El Dilema del Innovador
Cuando las nuevas tecnologas hacen fallar a las grandes firmas
Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com
RESUMEN EJECUTIVO
Christensen describe en este libro el resultado de su estudio:
por qu empresas buenas perdan su dominio de mercado an
cuando seguan buenas prcticas de negocios - escuchaban a
sus clientes y se enfocaban en sus productos ms rentables?
Irnicamente estas buenas prcticas de negocios, que normal-
mente mejoran los productos y servicios, llevaron a que las
empresa no respondieran ante nuevos productos y tecnologas.
La razn: las nuevas tecnologas disruptivas, que requieren
cambios radicales en produccin y mercadeo, y que an no han
encontrado un mercado.
As, mientras el mercado crece, para el momento en que estas
compaas respondan, ya es muy tarde para beneficiarse - las
empresas ms pequeas han respondido primero y han tomado
el liderazgo.
Si las empresas entienden el problema, pueden lidiar con las
nuevas tecnologas de forma productiva. Por ejemplo, pueden
establecer empresas aparte (spin-offs) para moverse dentro de
nuevos mercados.
Un Dilema que Ocurre en Todas las Industrias
En todo tipo de industrias, las buenas empresas fallan en
mantener su participacin de mercado, ya que los mercados y
las tecnologas cambian. Le sucede a cualquiera, no importa si
las industrias cambian rpida o lentamente, en cul tecnologa
se basan, o si son manufactureras o de servicios.
Las empresas buenas y bien manejadas declinan en muchos
campos diferentes. Ejemplos:
- Sears: fue una vez lder del mercado en ventas al por menor y
era considerada una empresa muy bien administrada. Perdi su
posicin en el mercado cuando no respondi al aumento de
descuentos en ventas al por menor y tiendas del hogar.
- IBM: fue una vez la empresa dominante en Mainframes,
perdi su posicin cuando respondi lentamente al crecimiento
de las mini-computadoras.
Otros ejemplos en tecnologa incluyen a Xerox, Apple y
Digital Equipment. Sin embarg o, este patrn de respuesta lenta
y declive puede ser visto en muchos otros campos.
Por Clayton M. Christensen
El patrn descrito ocurre por la diferencia entre la tecnologa
sustentada y la disruptiva.
Una tecnologa sustentada mejora el desempeo del producto o
servicio mediante pasos sostenidos y cambios incrementales.
Por el contrario, la introduccin y mercadeo de una tecnologa
disruptiva requiere un cambio radical. Las tecnologas de este
tipo alteran la relacin de una compaa con sus clientes y
proveedores, perturban los arreglos financieros que las
empresas han logrado para apoyar su actual mercado y
tecnologa. Es natural resistir a tales cambios.
Las tecnologas disruptivas tienen varias desventajas:
1.- A corto plazo, adoptar una tecnologa de este tipo resultar
en u n producto de peor desempeo, no mejor.
2.- Atraen a un mercado mucho ms pequeo, hasta que stas
sean ampliamente aceptadas.
3.- Ofrecen menos ganancias ya que son ms baratas,
pequeas, simples y fciles de usar.
Por ejemplo, Honda y Yamaha fueron las pioneras en las
motos tipo scooter. Harley-Davidson y BMW, quienes
fabricaban motos poderosas, subestimaron a las moto-scooters;
de este modo stas marcas perdieron su oportunidad de crecer
en un nuevo e importante mercado.
Es Racional Favorecer las Tecnologas Sustentadas
Otra barrera para la pronta implementacin de una tecnologa
disruptiva es que su desempeo ser incierto, como con cual-
quier cosa nueva y no completamente desarrollada. Inicialmen-
te, la base de clientes para el nuevo producto puede ser peque-
a y el producto puede ser muy costoso. El hecho de que estos
productos puede que no se vendan bien al principio hace que
las grandes compaas se interesen an menos en estos. Pero
conforme las nuevas tecnologas mejoran, sus costos caen y los
clientes descubren nuevos usos para estos en consecuencia,
su valor aumenta.
Las empresas que slo se han enfocado en mejorar sus tecnolo-
gas sostenidas de pronto tienen nuevos competidores - nuevos
rivales que ya han desarrollado el conocimiento y los sistemas
de mercadeo para competir en el nuevo y creciente mercado.
Es racional que las grandes empresas que se resistan a adoptar
tecnologas disruptivas, ya que inicialmente estas tecnologas
son menos rentables y menos atractivas para el consumidor.
Pero esta estrategia facilita el camino para que la participacin
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de mercado decline mientras que las nuevas tecnologas ganan
rentabilidad, atraccin del consumidor y dominio. Una vez que
los gerentes estn conscientes de estas dinmicas, pueden
aprender a aprovecharlas en vez de rechazarlas. En lugar de
pelear contra las tecnologas disruptivas, pueden prepararse
para un futuro de gran xito.
Las empresas de alto desempeo utilizan sistemas para elimi-
nar las ideas que los consumidores no quieren. Estas empresas
utilizan encuestas y anlisis financieros de los nuevos produc-
tos, pero algunas veces puede que sea necesario no escuchar a
los deseos inmediatos de los consumidores sino anticipar sus
necesidades futuras.
Establezca un Negocio Independiente
La forma ms efectiva de establecer una presencia en los
nuevos mercados es creando una organizacin autnoma, un
negocio nuevo e independiente, que explote la nueva
tecnologa y desarrolle nuevos clientes en torno a ella.
Los esfuerzos para nutrir estas nuevas tecnologas dentro de
una gran compaa estn generalmente condenados - las
presiones institucionales desalientan sus desarrollos.
Establezca una empresa separada lo mas temprano posible,
puesto que las tecnologas disruptivas generalmente abren una
puerta para nuevos mercados y desarrollos - las empresas que
entran pronto tienen una clara ventaja.
La estrategia que muchas grandes empresas utilizan, esperar
hasta que estos nuevos mercados sean suficientemente grandes,
por lo general no es exitosa - la demora pronostica un futuro
declive en el negocio tradicional cuando la nueva tecnologa
despega.
Caso de Estudio: La Industria del Disk Drive
La industria del Disk Drive (Unidad de disco) fue moldeada
por cambios rpidos en la tecnologa, estructura de mercado y
distribucin.
Los primeros drives, desarrollados por la IBM entre 1952 y
1956, eran del tamao de grandes refrigeradores. Consistan de
50 discos de 24 pulgadas, cada un poda almacenar hasta cinco
megabytes de informacin.
Los drives se volvieron rpidamente ms pequeos y ms
poderosos. Para 1980, el drive de ocho pulgadas se haba
vuelto el estndar micro-computador. Ese ao, Seagate Tech-
nology introdujo el disk drive de 5.25 pulgadas. Los fabrican-
tes establecidos de drives de 8 pulgadas se resistieron a ste
nuevo formato, permitiendo as que Seagate se volviera el lder
del mercado.
En 1984, cuando nuevos competidores empezaron a producir el
disk drive, el estndar actual, de 3.5 pulgadas, Seagate se
opuso - no se reajust a la tecnologa disruptiva. Por qu ?
Porque el mercado inicial para su disk drive de 5.25 era ms
grande y poda leer ms megabytes que el nuevo ms pequeo.
Pero con el tiempo, la tecnologa del drive de 3.5 pulgadas
mejor y su mercado creci; las otras firmas tomaron el
liderazgo y Seagate fue eclipsada.
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Redes deValor
Toda empresa es parte de una red de valor, red que provee el
contexto en el cual la compaa identifica y responde a las
necesidades de los clientes, resuelve problemas, proporciona
insumos, reacciona a competidores y lucha por las ganancias.
En otras palabras, cada empresa forma parte de una red de
productores y mercados a travs de la cual hace y distribuye
sus productos.
En la red de valor de los disk drives, la produccin de un disco
depende de la arquitectura del disk drive en el que ser usado;
el cual a su vez depende de la arquitectura de la computadora;
y la computadora depende de la arquitectura del sistema de
informacin utilizado.
Mientras operan juntos, otros sistemas de proveedores y distri-
buidores estn haciendo y distribuyendo los mismos productos.
Estos sistemas, mutuamente dependientes , hacen que sea
difcil para una empresa cambiarse a una tecnologa disruptiva.
Un cambio en un componente afectara toda la red de valor.
El desafo es complicado por los costos: dentro del sistema
interdependiente, buscar la manera de mejorar la tecnologa ya
existente cuesta menos que cambiar a un nuevo sistema. Por
otro lado, las nuevas empresas ms pequeas que apenas
entran en el nuevo mercado no tienen este tipo de costos o
restricciones - estn en una mejor posicin para explotar las
tecnologas disruptivas.
Usted No Tiene Chance Cuando Llega Tarde
Inicialmente, las empresas establecidas no ven el desarrollo de
las nuevas empresas como una amenaza, ya que los nuevos
mercados son muy pequeos. Pero conforme estos mercados
crecen y la tecnologa mejora, los consumidores comienzan a
cambiarse y abandonan su compromiso con la vieja tecnologa.
Posteriormente, aceptar la tecnologa disruptiva se hace no slo
deseable, sino en algunos casos, necesario para sobrevivir.
Para el momento que esto ocurre, las firmas emergentes estn
ya establecidas en la red de valor que rodea a la nueva tecnolo-
ga; los sucesores son usualmente excluidos y no pueden ganar
una participacin significativa en el mercado.
Otros Casos de Estudio
El proceso descrito ocurri en muchas industrias; algunos
ejemplos:
Excavacin: en la industria de excavacin mecnica, una nueva
tecnologa, la excavacin hidrulica, fue introducida entre
1947 y 1965. Para ese entonces, los fabricantes de palas mec-
nicas usaban una tecnologa basada en cables. Las empresas
estables se resistieron a la nueva tecnologa. Dos docenas de
nuevas empresas introdujeron productos con la nueva tecnolo-
ga y llegaron a do minar el mercado. El antiguo lder del
mercado anterior -Bucryus Erie- termin por caerse.
Acero : Un proceso similar ocurri en la industria integrada de
acero a mediados de los sesenta, cuando la fabricacin median-
te mini-mills (mini-fbricas o mini-molino) se hizo comercial-
mente viable. Empresas como Nucor Steel, lograron producir
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acero tipo Molten a partir de pedazos de desecho en forma
mucho mas efectiva que las grandes fbricas de acero integra -
das. Las grandes compaas como U.S. Steel y Bethlehem
Steel, dueas de las fbricas de acero integradas - no cons-
truan fbricas con nueva tecnologa porque sus recursos
estaban invertidos en la vieja tecnologa. Como resultado, por
los aos ochenta, sus fbricas integradas fueron sacadas del
mercado y Nucor Steel tom el liderazgo.
Ventas al detal: las tiendas de descuento se apropiaron del
mercado de ventas al detal, arrebatando participacin a las
tiendas tradicionales y a las tiendas de variedad. Las viejas
empresas ofrecan servicio a altos precios, mientras que las
nuevas ofrecan menos servicio a menor precio - esa era su
tecnologa disruptiva. En este caso, S.S. Kresge, la segunda
cadena de tiendas de variedad ms grande del mundo, compiti
exitosamente creando una empresa aparte llamada K-mart, la
cual se volvi una tienda de descuento muy exitosa.
Las Lecciones
Estos ejemplos de declive y surgimiento nos ensean una
leccin: las empresas deben ser capaces de responder ante las
tecnologas disruptivas - deben tomar los pasos necesarios para
anticipar los desarrollos tecnolgicos.
Los gerentes o dueos de compaas, deben darse cuenta que a
veces son presionados para no incursionar tecnologas disrup-
tivas, ya que despus de todo, las empresas exitosas quieren
que sus recursos se enfoquen en actividades dirigidas a las
necesidades de los consumidores, que prometen ganancias ms
altas, que son tecnolgicamente posibles, y que las ayudan a
competir en los mercados sustanciales.
De esta forma, para aceptar y nutrir estas tecnologas, en las
etapas de inicio, usted luchar contra creencias fundamentales
y sostenidas durante mucho tiempo acerca de cmo las organi-
zaciones deberan funcionar para tener xito. Esto desafa las
medidas generales de cmo evaluar el desempeo.
Algunos principios que usted tendr que combatir incluyen:
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1.- Hacer caso a lo que los consumidores desean, en cuanto
a cmo utilizar sus recursos.
2.- Los pequeos mercados no son importantes.
3.- Usted no conoce de antemano sobre los ltimos usos o
aplicaciones de las tecnologas disruptivas.
4.- Puede que no haya suficiente demanda para la nueva
tecnologa.
Todos estos principios son ciertos; motivo por el cual mejorar
la tecnologa sostenida parece costo-efectiva y popular con los
clientes. Sin embargo, preste atencin al potencial futuro de la
nueva tecnologa para atraer una nueva y creciente base de
consumidores. Si usted tiene que entrar en un campo
emergente, hgalo pronto.
Las grandes empresas que utilizaron las tecnologas disruptivas
siguieron estos cuatro pasos esenciales:
1.- Asigne el trabajo de desarrollo y comercializacin de las
nuevas tecnologas a una empresa que est interesada en
hacerlo. Puede adquirir, por ejemplo, una empresa pequea
que est comenzando en el nuevo campo.
2.- Asigne el proyecto en una organizacin suficiente-
mente pequea como para entusiasmarse con pequeas
oportunidades y triunfos. De hecho, su empresa podra
establecer una pequea unidad de trabajo interna o una
empresa pequea separada para que explore las opciones.
3.- Reconozca la posibilidad de fracaso. Est preparado
para fallar pronto y de una forma poco costosa a lo largo
de repetidas pruebas de ensayo y error, mientras busca un
mercado para estas nuevas tecnologas.
4.- Busque maneras de identificar o desarrollar nuevos
mercados que valore n los productos basados en estas
tecnologas disruptivas.

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