Cmo llegar al 2020?
E
stos son los tiempos de
los buenos negocios, de
las grandes empresas,
de las buenas ideas
vencedoras y de las
reformas demoradas una
y otra vez. Es cierto,
tambin es tiempo
de incertidumbre, de
apretarse el cinturn
y de trabajar duro
buscando una salida
nada obvia. Pero no
sera justo olvidar que en
circunstancias parecidas
a las que estamos
viviendo tambin
se escribieron
grandes
historias.
Hay que diferenciarse de la competencia aportando valor aadido
n cualquier caso, en el IESE confiamos -como
siempre- en el bagaje de nuestros Alumni y
como ms de uno apunt en la ltima Global
Alumni Reunion, "todava no s cmo, pero
saldremos". Durante los ltimos meses, los profesores
del IESE han ajustado sus sesiones a la nueva coyuntu-
ra ofreciendo a sus alumnos inspiracin, informacin y
herramientas para que pudiesen decidir con ms rigor
y mayor profundidad. Saber dnde estamos, por qu y
qu posibilidades tenemos es el caldo de cultivo de
las grandes ideas del ao 2020.
MARKETING
Acunando el mercado con mimo
Es cierto: nada multiplica ms el riesgo al fracaso que
una recesin, asegura el profesor de Marketing del IESE
Jos Luis Nueno. Sin embargo, no es menos cierto que
existen muchos ejemplos de empresas -de todos los ta-
maos- que han aprovechado las recesiones para abrir-
se paso o arriesgarse y lo han hecho con xito.
Leopoldo Fernndez Pujals, el fundador
de Telepizza, por ejemplo, aprovech
la crisis de principios de los aos
noventa para escalar hasta el
liderazgo, en una carrera
meterica que no hu-
biera sido posible
en un mo-
mento bonancible: captando localizaciones con alquile-
res abaratados; expulsando a los rivales de la memoria Temas >>>
de los consumidores con una inversin sin preceden- MARKETING
tes en publicidad, aprovechando la cada de tarifas y
la indecisin de aqullos; desencadenando una guerra >>Acunando el mercado
de precios que ampli la base de su negocio, cre un con mimos
mercado masivo que ocup con una proliferacin de Pgina 38
lanzamientos y dej perplejo, y temporalmente incapaz >>Innovar en tiempos de crisis
de reaccionar, al sector de comida rpida a domicilio.
Pgina 44
O Matutano, que lanz su precio joven en 1993,
capturando la mitad del mercado de snacks en el canal OPERACIONES
de impulso.
>>Qu hacemos?
De acuerdo con el estudio que el profesor Nueno ha Pgina 41
llevado a cabo con Eva Vila, directora general de IRI,
DIRECCIN FINANCIERA
sobre los efectos de la recesin sobre los productos de
gran consumo en 2009, el xito acompaa a quienes >>Menos deuda, ms liquidez?
han sido inversores agresivos en la etapa de bonanza. Pgina 42
Los grandes anunciantes, los que lanzan productos de >>Desde el filo
manera regular y con tasas de xito elevadas, o los que
Estrategias para sobrevivir a una crisis
cuentan con una red de distribucin slida y eficiente
contadas por sus supervivientes
son tambin quienes ms pueden aprovechar las opor-
tunidades que crean las recesiones. Pgina 40
>>Polticas anticrisis
Adems, explica el profesor Nueno, las recesiones ante- Pgina 42
riores ponen de relieve que, para aprovecharlas y mejo-
rar la posicin competitiva, es clave disponer de recur-
DIRECCIN DE PERSONAS
sos en abundancia, una observacin que en la situacin
actual viene agravada por la crisis crediticia: en las re- >>Despidos
cesiones, cash is king, y si no se dispone de recursos Pgina 44
abundantes, lo sensato es esperar y ver, asegura.
>>Dirigir personas en tiempos
de incertidumbre
Qu se debe hacer cuando ya se ha entrado en
un ciclo de declive? Aprovechar para invertir agre- Pgina 45
sivamente. Invertir en comunicacin, ya que el
COMUNICACIN
exceso de oferta abarata los costes publici-
tarios, aumenta la vocacin de servicio de >>No matar al mensajero
agencias y medios y, lo ms importante, Pgina 46
descongestiona la saturacin de men-
sajes y monopoliza la atencin de los TICA
consumidores. Todo ello redunda >>Pararse a pensar
en capturar notoriedad y prefe- Pgina 48
rencia por la marca inverso
ra, concluye. ECONOMA
Aade que las recesiones son el mejor >>Los problemas del mercado
momento para hacer lanzamientos, innova- de trabajo espaol
ciones, conceptos o marcas. Primero, porque Pgina 46
como acabamos de sealar, se pueden comuni-
car ms eficazmente. Pero tambin porque existe >>Emprender,
ms disposicin entre los distribuidores a incluirlas una ventaja competitiva
en su surtido, ya que hay que sorprender e ilusionar al Pgina 48
consumidor para que compre algo, y eso se hace mejor
>>Economa y perspectivas
con la ayuda de lo novedoso. Y como muchos rivales
optan por ser prudentes y esperar, es ms fcil para el De dnde venimos
agresivo. Pgina 49

Si bien los temas clsicos del marketing de recesiones son

el pruning o reduccin de surtidos, la marca del distri-
buidor, las marcas flanqueadoras o marcas valor del fa-
bricante, existe siempre un mercado marquista al que se
puede cautivar con innovacin genuina y tambin una dis-
tribucin cualitativa que no puede transformarse en una
tienda de descuento de la noche a la maana, apunta el
profesor.
ms informacin / webs
ESPECIAL: EN EL EPICENTRO DE LA
CRISIS. Entender sus causas para actuar
sobre sus consecuencias, newsletter
del Centro Internacional de Investigacin
Financiera (CIIF):
http://www.iese.edu/empresa2020

Fast Forward Cmo llegar al 2020?

 Las recesiones son el mejor momento para hacer lanzamientos, innovaciones,
conceptos o marcas. Primero, porque se pueden comunicar
ms eficazmente, pero tambin porque existe
ms disposicin entre los distribuidores a incluirlas en su surtido.

Finalmente, seala Nueno, a lo largo de es-
tos tres lustros de crecimiento se ha ido ha-
ciendo cada vez ms complicado acceder a
inmobiliario comercial, y a buenos profesio-
nales. Las recesiones los hacen ms dispo-
nibles y crean oportunidades para reforzar
equipos, asegura. Tambin resultan el me-
jor momento para adquirir cuota a travs de
compras de competidores dbiles, siempre
y cuando sean una fuente de precios ba-
jos. Y advierte que reducir las inversiones en
innovacin, servicio al cliente, publicidad,
o despedir colaboradores puede tener el
efecto a corto de mejorar la eficiencia, pero
puede daar de forma irreversible la capa-
cidad de competir cuando se sale del ciclo
negativo.
La crisis ha llegado tambin al bolsillo de los
consumidores. El clima de inseguridad que
se respira les hace posponer las compras,
creando una situacin que es todo un de-
safo para los profesionales del marketing.
Cuando hay crisis, los clientes simple-
mente tienden a gastar menos, confirma
el profesor del IESE Philip G. Moscoso. La
solucin no pasa por bajar los precios, ase-
gura, porque conviene recordar que una
crisis se caracteriza porque al mismo precio
vendemos menos, pero no necesariamen-
te porque haya un precio inferior vamos a
vender lo mismo que hasta ahora. La gente
no pospone la compra porque ahora le pa-
rezca todo muy caro, sino porque est muy
insegura y se guarda el dinero para lo que
pueda venir.
Entonces, qu se puede hacer? Para de-
fender el volumen de ventas, el profesor
propone optar por el clsico 3 x 2, es decir,
dar ms por lo mismo. Mejor todava es in-
tentar diferenciarse de la competencia com-
plementando los productos con servicios,
dando as un valor aadido a los clientes.
Por ejemplo, incluyendo el mantenimiento
o mejorando las garantas de devolucin.

Desde el filo
Estrategias para sobrevivir a una crisis contadas por sus supervivientes

sta es la peor recesin a la que se enfrenta la mayora de los
ejecutivos que estn en activo; para muchos, la primera de su
carrera profesional, aseguran los expertos. Sin embargo, los
resultados de la investigacin que han llevado a cabo la profe-
sora Jlia Prats y el Research Fellow, Marc Sosna, del Departa-
mento de Iniciativa Emprendedora del IESE, indican que no es
necesario que haya una recesin macroeconmica para que una
empresa se encuentre al borde de la quiebra.
De hecho, su estudio sobre experiencias prximas a la muerte
empresarial en el sector de tecnologas de alto crecimiento
sugiere que estas situaciones pueden ser provocadas por innu-
merables elementos del negocio, tanto internos como externos.
Adems, el sector tecnolgico es sumamente interdependiente,
y esto puede afectar al xito de la compaa si sta no est en
sintona con el mercado.
Teniendo en cuenta la mirada de factores que pueden provocar
un ataque vrico en la solvencia de una compaa, y con la
actual recesin global como teln de fondo, no est de ms
pensar en estrategias para enfrentarse a la crisis a partir de
experiencias empresariales que han estado a punto de acabar
en quiebra. El estudio de la profesora Prats y el investigador
Sosna ha identificado algunas caractersticas comunes en estas
empresas que logran superar las crisis. Estas conclusiones se pre-
sentaron en el Programa enfocado "Estrategia y gestin global
del negocio en poca de crisis que se celebr el 5 de marzo
en el IESE en Madrid, Programa en el que tambin particip el
profesor Alberto Fernndez.
Resistir y adaptar
Es la capacidad de asimilar el impacto y recuperarse de aconte-
cimientos inesperados. Es muy probable que su empresa se haya
visto afectada por la recesin global. Cuntas alteraciones ms
es capaz de absorber su empresa? Ha identificado, entendi-
do y priorizado los problemas? Tiene preparado un plan de
respuesta?
En la misma onda
Es muy importante que el equipo de alta direccin tenga una
visin unificada de los problemas existentes. Slo podr encon-
trar soluciones para sobrevivir a una experiencia cercana a la
desaparicin si estn alineados (junto con los stakeholders ms
importantes) para los siguientes pasos a seguir y su ejecucin.

Es muy importante que la direccin tenga una visin unificada de los problemas existentes
 OPERACIONES
Qu hacemos?
Qu pueden hacer los directivos dentro de
su propia empresa para combatir la crisis?
Las operaciones ganan importancia duran-
te las recesiones porque, como comenta el
profesor Marc Sachon, en una crisis no
puedes aumentar ventas. Lo nico que pue-
des hacer es reducir costes.
Los profesores Sachon y Jaume Ribera pro-
ponen aprender de las empresas que nacie-
ron en momentos de desaceleracin econ-
mica, como Hewlett-Packard una start
up creada por dos licenciados de la Uni-
versidad de Stanford, Bill Hewlett y Dave
Packard, en los difciles aos que siguieron a
la Gran Depresin. Son ejemplos de empre-
sas que han nacido en pocas difciles y que
al acabar la recesin estaban muy bien pre-
paradas. Toda crisis genera oportunidades,
pero hay que estar preparados para saber
verlas, apunta el profesor Ribera.
concesionarios de Estados Unidos (el ma-
yor mercado de esta marca) tenan ms
de un ao. Por otra parte, Porsche se
quejaba de la tasa de lujo, que en Estados
Unidos disuada a los consumidores.
Estaba claro que factores externos desfavo-
rables estaban afectando a las operaciones
de Porsche, pero tambin haba una gran
variedad de factores internos en juego: los
ingenieros encontraban defectos cuando
los vehculos salan de la cadena de mon-
taje y no haba ningn producto nuevo en
proceso.
Porsche se estaba hundiendo poco a poco.
Su salvador fue Wendelin Wiedeking, un
ingeniero con una gran intuicin, firme de-
Toda crisis genera
oportunidades, pero
hay que estar
preparados para

Otro ejemplo paradigmtico es Porsche,

que sufri la fuerte recesin de 1992.
saber verlas, seala el
Como ahora, la demanda de automviles
era baja, y adems las tres cuartas partes
profesor Ribera.
de los coches alemanes que haba en los

Agilidad mental y respuestas comedidas
Una empresa necesita formular tcticas de paracadas para
ralentizar el impacto de los desafos existentes y tejer redes
de proteccin para los futuros problemas potenciales que su
equipo directivo haya identificado. Los supervivientes del estu-
dio han mostrado una enorme flexibilidad mental y estratgica
durante el periodo de resolucin de problemas.
Actuar rpido
Una vez se ha tomado una decisin, hay que ejecutarla rpi-
damente. En esta etapa, el problema central, sea cual sea su
origen, suele estar en el efectivo y la financiacin. Prats y Sosna
recomiendan que si se anticipa una crisis severa cuando todava
hay dinero en el banco, lo mejor es empezar a comportarse
como si la quiebra ya se hubiera producido.
Dejar la puerta abierta
La empresa difcilmente podr evitar por completo las reduc-
ciones de empleo. Este estudio muestra que los directivos que
ayudaron a los buenos colaboradores a encontrar otros trabajos
luego se vieron recompensados: cuando la empresa se recuper,
quisieron reincorporarse.
Adems, se recomienda hacer un gran recorte de empleados
al principio en lugar de ir encadenando una serie de pequeos
despidos, puesto que esta ltima opcin genera una atmsfera
de miedo constante y hace que los trabajadores estn conti-
nuamente preguntndose quin ser el prximo.
Dar la cara
En estos tiempos difciles, ejercer un liderazgo fuerte y tener
unos objetivos claros no slo es posible sino que es fundamen-
tal. La investigacin demuestra que la incertidumbre entre los
empleados a menudo es mucho peor que una buena comuni-
cacin, aunque las noticias sean malas. Informar de la situacin
real da a todos la oportunidad de reaccionar.
Planificar la vida despus de la muerte
A pesar de la agotadora tarea de dirigir una empresa cuando
est al borde de la extincin, los directivos deberan tratar de
imaginar trampolines potenciales para el futuro, cuando la
tormenta haya pasado. Y a pesar del tsunami actual de malas
noticias, no debemos olvidar que algunos modelos de negocio
prosperan en estas condiciones.

Fast Forward Cmo llegar al 2020?


Polticas anticrisis
En una recesin econmica, qu
polticas pueden ayudar a reactivar
la actividad? Se ha visto que la
poltica monetaria no funciona:
se han bajado drsticamente los
tipos de inters y la situacin no
ha mejorado, explica el profesor
Antonio Argandoa. No hay que
olvidar, adems, que la bajada
de tipos fue una de las causas
del inicio de esta crisis, ya que
incentiv el endeudamiento
familiar y aliment la burbuja
inmobiliaria. La poltica fiscal
resulta muy atractiva por su
efecto multiplicador. Si, por
ejemplo, se aumenta el gasto
en obras pblicas, se crea ms
trabajo, aumenta la demanda de
materias primas, etc.
Esta onda expansiva es muy
tentadora, pero esconde algunas
trampas. Las Administraciones
tendrn que financiar estas obras
con deuda pblica, algo posible
pero que acarrea consecuencias,
pues provocar un encarecimiento
generalizado de los crditos.
Recurrir al dinero pblico nunca
es una buena solucin, y puede
ser poco efectivo en el contexto
de recesin actual, asegura
Argandoa.
Insisten, sin embargo,
en que la clave est en
entender la cadena de
valor de la empresa y
cmo estos cambios de
contexto han afectado
a su estrategia. Todo
esto, eso s, en estrecha
colaboracin con
marketing y finanzas.
Se trata de cortar donde hace falta, y aprovechar la capacidad sobrante con flexibilidad
fensor de las tcnicas de produccin flexi-
ble, que contrat a un ex consultor de la
japonesa Toyota para reflotar la compaa,
paradjicamente considerada por la ma-
yora de empleados como la decana de la
excelencia de la ingeniera alemana. Wie-
deking lider el proceso de cambio, basa-
do en las propuestas del consultor japons.
Para Marc Sachon, sta es la forma ms
efectiva para implementar la flexibilidad en
la organizacin, con el ejemplo del director
general.
Estableciendo ms paralelismos, el profe-
sor Sachon seala que el origen de Toyota
ofrece algunas lecciones a los fabricantes
de coches que ahora pasan por momentos
difciles. Originalmente, la firma japonesa
formul sus tcnicas de produccin flexible
por necesidad, pues se encontraba en un
entorno adverso. La demanda era baja y los
recursos escasos, as que Toyota slo pro-
duca lo que el cliente demandaba, para no
malgastar recursos.
En referencia a la situacin actual, Sachon
indica que en los primeros aos del siglo
XXI la demanda a menudo superaba la
capacidad productiva. El cuello de botella
estaba entonces en operaciones, mientras
que ahora las limitaciones se encuentran
en financiacin y en ventas. La demanda es
escasa y esto requiere un cambio de men-
talidad, puntualiza. Ribera aclara que el
contexto ha cambiado, y por tanto el plan
de accin tambin debe cambiar.
Insisten, sin embargo, en que la clave est
en entender la cadena de valor de la em-
presa y cmo estos cambios de contexto
han afectado a su estrategia. Todo esto,
eso s, en estrecha colaboracin con
marketing y finanzas. Aseguran que si
no se entiende esto, cortar por lo sano no
es vlido. Muchas empresas, para reducir
costes de forma rpida, optan por recortes
de plantilla drsticos, sin ningn anlisis
previo, cuando deberan entender la fi-
siologa y la anatoma de la empresa antes
de tomar este tipo de decisiones, ilustra
Ribera, igual que hace una persona cuan-
do quiere perder peso.
Se trata de cortar de donde hace falta y sa-
ber aprovechar la capacidad sobrante con
flexibilidad, explica Sachon, algo que tam-
bin sirve para liberar financiacin. En de-
finitiva, adaptar la estrategia de la empresa
para ser lo ms eficientes posible con las
limitaciones que tenemos, resume Ribera.
El ejemplo de Porsche lo ilustra perfecta-
mente: la compaa tena mucho dinero
parado / inactivo en el rea de produccin y
decidi destinarlo al desarrollo de un nuevo
modelo. Con todas estas medidas, Porsche
logr resurgir y unos aos ms tarde com-
pr Volkswagen.
Direccin financiera
Menos deuda, ms liquidez?
Acabamos de ver que de nada sirven las
medidas tomadas de forma aislada en una
parte de la cadena de valor. Es esencial la
colaboracin entre las principales reas de
la empresa: operaciones, finanzas y marke-
ting/ventas. Como es lgico, actuando slo
en el departamento de produccin no se
pueden conseguir milagros. De hecho, en
una recesin tan profunda como la actual,
cuyo origen est en una crisis de crditos,
el departamento de finanzas adquiere, sin
duda, un papel protagonista. Para Jos Luis
Surez , profesor de Direccin Financiera,
hay dos cosas que toda empresa debera te-
ner claras en este momento. La primera es
que tardaremos en volver a ver los niveles de
endeudamiento que tenamos hasta hace
muy poco. Nos tenemos que acostumbrar
a trabajar con mucha menos deuda y ade-
ms, en el corto plazo, con una deuda que
ser bastante inestable, advierte Surez.
No hay que olvidar que las entidades finan-
cieras tambin estn sufriendo esta crisis y
cuando sta pase necesitarn cierto tiempo
para recomponer sus sistemas operativos.
La segunda, contina el profesor Surez,
tiene que ver con los ingresos. En el ao
2009 la mayor parte del mundo tendr un
crecimiento negativo o una reduccin del
PIB, situacin que se prolongar en muchos
pases durante 2010. Ante este contexto
desfavorable, hay que reducir los costes
hasta donde sea posible, siempre prote-
giendo los negocios, y ser muy prudentes
en las inversiones financieras.
Por su parte, Ahmad Rahnema, profesor de
direccin financiera del IESE, pone como
ejemplo PRG-Schultz International, audi-
tora lder en la recuperacin de fondos que
opera en diversos sectores. En primer lugar,
el profesor subraya la importancia de iden-
tificar si las causas del malestar de la em-
presa son internas o externas. Son internas,
aclara, si los activos no generan suficientes
fondos; y externas, si la compaa funciona
bien pero la demanda de mercado ha des-
aparecido.
En el caso de PRG-Schultz, los factores in-
ternos, como la falta de control de costes y
un sistema de incentivos deficiente, se vie-
ron agravados por elementos econmicos
Publicidad
43
externos, como el descenso de la demanda.
El profesor de finanzas destaca el papel de
James McCurry, nombrado director general
cuando la empresa estaba al borde de la
quiebra en 2005. A sus problemas internos
se sum la fusin con Schultz en 2001,
cuando la empresa adquiri activos que no
pertenecan a su negocio principal y que
estaban perdiendo dinero. Al no conseguir
venderlos, emitieron bonos convertibles.
La compaa tuvo que pedir dinero pres-
tado para cubrir este gasto con la emisin
de bonos que vencan en 2006. El valor de
conversin era entonces de 7,74 dlares por
ttulo, pero las acciones estaban a 3 dlares,
as que los inversores queran el dinero en
efectivo. Adems de todo esto, la empresa
acumulaba prdidas que ascendan a 230
millones de dlares.
McCurry tom medidas inmediatamente y
elimin los jets corporativos, las afiliaciones
a clubs de campo y un edificio de oficinas
de lujo. Y no slo eso, sino que logr im-
plicar a todos los directivos de la empresa
en el recorte de gastos. Tienes que ser un
ejemplo, dice Rahnema en referencia al
liderazgo en tiempos de crisis. Aade que
no es momento de esconderse, sino de
ser visible, optimista y enrgico y enfatiza
la importancia de lograr formar un equipo
de confianza as como de saber mantener el
equilibrio en arenas movedizas.
Adems, los directores de finanzas han de
hacer valer su posicin, es clave que de-
sarrollen y mantengan un pronstico finan-
ciero contundente y sean agresivos con los
costes, sugiere. Tambin recomienda en-
carecidamente analizar el negocio, poner-
se en el peor escenario, identificar los peo-
res riesgos, aun cuando se espere lo mejor.
En conclusin, Rahnema apunta la perse-
verancia como una capacidad clave en las
recesiones econmicas. Recorta las pagas,
congela las nuevas contrataciones, opta por
las vacaciones no pagadas, aconseja.
Direccin de Personas
Despidos
Incluso con unas operaciones flexibles y
una direccin financiera prudente, muchas
empresas no pueden permitirse mantener
a todos los trabajadores en plantilla. De he-
cho, en los ltimos meses los expedientes
de regulacin de empleo estn ocupando
las portadas de los principales diarios da s,
da tambin, y es que muchas firmas ven los
recortes drsticos de personal como la prin-
cipal tctica para contrarrestar la crisis.
Innovar en tiempos de crisis
En pocas de crisis, muchas empresas tienen temor a innovar, apunta el profesor
Joaquim Vil. Ahora, existe mayor sensibilidad a introducir cambios. No slo se puede
innovar en productos y servicios, tambin en procesos y en enfoques de gestin, aclara.
Lo que incita a innovar siempre es una insatisfaccin, explica, y cuando hay una recesin
y se ha visto que las cosas no funcionan, las personas suelen estar ms abiertas a hacer
replanteamientos profundos en gestin. La colaboracin de un colectivo motor es
indispensable, pero recuerda que son los altos directivos los que han de liderar el cambio.
Ningn proceso ha triunfado slo con el liderazgo de directivos medios, sin el apoyo
explcito de la alta direccin.
Pero, cmo se puede medir innovacin? El profesor Paddy Miller ofrece una gua para
hacer un diagnstico en tiempos de recesin:
1. Nivel conceptual: la cultura de la empresa est orientada hacia la innovacin?
Los trabajadores se sienten libres para ser ellos mismos, para ser diferentes, para
quejarse?
Pueden trabajar en lo que ms les gusta?
Se sienten libres para presentar nuevas ideas a los dems antes de haberlas pensado
concienzudamente? Qu sucede cuando lo hacen?
Cmo cambian las nuevas incorporaciones cuando llevan un tiempo en la empresa?
Si alguien tiene una queja, se le hace callar?
La gente toma muchas iniciativas individuales? Si no es as, a qu puede deberse?
Es posible que no se les anime a hacerlo?
Catico, suele ser un adjetivo que a menudo se emplea para describir el clima de la
empresa? Si no es as, a qu se debe?
2. Nivel estratgico: qu entendemos por innovacin?
Qu tipo de innovacin necesitamos: radical o incremental?
Cul es la estrategia de innovacin que se aplica: jugar para ganar o para no perder?
Dnde se produce la innovacin: productos, procesos, modelos de negocio, otros
mbitos?
3. Sobre las reglas del juego: invertimos suficiente tiempo y dinero en la innovacin?
La innovacin es siempre una prioridad secundaria respecto objetivos a corto?
Se espera que la innovacin suceda por encima de todo?
Se favorece activamente la innovacin como una prioridad? Se respaldan las
buenas intenciones con recursos?
4. A nivel individual y de equipo: tenemos a la gente adecuada y su combinacin
correcta?
La empresa cuenta con personas con formacin y experiencia diferentes y poco
frecuentes?
Se suelen contratar clones de los trabajadores? Se contrata a personas
inadaptadas?
Se relacionan los empleados de los distintos departamentos? Formal o
informalmente?
Se tiene el contacto suficiente con gente externa a la empresa?
Se crean equipos efectivos y diversos?
5. El nivel de tareas: la innovacin est bien integrada en la forma en que trabajamos?
La innovacin est reservada a acontecimientos puntuales o forma parte del da a da?
La innovacin forma parte del horario habitual?
Cundo fue la ltima vez que los directivos dedicaron dos horas seguidas, sin
interrupcin, a pensar slo en innovacin? Y los empleados?
6. Nivel de cierre: Medimos y recompensamos la innovacin de forma apropiada?
Tiene la empresa un sistema para medir la innovacin? Es bueno o malo?
Funciona?
Cmo se recompensa a los que aportan nuevas ideas? Se castiga a quien no?
Existen incentivos informales para la innovacin? Buenos o malos? Funcionan?
Los empleados asumen riesgos? Si lo hacen, son recompensados o se valora
evitarlos?
Cmo se gestiona el fracaso?
A quin se promociona? Son estas los ms indicadoss para impulsar la innovacin?
"Tienes que ser un ejemplo"
 Los directivos deberan empezar a ver a la gente de sus organizaciones de un
modo distinto y aprender a ir ms all de la determinacin obvia, pues, la solucin
puede estar en esa gente que poco a poco hemos ido anulando.
Sin embargo, Paddy Miller, profesor de Direccin de Personas en las
organizaciones, ofrece otra alternativa. Considera que los directivos
haran bien centrndose en el talento clave y construyendo moral,
en lugar de reducir plantilla a ciegas, aunque para eso primero de-
beran revisar sus actitudes con los empleados.
El profesor Miller destaca que los directivos y los empleados tienen
formas distintas de ver las cosas. Pone como ejemplo uno de los
libros de management con ms xito en los ltimos aos: Quin se empezar a ver a la gente de sus organizaciones de un modo distinto
ha llevado mi queso?, una fbula escrita por Spencer Johnson que
explica cmo dos ratoncillos y dos hombrecillos liliputienses reaccio-
nan ante los cambios en su vida y en su puesto de trabajo.
Explica que si uno analiza los comentarios de los lectores en Ama-
zon.com, distingue dos grandes grupos: los que adoran el libro y
los que piensan que no tiene ningn sentido. Los defensores del
libro suelen ser ejecutivos que comentan que sus empleados (y no
ellos) podran aprender mucho con su lectura, mientras que los de-
tractores suelen ser empleados que se sienten como el ratn atrapa-
do en un laberinto, mientras los jefes van moviendo el queso. Miller
cree que estas diferencias en las percepciones crean un abismo en-
tre trabajadores y jefes.
Dirigir personas en tiempos de incertidumbre
Recogemos algunas recomendaciones de Marta Elvira y Javier
Quintanilla, profesores del departamento de Direccin de Per-
sonas en las Organizaciones, y de Luis Manuel Calleja, profesor
de Desarrollo Estratgico del IESE, que en febrero imparti,
junto con Santiago lvarez de Mon, el Programa Enfocado La
crisis, una oportunidad de aprendizaje en el campus del IESE en
Madrid.
Marta Elvira:
Las empresas pueden ajustar sus estrategias de recursos
humanos en respuesta a la recesin global para:
Respaldar una estrategia de competitividad manteniendo los
valores de la organizacin.
Mantener la lealtad de los empleados mientras dura el
reajuste para adaptarse al nuevo tamao de la empresa.
Minimizar el impacto de los ajustes corporativos en la
plantilla.
Aprovechar el periodo de cambio para lanzar nuevas reas de
promocin de innovacin y de mejora continua.
Establecer alianzas estratgicas con organizaciones
educativas, gubernamentales e internacionales para lograr la
especializacin del personal.
Javier Quintanilla:
Ahora es ms importante que nunca gestionar las aparentes
dualidades contradictorias:
Los directivos han de dar autonoma y responsabilidad a sus
colaboradores para que aprovechen al mximo sus capacida-
des, pero al mismo tiempo han de mantener el control.
Fast Forward Cmo llegar al 2020?
Otro ejemplo sera Dilbert, la tira cmica de Scott Adam. El profesor
bromea y dice que cuando las lee, todo el mundo se identifica con
Dilbert, el hroe cotidiano, un trabajador de la base de la pirmide
jerrquica, cuando la mayora de directivos que ocupan un cargo de
mayor responsabilidad estn jerrquicamente ms cerca del jefe del
protagonista del cmic.
La moraleja, segn el profesor Miller, es que los directivos deberan
y aprender a ir ms all de la solucin obvia, que en este caso sera
el despido, pues la solucin puede estar en esa gente que poco a
poco hemos ido anulando. Insiste en que las personas que estn
a pie de calle a menudo son las ms innovadoras y pueden ayudar
en la creacin de nuevos productos pues, por encima de todo, es-
tn en contacto con los clientes y conocen los usos que dan a los
productos.
Las nuevas tecnologas basadas en Internet pueden ayudar a apro-
vechar este potencial, todava desconocido para muchos jefes, se-
gn Miller. Los sistemas de votacin a travs de Internet permiten
aprovechar el conocimiento colectivo, independientemente de la
posicin que ocupen esas personas en el organigrama, en lugar de
Los directivos han de mimar el talento mientras se est
reduciendo plantilla. Es importante comunicar a los emplea-
dos que quedan cules son las prioridades de la empresa con
claridad.
Los directivos necesitan ser austeros y generosos al mismo
tiempo. Se impone la austeridad como una forma de cuidar
bien los escasos recursos que tenemos. Por otra parte, la
generosidad no slo se expresa con dinero, sino reconociendo
el talento, por ejemplo.
Luis Manuel Calleja:
Algunas cosas que la persona de vrtice slo puede hacer
mientras dure la crisis:
Al ser tan rpida, observar la relacin causa-efecto de las ac-
ciones y omisiones propias o ajenas, y actuar en consecuencia.
Replantearse la razn de ser de la empresa y sus resultados.
En muchos casos, esto lleva a fijarse en la misin histrica y a
ponerla al da atendiendo a todos los stakeholders.
Aprender a pasar de la gestin del cambio al gobierno de
lo permanente. La alta direccin que se concentra en lo que
debe permanecer ms que en lo que debe mudar es la que
impulsa la continuidad de la empresa.
La crisis ayuda a volver a dirigir sobria y seriamente, sin
apoyarse en liderazgos de carcter efmeramente emotivos.
Es el momento para el relevo de ciertas personas de vrtice
que, de haber seguido la poca de bonanza, hubiera sido
imposible cambiar. Algunas, por haber cometido errores, y
otras, por inadecuacin a la nueva situacin.
45
basarse en las decisiones de los directivos
o comits. Adems, estas herramientas fa-
cilitan que la gente sea ms honesta que
en las tradicionales reuniones presenciales.
Al fin y al cabo, los Dilberts de la compaa
siempre sern algo reacios a decirle direc-
tamente a su jefe que un nuevo producto
est teniendo crticas negativas en un foro
pblico, pero no tendrn problemas en de-
cirlo a travs de un sistema de voto basado
en la web.
En tiempos de incertidumbre, el profesor
Miller reta a los directivos a ser arquitectos
en esta nueva revolucin y a aprovechar la
sabidura colectiva para mantener el barco a
flote. Quieres ser como el jefe de Dilbert
o prefieres intentar que Dilbert se compro-
meta e involucre?, pregunta.
Sin embargo, en las recesiones econmicas
a veces la reduccin de plantilla resulta in-
evitable para garantizar la pervivencia del
negocio. No se trata de una situacin fcil
ni agradable y no existen frmulas mgicas
para afrontarlo con xito. En estos momen-
tos, ms que nunca, es esencial hablar a la
gente claro y con respeto, recomienda el
profesor Javier Quintanilla.
Claridad sobre qu hacemos, cules son
las prioridades de la empresa y los planes
de accin concretos que se llevarn a cabo.
Claridad a la hora de comunicrselo a los
empleados, accionistas y a la sociedad en
general, explica el profesor. Todo ello con
cercana, aplicando el sentido comn y de
forma proactiva. Las empresas han de ir
por delante, concluye.
COMUNICACIN
No matar al mensajero
ricin de rumores, que pueden poner en
tela de juicio la credibilidad de la empresa.
Por eso la empresa debera proporcionar a
todos sus stakeholders acceso inmediato a
informacin precisa y relevante.
Las crisis pueden suceder en cualquier
lugar y en cualquier momento, seala
la profesora Sanders. Pueden causar un
dao real a la empresa y a su reputacin,
y tienden a extenderse rpidamente, de-
jando poco tiempo para la planificacin,
as que la preparacin anticipada resulta
esencial. Los directivos senior deberan
desarrollar un plan de gestin de la co-
municacin de acuerdo con seis factores
clave, dice Sanders:
1. Anticipacin de crisis. Piense en los
peores escenarios posibles y lleve a cabo
una evaluacin de los riesgos de crisis.
2. Preparacin de crisis. Designe un co-
mit de comunicacin de crisis que se re-
na antes de que la crisis estalle; prepare
un listado con la informacin de contac-
to actualizada de las personas clave e
identifique el centro de rdenes; rena
un kit de herramientas de comunicacin
(mapas, listas de medios, resmenes con
los datos principales, biografas, docu-
mentos de crisis).
3. Identificacin de crisis. Se trata de
una crisis repentina e inesperada? Es un
tema que viene de lejos y del que debe-
ra hacerse un seguimiento?
4. Manejo de crisis. Tenga planes de
accin y comunicacin donde se de-
tallen los procedimientos para reunir
informacin precisa sobre los hechos,
definicin de mensajes, identificacin
de las audiencias clave, seguimiento y
respuesta a los medios, y se atender a
los stakeholders.
5. Hacindolo bien. Establezca polti-
cas apropiadas y haga frente a los te-
mas ms complicados. Sea consciente
de que los medios buscan argumen-
tos sencillos de villanos, vctimas y
hroes.
6. Evaluacin de crisis. Pruebe los pla-
nes de crisis, evale las coberturas
mediticas y sea proactivo.
El profesor Legget aade que tambin es
importante decidir quin transmite el men-
saje a los stakeholders, los empleados, los
medios o los accionistas. De las comuni-
caciones de crisis esperamos que proyec-
ten una visin fuerte y una direccin de
futuro, con seriedad en las intenciones. Los
directivos ms apreciados en una crisis son
aquellos que comunican todo esto con una
gravitas personal. (Gravitas viene del
latn y es la virtud que combina dignidad,
seriedad y responsabilidad).
Como ejemplo, el profesor sugiere al actor
Morgan Freeman, a quien su voz lnguida
del Sur le es de gran ayuda en los perso-
najes de pelculas como Sueos de libertad
(Shawshank Redemption), pues transmite
comprensin por la situacin en que se en-
cuentra la gente. Hay personas que, como
l, poseen una gravitas que transmite au-
tenticidad, dice.
Pero no hace falta haber nacido en el sur
de Estados Unidos para gozar de esta
cualidad, segn el profesor, sino que se

En tiempos de bonanza econmica, muchos
de nosotros apenas prestamos atencin a
los informes internos sobre la situacin de
la empresa. Sin embargo, actualmente cual-
quier informe corporativo es rpidamente
escaneado en busca de palabras como re-
estructuracin o jubilacin anticipada,
para luego rpidamente pasar a buscar
indicadores de los planes de futuro y de la
solvencia de la empresa.
En el contexto actual, es vital que el directi-
vo sepa ejecutar de forma excelente el plan
de comunicacin, puesto que un signo de
incertidumbre o indecisin puede debilitar
la reputacin de la compaa. Al mismo
tiempo, proporcionar slo informacin limi-
tada o incompleta puede propiciar la apa-
Los problemas
del mercado de trabajo espaol
Recesin econmica siempre es sinnimo de menos trabajo y ms paro, pero esta
ecuacin no afecta del mismo modo a todos los pases, sino que depende en gran
medida de las caractersticas del mercado de trabajo y de las regulaciones existentes.
El mercado de trabajo espaol es uno de los ms regulados y ms rgidos, y esto no
ayuda. Adems, en Espaa siempre ha habido poco empleo, mucho paro y mucha
economa sumergida. Y cuando hay una recesin, los problemas se agravan. Espaa
est en la cola del empleo y es la primera en tasa de paro. Las causas son diversas.
Existen unos costes de despido excesivos y muchas trabas para el trabajo a tiempo
parcial, y esto hace que se genere poco empleo, mucho paro y mucha temporalidad.
Adems, incentiva la aparicin de economa sumergida, que slo en 2005 supuso un
20% del PIB oficial. Todos estos factores reducen considerablemente la competitividad
de las empresas.. Segn el profesor Javier Daz Gimnez, esta situacin extrema de la
economa espaola slo puede deberse a una regulacin ineficiente de los mercados
de trabajo. Para solucionarlo, recomiendan una reforma en la regulacin.

Los directivos haran bien centrndose en el talento clave y construyendo moral

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47

Emprender,
una ventaja
competitiva
Para el profesor Juan Roure la ini-
ciativa emprendedora como ventaja
competitiva es ahora ms importan-
te que nunca:
Es fundamental compartir una
visin y una estrategia, a medio
plazo, enfocada, realista e ilu-
sionante, y a la vez aprovechar,
con rigor, las oportunidades del
entorno.
Es preciso, evaluar si tenemos el
modelo econmico-financiero
que se adapte a las nuevas
realidades del sistema financiero,
tomando la responsabilidad desde
la propiedad o el mximo nivel di-
rectivo para asegurar la viabilidad
a medio plazo, recapitalizando la
empresa con fondos propios o de
terceros si hiciera falta.
Hay que evaluar si tenemos el
equipo humano con la compo-
sicin y el perfil y, sobre todo, el
compromiso emprendedor que re-
quieren los apasionantes tiempos
actuales.
Los momentos que vivimos son
una oportunidad para revisar en
profundidad el funcionamien-
to y composicin del Consejo
de Administracin y Equipo de
Direccin. Dinmicas y personas
que han sido positivas en una fase
expansiva pueden ser ahora un
problema.
Lo que cuenta en las
decisiones diarias es la
prudencia del directivo,
no los cdigos. Hay
que centrarse en la
profesionalidad, la
integridad y espritu de
servicio.
Estbamos construyendo una sociedad que no valoraba el trabajo duro y el esfuerzo
puede cultivar. La gravitas se construye
a partir del reflejo de nuestra experiencia
en el da a da, a nivel profesional y es-
pecialmente social, apoyada por buenos
hbitos de escucha y una forma de hablar
amable y atenta, aclara.
TICA
Pararse a pensar
Las crisis son oportunidades siempre que
podamos reflexionar sobre lo que ha pa-
sado, lo que nos ha trado hasta aqu. Esta
vez, la crisis financiera global de la segun-
da mitad del 2008 ha actuado como el
catalizador que sumi al mundo entero
en una severa recesin. En el centro de
esta crisis financiera encontramos el ne-
gocio con instrumentos financieros de
dudosa procedencia, el predominio de la
transferencia de riesgos y un sistema de
incentivos a los banqueros que antepona
el volumen de negocio al buen uso del
crdito.
Las autoridades responsables de definir
las polticas econmicas, los reguladores
y el sector financiero entonan ahora sus
mea culpa y debaten sobre los cambios
necesarios para evitar que la situacin se
repita. Hay quien podra decir que esto
no es algo nuevo, sino una muestra ms
de que la historia se vuelve a repetir, tras
escndalos corporativos como el que pro-
tagoniz Enron.
La crisis de 2001 llev a un periodo de
introspeccin y muchas empresas se su-
bieron al carro de la responsabilidad cor-
porativa en las empresas, un concepto en
auge. Pero, como apunta el profesor de
tica Joan Fontrodona, siete aos des-
pus estamos en una crisis de mucha ma-
yor envergadura.
De nuevo se repiten escndalos corporati-
vos como los que a principios de esta d-
cada desembocaron en la Ley Sarbanes-
Oxley en Estados Unidos (una reforma
contable que exige transparencia para
evitar los fraudes) y los reguladores dis-
cuten cambios ante los primeros sntomas
de la crisis financiera. En este sentido,
Jos Manuel Campa, profesor de Direc-
cin Financiera del IESE, sostiene que los
riesgos e instrumentos financieros, y no
slo la banca, deberan regularse.
Para Pascual Berrone, profesor de Direc-
cin Estratgica del IESE, los incentivos
del sector bancario tambin estn bajo
sospecha. Y si lo que debiera estimular
el rendimiento de los directivos en bene-
ficio de la compaa acabase por ser en
realidad un lastre o incluso un grave per-
juicio para ella?, se pregunta. Y alerta de
que establecer estrategias de retribucin
que animen a los agentes a aventurarse
sin evaluar las consecuencias puede resul-
tar fatal para la supervivencia de las com-
paas a largo plazo.
A estos cambios urgentes, Fontrodona
aade que es necesario ir ms all de los
sistemas formales, los cdigos y la regu-
lacin. Venamos de una poca de bo-
nanza econmica y crditos fciles que
nos hicieron pensar que todo era fcil.
Estbamos construyendo una sociedad de
bienestar sobre una falta de valores como
el trabajo duro y el esfuerzo.
Se impone un replanteamiento general
de las estrategias y de los procedimien-
tos del modelo bancario, una vuelta a los
orgenes, a la esencia de la banca, que
siempre ha sido conocer bien al acredi-
tado, explica Jorge Soley, profesor de
Direccin Financiera. Deben tenerse en
cuenta los riesgos de crdito y tambin
de liquidez, un factor que se ha subesti-
mado, aade.
Encontramos a las agencias de rating, los
banqueros y los reguladores en el banqui-
llo de los acusados pero, como el profesor
Videla ha sealado anteriormente, todos
estbamos disfrutando de los beneficios
del crecimiento econmico. Ahora, he-
mos de hacer una reflexin a ttulo perso-
nal y preguntarnos si nos hemos dejado
llevar por la euforia del crdito rpido y el
consumismo, recomienda Fontrodona.
El profesor destaca que en la sociedad
actual hay una falta de moderacin y
perseverancia. Hay que darse cuenta de
que las cosas importantes cuestan, aa-
de. Insiste en que no hay suficiente con
crear leyes y nuevas regulaciones para so-
lucionar la crisis de valores que venimos
arrastrando desde hace aos. Al final,
lo que cuenta en las decisiones diarias es
la prudencia del directivo que las toma,
no los cdigos, concluye. Los directivos
han de centrarse, ms que nunca, en los
tres pilares bsicos de la funcin directiva:
profesionalidad, integridad y espritu de
servicio, recuerda Jordi Canals, director
general del IESE.
Afectar la crisis a la Responsabilidad
Social Corporativa (RSC)? Depender de
cmo la entiendan las empresas. No
afectar a las que la entienden como una
 Economa y perspectivas
De dnde venimos
El profesor de Economa Pedro Videla reflexiona sobre cmo
hemos llegado hasta la situacin actual, y recuerda lo que
precedi a la crisis: un tsunami de liquidez cuando la mayora
de economas disfrutaban de un periodo de prosperidad sin
precedentes y sostenido que sac a miles de personas de la
pobreza. Hemos de recordar que esto es un ciclo, seala el
profesor. Hay luz al final del tnel.
Los bancos norteamericanos y europeos abrieron la caja de los
truenos al bajar los tipos de inters en un intento de suavizar la
situacin tras la crisis puntocom de 2001. El resultado fue que
los consumidores se dejaron llevar por la euforia de los crditos
baratos y la mayora decidi invertir en propiedades, cuyos
precios crecan sin parar.
Con los tipos de inters a niveles histricamente bajos, los
bancos no podan ganar mucho dinero a travs de los prstamos.
Por si fuera poco, la legislacin de Estados Unidos orden a la
banca que se proporcionasen fondos a las familias con bajos
ingresos para facilitarles el acceso a la vivienda. Y as nacieron las
hipotecas subprime, hipotecas de alto riesgo con el valor de las
propiedades como nica garanta.
Henry Paulson, se dise para permitir que el gobierno comprara
los activos txicos y saneara as el sistema financiero. Pero se
encontr con diversos obstculos, como polticos que se negaron
a rescatar a la banca mientras otras industrias tambin afectadas
por la crisis eran abandonadas a su suerte.
En ltima instancia, los gobiernos no pueden obligar a los bancos
a que desnuden sus cuentas. Lo nico que pueden hacer para
descubrir qu hay en sus libros de contabilidad es comprarlos.
Por eso los gobiernos de Reino Unido, Estados Unidos, Alemania,
Francia y Blgica han acabado nacionalizando un gran nmero
de bancos durante la segunda mitad de 2008, cuando el sistema
financiero global iniciaba un proceso de cada libre.
En Espaa, sin embargo, no ha sido necesario rescatar a ningn
banco. Esto no indica que la crisis nos afecte poco, explica el
profesor de Finanzas Jos Manuel Campa, pues tanto la economa
en general, como las instituciones financieras en particular estn
sufriendo las consecuencias de esta situacin. Sin embargo, s
demuestra que la regulacin, el contexto competitivo, y las
diferencias nacionales en un sistema globalizado siguen siendo
muy importantes, aade.

El tsunami de liquidez rpidamente desemboc en una crisis de
crdito cuando los bancos centrales subieron los intereses en
un intento por contener la inflacin. Entonces los precios de las
viviendas empezaron a caer, el mercado inmobiliario se estanc y
los bancos se dieron cuenta de que las hipotecas subprime y sus
productos derivados ya no tenan salida en el mercado.
Cuando el castillo de naipes comenz a desmoronarse, los
reguladores y las agencias de rating se convirtieron en las cabezas
de turco a nivel mundial, explica el profesor Videla. Pero todo el
mundo disfrutaba de una vida agradable, aade.
Lo que diferencia a esta crisis de otras es la imposibilidad de
conocer de inmediato la dimensin e intensidad del problema,
puntualiza Juan Jos Toribio, presidente del Centro Internacional
de Investigacin Financiera del IESE (CIIF). sta es la esencia del
problema: nadie saba quin tena qu [en trminos de activos
txicos y sus derivados] ni cunto vala, dice el profesor Videla.
Para l, la poltica gubernamental de recapitalizacin de bancos
no mejorar sustancialmente las cosas hasta que se solucione el
problema de la solvencia.
Recuperar la solvencia no es fcil, especialmente a corto plazo.
El Programa de Alivio de Activos Problemticos (TARP, por sus
siglas en ingls) del ex secretario del Tesoro de Estados Unidos
Videla no cree que China y otras economas emergentes puedan
ser el motor de la actual economa global, advertencia que
tambin hicieron Antonio Argandoa y Eduardo Martnez Abascal
en la sesin La crisis econmica. En el ojo del huracn" celebrada
en octubre en el IESE de Barcelona. Y es que a pesar de la pujanza
de los pases emergentes, el centro financiero seguir siendo
occidental en el futuro, concluy Martnez Abascal.
El dinero ha llegado a China a travs de la inversin directa
extranjera y de los pagos de sus exportaciones, pero no hay
que olvidar que el gigante asitico vende casi la mitad de sus
exportaciones a Estados Unidos, apunta el profesor Videla. Y
cuando Estados Unidos estornuda, el resto del mundo coge un
resfriado . Adems, las reacciones en cadena se suceden, pues
este proceso de desaceleracin china incide en el crecimiento de
las economas de mercados emergentes en Asia, frica y Amrica
Latina, que dependen de la demanda de materias primas por
parte de China.

necesidad, explica el profesor Joan Fon-
trodona, porque precisamente la vern
como un factor que les ayudar a supe-
rar la crisis. Con una visin socialmente
responsable estarn mejor preparadas
para tomar decisiones difciles y enfren-
tarse a los problemas. Sin embargo,
aquellos que pensaban que la RSC era
una moda, que consista en publicar in- adelanta el profesor Antonio Argandoa.
formes y hacer cuatro acciones de ma- Pasado el temporal, nos quedarn una
quillaje, creern que es un coste del que serie de lecciones / aprendizajes que te-
pueden prescindir. ner en cuenta para evitar que esta severa
recesin se vuelva a repetir.
La crisis pasar. Todos coinciden, termina-
r: la primera seal de recuperacin ser
el repunte de los mercados burstiles,

Fast Forward Cmo llegar al 2020?