DIRECCION DE VENTAS

RECOPILACION DE INFORMACION COMPETITIVA

Estudiante de pregrado:

ANGELA ADRIANA ALBA RUBIO

LEYDI CAROLINA ALBA LIZACANO
ANGGIE NATALY GRILLO NOGALES

Tutor:

WILSON GAVIRIA

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DISTANCIA, IX SEMEMESTRE
GRUPO DE 5-8 PM
BOGOT, OCTUBRE
2011
 DIRECCION DE VENTAS
RECOPILACION DE INFORMACION COMPETITIVA

Estudiante de pregrado:

ANGELA ADRIANA ALBA RUBIO

LEYDI CAROLINA ALBA LIZACANO
ANGGIE NATALY GRILLO NOGALES

CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
GRUPO DE 5-8 PM
DISTANCIA, IX SEMEMESTRE
BOGOTA, OCTUBRE
2011
INDICE

INTRODUCCION

OBJETIVOS GENERALES

OBJETIVOS ESPECIFICOS
RECOPILACION DE LA INFORMACION COMPETITIVA

CUANTOS COMPETIDORES DEBEN VIGILAR Y ANALIZAR

INFORMACION PERTINENTE

INFORMACION NO PERTINENTE

FUENTES DE INFORMACION

ARCHIVOS GUBERNAMENTALES Y LA LEY DE LIBERTAD DE INFORMACION

COMO REUNIR INFORMACION PUBLICA

COMO CONSILTAR BASE SDE DATOS EN LINE

ENTREVISTAS TELEFONICAS

ENTREVISTAS PERSONALES

FERIAS INDUSTRIALES

PROGRAMA DE INTELIGENCIA

CORROBORAR Y CONFIRMAR LA INFORMACION

MANTENER EN SECRETO LOS SECRETOS

TERMINOLOGIA

CONCLUSIONES

PREGUNTAS

BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCION
OBJETIVOS GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS
RECOPILACION DE LA INFORMACION COMPETITIVA

La importancia del anlisis de la competencia radica en que al contar con determinada

informacin de nuestros competidores, podemos sacar provecho de ella y utilizarla a favor
nuestro, por ejemplo, podemos aprovechar sus falencias o puntos dbiles, tomar como
referencias sus estrategias que mejores resultados les estn dando, o podemos tomar
nuestras precauciones al conocer de una futura estrategia que estn por aplicar.

En primer lugar debemos recopilar toda informacin relevante sobre nuestros

competidores, ya sean negocios que vendan productos similares al nuestro (competidores
directos) o negocios que vendan productos sustitutos al nuestro (competidores indirectos).

Podemos, por ejemplo, recopilar informacin sobre:

cuntos son nuestros competidores.

cules son los lderes o los principales.

donde estn ubicados.

cules son sus mercados.

cules son sus principales estrategias.

que materiales o insumos usan para sus productos.

cules son sus precios.

cul es su experiencia en el mercado.

cul es su capacidad.

cules son sus medios publicitarios.

cules son sus canales de venta.

cules son sus fortalezas y debilidades.

Y, una vez recopilada la informacin, pasamos a analizarla y, posteriormente, a tomar

decisiones o disear estrategias, por ejemplo, podemos optar por:

Reducir nuestros precios, si, por ejemplo, hemos descubierto que no son
productores y que no pueden mantener sus precios bajos.

Apuntar hacia un determinado mercado, si, por ejemplo, descubrimos que dicho
mercado no est siendo tomado en cuenta por ellos a pesar de ser atractivo.

Evitar apuntar a un determinado mercado, si, por ejemplo, notamos que en l no

les est yendo bien, y no sabemos exactamente la causa de ello.

Darle ms atencin al diseo de nuestros productos, si, por ejemplo, descubrimos

que esa es una de sus debilidades.
 Evitar alguna estrategia que estn usando, si notamos que ellos an la usan a
pesar de que no les est dando buenos resultados.

Tomar como referencia sus estrategias de publicidad, si notamos que les estn
dando buenos resultados.

CUANTOS COMPETIDORES DEBEN VIGILAR Y ANALIZAR

Un equipo de inteligencia competitiva debe incluir cinco o seis miembros, para ayudar
a realizar las operaciones de inteligencia, analizar los datos y servir como sombras de
los competidores. Esto quiere decir que as mismo se deben vigilar a fondo cinco o
seis compaas.

INFORMACION PERTINENTE

Es aquella que le permite a compaa predecir los pasos que pueden dar
los competidores para satisfacer clientes

INFORMACION NO PERTINENTE

No da idea alguna aplicable, no conduce ni permite completar los planes

estratgicos o de mercadeo de la competencia

FUENTES DE INFORMACION

FUENTES INTERNAS TERCEROS COMPETIDORES

INGENIERIA AGENCIAS ANUNCIOS

FINANZAS Y PUBLICITARIAS INFORMES ANUALES
TESORERIA BANQUEROS BOLETINES INTERNOS DELA
RECURSOS HUMANOS CONSULTORES COMPAA
MERCADEO CLIENTES CASOS JURIDICOS
MANUFACTURA DISTRIBUIDORES PRENSA FINANCIERA
ADQUISICIONES EDITORES Y PRENSA LOCAL O
RELACIONES PERIODISTAS DE REGIONAL
PUBLICAS PRENSA COMERCIAL ARTICULOS DE REVISTA
INVESTIGACION Y O GENERAL ANUNCIOS DE CARGOS
DESARROLLO ANALISTAS DOCUMENTOS TECNICOS
FINANCIEROS Y
CORREDORES DE
BOLSA
GOBIERNO
ANTIGUOS
EMPLEADOS
ARCHIVOS GUBERNAMENTALES Y LA LEY DE LIBERTAD DE INFORMACION

COMO REUNIR INFORMACION PUBLICA

COMO CONSILTAR BASE SDE DATOS EN LINEA

ENTREVISTAS TELEFONICAS

ESTRUCTURADAS

Se hacen a quien responde y son preguntas fijas una tras o otra.

Estas se preparan de antemano y con una secuencia establecida

Produce informacin comparable de una entrevista a otra.

Su enfoque es similar a un cuestionario por correo.

DESVENTAJAS

Cansancio rpido de quien responde las preguntas

Informacin no muy profunda

No se recomiendan utilizar en este tipo de entrevistas

SEMIESTRUCTURADAS

El primer paso consiste en hacer una lista de contactos de individuos que

puedan suministrarnos la informacin que se necesita

Separar fuentes en categoras amables y no amables.

Amables: Proveedores, agencias gubernamentales, asociaciones

No amables: Competidores especficos y aquellas compaas o individuos

que dependen en gran parte de sus competidores para su subsistencia

El entrevistador tiene una gua

El tiempo, formato o naturaleza de las preguntas se dejan a discrecin del

entrevistador

Dejar que los interlocutores hablen de lo que es importante para ellos.

ENTREVISTAS PERSONALES

Hay tres diferencias

Organizar las entrevistas, el ambiente fsico en que se realizan las entrevistan y el detalle
de la informacin recogida.

Colquese de manera que la ventana quede a la derecha o izquierda, para

evitar la posibilidad de que alguno quede en contraluz y se limiten las
expresiones faciales y el lenguaje corporal
 Procure que el entrevistado quede de espaldas a la puerta de la oficina y
cirrela tan pronto el entre
Tomar nota pero antes pedir permiso por cortesa.
No utilice tablillas con sujetapapeles o portafolios empastados en cuero, es
mejor la informalidad
Escribir rpidamente para que el entrevistado no pierda el hilo esperando
a que terminemos una

FERIAS INDUSTRIALES

Cuando los competidores se renen en exposiciones industriales y presentan al mundo

sus productos, ellos ofrecen una oportunidad nica para recopilar inteligencia competitiva
directamente.

Quin de la competencia puede estar all? Cules son sus antecedentes y

reas de Qu productos estarn posiblemente exhibiendo? Preparar una gua de
entrevista

Antes de acercarse al stand, hacer un reconocimiento, observar la disposicin,

organizacin y personal del competidor, identificar a quien desea interrogar.

No visitar el stand en horas pico

No se tergiverse usted mismo

Mantener en secreto nuestros propios secretos, pero estar listo para dar
informacin de inters mutuo.

Examine los productos que estn en exhibicin y luego hacer un anlisis de los
puntos mas importantes para nosotros. Recoger material publicado durante el
recorrido.

Seguir la gua de entrevista que memorizamos, no tomar notas, peros i memorizar

detalles importantes.

Una vez termine la entrevista, retrese para registrar los hallazgos y no olvidar
detalles importantes

PROGRAMA DE INTELIGENCIA
CORROBORAR Y CONFIRMAR LA INFORMACION

MANTENER EN SECRETO LOS SECRETOS

TERMINOLOGIA

CORRETAJE: Corredor (Brker) - Una persona o empresa que acta como intermediario,
juntando a los compradores y vendedores, por lo general a cambio de una tarifa o
comisin.

TERGIVERSAR: Deformar el significado de una cosa y hacer que se entienda de una

forma equivocada:

NETWORKING: consiste en armar una amplia red de contactos profesionales con el

propsito de establecer algn tipo de actividad comercial futura. Es decir, la venta, ya sea
de un producto, de una persona, de un servicio, incluso de una imagen, es el objetivo final
del Networking.
PREGUNTAS

1. Cul es la importancia del anlisis de la competencia:

a) Sacar provecho a favor nuestro

b) Tomar como referencias sus mejores estrategias
c) Aprovechar sus falencias o puntos dbiles
d) Todas las anteriores

2. Una vez se recopilada la informacin que se debe hacer:

a) Analizarla y tomar decisiones o disear estrategias

b) Guardarla
c) Compartirla con otros competidores
d) Darle la importancia requerida

3. Para garantizar la calidad del anlisis de inteligencia y el nivel de detalle de la

competencia, cuantas personas deben vigilar y analizar

a) Dos o tres
b) Tres o cuatro
c) Cuatro o cinco
d) Cinco o seis
CONCLUSIONES