Gmódulo 1

Curso: Gestin de Riesgos y Control de Gestin Organizacional
Docente: David Daz smodes
David A Daz Ismodes
Mdulo Temtico Nro. 1
1
1. Introduccin
2. Etapa preparatoria a la
fase de anlisis
prospectivo
3. Riesgo, estrategia,
objetivos, perfil,
capacidad y
tolerabilidad al riesgo.
4. Determinacin y
valorizacin del riesgo
5. Respuesta al riesgo
2
3
La gestin del riesgo se refiere a una estructura 4
(principios, marco de trabajo para todas las reas y 5
proceso) que permita gestionar los riesgos de manera
eficaz a nivel organizacin, mientras que gestionar el
riesgo se refiere a la utilizacin de esa estructura en
riesgos particulares o especficos, tales como el riesgos
del entorno externo (catstrofes naturales,
informalidad), del entorno interno ( procesos crticos,
fraude, de salud y seguridad de las personas OSHA
18001:2007, medio ambiente ISO 14001:2004.)
Fuente: ISO 31000:2010 : Gestin del Riesgo. Principios y directrices
La estructura de la organizacin puede

definirse simplemente como el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas consiguiendo luego la
coordinacin de las mismas
3
3
La evaluacin del riesgo, 4
La reduccin del riesgo, 5
El manejo de crisis y
La direccin y proteccin de la organizacin.
2
Consiste en la identificacin y anlisis de los riesgos 3
relevantes para alcanzar los objetivos y sirve como base
para determinar cmo se deben gestionar estos riesgos. 4
La UGEL se enfrenta y debe evaluar una serie de riesgos 5

de fuentes externas e internas. Una condicin previa
para su evaluacin ser la definicin de los riesgos, su
apetito y su tolerancia. Dado que las condiciones
econmicas, la informalidad, la ilegalidad, el marco
legal y operativo continuarn modificndose, es
necesario contar con mecanismos flexibles para
identificar y abordar los riesgos especiales asociados al
cambio.
4
2
Inventario documentado de eventos negativos (peligros) 3
que impiden el logro de los objetivos del sistema
educativo.
4
5
Capacidad de anlisis cualitativo de las causas races
de los peligros actuales y potenciales que afectan a los
objetivos del sistema educativo.
Informacin cuantitativa que evidencie el peligro actual
y potencial, a nivel estratgico, operativo.
Capacidad del sistema educativo para establecer los
riesgos en funcin de los peligros identificados, a nivel
estratgico y operativo.
Medidas que eliminan 3
el peligro potencial o 4
que reducen la 5
probabilidad o
severidad del riesgo.
Respuesta al riesgo =
Control del riesgo
5
Capacidad para establecer acciones efectivas que 2

permitan mitigar el riesgo. 3
Capacidad en planificar y gestionar en la organizacin
de acciones efectivas que modifiquen las condiciones de los
4
principales riesgos encontrados en los procesos de aplicacin 5
con los compromisos adquiridos con terceros y/o dispuestos

as como de la normatividad vigente.
Capacidad de control y seguimiento de las acciones de
mitigacin implantadas.
Capacidad para evaluar la efectividad de las acciones de
mitigacin dispuestas para reducir la probabilidad o impacto
de los riesgos definidos
Capacidad de seguimiento, de los factores de
vulnerabilidad existente y potencial cuando el factor sea
factible.
11
3
Corresponde a la apropiada respuesta y recuperacin 4
post desastre, que depende del nivel de preparacin de 5
la organizacin en su conjunto y dependiendo de la
magnitud, puede incluir otros sectores. Este eje de
intervencin tiene como objetivo responder eficaz y
eficientemente cuando el riesgo ya se ha materializado y
no ha sido posible impedir el impacto. Su efectividad
implica una real organizacin, capacidad y planificacin
operativa de la organizacin y de los diversos actores
que seran involucrados en caso la crisis desastre se
produzca.
6
Capacidad del sistema educativo ante una probable crisis 2

en la operativizacin de las polticas y programas. 3
Planes de contingencia especficos de respuesta a la 4

probable crisis. 5
Simulacin, actualizacin y prueba de la respuesta a la

crisis.
Capacidad de evaluacin de daos y prdidas por efectos
de la crisis.
Capacidad de planificacin en la recuperacin del
impacto de la crisis.
Capacidad de respuesta en la ejecucin del plan de
recuperacin por efecto de la crisis.
13
3
Este eje de intervencin expresa la poltica de la 4
organizacin a regresar o mejorar las condiciones antes 5
de la crisis , implica, por una parte, la restructuracin de
los riesgos y el establecimiento y control continuo de las
defensas a los nuevos riesgos, que resumiendo este
concepto, sera la poltica de la empresa para defender
valor en una forma estructurada. Su efectividad est
relacionada con el nivel de interdisciplinariedad e
integralidad de las acciones a nivel sectorial y en
algunos casos de participacin social. Dicha direccin
depender de la adecuada asignacin y utilizacin de
recursos financieros para la gestin y de la
implementacin de estrategias apropiadas para
defender valor.
7
Nivel de estructuracin de riesgos del sistema educativo. 2
3
Nivel de defensas que tiene el sistema educativo ante un
probable riesgo ante una probable crisis en la operativizacin
4
de las polticas planes y programas. 5
Nivel de organizacin para realizar simulacros a los planes de

respuesta a la crisis.
Capacidad del manejo meditico.
Capacidad de coordinacin con los actores sociales en las

poblaciones aledaas a los centros educativos.
Cobertura de seguros y estrategias de transferencia de

prdidas
15
Riesgo Alinear la 3
Gestin de
La probabilidad que un evento Riesgo a la
estrategia 4
ocurra y que tenga una
Establecer Mejorar las
severidad que afecte el las mega decisionesBGC 5
cumplimiento de los objetivos. tendencias estrategia,
para una objetivos
prospectiva La gestin de operaciones
Oportunidad riesgos en la cotidianas
organizacin
La probabilidad que un evento genera las
ocurra y que tenga un impacto siguientes
beneficios Mejora el
positivo en el cumplimiento de rendimiento al
los objetivos. Aprovechar las vincular la
oportunidades estrategia,
objetivos riesgo
Proporciona y oportunidad
Evento un camino
Incidente o acontecimiento claro para
crear preservar
procedente de fuentes internas o y realizarvalor
externa que afecta a la
consecucin de objetivos y
puede tener un impacto negativo
y/o positivo.
16
8
3
Existen riesgos para crear, preservar y realizar valor
4
Existen riesgos desde la planificacin hasta la ejecucin de

la estrategia.
Existen riesgos en la gestin del desempeo
17
18
9
1
El CEPLAN, como ente rector del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratgico, tiene la funcin de 2
establecer los lineamientos, procedimientos y
metodologas para implementar un nuevo enfoque de
3
planeamiento estratgico en el sector pblico que 4

incorpora la prospectiva como una disciplina que
permite a los gestores pblicos tomar decisiones
5
considerando el largo plazo.

Esto en consecuencia a que los modelos tradicionales
de planeamiento no producan una estrategia que
pudiera lidiar con la complejidad y los cambios
rpidos del entorno, ni tampoco con abordar la
incertidumbre respecto al futuro, resultando en planes
elaborados sobre la base de una sola imagen de
futuro desde una visin determinista, que no se
constituye en una herramienta de gestin al no tener
presente la complejidad ni la incertidumbre del
mundo actual
Fuente:CEPLAN
19
El enfoque prospectivo del planeamiento estratgico es 1
fundamental para asegurar la coherencia y consistencia en 2

el tiempo de las polticas pblicas, debido a que la 3
construccin de escenarios pone estas a prueba en
diferencias circunstancias. 4
A travs de este proceso de anticipacin, las instituciones

estn mejor preparadas para adaptarse a los cambios
aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos,
lo que contribuye a mejorar la gestin pblica, pasando de
una cultura reactiva o de respuesta rpida a una de alerta
temprana, anticipacin y de construccin del futuro.
Fuente:CEPLAN
20
10
La prospectiva es entendida como la anticipacin 2
orientada a la exploracin de futuros posibles para clarificar 3

decisiones y acciones presentes, y de esta forma construir 4
socialmente el futuro.
5
Implica el despliegue de la imaginacin y la capacidad

social, tcnica y poltica de los territorios, pases, sectores, o
reas de investigacin y desarrollo de la ciencia y la
tecnologa. en cuestin
Fuente:CEPLAN
21
La prospectiva es una actividad permanente que permite 2
generar imgenes de futuro de alta calidad (anticipacin), 3

estimular la participacin y asimilacin de escenarios y
4
desafos futuros (apropiacin); con el propsito de orientar los
planes estratgicos respecto a la puesta en marcha de 5
proyectos pertinentes (accin) y promover la

retroalimentacin constante que facilite examinar las brechas
entre las imgenes de futuro propuestas y el cumplimiento de
metas en el presente (aprendizaje).
Fuente:CEPLAN
22
11
1
Es la fase destinada al anlisis y comprensin del sector y su 2
entorno a travs de la identificacin de sus componentes,
tendencias y variables estratgicas para construir 3
escenarios de futuro y evaluar sus riesgos y oportunidades. 4
Objetivos. 5
Comprender el sector identificando los elementos

internos que lo componen y los externos que influyen
sobre l.
Anticiparse a los riesgos y oportunidades que presentan
los escenarios de futuro, para minimizar o aprovechar
sus efectos respectivamente.
Promover el pensamiento estratgico de los gestores
pblicos, para la mejor toma de decisiones.
Fuente:CEPLAN
23
Fuente:CEPLAN
12
Fuente:CEPLAN
26
13
La gestin del riesgo est integrado en el plan estratgico 3

regional a travs del proceso de establecimiento de los
4
objetivos y las estrategias.
El contexto influye en los riesgos que afectan a los 5
integrantes del sistema educativo.
El apetito es establecido y alineado con la estrategia.
Los objetivos regionales permiten poner en prctica la
estrategia y dar forma a las operaciones cotidianas de las
UGELs y establecer sus prioridades.
27
3
Nivel actual y como atraviesa el
Riesgo a travs del Sistema Educativo
4
5
La cantidad de riesgo que el Sistema
Educativo es capaz de soportar en la
bsqueda de sus objetivos
Nivel aceptable de variacin que el

Sistema Educativo est dispuesta
aceptar con respecto a la consecucin
de sus objetivos
Las actitudes del personal del Sistema

Educativo
Fuente: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Internal ControlIntegrated

Framework
14
2
De acuerdo a lo establecido por el nuevo modelo para la
prctica de control interno, actualizado en mayo de 2013, se 3
define el concepto de apetito de riesgo como el riesgo que
se est dispuesto a aceptar en la bsqueda de la 4
misin/visin de la entidad.
5
No existe ningn estndar o establecer que un apetito al
riesgo es correcto.
Los responsables eligen un apetito al riesgo con la plena
comprensin de las ventajas y desventajas involucradas.
Existe una variedad de enfoques para determinar el apetito
por el riesgo, que incluye la facilitacin de discusiones, la
revisin de los objetivos de rendimiento pasados y actuales y
la modelizacin.
Es as, un hito ms en la fijacin de la estrategia y los
objetivos.
De Objetivo: Una cooperativa de ahorro y crdito con menor 3

apetito por el riesgo de prdidas de prstamos. Establece que
un objetivo de prdida de prstamos de 0,25% de la cartera 4
de prstamos en general. 5
De Rango: Una compaa de suministros mdicos tiene como
poltica operar en forma general dentro de un rango de riesgo
bajo. Su menor apetito por el riesgo se relaciona con los
objetivos de seguridad y cumplimiento, incluyendo la salud y
seguridad de los empleados, con un apetito de riesgo
marginalmente mayor por sus objetivos estratgicos, de
reportes y de operaciones. Esto significa reducir a una
cantidad razonablemente practicable los riesgos originados
por diversos sistemas mdicos, productos, equipos y el
ambiente de trabajo, y el cumplimiento de las obligaciones
legales tendr prioridad sobre otros objetivos de negocio.
30
15
1
De Techo: Una universidad acepta un apetito moderado por 2
el riesgo, ya que busca ampliar el alcance de sus ofertas
cuando sea financieramente prudente y explorar 3
oportunidades para atraer a nuevos estudiantes.
La universidad favorecer los nuevos programas en los que 4
tenga o pueda alcanzar fcilmente las capacidades
requeridas para entregarlos. Sin embargo, la universidad no 5
aceptar los programas que presentan un riesgo severo para
la misin y la visin de la universidad, formando un techo en
las decisiones aceptables.
De Piso: Una empresa de tecnologa tiene objetivos agresivos
para el crecimiento en su sector y reconoce que este
crecimiento requiere una inversin de capital significativo. Si
bien no acepta invertir el capital de manera imprudente, la
administracin opina que, como mnimo, el 25% (es decir, el
piso) del presupuesto operativo debe asignarse a la
bsqueda de la innovacin tecnolgica
31
1
Una organizacin puede considerar cualquier nmero de
2
parmetros para ayudar a enmarcar su apetito de riesgo y
proporcionar una mayor precisin: Por ejemplo: 3
Parmetros estratgicos, tales como nuevos productos 4
para perseguir o evitar, la inversin para gastos de capital y
5
la actividad de fusin y adquisicin.
Parmetros financieros, tales como la variacin mxima
aceptable en el rendimiento financiero, el rendimiento de los
activos o la rentabilidad del capital ajustada al riesgo, la
calificacin de la deuda objetivo y el ratio de deuda /
capital objetivo.
Parmetros operativos, tales como requisitos ambientales,
objetivos de seguridad, objetivos de calidad y
concentraciones de clientes.
32
16
2
El perfil de riesgo de una organizacin proporciona una visin 3
compuesta del riesgo a un nivel particular de la entidad o con
respecto al modelo que este aplique. Esta vista compuesta 4
permite a la direccin considerar el tipo, gravedad, y la
interdependencia de los riesgos, y cmo pueden afectar el 5
desempeo en relacin con la estrategia y objetivos.
Esta relacin entre el riesgo y el desempeo rara vez es lineal y
uno a uno. Cambios incrementales en las metas de rendimiento
no siempre dan lugar a cambios correspondientes en el riesgo, y
por lo tanto mostrarlas como punto nico no siempre es til. Una
representacin ms realista del perfil de riesgo, a veces
representado grficamente, ilustra la cantidad agregada de
riesgo asociada con diferentes niveles del desempeo. Esta
representacin considera el riesgo como resultados potenciales
continuos que la organizacin debe equilibrar la cantidad de
riesgo para la entidad y desempeo deseado.
33
2
META
3
PERFIL DEL RIESGO
4
5
RIESGO
DESEMPEO
34
17
Hace referencia en cambio a la cantidad y tipo 5

de riesgo mximo que una organizacin es capaz
de soportar en la persecucin de sus objetivos.
META 1
4
RIESGO
DESEMPEO
PERFIL DE RIESGO APETITO AL RIESGO CAPACIDAD DE RIESGO
36
18
META 1
4
RIESGO
DESEMPEO
PERFIL DE RIESGO APETITO AL RIESGO CAPACIDAD DE RIESGO
37
3
Se define como el nivel aceptable de variacin
en los resultados o actuaciones de la 4
organizacin relativas a la consecucin o logro
de sus objetivos.
5
Dicho de otro modo, la tolerancia es la cantidad

mxima de un riesgo que una organizacin est
dispuesta a aceptar para lograr su objetivo.
Se refiere a lo que una organizacin se puede
permitir gestionar riesgos que, en caso de
aparecer, la organizacin tiene que ser capaz
de soportar.
19
2
Debido a que el apetito de riesgo establece lmites en
torno a la ejecucin del modelo contextual de
gestin, es fundamental para cualquier proceso de 3
gobernanza que busca equilibrar apropiadamente
las actividades de la organizacin alrededor del 4
valor . 5
Estos lmites no pretenden ser excesivamente rgidos.
Deben ser lo suficientemente flexibles como para
responder a los cambios y oportunidades en el
entorno del Sistema Educativo.
Si el apetito de riesgo es constantemente modificado
para dar cabida a todas las oportunidades
emergentes o cumplir los indicadores de desempeo
establecidas a toda costa, pierde su valor como un
timn disciplinario para navegar a travs de
impredecibles aguas agitadas.
1
Apetito de Riesgo VENTAJAS
2
E
Mejorar la planificacin estratgica.
Estrategia Aumentar la efectividaddel proceso de toma de decisiones. 3
Desarrollar esquemas de seguimiento y medicin del desempeo ms
eficientes, completos yjustos
4
Mejorar el anlisis costo-beneficio de lasdecisiones. 5

Operaciones Asignar recursos de forma mseficiente.
Comunicar la actitud de la alta direccin frente alriesgo.

Considerar todos los grupos de inters y suspreferencias.
Informacin Desarrollar un sistema de reporteintegrado.
Crear una comunicacin basada en pautascomunes.
Cumplir con la legislacin y las mejores prcticas de gestin.

Mejorar la transparencia.
Cumplimiento
Implantar una cultura de gestin deriesgos.

Fuente: Instituto de Auditores
20
3
ALT
A
4
BAJ 5
A
APETITO AL RIESGO
TOLERANCIA AL RIESGO
CAPACIDAD DE RIESGO
2
Exposicin mxima que
una organizacinpuede 3
asumir dado su capital,
Capacidad
liquidez, rentabilidad,
etc. 4
Exposicin a los riesgos
Apetito de riesgo
para lograr los objetivos
marcados para la
5
actividad.
Perfil de riesgo deseado

El perfil de riesgo es la
asignacin del apetito
a diferentes categoras de
Perfil de riesgo actual
riesgo.
Riesgos
Riesgos Riesgos Riesgos
de
Estratgicos Operacin Financieros
Informacin
CATEGORIAS DE RIESGOS: PERSONALIZADOS PARA CADA

ORGANIZACIN
21
1
EJEMPLO: OBJETIVO DE UNA FAMILIA : ADQUIRIR
UN DEPARTAMENTO
2
CONCEPTO DEFINICIN EJEMPLO
3
Nivel de riesgo que la Vanessa e Ivn quieren pagar un precio mximo de 200,000 USD por
APETITO
organizacin quiere un departamento. El precio del inmueble es de 195,000 USD.

Comienza la negociacin con el dueo y ofrecen 190,000 USD . Esta
4
aceptar, aquel con el que
se siente cmoda. cifra est dentro de los lmites de riesgo que desean asumir,
considerado el objetivo que persiguen y el beneficio esperado. 5
TOLERANCIA
Desviacin respecto al nivel en La negociacin continua y tras varias propuestas otro comprador
el que la organizacin se siente ofrece 200,000 USD. Vanessa e Ivn deben decidir si hacer una oferta
cmoda. Sirve de alerta para superior, sobrepasando el nivel que deseaban pagar inicialmente
evitar llegar al nivel que (200,000 USD). Finalmente ofrecen 205,000 USD y asumen un riesgo
establece su capacidad. que estara por encima del nivel que deseaban asumir.
La negociacin contina y el otro comprador llega hasta 215,000 USD .

CAPACIDAD
Nivel mximo de riesgoque Vanessa e Ivn saben que los recursos mximos con los que cuentan
la organizacin puede son 200,000 USD. No se pueden endeudar mas. Si ofrecen ms asumirn
soportar. el mximo riesgo que sus actuales ingresos le permiten, quedndose al
lmite para solventar los gastos , por lo que deciden no seguir .
MISIN VISIN VALORES 3
ESTRATEGIA APETITO AL RIESGO
APETITO AL RIESGO
OBJETIVO
APETITO AL RIESGO
OBJETIVO APETITO AL RIESGO
44
22
45
2
S e detecta un pr oblem a
3
1. Identific ar y desglos ar los peligros
Realimentacin 4
y registro de la
identificacin
y evaluacin de 3. Definir el nivel d e 2.Definir el nivel d e
los peligros y/o sev eridad probabilidad 5
mitigacin del
o de los
riesgos
4. Definir el nivel
d e riesgo
5. E s el nivel d e riesgo aceptabl e?
Continuar la
Continuar la
operacin S No
operacin
Pu e d e el riesgo ser eliminado? No

Continuar la
Continuar la
operacin S
S
operacin
S
S Pu e d e el riesgo ser mitigado?
Continuar la
Continuar la Pu e d e aceptars e el riesgo Cancelar la
operacin
operacin
S No operacin
residual (si existe)?
Fuente: OACI
23
2
Identificacin de Evaluacin de las Aceptacin de la
Control y mitigacin
los peligros y defensas dentro mitigacin del o
de los riesgos 3
gestin del riesgo del sistema de los riesgos
4
Se relaciona la
P P P P mitigacin al peligro 5
Zona No potencial presentado?
Tolerable
Tiene en cuenta
Cada Peligro todos los riesgos?
A
Procedimiento
L Zona
s
A
Es efectiva?
Entrenamiento
R Tolerabl
R R R R P e Es apropiada?
Tecnologa
Es necesaria una
Cada Riesgo mitigacin adicional
o diferente?
Zona
Genera la mitigacin
Aceptable
riesgos adicionales ?
Fuente: OACI
2
Las defensas implantadas pueden tener vacos, como todo
sistema, no es perfecto y no funcionar de acuerdo a lo 3
desarrollado 4
5
Fallos
latentes en
la gestin Trayectoria
hacia el
acto no
deseado
Secuencia de causales de Riesgo
Fuente: James Reason
24
El riesgo es definido como la evaluacin, 2
expresado en trminos de probabilidad y 3
severidad predicha, de las consecuencia (s) 4

de un peligro tomando como referencia la
peor situacin previsible.
5
La evaluacin de riesgos permite a una organizacin

considerar la amplitud con que los eventos potenciales
impactan en la consecucin de objetivos. La entidad
evala estos acontecimientos desde una doble
perspectiva probabilidad y severidad (impactos) y
normalmente usa una combinacin de mtodos
cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y
negativos de los eventos potenciales deben examinarse,
individualmente o por categora, en toda la organizacin.
Los riesgos se evalan con un doble enfoque: riesgo
inherente y riesgo residual.
2
Ejemplo del cambio climtico, de proseguir las
emisiones de GEI al ritmo actual o a un ritmo mayor, se 3
intensificara el calentamiento y se operaran 4
numerosos cambios en el sistema climtico mundial
durante el siglo XXI, muy probablemente superiores en 5
magnitud a los observados durante el siglo XX.
El riesgo inherente es aqul al que se enfrenta una

organizacin en ausencia de acciones de la
Institucin para modificar su probabilidad o impacto.
El riesgo residual es aqul que permanece despus de

que la Institucin desarrolle sus respuestas a los riesgos.
25
2
Planes de
Probabilidad
* Impacto = Riesg o Inherente - accin/Controles = Riesgo Residual
3
Defensasactuales
Defensaspropuestas 4
25
25 25
Respuesta al Riesgo
24
24 24 23
23 23 22
22 22 21
21 21 20
20
19 Actividades/medidas/ 20
19
19
18
defensas y/o planes de
18 18 17
17 17
Actividades de controles
16
16
15 accin con las que 16
15
15
propuestas para alcanzarel

14
14
actualmente el Sistema
14 13
13 13 12
12
11 Educativo cuenta.
12
11
nivel de riesgo residual. 11
10
10
9 Anlisis de la suficienciade
10
9
El riesgo residual debe 9
8
8
7
dichas medidas
8
7 estar acorde al apetitoal 7
6
riesgo
6 6 5
5 5 4
4 4 3
3 3 2
2 2 1
1 1
Riesgo Riesgo Residual

Inherente Riesgo Residual Objetivo
Fuente: Delloitte
51
.
1
La probabilidad de riesgo es definida como la probabilidad 4
que un acontecimiento inseguro pueda ocurrir. 5
El siguiente cuadro presenta una tabla tpica de ocurrencias

de probabilidad de riesgo, en este caso, es una tabla de
cuatro puntos. La tabla incluye una definicin cualitativa de
la probabilidad de ocurrencia de un acontecimiento
inseguro, una explicacin del significado de cada definicin
cualitativa, y una asignacin numrica a cada definicin.
26
1
Probabilidad del evento
2
Definicin Valor
cualitativa Significado cuantitativ
o
3
Muy probable que ocurra muchas veces (ha ocurrido 4

frecuentemente). (Nivel de coincidencia alto, 4
Frecuente evidencia abundante) 5
(0.9-1.0)
Cuantitativo: Grado de confianza muy alto
Probable que ocurra algunas veces (ha ocurrido
infrecuentemente)(Nivel de coincidencia alto, nivel 3
Ocasional de evidencia medio) (0.7-0.8)
Cuantitativo: Grado de confianza alto
Improbable, pero es posible que ocurra (ocurre
raramente) (Nivel de coincidencia medio, nivel de 2
Remoto evidencia medio) (0.4-0.6)
Cuantitativo: Grado de confianza medio
Muy improbable que ocurra (no se conoce que haya
ocurrido) (Nivel de coincidencia alto, nivel de 1
Improbable evidencia baja (0.1-0.3)
Cuantitativo: Grado de confianza bajo
Fuente: OACI
2
Cuando se evala en trminos cualitativos, la
incertidumbre permite hacerse una idea relativa del 3
volumen y calidad de la evidencia (es decir, de la 4

informacin obtenida de teoras, observaciones o 5
modelos con respecto al carcter verdadero o vlido
de una conviccin o de una proposicin) y del nivel de
concordancia (es decir, del grado de coincidencia de
las publicaciones cientficas acerca de una conclusin
determinada). Este es un planteamiento basado en una
serie de trminos descriptivos: nivel de coincidencia
alto, evidencia abundante; nivel de coincidencia alto,
nivel de evidencia medio; nivel de coincidencia medio,
nivel de evidencia medio; etc.
27
3
Cuando la incertidumbre se evala en trminos ms 4
cuantitativos, en base a un criterio experto sobre el
grado de validez de los datos, modelos o anlisis de los
5
que se ha partido, se utiliza la escala de niveles de

confianza siguiente para expresar hasta qu punto se
considera que una conclusin es correcta: grado de
confianza muy alto (como mnimo 9 sobre 10); grado de
confianza alto (en torno a 8 sobre 10); grado de
confianza medio (en torno a 5 sobre 10); grado de
confianza bajo (en torno a 2 sobre 10); y grado de
confianza muy bajo (menos de 1 sobre 10).
Cuando la incertidumbre de determinado desenlace se 4

evala mediante el criterio de expertos y mediante un 5
anlisis estadstico de una serie de evidencias (por
ejemplo, observaciones o resultados de modelos), se
utilizan los tramos de probabilidad siguientes para
expresar la verosimilitud conjeturada de un suceso: muy
probable (>0.90); probable (>0.7); ms probable que
improbable (>0.50); aproximadamente tan probable
como improbable (0.33 a 0.66); improbable (<0.4); muy
improbable (<0.3).
28
3
Una vez determinada la probabilidad del
acontecimiento, se debe evaluar la naturaleza de
4
las consecuencias perjudiciales en caso de que el 5
acontecimiento ocurra realmente. Las

consecuencias posibles rigen el grado de urgencia
de la medida requerida. Si hay un riesgo
considerable de consecuencias muy graves, o si el
riesgo de lesiones graves o de daos a los bienes o
al medio ambiente es elevado, se justifican
medidas de seguimiento urgentes. Al evaluar la
gravedad de las consecuencias del suceso,
podran hacerse los siguientes tipos de preguntas:
2
Al evaluar la gravedad de las consecuencias del suceso, podran
hacerse los siguientes tipos de preguntas: 3
a) Cuntas vidas peligran? (Empleados, personas que se
encuentren en el lugar y el pblico en general).
4
b)Cul es la extensin probable de los daos a los bienes o

financieros? (Prdidas directas para el explotador, daos a la
infraestructura, daos indirectos a terceros, repercusiones financieras
y repercusiones econmicas para el Estado).
c)Qu probabilidades hay de repercusiones en el medio

ambiente? (Derramamiento de combustible u otro producto
peligroso y dao fsico del hbitat natural).
d)Qu probabilidades hay de repercusiones polticas y de inters

de los medios de comunicacin?
29
1
Severidad de los eventos
Definiciones 2
Significado Valor
de aviacin
Dao ambiental 3
A
Limitaciones severas de abastecimiento de energa por un
Catastrfico periodo prolongado (10) 4
Muertes mltiples
Una reduccin importante del abastecimiento de energa no 5
permita que el pas o una determinada regin ciudad puedan
desempear sus actividades. B
Peligroso
Lesiones serias o muertes de una cantidad de gente. (8-9)
Daos mayores al equipamiento.
Una reduccin significativa de los mrgenes de inversin en
de las empresas , reduce la capacidad del operador en
responder a condiciones operativas adversas como resultado
de catstrofes naturales, o como resultado de condiciones que C
Mayor
impiden su eficacia. (5-7)
Incidente serio.
Lesiones a las personas.
Interferencia. D
Limitaciones operativas.
Menor Utilizacin de procedimientos de emergencia. (0-4)
Incidentes menores.
Fuente: OACI
59
Severidad del riesgo 2
3
Probabilidad
del riesgo Catastrfico Peligroso Mayor Menor 4
A B C D 5
4A 4B 4C 4D
4 Frecuente (1x10) (1X8) (1X6) (1X2)
3A 3B 3C 3D
3 Ocasional (0.7X10) (0.7X8) (0.7x6) (0.7x2)
2A 2B 2C 2D
2 Remoto (0.4x10) (0.4X8) (0.4X6) (0.4X2)
1A 1B 1C 1D
1 Improbable (0.1x10) (0.1X8) (0.1X6) (0.1X2)
Fuente: OACI
60
30
Hemos multiplicado Probabilidad x Severidad, 4
es decir, hemos unido las dos (2) tablas 5
desarrolladas.
En esta nueva tabla de apreciacin cualitativa
y cuantitativa a la vez hemos agregado el
concepto de los colores del semforo de
transito, rojo para el no tolerable, mbar para
el tolerable y verde para el aceptable.
La representacin por colores representa la
tolerabilidad al riesgo.
Tolerabilidad al riesgo Criterio sugerido 3
4A, 4B, 3A Inaceptable bajo las circunstancias 4

(10, 8, 7) existentes 5
4C, 4D, 3B,3C,2A,2B,2C Aceptable despus

(6,2,5.6, 4.2,4, 3.2, 2.4 ) de revisar la operacin
3D,2D, 1A,1B,1C,1D Aceptable
Fuente: OACI
62
31
2
RIESGO
3
El riesgo es 4
Regin no
inaceptable
tolerable
a cualquier
10 - 7 5
nivel
A Si el riesgo puede
L Tan bajo ser mitigado
como sea Regin tolerable es aceptable.
A razonablemente 7 - 1.8
Se requiere un
R practicable anlisis de
P costo/beneficio
Regin
El riesgo es
aceptable
aceptable 1.8 - 0
Fuente: OACI
tal como
existe
El anlisis del costo beneficio brinda resultados que pueden ser 2

numricamente precisos y analticamente exactos. Sin embargo, hay
factores menos exactos y numricos que intervienen el anlisis.
3
Estos factores podran ser: 4
Gestin. El riesgo es compatible con la poltica y los objetivos de

la organizacin?
Capacidad para afrontar los costos. Impide la naturaleza del

riesgo una solucin eficaz con relacin a los costos?
Legal. Esta el riesgo dentro de las normas establecidas y de la

capacidad de hacerlas cumplir?
32
Cultural. Cmo el personal del Instituto y los otros grupos 3
de inters ven este riesgo? 4
Poltico. Habr un precio poltico por no gestionar el

riesgo?
Pblico. Cuanta influencia tendrn los medios de

comunicacin o los grupos de inters en la opinin del
pblico respecto a este riesgo?
66
66
33
Identificar los peligros de la organizacin IDENTIFICACIN 1

tomando como base el Contextodeterminado
DE LOS PELIGROS
2
3
Identificar los riesgos y evaluar cules son EVALUACIN DEL RIESGO
las posibilidades que ocurra Probabilidad 4
5
IDENTIFICACIN DE LOS
Evaluar la seriedad del riesgo que ocurre RIEGOS
Severidad
Es el riesgo consecuente aceptable y est dentro EVALUACIN DEL RIESGO

del criterio de seguridad de la organizacin?
NO
S
Tomar accin para
reducir el riesgo a un CONTROL/TRATAMIENTO DEL RIESGO
Fuente: OACI Se acepta el riesgo
nivel aceptable tolerable
67
2
Antes de dar el tratamiento al riesgo, es necesario
evaluar las defensas que tiene el sistema.
3
4
Ejemplo: Existe una gran probabilidad que ingrese un virus
5
informtico a los sistemas , que podran causar severos daos a
la informacin. La organizacin para reducir la probabilidad de
ocurrencia y/o el impacto ha instalado un programa antivirus y
unos firewalls en el sistema informtico y se han emitido
directivas de operacin a los usuarios.
La organizacin al instalar los programas antivirus ha puesto
una defensa tecnolgica y al emitir directivas ha puesta otra
defensa de procedimiento.
34
Las defensas son para: 3
5
a) Reducir la probabilidad
de que ocurran sucesos
indeseables.
b) Reducir la gravedad de
las consecuencias
relacionadas con los
sucesos indeseables.
3
a) Defensas fsicas. Estas defensas incluyen objetos que
desalientan o impiden actos inapropiados, o que mitigan las
4
consecuencias de los sucesos (por ejemplo: sistemas de 5

alarmas en un panel de una planta de propulsin , etc.).
b) Defensas administrativas. Estas defensas incluyen los

procedimientos y prcticas que mitigan la probabilidad de un
accidente (por ejemplo: reglamentos y/o normas tcnicas
dispuestas por el sistema educativo, el sistema de salud de las
personas, seguridad ambiental, el sistema de control interno)
35
2
Identificacin de Evaluacin de las Aceptacin de la
Control y mitigacin
los peligros y defensas dentro mitigacin del o
de los riesgos 3
gestin del riesgo del sistema de los riesgos
4
Se relaciona la
P P P P mitigacin al peligro 5
Zona No potencial presentado?
Tolerable
Tiene en cuenta
Cada Peligro todos los riesgos?
A
Procedimiento
L Zona
s
A
Es efectiva?
Entrenamiento
R Tolerabl
R R R R P e Es apropiada?
Tecnologa
Es necesaria una
Cada Riesgo mitigacin adicional
o diferente?
Zona
Genera la mitigacin
Aceptable
riesgos adicionales ?
Fuente: OACI
2
Las defensas implantadas pueden tener vacos, como todo
sistema, no es perfecto y no funcionar de acuerdo a lo 3
desarrollado 4
5
Fallos
latentes en
la gestin Trayectoria
hacia el
acto no
deseado
Secuencia de causales de Riesgo
Fuente: James Reason
36
3
Organizacin Lugar de trabajo Gente Defensas Accidente
4
Trayectoria de las condiciones latentes
Fuente: James
Reason
Antes de seleccionar las estrategias de mitigacin de riesgos 1

apropiadas es importante comprender por qu el sistema de
defensas existente era inadecuado. Cabe hacer las 2
preguntas siguientes: 3
4
a)Haba defensas para protegerse contra esos peligros? 5
b) Funcionaron las defensas como estaba previsto?

c)Eran prcticas las defensas para usarlas en condiciones
de trabajo reales?
d)Conoca el personal afectado los riesgos y las defensas
existentes?
e)Son necesarias medidas adicionales de mitigacin de
riesgos?
37
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la

2
organizacin determina cmo responder a ellos. Las 3

respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir
y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la 4
organizacin evala su efecto sobre la probabilidad e 5

impacto del riesgo, as como los costos y beneficios, y
selecciona aquella que site el riesgo residual dentro
de las tolerancias al riesgo establecidas. La entidad
identifica cualquier oportunidad que pueda existir y
asume una perspectiva del riesgo globalmente.
Una vez completadas las acciones de respuesta al
riesgo, la organizacin posee una visin de los riesgos y
respuestas individuales, as como de su alineacin con
las tolerancias asociadas.
3
Prcticamente todas las respuestas al riesgo implican
algn tipo de costo directo o indirecto que se debe 4
sopesar en relacin con el beneficio que genera. Se ha 5
de considerar el costo inicial del diseo e implantacin
de una respuesta (procesos, personal y tecnologa), as
como el costo de mantener la respuesta de manera
continua. Los costos y beneficios asociados pueden
medirse cuantitativa o cualitativamente, empleando
normalmente una unidad de medida coherente con la
empleada para establecer el objetivo y las tolerancias
al riesgo relacionadas.
38
Cuando se evalan las opciones para mitigar los riesgos,

4
no todas ofrecen el mismo potencial. Es necesario 5
evaluar la eficacia de cada opcin antes de adoptar

una decisin. Es importante considerar toda la gama de
medidas de control posibles y tambin considerar la
compensacin entre las diversas medidas para
encontrar una solucin ptima. Cada opcin propuesta
para mitigar los riesgos debera ser examinada desde
perspectivas.
a) Eficacia. Reducir o eliminar los riesgos identificados? En qu 1

medida mitigan los riesgos otras opciones? La eficacia puede
considerarse como una continuidad: 2
1) Nivel uno (medidas de ingeniera). La medida de seguridad elimina el 4

riesgo; por ejemplo, previendo interruptores de seguridad para impedir
que una turbina de propulsin entre en sobre velocidad). 5
2) Nivel dos (medidas de control). La medida de seguridad acepta el

riesgo pero ajusta el sistema para mitigar el riesgo reducindolo a un nivel
manejable; por ejemplo, imponiendo condiciones de utilizacin ms
restrictivas en el manejo del acceso de informacin externa para reducir
la probabilidad de ingreso de un virus al sistema informtico.
3) Nivel tres (medidas de personal). Las medidas adoptadas aceptan que

el peligro no se puede eliminar (nivel uno) ni controlar (nivel dos), de
modo que el personal debe aprender a enfrentarlo; por ejemplo,
agregando una advertencia, una lista de verificacin revisada e
instruccin adicional.
39
Costo-beneficio. Superan los costos los beneficios

2
b)
percibidos? El potencial de beneficios, ser proporcional a 3
las repercusiones del cambio que se necesita?
4
5
c) Prctica. Es factible y apropiado en trminos de
tecnologa disponible, factibilidad financiera y administrativa,
legislacin y reglamentos, voluntad poltica, etc.?
d) Reto. Puede la medida para mitigar el riesgo resistir el

anlisis crtico de todos los interesados (empleados,
Directores, partes interesadas y organizaciones del Estado,
etc.)?
2
e) Aceptacin de cada interesado. Cunta 3
aceptacin (o resistencia) puede esperarse de las 4
partes interesadas? (Las conversaciones con los
interesados durante la fase de evaluacin de riesgos
5
pueden indicar cul es la opcin que prefieren para

mitigar los riesgos).
f) Cumplimiento obligatorio. Si se ponen en vigor nuevas

reglas (leyes, reglamentos, normas, especificaciones
tcnicas, etc.), se pueden hacer cumplir?
40
2
g) Duracin. Resistir la medida la prueba del tiempo? 3
Ser de beneficio temporario o ser til a largo plazo?
4
5
h) Riesgos residuales. Una vez puesta en vigor la medida
para mitigar los riesgos, cules sern los riesgos
residuales con relacin al peligro original? Cul es la
capacidad para mitigar los riesgos residuales?
i) Nuevos problemas. Qu nuevos problemas, o

nuevos riesgos (quiz peores), introducir el cambio
propuesto?
41

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Curso: Gestin de Riesgos y Control de Gestin Organizacional

Docente: David Daz smodes

David A Daz Ismodes

Mdulo Temtico Nro. 1

La estructura de la organizacin puede

La reduccin del riesgo, 5

La UGEL se enfrenta y debe evaluar una serie de riesgos 5

Medidas que eliminan 3

Capacidad para establecer acciones efectivas que 2

principales riesgos encontrados en los procesos de aplicacin 5

con los compromisos adquiridos con terceros y/o dispuestos

Capacidad del sistema educativo ante una probable crisis 2

Planes de contingencia especficos de respuesta a la 4

Simulacin, actualizacin y prueba de la respuesta a la

Nivel de estructuracin de riesgos del sistema educativo. 2

de las polticas planes y programas. 5

Nivel de organizacin para realizar simulacros a los planes de

Capacidad del manejo meditico.

Capacidad de coordinacin con los actores sociales en las

Cobertura de seguros y estrategias de transferencia de

Existen riesgos desde la planificacin hasta la ejecucin de

Existen riesgos en la gestin del desempeo

planeamiento estratgico en el sector pblico que 4

considerando el largo plazo.

El enfoque prospectivo del planeamiento estratgico es 1

fundamental para asegurar la coherencia y consistencia en 2

A travs de este proceso de anticipacin, las instituciones

La prospectiva es entendida como la anticipacin 2

orientada a la exploracin de futuros posibles para clarificar 3

Implica el despliegue de la imaginacin y la capacidad

La prospectiva es una actividad permanente que permite 2

generar imgenes de futuro de alta calidad (anticipacin), 3

proyectos pertinentes (accin) y promover la

escenarios de futuro y evaluar sus riesgos y oportunidades. 4

Comprender el sector identificando los elementos

La gestin del riesgo est integrado en el plan estratgico 3

Nivel aceptable de variacin que el

Las actitudes del personal del Sistema

Fuente: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Internal ControlIntegrated

De Objetivo: Una cooperativa de ahorro y crdito con menor 3

Hace referencia en cambio a la cantidad y tipo 5

PERFIL DE RIESGO APETITO AL RIESGO CAPACIDAD DE RIESGO

PERFIL DE RIESGO APETITO AL RIESGO CAPACIDAD DE RIESGO

Dicho de otro modo, la tolerancia es la cantidad

Mejorar el anlisis costo-beneficio de lasdecisiones. 5

Comunicar la actitud de la alta direccin frente alriesgo.

Cumplir con la legislacin y las mejores prcticas de gestin.

Fuente: Instituto de Auditores

Perfil de riesgo deseado

CATEGORIAS DE RIESGOS: PERSONALIZADOS PARA CADA

Fuente: Instituto de Auditores

organizacin quiere un departamento. El precio del inmueble es de 195,000 USD.

La negociacin contina y el otro comprador llega hasta 215,000 USD .

MISIN VISIN VALORES 3

ESTRATEGIA APETITO AL RIESGO

OBJETIVO APETITO AL RIESGO

5. E s el nivel d e riesgo aceptabl e?

Pu e d e el riesgo ser eliminado? No

Secuencia de causales de Riesgo

Fuente: James Reason

El riesgo es definido como la evaluacin, 2

expresado en trminos de probabilidad y 3

severidad predicha, de las consecuencia (s) 4