LUIS GABRIEL NIO DUARTE

JULIAN ANDRES PANADERO

ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ
ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ
LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
(CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL
PROYECTO II PARTE
GERENCIA DE PRODUCCION
DOCENTE:
LEIDY LEON CASTILLO
LUIS GABRIEL NIO DUARTE
JULIAN ANDRES PANADERO
ANGELA PATRICIA BARRERO RAMIREZ
ROLANDO MURCIA RODRIGUEZ
LILIANA MARIA JAIMES VALENCIA
INSTITUCIN UNIVERSITARIA POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
(CURRICULO INTEGRADO) VIRTUAL
INTRODUCCION
El impacto de los factores de la globalizacin y la competencia, genera una necesi
dad de
adecuar los perfiles, competencias de los administradores y gerentes ante los nu
evos
horizontes, por la necesidad de adquirir aptitudes y conocimientos en la fijacin
y control de
objetivos claros de las operaciones, la incidencia financiera de las decisiones
en la
organizacin, el incremento en la productividad como consecuencia de la efectivida
d de los
procesos.
La funcin de la gerencia de la produccin consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar
las actividades requeridas para proveer los productos servicios solicitados, por
un
mercado cuyas necesidades y expectativas sern suplidas de manera satisfactoria.
Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro de
l cual
la creacin del valor puede ocurrir. En un extremo estn los input, en el otro los o
utput.
Conectado a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes e
inspecciones.
En cualquier actividad de produccin el inters primordial del gerente es el de sumi
nistrar
los input (entradas). Estos incluyen: materia prima, maquinaria, equipos, tecnol
oga, capital
de trabajo, materiales de operacin, productos semi-terminados, infraestructura fsi
ca,
energa, recurso humano; entre otros.
En este proyecto como estudiantes de Administracin de Empresas buscamos comprende
r
mediante diferentes mtodos cuantitativos la importancia que tiene la planeacin en
un
proceso de produccin en donde la estructura organizacional juega tambin un papel
importante durante el proceso.
Buscar el equilibro entre las necesidades y las condiciones mnimas de produccin so
n dos
enfoques primordiales los cuales daremos nfasis en el presente trabajo, esperamos
que
el desarrollo de esta actividad resulte a satisfaccin.
OBJETIVOS
Lograr identificar las estrategias de la gestin y administracin del proceso de
produccin en una organizacin.
Desarrollo de ejercicios modificados a un contexto real, que le permiten al estu
diante
un acercamiento a la vivencia diaria en las organizaciones y principalmente
enfocado en un proceso concreto de produccin.
Definir de manera clara, precisa y concisa los procesos gerenciales de un sistem
a
de produccin y la aplicacin de los mismos al contexto real de una organizacin.
Comprender la importancia que tiene la planeacin en un proceso de produccin ya
que de ellos depende la optimizacin de los recursos y el uso adecuado de los
tiempos de produccin.
II ENTREGA
PRIMER PUNTO
La juguetera Toys are Mine se dedica a la produccin y comercializacin de distintos
tipos
de juguetes. El gerente de la empresa desea planear la produccin de su producto e
strella:
Los ositos caramelitos, los cuales se venden en cajas de cinco unidades, cada un
o. La
empresa realizo un estudio que le permiti determinar el pronstico de la demanda pa
ra los
siguientes diez meses del prximo ao, tal como se demuestra a continuacin:
Con base en la informacin anterior ustedes deben:
a. Determinar un plan de produccin de inventarios mnimos y sin faltantes.
b. Determinar el plan de produccin de fuerza de trabajo constante sin permitir
faltantes.
c. Evaluar los costos de los planes de los numerales A y B, y determinar cul de l
os
dos planes de produccin es el mejor para Toys are Mine. Sustente su respuesta.
Solucin:
a.
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Periodo
Demanda
hora
Contratos
Despidos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
59895
59405
99950
63000
56000
49450
89640
62950
61200
87300
1872
1664
3328
1248
1872
1248
2496
2080
1872
2080
9
0
8
0
3
0
6
0
0
1
0
1
0
10
0
3
0
2
1
0
Trabajadore
s
9
8
16
6
9
6
12
10
9
10
Unidades
disponibles
65520
58240
116480
43680
65520
43680
87360
72800
65520
72800
Inv. Inicial
Inv. Final
Stok
Control
0
5625
4460
20990
1670
11190
5420
3140
12990
17310
5625
4460
20990
1670
11190
5420
3140
12990
17310
2810
0
0
19990
0
5600
0
0
12590
12240
0
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
b.
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Periodo
Demanda
hora
Contratos
Despidos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
59895
59405
99950
63000
56000
49450
89640
62950
61200
87300
2288
2288
2288
2288
2288
2288
2288
2288
2288
2288
11
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Trabajadore
s
11
11
11
11
11
11
11
11
11
11
Unidades
disponibles
80080
80080
80080
80080
80080
80080
80080
80080
80080
80080
Inv. Inicial
Inv. Final
Stok
Control
0
20185
40860
20990
38070
62150
92780
83220
100350
119230
20185
40860
20990
38070
62150
92780
83220
100350
119230
112010
0
0
19990
0
5600
0
0
12590
12240
0
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
ok
c.
COSTO A
Periodo
Contratacion
1
2
$ 2.700.000
$
-
$
$
$ 2.400.000
$
$
$
900.000
$
$ 1.800.000
$
$
$
300.000
$
$
$
$
$
$
$
3
4
5
6
7
8
9
10
Despidos
450.000
4.500.000
1.350.000
900.000
450.000
-
Almacenamient
Costo
Costos por
o
produccin
mes
5.670.000 $
13.500 $ 458.640 $ 8.842.140
5.040.000 $
10.704 $ 407.680 $ 5.908.384
Mano de obra
$
$
$ 10.080.000
$
50.376
$ 815.360
$ 13.345.736
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
4.008
26.856
13.008
7.536
31.176
41.544
6.744
$ 305.760
$ 458.640
$ 305.760
$ 611.520
$ 509.600
$ 458.640
$ 509.600
TOTAL
$ 8.589.768
$ 7.055.496
$ 5.448.768
$ 9.979.056
$ 7.740.776
$ 6.620.184
$ 7.116.344
$ 80.646.652
3.780.000
5.670.000
3.780.000
7.560.000
6.300.000
5.670.000
6.300.000
Conclusin: En este caso consideramos que la empresa debe seguir un plan de
produccin para inventarios mnimos y sin faltantes a travs de contradicciones y desp
idos
as podemos decir:
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Contrato Despido
s
s
9
0
0
1
8
0
0
10
3
0
0
3
6
0
0
2
0
1
1
0
De la misma manera un inventario final en octubre de 2810
Unidades.
De esta manera un resultado de gastos de:
Costos por
mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Para un costo total de: $ 80.646.652
$ 8.842.140
$ 5.908.384
$ 13.345.736
$ 8.589.768
$ 7.055.496
$ 5.448.768
$ 9.979.056
$ 7.740.776
$ 6.620.184
$ 7.116.344
COSTO B
Periodo
Contratacion
1
2
$ 3.300.000
$
-
$
$
-
$
$
Costo
Almacenamien
Costos por
producci
to
mes
n
6.930.000 $
48.444 $ 560.560 $ 10.839.004
6.930.000 $
98.064 $ 560.560 $ 7.588.624
$
-
$
-
$
6.930.000
$
50.376
$ 560.560
$
$
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
$
$
6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000
6.930.000
$
$
$
$
$
$
$
91.368
149.160
222.672
199.728
240.840
286.152
268.824
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
$ 560.560
TOTAL
3
4
5
6
7
8
9
10
Despidos
Mano de obra
$
$ 7.581.928
$ 7.639.720
$ 7.713.232
$ 7.690.288
$ 7.731.400
$ 7.776.712
$ 7.759.384
$ 79.861.228
Conclusin: Para este caso la empresa debe seguir un plan de produccin de fuerza de
trabajo constante, en donde se realizaran 11 contrataciones en el primer mes.
Por lo cual el inventario final en el mes de octubre ser de: 112.010 Unidades.
7.540.936
Costos por
mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Para un costo total de $ 79.861.228
$ 10.839.004
$ 7.588.624
$ 7.540.936
$ 7.581.928
$ 7.639.720
$ 7.713.232
$ 7.690.288
$ 7.731.400
$ 7.776.712
$ 7.759.384
Anlisis:
Cuando analizamos los dos costos finales de cada plan de produccin es claro que e
l mejor
plan es la opcin B; teniendo en cuenta que el total de los costos al finalizar el
ltimo periodo
en este plan de produccin es menor y en donde el inventario final de toda la prod
uccin
es mayor que el plan de produccin en la opcin A.
Aunque el plan de produccin en la opcin A permite variaciones de la mano de obra c
on
el fin de mantener siempre un inventario mnimo se conforman unos gastos de contra
tacin
y despidos. En donde podemos aconsejar el modelo de produccin de fuerza de trabaj
o
constante, en donde el costo se disminuye en contrataciones y despidos; en donde
el
principal objetivo sea mantener en mnimo el inventario final si es posible para d
isminuir los
costos de almacenamiento por mes y como solucin a las unidades faltantes por mes,
consideramos que sera necesario el anlisis del uso de mano de obra en horas extras
o la
tercerizacin as reduciendo al mximo los costos generados en cada periodo y la final
izar
el proceso de produccin.
SEGUNDO PUNTO
a. Realizar la secuenciacin de los pedidos de los osos a producir para cada clien
te,
utilizando las siguientes reglas de despacho:

Shortest Processing Time (SPT)

Earliest Due Date (EDD)
Weighted Shortest Proocessing Time (WSPT)
Numeracion Cliente
1
Tipo
Subtipo
Osos blancos/negro
2
Juan
3
Osos de color
4
5
Osos blancos/negro
6
Sandra
7
Osos de color
8
9
Osos blancos/negro
10
Pedro
11
Osos de color
12
Cliente
Juan
Sandra
Pedro
Tipo
Cantidad osos Priodridad Tiempo (m) Tiempo (h) Tiempo entrega
Pequeo
45
9
135
3
Grande
24
5
144
3
Pequeo
30
3
270
5
Grande
36
10
144
3
Pequeo
30
4
90
2
Grande
18
2
108
2
Pequeo
45
7
405
7
Grande
60
12
240
4
Pequeo
15
6
45
1
Grande
42
11
252
5
Pequeo
45
1
405
7
Grande
24
8
96
2
Recoge el pedido
Tiempo en horas
Osos
blancos/negro
Miercoles 3:00 pm
28
Osos de color
Sabado 10:00 am
53
Osos
blancos/negro
Miercoles 7:00 am
20
Osos de color
Sabado 3:00 pm
58
Osos
blancos/negro
Martes 5:00 pm
20
Osos de color
Sabado 7:00 am
50
Tipo
Osos
blancos/negro
Osos de color
Subtipo
Tiempo unidad
Pequeo
3
minutos
Grande
6
minutos
Pequeo
9
minutos
Grande
4
minutos
28
53
20
58
20
50
Total Horas Diarias: 10 horas
________________________________
HORAS
Lunes
Martes Mircoles JuevesViernes Sbado
1 7 am - 8 am
1
11
Sandra BN
31
41
Pedro C
2 8 am - 9 am
2
12
22
32
42
52
3 9 am - 10 am
3
13
23
33
43
53
4 10 am - 11 am
4
14
24
34
44
Juan C
5 11 am - 12 pm
5
15
25
35
45
55
6 12 pm - 1 pm
6
16
26
36
46
56
7 1 pm - 2 pm
7
17
27
37
47
57
8 2 pm - 3 pm
8
18
28
38
48
58
9 3 pm - 4 pm
9
19
Juan BN
39
49
Sandra C
10
20
30
40
50
60
10 4 pm - 5 pm
Pedro BN
J
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
pj
3
3
5
3
2
2
7
4
1
5
7
28
dj
53
20
58
20
12
2
50
wj
Spt Retraso
Tp
9
5
3
10
4
2
7
12
6
11
1
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
7
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
55
7
0
Edd Retraso
Tp
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
72
0
0
0
0
3,00
1,67
0
0
0
0
0,60
0
3,33
0
2,00
2
1,00
12
1,00
0
3,00
0
6,00
0
2,20
0
0,14
7
4,00
0
0
0
8
24
0
0
0
0
7
0
0
0
0
0
2
4
0
0
25
30
7
9
0
0
0
0
8
8
0
0
150
330
7
72
Razn
Wspt Retraso
Tp
fifo Retraso
Tp
SPT
EDD
WSPT
FIFO
TFP
Tra. Tardios
20,00
2
TFP
Tra. Tardios
28,42
1
TFP
Tra. Tardios
22,666667
3
TFP
Tra. Tardios
31,75
6
Tiempo
Termin.
57
Tiempo
Termin.
64
Tiempo
Termin.
57
Tiempo
Termin.
59
Tard Pond
62
Tard Pond
72
Tard Pond
39
Tard Pond
575
Spt
LUNES
1
2
9
3
MARTES
4
5
5
6
6
Edd
7
8
12
1
2
4
LUNES
1
2
3
5
4
5
6
7
9
2
9
3
6
7
4
2
3
1
6
7
DOMINGO
7
JUEVES
11
VIERNES
SABADO
DOMINGO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 6
3 64 65 66 67 68 69 70
AREGLO
8
10
5
2
MAQUINA
6
7
3
11
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 6
3 64 65 66 67 68 69 70
AREGLLO
MAQUINA
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
5
3
MIERCOLES
MIERCOLES
MARTES
4
SABADO
8
LUNES
1
VIERNES
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 6
3 64 65 66 67 68 69 70
AREGLO
1
2
MAQUINA
11
12
3
4
7
8
10
5
12
fifo
10
MARTES
4
JUEVES
AREGLO
MAQUINA
8
LUNES
1
8
MARTES
6
Wspt
MIERCOLES
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 # # 33 34 35 36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 6
3 64 65 66 67 68 69 70
2
JUEVES
MIERCOLES
VIERNES
JUEVES
SABADO
VIERNES
SABADO
DOMINGO
DOMINGO
b. Compare los resultados de cada regla de despacho del literal anterior con la
poltica utilizada actualmente por la juguetera.
EVALUACION
Regla de
despacho
VALOR
SPT
EDD
WSPT
FIFO
EV MIN
TFP
Tra.
Tardios
4
20,00
28,42
22,66666667
31,75
20
3
2,00
1,00
3
6
1
Tiempo
Termin.
2
57,00
64,00
57
59
57
Tard Pond
1
62,00
72,00
39
575
39
SPT
EDD
PUNTOS
6
WSPT
3
FIFO
0
3
Anlisis: Cuando comparamos cada regla de despacho para secuenciar la
produccin de los ositos en la juguetera con la poltica actual (FIFO) adoptada por
la empresa, teniendo en cuenta las reglas mencionadas en el ejercicio es evident
e
que la mejor regla de evaluacin es SPT ya que supera tanto en tiempo flujo
promedio (TFP) y en tiempo de finalizacin en los dems procesos de trabajo
respecto a las dems condiciones de evaluacin.
c. Realice el diagrama de Gantt de la secuencia de los pedidos que usted y su gr
upo
le recomendaran a la juguetera, luego de haber hecho el anlisis del literal anterio
r.
SPT
LUNEC71:AF71S
1
9
2
5
3
4
6
5
MARTES
6
12
7
8
9
1
10
11
12
2
13
14
MIERCOLES
15
16
4
17
18
19
8
20
21
JUEVES
VIERNES
SABADO
DOMINGO
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 # # 48 4
9 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70
10
AREGLANDO
MAQUINA
3
7
11
Anlisis: Podemos mencionar que el tiempo de trabajo se ajusta casi al ideal de
lunes a sbado, a excepcin del da Jueves, en donde 5 horas son desaprovechada,
en este diagrama se ajusta de manera correcta las ltimas 4 horas de mantenimiento
el da mircoles.
I ENTREGA
PROYECTO
El Hospital Departamental de Bella Vista est en un momento clave para mejorar sus
operaciones y est buscando a un conjunto de analistas que lo orienten en ciertos
temas,
con los cuales el Director no tiene mucha experiencia.
Su primera inquietud tiene que ver con una propuesta hecha por la compaa que le pr
esta
el servicio de lavandera para los juegos de cama de las habitaciones del hospital
.
Actualmente la empresa cobra una tarifa de $10.000 por habitacin atendida, es dec
ir, por
lavar las sbanas, sobre sbanas, fundas y cobijas.
La empresa de lavandera le est proponiendo un descuento del 35%, si el hospital le
paga
con una semana de anticipacin la cantidad de juego de cama a ser lavados. Dentro
de las
condiciones del contrato se incluye lo siguiente:
Si el valor pagado es superior a la cantidad realmente enviada, no se reembolsar
el excedente.
Si la cantidad de juegos de cama a ser lavados result ser mayor a lo pagado
previamente, el pago tendr un recargo del 40%, sin importar el nmero de
unidades adicionales.
Para estudiar esta propuesta, el Director del hospital recolect la informacin del
nmero
de habitaciones que han sido ocupadas durante las ltimas doce (12) semanas:
SEMANA
HABITACIONES
OCUPADAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
16
15
17
9
11
15
8
17
14
15
10
11
Actualmente el hospital emplea como mtodo de pronstico, un promedio mvil simple de
tres (3) periodos. Basados en la informacin histrica y sin cambiar el mtodo de prons
tico,
ustedes deben:
a. Dar una recomendacin al Director del hospital, referida a la propuesta
presentada por la compaa que ofrece el servicio de lavandera. Se trata de definir,
a travs del pronstico, si la propuesta resulta o no rentable como para ser aceptad
a.
Utilice la informacin histrica para comparar el costo con y sin el descuento,
teniendo en cuenta las dems condiciones del contrato.
Nota: redondee sus pronsticos al entero mayor.
RTA: Promedios Mviles Simples de 3 Periodos
Esta tcnica se usa cuando se quiere dar ms importancia a conjunto de datos ms
recientes para obtener el pronstico. Este pronstico se obtiene cuando calculamos
la media aritmtica del conjunto de datos ms recientes seleccionados. En cada
ocasin en que se tiene una nueva observacin es agregada esta al conjunto de
datos y se procede a eliminar de esta la observacin o el dato ms antiguo.
SEMANA
HABITACIONES
PM (3)
et
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
16
15
17
9
11
15
8
17
14
15
10
11
16
14
13
13
12
14
13
16
13
7
3
-2
4
-5
0
-2
6
2
TOTALES
COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
160.000
140.000
130.000
120.000
120.000
140.000
130.000
160.000
130.000
1.230.000
104.000
91.000
118.300
78.000
109.200
91.000
118.300
104.000
84.500
794.300
Anlisis: Basados en este anlisis podemos deducir que la propuesta es rentable,
ya que si dado el caso no acepta y determina el seguir pagando $10.000 pesos por
habitacin sin ningn tipo de descuento estara pagando finalmente un 35% ms de
lo que realmente pagara aceptando el nuevo contrato.
Ahora bien si suponemos que se tiene estas condiciones:

Si el valor a pagar es mayor a la cantidad que se enva, el dinero es

reembolsado.
El nmero de juego de camas a ser atendido resulta ser mayor al pagado se
deber pagar el valor adicional.
SEMANA
HABITACIONES
PM (3)
et
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
16
15
17
9
11
15
8
17
14
15
10
11
16
14
13
13
12
14
13
16
13
7
3
-2
4
-5
0
-2
6
2
TOTALES
COSTO SIN DESCUENTO COSTO CON DESCUENTO
90.000
110.000
150.000
80.000
170.000
140.000
150.000
100.000
110.000
1.100.000
104.000
91.000
118.300
78.000
109.200
91.000
118.300
104.000
84.500
794.300
Anlisis: Aun as la primera propuesta sigue siendo mas factible, ya que pagara un
28% menos.
Otra situacin sobre la cual hay preocupacin, est relacionada con el dispensario.
Hace doce (12) meses el Ministerio de Salud decidi que la Etiodamina
por 250mg, debera hacer parte del POS. Este medicamento ha sido
solicitado por muchos habitantes de la poblacin, razn por la cual la adquisicin del
mismo ha ido aumentado constantemente, y el Director no sabe de cmo
determinar cuntas cajas comprar cada mes. El proveedor le est ofreciendo un contra
to
a
un
ao,
en
el
cual
le
ofrece
un
descuento del 10% sobre el precio actual de pedido (una caja cuesta
actualmente $2.500), si le compra una cantidad igual a:
Y = 7X - 5
Dnde:
Y es el nmero de cajas a comprar.
X es el mes.
Para facilitar el anlisis, ha recogido la siguiente informacin. Una caja cuenta co
n ocho
cpsulas.
MES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
NUMERO DE CAPSULAS
VENDIDAS
16
72
40
88
200
360
256
264
368
400
536
576
El Director del hospital ha estimado que el costo por tener una caja faltante es
de $4.500, y
el costo por mantener una caja en inventario es de $800. Con base en esta inform
acin,
usted debe:
b. Realizar el pronstico empleando el mtodo de regresin lineal para analizar
la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo del Director del
hospital es disminuir costos, cul modelo es ms adecuado: la regresin
lineal o el modelo planteado por el proveedor? Explique y soporte su respuesta.
Cuntas cajas debera ordenar para el prximo ao? Nota: redondee sus
pronsticos al entero mayor.
RTA: El procedimiento utilizado es el de regresin lineal simple, usando la
herramienta de Excel.
Precio 10% Dto
Precio
m
b
Proveedor
m
b
Costo Inventario
Costo Faltante
CAPSULAS
Mes X
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
TOTAL 01
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
TOTAL 02
2250
2500
6.269
-7.666
7
-5
800
4500
8
Y- Capsulas
Y- Cajas
Regresin
Proveedor
Hospital
16
72
40
88
200
360
256
264
368
400
536
576
2
9
5
11
25
45
32
33
46
50
67
72
397
-1
5
11
17
24
30
36
42
49
55
61
68
397
74
80
86
93
99
105
111
118
124
130
137
143
1300
2.00
9.00
16.00
23.00
30.00
37.00
44.00
51.00
58.00
65.00
72.00
79.00
486
86.00
93.00
100.00
107.00
114.00
121.00
128.00
135.00
142.00
149.00
156.00
163.00
1494
0.00
5.00
12.00
18.00
24.00
30.00
37.00
43.00
49.00
56.00
62.00
68.00
404
74.00
81.00
87.00
93.00
99.00
106.00
112.00
118.00
124.00
131.00
137.00
143.00
1305
16
72
40
88
200
360
256
264
368
400
536
576
Diferencia Diferencia
Precio
Precio sin
Proveedor Hospital Descuento Descuento
0.00
0.00
11.00
12.00
5.00
-8
12.00
18.00
12.00
15.00
5.00
7.00
89
84.00
84.00
95.00
96.00
89.00
76.00
96.00
102.00
96.00
99.00
89.00
91.00
1097
-2
-4
7.00
7.00
-1
-15
5.00
10.00
3.00
6.00
-5
-4
7
72.00
72.00
82.00
82.00
74.00
61.00
80.00
85.00
78.00
81.00
70.00
71.00
908
4500
9000
20250
30500
44800
35600
61.350
50600
71.500
64500
119.250
142500
108.600
96500
129.150
115500
140.100
124900
158.250
144800
166.000
177500
183.350
188000
1.207.100 1.179.900
260.700
242.600
276.450
260.100
301.000
283.100
317.550
298.100
327.700
306.700
333.050
313.800
364.800
344.000
385.350
363.000
396.300
372.400
414.450
392.300
422.200
398.500
439.550
414.300
4.239.100 3.988.900
Grafica de Regresin Lineal
c. Realizar el pronstico empleando el mtodo de Holt (Suavizacin Exponencial
Doble), para analizar la propuesta del proveedor de medicamentos. Si el objetivo
del
Director del hospital es disminuir costos. Cul mtodo es ms adecuado para
efectuar el pronstico? Cuntas cajas debera ordenar para el prximo ao?
Defina todos los parmetros correctamente. Nota: redondee sus pronsticos al
entero mayor. Cul mtodo ms adecuado: la regresin lineal o el modelo
planteado por el proveedor?
RTA:
Teniendo en cuenta el resultado, el modelo ms adecuado es el de regresin;
Medicamento Etiodamina por 250 mg.
La diferencia es de $27.200 pesos * 7 cajas que se ajustara a las necesidades del
centro hospitalario y a la vez se reducen los costos.
Se obtuvo b, el coeficiente de regresin = -7 indicando el decremento en promedio
del nmero de cajas (y) a comprar por cada incremento de mes (x).
Estadstico de F: 106.3
Estimado en un 93,7 lo cual representa una relacin positiva.
Coeficiente de determinacin R = 91.4
El 91.4% de las variaciones que ocurren en las cajas se sustentan en las
variaciones en los diferentes meses (x).
Cuantas cajas debera ordenar para el prximo ao?
RTA: Teniendo los resultados obtenidos en la proyeccin de los datos se debera
ordenar 1305 cajas para el prximo ao en donde el costo sera menor al del
proveedor en la actualidad.
Le recomendamos al hospital seguir utilizando el mtodo de regresin lineal.
CONCLUSIONES
Los mtodos de proyeccin son muy importantes en la administracin de la
produccin ya que de ellos depende el bueno uso que le demos a los recursos y
materias primas con las que cuenta la organizacin, adems comprendemos la
importancia que tiene la proyeccin en la planeacin estratgica del rea de
produccin.
Hemos comprendido que la regresin lineal es un mtodo matemtico que modela
la relacin entre una variable dependiente y una variable independiente y un trmino
aleatorio.
Si tenemos en cuenta el resultado del caso b, podemos deducir que si es confiabl
e
por que el valor de R = 0.91 se acerca ms a uno (1) que a cero (0).
BIBLIOGRAFIA WEB
o
http://es.wikipedia.org/wiki/Regresi%C3%B3n_lineal
o
https://www.youtube.com/watch?v=HiHFOz4AJow
o
http://pendientedemigracion.ucm.es/info/socivmyt/paginas/D_departamento/materi
ales/analisis_datosyMultivariable/18reglin_SPSS.pdf
o
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http://www.monografias.com/trabajos2/planagregada/planagregada.shtml#ixzz35QAPcN
D
C
o
Fernndez E. (Enero 2000). Organizacin de la Produccin II. Planificacin de procesos
productivos [Unav] de: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/teoriaPA.pdf
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http://www.uoc.edu/in3/emath/docs/Planificacion.pdf