera Amrico Vilafuerte Consultor Independiente Lima
10 Jueves 13 de Junio 14:00 horas SOUTHERN PERU Guillermo Vidaln Gerente de Relaciones Pblicas Lima
11 Jueves 13 de Junio 09:00 horas RANSA Csar Balln Gerente General Lima
12 Jueves 13 de Junio 16:00 horas Universal Textil Francisco Murro Gerente de ventas - divisin confecciones Lima
COMISIN DE PROMOCIN DEL PER PARA LA EXPORTACIN
13 Viernes 14 de Junio 15:30 horas Francisco Va Coordinador de Pesca Lima
Y EL TURISMO
14 Viernes 14 de Junio 09:30 horas SAN ANTONIO RECYCLING Jessica Li Presidente Lima
15 Viernes 14 de Junio 11:00 horas ADIL - Asociacin de Industriales Lacteos Rolando Piskulich Gerente General Lima
16 Viernes 14 de Junio 09:00 horas APAVIC Mario Berrocal Gerente General Lima
332
N Fecha de la entrevista Hora Razn Social Contacto Cargo Departamento
18 Viernes 14 de Junio 13:00 horas SNI lvaro Delgado Asesor Ejecutivo Lima
19 Viernes 14 de Junio 13:00 horas Comit de la Industria Vitivincola Alfredo San Martn Asesor Lima
20 Viernes 14 de Junio 15:30 horas Per LNG David Lemor Director de Asuntos Corporativos Lima
21 Viernes 14 de Junio 11:00 horas DG PER Carlos Durand Gerente General Lima
22 Viernes 14 de Junio 11:00 horas CREDITEX Ral Gmez Gerente General Lima
23 Viernes 14 de Junio 11:00 horas Nobex Juan Carlos Noriega Gerente General Lima
27 Lunes 24 de Junio 15:00 horas MINERA ARES Oscar Gaggero Sub Gerente de Asuntos Corporativos Lima
28 Lunes 24 de Junio 10:00 horas DURAPLAST Claudio Arrieta Gerente General Lima
Mariella E. Fernndez
29 Viernes 27 de Junio 08:30 horas BACKUS Asistente de Gerencia Licencia para Operar Lima
Arana
30 Lunes 08 de Julio 09:00 horas PERUFARMA Rafael Belmont Gerente General Lima
31 Lunes 08 de Julio 15:30 horas HAYDUK Fernando Parodi Gerente General Lima
Gerente de Comunicaciones y Relaciones
32 Mircoles 10 de Julio 08:30 horas MEDIA NETWORKS Guillermo Denegri Lima
Institucionales
33 Mircoles 10 de Julio 15:00 horas ASOPORCI Ana Mara Trelles Directora Lima
34 Jueves 11 de Julio 11:00 horas HIDROSTAL Thomas Spittler Gerente General Lima
Vicepresidenta Ejecutiva de Imagen y
35 Jueves 11 de Julio 12:00 horas RIMAC Leonie Roca Lima
Asuntos Corporativos
333
N Fecha de la entrevista Hora Razn Social Contacto Cargo Departamento
36 Jueves 11 de Julio 16:00 horas COPEINCA Renato Balarezo Gerente Comercial Lima
37 Jueves 11 de Julio 10:00 horas MICHELL AND CIA Mauricio Chirinos Gerente Adminitrativo Arequipa
38 Jueves 11 de Julio 11:00 horas LADRILLERA EL DIAMANTE SA Angel Linares Gerente General Arequipa
39 Jueves 11 de Julio 12:00 horas ALPROSA Alvaro Delgado Gerente General Arequipa
40 Jueves 11 de Julio 16:00 horas SUPERMIX Arturo Gutierrez Gerente Administrativo Arequipa
Orlando Andrade
41 Viernes 12 de Julio 10:30 horas CAMARA DE COMERCIO DE CUSCO Gerente General Cusco
Yabarrena
42 Viernes 12 de Julio 11:00 horas CARTUR CUSCO Jos Altamirano Co-propietario Cusco
Ruben Dario
43 Viernes 12 de Julio 12:00 horas ORO INCA JOYERA Gerente General Cusco
Valdeiglesias
44 Viernes 12 de Julio 13:00 horas ASOCIACIN DE AGENCIAS DE TURISMO DEL CUSCO Enrique Velarde Perez Presidente Cusco
45 Viernes 12 de Julio 14:00 horas INCANATURA TRAVEL Vicky Blanco Coordinadora Zona Cusco Cusco
46 Viernes 12 de Julio 15:00 horas GRUPO EMPRESARIAL CUSCO ALIMENTOS Gustavo Barberis Representante Cusco
47 Viernes 12 de Julio 16:30 horas NOVOTEL CUSCO Daniela Longo Gerente General Cusco
48 Viernes 12 de Julio 17:30 horas INCANTO RESTAURANT Carlos Zevallos Gerente de Compras y Ventas Cusco
49 Martes 16 de Julio 14:00 horas ANGLOAMERICAN Guillermo Astete Gerente de Aprovisionamiento Lima
50 Martes 16 de Julio 16:00 horas DROKASA Carlos Arresse Gerente General Lima
51 Martes 16 de Julio 16:30 horas UNIVERSIDAD PRIVADA LOS ANDES Fresia Romero Jefe de Planta de Procesamiento Junn
52 Martes 16 de Julio 19:30 horas JARCON DEL PERU Manuel Torres Gerente General Junn
53 Martes 16 de Julio 20:00 horas LOPESA INDUSTRIAL Ivan Sanchez Sub-Gerente General Junn
54 Jueves 18 de Julio 12:00 horas CALZADO CHOSICA Jorge Peschiera Gerente General Lima
334
N Fecha de la entrevista Hora Razn Social Contacto Cargo Departamento
Coordinador de Planificacin e Informacin
55 Viernes 19 de Julio 11:30 horas AUSTRAL GROUP Javier Ly Lima
Estratgica
56 Viernes 19 de Julio 09:30 horas ECOACUCOLA Gustavo Len Gerente General Piura
57 Viernes 19 de Julio 10:30 horas CANECHI TURS - Agencia de Viajes Ana Montezana Gerente Adminitrativo Piura
ASOCIACIN DE PRODUCTORES DE BANANO ORGNICO
58 Viernes 19 de Julio 13:00 horas Miguel Angel Borrero Gerente Piura
SECTOR EL MONTE Y ANEXOS - MALLARITOS
59 Viernes 19 de Julio 15:30 horas SEA FROST Baruch Byme Gerente de Produccin Piura
60 Viernes 19 de Julio 17:00 horas PRODUMAR Jorge Talavera Gerente General Piura
61 Sbado 20 de Julio 09:30 horas SUNSHINE EXPORT Sofia Wong Gerente Comercial Piura
62 Martes 23 de Julio 09:30 horas DESTILADERA LA CARAVEDO -PISCOS Eduardo Chavez Director Financiero Lima
63 Martes 23 de Julio 11:00 horas AUNA Daniel Olaya Gerente de Divisin Prestacional Lima
64 Martes 23 de Julio 14:30 horas PERU SOFTWARE FACTORY Manuel Diestra Gerente General Lima
65 Martes 23 de Julio 19:00 horas INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PRODUCCIN Gloria Fuertes Miembro titular del ITP Lima
66 Martes 23 de Julio 10:30 horas JUAN DELGADO SAC (CALIMOD) Teresa Ishikawa Gerente General Lima
67 Mircoles 24 de Julio 09:00 horas SILICON Wiber Aragonz Gerente General Lima
68 Mircoles 24 de Julio 09:30 horas EXSA Gustavo Gmez Gerente Comercial Lima
69 Mircoles 24 de Julio 11:30 horas HAUG SA Juan Bautista Delgado Gerente Comercial Lima
70 Mircoles 24 de Julio 17:30 horas PALMAS DEL ESPINO Carlos Ferraro Gerente General Lima
71 Lunes 16 de Setiembre 16:00 horas COSAPI S.A. Manuel Cigarn Gerente Comercial y Marketing Lima
72 Jueves 19 de Setiembre 16:00 horas APESOFT Juan Jos Miranda Presidente Lima
Director de Facilitacin de Comercio
73 Viernes 20 de Seriembre 11:30 horas MINCETUR Francisco Ruiz Lima
Exterior
335
N Fecha de la entrevista Hora Razn Social Contacto Cargo Departamento
74 Martes 24 de Setiembre 16:00 horas CAMPOSOL Jos Antonio Gmez Director Comercial Lima
Diego Herrera
75 Jueves 26 de Setiembre 11:00 horas CMARA PERUANA DE FRANQUICIAS Presidente Lima
Chappers
76 Jueves 26 de Setiembre 11:00 horas AGRCOLA ATHOS Jorge Checa Vicepresidente Lima
Coordinador del Departamento de
77 Jueves 26 de Setiembre 17:30 horas PROMPER Elmer Lava Lima
Manufacturas Diversas
78 Viernes 27 de Setiembre 14:00 horas SEORO DEL SULCO Flavio Solorzano Chef Lima
79 Viernes 27 de Setiembre 16:00 horas AVINKA S.A. Agustin Coronado Contralor Lima
Sandro Gutierrez Direccin General de Competitividad
80 Viernes 4 de Octubre 16:00 horas MINAGRI Lima
Portocarrero Agraria - Especialista
Maria Eugenia Valdez
81 Martes 15 de Octubre 9:00 horas FRANQUICIAS PER Gerente Legal Lima
Fernndez Baca
Jorge Fernndez-
82 Martes 5 de Noviembre 10:00 horas MONTANA Gerente Lima
Concha Iza
83 Martes 5 de Noviembre 10:00 horas CHR HANSEN Alfredo Herrera Gerente Tcnico Lima
Elaborado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
336
11.3 Anexo 3: Listado de clusters hipotticos
Tabla Anexa 3: Listado de clusters hipotticos parte 1
Hiptesis de Clusters Amazonas Ancash Apurimac Arequipa Ayacucho Cajamarca Callao Cusco Huancavelica Huanuco Ica Junin La Libertad Lambayeque Lima Loreto Madre de Dios Moquegua Pasco Piura Puno San Martin Tacna Tumbes Ucayali
MODA
Materia prima prendas de vestir
Algodn (IPA) P P P P P P P
Fibra animal (lanas, pelos de camlidos, pelos finos) P P P P
Accesorios
Joyera (plata, oro, ) y bisutera P P P P P
Artesana P
Cuero y Calzado
Curticin de piel
Cluster de Cuero y Calzado P P
AGROINDUSTRIA
Producto Fresco
Fruta y Verdura
Esprrago P P P P P
Banano P P P P P P P P P P
Ctricos
Limn P P P P P
Mandarina P P P P P
Naranja P P P P P P P P P
Uva de Mesa P P P P P P
Mango P P P P P
Alcachofa P
Pimientos
Berries
Papaya P P P P P P P P P
Manzana P P P
Flores
Cebollas P P P P P P P P P
Ajos P P P P P
Frutas exticas (camu camu, aguaymanto, cocona, etc)
Pescado fresco
Cluster Pesquero P P P
Acuicultura P
Carne fresca
Ganadera Porcina
Ganadera Avcola
Elaborados (larga conservacin)
Granos andinos (kiwicha, tarwi, quinua, trigo durum) P
Hortalizas de vaina (frijol, holantao, arverjas, lentejas,
P
habas, etc.)
Plantas Aromticas y Medicinales (maca, ua de gato,
P P
hierbas aromticas, Tara, etc.)
Colorantes y saborizantes (pprika, tomillo, romero,
pimienta, aceites esenciales, organo, esencias, etc.)
Lacteos (queso, yogurt, leche, dulce de leche) P P
Procesados de frutas (Nctares, deshidratados, en
almbar, etc.)
Chocolate P P
Cacao P
Caf P
Azcar P P P P P
Maz (Gigante del Cuzco, pop corn) P
Palmito P
Olivo (aceituna y aceites) P P P P P
Bamb (caa Guayaquil)
Alimentacin animal
Preparaciones para alimentacin animal (harina de
pescado, harina de pota)
Producto congelado por Consorcio Cluster Development- Metis Gaia Javier Dvila Quevedo
Elaborado
Pesqueros Congelados P P P P
Bebidas
Vino P
337
Pisco P
Bebidas Gaseosas P P P P P P P P
Forestal / Madera
Forestal Maderero P P P
Manufacturas de madera (tableros, muebles, pisos, etc.) P P P
Papel
almbar, etc.)
Chocolate P P
Cacao P
Caf P
Azcar P P P P P
Maz (Gigante del Cuzco, pop corn) P
Palmito Tabla Anexa 3: Listado de clusters hipotticos parte 2 P
Olivo (aceituna y aceites) P P P P P
Hiptesis de Clusters
Bamb (caa Guayaquil) Amazonas Ancash Apurimac Arequipa Ayacucho Cajamarca Callao Cusco Huancavelica Huanuco Ica Junin La Libertad Lambayeque Lima Loreto Madre de Dios Moquegua Pasco Piura Puno San Martin Tacna Tumbes Ucayali
Alimentacin animal
MODA
Preparaciones
Materia para alimentacin
prima prendas de vestir animal (harina de
pescado, harina de pota)
Algodn (IPA) P P P P P P P
Producto congelado
Fibra animal (lanas, pelos de camlidos, pelos finos) P P P P
Pesqueros Congelados P P P P
Accesorios
Bebidas
Joyera (plata, oro, ) y bisutera P P P P P
Vino P
Artesana P
Pisco P
Cuero y Calzado
Bebidas Gaseosas P P P P P P P P
Curticin de piel
Forestal / Madera
Cluster de Cuero y Calzado P P
Forestal Maderero P P P
AGROINDUSTRIA
Manufacturas de madera (tableros, muebles, pisos, etc.) P P P
Producto Fresco
Papel
Fruta y Verdura
Auxiliar de la Alimentacin (pakaging, maquinaria,) P P
Esprrago P P P P P
Flores ornamentales (rosas, tulipanes, etc)
Banano P P P P P P P P P P
MINERA Y ENERGA
Ctricos
Auxiliar Mineria (servicios en exploracin,
Limn P P P P P P P P P P P
construccin y explotacin de la mina)
Mandarina P P P P P
Minera P P P P P P
Naranja P P P P P P P P P
Petrleo
Uva de Mesa P P P P P P
Gas
Mango P P P P P
Petroqumica
Alcachofa P
SECTOR METALMECNICA (multimercado)
Pimientos
Construccin P
Berries
Mueblera P
Papaya P P P P P P P P P
Minera
Manzana P P P
Maquinaria P
Flores
TURISMO
Cebollas P P P P P P P P P
Cultural P
Ajos P P P P P
Surfers/playa
Frutas exticas (camu camu, aguaymanto, cocona, etc)
Naturaleza, biodiversidad
Pescado fresco
Aventura
Cluster Pesquero P P P
Gastronomia P
Acuicultura P
EDITORIAL/IMPRENTA
Carne fresca
LOGSTICO P
Ganadera Porcina
TIC P
Ganadera Avcola
CONSTRUCCIN (arq. + ing. + mat. Constr. + constr.)
Elaborados (larga conservacin)
SECTOR SALUD
Granos andinos (kiwicha, tarwi, quinua, trigo durum) P
Farma / biotech
Hortalizas de vaina (frijol, holantao, arverjas, lentejas,
Servicios Sanitarios (clnicas,..) P
habas, etc.)
Plantas Aromticas
Tecnologias mdicas y Medicinales (maca, ua de gato,
P P
hierbas aromticas, Tara, etc.)
OCIO/ENTRETENIMIENTO
Colorantes y saborizantes (pprika, tomillo, romero,
GESTIN DE RESIDUOS
pimienta, aceites esenciales, organo, esencias, etc.)
OTROS
Lacteos (queso, yogurt, leche, dulce de leche) P P
Peces Ornamentales
Procesados de frutas (Nctares, deshidratados, en P
almbar, etc.)
Chocolate
Elaborado por Consorcio Cluster Development- MetisPGaia Javier Dvila Quevedo P
Cacao P
Caf P
Azcar P P P P P
338
Maz (Gigante del Cuzco, pop corn) P
Palmito P
Olivo (aceituna y aceites) P P P P P
Bamb (caa Guayaquil)
11.4 Anexo 4: Listado de clusters descartados
Durante el proceso de identificacin de clusters, el cual parte de la construccin de
una lista de hiptesis, se realizaron 83 entrevistas de acuerdo con los trminos de
referencia con la finalidad de identificar aquellas interrelaciones empresariales que
cumplieran con los cinco criterios de identificacin.
Por otra parte, en este proceso tambin se descartaron hiptesis sobre sectores,
productos y conglomeraciones que no cumplan con los criterios de identificacin en su
totalidad. Estas hiptesis, en algunos casos, fueron descartadas y no han sido
consideradas como clusters per se. Sin embargo, en algunos casos, han pasado a
formar parte de la cadena de valor y evaluacin correspondiente en cada uno de los
41 clusters identificados.
Textil Gamarra
No se ha considerado un clster per se, a pesar de que cumple varios requisitos como
pertenencia a un mismo negocio, masa crtica, concentracin geogrfica, presencia de
varios eslabones de la cadena de valor debido a que cuenta con una orientado al
mercado local, principalmente.
Si bien, la regin de Lima mantiene ms del 83% de las exportaciones peruanas del
cluster moda-confecciones. Gamarra representa menos del 2% en trminos de
exportacin. Solamente seis empresas superan los 100 mil dlares de exportacin y la
mayor parte de las empresas se orienta hacia el mercado local.
Sector TIC
339
No se ha considerado como clster a pesar de tener algunas concentraciones
comerciales significativas, como Wilson, debido a que no conforman un negocio como
tal, no presentan eslabones completos de una cadena de valor y atienden a demandas
locales en su mayora.
Artes grficas
Se presenta como una industria auxiliar de muchos sectores pero no se detecta una
especialidad a modo de negocio por si misma. En el caso de aquellas empresas que
producen las etiquetas para alimentos, se incluyen como proveedores del cluster
auxiliar agroalimentario.
Por otra parte, podra considerarse como un sector auxiliar del negocio editorial
(prensa, libros, revistas, entre otros) pero carece de masa crtica significativa.
Banca /finanzas
Biocombustibles
340
Flores
Granos Andinos
La industria est compuesta por cinco exportadores que concentran ms del 70% de
las exportaciones: Exportadora Agrcola Orgnica (36%), Grupo Orgnico Nacional
(13,21%), Sun Packers (8,05%) AliSur (6,70%) y Aplex Trading (5,77%).
Aceite y Aceitunas
Cebollas y Ajos
Agua
A pesar de ser un sector que podra ser muy relevante por la especializacin
agroalimentaria como negocio, no se detecta una presencia de eslabones de su
cadena de valor relacionados a especialidades en gestin y tratamiento de aguas
como: potable y residual. Por esta razn no ha sido considerado como un cluster pero
ha sido incorporado al auxiliar agroalimentario.
Lnea Blanca
341
Hardware
Petroqumica
342