Libro Direccion Estrategica

DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
METODOLOGA E
IMPLEMENTACIN
PROYTEC
Ingeniera en Procesos y Proyectos Tcnicos
Este libro es una gua sistemtica para el aprendizaje

e implementacin de la metodologa del Direccionamiento Estratgico en
cualquier tipo de organizacin.
Ing. Diego Gonzlez S.

Director Ejecutivo IPROYTEC.
Consultor de Planificacin Estratgica y Gestin de Procesos.

Implementador de Sistemas Integrados de Gestin
Asesor empresas del Sector Pblico y Privado
Docente Universitario de Tercero y Cuarto Nivel
PRESENTACIN
El fenmeno de la globalizacin, la apertura de mercados, la innovacin
tecnolgica; y el marco legal vigente relacionado con la Administracin
por Procesos en instituciones Pblicas, entre otros., est obligando a las
organizaciones a encontrar la mejor manera de sobrevivir y mantenerse
en un mercado cada vez ms competitivo y eficiente. Hoy, las
compaas se agrupan en las llamadas disciplinas de valor, modelos
de competencia o estrategias competitivas que no apuntalan la
manera como hacer las cosas, sino en el tipo de proposicin de valor
que persiguen stas para satisfacer las necesidades de sus clientes y
partes interesadas.
Es por eso que para cada tipo de organizacin es necesario desarrollar o
adoptar un modelo operacional y estratgico para esta relacin causa-
efecto (organizacin vs partes interesadas), modelo que se compone de
la determinacin de su direccionamiento gerencial de mediano y largo
plazo y que corresponder la identificacin de sus procesos
gobernantes, agregadores de valor y de apoyo; as como tambin el
manejo adecuado de una estructura de negocios, sistemas gerenciales
de toma de decisin y cultura organizacional, a fin, de que cada uno de
ellos proporcione aquel valor a la organizacin que le permita
permanecer en el mercado.
2
Por tal razn el presente documento propone una revisin sistemtica
de conceptos y aplicaciones de lo que se denomina la Gestin y el
Desarrollo Empresarial considerando herramientas de uso actual y
teoras vigentes tanto en aspecto conceptual como aplicativo.
En ente consultivo debe comprender que la nica manera de asesorar
y/o guiar los pasos de una organizacin, es entender, aplicar y corregir
el uso de las diversas herramientas que se mostrarn en los diferentes
captulos de este libro. La resolucin de casos es la base principal del
aprendizaje.
La Planificacin a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,
sino en el futuro de las decisiones presentes
Ing. Diego Gonzlez Segovia

CONSULTOR
DOCENTE
DIRECTOR EJECUTIVO IPROYTEC
3
NDICE GENERAL DE CONTENIDOS
Presentacin
.......................................................................................
CAPTULO I
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.1 La Organizacin Centrada en la Estrategia

1.2 El Modelo de Competencia / Estrategia Competitiva
1.2.1 La Excelencia Operativa (Liderazgo en Costos)
1.2.2 La Diferenciacin (Intimidad con el Cliente)
1.2.3 La Innovacin Tecnolgica (Liderazgo en Producto)
1.3 La Misin
1.3.1 Determinando la Misin
1.4 La Visin a partir del F.O.D.A.
1.5 Los Factores Crticos del xito
1.5.1 Determinacin de los F.C.E.
1.6 El Mapa Gerencial de Macro Procesos de Nivel 0
1.7 EI Mapa Estratgico de Nivel 0
CAPTULO II
LA GESTIN POR PROCESOS
2.1 La Gestin Estratgica de Procesos

2.1.1 El Enfoque basado en Procesos
2.2 La Estructura funcional vs la Estructura por Procesos
2.2.1 El Macro Proceso. (Definiciones Generales)
2.2.2 Los Procesos Gobernantes o Estratgicos
2.2.3 Los Procesos Centrales o Agregadores de Valor
2.2.4 Los Procesos Habilitantes o de Apoyo
2.3 La Jerarqua de los Procesos
2.3.1 El Mapa Gerencial de Macro Procesos
2.4 Los Inductores de cambio
La Cadena de Valor de Michael Porter
4
CAPTULO III
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1Introduccin a los Mapas Estratgicos

3.1.1 El Cuadro de Mando Integral vs El Modelo de Competencia
3.1.1.1 La Perspectiva Financiera
3.1.2 Temas Financieros relacionados con la Perspectiva Financiera
3.1.3 La Perspectiva del Cliente
3.1.4 Los Procesos Internos
3.2El Aprendizaje y Crecimiento
3.2.1 La Planeacin Estratgica
3.2.2 Determinacin de Objetivos Estratgicos
3.3Las Acciones Estratgicas
3.3.1 EI Mapa Estratgico de Nivel 1
Las Relaciones Causa Efecto
CAPTULO IV
EL MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS
Y DE LA ESTRATEGIA
4.1 Definiciones. Adopcin de un Modelo

4.2 Manejo de la Hoja de Caracterizacin
4.2.1 Diagramas de Flujo
4.2.2 Modelamiento de Procesos y Subprocesos
4.3 Uso de D.F. para elaboracin de Procedimientos
4.4 La Metodologa IDEF-0
4.5 El Plan Operacional
4.6 Los POAs & el POA PRESUPUESTARIO
La medicin de desempeo y las reas claves de resultado
5
CAPTULO V
LA MEDICIN DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
5.1 El Indicador de Gestin

5.1.1 Atributos de una buena Medicin
5.2 Los KPIs
5.2.1 Caractersticas de un Indicador
5.3 La Medicin de la Estrategia
5.4 La Estandarizacin de la Medicin (Manejo del Score)
5.5 La Medicin de Desempeo
CAPTULO VI
LA VINCULACIN DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
6.1 Uso de la Matriz de Caracterizacin

6.2 Determinacin de la Matriz de alineamiento Estratgico
6.3 Determinacin de la Matriz de Resultados
6.4 Determinacin de la Matriz de desempeo por Objetivos
6.5 Identificacin de la Matriz de interaccin Operativa Anual
6
7
CAPTULO I
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.1La Organizacin Centrada en la Estrategia

Es el nuevo enfoque de la gestin empresarial; y proporciona el marco
referencial que considera a la estrategia la base principal agregador de
valor desde al menos 4 perspectivas diferentes.
- Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
- Perspectiva de Procesos Internos
- Perspectiva del Cliente
- Perspectiva Financiera
La organizacin centrada en la estrategia cumple

con los siguientes criterios gerenciales:
FINANCIERA
1. Traducir la estrategia a trminos

Operativos.
2. Alinear la organizacin con la estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario
CLIENTES de toda la organizacin.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo
de la alta direccin.
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
La Alta Direccin de la organizacin deber alinear su estrategia en

funcin de ciertos aspectos relevantes que deciden su mediano y largo
plazo; estos aspectos relevantes son:
- MISIN
- VISIN
- MODELO DE COMPETENCIA
- FACTORES CRTICOS DEL XITO
8
Al identificar estos lineamientos gerenciales o pilares del
direccionamiento estratgico, la organizacin determin lo que se llama
el Direccionamiento Tcnico Estratgico.
Es as que la destreza de una organizacin para cumplir con sus

objetivos, puede dividirse en dos grandes aspectos
ASPECTO ESTRATGICO ASPECTO OPERACIONAL

MODELO DE COMPETENCIA + VISIN MISIN + FACTOR CRTICO DE XITO
MAPA ESTRATGICO MAPA GERENCIAL DE MACRO PROCESOS
(RELACIONES CAUSA EFECTO) (INDUCTORES DE CAMBIO)
1.2El Modelo de Competencia / Estrategia Competitiva

Competencia se define como la situacin en que las empresas rivalizan
entre s, en un mercado especfico ofertando un mismo producto o
servicio por accin de una demanda establecida por ese mercado; para
lo cual las empresas procuran demostrar pericia, aptitud e idoneidad
para poder ganar ese mercado.
9
Adoptar un modelo de competencia depende de:
- RECURSOS ECONMICOS DE LA ORGANIZACIN

(INVERSIN DE LA ALTA DIRECCIN)
TIPO DE MERCADO EN EL QUE SE DECIDE COMPETIR
- TIPO DE PRODUCTO Y SERVICIO
-
O sea, el Modelo de Competencia vincula la organizacin en la manera

como competir en ese mercado, de acuerdo a su mejor proposicin de
valor que brinda a sus clientes en donde se fusionan productos, precio,
servicio, relacin e imagen, etc.,
Finalmente podemos decir que el modelo de competencia es el Rasgo
Diferenciador de la manera cmo decidi competir la organizacin
respecto a su competencia; y sta corresponde de acuerdo a 3
estrategias diferentes.
- EXCELENCIA OPERATIVA
- DIFERENCIACIN
- INNOVACIN TECNOLGICA
1.2.1 La Excelencia Operativa (Liderazgo en Costos)
La excelencia operativa o liderazgo en costo es la estrategia que orienta

a la organizacin a la entrega de productos y servicios a sus clientes con
el mejor costo total y disponibilidad; es decir proporciona la mejor
combinacin entre calidad, precio y facilidad de compra.
La excelencia operativa considera como su fortaleza la productividad sin
descuidar la calidad o el cumplimiento de requisitos de sus partes
interesadas; es decir se vale de ella para lograr ese mix entre calidad y
costo.
10
Ya que esto es un aspecto netamente estratgico, existir un macro
proceso gobernante que realice el seguimiento exhaustivo de este
criterio, ste proceso deber contar con las herramientas de gestin
necesarias para mantener en control el costo de materias primas,
insumos, y todos los mecanismos ligados al proceso productivo
(principalmente).
ste proceso puede tomar varios nombres sin embargo para que la
organizacin tenga un criterio genrico de cmo denominar y ubicar
este proceso; lo podemos llamar:
CONTROL Y MANEJO PRESUPUESTAL
PLANIFICACIN FINANCIERA
(MACRO PROCESO GOBERNANTE)
Un alcance ms efectivo de este proceso puede ser:
- PLANIFICACIN FINANCIERA
- DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO
Sin tratar de establecer recetas en el aprendizaje de la gestin

empresarial; se puede decir que existen empresas tipo que adoptan
este modelo entre las cuales se pueden detallar las siguientes:
- EMPRESAS DE MANUFACTURA O PRODUCCIN

- MINISTERIOS O GOBIERNOS SECCIONALES
- ORGANIZACIONES SIN FINES LUCRO
11
Los criterios para determinar si una organizacin es lder en costos
pueden ser los siguientes:
- A MAYOR VOLUMEN DE PRODUCCIN; MENOR COSTOS INDIRECTOS DE

FABRICACIN
EMPRESAS QUE SE ATAN O DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DE UN
- PRESUPUESTO ANUAL PARA SU SUPERVIVENCIA.
ORGANIZACIONES QUE RECIBEN CAPITAL EXTERNO PARA CUMPLIR CON
OBJETIVOS LIGADOS A LA SOCIEDAD O A LA COMUNIDAD.
-
MUCHAS ORGANIZACIONES QUE NO EJECUTAN AUTO GESTIN.
INCREMENTO DE CUOTA DE MERCADO
-
-
1.2.2 La Diferenciacin (Intimidad con el Cliente)
La diferenciacin o intimidad con el cliente es la estrategia que entrega

productos y servicios llave en mano o a la medida del cliente; es
decir la productividad es un requisito interno mas no el rasgo
diferenciador.
La intimidad con el cliente construye relaciones de largo plazo y

proporciona incluso exclusividad en la adquisicin de un bien. Si se
analiza desde la perspectiva de la alta organizacin, sta deber
establecer alianzas con otras empresas para poder satisfacer esos
requisitos determinados por el cliente, la creacin de sinergia y empata
es la fortaleza de este tipo de estrategia pues lo que persigue en el
mediano y largo plazo es la fidelidad de sus clientes.
Diferenciacin significa sobrepasar las expectativas del cliente, no

solamente cumplirlas sino agregar un plus adicional en sus servicios
como cuando usted va a un sastre y ste le toma todas sus medidas;
usted no solo espera un traje a la medida sino un terno diferente entre
los vestidos de una fiesta; es seguro que su sastre no solo debe construir
12
el traje sino tratar de rescatar su personalidad en l As es la intimidad
con el cliente.
De igual manera este concepto estratgico debe consolidarse en un

proceso responsable de crear la sinergia entre las partes interesadas sin
descuidar por su puesto la productividad. Se puede mencionar que la
construccin de relaciones de largo plazo y las alianzas estratgicas es
responsabilidad del mercado, por tal razn si deseamos asignarle una
identificacin al macro proceso gobernante mentor de esta ideologa,
ste sera denominado: MERCADEO ESTRATGICO.
MERCADEO ESTRATGICO
Organizaciones que adoptan este modelo pueden orientarse ms al

servicio de intangibles como:
- EMPRESAS DE DISEO E INGENIERA

- CONSULTORAS
- RAZONES SOCIALES ESTABLECIDAS COMO ARTESANOS, ENTRE OTRAS.
Cabe anotar que pueden existir empresas de manufactura y pblicas

que adoptan este modelo. Hay que considerar que lo anteriormente
expuesto es solamente una gua de referencia y no una receta;
determinar cul es el modelo de competencia a adoptar depender
mucho de los recursos otorgados por la alta direccin; sin embargo, una
organizacin que practica la diferenciacin considera importante
obtener:
13
- FIDELIDAD CON EL CLIENTE
- SATISFACCIN CON EL CLIENTE
- EXCEDER EL CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS (EXCLUSIVIDAD) YA QUE EL
CLIENTE EST DISPUESTO A PAGAR POR ELLOS.
1.2.3 La Innovacin Tecnolgica (Liderazgo en Producto)
El liderazgo en producto puede catalogarse como una diferenciacin

en el aspecto tecnolgico esta estrategia proporciona productos y
servicios completamente innovadores, nuevos, nunca antes vistos,
productos que se destacan en funcionalidad, oportunidad de compra, y
la percepcin de lo nunca antes probado.
Una estrategia de innovacin tecnolgica incluso da de baja a sus

propios productos y servicios para suplantarlos por otros nuevos. Para
comprender esto es posible ver la evolucin de ciertos equipos
electrnicos de uso domstico:
WALK MAN DISK MAN MP3 MP4 CELULAR CON MP4

BETAMAX VHS VCR VCD DVD BLU-RAY DISC
Y se podran mostrar una infinidad de ejemplos relacionados con la

tecnologa; lo importante de esto es que las organizaciones
responsables de mantener esta estrategia principalmente deben
monitorear:
- TIEMPOS DE DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

- TIEMPOS DE INTRODUCCIN AL MERCADO DE LOS NUEVOS P/S
- VENTAS POR LOS P/S INNOVADORES.
P/S. PRODUCTOS Y SERVICIOS
14
Para gestionar de manera eficaz el desempeo de este modelo, debera
coexistir un Macro Proceso Gobernante de INVESTIGACIN Y
DESARROLLO con los otros que se interrelacionan en el Mapa de
Procesos.
I+D
Organizaciones que adoptan este modelo podran de igual manera

orientarse ms los servicios de intangibles de:
EMPRESAS DE DISEO E INGENIERA

CONSULTORAS
PARA RECORDAR.
- La organizacin debe decidirse por una de las 3 Estrategias

Competitivas.
Es posible que coexistan los 3 modelos dentro de la Organizacin;
- sin embargo el Proceso Gobernante relacionado con la disciplina de
valor es nico y evidenciar la estrategia primaria que la
organizacin decidi seguir.
El Modelo de Competencia influye directamente en los Macro
Procesos Gobernantes en conjunto con la Visin.
-
15
1.3La Misin
Se ha escrito una infinidad de conceptos relacionados con la razn de
ser de una organizacin entre los cuales se rescatan:
Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un

Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito
general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la

organizacin?
Profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la
misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en
la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado
autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu
mercado est la empresa, quines son sus clientes y con quin est
compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible
practicar la direccin estratgica
Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la

misin de una organizacin "enuncia a que clientes sirve, que
necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una
declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las
actividades de la organizacin".
En resumen, es posible establecer un concepto global de misin as:

"La misin es la razn de ser de una organizacin que enuncia a qu
clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece
y en general, cules son los lmites de sus actividades; es el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible,
condiciona las actividades presentes y futuras, y proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
16
1.3.1 Determinando la MISIN
La siguiente herramienta proporciona un criterio inductivo para
determinar la Misin:
<> LLUVIA DE PILARES 2DA

IDEAS ESTRATGICOS ASOCIACIN IDEAS MISIN
EN QU NEGOCIO
ESTAMOS?
QU ACTIVIDADES
REALIZAMOS?
SOMOS
QU ES LO MEJOR QUE
HACEMOS?
QU ES LO QUE MS
El
NOScaso es,HACER?
GUSTA que para determinar la Misin del Ejrcito lo hagamos por medio
de un mtodo validado y no simplemente sujetarnos a lo que menciona el
Los
Marco Pilares
Legal.estratgicos son los principales EJES DE ACCIN donde la
alta direccin
Muchos establecer
pensaran: pero las indicadores
FF.AA. no debeny procesos que ms
hacer nada representan
de lo quela
razn
versa endelaser de la organizacin,
Constitucin El hecho si es
seque
tratalasdeFF.AA.
una MACRO-
ejecutan otras tareas
ORGANIZACIN,
Art. 158. Las
especficas que
Fuerzas stos
deben Armadas podran
ser visualizadas representar
tienen como
para asegurarlos lineamientos
Misin fundamental la genricos
que se mide su defensa de
del
CASO accionar
Tomando
la No.01
desempeo.
soberana
17comoyde
laFUERZA
una legal
base Unidad
integridadTERRESTRE
de Negocio.del Ecuador.
laterritorial.
constitucin
El siguiente desarrollo, es un ejemplo de aplicacin Docente del Mtodo basada en la informacin obtenida de fuentes
como internet, bajo la bondad de la Ley de Transparencia.
LLUVIA DE IDEAS
DEFENSA DEL TERRITORIO CONTINENTAL FORMACIN Y PERFECCIONAMIENTO
SEGURIDAD NACIONAL PROTECCIN DE FRONTERAS
SOBERANA NACIONAL PATRULLAJES
INTEGRIDAD TERRITORIAL OPERACIONES ESPECIALES
USO DE ARMAMENTO APOYO LOGSTICO
EN QUE QUE
NEGOCIO ACTIVIDADES ACCIONES CVICAS
ESTAMOS REALIZAMOS
APOYO AL DESARROLLO USO DE LA INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
EMPLEO CONJUNTO DE LA FUERZA PLANIFICACIN ORGANIZACIN
SEGURIDAD INTERNA PLANIFICACIN ORGANIZACIN Y CONTROL
OPERACIONES DE PAZ INSTRUCCIN Y ENTRENAMIENTO
BIENESTAR DE PERSONAL(SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO

GENERA DOCTRINA AMBIENTE)
OPERACIONES DEFENSIVAS
LLUVIA DE IDEAS
Luego deGARANTIZAR
una compilacin de la Lluvia
LA INTEGRIDAD TERRITORIAL de Ideas, es posible asociarlas y
Y LA SOBERANA
ENTRENAMIENTO MILITAR
determinar los Pilares Estratgicos Organizacionales.
NACIONAL
PLANEACIN Y CONTROL ENTRENAMIENTO FSICO
CUMPLIMIENTO DE LEYES Y NORMATIVAS VIGENTES PARTICIPAR EN MANIOBRAS
PILARES ESTRATGICOS
OBEDECER LA CONSTITUCIN Y LA LEY PARTICIPAR EN OPERACIONES DE PAZ
VIGILANCIA
DEFENSA DE LA SOBERANA Y LA INTEGRIDAD
Y SEGURIDAD TERRITORIAL
CAPACITACIN Y FORMACIN
CONDUCCIN DE OPERACIONES MILITARES QUE ES LO
QUE ES LO QUE
APOYO AL DESARROLLO
RESPETAR LA MAJESTAD DEL UNIFORME MEJOR
Y SEGURIDAD
QUE MASINTERNA
NOS GUSTA
HACEMOS APOYO A LAS OPERACIONES DE PAZ HACER
GENERACIN DE LA DOCTRINA
DESARROLLAR
GENERACIN Y MANEJO DE INFORMACIN PLANIFICACIN Y ORGANIZACIN
CLIMA LABORAL
CAPACITACIN
CONTROL DE LA DOCTRINA
AL PERSONAL PRACTICAR LAS VIRTUDES MILITARES
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN Y DEL TALENTO HUMANO
APROVECHAMIENTO DE RECURSOS
GESTION DE OPERACIONES LOGSTICAS
MANTENER LA CULTURA MILITAR
NACIONAL
GARANTIZAR LA INTEGRIDAD TERRITORIAL Y LA SOBERANA
CUMPLIMIENTO DEL MARCO CONSTITUCIONAL DIFUNDIR Y SOCIALIZAR EL QUE HACER MILITAR
RELACIN E IMAGEN INSTITUCIONAL LIDERAR DENTRO DEL AMBIENTE MILITAR

ECONOMA DE DEFENSA
CUMPLIMIENTO DE LEYES Y NORMATIVAS VIGENTES ENTRENAMIENTO MILITAR
19
La segunda asociacin da la pauta de los aspectos relevantes de la Misin:

DEFENSA DE LA SOBERANA Y LA INTEGRIDAD TERRITORIAL
APOYO AL DESARROLLO Y SEGURIDAD INTERNA
APOYO A LAS OPERACIONES DE PAZ
GENERACIN Y CONTROL DE LA DOCTRINA MILITAR
CUMPLIMIENTO DEL MARCO CONSTITUCIONAL
ECONOMA DE DEFENSA
Finalmente para determinar la Misin organizacional es imprescindible

asociar y redactarla de una manera coherente:
SOMOS UNA INSTITUCIN MILITAR RESPONSABLE DE LA DEFENSA DE LA

SOBERANA Y LA INTEGRIDAD TERRITORIAL, COMPROMETIDA CON EL APOYO AL
DESARROLLO Y SEGURIDAD INTERNA, QUE PARTICIPA EN OPERACIONES
INTERNACIONALES DE PAZ; CON DOCTRINA MILITAR Y ECONOMA DE DEFENSA
ACORDE A SUS NECESIDADES, CUMPLIDORA DEL MARCO CONSTITUCIONAL
El lector podr calificar la diferencia de disponer de una Misin

estrictamente alineada a un Marco Legal, y otra apoyada en la aplicacin
metodolgica del modelo.
1.4 La Visin a partir del F.O.D.A.
La Visin "define a la organizacin del mediano y largo plazo,

condiciona a la estrategia al establecimiento y seguimiento de planes
alineados con las debilidades y oportunidades identificadas en el FODA.
Es decir al cumplimiento del perodo definido para la visin; el escenario
organizacional habr cambiado de tal manera que las fortalezas
identificadas en un perodo anterior se han reforzado existiendo otras
oportunidades que constituirn el ciclo de mejoramiento continuo.
F (FORTALEZAS - INTERNAS) La Visin asegura que las FORTALEZAS se mantienen

y se refuerzan
El enunciado de la Visin indica que se da tratamiento

O (OPORTUNIDADES - EXTERNAS) a las oportunidades externas que permiten que la
organizacin se mantenga en el largo plazo
As mismo las debilidades se han transformado en
fortalezas al finalizar el perodo definido para la Visin
D (DEBILIDADES - INTERNAS)
A (AMENAZAS - EXTERNAS) La Visin monitorea las amenazas externas
PARA RECORDAR.
- Las Acciones Estratgicas nacen de la concepcin de

operacionalizar el DOFA por medio de Programas o Proyectos de
Alto Impacto.
Los Objetivos Estratgicos deben guiar a la Organizacin a la
- consecucin de la Visin.
Las acciones estratgicas tambin se conceptualizan para dar
tratamiento operacional a los Objetivos Estratgicos.
- La periodicidad de revisin de todo el Direccionamiento
Estratgico se lo debe realizar al menos cada media Visin.
- Los Pilares Estratgicos indican la existencia de un Proceso
-
PARA RECORDAR.
- La Visin influye directamente sobre los Macro Procesos

Gobernantes en conjunto con el Modelo de Competencia; y cuando
la organizacin pertenece a una Macro Organizacin; la Visin de
operacionalizan por medio de dos Macro Procesos:
A (0) = Planificacin Estratgica del Institucional.

B (0) = Planificacin Estratgica del Sector.
Llmese la Planificacin Estratgica del Sector a la Planificacin que

relacionan todas las instituciones que pertenecen a la Macro
Organizacin. El captulo No. 02, indica un poco ms el detalle de
este aspecto.
22
1.5 Los Factores Crticos del xito
Los F.C.E. son los distintos lineamientos que le permiten a la estrategia

organizacional identificar donde es necesario asignar sus recursos y
concentrar los esfuerzos, ubica aquellos procesos (normalmente son
pocos) que son crticos para ganar dinero en un negocio.
LOS F.C.E. PERMITIRN QUE LOS PRODUCTOS/SERVICIOS SE VENDAN; ENTONCES LA

ORGANIZACIN PODRA NORMALMENTE IDENTIFICARLOS DE ACUERDO A:
FACTOR CRTICO DEL XITO

CONTAR
DISPONER - Infraestructura
MANTENER - Recurso Humano
PROPICIAR
Si la misin es la razn de ser de una organizacin;
- entonces:
Materia Prima - Proveedores
ESTABLECER - Publicidad
El
1.5.1
Factor
Determinacin
DESARROLLARCrtico del xito,
de los F.C.E.
representa la razn de ser de un Macro
- Canales de distribucin
Procesos;
Para determinar
ASEGURAR
EL FACTOR oCRTICO
sea ellosFCE
FCE,
DELrepresenta
se parte
XITO de
en la
s misma
CONSTITUYEel Rol
ELdel
metodologa
Macro Proceso.
PROPSITO de
ESTRATGICO
Es
obtencin
decir:
VINCULAR
DE 23 de laPROCESO
UN MACRO Misin as:
LLUVIA PILARES 2DA
<> IDEAS ESTRATGICOS ASOCIACIN MISIN Cul es el secreto para F.C.E.
IDEAS triunfar en esta industria?
EN QU NEGOCIO
ESTAMOS?
Infraestructura? FCE 1
QU ACTIVIDADES Recurso Humano? FCE 2
REALIZAMOS? Materia Prima?
SOMOS . Proveedores?
QU ES LO MEJOR QUE Publicidad?
HACEMOS? Canales de distribucin? FCE 9
QU ES LO QUE MS Ubicacin geogrfica?
NOS GUSTA HACER? Otros?
+ CAUSA RAZ
MX 12
PARA RECORDAR.
- Los Factores Crticos del xito evidencian la necesidad de asignacin de recursos y esfuerzos.
- Los Factores Crticos del xito influyen directamente en la Cadena de Valor y Procesos de Apoyo.
- Los Factores Crticos del xito son los insumos principales para la determinacin de los Objetivos
Estratgicos.
Ya que los F.C.E. representan el Nivel 0 de la estrategia es posible Modelar un Mapa Estratgico a partir de
- ellos.
CASO No.02 EMPRESA PBLICA DE AGUA POTABLE
Luego de aplicar la metodologa se determinan los siguientes F.C.E. de una

Empresa de Agua Potable:
DISPONER DEL PERSONAL COMPETENTE, EN UN AMBIENTE SEGURO; CON

CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES QUE ASEGUREN LA EFECTIVIDAD DE
LA CADENA DE VALOR
ACTUALIZAR E INCORPORAR TECNOLOGA QUE FACILITAN LA GESTIN
DE LOS PROCESOS
CONTAR CON MEDIDAS PROACTIVAS QUE ASEGURAN SOSTENIBILIDAD
EN CONCORDANCIA CON EL MARCO REGULATORIO VIGENTE
GARANTIZAR EL ACCESO A LOS SERVICIOS DEL AGUA, LA ATENCIN AL
CLIENTE Y DESARROLLAR LA IMAGEN INSTITUCIONAL HACIA UNA
CULTURA DE AHORRO Y BUEN USO DEL RECURSO.
ASEGURAR LA EFECTIVIDAD, CONTROL, ASIGNACIN Y USO DE LOS
RECURSOS FINANCIEROS.
MANTENER Y VINCULAR EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN CON LA
TOMA DE DECISIN
CONCEBIR PROYECTOS INTEGRALES QUE CUMPLAN NORMAS
AMBIENTALES Y ASEGUREN SOSTENIBILIDAD DEL AGUA
DISPONER DE INFRAESTRUCTURA DE ALTO IMPACTO QUE GARANTICE
LA ATENCIN DE LA DEMANDA
ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD DEL AGUA CON CALIDAD A COSTO
PTIMO
ASEGURAR LA PROVISIN DE INSUMOS Y MATERIALES DE ALTO
IMPACTO
Evidentemente a cada Factor Crtico de xito de corresponder al menos un

Macro Proceso y ciertos Objetivos Estratgicos.
MACROPROCESO
A (0)
F.C.E.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
CASO No.03 ESCUELA DE FORMACIN DE TECNLOGOS
Luego de aplicar la metodologa se determinan la misin y los siguientes

F.C.E. para la Escuela de Formacin de Tecnlogos ESFOT.
MISIN
La Escuela de Formacin de Tecnlogos como parte de la Escuela
Politcnica Nacional, es responsable de la formacin de profesionales
tecnlogos capaces de proporcionar soluciones operativas eficaces a los
requerimientos de la industria, asimilando, adaptando y aplicando el
conocimiento tecnolgico para contribuir con el desarrollo sostenible del
pas.
FACTORES CRTICOS DEL XITO

- CUMPLIMIENTO DE LAS REGLAS DE ADMISIN.
- CONTAR CON ESTUDIOS QUE DETERMINEN CARRERAS PERTINENTES CON

NUEVAS MODALIDADES DE EDUCACIN.
- DISPONER DE UN SISTEMA INTEGRAL DE INFORMACIN PARA LA TOMA DE

DECISIN Y MEJORAMIENTO CONTINUO.
- GENERAR Y ACTUALIZAR LA MALLA CURRICULAR ACORDE A LAS CARRERAS.
- GESTIONAR LA INFRAESTRUCTURA REQUERIDA PARA CADA CARRERA.
- TENER EL TALENTO HUMANO, ESPECIALIZADO, CAPACITADO Y EN

CONSTANTE CONTACTO CON EL MEDIO EXTERNO.
- CONTAR CON ESPACIOS DE INTEGRACIN ENTRE LOS ESTUDIANTES Y LA

ESFOT QUE FOMENTE EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
- DISPONER DE LOS ESPACIOS DE INTEGRACIN CON EL MEDIO EXTERNO.
- ESTABLECER NEXOS ESTRATGICOS CON LAS AUTORIDADES Y UNIDADES

CON PODER DE DECISIN.
- CONSOLIDAR PROYECTOS TECNOLGICOS CON EL MEDIO EXTERNO
26
1.6 El Mapa Gerencial de Macro Procesos de Nivel 0
Con la identificacin de los componentes del Direccionamiento

Estratgico (4 pilares) es posible consolidar tericamente el Mapa
Gerencial de Macro Procesos de la siguiente manera:
PARA RECORDAR.
- La interrelacin entre el Modelo de Competencia y la Visin dan

como resultado la determinacin de los Macro Procesos
Estratgicos o Gobernantes.
- Los Factores Crticos del xito sirven para determinar macro

procesos centrales y/o de apoyo.
- La interrelacin de los FCE con la Misin determinan los Macro

Procesos Centrales o Agregadores de Valor.
- Los factores crticos del xito que no se acoplen en armona con

la misin sern lineamientos que acogen como responsabilidad
Macro Procesos de Apoyo o Habilitantes.
- Los F.C.E. no son F.O.D.A.
27
1.7EI Mapa Estratgico de Nivel 0
Considerando que los Factores Crticos del xito deben estar
alineados a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral definidos
por Robert Kaplan, es posible determinar el Mapa estratgico de
Nivel 0 (Nivel Alta Direccin) organizando la estrategia en funcin
de stos lineamientos de la siguiente manera:
MACRO-PROCESO PERSPECTIVA DEL CUADRO DE

FACTOR CRTICO DE XITO RESPONSABLE MANDO INTEGRAL
FCE1 PERSPECTIVA FINANCIERA
FCE2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
...
FCE9 PROCESOS INTERNOS
MAX
12 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
28
CASO No.04 MAPA ESTRATGICO EMPRESA AGUA POTABLE
Al determinar los F.C.E. de esta empresa de Agua Potable es posible determinar el Mapa Estratgico de Nivel 0, alineando stos
a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
VISIN
"EMPRESA PBLICA SOSTENIBLE Y EFICIENTE QUE PROVEE SERVICIOS CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
AMBIENTAL Y CONTRIBUYE AL BUEN VIVIR"
PERSPECTIVA Garantizar el acceso a los servicios del

DE LA COMUNIDAD agua, la atencin al cliente y desarrollar Concebir proyectos integrales que
la imagen institucional hacia una cultura cumplan normas ambientales y
de ahorro y buen uso del recurso. aseguren sostenibilidad del agua
2
MISIN
PERSPECTIVA "PROVEER SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO CON EFICIENCIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL"
FINANCIERA
Contar con medidas proactivas que Asegurar la efectividad, control,

aseguran sostenibilidad en asignacin y uso de los recursos
2
concordancia con el marco regulatorio financieros.
vigente
Asegurar la disponibilidad del

1 agua con calidad a costo
ptimo
PROCESOS INTERNOS
Asegurar la provisin de insumos

y materiales de alto impacto
Mantener y vincular el
Disponer de infraestructura de Sistema Integrado de
alto impacto que garantice la Gestin con la toma de
FORMACIN atencin de la demanda
Y CRECIMIENTO Disponer del personal competente, en decisin
un ambiente seguro; con capacidad de Actualizar e incorporar
tomar decisiones que aseguren la tecnologa que facilitan la
efectividad de la cadena de valor gestin de los procesos
CAPTULO II
LA GESTIN POR PROCESOS
2 La Gestin Estratgica de Procesos
La Alta Direccin est empezando a gerenciar sus empresas por medio

de la gestin de procesos., pero QU ES GESTIONAR?
La palabra GESTIN tiene un alcance mayor a la administracin, al
manejo y a la toma de decisin; de hecho gestionar abarca todo aquello
adems de la planificacin gerencial de las operaciones y de los recursos
que deben ser alineados a los factores crticos del xito determinados
por el Direccionamiento Estratgico.
Gestionar procesos es cumplir con el ciclo de mantenimiento y

mejoramiento de Deming:
SHVA (MANTENER, ESTANDARIZAR) PHVA (MEJORAMIENTO CONTINUO)
AS-IS (TAL COMO EST) TO-BE (COMO DEBE SER)
Gestionar procesos es determinar el aspecto Operacional del

Direccionamiento Estratgico por medio del Mapa gerencial de Macro
Procesos interrelacionado con los Inductores de Cambio.
31
2.1El Enfoque basado en Procesos
La Norma ISO 9001:2008, indica que: una actividad que utiliza recursos,
y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La
aplicacin de un sistema de procesos dentro de una organizacin, junto
con la identificacin de interacciones de estos procesos, as como su
gestin, puede denominarse como enfoque basado en procesos
Un enfoque de este tipo, enfatiza la importancia de:
COMPRENDER Y CUMPLIR CON LOS REQUISITOS

CONSIDERAR A LOS PROCESOS EN TRMINOS QUE APORTEN VALOR.
OBTENER RESULTADOS DE DESEMPEO Y DE LA EFICACIA DE CADA
PROCESO.
PRACTICAR LA MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS CON BASE EN
MEDICIONES OBJETIVAS.

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.- NORMA INTERNACIONAL ISO 9001:2008
Un modelo de sistema de gestin de la calidad como el de la figura

anterior; muestra como los clientes juegan un papel significativo para
definir los requisitos como elementos de entrada a la organizacin.
32
El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la
informacin relativa a la percepcin de l, acerca de si la organizacin
ha cumplido con sus requisitos.
Adicionalmente el modelo anterior indica la existencia de Procesos
Gobernantes o de Responsabilidad de la Direccin y Procesos
Agregadores de Valor o de Realizacin del Producto. As mismo un
modelo basado en procesos indica los puntos de control organizacional
donde es imprescindible realizar la MEDICIN DE GESTIN:
-
CLIENTE (REQUISITOS, SATISFACCIN)
PROCESO (EFICACIA, EFICIENCIA, COSTO)
-
PRODUCTO (CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS DE LAS PARTES INTERESADAS)
-
Realizar el seguimiento y la medicin del Direccionamiento

Estratgico
Del enfoqueabasado
travs deen sus Procesos,
procesos los productos
se puede recatar elrespecto al
ciclo o crculo de la
cumplimiento
Establecer
calidad as: de los requisitos
los objetivos
establecidos
y procesos por
necesarios
las partespara
interesadas, y
conseguir
los Objetivos
Implementar
Tomar
resultados
acciones
Estratgicos.,
y operar
de
para
acuerdo
mejorar
los
e informar
procesos;
concontinuamente
lossobre
requisitos
principalmente
los resultados
el
deldesempeo
cliente
losenylos
las
de
polticas
Agregadores
diversos
los procesos
33niveles
de laydeorganizacin.
PLANIFICAR:
HACER:
VERIFICAR:
ACTUAR: laValor.
de
estrategia.
operacin.
Se usa el mtodo del MAPEO DE PROCESOS para representar el enfoque anterior:
MAPEO DE MACRO PROCESOS
RESPONSABILIDAD PLANIFICACIN DE
PROCESOS DE LA DIRECCIN LOS RECURSOS
GOBERNANTES
-------- -------- -------- -------- -------- -------- -------- --------

RELACIONADOS
CON EL CLIENTE
REALIZACIN DE L REALIZACIN DE L
PROCESOS PRODUCTO PRODUCTO
CENTRALES
-------- -------- -------- -------- -------- -------- -------- --------

MEDICIN ANLISIS Y MEJORA
PROCESOS
HABILITANTES
PROCESOS DE APOYO A LOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO
CASO No.05
EL NIVEL 00 CONSIDERANDO EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
(CONTROLES)
MARCO LEGAL
PROVEEDOR CLIENTE
MODELO
STAFF VISIN ENTIDADES
COMPETENCIA
GUBERNAMENTALES
COMUNIDAD EN GENERAL
COMUNIDAD EN GENERAL
COMPAAS Y ENTES DE
COMPAAS Y ENTES DE
MERCADO DE VALORES
MERCADO DE VALORES
ACTOS JURDICOS Y SOCIETARIOS Y DE

MERCADO DE VALORES
INFORMACIN LEGAL, ECONMICA
Y FINANCIERA
INFORMACIN ESTADSTICA SOCIETARIA Y
DE MERCADO DE VALORES
REQUISITOS/NECESIDADES DEL
CLIENTE CERTIFICACIONES SOCIETARIAS Y DE
MERCADO DE VALORES
REQUISITOS PARA LA MEDIACIN

INFORMES DE INSPECCIN Y CONTROL
MATERIA PRIMA BIENES / SERVICIOS

(ENTRADAS) (SALIDAS)
INFRAESTRUCTURA TICS CAPITAL HUMANO
MANEJO $$ CONOCIMIENTO
35
PARA RECORDAR.
- El Modelo 00 representa un nivel para identificar los Inductores de

Cambio ligados a los procesos de realizacin de producto.
El Nivel 0 del Direccionamiento Estratgico, ya representa un
- medio para realizar gestin. Sus principales productos sern:
Mapa Gerencial de Macro Procesos
Mapa Estratgico Institucional
2.1.1 La Estructura funcional vs la Estructura por Procesos

Hoy en da la alta gerencia exige un cambio de paradigma en la manera
cmo determina sus objetivos por reas, as se muestran dos aspectos
diferentes dentro de un mismo modelo organizacional:
GERENCIA
GENERAL
ORGANIZACIN ACTUAL (SILOS)
PLANES DE ACCIN
REACCIONAR
ADMINISTRAR
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO FINANZAS PRODUCCIN
DESARROLLAR PLANIFICAR
ASEGURAR FABRICAR
DISTRIBUIR CONSTRUIR
TPICA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La organizacin basada en procesos NO ES QUE CARECE DE UNA

ESTRUCTURA FUNCIONAL, al contrario toda organizacin debe contar
con una estructura sta indica la formalidad y el canal de comunicacin
apropiado para toma de decisiones en cada etapa organizacional.
GERENCIA
GENERAL
ORGANIZACIN POR PROCESOS
PLANES DE ACCIN PLANES DE ACCIN

REACCIONARREACCIONAR
ADMINISTRARADMINISTRAR
INVESTIGACIN Y
FINANZAS PRODUCCIN
DESARROLLO
DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
ESTRUCTURA FUNCIONAL POR PROCESOS
Trabajar por procesos no es trabajar sin estructura, trabajar por

procesos es empoderar a los responsables a la toma de decisin
apropiada conforme su responsabilidad dentro de una estructura.
La siguiente figura considera lo expuesto bajo los criterios de

responsabilidad adquirida en cualquier tipo de estructura:
ALTA DIRECCIN: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

AD
MAPAS: MACRO PROCESOS & ESTRATGICO
DIRECTORES/GERENCIAS:
PLAN ESTRATGICO: OBJETIVOS ESTRATGICOS
INDICADORES DE GESTIN
GG
JEFATURAS/SUPERVISORES:
JF PLANES OPERACIONALES, MEDICIN DE DESEMPEO KPIS
PROYECTOS DE IMPACTO MEDIO
MANDOS
MEDIOS
MONITORES, ANALISTAS
MANDOS PLANES OPERATIVOS, MANEJO Y LEVANTAMIENTO DE DATOS
OPERATIVOS PROYECTOS DE BAJO IMPACTO, MANEJO DE INSTRUCTIVOS.
37
Los procesos son CROS FUNCIONALES su informacin y transformacin
de sus entradas lo realizan entre reas funcionales.
VENTAS
LOGSTICA
FLUJO DE TRABAJO
Ante la materializacin de un peligro, las organizaciones se diferencian

de acuerdo a:
MODELO DEPARTAMENTAL MODELO BASADO EN PROCESOS
- Quin caus el problema? - Qu caus el problema?
- Barreras entre departamentos - Integracin
- Individualismo - Trabajo en Equipo
- Compromiso con metas - Compromiso con metas la

departamentales empresa ligada a la Estrategia
Planes operacionales
- Orientacin interna - Estrategia considera la

perspectiva del Cliente
Como se aprecia, la gestin por procesos es integracionista, trabaja en

equipo y busca soluciones conjuntas eliminando la CAUSA RAZ.
38
2.2 EL MACRO PROCESO (DEFINICIONES GENERALES)
Un PROCESO es un conjunto de Actividades realizadas en forma

secuencial, que permite generar un producto o servicio.
PROCEDIMIENTOS
CONTROLES
NORMATIVAS - POLTICAS
MARCO LEGAL
PRODUCTOS
MATERIA PRIMA ACTIVIDADES SERVICIOS
(QUE AGREGAN VALOR)
Proveedor Cliente
MECANISMOS
INFRAESTRUCTURA + INSUMOS + RECUROS + TI + SERVICIOS BSICOS + INTANGBLES
Las actividades que forman parte de un proceso, transforman la materia

prima (ENTRADAS), en productos o servicios (SALIDAS DEL PROCESO), por
medio del uso de los mecanismos (TODOS LOS RECURSOS) y tomando en
cuenta ciertos controles de verificacin de requisitos; agregndoles
valor.
Los procesos utilizan los recursos de la organizacin para lograr ciertos

objetivos o alcanzar resultados; tienen un propsito claro; son
independientes de la localidad o personas que lo ejecutan; las
actividades de un proceso deben ser susceptibles en descomponerse en
operaciones o tareas que pueden ser controladas mediante la aplicacin
de una metodologa de gestin (tiempo, recursos, costos, etc).
39
PARA RECORDAR.
- Los procesos tienen lmites bien definidos (ALCANCE DEL

PROCESO).
- Proceso no es lo mismo que procedimiento.
- Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que
determinan la manera de proceder para conseguir un resultado.
Un proceso define QU se hace, y un procedimiento, CMO
- hacerlo; y existir una persona asignada como responsable del
Proceso.
Los procesos NO SON DEPARTAMENTOS, ni se los debe
departamentalizar
- El Mapa de Procesos SE MODELA NIVEL ORGANIZACIONAL; es decir
un rea o departamento NO TIENE MAPA DE PROCESOS.
Las Entradas reflejan materia prima; la materia prima sufre
- transformacin.
Materia Prima NO ES LO MISMO QUE INSUMO; los insumos o
- mecanismos se consumen
Los procesos DEBEN VINCULARSE con la estrategia; ambos son
vinculantes ya que todo parte del Direccionamiento Estratgico.
-
40
2.2.1 Los Procesos Gobernantes o Estratgicos
Pertenecen a actividades de responsabilidad gerencial, y de planeacin

estratgica; son procesos que dirigen el rumbo organizacional, proveen
y/o controlan recursos e intervienen en la toma de decisin a la luz del
modelo de competencia y considerando la visin de mediano y largo
plazo.
PROCESOS ESTRATGICOS
Rasgo Diferenciador Horizonte en el corto,

mediano y largo plazo
PLANEACIN CONTROL DE MANEJO DE ALIANZAS

ESTRATGICA PRESUPUESTO ESTRATGICAS
Una Institucin que pertenece a un grupo Corporativo o Macro

Organizacin tambin debe dar tratamiento a los lineamientos
estratgicos del escaln superior, las actividades de integracin y
coordinacin con la macro se canalizaran en un proceso de gestin
gerencial llamado: PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL SECTOR.
La diferencia con la Planificacin Estratgica Institucional, es que sta
operacionaliza en Planes Estratgicos los lineamientos provistos por el
corporativo; y la Planificacin del Sector representan los planes
mancomunados entre las empresas pertenecientes al corporativo.
41
CASO No.06
MAPAS DE MACRO PROCESO DE UNA MACRO ORGANIZACIN
UNIDADE ESTRATGICA
DE NEGOCIO No. 01
EMPRESA
No.01
MAPA MACRO PROCESOS

INSTITUCIONAL
CORPORATIVO
UNIDADE ESTRATGICA
DE NEGOCIO No. 02 OBJETIVOS COMUNES
PLANIFICACIN
ESTRATGICA DEL PROYECTOS
EMPRESA
SECTOR INTERINSTITUCIONALES
No.2
UNIDADES ESTRATGICAS
DE NEGOCIO IMAGEN CORPORATIVA
I+DPRODUCTOS &TECNOLOGA
OPERAR YMANTENERLA RED
COMERCIALIZACIN SERV.POS VENTA
MERCADEO
DIRECCIONAMIENTO INSTITUCIONAL
ORGANISMOS DECONTROL EXTERNO
6. RELACIONES CON ENTES EXTERNOS PLANIFICACININTEGRALCP - MP
MACRO PROCESOSGOBERNANTES GOBIERNOCORPORATIVO PLANEACINESTRATGICA CONTROL DEGESTIN
7. REGULACION
8.- INTERCONEXION PROCESOSSTAFF

PARTICIPACINCUIDADANA
9. PLANIFICACION ESTRATEGICA Y GESTION DE CALIDAD
PLANIFICACIN TCNICA DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO

10. GESTION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PLANIFICACIN DEPLANES,PROGRAMAS
CONTROL
&PROYECT
DE LOSPLANES
OS ,PROGRAMAS &PROYECTOS
PLANIFICACINFINANCIERA CAPTACIN DERECURSOS ANALISISFINANCIERO

ORGANISMOS DEDESARROLLO
11. GESTION DE LOS RECURSOS INFORMTICOS
12. GESTION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
13. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
14. SERVICIOS INTERNOS

DISTRIBUCINDE AGUAPOTABLE VALIDACIN YDIRECCIONAMIENTODE RECLAMOS,QUEJAS Y DENUNCIAS
15. GESTION LEGAL CAPTACIN YCONDUCCIN ATENCIN ALCLIENTE
AGREGADORESDE VALOR
EJECUCIN &FISCALIZACINDE OBRAS
ESTUDIOS YDISEO
16. GESTION DE CONTROL (AUDITORIA)
GENERACIN DEENERGIA COMUNICACINSOCIAL
TRATAMIENTO COMERCIALIZACIN
Procesos Centrales Procesos de Soporte Estratgico Procesos de Soporte

GESTIN DE OPERACIONESDE AGUA POTABLE , SANEAMIENTO Y ENERGIA ELECTRICA
GESTIN TCNICA DE INGENIERA GESTIN COMERCIAL
MAPA MACRO PROCESOS COMUNICACIONES

SOPORTEINFORMTICO SEGURIDADINFORMTICA DESARROLLOINFORMTICO
MANEJO DECOMPETENCIASLSELECCINCONTRAT
ABORALES ATACINMANEJO
DESARROLL
NMINA
ODEL AMBIENTEDE TRABAJO
DESVINCULACINDE PERSONAL
IMPLEMENTACIN
ASEGURAMIENTO DELSISTEMA INTEGRADODE DELA GESTINAMBIENT
GESTIN MEDICIN DE
ALLAGESTIN
Y DESEGURIDAD
AMBIE&
NTSAL
ALYUD
DE LA SEGURIDAD &SALUD
CORPORATIVO
GESTIN DE TECNOLOGA DE INFORMACIN YCOMUNICACIN GESTIN INTEGRAL CALIDAD , AMBIENTE,SEGURIDAD Y SALUD
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
MACROPROCESOSDE APOYO
CONTRATACINDE BIENES, YSER
CONTRAT
VICIOSACINDECONSULTORAS
CONTRATACINDE OBRAS GESTIN DEACTIVOS ADMINISTRACINDE SEGUROS SEGURIDADFSICA
LOGSTICA
CADENA DE ABASTECIMIENTO GESTIN ADMINISTRATIVA
MANTENIMIENTODE REDES DEALCANTARILLADO MANEJOCONTABLE YTRIBUT

ANL
ARIOISIS YCONTROL DECOST
ADMINISTRACINRECURSOSFINANCIEROS
OS ADMINISTRACINDE PROCESOSJUDICIALES
MTTO DE CUENCASHIDROGRFICASMTTOOPERACIONAL SERVICIOSGENERALES ADMINISTRACINPRESUPUESTAL ASESORAJURDICA
LEGALIZACIN
GESTIN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO

EJECUCIN Y CONTROL FINANCIERO GESTIN LEGAL
MAPA MACRO PROCESOS

INSTITUCIONAL
UNIDADE ESTRATGICA
DE NEGOCIO No. (n+1)
EMPRESA
No.(n+1)
MAPA MACRO PROCESOS

INSTITUCIONAL
PARA RECORDAR.
- Los procesos Centrales del Corporativo son denominados
UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO
- Cada Unidad Estratgica es una empresa de la Macro, que puede

modelarse con el Mapeo de Macro Procesos.
Todas las instituciones de este ejemplo disponen de este Macro
- Proceso comn de Planificacin Estratgica del Sector.
42
2.2.2 Los Procesos Centrales o Agregadores de Valor
PARA SATISFACER A MI CLIENTE EN QU PROCESOS DEBO DESTACAR?
FINANCIERA
Podra establecerse un modelo genrico de
CLIENTES cadena de valor que oriente a una organizacin a

definir y/o identificar aquellos creadores de valor
PROCESOS INTERNOS para los clientes que producen resultados

financieros
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Los procesos centrales o agregadores de valor, son los procesos

productivos del negocio, los que estn ah para satisfacer al cliente de
acuerdo al producto o servicio provisto por ellos.
Los procesos agregadores de valor son los procesos misionales la
razn de ser de la organizacin, si faltara uno de ellos la organizacin RAZN noDESERVICIO
SER DEAL LA
CREACIN
OFERTA DE DEL EN DONDE SE ASIGNAN RECURSOS
CONSTRUCCIN ENTREGA DE LOS EMPRESA CLIENTE
existira
DEL o carecera
43
PROCESOS
PROCESOS
IDENTIFICACIN
MERCADO de un sentido YdeESFUERZOS
CENTRALES
DE INNOVACIN
PRODUCTO
SERVICIO trabajo.
DE LOS
PROCESOS
P/S OPERATIVOS
P/S (GIRO
PROCESOS DELMANTENIMIENTO
NEGOCIO)
DE SERVICIO POST-VENTA
CASO No.06
CENTRO DE EDUCACIN CONTINUA
MISIN F.C.E.
EL CENTRO DE EDUCACIN CONTINUA COORDINA DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE ALIANZAS

Y REALIZA CAPACITACIN Y CONSULTORA CON ESTRATGICAS CON ORGANISMOS QUE AVALICEN
PROFESIONALES ALTAMENTE CALIFICADOS Y LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL CENTRO
TECNOLOGA AVANZADA PARA APORTAR AL
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO Y A LA
COMPETITIVIDAD DE NUESTROS CLIENTES. ASEGURAR LA VINCULACIN DE LA MARCA E
IMAGEN INSTITUCIONAL CON EL MEDIO EXTERNO
DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE PRODUCTOS

ACORDES A LA DEMANDA DEL CLIENTE
2.2.3 Los Procesos Habilitantes o de Apoyo
Son necesarios para que los Procesos Centrales operen de manera

eficiente y eficaz. Son procesos de apoyo y generalmente tienen poco
contacto con el cliente externo; normalmente son actividades
indirectas y habilitadoras y dependientes de ciertos Factores Crticos
del xito.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
RECURSOS HUMANOS
INFORMATICA Y MANEJO DE TI
2.2.4 La Jerarqua de los Procesos

Los procesos tienen una jerarqua basada en etapas o pasos:
- Macro-procesosNivel 0
- ProcesosNivel 1
- Sub-procesosNivel 1.1
- Actividades, yNivel 1.1.1
- TareasNivel 1.1.1.1
MACRO
PROCESO A B C
B1 B2 B3
PROCESO
SUB- B2.3
B2.1 B2.2
PROCESO
ACTIVIDADES B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3

O sea:
Macro Procesos
Capital Asset Customer

Management Management Procesos
Connection Contract
Management Management
Load Customer
Management Marketing
Enquiry/
Complaints Billing Actividades
Handling
Meter Database
Reading Management
Payment
Scheme Invoicing Tareas
Administration
Invoice Invoice
Production Verification
Envelope
Stuffing Invoice Mailing
EJEMPLO 01.
NIVEL 0 Macro Proceso GESTIN COMERCIAL

NIVEL 1 Proceso COMERCIALIZACIN DE SERVICIOS
NIVEL 1.1 Sub Proceso CONEXIONES DOMICILIARIAS
NIVEL 1.1.1 Actividad RECAUDACIN DE VALORES
NIVEL 1.1.1.1 Tarea REGISTRAR PAGO
46
EJEMPLO 02.
NIVEL 0Macro Proceso Control Administrativo Financiero

NIVEL 1Proceso Gestin de Tesorera
NIVEL 1.1Sub Proceso Pago a Proveedores
NIVEL 1.1.1 Actividad Registro de Facturas
NIVEL 1.1.1.1 Tarea Comprobacin de Facturas con pedido
Procedimiento. Arqueo de Fondos
47
2.3 El Mapa Gerencial de Macro Procesos
Un Mapa gerencial de Macro Procesos es la representacin

operacional del Direccionamiento estratgico; evidencia cmo la alta
direccin de una organizacin canaliza sus recursos y el flujo de
informacin por medio de los inductores de cambio.
EJEMPLO 01.
MODELO DE PROCESOS DE UNA ENTIDAD EDUCATIVA
En esta ocasin esta entidad educativa adopta el modelamiento del

Mapa de Proceso utilizando el Modelo de la Norma Internacional ISO
9001:2008.
48
EJEMPLO 02.
MODELO DE PROCESOS DE UNA EMPRESA DE CONSULTORA DE INGENIERA Y FISCALIZACIN
- PARA EL CASO ANTERIOR LOS PROCESOS GOBERNANTES SON:
PLANIFICACIN ESTRATGICA, CONTROL DE PRESUPUESTOS,
MERCADEO & PROGRAMACIN Y CONTROL.
LOS PROCESOS AGREGADORES DE VALOR: ESTUDIO Y DISEO,
- FISCALIZACIN & PROVISIN DE PERSONAL.
PROCESOS DE APOYO: COMPRAS, ADMINISTRATIVO, FINANCIERO,
INFORMTICO, RECURSOS HUMANOS, AUDITORA Y ACCIN
- CORRECTIVA & PREVENTIVA.
En este caso la organizacin ha modelado su Mapa usando la

Metodologa del Direccionamiento Estratgico; es as que
nicamente visualizando el Mapa de Macro Procesos podramos
deducir que:
- El modelo e Competencia podra enfoca a la Excelencia

Operativa ya que el proceso de Control presupuestario
jerrquicamente est arriba de Mercadeo.
La Institucin tiene implementado un Sistema de Gestin
- de la Calidad, pues dentro de cada Macro Proceso se
determinan las clusulas por las cuales se alinean a la
norma ISO 9001:2008.
Ej. Planificacin Estratgica (5.3 / 5.4 / 5.6)
5.3 Poltica de la calidad

5.4 Planificacin
5.6 Revisin por la direccin
- Las lneas y flechas que fluyen entre los procesos

representan la interrelacin entre ellos; doctrinariamente
sta interrelacin se denominan. INDUCTORES DE CAMBIO
Procesos relacionados con el Sistema de Calidad
- normalmente son catalogados como apoyo; para este caso
esos procesos son Proceso de Auditora y Proceso de
Accin Correctiva y Preventiva.
PARA RECORDAR.
- El Mapeo de los Procesos se lo modela a nivel
Organizacional.
- El mapa Gerencial de Macro Procesos, se determina con los
Pilares del Direccionamiento Estratgico.
VISIN
E
S
MODELO DE T
COMPETENCIA
R
A MAPA GERENCIAL DE
MISIN MACRO - PROCESOS
T
E
FACTORES CRTICOS DEL G
XITO
I
A
51
2.3.1 Los Inductores de cambio
Los Inductores de cambio, representan la interrelacin gerencial de
los macro procesos; son los principales macro productos y/o servicios
de cada macro proceso que se retroalimentan dentro de la
organizacin para la generacin de nuevos productos y servicios;
stos a la larga saldrn de la organizacin como producto y/o servicio
final cumpliendo los requisitos del cliente.
El inductor de cambio tambin representa el alcance del macro

proceso; es decir desde dnde inicia sus operaciones, hasta la
entrega del P/S de acuerdo al cumplimiento de su Rol.
La determinacin de los Inductores de Cambio ayudan a la

identificacin de la medicin de Resultado de los Macro Procesos, as
como tambin establecen el vnculo entre los Procesos y la Estructura
funcional de una organizacin.
AGREGADOR DE
Para instituciones SE
A CONTINUACIN
VALOR delMUESTRA
Sector Pblico el inductor
UN EJEMPLO de cambioPARA
DE REGISTRO cumple
LA
una normativa
IDENTIFICACIN
GOBERNANTE
STAFF
APOYO
MACRO 52
PROCESOligada aNo.
DE LOS
MAX un
... Marco Legal
1INDUCTORES
22 DEvigente.
INDUCTOR
CAMBIO.
DE CAMBIO OBSERVACIONES
CASO No.07
CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLGICOS Y DE INGENIERA
INDUCTORES DE CAMBIO.
1. ASESORA, CAPACITACIN EN PLANIFICACIN

ESTRATGICA, GESTIN DE PROCESOS, ENTRE OTROS.
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y CIERTOS PLANES

OPERACIONALES
3. REVISIN, AJUSTE, Y ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES

PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS DE LOS PLANES
ESTRATGICOS DE LOS OTROS PROCESOS
4. INFORMES DE INVESTIGACIN DE MERCADO, CAMPO

OCUPACIONAL, ETC; BROCHURES, PUBLICIDAD Y
MEDIOS DE DIFUSIN.
5. PLANES OPERACIONALES DE DETALLE ALINEADOS AL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
INDUCTORES DE CAMBIO.
6. PROYECTOS DE CREACIN, MODIFICACIN O
10. CONVENIOS Y VINCULACIN CON EL MEDIO EXTERNO:POSIBLES ACTUALIZACIN DE CARRERAS PROFESIONALES.
PROYECTOS TECNOLGICOS, DESARROLLO ACADMICO, CERTIFICACIN 7. PROYECTOS DE CREACIN, MODIFICACIN O
DE CURSOS, ASESORAS TECNOLGICAS, PRCTICAS ACTUALIZACIN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
PREPROFESIONALES. Y TCNICA DE LA ESFOT.
11. CONVENIOS PARA EQUIPAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE 8. MODIFICA MALLA CURRICULAR ACTUAL E

LABORATORIOS. IMPLEMENTA PROYECTOS APROBADOS DE
PLANIFICACIN CURRICULAR LIGADO A LA ACTIVIDAD
ACADMICA
12. EJECUCIN Y MONTAJE DE PROYECTOS Y PLANES DE DESARROLLO
TECNOLGICOS.
9. OFERTA CURSOS DE ACTUALIZACIN Y
13. NEGOCIACIN FINAL DE PROYECTOS Y TRMINOS DE REFERENCIA PERFECCIONAMIENTO PARA PROFESIONALES
ESCLARECIDOS TECNLOGOS Y OTROS INTEREZADOS.
14. PROFESIONALES TECNLOGOS CAPACES DE PROPORCIONAR

SOLUCIONES OPERATIVAS EFICACES A LOS REQUERIMIENTOS DE LA
INDUSTRIAL
2.4La Cadena de Valor de Michael Porter
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo
terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final descrito y
popularizado por MICHAEL E. PORTER EN SU OBRA: COMPETITIVE ADVANTAGE:
CREATING AND SUSTAINING SUPERIOR PERFORMANCE
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto,

su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor
distingue cinco actividades primarias:
LOGSTICA INTERNA:
comprende operaciones de recepcin,
almacenamiento y distribucin de las materias primas.
OPERACIONES (PRODUCCIN): procesamiento de las materias primas
para transformarlas en el producto final.
LOGSTICA EXTERNA: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
MARKETING Y VENTAS: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
SERVICIO: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas.
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
INFRAESTRUCTURA DE LAactividades
ORGANIZACIN:
que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las
finanzas.
GESTIN DEL TALENTO HUMANO: bsqueda, contratacin y motivacin
del personal.
DESARROLLO DE TECNOLOGA: obtencin, mejora y gestin de la
tecnologa.
ABASTECIMIENTO (COMPRAS): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los
generadores de costes y valor
El Margen, que es la diferencia

ACTIVIDADES PRIMARIAS entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras
devalor. 55ACTIVIDADES
Disear Innovacin
Mantenimiento
Gestin
Desarrollo
Abastecimiento
deDesarrollar
de
Recursos
Tecnologa EJEMPLO
Hacer DEL
SECUNDARIAS
dela Infraestructura
Humanos MODELO DE PORTER
Operaciones
Mercadear Servicio MARGEN
Se usa el mtodo del MAPEO DE PROCESOS para representar el enfoque de PORTER tenemos:
MAPEO DE MACRO PROCESOS
PROCESOS RELACIONADOS CON EL

PROCESOS MARGEN
GOBERNANTES
-------- -------- -------- -------- -------- -------- -------- --------
INNOVACIN OPERACIONES SERVICIO

PROCESOS
CENTRALES DISEAR DESARROLLAR HACER MERCADEAR
-------- -------- -------- -------- -------- -------- -------- --------

MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
PROCESOS
HABILITANTES
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
DESARROLLO DE TECNOLOGA
OTRAS ACTIVIDADES SECUNDARIAS

CAPTULO III
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3 Introduccin a los Mapas Estratgicos
Mapa Estratgico es una herramienta de gestin que representa los

lineamientos de la alta direccin por medio de objetivos estratgicos
a lo largo de al menos 4 perspectivas, con relaciones causa efecto.
- PERSPECTIVA FINANCIERA
- PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Un Mapa
- Estratgico de
PERSPECTIVA DENivel 1 aterriza INTERNOS
LOS PROCESOS esos factores en objetivos
APRENDIZAJE
estratgicos;
- Y CRECIMIENTO
es lo que se denomina BAJAR LA ESTRATEGIA AL PISO,
estaMapa
Un informacin
Estratgico
es dedeuso
Nivel
directivo,
0 consiste
gerencias
en mostrar
y ciertas
los lineamientos
jefaturas de
crticos
la organizacin,
de xito as
de la
seorganizacin
establecern tomando
las respectivas
uno deresponsabilidades
los pilares del
Direccionamiento
para el cumplimientoEstratgico:
de esos objetivos y cmoCRTICOS
LOS FACTORES ellos aportan a la ,
DEL XITO
esta informacin
estrategia al involucrar
es de carcter
las acciones
genrico
estratgicas
y de importancia
y Proyectospara
dela
Alto
Alta Direccin.
Impacto. 58
ASPECTO ESTRATGICO
CONSIDERANDO LA METODOLOGA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y LA VINCULACIN
CON LOS MACRO PROCESOS
Al armar un Mapa Estratgico es importante considerar todos los
aspectos del direccionamiento de mediano y largo plazo, es as que el
modelo de competencia restringir los buenos deseos de la alta
direccin al tratar de determinar objetivos.
Las organizaciones se olvidan de su estrategia competitiva, de su rasgo
diferenciador y buscan ideales incompatibles en un mismo perodo de
tiempo, variable que es menester tomar en cuenta ya que los objetivos
de la perspectiva financiera son diferentes dependiendo del estatus
temporal de una empresa: nacimiento, crecimiento, sostenimiento,
recoleccin (cosecha).
3.1 El Cuadro de Mando Integral vs El Modelo de Competencia
Tal es la importancia del Modelo de competencia que ROBERT KAPLAN

Y DAVID NORTON MUESTRAN EN SU LIBRO STRATEGY MAPS muestra la
relacin de ste vs los 4 aspectos de la estrategia.
Consideremos la Perspectiva de los Procesos Internos, dependiendo de
la estrategia competitiva de la organizacin; los objetivos estratgicos
ligados a la cadena de valor de las organizaciones variarn; mientras
para Excelencia Operativa lo importante es producir a bajo costo
promulgando la productividad; mientras que innovacin tecnolgica en
una carrera contra el tiempo, apunta el inters de introducir
rpidamente los nuevos productos y servicios diseados.
As mismo la cultura organizacional en aprendizaje y crecimiento de

intimidad con el cliente: contrasta con liderazgo en productos, mientras
la una debe proyectar estrategias de fidelidad, servicio y soluciones al
cliente; los otros son proactivos, creativos orientados a la experiencia de
lo nunca antes visto, tcnicos especialistas en la elaboracin de
EJEMPLO
prototipos y01.en la simulacin de los mismos.
La alta
Una organizacin
gerencia debesin fines
recordar
de lucro
que lotpica
urgente
empresa
puedeconser estrategia
el de
cumplimiento
La
liderazgo
influencia
en costo,
de
delalosestrategia
laobjetivos,
perspectiva
competitiva
pero
financiera
lo importante
(modelo
es la base
es
deque
competencia)
de esos
las 3 objetivos
estn alineados
tambin
anteriores;
se la
visualiza
siguiente
previamente
eninformacin
la ubicacin
a los pilares
denota
de causa
dellodireccionamiento
referente
efecto dea este
las
estratgico.
perspectivas:
postulado:
61
TPICA RELACIN CAUSA EFECTO DE UNA EMPRESA CON FINES DE LUCRO
EJEMPLO 02.
LA RAZN ESTRATGICA FINAL DE UNA ORGANIZACIN SIN FINES DE LUCRO SER EL CLIENTE Y NO LA UTILIDAD:
De todas maneras ser necesario tener una clara definicin del alcance y el enfoque de cada perspectiva.
63
3.1.1 La Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera toma en cuenta el status temporal de la
organizacin para que la Alta Direccin tome decisiones adecuadas
segn tu crculo de crecimiento del negocio.
SOSTENIMIENTO RECOLECCIN - COSECHA
ESTATUS TEMPORAL
DE UNA ORGANIZACIN
En la organizacin vs el tiempo, la alta direccin deber implementar

acciones de mejoramiento para que la empresa no ingrese en la
etapa de decaimiento, la informacin proveniente de la estrategia
y de la medicin de los procesos le ayudar a establecer la
semaforizacin respectiva en cada perspectiva para que eso no
pase.
SOSTENIMIENTO COSECHA
ORGANIZACIN
CON P-H-V-A
SOSTENIMIENTO
t
APLICAR
P H - V - A
ESTATUS TEMPORAL
DE UNA ORGANIZACIN
t
EXPLICACIN
AL FINAL DEL CLICO DE SOSTENIMIENTO, LA ALTA DIRECCIN APLIC PHVA

(CICLO DE DEMING) ANTES DE ENTRAR A LA ETAPA DE DECAIMIENTO;
APLICAR EL CICLO DE MEJORAMIENTO SIGNIFICA:
- REINGENIERA.
- APLICACIN DE HERRAMIENTAS RELACIONDAS CON EL

MEJORAMOENTO CONTINUO. KAIZEN
- GESTIONAR PROCESOS VINCULANDO STOS A LA ESTRATEGIA.
- AJUSTAR EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: MISIN, VISIN,

FCE, MODELO COMPETENCIA.
CRECIMIENTO.- Es la etapa donde la organizacin aprende, crece y se

vincula a un mercado seleccionado, es posible evidenciar las siguientes
estrategias:
- CREACIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

- CONSTRUIR
- CREAR CAPACIDAD DE PRODUCCIN
- INVERTIR
- CONTAR CON INFRAESTRUCTURA
- NUTRIR DESARROLLAR.
SOSTENIMIENTO.- La organizacin aplica lo aprendido, se levanta de sus

errores y entiende su mercado, pueden observarse la aplicacin de las
siguientes estrategias:
- ATRACCIN DE NUEVAS INVERSIONES

- REINVERSIONES
- SE ESPERA QUE SE MANTENGA LA CUOTA DE MERCADO
- SE MONITOREA LA FIDELIDAD
- OBJETIVO FINANCIERO : RENTABILIDAD
65
RECOLECCIN / COSECHA.- Es la etapa donde la organizacin recolecta
los frutos de una buena siembra, es la fase madura del negocio y no se
requieren inversiones importantes.
- SE BUSCA EL MXIMO RETORNO
- MONITOREA LA UTILIDAD
3.1.1.1 Temas Financieros relacionados con la Perspectiva Financiera
Existen 3 temas financieros que impulsan la estrategia empresarial que

se orientado a la perspectiva financiera:
REDUCCIN DE COSTOS
MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD
CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIN INVERSIN
DE LOS INGRESOS
CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIN DE INGRESOS.- En resumen se caracteriza

por:
- LLEGAR A NUEVOS CLIENTES Y MERCADOS
- OBTENER UN MAYOR USO DE LOS ACTIVOS FIJOS
- USO MS EFICIENTE DE LOS RECURSOS, VENDIENDO AQUELLOS ACTIVOS
QUE PROPORCIONAN RENDIMIENTOS INADECUADOS.
66
La medicin de estos temas se orienta a monitorear:
- TASA DE CRECIMIENTO EN VETAS

- INCREMENTO DE LA CUOTA DE MERCADO
- % INGRESOS PROCEDENTE DE NUEVOS CLIENTES Y MERCADOS.
El crecimiento y diversificacin puede ejecutarse por medio de nuevos

productos, nuevas aplicaciones, nuevos clientes y mercados, nueva
variedad de productos, nueva estrategia de precios.
REDUCCIN DE COSTOS MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD.- En resumen se

caracteriza por:
- IMPLICA UN MAYOR INCREMENTO DE LOS INGRESOS AUMENTANDO LAS
CAPACIDADES DE LOS RECURSOS DE PERSONAL Y FSICOS DE LA
ORGANIZACIN.
UNA MALA ESTRATEGIA ES ENFOCARSE SOLO EN LA REDUCCIN
- INMEDIATA DE LOS COSTOS DE NMINA.
PARA UN NEGOCIO EN LA FASE DE SOSTENIMIENTO ES ACONSEJABLE
MEJORAR Y CONTROLAR LOS NIVELES DE GASTOS INDIRECTOS Y DE
- APOYO PARA ALCANZAR NIVELES DE COSTOS COMPETITIVOS.
La medicin de estos temas se orienta a monitorear:
- RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL

- RENDIMIENTO SOBRE LAS INVERSIONES
- VALOR AADIDO ECONMICO
ESTRATEGIA DE INVERSIN.- En resumen se caracteriza por:
- SE HABLA DE FACTORES COMO CICLO DE CAJA O CASH FLOW QUE ES LA

MEDIDA DE LA EFICIENCIA DE LA GESTIN DEL CAPITAL CIRCULANTE
OTRAS MEDIDAS DE USO DE LOS ACTIVOS PUEDE CENTRARSE EN
- MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS DE INVERSIN, TANTO PARA MEJORAR
LA PRODUCTIVIDAD DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN COMO PARA
ACELERAR DICHOS PROCESOS.
67
Un mtodo prometedor de reduccin de costos, es pasar la relacin con
los clientes y proveedores de los canales procesados de manera manual
(Alto Costo); a canales procesados de manera electrnica.
3.1.2 La Perspectiva del Cliente
Para tener xito financiero es imperativo satisfacer al mercado, la

primera causa efecto en los objetivos es un cliente satisfecho para
propiciar un resultado financiero de xito, dependiendo del modelo de
competencia es posible determinar las siguientes estrategias:
- AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES EN LOS

SEGMENTOS PRE-ESTABLECIDOS
POTENCIALIZAR LA RELACIN CLIENTE-EMPRESA
-
INCREMENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
-
FIDELIZAR A LOS CLIENTES ACTUALES
-
DESARROLLO E INNOVACIN DE PRODUCTOS
-
As mismo es posible determinar una medicin general respecto a esta

perspectiva:
SATISFACCIN DE CLIENTES
Indice de Satisfaccin de clientes (muestra)
Indice de percepcin de clientes (actuales y potenciales)
Indice de solucin de reclamos
Indice de penetracin de productos por cliente
FIDELIZAR CLIENTES
Ciclo de vida promedio del cliente
Nmero de clientes nuevos, actuales y perdidos
Indice de venta cruzada
POTENCIALIZAR LA RELACIN CLIENTE EMPRESA

Nivel inversin de Marketing en desarrollo de clientes/Gasto
total en marketing
Variacin de nmero clientes en la relacin con la empresa
68
DESARROLLO E INNOVACIN DE PRODUCTOS
% Volumen de ventas de nuevos productos/ventas totales
% Cumplimiento de presupuesto de nuevos productos (monto)
AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE CLIENTES
% clientes rentables
Rentabilidad promedio por cliente
% ventas por canal (monetario)
3.1.3 La Perspectiva de los Procesos Internos
EN QU PROCESOS DEBO DESTACAR

PARA SATISFACER A MI CLIENTE?
Los procesos internos son los agregadores de valor y lo relacionado con

la obtencin de stos a partir de los Factores Crticos del xito incluida la
Misin.
PROCESOS DE INNOVACIN PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE SERVICIO POST-VENTA
CREACIN DEL
PRODUCTO SERVICIO AL
IDENTIFICACIN CONSTRUCCIN ENTREGA DE LOS CLIENTE
DE LOS P/S P/S
DEL MERCADO OFERTA DE MANTENIMIENTO
SERVICIO
PARA RECORDAR.
- No solamente los Procesos Internos se vincula con lo

necesario para gestionar los Macro Procesos de la Cadena
de Valor. Esta perspectiva incluye la proposicin de valor
relacionada con ciertos procesos regulatorios como
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

GESTIN DE MEDIO AMBIENTE
69
3.1.4 El Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de crecimiento, denota las capacidades y habilidades de

la fuerza laboral, el conocimiento e informacin, la tecnologa, la cultura
y valores que posibilitan los procesos internos; recordemos que sta
refleja estratgicamente los mecanismos habilitantes de los macro
procesos:
- MANEJO PRESUPUESTAL, INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS

- RECURSO HUMANO, CONOCIMIENTO (KNOW HOW),
- TECNOLOGA DE INFORMACIN Y COMUNICACIN (TICS)
Lo que pertenece a esta estrategia es entre otras cosas:
- ROTACIN DE PERSONAL
- SATISFACCIN Y CLIMA LABORAL
- INCENTIVOS, CAPACITACIN
- MATERIALES, MTODOS, EQUIPOS, ETC.
70
3.2 La Planeacin Estratgica
Conforme lo mostrado anteriormente, la planeacin estratgica

corresponde a la informacin que gestiona de primera mano los
Directivos, gerencias y ciertas jefaturas de una organizacin.
Tcnicamente la planeacin estratgica tiene el siguiente alcance:
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO ABARCA 4 PILARES

ORGANIZACIONALES:
EJES
PRODUCTOS
- Misin Mapa Procesos
- Visin de Nivel 0
- Factores crticos del xito Mapa Estratgico
Modelo de Competencia de Nivel 0
PE (PLANEACIN ESTRATGICA) = ES EL 1ER NIVEL DE LA

ESTRATEGIA
EJESPRODUCTOS
- Objetivos Estratgicos Inductores de Cambio

- Indicadores de Gestin Matriz Estratgica
- Acciones Estratgicas Mapa Estratgico de Nivel 1
- Proyectos de Alto Impacto Matriz de Desempeo Estratgico
PARA RECORDAR.
- El Ajuste de detalle del Direccionamiento Estratgico se lo

realiza al final del perodo establecido por la Visin
La revisin del Direccionamiento Estratgico se lo debe
- realizar al menos cada Visin
El ajuste de detalle de la Planificacin Estratgica se lo
realiza cada ao; y la revisin del avance de metas, al
-
menos cada trimestre o cuatrimestre.
71
3.2.1 Determinacin de Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos aterrizan los factores crticos del xito en

metas especficas ligadas a la visin y a la posibilidad de ejecutar las
acciones estratgicas y/o proyectos de alto impacto.
La manera como definir un objetivo estratgico consta de:
OBJETIVO ESTRATGICO
Incrementar / Aumentar
Decrementar / Reducir
Mantener
Fortalecer META IDEAL COMPLEMENTO DE LA ACCIN LIGADA
Establecer A UN PILAR ESTRATGICO
REDUCIR AL
2% RESPECTO AL EL DESPERDICIO DE MATERIA PRIMA

AO ANTERIOR
150% RESPECTO AL
CRECER EL 2005 CON LA INTRODUCCIN AL MERCADO
DE 8 NUEVAS MARCAS DE CUIDADO
PERSONAL
DETERMINACIN DE OBJETIVOS ALINEADOS A UN PLAN
Los objetivos estratgicos representan el nivel de compromiso de la

Alta Direccin con la Estrategia.
PARA RECORDAR.
- Los objetivos se que determinan a nivel organizacional son

los Objetivos Estratgicos o de 1ER NIVEL
Los Objetivos que se derivan del conjunto de reas que
- forman procesos, o de Direcciones dentro de una
Organizacin se los denomina Objetivos de Contribucin o
de 2DO NIVEL
Al tratarse de una Macro Organizacin pueden existir
Objetivos Operacionales o de 3ER NIVEL
-
72
EJEMPLO 03.
USO DE LA MATRIZ ESTRATGICA
MACRO OBJETIVOS PERSPECTIVA

FACTOR CRTICO DE XITO PROCESO ESTRATGICOS DEL C.M.I.
Disponer de por lo menos 2

Ingenieros especializados en
diseo y fiscalizacin de
proyectos
Contar con personal calificado TALENTO Aprendizaje y
FCE1 de ingeniera con experiencia HUMANO Crecimiento
Disminuir en un 20% la
rotacin de personal tcnico
Disponer de un pool de Asegurar al menos 3

proveedores que certifiquen PROGRAMACIN Y proveedores que certifiquen
CONTROL DE cada estudio y/o ensayo
FCE2 los ensayos y simulaciones P. Cliente
PROYECTOS requerido por los proyectos
requeridos por cada proyecto.
Mantener convenios de
Mantener actualizada la MANEJO DE actualizacin y adquisicin de
tecnologa relacionada con el TECNOLOGA DE LA licencias del software crtico Aprendizaje y
FCE3 INFORMACIN Crecimiento
diseo de proyectos. para el diseo
Disponer de un sistema de Reducir en un 10% anual el

validacin estructurado que DISEO porcentaje de no
FCE4 cumpla con los trminos de conformidades a la entrega Procesos Internos
referencia. de proyectos
FISCALIZACIN
Establecer nexos con los Incrementar al menos en un

gobiernos seccionales a travs 20% anual la participacin en
FCE5 de estrategias de integracin MERCADEO el diseo de proyectos y P. Cliente
para nuevos negocios. fiscalizacin
Vincular al cliente con la Mantener niveles de

FCE6 empresa a travs de la post MERCADEO aceptacin del cliente sobre P. Cliente
entrega. el 95 %
El registro anterior muestra un ejemplo de cmo se va alineando el

Direccionamiento de la organizacin con la Planificacin Estratgica; tal
como se lo coment en el captulo anterior, los Factores Crticos del
xito son los ejes fundamentales para la determinacin de Macro
Procesos y objetivos.
73
3.2.2 Las Acciones Estratgicas o Programas de Alto Impacto
Finalmente las acciones estratgicas hacen que los objetivos
estratgicos se plasmen en Proyectos para la organizacin, es decir
orienta a la empresa en ciertas reas de focalizacin para su
tratamiento.
Una accin estratgica debe constar de:
- UN RESPONSABLE COORDINADOR DE LA ACCIN

- COMPROMISOS DE CUMPLIMIENTO (FECHA)
- COSTO DE IMPLEMENTACIN
- DEBEN SER CAPACES DE DESCOMPONERSE EN PROYECTOS DE
ALTO IMPACTO
Adicionalmente, para que una accin sea catalogada como Accin

Estratgica debe cumplir con al menos 2 de los siguientes aspectos:
DEBE SER SUSCEPTIBLE DE INVERSIN.
SUACCIONARSEAEJECUTADO
- MULTIDISCIPLINARIO
- POR UN EQUIPO
SUACCIONARSEAEJECUTADO
- 74
INTERINSTITUCIONAL POR UN EQUIPO
EJEMPLO 04.
COMPLETAMIENTO DE LA MATRIZ ESTRATGICA DE UNA EMPRESA CONSULTORA DE INGENIERA Y FISCALIZACIN DE
PROYECTOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS ACCIONES ESTRATGICAS RESPONSABLE COMPROMISO COSTO TTL APROX
Disponer de por lo Diseo e implementacin un plan de

menos 2 Ingenieros AE 01 especializacin del personal en el extranjero
especializados en
OBJ1 AE 02
diseo y
fiscalizacin de Evaluacin del impacto de la capacitacin y
AE 03
proyectos retroalimentacin a los mandos medios
Alinear los sueldos por encima del primer

Disminuir en un AE 04 cuartil del mercado laboral del sector
OBJ2 20% la rotacin de
personal tcnico Empoderar a un cierto grupo de personal
AE 05 especializado a liderar proyectos piloto
Asegurar al menos 3
AE 06
proveedores que
certifiquen cada
OBJ3
estudio y/o ensayo
AE 07 Firmar convenios con proveedores crticos
requerido por los
proyectos
EJEMPLO 04.
OBJETIVOS ESTRATGICOS ACCIONES ESTRATGICAS RESPONSABLE COMPROMISO COSTO TTL APROX
Mantener convenios Disear y ejecutar el Benchmarking

AE 08 tecnolgico
de actualizacin y
OBJ4
adquisicin software Adquirir y personalizar el equipo tecnolgico
AE 09 a la realidad del pas
crtico para diseo
Determinar mecanismos de control para
AE 10 revisin, verificacin y validacin de los
proyectos de diseo y fiscalizacin
Reducir en un 10%
anual el porcentaje de
Ejecutar la encuesta de satisfaccin de los
OBJ5AE 11 clientes con relacin al producto entregado
quejas a la entrega de
proyectos
Vincular al cliente en el proceso de diseo
AE 12 y/o fiscalizacin del proyecto
Incrementar al menos Ejecutar foros que vinculen la organizacin

en un 20% anual la AE 13 con el medio externo
OBJ6 participacin en el
diseo de proyectos y
Participar en eventos nacionales e
fiscalizacin AE 14 internacionales a fines a nuestro negocio
Vincular a la empresa en la ejecucin de los

Mantener niveles de AE 15 proyectos diseados
OBJ7 aceptacin del cliente
sobre el 95 % Monitorear la eficiencia del diseo del
AE 16 proyecto en la ejecucin de la obra
76
3.3 EI Mapa Estratgico de Nivel 1
Con los objetivos estratgicos definidos y medidos es posible

nuevamente usar la herramienta de gestin del Cuadro de Mando
Integral modelando un nuevo mapa estratgico. Este mapa
estratgico es de NIVEL 01 ya que la informacin principalmente es
de uso Gerencial, Directivo y de ciertas Jefaturas.
Para poder elaborarlo es necesario as mismo alinear los objetivos
estratgicos a cada una de las 4 perspectivas de la estrategia del
C.M.I.
Como muestra la grfica, e rescata en la perspectiva de los Procesos

Internos la inclusin de los Procesos Regulatorios y Ambientales
adems de la Cadena de Valor.
Lo interesante de esta herramienta conceptual, es que su
visualizacin orienta a los responsables a enfocarse sobre los
objetivos planteados y entender las relaciones CAUSA EFECTO
existentes en toda la organizacin y entre objetivos
MAPA ESTRATGICO estratgicos.
DE NIVEL 01
EJEMPLO 05.
MAPA ESTRATGICO TERICO QUE INDICA UNA RUTA GENRICA PARA CUALQUIER TIPO DE ORGANIZACIN
3.3.1 Las Relaciones Causa Efecto
Las relaciones causa efecto dentro de la estrategia determinan la

relevancia de los objetivos estratgicos base hacia las dems
perspectivas y es adems la introduccin a la medicin mediante el
SCORE
Y Conocer la Visin
Resultados Financieros Para Guiar el xito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios

Beneficios a los Clientes nicos a los Clientes...
Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratgicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...

Herramientas
80
CAPTULO IV
EL MODELAMIENTO DE LOS PROCESOS Y DE LA
ESTRATEGIA
4Definiciones. Adopcin de un Modelo

Hay que recordar que la estrategia en general se conforma de dos
grandes aspectos:
ASPECTO ESTRATGICO ASPECTO OPERACIONAL

MODELO DE COMPETENCIA + VISIN MISIN + FACTOR CRTICO DE XITO
MAPA ESTRATGICO MAPA GERENCIAL DE MACRO PROCESOS
(RELACIONES CAUSA EFECTO) (INDUCTORES DE CAMBIO)
Eso significa entender cmo se aterriza el direccionamiento y la

planeacin estratgica tanto en la parte operacional como en s
mismo la parte estratgica; este captulo trata sobre las diferentes
herramientas de gestin que hacen cada vez ms entendible esos
lineamientos generalizados proporcionados por la alta direccin
Un modelo es la representacin simblica de un sistema, proceso,

unidad u organizacin, es la tcnica estructurada para analizar y
entrar en el detalle de los procesos productivos; por medio del
reconocimiento de los flujos de trabajo; su documentacin clave,
reglas y procedimientos. Es decir por ahora se tomar el aspecto
operacional en la etapa de modelacin.
Ya que los procesos son cros-funcionales, el modelamiento de los

procesos es el medio para identificar grficamente la interaccin
entre actividades, datos y sistemas manuales o computacionales y
todas las relaciones existentes con otras reas.
81
La figura muestra el manejo de
CADENA DE VALOR informacin en cada instancia de
la organizacin; as mismo se
MACROPROCESOS puede visualizar ciertas
herramientas conocidas para su
Bpwin
respectivo modelamiento.
Modelamiento PROCESOS
IDEF0
Diagrama de ACTIVIDADES Eso no significa que no existan

Bloques
otras herramientas; solamente
VISIO
es una gua general para tener el
criterio de presentacin de la
Flujo funcional informacin.
ANSI TAREAS
As mismo en la figura se
muestra la diversidad de
modelos que se adoptan de
acuerdo a cada nivel de la
estructura.
En resumen puede decirse que:
- EL NIVEL N-0, SE MAPEA

- NIVEL 01. CARACTERIZA Y/O SE REPRESENTA EN UN PLAN ESTRATGICO
- EL NIVEL 1.1. EVIDENCIA CADA VEZ MS DETALLE DEL
(FLUJOGRAMAS / PLAN OPERACIONAL)
LOS NIVELES POSTERIORES SON NIVELES DE GESTIN OPERATIVA;
- SIGNIFICA PROCEDIMENTAR, HACER INSTRUCTIVOS, Y/O ESTABLECER
PLANES OPERATIVOS QUE AYUDEN A CUMPLIR CON LOS PROYECTOS DE
IMPACTO MEDIO (PLANES OPERACIONALES)
82
4.1Manejo de la Hoja de Caracterizacin
Caracterizar macro procesos es detallar toda la informacin que hace
que ese macro proceso funcione, para lo cual una de las
herramientas apropiadas para modelar Macro Procesos (Nivel 0) y
Procesos (Nivel 1) es la llamada Hoja de Caracterizacin.
La hoja de caracterizacin de los procesos, es la herramienta que
muestra el detalle del proceso, para que al entrar en vigencia no
existan problemas de reproceso, desperdicio, falencias por falta de
responsable, y falta de medicin objetiva.
Iniciar con la caracterizacin de los procesos es comenzar a mostrar

el AS IS o sea la foto actual el tal como est; esto para iniciar
con el ciclo de calidad:
EVIDENCIA PARA EL
Actuar Estandarizar Actuar Planear
SIGUIENTE PASO
Verificar Hacer Verificar Hacer
CICLO DE MANTENIMIENTO CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
Siempre la organizacin, antes de pensar en Mejoramiento, deber

implementar la estandarizacin; y la Hoja de caracterizacin es una
de las herramientas que ayudan a estandarizar los Procesos.
Hay que recordar que se debe levantar el AS IS para poder llegar

al TO - BE
83
EJEMPLO 01.
FORMATO DE HOJA DE CARACTERIZACIN
LA HOJA DE CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS AL MENOS DEBE SER DEFINIDA E

IDENTIFICADA PARA LOS MACRO-PROCESOS DEL MAPA GERENCIAL DE PROCESOS
NOMBRE DEL DE LA ORGANIZACIN; SIN EMBARGO DEPENDIENTO DE LA ENVERGADURA DE LA
MACROPROCESO EMPRESA; SE PODRA APLICAR ESTE CRITERIO PARA PROCESOS Y SUB-PROCESOS.
DESDE DONDE INICIA EL PROCESO (EL PROCESO NO PODRA OPERAR SI NO TIENE

ESTA ENTRADA).
ALCANCE HASTA LA ENTREGA DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS FRUTO DE LAS
ACTIVIDADES INTERNAS TRANSFORMADORAS Y AGREGADORAS DE VALOR
PROPSITO INDICA LA RAZN DE SER DEL PROCESO; Y NORMALMENTE DEBE ESTAR ATADO A
ESTRATGICO UN FACTOR CRTICO DE XITO Y/O AL CUMPLIMIENTO ESTRATGICO DE UN
OBJETIVO.
ES AQUEL QUE CONOCE Y HACE QUE SE MUEVA EL PROCESO: EL RESPONSABLE ES

EL CUSTODIO DE LOS INDICADORES DE DESEMPEO DE LOS PROCESOS Y EL QUE
RESPONSABLE DEL RINDE CUENTAS SOBRE EL ESTATUS DEL CICLO DE ESTANDARIZACIN Y
PROCESO MEJORAMIENTO DEL PROCESO.
PROPSITO INDICA LA RAZN DE SER DEL PROCESO; Y NORMALMENTE DEBE ESTAR ATADO A
UN FACTOR CRTICO DE XITO Y/O AL CUMPLIMIENTO ESTRATGICO DE UN
ESTRATGICO OBJETIVO.
84
DESCRIPCIN DE CONTROLES OBSERVACIONES
PRIMARIOS (ESPECIFIQUE CULES)
C1 REGLAMENTOS DE LEY Y CONFORMACIN DE LA

INSTITUCIN
DIRECCIONAMIENTO Y PLANEACIN ESTRATEGICA
C2 CODIGOS Y LEYES
C3 PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
C4 NORMATIVAS
C5 REGLAMENTOS INTERNOS
C6 ACREDITACIONES Y CONTROLES INTERNOS
C7
INFRAESTRUCTUARA Y
EQUIPOS
TECNOLOGA DE
INFORMACIN
DESCRIPCIN DE MECANISMOS
Y COMUNCACIN PROCESO CUSTODIO OBSERVACIONES
LaDEaplicacin
ALTO
de la herramienta de
IMPACTO
Hoja de caracterizacin
(SUBPROCESO) (CDIGO)
RECURSO HUMANO
preferiblemente
SISTEMAS se aplica para Macro Procesos y Procesos; sin embargo
M1
dependiendo
INSUMOS de la envergadura de la organizacin podra evaluarse la
M3 PRESUPUESTO
aplicacin para los subprocesos; sin embargo hay que recordar que el
M4
M2 APROBADO
objetivo
M5 primario es el
CONOCIMIENTO reconocimiento de la informacin ms no
llenarse
M7
M6 85de informacin
KNOW HOW que nunca se va a manejar
CASO No.08
CARATERIZACIN DEL MACRO PROCESO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO DE UNA EMPRESA DEL SECTOR PBLICO
MACRO PROCESO: GESTIN DEL TALENTO HUMANO
PROPSITO ESTRATGICO: Disponer del personal competente, en un ambiente seguro; con capacidad de tomar decisiones que aseguren la efectividad de la cadena de valor
ALCANCE: Desde la recepcin y anlisis de los lineamientos del direccionamiento estratgico, propuestas de proyectos de fortalecimiento; hasta la provisin
del recurso humano competente, motivado y en constante desarrollo. Respaldado en los recursos financieros disponibles
- Gestiona el talento humano en base a competencias laborales

- Asegura un ambiente de trabajo positivo que permite el desarrollo del individuo
COMPETENCIA - Selecciona, contrata y maneja la nmina del personal de la empresa
CORPORATIVA: - Asegura la desvinculacin del personal de manera apropiada cumpliendo con el marco legal vigente
- Establece acciones de mejoramiento del clima organizacional
RESPONSABLE: JEFE DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Documentos precontractuales
Informacin Externa
Manual de Perfiles por competencias
Informes de consultoras MANEJO DE Plan de renovacin del talento humano
COMPETENCIAS Presupuesto anual de remuneraciones
Deteccin de necesidades de capacitacin LABORALES Informe de Evaluacin de Desempeo del personal
Evaluacin de la capacitacin
Requerimientos de personal Plan de remuneracin variable
H1
Acciones de Mejora
ENTRADAS SALIDAS
Personal contratado
AL Candidato o aspirante
Reportes de induccin especfica
SELECCIN
CONTRATACIN Registros de induccin DEL
Rol de pago
PROCESO Informacin complementaria de nmina MANEJO NMINA
Planillas de aporte al IESS PROCESO
Reporte de obligaciones tributarias
H2
Informes de Gestin
Propuestas Laborales
Novedades del personal Anlisis de clima laboral
DESARROLLO DEL
Acciones disciplinarias
AMBIENTE DE
TRABAJO
Acuerdos Obrero - Patronales
Resultados de Acciones de personal
Procesos legales H3
Reglamento Interno vigente
Personal cesante
DESVINCULACIN Informe de desvinculacin
Actas de bienes asignados a custodios y obligaciones DE PERSONAL Planillas de pago por jubilacin
Documentos legales y motivados
Planillas de liquidacin haberes
G4 Polticas de la Gestin del
Talento Humano
Acta de Finiquito
CASO No.09
CARATERIZACIN DEL MACRO PROCESO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
MACRO PROCESO: ADMINISTRACIN FINANCIERA
Contar con medidas proactivas que aseguran sostenibilidad financiera, por medio de la asignacin y uso racional del presupuesto
PROPSITO ESTRATGICO: destinado para la Fuerza; en concordancia con el marco regulatorio vigente
Desde la recepcin del POA aprobado y saldos contable de apertura registrados

ALCANCE: Hasta la determinacin de informes financieros para la toma de decisin a travs de indicadores de gestin
Asegura que se cumple el ciclo presupuestario en todas las reas de la empresa
Asegura la ejecucin del Plan Operativo Anual aprobado
COMPETENCIA Cumple y hace cumplir la normativa financiera legal vigente
CORPORATIVA: Establece acciones de mejora sobre el ciclo presupuestario
Asegura la razonabilidad de los saldos contables
RESPONSABLE: GERENTE FINANCIERO
Polticas de Planificacin y Control Presupuestaria

Informacin Histrica Recomendaciones que efectivizan la calidad del gasto
Informacin Externa
Presupuesto aprobado definitivo registrado ESIGEF
Proforma presupuestaria ADMINISTRACIN
Cuotas de programacin financiera Informe de ejecucin de la programacin financiera
Programacin financiera preliminar PRESUPUESTARIA Programacin cuatrimestral para Unidades Ejecutoras
Informacin de saldo presupuestario sin ejecutar Comprobantes de programacin y reprogramacin financiera
Reporte de ejecucin presupuestaria Resultados de las observaciones a las listas de chequeo
ENTRADAS C1
SALIDAS
AL Orden de gasto y documentacin soporte Validacin de la ejecucin presupuestaria DEL
PROCESO Informe de liquidacin de presupuesto
PROCESO
C.U.R. (Modificaciones)
Informes y recomendaciones de auditoras
C.U.R. (Contable / Gastos / Ingresos)

Liquidaciones de agregaduras MANEJO Balance Contable Peridico
Informacin de remuneraciones CONTABLE Y DE Autorizaciones de Pago
Informacin de Planes Bsicos TESORERA Informe Gerencial de manejo de cuentas contables
Reportes de Activos Fijos
Documentacin Soporte de Recaudacin
C2
Observaciones cumplimiento procedimientos
Reportes Financieros
y Presupuestarios Informe de gestin financiera
ANLISIS Y
CONTROL Indicadores de Gestin Financieros
Informacin Histrica
FINANCIERO Plan de Ingresos del prximo ao
Normativa Financiera
Procedimientos e Instructivos Financieros
C3
87
4.2Diagramas de Flujo
Diagrama de flujo o diagramacin lgica, es una herramienta para
entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos y
reas funcionales de una empresa. stos pueden clasificarse es:
DIAGRAMA DE BLOQUE.- Proporciona una visin rpida de un proceso.
TPICO FLUJO DE TRABAJO DE UN PROCESO DE CONTRATACIN

(REPRESENTADO EN BLOQUES)
El diagrama de bloques proporciona una visin rpida, no compleja del

proceso, es mejor usarlos para simplificar los procesos prolongados y
complejos o para documentar tareas individuales.
Coloque una frase descriptiva corta dentro de cada rectngulo (nombres

de la actividad) para describir la actividad (cada actividad empieza con
un verbo) que se realizan; cada rectngulo puede ampliarse y formar un
diagrama a partir del cual puede desarrollarse otro diagrama.
Se usan en 1er lugar para documentar la magnitud del proceso, y no
proporciona un anlisis detallado del mismo, ni los responsables de cada
actividad.
D-F ANSI.-
Que analizan las interrelaciones detalladas de un proceso,
proporciona una comprensin detallada del proceso, se utiliza para
ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel de detalle
deseado
INICIO
OPERACIN
ESPERA
INSPECCIN
DOCUMENTO
TRANSPORTE
ARCHIVO
DECISION
ALMACENAMIENTO
FINAL
CONECTOR
SIMBOLOGA ANSI
PARA RECORDAR.
- SUBPROCESOS se modelan con flujogramas, evidenciando el flujo

de actividades entre unidades, reas o departamentos.
PROCEDIMIENTOS se modelan con flujogramas, evidenciando el
- flujo de informacin entre cargos o funciones.
El objetivo TO BE es tener flujos de trabajo que no dependan de
- muchas etapas de decisin, transporte, archivo,
almacenamiento, esperas, etc.
89
D-F FUNCIONAL.-
Muestran el flujo del proceso entre organizaciones
y/o reas, muestra el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo, una dimensin adicional que resulta ser valiosa cuando el
tiempo del ciclo constituye un problema; adems identifica cmo los
departamentos funcionales, verticalmente, afectan un proceso que
fluye horizontalmente.
Ya que se puede usar los smbolos de diagramacin ANSI, ste
representa la mejor herramienta de Modelamiento de Procesos y
Procedimientos.
D-F GEOFSICOS.-
Muestran el flujo del proceso entre locaciones, es
una herramienta til para evaluar el plan del departamento y su flujo
de documentos para analizar el flujo de productos, identificando
excesos de desplazamiento y demoras de almacenamiento; para
analizar patrones de trfico en reas congestionadas.
Analiza el flujo fsico de las

actividades; ayuda a minimizar el
desperdicio de tiempo mientras la
produccin resultante del trabajo
y/o recursos se desplazan entre
actividades
4.2.1 Modelamiento de Procesos y Subprocesos
El flujo grama es una herramienta adecuada para modelar procesos,

subprocesos y procedimientos, dependiendo de la envergadura de la
organizacin y de la interaccin de la informacin.
La interaccin es sencilla; mientras el flujo de informacin se lo realice
entre reas funcionales, se est evidenciando el QU. As mismo
90
cuando la informacin fluye entre personas (funciones cargos) se est
representando el CMO por lo que esto puede ser alusin a un
procedimiento; ms o menos as:
Cliente REA 1 REA 2 REA n+1

Func.
Cliente Funcin 1 Funcin 2 Funcin N

Tiempo
REPRESENTACIN DE UN PROCEDIMIENTO
(LA INFORMACIN FLUYE ENTRE DIFERENTES FUNCIONES),
EXISTE CADA VEZ MAYOR DETALLE
91 QUE COMO
EJEMPLO 02.
MODELAMIENTO BSICO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO INFORMTICO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.
4.2.2 Uso de D.F. para elaboracin de Procedimientos
DESPLIEGUE DE MICROFLUJO
TRABAJO
Func.
Cliente Funcin 1 Funcin 2 Funcin N
Tiempo
B A
A B
C
C
Item de D
Control
D
Items de
Verificacin
PEO
MA
NU
AL
MANUAL DE ENTRENAMIENTO/
PROCEDIMIENTO STD. DE
PROCEDIMIENTOS OPERACION
93
EXPLICACIN.-
El flujo de trabajo se realiza entre cargos o funciones; y el
conjunto de procedimientos ms la hoja de caracterizacin de ese
macro procesos que se est modelando, es considerado un Manual de
Procedimientos.
Los siguientes formatos son ideales para el Modelamiento de procesos

y/o para representar procedimientos con una informacin adicional de
desempeo en funcin de la medicin de los tiempos de ciclo y del
costo que demanda esas prdidas.
NOMBRE DEL PROCESO.-

QUIN
FASE QUE CUANDO DONDE COMO Tp Tc
1 AREA 1 AREA 2 AREA 3
2
CUANDO:
3 TIEMPO
USE ESTO
DESIPROCESO
SON SUBPROCESOS
(ES EL IDEAL
/ ACTIVIDADES
SIN PRDIDAS)O TAREAS NO RUTINARIAS
FASE:
DONDE:
COMO:
TP:4 PUEDE
INDICA
INDICA
TIEMPO
DETALLARSE
SIEL
DE
ESA
NMERO
CICLO,
REFERENCIA
INCLUYE
AGN
DE SUBPROCESO
PROCEDIMIENTO
SEPRDIDAS
REALIZA
TOTAL
/ ACTIVIDAD
EN
Y REPRESENTA
OTRA
HORAS
QUE SE
LOCALIDAD,
HOMBRE
/CONECTE,
TAREA
EL TIEMPO
>>CDIGO,
CUIDAD
TOTALO
O DE
QUE:
TC:5MECANISMO
EMPRESA
INDICADE
EJECUCIN.
EL ALTO
DETALLE
IMPACTO
DE LO ESCRITO %DENTRO
TTL PRDIDAS
DEL SMBOLO
>>
EJEMPLO 03.
MODELO DE PROCEDIMIENTO QUE INTEGRAN VARIABLES DE TIEMPOS DE CICLO
PROCEDIMIENTOS
ETAPA FLUJOGRAMA DESCRIPCION RESPONSABLE DOCUMENTOS TP TC
Y REGISTROS hh hh
Documentos que se van a usar

Definir con claridad la actividad que se va hacer (la actividad puede y los registros que se van a
estar segregada es sub-actividades , se recomienda describirla en forma llevar como evidencia
detallada objetiva
Responsable por la actividad

La manera secuencial como se hace la actividad
Numero en que se encuentra segregada la actividad, o sea el nmero de sub -actividades que se deben
ejecutar para dar por cumplida la actividad
EJEMPLO 04.
MODELAMIENTO BSICO DE UN PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIN DE
EQUIPO DE TRANSPORTE POR
N DEMANDA, RUTA DISTANCIA Y DOCUMENTOS ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCIN
GEOMORFOLOGA
INICIO INVESTIGAR EL GERENCIA DE

1 Estudio de Mercado MERCADO OPERACIONES Re co pilacin de datos re fe rente al me rcado o bjetivo
INVESTIGAR EL
MERCADO
INFORMACION
Estu dio de tie mpos y mo vimientos del servicio.
ANALIZAR GERENCIA DE
2 Dise o de Macro y Micro ru tas.
INFORMACIN OPERACIONES Pro du ccin de Re siduos
ANALIZAR
INFORMACION
Estu dio de aspectos o perativos del servicio ve rsus la

REALIZARGERENCIA DE
3 Ingeniera del pro yecto te cn o loga adoptada.Tamao del pro yecto. Localizacin,
ESTUDIO TECNICOOPERACIONES In ge niera del Pro ye cto
REALIZAR
ESTUDIO
TECNICO INGENIERIA
DEL PROYECTO
REALIZAR
ESTUDIO Estu dio y an lisis de co stos, precios unitarios, presupuesto
4 REALIZAR Info rme de co stos COMISIN TCNICA
ESTUDIO e in ve rsin
FINANCIERO
FINANCIERO
COSTOS E
INVERSION
EVALUAR
EQUIPO Y
EVALUAR EQUIPORe co pilacin de ofe rtas t cnicas sobre tipo de te cnologa
5 MAQUINARIA
OFERTAS Ofe rtas T cn icas COMISIN TCNICA
TECNICAS
Y MAQUINARIAde tran sporte y re co le ccin
REALIZAR
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
INFORME
REALIZAR
SEGUIMIENTO Y GERENCIA DE Clcu lo de re ndimientos re ales y de sarrollo de precios
6 In fo rme de proyecto OPERACIONES u n itarios del servicio
FIN CONTROL
96
4.3 La Metodologa IDEF-0
La metodologa IDEF0, INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION

MODELING es apropiada para el Modelamiento de Macro Procesos y
Procesos; puede suplantar la Hoja de caracterizacin del Proceso ya que
en s este sistema lo que hace es Caracterizar el Proceso
Record de produccin
POES manufactura
Manual de funciones
Manual de Calidad
Diagnstico de fallas
Estadsticas
Etiquetas de condicin diaria de equipos
Orden de Produccin Producto Terminado

PRODUCCION DE TABLETAS POR
GRANULACION HUMEDA
Registro de entrega
Materias Primas A-0
Bodega
Materiales
Sistemas informticos
Equipos de control de calidad
Mquinas de produccin
Equipos de metrologa
Recursos Humanos
MODELO IDEF-0 DE UN PROCESO DE PRODUCCIN FARMACUTICA
La teora es la misma, y el sistema ayuda entrar en el detalle. Sin

embargo al modelar subprocesos y actividades es mejor hacerlo por
flujo-gramas para visualizar como fluye la informacin con todos los
involucrados.
En tal caso, puede considerarse a este nivel un modelamiento IDEF-3

que es una tcnica para representar el flujo de trabajo de un proceso. O
probablemente se podra aplicar la INGENIERA DE MTODOS, que es un
estudio de tiempos y movimientos de las mejores mtodos de un
proceso.
DESCOMPOSICIN IDEF O
La metodologa puede llevar un detalle hasta actividades y tareas.
98
4.4 El Plan Operacional
Hasta ahora se ha explicado el Modelamiento completo del aspecto

Operacional de la estrategia, sigue entrar en detalle del aspecto
estratgico, para lo cual veamosnuevamente la pirmide
organizacional:
ALTA DIRECCIN:
AD MAPAS: MACRO PROCESOS & ESTRATGICO
PLAN ESTRATGICO: OBJETIVOS ESTRATGICOS
GG
JF
PLANES OPERACIONALES, MEDICIN DE DESEMPEO KPIS
MANDOS
MEDIOS
Los Planes Operacionales determinan el detalle del Plan Estratgico

(acciones estratgicas en proyectos de alto impacto), e incluyen
tambin Proyectos de impacto Medio.
El Modelo de Planes Operacionales mide la estrategia de Nivel 1, y el

desempeo del responsable del cumplimiento de esos planes; es as
que la medicin a este nivel se denomina desempeo en general KPI.
Planes operacionales deben ser determinados para cargos

coordinadores de las acciones estratgicas, o cargos de alto impacto
organizacional que influyan en el cumplimiento de las metas de los
objetivos estratgicos o de contribucin. Los planes operacionales
dan enfoque a las principales actividades que deben ejecutar un
cargo.
99
MODELO GLOBAL DE PLAN OPERACIONAL.
PLAN OPERACIONAL NOMBRE DEL MACRO PROCESO O UNIDAD NEGOCIO

OBJETIVO ACCINES PLAN DE ACCIN CRONOGRAMA
ESTRATGICO ESTRATGICAS P PROYECTO DE RESP
IMPACTO MEDIO
OBJ (E) No. 01 AE1 PA 1
AE2 x PA 2
OBJ (E) No. 02 AE3 PA 3
AE4 x PA 4
OBJ (E) No. 03 AE5 x PA 5
OBJ (E) n+1 AE n+1 PA n+1
OBJ (E): COLOQUE EL OBJETIVO ESTRATGICO LIGADO AL FACTOR CRTICO DEL

XITO Y AL MACRO PROCESO RESPONSABLE
AE: SON LAS ACCIONES ESTRATGICAS QUE ATERRIZAN LOS OBJETIVOS

ESTRATGICOS
P: REPRESENTA LA PRIORIDAD DE EJECUCIN DEL PLAN DE ACCIN.

EL PLAN QUE TIENE LA MARQUILLA P NO PUEDE SER OBVIADO NI
ELIMINADO DURANTE EL PERODO DE EJECUCIN DEL PLAN OPERACIONAL.
PA: REPRESENTA EL DETALLE DE CADA PLAN DE ACCIN ESTRATGICA Y/O SON

LOS PROYECTOS DE IMPACTO MEDIO QUE AYUDAN A CUMPLIR CON LA
ACCIN ESTRATGICA
RESP: NORMALMENTE REPRESENTAN LAS INICIALES DEL RESPONSABLE DE CADA

PLAN DE ACCIN O PROYECTO DE IMPACTO MEDIO, DE ESTA MANERA EL
INDICADOR DE DESEMPEO GLOBAL DEL RESPONSABLE DEL MACRO
PROCESO SE V INFLENCIADO POR EL DESEMPEO DE SUS
COLABORADORES.
CRON: FINALMENTE ASIGNE UN COMPROMISO PARA CADA PLAN DE ACCIN, ESTO

LE AYUDAR A LA ESTATEGIA CONCENTRARSE VERDADERAMENTE EN LAS
ACCIONES ESPECIFICADAS POR CADA MES.
100
4.5EL POA & EL POA PRESUPUESTARIO.
El POA (Plan Operativo Anual), es similar al Plan Operacional pero con
responsabilidad mucho ms operativa.
ALTA DIRECCIN: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

MAPAS: MACRO PROCESOS & ESTRATGICO
AD POA PRESUPUESTARIO
PLAN ESTRATGICO: OBJETIVOS ESTRATGICOS}
GG
JF PLANES OPERACIONALES, MEDICIN DE DESEMPEO KPIS
MANDOS
MEDIOS
Ciertos Supervisores de lnea, cajeros, monitores y analistas tendrn

bajo su responsabilidad el cumplimiento de la estrategia por medio de la
implementacin de ciertos Proyectos de Bajo impacto, pero necesarios
para el buen funcionar de la organizacin. Bsicamente tiene el mismo
formato de los Planes Operacionales pero es necesario alinearlos a un
Plan de Accin o Proyecto de Impacto medio.
PARA RECORDAR.
- EL PLAN OPERATIVO ANUAL TAMBIN ES UN DOCUMENTO FORMAL EN

EL QUE SE ENUMERAN, POR PARTE DE LOS RESPONSABLES DE UNA
ENTIDAD LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR DURANTE EL PRESENTE
EJERCICIO FISCAL. (POA PRESUPUESTARIO)
- EL PLAN OPERATIVO ANUAL (POA PRESUPUESTARIO) DEBE ESTAR

PERFECTAMENTE ALINEADO CON EL PLAN ESTRATGICO DE LA
EMPRESA, Y SU ESPECIFICACIN SIRVE PARA CONCRETAR, ADEMS DE
LOS OBJETIVOS A CONSEGUIR CADA AO, LA MANERA DE ALCANZARLOS
QUE DEBE SEGUIR CADA ENTIDAD E INCLUYE EL DETALLE
PRESUPUESATRIO Y DE GASTO PERIDICO POR CADA ACCIN
ESTRATGICA.
101
4.6 La medicin de desempeo y las reas claves de resultado
En cualquiera de los casos el Proceso de Talento Humano o GTH

Gestin de Talento Humano tiene la responsabilidad de monitorear el
cumplimiento de las obligaciones contractuales de cada cargo o posicin
dentro de la organizacin. Eso puede denominarse desempeo del
cargo o simplemente MEDICIN DE DESEMPEO, organizaciones
gubernamentales de los pases tienen bajo su responsabilidad medir el
desempeo de los servidores pblicos.
Contar el nmero de llamadas telefnicas al da, o el nmero de oficios
firmados de ninguna manera conlleva una medicin objetiva de
desempeo, para esos estn las: REAS CLAVE DE RESULTADO - A.C.R. de
cada cargo.
Las ACR son como los INDUCTORES DE CAMBIO en el mapa gerencial de
macro procesos,representan las principales macro actividades
agregadoras de valor al cargo que desempea un colaborador para el
cual fue contratado; y agrupan varias tareas en pocas reas clave de
resultado. Normalmente no existen ms de 4 ACR, pues si las hubiera; el
proceso de Talento Humano debera evaluar la necesidad de
desconcentrar la toma de decisin en otros mandos paralelos o mandos
medios.
Digamos que para un Director de Calidad de una empresa que realiza
anlisis laboratorio en el campo fsico, qumico y biolgico podra ser
contratado bsicamente para 3 cosas:
- ADMINISTRAR EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

- DIRIGIR TODOS LOS PROCESOS DE ANLISIS
- VINCULAR LA ORGANIZACIN CON EL MEDIO EXTERNO
Lo ms probable en que a su cargo tenga jefes de laboratorio por lo que

existira un rea clave de resultado adicional:
- GESTIONAR RECURSO HUMANO Y LA TCNICA APLICADA
102
Si queremos colocarlo con lenguaje estratgico (lenguaje simple y
gerencial) las reas claves de resultado de este puesto seran:
Administracin del SGC

Direccin
Vinculacin Externa
Gestin Tcnica y RRHH
Lo que observamos arriba representa en s la medicin de

desempeo del Director de Calidad; existir un resumen de KPIS
ligado al desempeo del cargo y cmo sta persona gestiona los
proyectos de impacto dentro de la organizacin y cmo estos
aportan a la estrategia.
MODELO GENERAL DE MEDICIN DE DESEMPEO DE UN CARGO

ACTIVIDADESBSICAS
PERMANENTES
REPRESENTA
REAS CLAVE DE LA PRIORIDAD DE EJECUCIN
NOMBRE DEL MACRO
ACTIVIDADES DE CADA ACTIVIDAD
PROCESO O UNIDAD NEGOCIO
COLOQUE
LA
RESULTADO TAREA O
LAS
ACTIVIDAD
REAS CLAVES
COLOCADA
DE
AGREGADORASRESULTADO
P NO PUEDE
IDENTIFICADAS
SER OBVIADA NI
ACR:
P:
An+1:No.103
ACRA.C.R.
MX ACR COLOQUE
PREVIAMENTE
ELIMINADA
01No.
02
03 04 LAS
DURANTE
ACTIVIDADES
x
P SU
DE
A
A5
A4
A3
A2
A1 PERODO
n+1 O TAREAS
VALOR DE EJECUCIN.
ALINEADAS
CRONOGRAMAA LAS ACR.
CASO No.10
PLAN OPERACIONAL (MUESTRA) DEL DIRECTOR DE CALIDAD DE LABORATORIOS FSICO QUMICOS DEL ECUADOR
ACCIONES ESTRATGICAS
1ER TRIMESTRE 2010
PROYECTOS DE ALTO IMPACTO
OBJETIVO
OPERACIONAL P RESP PLANES DE ACCIN SUSTENTADAS EN LA ACCIONES ESTRATGICAS PROMEDIO MENSUAL (AVANCE TOTAL)
DESEMPEO TRIMESTRAL (A.P.E.) X ENEFEBMAR
#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!
Generacin de Plan de capacitacin y ejecucin de acuerdo a procedimiento X X X

P JM CUMPLIR CON AL MENOS CON 60HH TCNICAS AL 2010
MCH Afinar el Procedimiento de capacitacin para Laboratorios X X
FORTALECER LA
Creacin de un Plan de rotacin y ejecucin en las 3 reas:
SATISFACCIN - Se rotarn al menos 2 personas cada ao. X X X X
P JM
DE CLIMA - Se nombrarn lderes de formacin de rea que no sern rotados.
LABORAL ENContar y desarrollar
profesionales a traves del
cumplimiento de un plan Gestionar la contratacin y realizar la induccin del nuevo personal:
LABORATORIOS
estructurado de KPI - Tcnico de Muestreo.
educacin, formacin, No.SP05 - 2 Tesistas X X X X
P JM
capacitacin, habilidades Previa la contratacin se determinarn las actividades del nuevo personal y el
y experiencia beneficio que representa la asistencia de un nuevo colaborador
P PRO Estudio de Clima Laboral para O.S.P. X X
JM Ligar las Acciones Preventivas y correctivas del estudio al S.G.C. X X
GC Reunin de integracin OSP

PRO Taller de Trabajo en Equipo para O.S.P.
JM Exponer a Jefes de Laboratorios a responsabilidades de alto impacto para el OSP X X
PRO Utilizar Ms-Outlook para coordinacin interna y comunicacin de doble va
Tener y administar los planes operativos para Director y Jefes de rea X X X X

P JM (REVISIN MENSUAL CON LOS COLABORADORES A CARGO)
Desarrollar comunicacin Mantener reuniones peridicas entre Jefes de rea y analistas de todos los X X X X
JM laboratorios
de doble va entre KPI
mandos operativos, No.SP06
medios y autoridades. Informar sobre el desenvolvimiento del OSP a travs del Consejo Directivo y con el
P DEC acompaamiento de la Direccin
JM Formalizar las reuniones de trabajo por medio de actas de compromiso X X X X
Mantener reuniones peridicas de mejoramiento con todos los involucrados en el X X

JM OSP: Director, Jefes analistas, y otros.
PLAN OPERACIONAL DIRECTOR DE CALIDAD

CASO No.10
1ER TRIMESTRE 2010
REA CLAVE RESULTADO
P TAREAS Y ACTIVIDADES DE ACUERDO A FUNCIN PROMEDIO MENSUAL (AVANCE TOTAL)
DIRECTOR DE CALIDAD X ENEFEBMAR
O.S.P.
Fortalecer el Sistema de Gestin de la Calidad por medio de la aplicacin,

P socializacin e integracin hacia todos los proceso de la Facultad
Socializacin general del SGC a Laboratorio Clnico y fitoqumico (20HH) X X
Asesorar la implementacin del SGC al Laboratorio Clnico (20HH) X X X
Mejoramiento de los Procedimientos y Manual de la Calidad
Planificacin de la revisin del SGC X X X
ADMINISTRACI
N DEL SISTEMA Revisin general de Procedimientos de acuerdo a cronograma
DE GESTIN DE
LA CALIDAD Manual de Calidad ajustado, revisado y aprobado
P Auditoras del SGC
Planificacin del Plan de Auditora Interna X X X
Ejecucin de Auditoras Internas y revisin por la Direccin
Gestionar ante el OAE la planificacin de Auditoras Externas X X X
Revisin por la Direccin, tratamiento y levantamiento de NO CONFORMIDADES X X
P Administracin del SGC
Aplicar y hacer cumplir la norma ISO/IEC 17025 en todas las reas X X X
Tomar desiciones adecuadas para el desenvolvimiento del SGC X X X X
Generacin y aplicacin del Plan de Capacitacin (SGC) para el personal de Laboratorio X X X
Calificacin peridica de proveedores de bienes y servicios de acuerdo al procedimiento X X
Registro y manejo de Acciones Correctivas y preventivas de acuerdo a los reclamos de los

X X X X
clientes
Administracin de los registros del SGC X X X X
Monitoreo constante de las modificaciones del OAE, retroalimentacin al personal y

vinculacin al Sistema de Gestin
Actualizacin de las competencias del personal de laboratorio
P Asesorar al cliente de acuerdo a sus necesidades X X X X
Fomentar las buenas relaciones entre clientes y el personal del OSP X X X X
VINCULACION Resolver reclamos de clientes; los tcnicos y los de gestin X X X X

EXTERNA
Revisin de la tabulacin de las encuestas de satisfaccin, y establecimiento de
correctivos en conjunto con Jefes de rea
Negociacin, y cierre de contratos de las ofertas del OSP con el cliente X X X X
Planficacin y visitas a clientes de acuerdo a la Programacin establecida X X X X
Gestin de calificacin del OSP hacia otros organismos externos validatorios
Gestin de calificacin del OSP hacia el O.A.E. (Cumplimiento)
Dar solucin a diferentes impaces sucitados por organismos externos validatorios X X X X
PLAN OPERACIONAL DIRECTOR DE CALIDAD

Evidentemente al Coordinador de Talento Humano de la organizacin
monitorea el desempeo del Director de Calidad por medio de los
siguientes indicadores:
KPI No.01 ADMINISTRACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE

CALIDAD
EFICACIA EN LA APLICACIN DE LA REGLAMENTACIN
KPI No.02 MANEJO DEL RECURSO HUMANO
KPI No.03 APOYO A LA SELECCIN DE PERSONAL
KPI No.04
106
CAPTULO V
LA MEDICIN DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
5.1 El indicador de Gestin
Una organizacin que desee implementar cualquier sistema de Gestin,

necesariamente deber medir.
La falta de medicin es un obstculo para el mejoramiento
Lo que no se mide, no se controla y peor an se mejora
La clave es contar con sistemas de medicin simple y permanente de tal

manera que las decisiones se basen en el anlisis de los datos obtenidos.
ALTA DIRECCIN: MISIN VISIN FACTORES CRTICOS DEL

XITO Y MODELO DE COMPETENCIA
AD INDICADORES DE GESTIN
DIRECTORES/GERENCIAS: INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE RESULTADO
GG
JEFATURAS/SUPERVISORES:INDICADORES DE RESULTADO
JF INDICADORES DE DESEMPEO: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD, COSTO
MANDOS
MEDIOS
MANDOS TOMA DE DATOS (PUNTOS CRTICOS DEL PROCESO)
OPERATIVOS DATOS QUE SE TRANSFORMARN EN INFORMACIN POSTERIOR
PARA RECORDAR.
- Antes de automatizar la medicin en cualquiera de las etapas del proceso
y de la estrategia, primero ser necesario conocer lo que queremos
obtener con la medicin para lo cual es posible de igual manera aplicar la
metodologa 5W + 1H
107
PARA RECORDAR.
WHAT QU MEDIR QUE DATOS RECOLECTAR

WHERE DONDE MEDIR PUNTOS CRTICOS DEL PROCESO
WHEN CUNDO MEDIR FRECUENCIA DE RECOLECCIN DE LA

INFORMACIN PERODO DE REVISIN Y
TOMA DE DESICIN
WHY PORQU MEDIR QUE SE ESPERA DE LA MEDICIN O DE

RECOLECTAR DATOS
WHO QUIN MIDE ASIGNAR RESPONSABILIDADES TANTO

EN LA RECOLECCIN DE DATOS,
ANLISIS Y TOMA DE DESICIN
(VER PIRMIDE)
HOW CMO MEDIR DETERMINAR LA FRMULA APROPIADA,

LA HERRAMIENTA QUE EVIDENCIE DE
MANERA REAL LO QUE SE PRETENDE
MEDIR.
Antes de automatizar la informacin o adquirir nueva tecnologa, la

alta direccin deber recordar que:
00 + NT = E OO
(OLD ORGANIZATION) + (NEW TECHNOLOGIE) = (EXPENSIVE OLD
ORGANIZATION)
Un INDICADOR DE GESTIN es una expresin cuantitativa del

comportamiento o desempeo de una empresa o departamento
cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia nos
podr sealar una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
preventivas o correctivas respecto a los objetivos estratgicos.
108
Los indicadores de gestin permiten analizar cun bien se est
administrando la organizacin, en reas como uso de recursos
(eficiencia), cumplimiento del programa, errores (eficacia), y costo.
LA ESTRATEGIA SE OPERACIONALIZA POR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, Y

A LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS SE LOS MIDE A TRAVS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
5.1.1 Atributos de una buena Medicin
RELEVANCIA:
Los resultados de la evaluacin sern considerados
como informacin relevante para la definicin de objetivos
operativos y la identificacin de indicadores que reflejen de manera
confiable los cambios producidos y el aporte de los colaboradores a
la institucin
PRECISIN:
Es el grado en que la medida obtenida refleja la magnitud
del hecho que queremos analizar
OPORTUNIDAD :
La medicin es informacin oportuna para el
conocimiento de los procesos, que permita tomar decisiones
adecuadas, sea para prevenir, corregir o disear.
109
CONFIABILIDAD:
Los resultados de la evaluacin deben reflejar la
realidad de lo exigido por el objetivo, en relacin con los resultados
esperados en cada proceso; adems la medicin debe ser realizada
de manera peridica a intervalos establecidos.
Debe:
ECONOMA haber proporcionalidad entre los costos incurridos
en la medicin y los beneficios de la decisin que soportamos.
(Medicin hecha por el mismo dueo del Proceso)
Es preciso conocer la naturaleza de los datos y asegurarse que se

recopilan nicamente los adecuados.
5.2Los KPIs
KPI, proviene de las siglas: Key Performance Indicator, puede
catalogarse en general como los indicadores claves de desempeo
tanto en los procesos (Nivel 1.1 y 1.1.1) como en las personas
(referente al cargo)
Los objetivos estratgicos estn controlados por los indicadores de
gestin que miden la estrategia organizacional
Los KPIs son indicadores del proceso.
Es as que uno o varios KPIs, podran convertirse en indicadores de

gestin cuando estos estn ligados de alguna forma a los objetivos
estratgicos.
110
5.2.1 Caractersticas de un Indicador
La medicin por medio de indicadores debe cumplir con:
CUANTIFICABLE
ESPECFICO
MEDIBLE
EXISTA UNA META POR INDICADOR
RELEVANTE
ALCANZABLE
Pa cumplir estos parmetros al momento de definir indicadores se debe

considerar:
- EL OBJETO DE LA MEDICIN (PARA QU SIRVE?)
- NOMBRE & UNIDAD DE MEDIDA
- CLCULO, TENDENCIA Y PUNTOS DE LECTURA
- PERODO DE MEDICIN
- RANGO: NIVELES DE REFERENCIA
- RESPONSABLE DE LA MEDICIN
- EL SISTEMA DE PROCESAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES
- MANTENER UN REGISTRO DE SU ESTADO Y SEGUIMIENTO
- SU MEJORAMIENTO CONTINUO
PARA RECORDAR.
- La Jerarqua formal de la Medicin indica que existen niveles de
medicin:
IGIndicador de Gestin
Evidencia el cumplimiento de metas de los Objetivos
IRIndicador de Resultado
Evidencia el cumplimiento y avance de las Acciones
Estratgicas y Macro Procesos
KPIIndicador de Desempeo
Evidencia el cumplimiento y avance de ciertas las Acciones
Estratgicas, de los Procesos, y de los Planes Operacionales
- La determinacin IDEAL de un indicador de gestin, es alimentar a ste

por la informacin de los procesos, objetivos y desempeo de los
cargos de alto impacto.
IG
KPI DEL CARGO
OBJ
111
5.3 La Medicin de la Estrategia
A continuacin se hace un breve ejemplo (esquemtico) para la

determinacin de la medicin de la estrategia, utilizando el modelo
de MATRIZ ESTRATGICA.
PASO No. 01
USE LA METODOLOGA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.
PERSPECTIVA DEL
MACRO-PROCESO CUADRO DE MANDO
FACTOR CRTICO DE XITO RESPONSABLE OBJETIVOS ESTRATGICOS
INTEGRAL
Mantenimiento, calificacin y
recalificacin peridica de instructores Mantener un sistema de evaluacin de
CALIDAD Y TALENTO instructores, procurando su clasificacin PROCESOS INTERNOS
FCE1 de acuerdo a los atributos de calidad HUMANO
definidos por el CEC - EPN y categorizacin
Contar con Coordinadores

competentes, comprometidos, CALIDAD Y TALENTO Fortalecer el programa anual de APRENDIZAJE Y
FCE2 HUMANO capacitacin y su evaluacin CRECIMIENTO
altamente motivados y proactivos
PASO No. 02
DETERMINE LAS ACCIONES QUE SUSTENTAN LOS OBJETIVOS.
OBJETIVOS ESTRATGICOS ACCIONES ESTRATGICAS RESPONSABLE COMPROMISO
Orientar la evaluacin y calificacin de instructores de

PO1A acuerdo a las normativas del Sistema de Gestin de la Coordinador de Calidad y
Talento Humano 01/12/2012
Calidad
Definir e implementar mecanismos de comunicacin con el Coordinador de Calidad y

PO1B cliente sustentado con el Sistema de Gestin de la Calidad Talento Humano 01/12/2010
Mantener un sistema de
evaluacin de Estructurar y actualizar los criterios de evaluacin y Coordinador de
PO1C calificacin de instructores referentes a Capacitacin Capacitacin 01/12/2009
OBJ1 instructores, procurando
su clasificacin y
categorizacin Sostener un Plan de actualizacin de tcnicas docentes Coordinador de
PO1D para ciertos instructores Capacitacin 01/12/2012
Crear una plantilla de consultores calificados para al menos Coordinador de

PO1E 2 aosConsultora 01/12/2012
Benchmark al proceso de evaluacin de instructores con Coordinador de

PO1F otras empresas similares Consultora 01/12/2012
Reformular el Plan de capacitacin anual en funcin de las Coordinador de Calidad y

Fortalecer el programa PO2A
descripciones de cargoTalento Humano 01/12/2012
OBJ2 anual de capacitacin y Coordinador de Calidad y
su evaluacin PO2B Control y Evaluacin del Plan de Capacitacin 01/12/2012
Talento Humano
112
PASO No. 03. DETERMINE INDICADORES DE ACUERDO A LOS OBJETIVOS
PLANTEADOS PARA LA VISIN
META META META META META

OBETIVOS ESTRATGICO INDICADOR DE GESTIN
2008 2009 2010 2011 2012
Mantener un sistema de evaluacin Nivel de

OBJ1 de instructores, procurando suPC IG1 Satisfaccin del 89,00% 90,00% 91,00% 92,00% 93,00%
clasificacin y categorizacin Cliente
Fortalecer el programa anual de Satisfaccin Clima

OBJ2 capacitacin y su evaluacin PAC IG2 84,00% 70,00% 75,00% 80,00% 85,00%
Laboral
Hasta ahora solo se ha definido el indicador y las metas considerando

una lnea base (informacin obtenida por):
- MEDICIONES ANTERIORES
SATISFACCIN DEL CLIENTE O ESTADSTICOS
[%]
De seguro
- BENCHMARK
la alta direccinDE
PRODUCTIVIDAD COMPARACIN
tendr
DE CON[ TONELADAS/MQUINA
EMPRESAS
muchos inconvenientes
LNEA DEL SECTOR
para tomar ] O LA MEJOR
decisiones
-
basados PRCTICA
enCAPACITACIN PERSONAL
nmeros que tienen diversas unidades, [as
HH.- HORAS
mismo en HOMBRE ] las
identificar
Podemos
-
relaciones
observarPERSONAL
ROTACIN
INGENIERA,
CAUSA EFECTO
que al momento
CUANDO POR
entre los
de determinar
EFECTOS
indicadores
[%] objetivos
DE DISEO
respecto a las UN
varios,
PROCESO
4 perspectivas TIENE
del YA UN
-- CLIMA LABORAL MALO, REGULAR, MUY BUENO, EXCELENTE
los indicadores
cuadro MNIMOtambin
- de mando
& MXIMO
integral.
EFICIENCIA
sonDEvariados
CAPACIDADy conDE muchas unidades
PRODUCCIN.
Para eso se ha planteado[ VENTAS/M2
DE LOCAL la estandarizacin
] de la de
medicin
medicin
- 113
BALANCE diversas
mediante
SCORE
UTILIDADCARD. por ejemplo:
el SCORE lo cual conlleva a la introduccin
[%] y manejo de un
CASO No.11
APLICACIN (MUESTRA) DE LA METODOLOGA PASO PASO
RESPONSABLES ESTRATGICOS
OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS DE CONTRIBUCIN
(RESPONDE OBJETIVO DE CONTRIBUCIN)
a. Alcanzar y mantener mrgenes operacionales

Gerente Financiero
2. Alcanzar y mantener la positivos
sostenibilidad de la b. Focalizar los subsidios Gerente de Planificacin y Desarrollo
Empresa con Equidad
Social
c. Lograr eficiencia en la Planificacin y Control
Financiero Gerente Financiero
RESPONSABLES ESTRATGICOS
OBJETIVO ESTRATEGICO OBJETIVOS DE CONTRIBUCIN
(RESPONDE OBJETIVO DE CONTRIBUCIN)
Gerente de Administracin y Gestin del

a. Mejorar el desempeo del Talento Humano Talento Humano
4. Potenciar el desarrollo
del talento humano, la b. Fortalecer la implementacin de TICS en la
gestin del conocimiento Empresa Gerente de Planificacin y Desarrollo
y el soporte tecnolgico
c. Gestionar el conocimiento en la Empresa Gerente de Planificacin y Desarrollo

CASO No.11
OBJETIVOS DE CONTRIBUCIN INDICADOR GESTIN RESPONDE INDICADOR
Margen operacional antes

Alcanzar y mantener mrgenes operacionales de amortizaciones,
positivos IG 11Gerencia Financiera
depreciaciones e
intereses
Relacin entre subsidios e

Focalizar los subsidios IG12 ingresos por facturacin Gerencia de Planificacin
de AP y AL del periodo
Indice de Ejecucin
IG 13 Presupuestaria Gerente Financiero
Lograr eficiencia en la Planificacin y Control

Financiero
Indice de Eficiencia en la
IG 14 Cobranza Gerente Comercial
115
CASO No.11
LINEA BASE
INDICADOR GESTIN FORMULA TENDENCIA
(AO 2009)
Mrgen operacional
antes de
amortizaciones,
IG 11 depreciaciones e 1- Cos tos opera ci ona l es + ga s tos a dmi ni s tra tivos y genera l es - depreci a ci ones x 100 33,11%
intereses
Ingresos operacionales
Relacin entre
subsidios e ingresos por
IG12 facturacin de AP y AL x 100 0,00%
Valor de subsidios por consumo domstico de AP y AL
del periodo
Facturacin de AP y AL + subsidio de AP y AL (consumo domstico)
Indice de Ejecucin Presupuesto Ejecutado

IG 13 Presupuestaria x 100 0,00%
Presupuesto inicial programado-ahorro en contrataciones
Indice de Eficiencia en Recaudacin Vigente + Recaudacin meses anteriores

IG 14 la Cobranza x100 84,40%
Facturacin vigente + (Cuentas x Cobrar)
116
CASO No.11
5.4 La estandarizacin de la Medicin (Manejo del Score)

META APROBADA EN
INDICADOR GESTIN RESPONDE INDICADOR CIERRE 2010 META 2011 META 2012 META 2013 META 2014 MARZO 2010 OBSERVACIONES
Indice de Ejecucin
IG 13
Un SCORE es la manera de representar a un indicador estandarizado
Presupuestaria Gerente Financiero 0,00% 80,00% 85,00% 87,00% 87,00%
RELACIN (ACTIVOS
CORRIENTES SIN INVENTARIOSDATOS ACTUALES SE
y adimensional; si consideramos la importancia de la medida a nivel vs PASIVO CORRIENTE) >1PROYECTAN CONSIDERANDO

EL AJUSTE DEL OBJETIVO DE
"MEJORAR LA DISPONIBILIDADCONTRIBUCIN
de alta direccin estamos tratando con indicadores de gestin.

DE FONDOS"
Indice de Eficiencia en
IG 14 la Cobranza Gerente Comercial 90,00% 90,00% 95,00% 95,00% 95,00%
Indice de prdidas
desde la captacin hasta
SE ESPECIFICA EL
IG-15
Si se conocer que los indicadores de gestin miden la estrategia a
Gerente de Operaciones
la distribucin a la
salida de la planta
4,00% 3,83% 3,66% 3,50% 3,00% 5,00% NUMERADOR DEL INDICADOR
travs de sus objetivos entonces se puede afirmar que un BALANCED

SCORE CARD corresponde al manejo de una herramienta de gestin
Indice de roturas en
IG-16 que muestra un conjunto de indicadores de gestin balanceados a lo

redes de AP (sin
considerar conexiones
domiciliarias
Gerente de Operaciones 0,64 0,62 0,60 0,57 0,55
SE DESCONCENTRA LA
MEDICIN PARA LA TOMA DE
DECISIN
largo de al menos 4 perspectivas del cuadro de mando integral.

Indice de agua Gerente Comercial
IG-17 distribuida y no 32,74% 32,50% 32,00% 31,00% 30,00%
facturada
Gerente de Operaciones
La diferencia entre SCORE e INDICADOR, es la unidad; el score es un

117
nmero ADIMENSIONAL, la necesidad de contar con ndices
adimensionales nace de poder comparar mediciones as como lo
notamos en el numeral anterior, para esto la alta direccin debe
hacer lo siguiente:
- DETERMINAR EL CRITERIO DE SEMAFORIZACIN

- DETERMINAR LAS METAS EN FUNCIN DE UN CRITERIO TCNICO O
ESTADSTICO
IDENTIFICAR LAS RELACIONES CAUSA EFECTO DE LA MEDICIN EN LAS
- 4 PERSPECTIVAS
5.4.1 Determinacin del Criterio de Semaforizacin

La semaforizacin o el estado de alertas, deben ser definidas por la
Alta Direccin de la Organizacin; pues ser una evaluacin estndar
para todos los procesos y medicin de objetivos estratgicos; por lo
que rige para todos los indicadores que seran analizados en conjunto
y que demuestran relaciones CAUSA - EFECTO.
EJEMPLO 1.-
Consideremos un Score que se compara contra el valor de 100:
ALERTA SCORE / 100 ACCIONES
ALERTA ROJA SCORE < 50 CORRECCIN Y

ACCION CORRECTIVA
ALERTA AMARILLA 50 SCORE 80 ACCION CORRECTIVA

O ACCIN PREVENTIVA
ESTADO DESEADO SCORE > 80 ACCION PREVENTIVA
EJEMPLO 2.- Consideremos un Score que se compara contra el valor de

100 pero con otro criterio de comparacin mucho ms riguroso y real
ALERTA SCORE / 100 SCORE CUALITATIVO ACCIONES
ALERTA ROJA SCORE < 17 MALO CORRECCIN Y

ACCION CORRECTIVA
ALERTA NARANJA 17 SCORE 50 REGULAR CORRECCIN Y

ACCION CORRECTIVA
ALERTA AMARILLA 50 < SCORE < 85 MUY BUENO ACCION CORRECTIVA

OACCIN
PREVENTIVA
ESTADO DESEADO SCORE 85 EXCELENTE ACCION PREVENTIVA
119
As mismo los criterios de evaluacin gerencial puede alinearse a la
gestin de riesgo operativo o adoptando herramientas indicativas de
peligro:
EJEMPLO 3.- Consideremos un Score que se compara contra el valor de

100 considerando una norma tcnica de desempeo:
ALERTA SCORE / 100 SCORE CUALITATIVO ACCIONES
ALERTA ROJA SCORE < 60 INACEPTABLE CORRECCIN Y

ACCION
CORRECTIVA
ALERTA NARANJA 61 SCORE 70 DEFICIENTE CORRECCIN Y

ACCION
CORRECTIVA
ALERTA AMARILLA 71 < SCORE < 80 SATISFACTORIO ACCION CORRECTIVA

O ACCIN
PREVENTIVA
ESTADO PTIMO 81 < SCORE < 90 MUY BUENO ACCION CORRECTIVA

O ACCIN
PREVENTIVA
ESTADO DESEADO SCORE 90 EXCELENTE ACCIN

PREVENTIVA
120
EJEMPLO 4.-
Consideremos un Score que se confronta contra el valor
de 100, con un criterio de comparacin alineado al riesgo
ALERTA SCORE / 100 SCORE RIESGO ACCIONES

CUALITATIVO
ALERTA ROJA CORRECCIN Y

SCORE < 13 MALO INTOLERABLE ACCION CORRECTIVA
ALERTA
NARANJA CORRECCIN Y
13 SCORE 38 REGULAR IMPORTANTE ACCION CORRECTIVA
ALERTA
AMARILLA ACCION CORRECTIVA
38 < SCORE < 63 BUENO MODERADO O ACCIN PREVENTIVA
ESTADO
PTIMO ACCION CORRECTIVA
63 < SCORE < 88 MUY BUENO TOLERABLE O ACCIN PREVENTIVA
ESTADO
DESEADO ACCIN PREVENTIVA
SCORE 88 EXCELENTE TRIVIAL
R= Px G
(RIESGO) = (PROBABILIDAD) x (CONSECUENCIA)
Por definicin, el nivel de riesgo est ligado a la Probabilidad y la

gravedad (consecuencia) de que ocurra un evento no deseado, en
este caso la probabilidad puede ser influenciada por los siguientes
factores:
- FALTA DE COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA

- FALTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO EN LA ORGANIZACIN O
DIRECCIONAMIENTO INCOMPLETO.
MACRO PROCESOS SIN INDUCTORES DE CAMBIO
- MAPA ESTRATGICO SIN RELACIONES CAUSA EFECTO O MAL ALINEADO AL
- DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
FALTA DE RECURSOS PLANIFICADOS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
INDICADORES DE GESTIN QUE NO MIDEN LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
- FALTA DE PLANES OPERACIONALES QUE SE ALINEEN A LAS ACCIONES
- ESTRATGICAS O PROYECTOS DE ALTO IMPACTO
- AUSENCIA DE COMPETENCIA EN LOS RESPONSABLES DE LA EJECUCIN DE LOS
PLANES ESTRATGICOS, PLANES OPERACIONALES Y POAS., ENTRE OTROS.
121
As mismo la gravedad o consecuencia, representa la
materializacin de lo no deseado en el aspecto estratgico y
operacional, las consecuencias pueden ser varias, entre las ms
importantes tenemos:
EN EL ASPECTO OPERACIONAL (Teora de los 9 desperdicios):

SOBREPRODUCCIN
EXCESO DE INVENTARIO
MUDA DE REPARACIONES / RECHAZO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
MUDA DE MOVIMIENTO
PROCESOS Y/O PROCESAMIENTOS INNECESARIOS
ESPERAS
MUDA DE TRANSPORTE
RE PROCESOS Y/O CORRECCIONES
EXCESO DE INFORMACIN O INFORMACIN INNECESARIA
EN EL ASPECTO ESTRATGICO:
FALTA DE ENFOQUE AL CLIENTE, INCREMENTO DE QUEJAS
FALTA DE POSICIONAMIENTO DE MARCA
DECREMENTO EN LA CUOTA DE MERCADO Y/O FIDELIZACIN DEL
CLIENTE
USO INEFICIENTE DE LOS RECURSOS Y/O MECANISMOS; ACTIVOS QUE
PROPORCIONAN RENDIMIENTOS INADECUADOS.
DECREMENTO EN VENTAS
INCREMENTO DEL NDICE DE ACCIDENTALIDAD EN EL PUESTO DE
TRABAJO
REDUCCIN DE LA PRODUCTIVIDAD
FALTA DE CASH FLOW O FLUJO DE CAJA
INCREMENTO DE LA ROTACIN DEL PERSONAL
FALTA DE VINCULACIN EXTERNA

La teora de Riesgo Operativo (recomendaciones del Comit de

Basilea) entra en detalle de cmo valorar el riesgo operativo en una
institucin considerando al menos los siguientes factores de riesgo:
PROCESOS
PERSONAS
TECNOLOGA DE INFORMACIN
EVENTOS EXTERNOS
122
5.4.2 Determinacin de Metas de acuerdo a un Criterio Establecido
PASO No. 04
Benchmarking
(IDEAL)
Un SCORE unifica toda la informacin para la
Lmite Superior toma decisin transformando cualquier
B (META) = LS indicador a un INDICE adimensional.
R
E
C Su resultado representa la brecha existente
H entre la meta y el resultado despus de un
A perodo de medicin.
Valor Actual
Valor Real = VR
0 Es el valor mnimo del Score
LI Lmite Inferior o valor ya obtenido

en un perodo anterior; puede ser el
Lmite Inferior = LI ao n-1
VR Valor real obtenido en el ao n
LS Lmite superior o Meta del ao n

VALOR = 0
VR LI
SCORE = ----------
LS LI
El valor inferior normalmente no debera ser el valor 0 ya que esto

significa que las metas no estn establecidas de acuerdo a un estadstico
predecesor.
La determinacin de las metas y rangos de los lmites: LS ; LI pueden
establecerse de acuerdo al estadstico considerando x; donde:
X ES UNA VARIABLE NUMRICA ENTRE 1 A 3

ES LA DESVIACIN ESTNDAR, AL CONTAR CON SUFICIENTE
INFORMACIN ESTADSTICA
123
EJEMPLO 05.
Ao n = 2010 / Ao n-1 = 2009
Score de satisfaccin del cliente del ao n-1 ISAT = 80

Los valores de los rangos del score podran estar definidos as:
CASO 1: VALOR DEFINIDO DE MANERA EMPRICA:
LI = ISAT n-1 = 80
Si la empresa pretende un crecimiento de 10 puntos en la satisfaccin

entonces
LS = 90
CASO 2: CONSIDERANDO LA ESTADSTICA CON DATOS PROVISTOS EN AOS

ANTERIORES
PERODO ISAT
I SEM 2006 65
II SEM 2006 68
I SEM 2007 70
II SEM 2007 70
I SEM 2008 75
II SEM 2008 78
I SEM 2009 70
II SEM 2009 80
CALCULO DE >> 5,15
Por lo provisto anteriormente, los lmites seran:

LI = ISAT - = 80 5.15
LI = 74.85
Y para el lmite superior:

LS = ISAT + = 80 + 5.15
LS = 85.15
124
Como se observa, los valores empricos pueden ser muy complicados
de cumplir en especial cuando la estadstica le indica la existencia de
una variacin de 5 puntos SCOREs
EJEMPLO 06.
Ahora consideremos la importancia de manejar el concepto del

SCORE para un caso puntual de toma de decisin en remuneracin
variable en funcin de los resultados de los indicadores de ventas.
ANTECEDENTE.
La Alta Direccin de la empresa Z paga a sus vendedores un sueldo

nominal ms un valor variable considerando la eficacia en el
cumplimiento de las metas anuales sobre las ventas cerradas.
Consideremos la siguiente informacin para determinar la pertinencia de
otorgar un sobre sueldo variable de 5000USD entre 5 vendedores:
Ao 2009. Ventas = 130000 USD
Meta ao 2010 150000USD

Valores obtenidos a diciembre 2010 137500 USD
Se debe repartir los $5000 entre los 5 vendedores?
Utilice para el efecto la semaforizacin los 5 niveles de alerta,

cualificados entre riesgo trivial e intolerable.
125
CASO 1: SOLUCIN OBVIA Y ANTI-TCNICA SIN CONSIDERAR EL SCORE:
Si a finales del 2010 se ha vendido 137500 usd.

Este valor representa un en teora una eficacia del
[$137500/$150000] = 91,67%
ALERTA SCORE / 100 SCORE CUALITATIVO RIESGO
ESTADO DESEADO SCORE 88 EXCELENTE TRIVIAL
91,67% representa el ESTADO DESEADO; por lo cual la alta gerencia

no dudara en entregar ese bono de $5000USD entre sus queridos
vendedores.
SER ESTO UNA BUENA DECISIN?...

VEAMOS:
CASO 2: SOLUCIN TCNICA CONSIDERANDO EL MANEJO DEL SCORE:

LI = Ventas 2009 $130000USD
LS = Ventas 2010 $150000USD
VR = Ventas reales 2010 $137500USD
Score x 100 = 100 x (VR LI) / (LS LI)

Score x 100 = 100 x (137500 130000) / (150mil 130mil)
Score x 100 = 100 x (7500/20000)
SCORE X 100 = 37.5
ALERTA SCORE / 100 SCORE CUALITATIVO RIESGO
ALERTA NARANJA 13 SCORE 38 REGULAR IMPORTANTE
126
Para sorpresa, el verdadero indicador que ayuda a tomar decisin se
encontraba en alerta naranja, o incluso roja si consideramos otro
criterio de semaforizacin. Evidentemente con este resultado la Alta
Direccin de la Empresa Z debera establecer acciones correctivas y de
ninguna manera repartir el bono de $5000USD a su equipo de ventas,
a pesar que si tuvo un incremento respecto al ao anterior.
Normalmente la toma de decisiones es inadecuada si no se hace una

comparacin respecto a los valores obtenidos un perodo anterior;
precisamente esto es lo que hace el SCORE: compara los valores
obtenidos respecto a un perodo anterior y gestionado previamente.
Para el caso que la Alta direccin no conozca la metodologa del score,

el mismo resultado pudo haberlo obtenido redefiniendo la meta de una
manera ms apropiada y comparando ese resultado con el perodo
anterior as:
Ao 2009. Ventas = 130000 USD

Meta ao 2010 Incremento en ventas del 15,4% para el 2010
Valores obtenidos a diciembre 2010 137500 USD
Primero deberamos conocer qu % representa ese valor de $137500usd:

$137500/$130000 = 5,77%
Luego con una regla de 3 simple conocemos que: Si el 15,4% equivale al 100%
entonces 5,77% es a?
[5,77% x 100]/15,4 = 37,5%
Que representa el mismo valor de riesgo importante en el proceso de

ventas.
LA DIFERENCIA DE ESTA RESOLUCIN RESPECTO AL USO DEL SCORE, ES QUE

EL MANEJO DEL SCORE ES MUCHO MS ESTRUCTURADO, TCNICO Y
GERENCIAL.
127
PASO No. 03
GENERACIN DEL SCORE CARD.
El Score Card indicar las relaciones causa efecto en el aspecto de la

medicin de los objetivos estratgicos. La Alta direccin podra
pensar: La falta de motivacin del personal (clima laboral) influye
directamente en el Nivel de Satisfaccin del Cliente en la compaa?
VEAMOS:
P. CLIENTE
Incremento de
Nivel de Satisfaccin
participacin del
Mercado del Cliente
Tiempo de Retencin y
2
Introduccin a nuevos reconocimiento de
segmentos la marca
Ratio TTL de Productos/ Nivel de

PROCESOS Servicios con crecimiento de
Productividad 1
INTERNOS certificacin Consultora
Gestin de
Convenios
Satisfaccin clima
Laboral
APRENDIZAJE
Disponibilidad CRECIMIENTO
Tecnolgica Talentos Retenidos
Aprobacin de Eficacia de la
Proyectos de Alto 2 ejecucin del
Ingresos percibidos por Impacto Proyecto
nuevos Productos
Incremento del Gestin de Calidad

superavit por
perodo
Viariabilidad de Ratio de
cumplimiento de 1 Mejoramiento
presupuesto Continuo
P. FINANCIERA
SCORE CARD EMPRESA CONSULTORA (SIN FINES DE LUCRO)
128
Haciendo un anlisis del Score Card anterior podemos deducir lo
siguiente:
- Modelo de Competencia Excelencia Operativa

- Perspectiva Financiera La base causal de la estrategia
- Perspectiva Cliente El efecto final de la estrategia
- El efecto del clima laboral (ndice de satisfaccin/motivacin

personal) es directo sobre la productividad en los procesos centrales
de esta organizacin (capacitacin y consultora) que principalmente
gestionan convenios y hacen que la organizacin se vincule con el
medio externo.
- Vincular la organizacin con el medio externo significa una mayor

generacin de productos y servicios con certificacin; y el respectivo
incremento de proyectos de consultora.
- La percepcin del cliente respecto a su satisfaccin determinada por

soluciones especficas en la consultora contratada y/o en la
obtencin de cursos que sean abalizados por una entidad
reconocida (certificacin) se vera afectada al no contar con
consultores motivados y con la debida competencia para ejecutar la
asesora.
- O sea la compaa debe asegurarse de reducir la brecha de

competencia en sus consultores, condicin causa efecto del
incremento de la satisfaccin en ellos ya que podran recibir:
capacitacin especializada, manejo de proyectos de bajo, mediano y
alto impacto para incrementar su experiencia, entre otras posibles
soluciones.
POR LO TANTO: LA FALTA DE MOTIVACIN DEL PERSONAL (CLIMA LABORAL) SI

INFLUYE DIRECTAMENTE EN EL NIVEL DE SATISFACCIN DEL CLIENTE EN LA
COMPAA?
129
PARA RECORDAR.-
- Los Indicadores de gestin deben alinearse a la medicin de los

Objetivos Estratgicos.
- El criterio de la medicin de los Indicadores de gestin debe asegurar

que se consider las relaciones causales de los indicadores de gestin
predecesores en las otras perspectivas.
- La automatizacin de la medicin debe ser una etapa futura en la

implementacin del Balance Score Card, hay que recordar que lo
principal es la determinacin de stos indicadores, metodologa de
medicin, medios de obtencin de informacin, (etapa de
estandarizacin) y luego su automatizacin (etapa de mejoramiento)
que puede incluir asistirse por medio de un software Score Card.
- De igual manera, la definicin de metas son negociables con los

directores responsables del cumplimiento de objetivos, pero la
determinacin de las Alertas o semforos son de responsabilidad
exclusiva de la Alta Direccin.
130
5.5 La Medicin de Desempeo
Los KPIs no deben limitarse a los productos que ofrece la organizacin.

La reputacin ante el cliente se basa en el contacto que ste tiene con
cualquier cosa relacionada con la organizacin. Los KPIs deben
establecerse para todos los procesos (en especial para los procesos
considerados crticos) de una organizacin en funcin de las
complejidades; teniendo en cuenta al menos 3 aspectos en el desarrollo
del enfoque basado en Procesos:
(1) CALIDAD
(2) PRODUCTIVIDAD
(3) COSTO
Es posible asegurar que una empresa debe monitorear AL MENOS los

siguientes temas en cuanto a medicin.
- Conocimiento de los requisitos de las partes interesadas
- Disponibilidad de un Marco Estratgico organizacional
- Calidad de materia prima, insumos y manejo de Proveedores
131
Otros aspectos que hay que considerar en la medicin es:
- Costos de Mala Calidad en materia prima, insumos (Proveedores)

- Cumplimiento de requisitos establecidos en los procesos
productivos
Productividad de los procesos productivos
- Desperdicios ligados a los procesos productivos
- (incluidos los mecanismos del proceso)
- Costos por prdidas de tiempos y movimientos
- (Costo ligado al Proceso)
Cumplimiento de requisitos de los Productos y servicios elaborados
Costo (Margen) de los productos y servicios provistos al cliente
Eficacia en el cumplimiento de requisitos de las partes interesadas
- (Satisfaccin)
- Productividad Global a nivel organizacional
- Monitoreo de costos globales, manejo de presupuesto, utilidad, etc.
-
-
5.5.1Medicin de la Calidad
CALIDAD es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes
(permanentes) cumple con los requisitos de las partes interesadas; el
requisito representa la necesidad o expectativa establecida que
generalmente es implcita u obligatoria, y las caractersticas son el
rasgo diferenciador y constituye algo cualitativo o cuantitativo.
CALIDAD ES CUMPLIMIENTO DE Calidad

REQUISITOS ! Sinnimo de
Eficacia
Por lo tanto el desempeo ligado a la calidad puede medirse en dos

aspectos:
132
Cualitativo.- Ligado a la percepcin o a una caracterstica asignada
como lo referente a un aspecto organolptico (sabor, olor, textura,
etc.) u otras como la satisfaccin, color, cortesa, honestidad, confort,
veracidad, claridad de rol, motivacin, comunicacin, liderazgo,
entre otras.
Cuantitativo.- Apalancado por una variable medible fsico, qumica,

biolgica, mecnica, etc., tales como: longitud, volumen, peso,
velocidad, caudal, ruido, iluminacin, aceleracin, vibracin, tiempo
(puntualidad, disponibilidad, etc.), cantidad de bacterias, voltaje,
conductividad, calidad de aire (NOX, SO2, CO, etc.); entre otras.
A Calidad, se refiere al nivel de valor creado de los productos para el

cliente, servicios adicionales, momento adecuado.
DESDE UN PUNTO DE VISTA A LA CALIDAD PERCIBIDA POR LOS

CLIENTES
DESDE UN PUNTO DE VISTA A LA CALIDAD DEL PROCESO

Indicadores genricos de Calidad:
Cumplimiento con el cliente - Satisfaccin del cliente

- Cumplimiento de la entrega a tiempo
- No. Productos con retrasos, incompletos.
- Tiempos de tramitacin, contenido y forma de la informacin
- Reclamos y quejas por servicios deficientes.
Gestin del Recurso Humano

- - Infraestructura
- - Ambiente de Trabajo
- - Educacin, formacin, habilidades y experiencia
- - Ausentismo y rotacin de personal
133
Otros Indicadores:
- Tiempo promedio de despacho

- Informes devueltos por errores; Cheques devueltos por errores
- Retraso en la entrega de informes financieros; Retraso en los cobros de
facturas.
% de Participacin en el Mercado
-
5.5.2Medicin de la Productividad
PRODUCTIVIDAD se define como la relacin entre lo que sale de un
sistema organizacional y lo que entra a este mismo sistema. La
productividad es el producto servicio, dividido entre el insumo
materia prima.
Medicin Parcial de la Productividad:
Produccin Produccin Produccin Produccin

P
ooo
ManoObraCapitalMaterialesEnerga
Medicin Multifactorial de la Productividad:
ProduccinProduccin
P
o
Mano Obra Capital Energa Mano Obra Capital Materiales
134
Medicin Total de la Productividad:
Produccin Bienes y Servicios Producidos

P
o
InsumosTodos los recursos utilizados
CONTROLES
PROCESO
PRODUCTOS
P Ca nt(Prod o Serv)
SERVICIOS
MP Meca ni s mos
MATERIA PRIMA
MECANISMOS
Indicadores genricos de Productividad:

Medidas Parciales
- Clientes (comidas servidas) por hora de trabajo
- Ventas por metro cuadrado
- Libra de carne por libra de alimentos
- Kilovatio por tonelada de carbn
- Lneas telefnicas instaladas por tcnico
PRODUCTIVIDAD SINNIMO DE EFICIENCIA
135
5.5.3 El Costo Ligado al Proceso
Tiempo de Cicloes( Tc
la )cantidad
total de tiempo que se requiere para
completar un Proceso o actividad que agregue valor, no solo incluye la
cantidad de tiempo que se requiere para realizar esa actividad sino
tambin el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar,
almacenar, revisar y repetir el trabajo.
La reduccin del Tc libera recursos, reduce costos y mejora la calidad
del output (producto servicio).
Existen manera terico prcticas para recolectar la informacin

relacionada con este valor; algunas como:
Medidas finales: Numerosos incidentes, fechas de inicio y fin que puedan

correlacionarse, informacin que pueda obtenerse de un sistema de datos,
registros, etc.
Experimentos controlados: Seleccin de una muestra, recoleccin de datos
relacionados con la muestra.
Investigacin histrica
Anlisis cientfico
Tiempo de Procesamiento ( Tp
es el )
tiempo
IDEAL TERICO de ciclo, y
es totalmente diferente al tiempo de ste debido a que el tiempo de
ciclo incluye prdidas.
Por lo tanto:
Tc Tp + (PRDIDAS)
Lo ptimo es que las prdidas sean inferiores al 1%
Es decir:
Tc - Tp
1%
Tp
136
El estatus ideal del Proceso es:
TC = TP; OSEA PRDIDAS = 0
Una manera apropiada de identificar los tiempos de ciclo y de

proceso es valindose del modelamiento de ste por medio de un
diagrama de flujo que exprese proceso o procedimiento.

QUIN
FASE
El QUE de procesos deber cronometrar
consultor CUANDO cadaDONDE
actividadCOMO Tp Tc
ejecutada por lasAREA
reas responsables
AREA 2 AREA o por el responsable de
1
ejecutarla, es importante que este ensayo se realice considerando
3
escenarios
1 en condiciones ideales, normales, y no habituales o
2
emergentes,
Ya3
que cada para
actividad
que elejecuta
valor de
un Tresponsable;
P que es el ideal
y cada
searesponsable
incluso
negociado
tiene
4 un valorconhora
la persona
hombreque ejecuta
HH calculado
la actividad.
de acuerdo a su salario,
As,
entonces
5 de acuerdo
es posible
al diagrama
COSTEAR anterior,
cadaelactividad
TTL de
%TOTAL delprdidas
HORASProceso.
HOMBREser
sta
>>la es la
sumatoria
introduccin
137 de de
COSTING. lasunprdidas
COSTEO establecidas
BASADO por % TTL
EN cada PRDIDAS >>
actividad. O ABC
ACTIVIDADES
EJEMPLO 07.

QUIN (ACTIVIDADES) CLCULO DEL COSTO
FASE Tp Tc PERSONALOTROSTOTAL
HHx ACTIVIDAD
AREA 1 AREA 2 AREA 3
1
2
3
4
5
TOTAL HORAS HOMBRE >> SUMASUMA SUMASUMASUMA

% TTL PRDIDAS >> ES < 1% ? < ANLISIS DEL COSTO DEL PROCESO >
Consideremos el Proceso:Administracin de Hardware y Software

Actividad:Revisin de Problemas del usuario
Salario tecnlogo Informtico: $400usd/mes
Tp (Negociado)10 minutos
Medidas Obtenidas luego de un registro mensual:

No. usuarios atendidos:220
Tc (por usuario)13,5 minutos
CALCULAR EL COSTO ANUAL DE LA PRDIDA, Y DETERMINAR SI EL PROCESO EST BAJO CONTROL.

Prdida = Tc Tp = 13,5 10
PERDIDA = 3,5 minutos
%Prdida = [Tc Tp]/Tp = 100 x 3,5 / 10

% PERDIDA = 35%
Como 35% es >>> a 1%; entonces el Proceso no est bajo control
POR LO CUAL ES NECESARIO EL ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS O

REDISEO DEL PROCESO
Clculo de las Horas Hombre HH = Sueldo / 240 = $400/240

HORA HOMBRE = $ 1,67 USD/HORA
HORA HOMBRE = $ 1,67 HH
Reproceso = HH x Prdidas (horas)/mes x Usuarios = 1,67 x 3,5/60 x 220

REPROCESO = $ 21,4 USD/mes
Costo anual de la prdida = 21,4 x 12

COSTO ANUAL DE LA PRDIDA = $ 256USD/ao
Sobre costo por reproceso Mensual = 100 x $21,4/$400

SOBRE COSTO x REPROCESO = 5,4%
LA ACTIVIDAD DE REVISIN DE PROBLEMAS DEL USUARIO TIENE UN SOBRE COSTO

DEL 5,4%
5.5.4 La Medicin del Desempeo ligado al Modelo de Competencia.
A continuacin se detallan ciertos ejemplos de indicadores genricos de

desempeo, considerando la adopcin de una estrategia competitiva:
Para Excelencia Operativa:

- Apariencia, Exactitud
- Rendimiento ( Ejm. Galones de combustible/km. Recorrido )
- Confiabilidad, fiabilidad, Posibilidad de uso, Durabilidad ( Tiempo )
- Bajo Mantenimiento ( Costo por mantenimiento )
- Tiempos de Espera, Informacin inexacta
- Solicitud o transaccin no realizada
- Atencin defectuosa al cliente
- Recursos gastados por unidad producida
- Valor agregado por unidad producida
- Porcentaje de tiempo con valor agregado
- Tiempo de espera por unidad
- Unidades producidas por persona
- Costo de la mala calidad
- Costos de Fallas Externas:

Pago de Garantas, Costos por Conciliacin de Quejas, Costos por
material regresado, Concesiones.
- Costos de Fallas Internas:

% de Desperdicios, Cantidad de Re-trabajo y/o re-proceso, Anlisis
de Fallas, prdidas de tiempo, movimientos, recursos, etc., Costos
por Rebajas.
- Costos de Prevencin:
Costos por Planificacin de la Calidad, Costos por auditorias de
producto y proceso, Costos por control de procesos,
140
Para Excelencia Operativa:
- Costos de Evaluacin:
Costos por inspeccin y prueba en recepcin, proceso y Producto
Terminado, Costos del trabajo de inspeccin y pruebas, Costos
Mantenimiento de los equipos de inspeccin y ensayo, Costos por
evaluacin del inventario.
- Costos Ocultos:
Ventas potenciales perdidas (Ordenes canceladas), Costos de
rediseo (por razones de calidad de un producto).
Costos de cambio de software, Costos incluidos en los estndares,
Costos de manufactura adicionales: debido a defectos, estos
incluyen: costos adicionales de espacio, inventario, tiempos extras.
Desperdicio no reportado (por miedo a represalias),
Costos de proceso excesivos, entre otros.
Para Intimidad con el Cliente:

- Medicin de respuesta a los fallos
- Medicin del tiempo en el proceso de facturacin y cobro
- Tiempos de respuesta de asistencia tcnica
- Costo de recursos utilizados en el servicio pos venta
- Percepcin del cliente de la atencin brindada
- No. de reclamos por no conformidades
- ndices de satisfaccin del cliente
- % de solicitudes de cliente solucionadas en una sola visita
- No. de visitas tcnicas por da
- % de desperdicios eliminados de forma segura
- Percepcin de la comunidad acerca de la empresa
Para Liderazgo en Producto:

- Atributos del tiempo basados en la I+D: Tiempo necesario para
desarrollar la siguiente generacin de Productos o servicios,
Tiempos de ciclo relacionados a cada fase del desarrollo de nuevos
productos y servicios, Tiempo para llegar al mercado
141
Para Liderazgo en Producto:
- % de ventas de nuevos productos
- % de productos nuevos vs. la competencia
- % de introduccin de productos nuevos vs. lo proyectado
- Tiempo necesario para desarrollo de nueva generacin de
productos
Beneficio de operacin por producto nuevo en un determinado
tiempo
- % de aumento de rendimientos de nuevos productos
% de mejora de tiempos de ciclo de nuevos productos
- % de reduccin de costos en los nuevos productos
- Tiempo del punto de equilibrio
- % del coste del proceso de desarrollo de productos nuevos
- % de rentabilidad del proceso de desarrollo de nuevos productos
- % de tiempo invertido en el proceso de desarrollo de productos
- nuevos
-
142
CAPTULO VI
LA VINCULACIN DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATGICO
6. VINCULACIN DE LOS PROCESOS CON LA ESTRATEGIA Y EL PLAN

OPERATIVO ANUAL
El objetivo este captulo es entregar los lineamientos y disposiciones

a los Organismos pertinentes que permitan formular un Plan
Operativo Anual apegado a las leyes y reglamentos internos en
vigencia y alineado al Direccionamiento Estratgico.
Para poder ejecutarlo, se proporcionar la doctrina de manejo de los
documentos que aportan a la vinculacin:
MATRIZ DE CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS

MATRIZ DE ALINEAMIENTO ESTRATGICO OPERACIONAL
MATRIZ DE INDICADORES DE RESULTADO DEL PROCESO
MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPEO POR OBJETIVOS
MATRIZ DE INTERACCIN OPERATIVA ANUAL
PLANIFICACIN OPERATIVA ANUAL P.O.A.
En este caso se reconoce como POA al documento que asegura la

obtencin de recursos financieros por cada uno de los Proyectos
alineados a las acciones estratgicas; es decir se va a vincular los
procesos y la estrategia con el POA, que representa la planificacin
presupuestaria anual basada en la estrategia.
Organizaciones del sector pblico deben entender que el manejo de

los procesos, la estrategia y el POA, no son elementos aislados que
operan con diferentes responsables; los tres aspectos son
coherentemente vinculantes y gestores complementarios del
cumplimiento de los objetivos estratgicos institucionales.
143
6.1 USO DE LA MATRIZ DE CARACTERIZACIN
Una vez Modelada la organizacin en Procesos por medio del Mapa de

Macro Procesos, se asume que se dispone de las siguientes variables:
CARACTERIZACIN 2
1
C1
A-0 B-0 C-0 C2
C3
El objetivo es disponer de una Caracterizacin que permita identificar

con eficacia los productos
Informacin Externa
Informes de consultoras
de cada uno de los procesos,
MANEJO DE
Manualya que por
de Perfiles stos son
competencias
Plan de renovacin del talento humano
1.
la base MACRO
fundamental PROCESOSpara la vinculacin.
COMPETENCIAS Presupuesto anual de remuneraciones
Deteccin de necesidades de capacitacin
2. CARACTERIZACIN DE MACROLABORALES
PROCESOS EN PROCESOS
Informe de Evaluacin de Desempeo del
El responsable
3. ENTRADAS deber
DEL considerar
PROCESO toda la gua metodolgica de
personal
levantamiento
4. 144SALIDAS deDEL
Requerimientos
3 procesos
de personal
PROCESO determinada en Ylos
= PRODUCTOS captulos anteriores.
SERVICIOS
C3
Evaluacin de la capacitacin
4
6.2 DETERMINACIN DE LA MATRIZ DE ALINEAMIENTO ESTRATGICO OPERACIONAL
Una vez determinado los Productos y Servicios de los Procesos, stos deben ser alineados sobre dos aspectos del
Direccionamiento:
El responsable debe identificar los siguientes parmetros:
SUBPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
OBJETIVOS DE CONTRIBUCIN Y ACCIONES ESTRATGICAS.
Es as que se presenta el siguiente formato relacionado con este alineamiento:

1. Colocar el Nombre del
MATRIZ
3
DE Macro Proceso
ALINEAMIENTO Rector
ESTRATGICO
MACROPROCESO: C-0
sobre el cual se
- OPERACIONAL
7
alinean todos los procesos; los macro procesos se han
10 12
identificado previamente y son los que se encuentran en el

IDEF -0 MATRIZ DESEMPEO FLUJOGRAMAS
MACRO
PROCESO PROCESO
Mapa de Macro Procesos de la organizacin
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
PRODUCTOS
RESPONSABLE - OBJETIVO DE
COORDINADOR CONTRIBUCIN
ALINEAMIENTO ESTRATGICO
SUB PROCESOS
No.
PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIN
DOCUMENTOS DEL SISTEMA
PROCESO
Es imprescindible reconocer que los Macro Procesos NO SON
11
C-1
5 6 8 9
MACRO PROCESO
DEPARTAMENTOS NI ESTRUCTURA ORGNICA.
C-0
PROCESO
C-2
2.
PROCESO
Colocar los nombres de los Procesos que se han determinado
C-3
previamente de acuerdo a la metodologa de Caracterizacin.
1 2
3. A este nivel se reconoce que este modelamiento se lo realiza

mediante IDEF-0 con el apoyo informtico del BPwin Soft.
El responsable deber considerar la GUA METODOLGICA DE
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS considerando en los captulos
anteriores.
4. Se sitan los nombres de los Productos y Servicios de cada

uno de los procesos que se han determinado previamente de
acuerdo a la metodologa de Caracterizacin. stos son los
que posteriormente aportan a la vinculacin de la parte
operacional y estratgica.
5. Establecer la responsabilidad de obtencin de cada uno de los

Productos y Servicios; normalmente esa responsabilidad se
encuentra a nivel de Jefaturas. El responsable coordinador es
el que ASEGURA que los productos y servicios cumplan con los
requisitos de las partes interesadas. (cliente interno y
externo).
6. Al determinar el Objetivo de contribucin se establece el
primer nivel de vinculacin; es por eso que el responsable
debe considerar los siguientes aspectos para la determinacin
del mismo:
Debe estar alineado al menos a un Objetivo Estratgico

de la organizacin.
Debe ser definido por un equipo multidisciplinario
Debe ser medible y tener un alcance temporal alineado a
la visin
Debe ser coherente con los productos provistos por cada
uno de los procesos.
Debe indicar el compromiso exacto sobre la ejecucin de
algo
Debe ser capaz de descomponerse en varios programas o
Acciones Estratgicas.
7. A este nivel se reconoce que este modelamiento estratgico

operacional se lo plasma en la Matriz Estratgica, justamente
este documento alinear los objetivos de contribucin
propuestos con los Objetivos Estratgicos de la organizacin
8. El siguiente paso es la determinacin de la Acciones

Estratgicas que son las que operacionalizan los objetivos
propuestos; el responsable debe considerar los siguientes
aspectos para la determinacin de ellas:
Debe estar alineado a los Objetivos de Contribucin

propuestos.
Deben ser capaces de descomponerse en Proyectos
Para que sea catalogada como una Accin Estratgica
debe cumplir con al menos 2 de los siguientes aspectos:
Sea susceptible de inversin.
Su accionar sea ejecutado por un equipo
multidisciplinario o interinstitucional
147
9. Los subprocesos representan ms explcitamente la
interrelacin de los procesos con la Estructura Orgnica. El
responsable colocar los nombres de los subprocesos
identificados previamente de acuerdo a la metodologa
establecida en captulos anteriores.
10. A este nivel (Subprocesos y Procedimientos) se reconoce que

este modelamiento se lo realiza mediante Diagramas de Flujo
con el apoyo informtico del MS.Visio.
11. Los procedimientos indican la interrelacin de las actividades

establecidas dentroDEdeLA
6.3 DETERMINACIN losMATRIZ
procesosDE entre el Orgnico
RESULTADOS
funcional
En los puntos de cadasedepartamento.
anteriores ha realizado una vinculacin genrica de la
estrategia Escon
necesario de queEs
los procesos. determinen
as que eslos procedimientos
necesaria conforme
la medicin de los
Objetivos la de
obtencin
Colocar de losyproductos
Contribucin
los documentos y servicios
las Acciones
del sistema de cada
Estratgicas
o formatos uno
para
que sede los
evidenciar
procesos.
Gestin mencionan
As
y cumplimiento
mismo elenprocedimiento
losdeprocedimientos
metas, stale medicin
indica
levantados
el CMO
se lopreviamente
realiza
HAY QUE porHACER;
medio
y
del seguimiento
12.148que
mientras
son de
necesarios
que
loselIndicadores
proceso
para le
mostrar
indica
de Resultado.
evidencia
el QU HAY de QUE
la ejecucin.
HACER.
DETERMINACIN DE LA MATRIZ DE RESULTADOS
3 5 7 9
13
PILAR / EJE ESTRATGICO OBJETIVO ESTRATGICO OBJETIVOOBJETIVOS DE CONTRIBUCIN RESPONSABLES INDICADOR DE DEFINICIN LNEA META
El responsable debe identificar los siguientes parmetros:

PERSPECTIVA
F.C.E.FUERZA TERRESTRE ESTRTATGICOFUERZA TERRESTRE PROPUESTO
Forta l ecer l a Ima gen i ns ti tuci ona l

ESTRATGICOS DESEMPEO RESULTADO OPERACIONAL FORMULA TENDENCIA
BASE 2011
CREDIBILIDAD INSTITUCIONAL OBJ. 04 en el contexto na ci ona l e

i nterna ci ona l
4 10
Aporta r con pa rte de s u conti ngente
APOYO AL DESARROLLO OBJ. 02 pa ra a poya r el des a rrol l o na ci ona l 11
IMPACTO AL
ESTADO Y
COMUNIDAD DEFENSA DE LA SOBERANA E Defender el terri tori o na ci ona l y l a 12
OBJ. 01 s obera na contra fa ctores de ri es go
1.
INTEGRIDAD TERRITORIAL
La perspectiva refleja los aspectos relevantes de gestin
de a gres i n externa
estratgica de la organizacin: financiera, cliente, procesos

PRESERVACIN DE LA Coa dyuva r a l a protecci n i nterna
PROTECCIN INTERNA OBJ. 03 en l os es ta dos de excepci n
internos y aprendizaje y crecimiento.

OPERACIONES MILITARES PARA LA
Defender el terri tori o na ci ona l
OBJ. 05DEFENSA DE LA SOBERANA E
como pa rte de una Fuerza conjunta
INTEGRIDAD TERRITORIAL Al ca nza r un Al to gra do de
RELACIONES coordi na ci n y ejecuci n con l a s 8
INTERINSTITUCIONALES OBJ. 06 i ns ti tuci ones a ni vel na ci ona l e
i nterna ci ona l
EFECTIVIDAD Obs erva r l a norma ti va

OBJ. 07 cons ti tuci ona l
NORMATIVA CONSTITUCIONAL
OPERACIONAL
Coloque los Factores Crticos del xito identificados

Pa rti ci pa r en opera ci ones de
DE PAZ
2.
OPERACIONES INTERNACIONALES
OBJ.08 ma nteni mi ento de pa z y a yuda
huma ni ta ri a
6
previamente de acuerdo a la metodologa expuesta en los

Mejora r y ma ntener el s i s tema
i ntegra do de Ges ti n Es tra tgi ca
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN OBJ. 09 Ins i ti tuci ona l y opera ci ona l del
Ejrci to
ADAPTACIN A NUEVOS
ESCENARIOS
captulos. Al ca nza r y ma ntener un Ejrci to que
OBJ. 10 s e a jus te a nuevos es cena ri os
defi ni dos
ADAPTACIN
A CAMBIOS Forta l ecer el Si s tema de
INVESTIGACIN Y DESARROLLO OBJ. 11 Inves ti ga ci n y Des a rrol l o
ori enta do a l a defens a
DESARROLLO
El Objetivo Estratgico, identifica el compromiso
Di s poner de pers ona l ca l i fi ca do
HUMANO 3.
DEL TALENTO GESTIN DEL TALENTO HUMANO OBJ. 12 pa ra el cumpl i mi ento de l a s
mi s i ones a s i gna da s
ECONOMA
DE DEFENSA
ECONOMA DE DEFENSA
SUSTENTABLE organizacional de cumplir con las metas establecidas en la
Opti mi za r l a a dmi ni s tra ci n y
OBJ. 13 empl eo de l os recurs os
econmi cos pa ra l a defens a
1 2 Planificacin Estratgica.
4. Colocar en esta celda, el Objetivo de contribucin

determinado previamente en la MATRIZ DE ALINEAMIENTO
ESTRATGICO OPERACIONAL, el objetivo debe cumplir con los
postulados metodolgicos anteriormente definidos.
5. Colocar en esta celda, las Acciones Estratgicas o Programas

de Alto impacto, determinadas previamente en la MATRIZ DE
ALINEAMIENTO ESTRATGICO OPERACIONAL, las Acciones
Estratgicas deben cumplir con los postulados metodolgicos
anteriormente definidos.
6. El responsable estratgico es el mismo responsable de los

Productos y Servicios; normalmente esa responsabilidad se
encuentra a nivel de Jefaturas. El responsable es coordinador,
y ASEGURA que los productos y servicios cumplan con los
requisitos de las partes interesadas (cliente interno y externo)
por medio de la ejecucin mancomunada de las Acciones
Estratgicas.
7. Cada Accin Estratgica debe medirse por medio de
indicadores de desempeo o KPIS., el detalle de descripcin
de estos indicadores se compilarn en la MATRIZ DE
INDICADORES DE DESEMPEO POR OBJETIVOS.
El objetivo es contar con un pull de medidores de detalle que

aportarn a los indicadores de resultado que a su vez, pueden ser
catalogados como Indicadores de Gestin de ese Proceso que est
alineado a un Departamento especfico dentro de la organizacin.
8. Determinar los Indicadores de Resultado que son los que

involucran el cumplimiento de los Objetivos de Contribucin
planteados previamente el responsable debe considerar los
siguientes aspectos para su determinacin:
Puede asociar un conjunto de indicadores de desempeo

en una formula
Puede obtenerse directamente de informacin
estadstica provista por la base de datos de cada uno de
los procesos.
Miden el cumplimiento de los Objetivos de contribucin
planteados
Deben ser definidos por un equipo multidisciplinario
Colocar nicamente el Nombre del Indicador; Ej. % Clima
Organizacional
9. La descripcin identifica la razn de la medicin, establece el

QU MIDE especficamente ese indicador.
10. Coloque la frmula de clculo del Indicador de Resultado

propuesto; el mtodo de clculo debe ser sencillo y refleja la
manera CMO VA OBTENER EL RESULTADO del indicador.
151
11. La tendencia indica idealmente el comportamiento de ese
indicador de acuerdo a las metas propuestas.
Tendencia a Incremento o tendencia a la Alza:
Indicador de mantenimiento o que debe estar estable:
Tendencia de decremento o de reduccin de desperdicio:
12. La lnea base, normalmente refleja en valor ya obtenido en un

ao anterior; es as que de acuerdo a los compromisos
establecidos en las metas anuales, ese valor debe ser
mejorado con tendencia a la alza; o con tendencia de
decremento para indicadores de reduccin de desperdicio.
Deben ser consecuentes con las metas de los Objetivo
Estratgico de la Organizacin
Deben ser definidas por un equipo multidisciplinario
13. La meta es el compromiso de todo el personal relacionado
Deben ser alcanzables, y tener un trascendencia
con eltemporal
Procesoalineado
para alcanzar los objetivos de contribucin
a la visin
planteados
Debeanteriormente; es necesario
ser coherente con considerar
los productos provistoslos
por cada
siguientes aspectos:
152 algo
6.4 DETERMINACIN DE LA MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPEO POR OBJETIVOS
Una vez que el equipo multidisciplinario del Proceso ha determinado la Matriz de resultados, el siguiente paso es
determinar la medicin de desempeo ligada a las Acciones Estratgicas o Programas de Alto impacto.
OBJETIVOS DE CONTRIBUCIN RESPONSABLES

DESARROLLO ORGANIZACIONAL ACCIONES ESTRATGICAS ESTRATGICOS DESEMPEO
ESTABLECER EL MTODO ESTANDAR DE IMPLEMENTACIN Y ADMINISTRACIN DEL

SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN EN TODA LA COMPAA Jefe de Sistemas de Gestin
KPi22-1
ASEGURAR QUE TODA LA EMPRESA CONOCE Y MANEJA EL MTODO DE
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN Jefe de Sistemas de Gestin
PROVEER DE DIRECTRICES QUE PERMITAN LA
OBJ 02 IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE EJECUTAR AUDITORAS INTERNAS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN PARA
GESTIN DE ACUERDO A LA ESTRUCTURA ORGNICA VERIFICAR EL AVANCE DE LA IMPLEMENTACIN Y MEJORAMIENTO DEL MISMO Jefe de Sistemas de Gestin KPi22-2
Jefe de Desarrollo
ASEGURAR EL CONTROL DE LA ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS LEVANTADAS
EN TODA LA ORGANIZACIN Organizacional
KPi22-3
Jefe de Desarrollo
ESTABLECER REUNIONES PERIDICAS DE REVISIN Y VALIDACIN DE LOS INFORMES
DE SEGUIMIENTO Y GESTIN CON INVOLUCRADOS INTERNOS Y ALTA DIRECCIN Organizacional
En la parte superior se muestra un ejemplo de la matriz de Indicadores de Resultado, nicamente para visualizar
la manera cmo los indicadores de desempeo o KPIs., se alinean a cada una de las acciones estratgicas.
La manera como codificar el indicador de desempeo es:
El nmero denota la ubicacin del Proceso dentro del Macro Proceso; en este caso Desarrollo Organizacional es
el proceso No.2, del Macro Proceso: Direccionamiento Estratgico Institucional.
El primer sufijo representa la ubicacin del Objetivo de Contribucin, para este ejemplo este indicador le apunta
KPI22-1 tambin a la medicin del Objetivo No.2.

Finalmente este sufijo identifica el Nmero de Indicador, es un consecutivo de la medicin de gestin por cada
objetivo.
4 5
MATRIZ DE INDICADORES DE DESEMPEO POR OBJETIVOS

1
NOMBRE DEFINICIN OPERACIONAL FRMULA FINAL
OBJETIVO
OPERACIONA Mide el cumplimiento del cronograma de
L 02 ASESORA EN IMPLEMENTACIN HORAS ASESORA en los diferentes niveles de comando del Ejrcito
El responsable debe determinar los siguientes parmetros:

KPi 2 2-1 implementacin relacionado con: x 100%
_____________ DEL SISTEMA INTEGRADO DE TOTAL HORAS PLANIFICADAS de acuerdo a cronograma
- Capacitacin en el mtodo
_____ GESTIN
- Asesora en la Implementacin
1.
KPi 2 2-2
Colocar el Nombre del Objetivo de Contribucin u Operacional
(previamente3 definido) sobre el cual ese proceso contribuye a
KPi 2 2-3 la Estrategia. El objetivo es el mismo que se escribi en la
Matriz de Resultados. 10 11 12
2
DETERMINACIN DE METAS ANUALES
CONSOLIDAPERODO DONDE SE
NOMBRE MEDICIN TENDENCIA BASE RANGO META IDEAL META IDEAL META IDEAL META IDEAL META IDEAL META IDEAL META IDEAL META IDEAL REGISTRA OBSERVACIONES
OBJETIVO 201320142015201620172018
MEDICIN 2011 2012
OPERACIONAL 02
__________________
ASESORA EN IMPLEMENTACIN 100%50% 100%
Coloque el cdigo de los KPIS., de acuerdo a la explicacin

Jefe de Seccin 100% UNIDADES MEJORA MEJORA MEJORA MEJORA
KPi22-1 DEL SISTEMA INTEGRADO DE N/A [0 - 100%] CGE + IDE CGE + IDE + IIDE UNIDADES
2.
GESTIN Gestin
Cuatrimestral + IIIDE + IVDE ADSCRITASADSCRITAS CONTINUA CONTINUA CONTINUA CONTINUA
expuesta en la seccin anterior; estos Indicadores de

KPi22-2
desempeo son los que involucran el cumplimiento de las
Acciones Estratgicas planteadas previamente, el responsable
KPi22-3
6 debe considerar
7 8 los
9 siguientes aspectos para su 13
determinacin:
154
Puede obtenerse directamente de informacin

estadstica provista por la base de datos de cada uno de
los proyectos; o tambin de los componentes que
conforman un indicador.
Miden el cumplimiento de las Acciones Estratgicas
planteadas.
Deben ser definido y consensuado por un equipo que
ejecutan los proyectos derivados de las acciones.
3. Coloque el nombre del Indicador. Ej. %Cumplimiento de

Acciones Correctivas
4. La definicin operacional identifica la razn de la medicin,

establece el QU MIDE especficamente ese indicador de
desempeo.
5. Coloque la frmula de clculo del Indicador de desempeo
propuesto; el mtodo de clculo debe ser sencillo y refleja la
manera CMO VA OBTENER EL RESULTADO de ese
indicador.
6. Coloque el nombre del cargo responsable de la medicin; ste

indicador se ata directamente a la medicin de desempeo de
ese cargo. Normalmente el consolidador de la medicin es el
coordinador de la ejecucin de todos los proyectos derivados
de la accin estratgica.
7. Determine con el equipo multidisciplinario el perodo de

obtencin y reporte de ese indicador; mensual, bimensual,
trimestral, cuatrimestral, semestral, o anual.
8. La tendencia indica idealmente el comportamiento de ese

indicador de acuerdo a las metas propuestas.
Tendencia a Incremento o tendencia a la Alza:

Indicador de mantenimiento o que debe estar estable:
Tendencia de decremento o de reduccin de desperdicio:
9. La lnea base, normalmente refleja en valor ya obtenido en un

ao anterior; es as que de acuerdo a los compromisos
establecidos en las metas anuales, ese valor debe ser
mejorado con tendencia a la alza; o con tendencia de
decremento para indicadores de reduccin de desperdicio.
10. El rango de medicin establece los valores mximos y

mnimos de ese indicador, y est compuesto por:
[Lnea Base ; Meta ideal]
156
11. La determinacin de las metas, son el compromiso de todo el
personal relacionado con el Proceso para cumplir con la
accin estratgica planteada anteriormente; es necesario
considerar los siguientes aspectos:
Deben ser consecuentes con las metas de los Objetivos de

Contribucin del Proceso analizado.
Deben ser definidas por un equipo multidisciplinario
Deben ser alcanzables, y tener un trascendencia
temporal alineado a la visin
Debe ser coherente con los productos provistos por cada
algo
Finalmente
Coloque en (si
estaaplica)
celda coloque
el sitio especfico
las observaciones
de registro
relacionadas
peridico
de los
con la valores
medicin:de comportamiento,
los indicadores; esto
explicacin
ayuda a identificar
de las metas
la y
lnea base, explicacin
12.157ESTADSTICA
13. de la frmula, del
DEL COMPORTAMIENTO entre
indicador.
otras cosas.
6.5 IDENTIFICACIN DE LA MATRIZ DE INTERACCIN OPERATIVA ANUAL
Finalmente la vinculacin tambin se DEBE establecer con la Planificacin Operativa Anual
(POA PRESUPUESTARIO), para lo cual se muestra los detalles de esta interaccin en el siguiente registro.
3 4 5 6
1 2
7
IDENTIFICACIN DE LA MATRIZ DE INTERACCIN OPERATIVA ANUAL
9 10
159
El responsable
5. El Coordinador
debe determinar
Final eslos
el responsable
siguientes parmetros:
de las Acciones
Estratgicas.
1. Colocar el Nombre de la Accin Estratgica (previamente

6. Coloque
definida) elsobre
nmero y tipo
la cual ese de Partidacontribuye
proceso presupuestaria normada
al Objetivo de
de acuerdo a algn CLASIFICADOR PRESUPUESTARIO DE
Contribucin. La Accin Estratgica es la misma que se
escribi
INGRESOS enYlaGASTOS
Matriz de Resultados.
7. Coloque EL MONTO SUMADO DEL RESULTADO 9, este valor

representa el valor total del costo de ejecucin de cada
2. Identifique los Proyectos,
partida por cada uno de losActividades
Proyectos. o Planes de Accin
especficos
El resultadoque
es laoperativizan las Acciones
suma mensual Estratgicas
de la distribucin o
del gasto
Programa de Alto Impacto.
prespuestario.
Los proyectos establecen el DETALLE del accionar de la

ESTRATEGIA, el responsable debe considerar los siguientes
8. Coloque EL MONTO TOTAL SUMADO DEL RESULTADO 7, este
aspectos para la determinacin de stos:
valor representa el valor total de la planeacin presupuestaria
de todo el Proceso
Deben en el ao adelasejecucin.
estar alineados Acciones Estratgicas
propuestas.
Deben ser capaces de descomponerse en Actividades que
9. se puedan
Coloque cmo dar seguimientoelen
se distribuye un Diagrama
presupuesto dePerth,
manerao Plan
Operacional.
mensual y por cada proyecto y partida.
10. Identifique si cada uno de los Proyectos son de ejecucin

3. Coloque SI + EL MONTO SUMADO DEL RESULTADO 7, este valor
mayor a un ao; en ese caso ya se visualizar la Planeacin
representa el valor total del costo de ejecucin de cada uno
Estratgica de Mediano plazo.
de los Proyectos.
Coloque NO cuando la ejecucin de ese Proyecto no requiera
inversin adicional que los gastos corrientes de cada
departamento.
4. El responsable del Proyecto es el EJECUTOR directo del

Proyecto generador de Impacto, coloque el nombre del Cargo
y sobre l se establece la medicin de desempeo del
accionar de ese cargo.
161

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DIRECCIONAMIENTO

Este libro es una gua sistemtica para el aprendizaje

Ing. Diego Gonzlez S.

Consultor de Planificacin Estratgica y Gestin de Procesos.

El fenmeno de la globalizacin, la apertura de mercados, la innovacin

tecnolgica; y el marco legal vigente relacionado con la Administracin

por Procesos en instituciones Pblicas, entre otros., est obligando a las

organizaciones a encontrar la mejor manera de sobrevivir y mantenerse

en un mercado cada vez ms competitivo y eficiente. Hoy, las

compaas se agrupan en las llamadas disciplinas de valor, modelos

de competencia o estrategias competitivas que no apuntalan la

manera como hacer las cosas, sino en el tipo de proposicin de valor

que persiguen stas para satisfacer las necesidades de sus clientes y

Es por eso que para cada tipo de organizacin es necesario desarrollar o

adoptar un modelo operacional y estratgico para esta relacin causa-

efecto (organizacin vs partes interesadas), modelo que se compone de

la determinacin de su direccionamiento gerencial de mediano y largo

plazo y que corresponder la identificacin de sus procesos

gobernantes, agregadores de valor y de apoyo; as como tambin el

manejo adecuado de una estructura de negocios, sistemas gerenciales

de toma de decisin y cultura organizacional, a fin, de que cada uno de

ellos proporcione aquel valor a la organizacin que le permita

de conceptos y aplicaciones de lo que se denomina la Gestin y el

Desarrollo Empresarial considerando herramientas de uso actual y

teoras vigentes tanto en aspecto conceptual como aplicativo.

En ente consultivo debe comprender que la nica manera de asesorar

y/o guiar los pasos de una organizacin, es entender, aplicar y corregir

el uso de las diversas herramientas que se mostrarn en los diferentes

captulos de este libro. La resolucin de casos es la base principal del

La Planificacin a largo plazo no es pensar en decisiones futuras,

sino en el futuro de las decisiones presentes

Ing. Diego Gonzlez Segovia

1.1 La Organizacin Centrada en la Estrategia

2.1 La Gestin Estratgica de Procesos

3.1Introduccin a los Mapas Estratgicos

4.1 Definiciones. Adopcin de un Modelo

5.1 El Indicador de Gestin

6.1 Uso de la Matriz de Caracterizacin

1.1La Organizacin Centrada en la Estrategia

La organizacin centrada en la estrategia cumple

1. Traducir la estrategia a trminos

La Alta Direccin de la organizacin deber alinear su estrategia en

Es as que la destreza de una organizacin para cumplir con sus

ASPECTO ESTRATGICO ASPECTO OPERACIONAL

1.2El Modelo de Competencia / Estrategia Competitiva

- RECURSOS ECONMICOS DE LA ORGANIZACIN

O sea, el Modelo de Competencia vincula la organizacin en la manera

1.2.1 La Excelencia Operativa (Liderazgo en Costos)

La excelencia operativa o liderazgo en costo es la estrategia que orienta

CONTROL Y MANEJO PRESUPUESTAL

(MACRO PROCESO GOBERNANTE)

Un alcance ms efectivo de este proceso puede ser:

Sin tratar de establecer recetas en el aprendizaje de la gestin

- EMPRESAS DE MANUFACTURA O PRODUCCIN

- A MAYOR VOLUMEN DE PRODUCCIN; MENOR COSTOS INDIRECTOS DE

1.2.2 La Diferenciacin (Intimidad con el Cliente)

La diferenciacin o intimidad con el cliente es la estrategia que entrega

La intimidad con el cliente construye relaciones de largo plazo y

Diferenciacin significa sobrepasar las expectativas del cliente, no

De igual manera este concepto estratgico debe consolidarse en un

(MACRO PROCESO GOBERNANTE)

Organizaciones que adoptan este modelo pueden orientarse ms al

- EMPRESAS DE DISEO E INGENIERA

Cabe anotar que pueden existir empresas de manufactura y pblicas