Gua de aplicacin

para las empresas

Talento
y Liderazgo

Premio ManpowerGroup a la Investigacin en Capital Humano

ndice
Prlogo 3
Requisitos para el xito en los procesos de cambio 4
Perfil de los asesores 4
Diccionario de Competencias 4
Sensibilizacin 5
Talento y liderazgo en accin 5
Esquema de implementacin de la propuesta 6
Encuesta de clima laboral 7
ETAPA I: Evaluacin inicial 8
Cuestionario de liderazgo situacional 9
Modelo de auditora a la gestin humana 13
Evaluacin Responsabilidad Social Empresarial 14
Marco filosfico 19
ETAPA II: Desarrollo e implementacin 19
Anlisis FODA 20
Estrategias y objetivos 20
Indicadores de gestin, desempeo y resultados 21
Estrategias de desarrollo de liderazgo situacional 21
Formato para el plan de carrera de un empleado 22
Procedimiento para el plan de desarrollo y carrera
profesional 22
Implementacin de acciones de responsabilidad
social empresarial 23
Preguntas recomendadas 24
ETAPA III: Monitoreo y evaluacin final 24
Gua de indicadores de xito del proyecto 24
Reflexiones finales 25
Referencias bibliogrficas 26
 Gua de Aplicacin
para las Empresas
Talento & Liderazgo
Prlogo
La presente Gua tiene como objetivo contribuir
al fortalecimiento de una gestin empresarial
centrada en valores que promueva el desarrollo del
Talento, el Liderazgo y la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), por medio de una asesora
tcnica especfica y fundamentada en tcnicas entidades, que debe ser integrada a la cotidianeidad
de Coaching, en la que se conjuga la gestin del
desempeo de los colaboradores con la modelacin
de los diferentes estilos de liderazgo situacional,
especialmente de los mandos medios y las buenas
prcticas de RSE.
Se trata de una frmula sencilla y factible de
implementar en todo tipo de empresa, desde aquellas
donde las estructuras organizacionales sean simples
hasta empresas complejas.
Este tipo par ticular de asesora representa
para las organizaciones una herramienta de
aprendizaje progresivo y dinmico, que de
manera gradual, conduce a las empresas hacia
una gestin sostenible agregando valor a la
sociedad.
Esta gua promueve una nueva forma de gestionar las
de su quehacer empresarial e implica la participacin
y compromiso, tanto de la Alta Gerencia, como de
los colaboradores.
La implementacin contempla el acompaamiento
de consultores expertos en la materia para
apoyarles durante todo el proceso (diagnstico,
desarrollo -implementacin y monitoreo, as
como evaluacin) para asegurarles el logro de los
resultados esperados.

Coaching Coaching

Desarrollo e Monitoreo
Diagnstico
implementacin y Evaluacin

Coaching Coaching

Coaching

3
Requisitos para el xito en Perfil de los asesores
los procesos de cambio Los perfiles profesionales que se demandan para el
1 Apoyo total. Compromiso de la Alta Gerencia y
empoderamiento a los profesionales de Gestin
Humana, respetando siempre la diferenciacin y
riqueza cultural. Este apoyo tiene que ser explcito
y comunicado de manera constante y firme.
2 Nuevo liderazgo basado en Valores. Este es el
primer requisito para poder liderar un proceso
de cambio. Nada se podr cambiar si no estn
presentes los rganos de decisin de la empresa.
3 Apertura de la Alta Gerencia a acompaamientos
con tcnicas de Coaching a travs de todo el
proceso, designacin de una contrapartida por la
empresa.
4 Revisin (redaccin) de la Misin, Visin y Valores
de la organizacin.
5 Alineamiento total de los objetivos de cada
departamento con los objetivos organizacionales.
6 Redefinicin de la nueva estructura organizacional.
7 Diseo de organigramas ajustados a la necesidad
empresarial.
8 Estudio de habilidades y competencias de todas
las personas de la organizacin.
9 Creacin de procedimientos de recursos
humanos.
10 Elaboracin de un Cuadro de Mando Integral
(CMI) que incluya indicadores clave de gestin.
11 Establecimiento de sistemas de evaluacin
y recompensas, resaltando la implicacin y
polivalencia profesional.
12 Total enfoque de la Direccin de Gestin Humana
hacia el desarrollo de los profesionales; como
herramienta sera deseable establecer un Sistema
de Gestin por Competencias.
4
proceso de acompaamiento en la implementacin del
proyecto Talento y Liderazgo son: Ciencias Sociales
Administrativas e Ingenieras.
El denominador comn est en la necesidad de tener
una formacin especializada, como la impartida en
los posgrados de recursos humanos, habilidades
directivas, proyectos, responsabilidad social corporativa.
Es indispensable la certificacin en Coaching.
Diccionario de Competencias
Competencias bsicas:
Determinar guas ticas de actuacin y estndares profesionales:
entender el cdigo tico y los estndares del Coaching y tener la
habilidad de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de
Coaching. Estar avalado por la comunidad internacional a la que
pertenezca el Coach (International Coaching Community ICC o
International Coaching Federation ICF).
Establecer el acuerdo de Coaching: capacidad para comprender lo
que se quiere en cada interaccin especfica de Coaching y
establecer el acuerdo con todo nuevo cliente sobre el proceso y la
relacin de Coaching.
Generar confianza con el cliente: habilidad para crear un medio
seguro que contribuya a producir respeto mutuo.
Destreza para tener plena conciencia y crear relaciones espontneas
de Coaching con el cliente, empleando un estilo abierto, flexible y de
confianza.
Escucha activa: habilidad para enfocarse completamente en lo que el
cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice
en el contexto de los deseos del cliente y apoyo a sus expresiones.
Capacidad de hacer preguntas que revelen la informacin precisa
para mayor beneficio del cliente y la relacin de Coaching.
Comunicacin directa: habilidad para comunicarse de manera
efectiva durante las sesiones de Coaching y utilizacin adecuada del
lenguaje verbal y no verbal, de modo que tenga el mayor impacto
positivo sobre el cliente.
Crear conciencia: capacidad de integrar y evaluar con precisin
mltiples fuentes de informacin y hacer interpretaciones que
ayuden al cliente a ganar conocimiento y, de ese modo, alcanzar los
resultados pretendidos.
Disear acciones: destreza para crear con el cliente oportunidades
de desarrollar su aprendizaje durante el Coaching y en situaciones de
la vida o el trabajo, para tomar nuevas acciones que conduzcan, del
modo ms efectivo, hacia los resultados esperados.
Planificacin y establecimiento de la meta: habilidad para desarrollar
y mantener un plan de Coaching efectivo con el cliente.
Gestin del progreso y responsabilidad: capacidad de poner la
atencin en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la
responsabilidad al cliente para actuar.
 Competencias especiales y complementarias de los asesores.
Liderazgo: estimula a cada miembro a pensar como equipo para
alcanzar los objetivos comunes, obteniendo lo mejor y respetando
las particularidades de cada uno. Articula y estimula el entusiasmo
por las perspectivas y los objetivos compartidos. Motiva y compulsa
al logro exitoso de las metas.

Conocedor del negocio: capacidad para entender aquellos puntos

del negocio que afectan la rentabilidad y el crecimiento de una
empresa, actuar de manera adecuada desde la responsabilidad de
recursos humanos para maximizar el xito.

Delegacin: da la posibilidad a los miembros de crecer potenciando

sus capacidades al hacerles responsables de determinadas tareas y
funciones. Establece objetivos claros y asigna las correspondientes
responsabilidades personales. Aprovecha la diversidad de su equipo
para lograr un valor aadido al negocio complementando habilidades
y competencias demostradas. Emprende acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los dems.

Negociacin. Muestra capacidad para intercambiar concesiones en

las relaciones de intereses, para conseguir un resultado ptimo para
la parte que representa. Esta competencia capacita a las personas a
alcanzar los objetivos que se persiguen buscando relaciones de
futuro con enfoque ganar/ganar.

Tomando como base el cuadro que se muestra ms

Talento y liderazgo en
accin
Sensibilizacin
Dado que las empresas buscan resultados que les
permitan responder a las demandas y cambios en
el mercado, los empleados, por su parte, necesitan
satisfacer sus necesidades particulares; se ha vuelto
muy difcil alinear esos intereses distintos en torno
al propsito de la creacin de valor agregado de la
organizacin que es lo que realmente distingue a las
empresas y les aportan ventajas competitivas.
abajo, es fundamental:
Etapa I - Sensibilizar a los empresarios, interesndolos
en las ventajas de este tipo de asesora y la importancia
de alinear los intereses de sus empresas con los de sus
colaboradores.
Etapa 2 Logrado el compromiso de la Alta Gerencia de
la o las empresa(s) interesada (s), se sensibiliza y motiva
al resto de los empleados de la empresa en cuestin.
Vencidas estas dos etapas, se lleva a cabo el diagnstico
de la empresa.

Rendimiento Diagnstico Tipo de intervencin

Marco filosfico Poco compromiso de la alta gerencia con la actividad Coaching individual y de equipos para crear
Rendimiento
y estrategias de de gestin humana. conciencia y compromiso.
deseado
la empresa Canales de comunicacin incongruentes.
Charlas de sensibilizacin acerca del Proyecto.
Diseos incorrectos de perfiles y descripciones de
puestos. Diseo y desarrollo de sistemas de gestin por
Estilos de liderazgo inadecuados. competencias.
Minimizar Falta de identificacin y compromiso. Formacin de mandos medios en tcnicas de
No reconocimientos. supervisin y en liderazgo situacional.
Brechas Procesos de reclutamiento y seleccin incorrectos.
Ausencia de planes de carrera y sucesin. Programa orientado a elevar el desarrollo de los
Malestar fsico y emocional. colaboradores (de D1 a D4).
Esquemas incoherentes de compensacin. Adopcin de estrategias de produccin ms limpia
Capacitacin deficiente. (P+L).
Ausencia de mtricas predictivas de desempeo,
entre otros. Fortalecimiento de una cultura de identidad y valores.
Conductas Nivel real de
habituales rendimiento

Gestin del cambio e

Evaluacin
implementacin de acciones

5
Esquema de implementacin de la propuesta
Etapa Actividad Herramientas Indicadores Productos

Encuesta de Clima Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas Lnea base del clima laboral existente
Laboral (CL) y debilidades)
1

Auditora de gestin Gua para evaluacin de la Resultados de la encuesta (fortalezas Estructura de gestin humana
humana gestin humana y debilidades) existente
2

No. 1
Diagnstico
Evaluacin de liderazgo Encuesta de liderazgo Correlacin E1 E4 - D1 D4 Definicin de los estilos de liderazgo
situacional situacional (Pocas competencias Muchas modelados en la empresa
3
competencias)
(Dirigir Delegar...)

Evaluacin de Encuesta de RSE Niveles: de 0.0 a 2.0 Nivel de RSE de la empresa

4 Responsabilidad Social (Oportunidades de mejora Dar
Empresarial (RSE) ejemplos)

Definicin (revisin) del Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan Misin, Visin y Valores
marco filosfico (Misin, en la definicin del Marco Filosfico
5 Visin, Valores)

Anlisis de la Matriz de Preguntas orientadoras Gerencia y Colaboradores participan Resultado cruce de variables FODA
6 Fortalezas,Oportunidades, en la realizacin del anlisis FODA Estrategias y objetivos empresariales
Debilidades y Amenazas (a corto, mediano y largo plazo)
(FODA)

Definicin de Cuadro de Mando Integral Gerencia y mandos medios participan Mtricas predictivas e histricas
7 indicadores (CMI) en la definicin de indicadores

No. 2
Desarrollo e
implementacin Estrategias de Estrategias orientadas Implementacin de estrategias Lderes modelando estilos adecuados
desarrollo de liderazgo y a un nivel de desarrollo ms alto,
8
situacional dando ms de s

Programa de Estrategias orientadoras Implementacin de estrategias Desarrollo de la carrera profesional de

9 capacitacin y los colaboradores y plan de sucesin
Plan de carrera

Implementacin Estrategias orientadoras Implementacin de estrategias Gestin empresarial sostenible

10 acciones P+L

Encuesta de Clima Encuesta CL SIMAPRO Resultados de la encuesta (fortalezas Retroalimentacin de los procesos
11 Laboral (CL) y debilidades) implementados (comparacin con
evaluaciones iniciales)

Auditora de gestin Gua para evaluacin de la Resultados de la encuesta (fortalezas Retroalimentacin de los procesos
humana gestin humana y debilidades) implementados (comparacin con
12
evaluaciones iniciales)
No. 3
Monitoreo y
evaluacin Evaluacin de liderazgo Evaluacin de liderazgo Niveles D1 D4 Retroalimentacin de los procesos
situacional situacional (Pocas competencias Muchas implementados comparados con las
13
competencias) evaluaciones iniciales

Evaluacin de Encuesta RSE Niveles de 0.0 a 2.0 Retroalimentacin de los procesos

14 responsabilidad social (Oportunidades de mejora Dar implementados comparados con las
ejemplo) evaluaciones iniciales

6
Encuesta de Clima Laboral
Fuente: www.simapro.oit.org

Informacin General

Buenas tardes!, estamos realizando una encuesta para conocer cmo se siente usted en nuestra organizacin. Por
favor, responda lo ms acertadamente posible, sus respuestas nos interesan y ayudan a mejorar el clima laboral en
la empresa. De antemano, gracias por su aporte a la organizacin.

rea: Puesto:

Sexo: F___ M___ Fecha

Por favor, circule el nmero que corresponda a su respuesta, de acuerdo con la escala de valoracin que se presenta
a continuacin:

1- Nunca, 2- Casi nunca, 3- A veces, 4- Casi siempre, 5- Siempre

Me siento orgulloso(a) de trabajar en esta empresa Las reglas y los sistemas de la empresa se
1. 1 2 3 4 5 21. adaptan fcilmente a los cambios requeridos 1 2 3 4 5

Mi puesto de trabajo es interesante y desafiante En la empresa hay un ambiente abierto a la

2. 1 2 3 4 5 22. creatividad de los trabajadores y empleados 1 2 3 4 5

Aprendo todos los das mejores formas de hacer el Hay tiempo, recursos y retroalimentacin para la
3. trabajo 1 2 3 4 5 23. capacitacin-aprendizaje del personal 1 2 3 4 5

Puedo comunicar mis necesidades a las personas Los valores, objetivos y metas de la empresa son
4. indicadas 1 2 3 4 5 24. bien comunicados 1 2 3 4 5

Puedo influir en las decisiones que se toman en mi La empresa promueve la cooperacin entre el
5. rea 1 2 3 4 5 25. personal y aprecia los aportes de mejora 1 2 3 4 5

Puedo hacer mi trabajo de manera segura y La empresa se preocupa porque las condiciones
6. cmoda 1 2 3 4 5 26. de trabajo sean seguras 1 2 3 4 5

Me siento reconocido(a) en el trabajo Se comparten los beneficios con el personal

7. 1 2 3 4 5 27. cuando los resultados superan las metas 1 2 3 4 5

Me satisface la calidad de los servicios bsicos La empresa contrata personal con capacidades
8. (agua potable, sanitarios, vestidores, comedor) 1 2 3 4 5 28. diferentes 1 2 3 4 5

Puedo combinar el tiempo dedicado al trabajo, la En la empresa se contrata personal sin distincin
9. familia y mi desarrollo personal 1 2 3 4 5 29. de gnero (hombres-mujeres) 1 2 3 4 5

Puedo expresar abiertamente mis puntos de vista La empresa es honesta al cumplir con los
10. a compaeros y jefes 1 2 3 4 5 30. acuerdos generados con el personal 1 2 3 4 5

Hay un ambiente de compromiso en mi grupo de

11. trabajo 1 2 3 4 5
Muchas Gracias por su tiempo y colaboracin!
Recibo retroalimentacin til de mi jefe sobre mi
12. desempeo 1 2 3 4 5

Se estimula el trabajo en equipo y se capacita al

13. equipo 1 2 3 4 5

Los jefes comunican oportunamente las

14. necesidades de la empresa 1 2 3 4 5

Mi grupo de trabajo propone soluciones a

15. problemas y las lleva a cabo 1 2 3 4 5

Antes del cumplimiento de las metas de

16. produccin, est la integridad del trabajador 1 2 3 4 5

Hay reconocimiento a mi equipo de trabajo al

17. superar las metas esperadas 1 2 3 4 5

En mi trabajo me he sentido acosado (a) y/o

18. intimidado (a) 1 2 3 4 5

Las tareas en mi rea de trabajo las pueden

19. realizar un hombre o una mujer 1 2 3 4 5

A mi jefe le interesa mucho lo que pensamos

20. 1 2 3 4 5

7
Pautas de Evaluacin

Productividad Trabajo decente

Dimensin Seguridad y Promedio

Salud Relaciones
Compromiso Motivacin Aprendizaje Comunicacin Participacin Compensacin Bienestar Gnero
Ocupacional laborales
(SISO)

Promedio
Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
Individual Dimensin
Pregunta #1 Pregunta #2 Pregunta #3 Pregunta #4 Pregunta #5 Pregunta #6 Pregunta #7 Pregunta #8 Pregunta #9 Pregunta #10
individual

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados
Promedio
Grupal Pregunta #11 Pregunta #12 Pregunta #13 Pregunta #14 Pregunta #15 Pregunta #16 Pregunta #17 Pregunta #18 Pregunta #19 Pregunta #20 Dimensin
grupal

Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Resultados Promedio
Organizacional Pregunta #21 Pregunta #22 Pregunta #23 Pregunta #24 Pregunta #25 Pregunta #26 Pregunta #27 Pregunta #28 Pregunta #29 Pregunta #30 Dimensin
organizacional

Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
Relaciones Promedios
Totales Compromiso Motivacin Aprendizaje Comunicacin Participacin SISO Compensacin Bienestar Gnero
Laborales totales

Pasos

Evaluacin Explicacin Ejemplo:

Fueron entrevistados 3 empleados, cuyas respuestas a
Paso 1 Sumar todos los resultados de cada
la pregunta #1 fueron:
pregunta indicada.
1ero. Nunca = 1
Paso 2 Promediar el resultado anterior.
2do. A veces = 3
Paso 3 Restar 1 al promedio obtenido. 3ro. Siempre = 5

Paso 4 Multiplicar el resultado anterior por 25 para 1+3+5 = 9

obtener el porcentaje. 9 3 = 3
3-1 = 2
Paso 5 Promediar los resultados de cada grupo 2 x 25 = 50%
(Compromiso, Motivacin) Promedio cada grupo (Compromiso, Motivacin, etc).
Paso 6 Promediar los resultados por cada Promedio cada dimensin (Individual, Grupal,
dimensin (Individual, Grupal) Organizacional).

Nota: Por encima de 80% se consideran Fortalezas y por debajo de 50% Debilidades.

8

Cuestionario de liderazgo
situacional
Fuente: Universidad de Tarapac. Test 002: Aptitudes de
Liderazgo Situacional.
PRIMERA PARTE: ANLISIS DE SITUACIONES
A continuacin le presentamos 12 situaciones. Cada
situacin plantea una pregunta y cuatro opciones de
respuesta.
Usted deber seleccionar una de esas opciones y trazar
un crculo alrededor de la letra que ha elegido como
respuesta. Si ninguna opcin lo satisface, seleccione
aquella que ms se acerca a la respuesta que usted dara.
Por favor, no deje ninguna situacin sin resolver.
Situacin 1
Usted tiene un colaborador que no ha venido
respondiendo a sus indicaciones ni a las acciones de
apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador
viene decayendo:
Cul cree que sera su reaccin natural?
A) Establece las precisas indicaciones sobre lo que
espera de l y le comunica de qu forma va a
controlar su desempeo.
B) Propone al colaborador una charla en privado
para que ste le presente sus sugerencias de
cmo realizar la tarea.
C) Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento
de los objetivos dndole las razones que existen
para ello.
D) Comunica al colaborador los objetivos generales
y permite que ste se desempee con total
autonoma.
Situacin 2
Usted tiene un colaborador que est mejorando en su
desempeo. l es consciente de esto y ha comenzado
a efectuar sugerencias que parecen atinadas y valiosas.
Qu hara usted en este caso?
A) Se asegura que el colaborador reciba toda la
informacin necesaria para consolidar sus logros
y escucha sus ideas.
B) Aumenta el cuidado sobre las tareas de su
colaborador e incrementa sus indicaciones.
C) No hace nada y lo deja actuar.
D) Se rene con l para analizar su desempeo y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.
Situacin 3
Usted acaba de ser nombrado Gerente de un importante
sector, remplazando a un Gerente muy reconocido (el
ms antiguo) que se jubila.
Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son
buenas.
Pero usted se ha visto obligado a cambiar de puesto a
casi todos sus colaboradores. Uno de ellos es el ms
afectado por el cambio y debe desempearse en tareas
bastante diferentes a las anteriores. Ahora deber aplicar
una metodologa de trabajo totalmente nueva para l. l
fue muy efectivo en su trabajo anterior.
Cul de las siguientes sera su probable reaccin?
A) Estimula al colaborador dndole las razones por
las cuales deber aplicar la nueva metodologa y le
permite que la estudie y resuelva cmo aplicarla.
B) Discute con el colaborador la conveniencia
de aplicar la nueva metodologa y le pide sus
opiniones.
C) Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador
los elementos para que aprenda la nueva
metodologa y la aplique segn su propio criterio.
D) Se rene con l para analizar su desempeo y le
da sus opiniones al respecto, fundamentando los
aspectos positivos e importantes de la tarea.
Situacin 4
Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en
tareas administrativas, su trabajo es de toda confianza
y seguridad.
Se estn discutiendo algunos pequeos cambios en la
forma de llevar la administracin.
Qu cree que hara usted en un caso as?
A) Pide opiniones al colaborador y decide los
cambios.
B) Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
C) Hace intervenir al colaborador en las discusiones
y delega en l la forma de implementar lo decidido.
D) Explica al colaborador las razones de los cambios
que fueron decididos.
9
Situacin 5
Uno de sus colaboradores ha venido obteniendo logros
en una tarea que se le asign recientemente. Usted ha
estado controlando y contribuyendo con indicaciones
precisas estos logros.
El colaborador siente seguridad para realizar la tarea.
Cul cree que sera su manera natural de actuar en un
caso as?
A) Deja que el colaborador se desempee con total
autonoma en esta tarea.
B) Pide al colaborador sugerencias de cmo
mejorar la realizacin de la tarea.
C) Se rene con el colaborador y conversan sobre la
tarea analizando los riesgos, beneficios y efectos
de la tarea, acordando con l cmo continuarn
la tarea en el futuro.
D) Dados los buenos resultados continuar con el
mismo estilo de supervisin de este colaborador.
Situacin 6
Usted cuenta con un colaborador que se ha venido
desempeando satisfactoriamente y de manera bastante
autnoma en sus tareas.
La restriccin de recursos obliga a cambiar algunos de
los mtodos que est utilizando.
Qu cree que hara usted en este caso?
A) Toma las decisiones necesarias y se sienta con
su colaborador para explicrselas y darle su
fundamentacin.
B) Informa al colaborador de la necesidad de hacer
cambios y delega en l la tarea.
C) Decide los cambios y se los comunica al
colaborador.
D) Discuten juntos los cambios a realizar habiendo
establecido los objetivos.
Situacin 7
Recientemente se han incorporado nuevas actividades
y las tareas de sus colaboradores se vern modificadas
en consecuencia. El grupo es trabajador, siempre ha
demostrado voluntad de cooperar. Ellos no estn muy
informados de lo que estos cambios significan.
Cul sera su actitud?
A) Informa sobre la necesidad de efectuar cambios y
deja que el grupo los implemente.
10
B) Rene y explica las razones por las que debern
hacerse los cambios y fija los objetivos.
C) Rene al grupo y pide las opiniones de los
miembros respecto a los cambios a realizar.
D) Decide los cambios y los comunica. Supervisa
cuidadosamente.
Situacin 8
Usted deber implementar algunos cambios menores
resultantes de la mayor cantidad de actividades. El grupo
conoce los problemas, es solvente y autnomo y ha
demostrado flexibilidad en otras situaciones semejantes.
Qu cree que hara usted?
A) Da la informacin al grupo y delega la
implementacin.
B) Toma decisiones y en una reunin las comunica
fundamentndolas.
C) Toma decisiones y las comunica
individualmente supervisando cuidadosamente
su cumplimiento.
D) Rene al grupo, plantea el problema y pide
sugerencias para luego tomar la decisin.
Situacin 9
El grupo que usted conduce ha manejado con
autonoma y solvencia sus responsabilidades, pero
ahora usted ha notado que estn encontrando algunas
dificultades que se plantean en los ltimos proyectos
propuestos por la Gerencia. Hay que hacer un estudio
para una importante redistribucin de tareas y usted
percibe que estn algo inquietos.
Qu cree usted que hara en una situacin as?
A) Toma ese estudio a su cargo.
B) Define con precisin los objetivos y deja que el
grupo trabaje autnomamente como siempre.
C) Se rene con el grupo y dirige la discusin en
bsqueda del mejor planteamiento del estudio,
estimulando el aporte de ideas.
D) Se rene con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.
Situacin 10
La situacin anterior se ha agravado notablemente, se
acerca el plazo de redistribucin de tareas y el grupo
est desorientado. La Gerencia se ha enterado de lo que
sucede y lo est presionando a usted por los resultados.
Qu hara en este caso?
A) Se rene con el grupo y les explica la importancia
de resolver este estudio correctamente.
Supervisa con todo cuidado.
B) Define con precisin los objetivos y deja que el
grupo trabaje autnomamente como siempre.
C) Se rene con el grupo y dirige la discusin en
bsqueda del mejor planteamiento del estudio
estimulando el aporte de ideas.
D) Toma la conduccin del estudio a su cargo.
Situacin 11
Al incorporarse las nuevas disposiciones hay un
sector que casi no se ha visto modificado. El grupo
es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad
a los pocos cambios que se requirieron.
Qu cree usted que hara?
SEGUNDA PARTE: INSTRUCCIONES PARA
ANALIZAR LA PREFERENCIA Y EFECTIVIDAD DE
LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
1) Preferencia de estilos
Paso 1: Tome las 12 situaciones que debi resolver
anteriormente.
Paso 2: En la tabla que sigue, indique la respuesta
que seleccion en cada situacin trazando un crculo
alrededor de la letra correspondiente.
Paso 3: Despus de haber sealado las respuestas
elegidas, sume el nmero total de crculos de cada
columna y ponga los totales en los cuadros libres al pie
de cada columna.
Situacin
1 A C B D

2 B D C A
A) Informa que ante la situacin de reorganizacin,
ser necesario conducir al grupo con 3 D A B C

instrucciones ms precisas y controla 4 B D A C

cuidadosamente el desempeo. 5 D C B A
B) No hace nada. Sigue su conducta habitual. 6 C A D B
C) Rene al grupo y fundamenta la necesidad de 7 D B C A
aumentar el control sobre las tareas. 8 C B D A
D) Rene al grupo para discutir y recibir
9 A D C B
sugerencias de cmo actuar en la presente
10 D A C B
situacin.
11 A C D B
Situacin 12 12 D B A C
El grupo ha venido reduciendo su desempeo Cantidad de marcas por columna
como consecuencia de la disminucin de recursos E1 E2 E3 E4
disponibles. Se haba caracterizado por ser un
grupo dinmico y con frecuencia haca aportes
y sugerencias. La situacin actual no es crtica ni Esta calificacin indica sus preferencias en las elecciones
extrema. de las conductas: E1, DIRIGIR; E2, ENTRENAR; E3,
Qu cree usted que hara en este caso? APOYAR; E4, DELEGAR.

A) Rene al grupo y pide sugerencias. 2) Anlisis de la efectividad de los estilos modelados.

B) Rene al grupo y describe la situacin y
lo que se espera que suceda en el futuro
prximo. Repasa los objetivos y aumenta
cuidadosamente el control sobre las tareas.
C) No hace nada. El grupo es bueno y reaccionar.
D) Incrementa el control sobre el cumplimiento de
las tareas, redefine los objetivos y plazos.
Paso 1: Vuelva a tomar las 12 situaciones que debi
resolver anteriormente.
Paso 2: En la prxima tabla vuelva a indicar la respuesta
que seleccion en cada situacin, trazando un crculo
alrededor de la letra correspondiente.

11
Paso 3: Despus de haber sealado las situaciones
elegidas, sume la cantidad de marcas por columna.
Anote el resultado en los cuadros libres al pie de cada
columna (Cantidad de marcas por columna).

Paso 4: Multiplique los totales por los factores positivos

y negativos que se indican y coloque el resultado en los
cuadros libres al pie de las columnas (Puntaje).

Paso 5: Luego sume estas cuatro cifras y ponga el

resultado en el cuadro correspondiente al total.

Situacin

1 D B C A

2 B C D A

3 C B A D

4 B D A C

5 A B D C

6 C B A D

7 A D C B

8 C B D A

9 A D B C

10 B C A D

11 A C D B

12 C D A B

Cantidad de marcas por columna

Multiplique por? -2 -1 +1 +2

Puntaje

Total

Transfiera su puntaje total a la siguiente escala poniendo

una marca en el nmero correspondiente de la escala de
efectividad.

Su calificacin en esta Parte 2 mide el grado en que eligi

el estilo ms apropiado para las 12 situaciones, es decir,
su efectividad para adoptar el estilo ms conveniente.

24
Muy efectivo
18

12
Efectivo
6

24
Inefectivo
18

12
Muy inefectivo
6

12
Modelo de auditora a la gestin humana
Fuente: Elaboracin propia

Por favor responda las siguientes preguntas acerca de la Gestin Humana en su empresa.
Considere para cada respuesta afirmativa un punto.

Auditora de la gestin del talento

Item Pregunta Respuestas Puntuacin

1. Cuenta la empresa con misin y visin definidas? S No

2. Tiene la empresa claramente definidos sus valores empresariales? S No

3. Existe en la empresa un departamento/responsable de la gestin humana? S No

4. Existe un plan estratgico para la gestin de los recursos humanos? S No

5. Este plan est vinculado a la estrategia empresarial? S No

6. Existen indicadores que midan la gestin humana de la empresa? S No

7. Se tienen en cuenta los valores de la empresa para definir las competencias de los colaboradores? S No

8. Existen en la empresa polticas y procedimientos para el reclutamiento y seleccin de los colaboradores? S No

9. Existe un mtodo para validar las competencias de los candidatos a las posiciones vacantes? S No

10. Se definen los perfiles de puestos de la empresa? S No

11. Existen descripciones de puestos? S No

12. Estas descripciones se actualizan peridicamente? S No

13. Existe un manual de induccin para el nuevo empleado? S No

14. Existen polticas y procedimientos definidos para la medicin del desempeo? S No

15. Cuenta la empresa con instrumentos para la medicin del desempeo? S No

La medicin del desempeo est orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
16. S No
empresarial?

17. La medicin del desempeo est vinculada a la poltica salarial de la empresa? S No

18. Existen polticas y procedimientos definidos para la formacin y desarrollo de los colaboradores? S No

19. El plan de formacin y desarrollo esta basado en la deteccin de necesidades de capacitacin? S No

Existe un mecanismo de validacin para asegurar que la formacin est orientada al logro de los objetivos de
20. S No
desempeo?

21. Cuenta la empresa con instrumentos para la medicin del desempeo? S No

La medicin del desempeo est orientada a elevar la rentabilidad y garantizar la permanencia y el desarrollo
22. S No
empresarial?

23. La medicin del desempeo est vinculada a la poltica salarial de la empresa? S No

24. Existen polticas y procedimientos definidos para la formacin y desarrollo de los colaboradores? S No

25. El plan de formacin y desarrollo esta basado en la deteccin de necesidades de capacitacin? S No

Existe un mecanismo de validacin para asegurar que la formacin est orientada al logro de los objetivos de
26. S No
desempeo?
Puntuacin total

Si el resultado final suma menos de 15 puntos, su A partir de los 21 puntos, su empresa tiene un nivel
empresa tiene deficiencias crticas en la gestin humana. aceptable de gestin humana.
Un resultado entre 16 y 21 puntos indica que su empresa
Gracias por su colaboracin!
tiene oportunidades de mejora.

13
Evaluacin Responsabilidad Social Empresarial
Fuente: Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Gua de Implementacin para PYMES

El siguiente cuestionario evala los siete ejes de la afirmaciones respecto a las acciones y polticas implementadas
Responsabilidad Social Empresarial (RSE): por la empresa. Para cada afirmacin existen 3 posibles
respuestas. Deber indicar la que mejor describe la accin de
1. Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo.
su empresa. Los puntajes asignados varan de 0 a 2, donde:
2. Proveedores.
3. Pblico Interno. No = 0 puntos
4. Medio ambiente. En parte = 1 punto
5. Clientes consumidores. S= 2 puntos
6. Comunidad.
Si considera que alguna de las afirmaciones del
7. Gobierno y Sociedad.
cuestionario no aplican a su empresa, deber dejar en
Cada uno de estos ejes seala una serie de indicadores, los blanco la casilla, ya que si la marca como NO equivaldr
que a su vez tienen sub-indicadores que se plantean como a un 0, impactando en el resultado final de su evaluacin.

VALORES, TRANSPARENCIA Y GOBIERNO CORPORATIVO

Compromisos ticos
En
1. La empresa tiene definidas su Misin, Visin y Valores? S No
parte
En
2. En la Misin y Visin se incluyen consideraciones sobre la Responsabilidad Social Empresarial? S No
parte
En
3. En la redaccin de la Misin y Visin participan distintos niveles de la empresa? S No
parte
En
4. En la redaccin de la Misin y Visin se hacen consultas externas a la empresa (Proveedores, clientes, comunidad, etc.)? S No
parte
En
5. La Misin y Visin de la empresa son revisadas peridicamente? S No
parte
En
6. La Misin y Visin es difundida pblicamente a nivel interno y externo (carteles, sitio web, publicaciones, entre otros)? S No
parte
En
7. La empresa dispone de un Cdigo de tica o Conducta formal? S No
parte
El Cdigo de tica o Conducta contempla las siguientes partes interesadas: empleados, proveedores, medio ambiente, En
8. S No
clientes, comunidad, gobierno y accionistas? parte

9. La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organizacin y la actitud individual de los S En No
colaboradores? parte
En
10. En las distintas instancias de reclutamiento y seleccin de personal, se consideran aspectos relacionados con la tica? S No
parte
Cultura organizacional
En
1. La empresa difunde y educa en Valores y en el Cdigo de tica regularmente? S No
parte
En
2. La empresa cancelara contratos por considerar que los mismos o las empresas contratantes podran ser ticamente incorrectos? S No
parte
En
3. Posee Polticas y/o procedimientos de control y sancin ante posibles prcticas corruptas? S No
parte
Existe la Poltica de informar a los superiores sobre toda comisin, obsequio, etc., recibido u ofrecido por parte de terceros En
4. S No
en relacin a la actividad empresarial? parte
Gobierno corporativo
En
1. La empresa cumple con la legislacin impositiva y de seguridad social vigente? S No
parte
En
2. La empresa posee documentacin que respalda lo respondido en el presente cuestionario? S No
parte
Relaciones con la competencia
En
1. Se establecen principios relacionados a la competencia en el Cdigo de Conducta o en la declaracin de valores de la empresa? S No
parte
En
2. Se posee una poltica de no utilizacin de los defectos o debilidades de los productos o servicios de la empresa? S No
parte
Balance social
En
1. La informacin sobre la situacin econmica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa? S No
parte
En
2. La empresa publica en Internet datos sobre aspectos econmicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades? S No
parte

14
PROVEEDORES

Criterios de seleccin y evaluacin de proveedores

En la seleccin de proveedores se toman en cuenta los compromisos de estos con la Responsabilidad Social, el En
1. S No
cumplimiento a la legislacin y el respeto por los derechos humanos? parte
En
2. Posee una poltica especfica o un programa de responsabilidad social en la cadena de proveedores? S No
parte
Relaciones en las cadenas de proveedores
En
1. Posee un plan anual de consulta de satisfaccin con los proveedores? S No
parte
Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad (cooperativas de pequeos productores, iniciativas En
2. S No
solidarias, asociaciones barriales, etc.)? parte
En
3. Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales slo con base en criterios comerciales? S No
parte

PBLICO INTERNO

Salud, seguridad y condiciones laborales

En
1. La empresa posee un programa de prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales? S No
parte
En
2. Se capacita anualmente en Salud y Seguridad? S No
parte
En
3. Existen beneficios adicionales en el rea de la salud para los colaboradores y/o sus familiares? S No
parte
En
4. En el presupuesto anual se prev un monto destinado a la prevencin de salud y seguridad? S No
parte
Valoracin de la diversidad
La poltica de valoracin de la diversidad y no discriminacin consta en el Cdigo de Conducta y/o declaracin de Valores de En
1. S No
la empresa? parte
En
2. Existe una poltica de dar oportunidades a discapacitados, jvenes y mujeres? S No
parte
En
3. Se promueve la ocupacin de cargos gerenciales por mujeres? S No
parte
Compromiso con el desarrollo profesional
En
1. La empresa prev en el presupuesto anual un monto destinado a la capacitacin de sus empleados? S No
parte
En
2. Apoya econmicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitacin en reas relacionadas a la empresa? S No
parte
En
3. Apoya econmicamente y /o facilita iniciativas individuales de capacitacin en reas no relacionadas a la empresa? S No
parte
Gestin participativa
En
1. Se brinda a los trabajadores informacin financiera? S No
parte
En
2. Se brinda a los trabajadores informacin de produccin? S No
parte
En
3. Se brinda a los trabajadores informacin sobre objetivos estratgicos? S No
parte
Al ser admitidos, se realiza con los nuevos colaboradores actividades de integracin y entrenamiento sobre los productos En
4. S No
y servicios? parte
Balance social
En
1. La informacin sobre la situacin econmica-financiera de las actividades de la empresa es auditada en forma externa? S No
parte
En
2. La empresa publica en Internet datos sobre aspectos econmicos, financieros, sociales y ambientales de sus actividades? S No
parte
Poltica de remuneracin y beneficios
En
1. Existe un componente de participacin en los resultados? S No
parte
En
2. Existen incentivos por desempeo? S No
parte
En
3. En los ltimos dos aos se aument el salario mnimo de la empresa en relacin al salario mnimo vigente? S No
parte
Clima laboral
En
1. La empresa realiza evaluaciones sobre la percepcin de la misma por parte de los trabajadores? S No
parte
En
2. La empresa realiza evaluaciones de satisfaccin sobre el ambiente laboral entre los trabajadores? S No
parte
En
3. La empresa realiza evaluaciones de desempeo en las cuales los superiores son evaluados por sus subordinados? S No
parte

15
Compromiso con el desarrollo infantil
Se apoya a los padres que estn esperando familia a tener informacin sobre embarazo, cuidados especiales para los bebs, En
1. S No
cursos prenatales, servicios mdicos y sociales? parte
Comportamiento en los despidos

La empresa acompaa y evala peridicamente la rotacin de los empleados y tiene una poltica de mejorar este indicador? En
1. S No
parte
Ante la necesidad de reduccin de personal, se prev una comunicacin dirigida a los colaboradores que permanecen sobre En
2. S No
las razones que avalan la decisin tomada? parte
Plan de retiro
En
1. Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores? S No
parte

MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente como compromiso empresarial

En
1. La empresa dispone de procesos de capacitacin en temas medioambientales? S No
parte
En
2. La empresa dispone de procesos orientados a la preservacin medioambiental? S No
parte
En
3. La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando acciones en favor del cuidado del medio ambiente? S No
parte
En
4. Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores? S No
parte
Prcticas de cuidado del medio ambiente
En
1. Se promueve el reciclado de insumos y otros productos? S No
parte
En
2. Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos obsoletos, etc., generados por la propia empresa? S No
parte
En
3. Se procura disminuir al mximo la utilizacin de productos txicos en la empresa? S No
parte
En
4. Se promueve la reduccin en el consumo de energa y agua? S No
parte
En
5. Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por la actividad especfica de la empresa? S No
parte
Se implementan procesos para el destino de "otros" residuos generados en la empresa (vasos, cartuchos, papel, envases En
6. S No
plsticos, etc.)? parte
En
7. Se dispone de una poltica tendiente al uso de combustibles/energas menos contaminantes? S No
parte
En
8. Se busca minimizar la liberacin a la atmsfera de gases nocivos para la capa de ozono? S No
parte
Impacto medioambiental
Provee a los consumidores y clientes informacin detallada sobre el impacto ambiental resultante del uso y del destino final En
1. S No
de sus productos? parte
La empresa discute con sus colaboradores, consumidores, clientes y con la comunidad sobre el impacto ambiental causado En
2. S No
por sus productos o servicios? parte
En
3. Es poltica de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresin al medio ambiente? S No
parte
Minimizacin de residuos
En
1. Realiza acciones de control de la polucin causada por vehculos propios y de terceros a su servicio? S No
parte
La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia energtica, la reduccin del consumo del agua, la En
2. S No
reduccin de residuos slidos y la reduccin de emisin de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmsfera? parte

CLIENTES CONSUMIDORES

Consideracin de la opinin del cliente

En
1. La empresa capacita a sus colaboradores en forma regular en temas afines a "Atencin al Cliente"? S No
Parte
En
2. Se comparte con los trabajadores de la empresa la opinin de sus clientes? S No
Parte
En
3. Se toma en cuenta la opinin de sus clientes en sus productos y servicios? S No
Parte
En
4. La empresa evala anualmente el nmero de reclamaciones? S No
Parte

16
Proceso de reclamaciones

La empresa posee un proceso de reclamaciones gil, accesible y con difusin adecuada? En

1. S No
parte
Marketing y comunicacin
Las especificaciones, precios y condiciones de comercializacin estn claras y coinciden con el producto o servicio que En
1. S No
se ofrece? parte
En
2. La empresa promueve prcticas de ventas con criterios ticos? S No
parte
En
3. Se examinan previamente las campaas publicitarias verificando que las mismas estn alineadas con los valores de la empresa? S No
parte
Conocimiento y manejo de los daos potenciales de los productos y servicios
En
1. La empresa se preocupa por no utilizar productos y servicios prohibidos en otros pases? S No
parte

COMUNIDAD

Poltica de apoyo a la comunidad

Se prevn espacios para desarrollar pasantas en la empresa destinadas a jvenes como apoyo en la formacin laboral de En
1. S No
los mismos? parte
En
2. Se promueve la integracin de personas con "discapacidad" en la empresa? S No
parte
Siempre que sea necesario y posible la empresa colabora con la mejora de los equipamientos pblicos de su zona, En
3. S No
como en escuelas, puestos de salud, plazas, reas verdes, etc.? parte
En
4. Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la comunidad en la que se encuentra? S No
parte
Financiamiento de acciones sociales
En
1. En el presupuesto anual se prevn fondos para apoyar programas comunitarios y/u ONG's? S No
parte
En
2. La empresa destina recursos (no econmicos) para programas de apoyo comunitario? S No
parte

GOBIERNO Y SOCIEDAD

Participacin poltica
La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las administraciones gubernamentales y En
1. S No
fiscales? parte
La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza ese espacio para actualizarse y discutir
En
2. con otras empresas sus dificultades, necesidades y formas de movilizacin en busca de mejores condiciones para los S No
parte
negocios y tambin de mejores condiciones para la comunidad?
Prcticas anticorrupcin
En
1. Existen polticas que sancionan a los colaboradores por estar involucrados en sobornos a funcionarios pblicos? S No
parte
Posee una poltica explcita de no participar en procesos de licitacin en los que se compruebe que existe manipulacin En
2. S No
de las ofertas? parte
Construccin de la ciudadana
En
1. Estimula a los colaboradores a evaluar la actuacin de las autoridades del gobierno? S No
parte
En
2. La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educacin cvica, abordando derechos y deberes? S No
parte

Matriz de Puntaje Mximo Eje

Cantidad X2 Puntaje
de items mximo
En la siguiente matriz se presenta el puntaje mximo que Valores, Transparencia y Gobierno Corporativo 20 = 40

puede alcanzar cada indicador. Es importante recordar Proveedores 5 = 10

Pblico Interno 26 = 52
que 2 es la cantidad de puntos otorgada a la respuesta
Medio Ambiente 17 = 34
SI. La frmula para la definicin del puntaje mximo es
Clientes Consumidores 9 = 18
como sigue:
Comunidad 6 = 12

Cantidad de subindicadores (tems) x 2 = puntaje Gobierno y Sociedad 6 = 12

mximo TOTAL 89 = 178

17
Valoracin de los puntajes obtenidos

Considerando que 2 es el puntaje mximo, se establece

una escala del 1 al 5 para calificar el estado del
desempeo en RSE; por tanto:

0.40 = 1
0.80 = 2
1.20 = 3
1.60 = 4
2.00 = 5

HASTA 0.80
Su empresa tiene grandes oportunidades de
mejorar, pues an no posee una gestin orientada
a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La
herramienta utilizada va a ayudarle a planear una forma
ms estructurada para aumentar la calidad y la extensin
de las acciones dirigidas hacia la RSE.

DE 0.81 A 1.19
Su empresa ya realiza acciones en el mbito de la RSE.
Realice un anlisis ms detallado del cuestionario,
verificando en qu temas obtuvo una puntuacin ms
alta y qu contribuy a ese resultado. Busque prcticas
positivas de RSE e ideas sobre cmo desarrollar
acciones creativas y formas de superar obstculos.

DE 1.20 A 1.69
Su empresa ya asimil los conceptos de RSE y tiene
claridad de los compromisos necesarios para una
gestin socialmente responsable. Esos compromisos
estn generando aspectos positivos en su negocio por
medio de una relacin ms prxima y productiva con las
partes involucradas (gobierno y sociedad, comunidad,
pblico interno, clientes, proveedores).

DE 1.70 A 2
Su empresa est bien informada en los temas emergentes
de gestin y utiliza la RSE para alcanzar sus objetivos.
En esta fase, se torna viable la bsqueda de socios y
de alianzas intersectoriales como forma de potenciar
el desempeo de la empresa y adquiere importancia
la sistematizacin de conocimientos como medio para
colaborar con otras empresas.

18
ETAPA II: Desarrollo e Implementacin
Marco filosfico
Se parte de la presuncin de las empresas que cuentan
con su planeacin estratgica y tienen conformado y
compartido el marco filosfico de la organizacin, de ser
procedente, tanto en el caso de haberse engavetado o
hecho por terceros, se recomienda revisarlo o elaborarlo
adecuadamente para llegar a un plan estratgico acorde
con la realidad de la empresa.
Misin
Se describe la razn de ser de la empresa, por qu, para
qu y para quines existe. Ofrece un propsito claro de
lo que hace, donde se distingue algo que la diferencia
de las dems empresas del sector con el mismo objeto
social. Define la interrelacin entre la empresa y los
grupos de inters (empleados, clientes, proveedores,
accionistas, comunidad y entorno). Debe ser conocida
(de no ser participativa su redaccin) y aceptada por
todos los colaboradores de la organizacin para poder
lograr un compromiso real alrededor de la empresa.
La Misin:
t
Expresa el quehacer fundamental.
t
Debe ser trascendente y duradera, sencilla y
comprensible.
t
Que visualice la repercusin o beneficio social.
Algunas preguntas orientadoras: cul es el propsito
de esta empresa?, cul es nuestra razn de ser?,
cmo la lograremos?, para quines trabajamos?,
qu les ofrecemos?, cules necesidades del mercado
pretendemos satisfacer?, qu es lo que nos importa
destacar en los productos y servicios que ofrecemos?,
cmo queremos que nos perciban nuestros clientes?,
con qu tipo de personas queremos lograrlo?
Visin
Est inspirada en la idea de cmo ver la empresa a
futuro. Si es compartida, si se ha sensibilizado a los
trabajadores, si da fuerza y motiva creando el vnculo
necesario para lograr una aspiracin comn y un alto
sentido de pertenencia. Una visin compartida conduce
a compromisos y ofrece coherencia entre las actividades
de la empresa y los intereses de los empleados
aportando concentracin y energa para moverse todos
hacia el futuro. Debe resultar inspiradora, real, retadora
y, a la vez, objetiva y alcanzable.
Algunas preguntas orientadoras: cmo queremos
que sea nuestra organizacin en el futuro?, cmo la
describiramos?, cul es nuestro futuro deseado?,
cmo dira alguien dentro de diez aos que es nuestra
organizacin?, cmo seremos dentro de diez aos?,
en qu nos vamos a destacar?
Valores.
Los Valores son una especie de faros que iluminan
nuestras acciones frente a la vida y la existencia. Son
perspectivas profundamente arraigadas - individuales y
sociales, materiales y espirituales - acerca de aquello que
valoramos mucho o le otorgamos especial importancia
en lo personal y social.
La cultura organizacional, por su parte, es un sistema
de valores, creencias arraigadas y expectativas, que
caracteriza a los miembros de una organizacin. Esa
cultura se basa en normas que dirigen el comportamiento
de los empleados y a su vez, este comportamiento
modela las creencias postuladas y los valores que
las originaron. Por eso lograr un cambio de cultura
organizacional lleva tiempo y es un reto, pero alcanzable.
Muchas empresas van un paso ms all de una simple
declaracin de valores, LLEVANDO LOS VALORES
DECLARADOS A VALORES EN ACCIN, que son
contemplados en la evaluacin del desempeo al
desarrollar un cdigo de conducta o tica que indica
la manera en la que las personas se manejarn en la
empresa; incluye tambin consideraciones como:
t
La forma en que la empresa reaccionar a
cuestiones ambientales y culturales del entorno.
19
t
La manera como tratar a su personal. Paso 1- La matriz FODA comprende el anlisis a lo
t
La forma de trato y servicio al cliente. interno de la empresa (anlisis operativo, administrativo,
t
Estilos de liderazgo, entre muchas otras. financiero y de gestin humana) y el anlisis del entorno
competitivo del mercado y la industria, tendencias y
Anlisis FODA
variables del macro ambiente (econmicas, polticas,
Una vez conformado el marco filosfico de la empresa, sociales, culturales, tecnolgicas), conocimiento
se pasa a la evaluacin de la situacin competitiva, para del perfil de clientes, su grado de satisfaccin y el
lo cual se pueden emplear diversas herramientas, la posicionamiento de los productos y de la empresa.
ms comnmente utilizada es el conocido anlisis de
Paso 2- Anlisis detallado que deviene en las estrategias
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
de negocios, programas de mejora operativa, alineacin
(FODA).
de procesos internos, planes de marketing y comercial,
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que gestin humana y dems iniciativas que apoyen el logro
permite trabajar con la informacin que existe sobre la de las metas y objetivos de la empresa.
empresa y su entorno. Constituye un examen de la
Paso 3- Como resultado del Anlisis FODA se revisan
interaccin entre las caractersticas particulares de la
las metas actuales y se replantean nuevos objetivos
empresa y el ambiente en el cual sta se desarrolla y
estratgicos, metas e indicadores a partir de las
compite.
estrategias definidas.
Estrategias y objetivos
Preguntas orientadoras para el anlisis FODA: cules
han sido nuestros mayores logros?, cules han sido
nuestras principales deficiencias?, cules medidas se
pueden tomar para reducir al mnimo estas deficiencias?,
Paso 3
Paso 2 Revisin y cules son nuestras principales fortalezas?, cmo
Determinacin de redefinicin de
Paso 1
Anlisis FODA estrategias, programas metas y objetivos podemos aprovechar esas fortalezas desde una
de mejora y planes estratgicos (a
estratgicos corto, mediano y perspectiva estratgica y operativa?, cules factores
largo plazo)
externos fundamentales nos podran afectar?, qu
medidas tomar para abordarlos de forma efectiva?,
cules son las oportunidades del entorno?, qu
podemos hacer para aprovecharlas?

Factores internos Lista de Fortalezas Lista de Debilidades

F1 D1
F2 D2

Factores externos Fn Dn

Lista de Oportunidades FO DO
O1
Estrategias para maximizar las Estrategias para minimizar las
O2 fortalezas y las oportunidades debilidades y maximizar las
oportunidades
On

Lista de Amenazas
FA DA
A1
A2 Estrategia para maximizar las Estrategia para minimizar las
fortalezas y minimizar las amenazas debilidades y las amenazas
An

20
Una vez concluido este proceso es conformado el t
Perspectiva financiera: razones financieras,
Cuadro de Mando Integral (CMI) que constituye un autofinanciamiento, indicadores de rentabilidad
marco estratgico para la accin. y crecimiento como ndice de ventas, costo por
peso, entre otros.

t
Perspectiva clientes: ndice de satisfaccin del

Traduce la cliente, ndice de entrega de productos, calidad
visin y la
estrategia
de la facturacin, entre otros.

t
Perspectiva procesos internos: ndice de

rotacin de mercancas, productividad, ndice de
comercializacin, entre otros.
Proporciona
feedback
Comunica y
educa CMI estratgico,
vincula
t
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ndice
indicadores de recursos en investigacin y desarrollo en
relacin al total de recursos, ndice de horas de
entrenamiento como porcentaje anual, resultados
logrados en funcin de las metas de calidad
Planifica y establecidas, entre otros.
establece
objetivos

Indicadores de gestin,
desempeo y resultados
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de
gestin que traduce la estrategia de la Empresa en
objetivos relacionados, coherentes, medidos a travs
de indicadores y ligados a los planes de accin que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de
la organizacin.
Indicadores tpicos de algunas reas de la organizacin:
Estrategias de desarrollo de
liderazgo situacional
El liderazgo situacional provee un modelo de anlisis de
una determinada situacin y cmo adoptar el estilo de
liderazgo adecuado. Esta teora sostiene que el grado de
direccin y apoyo que los supervisores o gerentes le dan
a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de
desarrollo del empleado, sus competencias y su grado de
compromiso hacia las tareas asignadas.
La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey
tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente o supervisor, de
acuerdo con los 4 niveles de desarrollo de un colaborador.

Sabe y quiere?
Colaborador

No sabe / No sabe / Sabe / Sabe /

No quiere Quiere No quiere Quiere

Supervisor

Director Formador Facilitador Delegador

Elevada directividad.
Supervisin muy cercana.
Participacin limitada del colaborador en
la toma de decisiones.
Supervisor informa y distribuye las tareas.
Posible recolocacin del colaborador.
Supervisin cercana en las actividades
del trabajo.
Supervisor define y estructura los
resultados y tareas.
Consideracin del punto de vista del
colaborador.
Progresiva participacin en decisiones.
Refuerzo de aprendizaje puntual.
Identificacin de posibles desmotivadores.
Delegacin en actividades.
Toma de decisiones consensuradas.
Supervisin de la tarea limitada.
Inters autntico.
Orientacin aislada.
Dejar hacer en la consecucin de
resultados (no control).
Alta participacin del colaborador en toma
de decisiones.
Supervisin mnima de la tarea.

21
De acuerdo con esta teora no hay estilos correctos o
incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que
Procedimiento para el plan
funcione es evaluar la situacin, elegir, aplicar el estilo de desarrollo y carrera
apropiado y revisar continuamente esta eleccin.
profesional
El desarrollo de los colaboradores se logra a travs de la
formacin continua, segn necesidades de capacitacin El Plan comprende dos fases: el diagnstico para
detectadas y acompandolos con tcnicas de establecer los intereses personales y planificar las
Coaching. respectivas carreras en la institucin y la ejecucin
o aplicacin que corresponde al desarrollo y carrera
Mucha Mucha Alguna Poca profesional propiamente dicho.
competencia competencia competencia competencia
Mucho inters Inters variable Poco Inters Mucho Inters Fase 1 - Diagnstico
D4 D3 D2 D1
t
Disear y ejecutar una campaa informativa dirigida
En vas de
Desarrollado a todo el personal sobre la implantacin del Plan
desarrollo
de Desarrollo y Carrera Profesional explicando las
ventajas, procedimientos y requisitos.
Formato para el plan de t
Realizar una encuesta a todo el personal para
carrera de un empleado identificar los intereses de crecimiento y desarrollo
profesional.
Un ejemplo de formato para elaborar el Plan de Carrera
de los empleados es el siguiente: t
Clasificar al personal segn los puestos que
ocupan y por dependencia.
t
Nombre del empleado:
t
Edad: t
Planificar la carrera para el personal interesado en
t
Escolaridad: funcin de los perfiles personales y de los puestos
t
Puesto que desempea: a los que puede acceder. Para distinguir el trayecto
t
Antigedad en la empresa: de carrera es indispensable que los ocupantes
t
Puntos fuertes del empleado (habilidades por las conozcan los perfiles de los puestos (requerimientos
que el colaborador se destaca al desempear su de formacin, experiencia y capacitacin) que
trabajo). integran dicho trayecto, con el propsito de
t
Puntos dbiles del empleado (aspectos que contrastarlos con su perfil personal y, segn ello,
repercuten negativamente en su trabajo). decidirse por la opcin o prepararse para ella.
t
Necesidades de capacitacin para desarrollar t
La trayectoria de carrera es una accin conjunta
mejor su trabajo: entre el ocupante de un puesto y la institucin
t
Evaluacin de desempeo. a travs de la orientacin del rea de Recursos
t
Posibles nombramientos (puestos que podra Humanos para establecer, con visin de futuro,
ocupar en caso de ser necesario o que podra el querer ser, el futuro inmediato, los objetivos
ocupar en caso de ser promovido). institucionales y los objetivos personales.

t
Documentar todo el proceso de diagnstico.

Fase 2 - Ejecucin de los Planes de Desarrollo y

Carrera Profesional

t
Establecer los mecanismos de difusin interna de

vacantes o creacin de puestos para despertar
el inters y participacin del mayor nmero de
candidatos idneos.

22
t
Invitar al personal que ya disponga de sus
respectivos planes de desarrollo y carrera
profesional a que participen en el proceso en
funcin de la vacante o creacin.
t
La ejecucin de los Planes de Desarrollo y
Carrera Profesional implica necesariamente el
cumplimiento de requisitos y procedimientos
establecidos en normativas internas y
particularmente en el Manual de Reclutamiento,
Seleccin e Induccin de Personal que
engloba las polticas, normas, procedimientos
y metodologa para su aplicacin, incluyendo
el Reglamento para Concursos.
t
Todo el personal, tanto los empleados de
reciente ingreso o aquellos promovidos a
puestos de mayor jerarqua mediante los
programas de capacitacin y desarrollo, tienen
la oportunidad para adecuar y rebasar el perfil
del puesto e inclusive de reconvertir perfiles
profesionales.
Se incluye un Plan de Capacitacin que deber estar
articulado de acuerdo con los intereses de la organizacin
y considerando los del colaborador, perfilndose siempre
hacia su desarrollo y superacin integral.
Implementacin de acciones
de Responsabilidad Social
Empresarial
En el inters por contribuir al establecimiento de
una gestin empresarial con principios ticos, que
reconozca los impactos que genera o le puedan
generar sus distintos grupos de inters, su empresa
puede iniciar la implementacin de estrategias
tomadas de la poltica Produccin ms Limpia o
P+L, la cual busca empoderar a las organizaciones
de los procesos de conservacin y mejoramiento
contnuo en todas las etapas de sus procesos,
productos y servicios, colaborando a su vez con la
reduccin de los costos operacionales, mejorando
el entorno fsico de la empresa, las condiciones
laborales de sus trabajadores y el propio crecimiento
econmico de la entidad.
Estrategias orientadoras de P+L:
1. Establecer el compromiso de la gerencia para la
implementacin de las medidas.
2. Medir las entradas y salidas del proceso
productivo, cuantificando la cantidad de materias
primas o energticas consumidas e ndices de
residuos o emisiones generadas.
3. Seleccionar las metas de P+L teniendo en
cuenta las actividades de mayor generacin
de residuos y emisiones o de mayores
prdidas econmicas.
4. Evaluar las causas de las fallas ambientales
relacionadas con las materias primas, tecnologa,
prcticas operativas y los residuos.

5. Generar opciones de P+L a partir de los resultados

La preservacin del entorno, el hbitat natural y el
anteriores: campaas educativas para la
medio ambiente son de las principales preocupaciones
preservacin del medio ambiente, cambios en las
mundiales y de los mayores desafos que enfrenta
materias primas o la tecnologa utilizada, aplicar
la sociedad actualmente. Estos temas han ido
buenas prcticas de reciclaje, reduccin del
conformando una conciencia social ecolgica que
consumo de agua y energa elctrica, eliminacin
exige respeto de los seres humanos hacia el planeta y
de emisiones contaminantes, disminucin del
que se reflejan en el accionar cotidiano de todos los
ruido, entre otras.
entes que en l habitan.
6. Implementar las opciones evaluadas consideradas
S e h a n i n s tr u m e nt a d o i n n u m e r a b l e s p o l ti c a s
factibles.
medioambientales dirigidas a la conservacin del
planeta, as como a gestionar los procesos industriales 7. Realizar nuevas mediciones y comparar resultados
que puedan afectarle. con las mediciones iniciales.

23
ETAPA III: Monitoreo y Evaluacin Final
Preguntas recomendadas
Cules obstculos o limitaciones se han Se evidencia un mayor compromiso de los colaboradores?
presentado en el proceso? Se han diseado/implementado nuevas estrategias para mejorar los
I productos/servicios a los clientes?
Se han identificado las causas de esos
M
obstculos o limitaciones? Las encuestas de satisfaccin aplicadas muestran una mejora exponencial?
P
A Cules han sido los principales retos? Las reclamaciones y quejas de clientes internos y externos han disminudo? C
C R
Cules son las lecciones aprendidas en el Los indicadores de gestin y desempeo muestran una mejora exponencial? S
T E
proceso? O
O La rotacin del personal ha disminudo? A
Qu debe hacerse diferente? S
C
Las practicas de P+L han contribudo a mejorar la conciencia social-ecolgica T
Cules riesgos a futuro se han identificado? I
de los grupos de inters? E

N
N
I
B
D
I
Se estableci una lnea base de la situacin de la E
L
empresa a partir del diagnstico? I
E V
Se defini el marco filosfico? D
J A
A A
E Se establecieron estrategias y objetivos para las L
V D
C diferentes reas operativas? O
A R
N U
Se cuenta con indicadores de desempeo, gestin y
C C
resultados para todas las reas de inters?
E I
Existe un plan de desarrollo para los mandos medios?
N Cmo se est midiendo ese desarrollo?
Cuntas y cules acciones de P+L se han iniciado?

Gua de Indicadores de xito del Proyecto

rea de inters Indicadores recomendados
Cumplimiento de metas.
Avance paulatino del desarollo del equipo liderado (D1... D4).
Preparacin de sucesores.
Liderazgo Planes de carrera.
Planes de sucesin.
Nivel de empoderamiento de los colaboradores.

Uso de herramientas de modelacin predictiva para la planeacin, reclutamiento y retencin de la fuerza

laboral.
Descripciones de puestos alineadas a las estrategias organizacionales.
Gestin del talento Indicadores/mtricas predictivas acerca del desempeo de la fuerza operativa.
Encuestas de clima laboral con resultados ascendentes.
Bajos niveles de rotacin de personal en todas las reas de desempeo.
Planes de carrera.
Campaas educativas para la preservacin del medio ambiente.
Iniciativas para la preservacin del medio ambiente (reforestacin, reciclaje, eliminacin de
Responsabilidad social desperdicios, etctera). iniciadas por la empresa y colaboradores.
y ecolgica Reduccin del consumo de energa elctrica y agua.
Uso de tecnologas para lograr una produccin ms limpia.
Resultados de encuestas sobre consumo e imagen por parte de los grupos de inters.

Tiempos de entrega de los productos.

Valor agregado al cliente
% de calidad en los productos.
% de devoluciones/reclamaciones/quejas.
Nivel de satisfaccin del cliente.
Estndares de servicio.
Nuevos productos/procesos/tecnologas.

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 ponemos en sus manos a travs de esta gua garantizan
Reflexiones finales la consecucin, coherencia y estabilidad de los resultados
deseados por su empresa a partir de su situacin actual
Son varias las condiciones que definen una economa
y han sido consideradas como una opcin muy efectiva
basada en el conocimiento y en la innovacin: un
y atractiva para las empresas de aprendizaje y de xito.
adecuado marco institucional y financiero, una poblacin
educada y entrenada que pueda crear, compartir y usar
el conocimiento y un eficiente sistema de innovacin que
pueda alimentarse de los conocimientos generados,
tanto dentro como fuera del sistema nacional.

Lo anterior implica que el modelo general de desarrollo de

un pas debe pasar del crecimiento econmico voltil y de
escenarios de baja previsin institucional a encontrar su
centro de gravedad en la generacin de conocimientos
para la transferencia e innovacin tecnolgica y productiva
de los sectores estratgicos de la economa, que permita
mejorar el posicionamiento competitivo regional y global
de la economa y la fuerza laboral, fundamentada en
pequeas y medianas empresas.

Para lograr todo ello se requiere de las competencias del

capital humano para hacer sustentable estos procesos.

Cuando el talento de los empleados se cultiva, se potencia

y desarrolla, es difcil de imitar, y una organizacin puede
alcanzar ventajas competitivas inigualables.

Desafortunadamente, muchas empresas siguen

celebrando la mediocridad y no enfrentan los problemas
de desempeo, ni contratan personal indicado, no
cultivan adecuados estilos de liderazgo, no atienden las
necesidades de sus colaboradores, ni tienen una visin
compartida y, por tanto, no logran alinear los intereses
de la organizacin con los de las personas que le dan
vida y resultan organizaciones de NO aprendizaje. A la
larga esas empresas estn llamadas a sucumbir ante la
competencia.

Las mejores organizaciones, como la suya, nunca se dan

por vencidas en su empeo por desarrollar y fortalecer a
su personal, encontrando siempre la forma de hacerlo,
an bajo condiciones adversas y tiempos difciles.

Las actividades de diagnstico, Coaching, acompaamiento

sistemtico y monitoreo ulterior, que sustentan esta
implementacin de asesora particular y que hoy

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Referencias bibliogrficas
1. Asociacin de Empresarios Cristianos (2009). Responsabilidad Social Empresarial (RSE): Gua de
Implementacin para Pymes. Asuncin: ADEC. Disponible en:
http://www.empresa.org/doc/Libro_RSE.pdf.

2. Obregn, Carolina. La Responsabilidad Ambiental de la Empresa. Revista MM. Pg. 108 114. Disponible en:
http://www.revista-mm.com/ediciones/rev55/administracionlimpia.pdf

3. Reynoso, M & Fernndez, A. (2008). Gestin del Capital Humano por Competencias. Tesis de Grado para
optar por el ttulo de Mster Executive en Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Santiago de los
Caballeros: EOI Amrica y PUCMM..

4. Sistema de Medicin y Avance de la Productividad (2012). Encuesta Clima Laboral. Disponible en:
http://www.simapro.org/simapro.php?abierto=2&doarsal=herramientas

5. Universidad de Tarapac (2007). Test 002: Aptitudes de Liderazgo Situacional. Arica. Disponible en:
http://www.escuelauniversitaria.cl/apuntes/804_Aptitudes_liderazgo_situacional.pdf

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Promover la Investigacin en Capital Humano es Humanamente Posible.

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