16 CONSULTORIA SIN’ FISURAS Aqui se describen y brindan ejemplos de como debe ser el funcionamiento genuino de una consultoria. ‘También se describe la tarea propia de cada etapa del proceso de asesoramiento, y que debe ser atendida. EI valor de este libro reside en que es especifico y concreto. No es tanto un libro de teoria; es de practica, para profesionales. Describe, inclusive demuestra, los modos de conducirse con los clientes. Habra que con- fiar en que las practicas y la orientacion que aqui se exponen daran por resuliado un asesoramiento mas eliciente. Esto ha sido confirmado durante mi experien- cia cuando ejercia como consultor y lideraba talleres sobre el tema. Confio en que el libro le resulte una guia beneficiosa Caprruto 1 Un consultor con otros nombres... ELVOCABLO *CONGULTOR" HA 5100 Mi)Y DFAMADO ¥ s peenee ELVOCABLO"C | Se Ger cua ve Cualquier forma de humor o sarcasmo contiene algo de realidad. La verdad que predomina en el escep- Ucismo acerca de los consullores es que el consullor tradicional se ha inclinado a actuar solo como un agen- te del management: asumir el papel de manager 0 rea- lizar actividades altamente técnicas que un manager no podria ejecutar o realizar tareas desagradables y fasu- diosas que éste no deseaba hacer. El ejemplo mas inte- resante de consultores que ocupan el lugar de los Managers es cuando identifica a las personas 0 las funciones que han de ser excluidas. Cuando alguien le pregunta por una direccton y usted le contesta que descienda del autobtis dos para- das antes que usted, esta actuando como un consultor. Cada vez que se aconseja a alguien que esta enfrentado a una alternativa, se ejerce como consultor. Cuando noCONSULTORIA SIN FISURAS se lene control directo sobre Jas personas y aun asi desea que lo escuchen y presten atencién a su consejo, uno se enfrenta con el dilema del consultor. Para algu- nos esto puede constituir el predicamento constant. Ouos lo enfrentaran sélo en algunas ocasiones, en par- te como managers [teniendo el control directo) y en Parle como consultores (con descos de influir pero sin autoridad para controlar), ALGUNAS DEFINICIONES Y DIFERENCIAS Un consultor es una persona que esta en condicio- nes de ejercer cierta inluencia sobre un individua, un grupo © una organizacion, pero sin poder directo para efectuar los cambios o llevar los programas a la practi ca. Un manager es alguien que posee control directo sobre la accion. Se acta como tal en el momento en que uno asume control directo. La mayoria de los miembros del staff de las organi- zaciones son en realidad consultores, aun cuando ofi cialmente no se denominen a si mismos “consullores” La funcion de ellos en las empresas es desempenarse en tareas tales como planificar, recomendar, asesorar 0 aconsejar en asuntos como los siguientes: Personal Andlisis financier Auditoria Analisis de sistemas Estudio de mercado Disefto de producto Planes de largo alcance Eficacia de organizacion Seguridad UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 19 Desarrollo de recursos humanos y muchos otros Quienes reciben estos consejos se denominan clientes. A veces el cliente es un solo individuo, Otras veces, puede ser un grupo de trabajo, un departamento fo una organizacion completa. El cliente es la persona o las personas sobre las cuales el consultor desea infuir, sin ejercer el control directo. En las empresas se denomina managers de linea (tine managers} a los clientes de los servicios que pro- veen los miembros del staff. Estos managers de linea tienen que padecer el asesoramiento de esos grupos. les guste o no les guste. Pero la functén de esos miem- bros, por definicién, carece de autoridad directa sobre nada que no sea su propio tempo, su propio personal interno y la clase de servicio que ofrece. Esta tension entre el manager de linea (0 cliente) que lene el control directo y el miembro del staff (0 consultor), que no tie- ne control directo, es uno de los temas centrales de este libro. La clave para entender el papel del consultor es considerar la diferencia entre un consultor y un mana- ger. Escuche a Alfredo: Era un gran proyecto que debia realizarse en cuatro meses. Yo encabezaba el equipo de los ser- Vicios administrativos que instal6 el nuevo sistema de informacién al management. Determinamos los problemas, disefiamos el sistema y logramos que Alicia, Ia manager de linea, nos permitiera instalar el sistema de arriba abajo Alfredo esta muy satisfecho, pero esta es la satis20 CONSULTORIA SIN FISURAS faccion del manager de linea, En realidad, él no actua- ba como un consultor; durante cuatro meses asumia tuna parte del trabajo de la manager de linea Esta diferencia es importante; por el propio bien del consultor y ef de las metas de aprendizaje del clien- le, es necesario que aquél se desempene de manera diferente de la de un manager de linea. Esta bien tener él control directo, la mayoria de nosotros lo deseamos en varias formas solapadas. Resulta esencial, por lo tanto, conocer los diferentes papeles que asumimos cuando los tenemos 0 si no contamos con ellos. Mucho del desprestigio asociado con el vecablo consultor proviene de las actitudes de las personas que se llaman a si mismas “consullores”, pero ejercen como managers de linea sustitulos. Cuando se actiia en nombre del manager 0 en lugar de éste, uno se convier- te en manager subrogante. Cuando el cliente dice: “Complete este informe”, “Contrate a esa persona’, ENCUANTO LOS CONSULTORES TIENEN CONTR DE LINEA, ACTUAN COMO MANAGERE, orecto UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 21 -pisene este sistema” 0 “Asesore a este empleado”, esta fo un sustituto. Lo atractivo de este papel es que solo momento— asume el poder de! d realiza el trabajo del manager y no pidiend al menos por est manager, pero uste 1 propio. ca ernneta © producto final de cualquier actividad de consultoria se denomina intervencién, Esta se pro- duce en dos variantes. En un nivel, una intervencin es cualquier cambio de indole estructural, politica 0 de procedimiento en la linea de organizacion: un nue- vo conjunto de medidas remunerativas, un nuevo proceso de informacion, un nuevo programa de segu- ridad. E} segundo Upo ce intervencién es el resulta- do final por el cual una o muchas personas en la linea de organivacion han aprendido algo nuevo. Quizas hayan aprendido qué normas dominan las reuniones de su staff, qué hacer para mantener a personal de un nivel mas bajo en una posicién allamente dependiente en la toma de decisiones, como comprometer a las personas de un modo mas directo para fijar metas 0 como proceder para mejorar las evaluaciones del de- sempeno, En su uso mas general, la palabra intervencién describe cualquier accion que se tome en un sistema del cual no se forma parte, Una entrevista con alguien gue solicita ayuda es una intervencion programa de instruccion, una e on, un estudio, todos son intervenciones, El objetivo del consullor es participar en interveneiones con éxito. ‘ienso en las expresiones tareas de staff y tareas de consultoria como interca jar opinién de que las personas en una plantilla de staff, Para ser eficientes, necesitan verdaderamente poseer Jades de consultores, sin tener en cuenta el cam- Su experiencia (éenica (fina ac22 CONSULTORIA SIN FISURAS Ingenieria, personal, legales),1 Cada vez que se asesora a alguien que esta en condiciones de elegir, se actiia como consultor. En cada una de estas oportunidades, se necesitan tres clases de habilidades para hacer un buen trabajo: técnica, relacién interpersonal y como consultor. He aqui las diferencias. Habilidades técnicas Ante lodo, necesitamos saber acerca de qué habla la persona. Se requiere experiencia sobre el tema. Ya sea en la universidad, 0 en nuestro primer trabajo, hemos sido formados en un campo o funcién especi cos. Podria ser ingenieria, ventas, contabilidad, aseso- ramiento 0 cualquiera de las mil maneras en que las personas se ganan la vida. Esta es nuestra formacion basica. Solo mas tarde, después de adquirir alguna experiencia lécnica, comenzamos a asesorar. Si no la luvieramos, entonces nadie solicitaria nuestro consejo. EI fundamento de las habilidades de consullor es cierta experiencia, ya sea muy cientifica como puede ser la clasificacion del coque segin su tamano, o nada cienti- fica como el management o el desarrollo de una organi- zacion. Bste libro da por sentacio que usted tiene expe. riencia en algiin campo. Usted encontrar en todo el resto del texto los vocablos con sullory cliente, utilizados prinelpalmente pata reforzar este conven clmiento en especial st usted pertenece a una plantilla de stall y apoyar la consideracion de si mismo como un consulter, UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 23 pabilidades interpersonales para tratar con las personas necesitamos tener ae habilidades interpersonales, Cierta capacida alguns ducit ideas a palabras, de escuchar, de brindar para wracigentir razonablemente con el objeto de 2P eyes ner basicamente una relacién, Existen en la manlidad muchos libros y seminarios que nos ofrecen aida en este tipo de habilidades; de hecho, hay un Movimiento humanista-social completo desicado « mmejorarlas, Al igual que las habildades técnieas. las intepersonales son necesarias para una. consti el ciente. Personas con prestigio sugieren que un bu asesoramiento sélo requiere, en verdad, buenas aptitu- des interpersonales. Eso no es cierto. Hay un conjunto de condiciones que constituyen la parte esencial de la consulta ademas de la experiencia técnica e idoneidad interpersonal: son las habiliciades de consultor. Habilidades de consultor Cada asesoramiento, ya sea que dure 10 minutos como 10 meses, se desarrolla en cinco fases. Las eta- Pas de cada una son consecutivas; si pasa por alto wna © supone que ha sido lenida en cuenta se est ponien- do en dificultades. La consulta experta es ser compe- tente en la ejecucién de cada una de estas etapas. El foco central de este libro es concluir con éxito cada una de estas fases.24 CONSULTORIA Si PRESENTACION PRELIMINAR DE LAS HABILIDADES DEL CONSULTOR He aqui una descripcion gener: de la consulta de las cinco fases Fase 1. Acceso y contrato Esl relacionada con el contacto Inicial con un cliente sobre este proyecto. Comprende tanto concertar Ja primera reunién como expiorar cual es el problema, saber si el consultor es la persona adecuada para tra- bajar en este asunto, cuales son las expectativas del cliente. cuales son las del consultor y como empezar. Cuando los consultores comentan sus desastres, por lo general la conclusion es que el proyecto era en la etapa inicial del contrato. UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 25, pase 2. Reunion de datos y evaluacién Es necesario que los consullores manifiesten su propia opinion acerca del problema. Quizas ello sea lo Pras uitil que pueden hacer. Aqui, para el consultor, las preguntas son: gquién sera el comprometido en la defi- ficion del problema?, cqué métodes seran usados’ gqué clase de datos debe reunirse? y gevdnto tiempo levara hacerlo? Fase 3. Informacion y decisién de actuar La reunion de datos y el andlisis deben darse a conocer de alguna manera. El consullor esta siempre en condiciones de reducir una gran cantidad de datos a una cantidad manejable de emas. También hay opcio- nes para el consultor en cuanto a cémo comprometer al cliente en el proceso de anilisis de la informacion. mpre hay una inclinacién a oponer resistencia a los datos (si se trata de asuntos tmportantes) cuando se brinda informacion a una empresa. El consultor debe controlar esta resistencia antes de que pueda lomarse luna decision adecuada sobre como proceder. Esta fase €s, en verdad, lo que mucha gente denomina planificar: incluye establecer las metas finales del proyecto y seleccionar las mejores medidas de accion o interven- ciones, Fase 4, Puesta en practica Esta fase comprende la ejecucion de lo programa- lo en la etapa previa. En muchos casos. es posible que ‘A Puesta en practica recaiga por entero en la linea de26 CONSULTORIA SIN FISURAS, organizacion. Cuanto mayores sean los esfuerzos de cambio, puede corresponder un compromiso mas pro- fando para el consultor. Algunos proyectos empiezan a ponerse en practica con un acontecimiento educativo, Podria ser una serie de reuniones a fin de presentar algunos cambios. Quiza se requiera un solo encuentro para reunir diferentes partes de la organizacién con el objelivo de identificar un problema. Puede ser un curso de formacion. En estos casos el consullor, por lo gene- ral, est comprometido en un plan de trabajo bastante complicado y en conducir la reunién o el curso de for- macion. Fase 5. Ampliacién, reciclaje o terminacién Esta fase comienza con una evaluacién del Ae feonieeimienta prinels? ag , pal. A continuactén esta en Bar la decision sobre si ex- Wa hp tender el proceso a un wv sector ms amplio de la {i empresa. Algunas veces i el panorama claro del : verdadero problema s6- lo surge después de que se concreta la puesta en practica de alguna medida, En este caso el proceso se recicla y es necesa~ rio estudiar un nuevo contrato. Aunque Ja puesta en practica haya sido un enorme éxito o un moderado 0 Bran fracaso es de esperar que no exista un ulterior compromiso en este proyecto. Existen muchas opciones para acabar con la relacin y la finalizactén debe consi- UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 27 se una parte legitima e importante de la consulta, bien, puede brindar una importante expe- dizaje al cliente y al consultor, y tam- det ‘si se realiza ncia de apren 4 bien mantener fa puerta ablerta para un futuro trabajo nla organizacion. ; con Si usted observa la figura 1 (pag. 28), podra apre- ciar algunas de las condiciones y lemas que correspon- Gen a cada elapa de la consulta y que se agrupan en lo que yo denomino acontecimientos preliminares y el acontecimiento principal Los acontecimientos preliminares consisten en los contactos iniciales, las reuntones para planificar, reco- pilar datos para el informe general y la toma de decisio- nes, El acontecimiento principal es cuando por ultimo usted hace algo que causa suficiente efecto, digno de la atencién de muchas personas de la organizacién que estan esperando que a raiz de ese acontecimiento acu- tra un sensible cambio 0 aprendizaje, Una de mis opi- niones es que los acontecimientos preliminares son, muchas veces, mas cruciales para el éxilo que el acon- tecimiento principal. De hecho, una comprensién de Jas habilidades para la consulloria es la interpretacion de los acontecimientos preliminares LA PROMESA DE UNA CONSULTORIA SIN FISURAS Una de las razones por la que la consultoria puede Fesullar frustrante es que constantemente se mantie- hen relaciones laterales. Como miembro del staff 0 con- Sultor, usted trabaja con un manager de linea en un Contexto donde la relacién jefe-subordinado no es demasiado clara. Las relaciones verticales son mas facies de entender: si el superior ordena algo, usted28 CONSULTORIA SIN FISURAS UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 29 LOS ACONTECIMIENTOS PRELIMINARES jene el derecho de decirle qué hacer. Si su ———+ ne él Need = asic Te hace un pedido, usted no Uene necesariamen- eiijpe obedecer. Bl equilibrio en Tas relaciones laterales weMpre esta abierto a la ambiguedad y a la negocia- sign. Cuando nos enfrentamos a la resistencia de un Gente, a veces no estamos seguros de si esforzarnos owas 0 de dejarlo hacer. Aqui se enseha cémo manejar este tipo de ambigtiedad. En su conjunto, este libro trata sobre la consulto- ria perfecta: asesorar sin error. Se concentra casi ex- dlusivamente en Jos acontecimtentos preliminares, por- que estoy convencido de que la capacidad para el contrato, el diagnéstico y la informacion final, practica- | mente garantizan resultados con éxito en Ia etapa de la | puesta en practica. He tratado deliberadamente de | analizar y de demostrar las habilidades de la consulto- | ria en una secuencia general y gradual de capitulos | | porque exisien algunos conceptos y aptitudes que deben ser aplicados en cada etapa de una relacion de consultor. De modo que he incluido capitulos que tra- tan sobre hipotesis de asesoramiento, objetivos para una relacin de consultor y las posibilidades de esa labor, asi como los requisilos para una consulta sin fisuras, antes de los capitulos que especifican e ilus- tran las habilidades que requiere cada uno de los acon- tecimientos preliminares. También he intercalado capi tulos sobre temas como la resistencia del cliente y las consideraciones especiales del papel interno del con- sultor para demosirar mi convencimiento de que un asesoramiento con éxito exige algo mas que la metédica aplicacion paso a paso de la experiencia técnica. Taeapeue nope M2 Aue SI se atiene a lo que se expone en este fom prictica = Compromiso interne | bro, su asesoramiento puede ser perfecto y lograra: Figura 1. Un compendio de las hat ipendio de las habilidades del consultor L 1. Mejor utilizacion de su experiencia.30 CONSULTORIA SIN FISURAS UN CONSULTOR CON OTROS NOMBRES 31 2. Que sus recomendaciones se concreten con ue todos tenemos al trabajar en orga- mas en las opciones que frecuencia : el primer dia en nuestro primer tra- 3.Adquirir mayor participacién con los clientes es nets ocotros ha luchado con el conflicto 4.Eludir las situaciones desfavorables de la con. bajo, oer realmente uno mismo, y conformar las expec sulla ene sigue los empleadores y clientes tienen de noso- 5.Desarrollar en los clientes un compromiso ine a Wjeseo de tener éxito puede conducirnos a terno. Nesempenar papeles y adoptar conduclas que interna- 6. Recibir apoyo de los clientes. ‘son ajenas. y que representan cierla pérdida 6 mente nos 7.Inerementar la influencia que tiene sobre Jos de individualidad. Los consullores son especialmente vulnerables a clientes. 8.Establecer con los clientes relaciones de mas esie lipo de conflictos. porque se supone que estamos confianza sitviendo a las necesidades de los clientes. Nuestros proyectos tienden a ser de corto plazo, y trabajamos a voluntad del cliente. Es mas facil eliminar a un consul- for que a un subordinado. En tiempos dificiles, los managers reducen sus proyectos de consultoria antes que a su propio personal. Este sentido de vulnerabili- dad puede convertirse en una racionalizacion para que los consullores nieguen sus propias necesidades y sen- timientos, y no sean auténticos. Este libro ofrece una alternativa: expresa que Ja conflanza en nosotros mis- ‘mos es el camino que nos resulta titil con los clientes € incrementa la posibilidad de que nuestra experiencia Sera ulilizada muchas veces ms. El uso de la expresién consulla sin fisuras quizé resulle presuntuoso, pero no es accidental. Es un valor implicito en esta obra que en cada uno de nosotros existe la posibilidad de perfeccién y que leva dentro de si un “pro” consulta y nuestra tarea es permitir que aflore el consultor perfecto. En el aspecto superficial, este libro versa sobre métodos y técnicas, pero cada técnica Heva un firme mensaje mas importante que cualquier método: cada hecho que manifieste confianza en nosotros mismos y convencimiento sobre la validez de nuestra propia experiencia es siempre el camino correcto por seguir. Cada accién que sea manipuladora © cargada de vanidad es siempre autodestructiva. EI trabajar en organizaciones significa estar cons- tantemente asediados por la presion de ser inteligentes € indirectos, y dejar de lado lo que sentimos en ¢l momento. La consulloria sin fisuras ofrece la posibili dad de permitir que nuestra conducta sea compatible con nuestras creencias y sentimientos, y también tenet éxito en el trabajo con los clientes. Aqui el enfoque sobre téenicas y aptitudes en consultoria es sencilla” mente una manera de identificar la gran autoconfianz@