El Liderazgo Estratgico:

Capacidades integrales para el desempeo eficaz en contextos

competitivos

VCTOR GUSTAVO SARASQUETA

Departamento de Administracin y Recursos Humanos

Universidad Argentina de la Empresa
Lima 717 Ciudad Autnoma de Buenos Aires

ARGENTINA

celttavs@yahoo.com.ar
vsarasqueta@uade.edu.ar

www.uade.edu.ar
 Abstract

Liderazgo Estratgico
Palabras Clave: Liderazgo; rasgos; estilos; situacional

El desempeo superior de una organizacin no es mera cuestin de la existencia de

buena o mala suerte. En gran parte est determinado por las elecciones acertadas y
decisiones adecuadas del lder. Una de las funciones ms importantes de un lder es
articular y comunicar una visin convincente que brindara a las personas la motivacin
y la entrega necesarias para alcanzar el futuro.
La motivacin y la energa del seguidor son cruciales para el xito de una tarea
cualquiera; el papel del Liderazgo es enfocar la energa de todos hacia la misma
direccin.
Los altos lderes tienen la responsabilidad de conocer el entorno de la organizacin, de
considerar como ser dentro de cinco o diez aos y de establecer un curso para el futuro,
en el cual todos puedan creer. El liderazgo estratgico es una de las cuestiones ms
importantes que afrontan las organizaciones
Liderazgo estratgico significa la capacidad para anticipar y prever el futuro, conservar
la flexibilidad, pensar estratgicamente y trabajar con otros a efecto de iniciar cambios
que representan una ventaja competitiva para la organizacin en el futuro.
Formular la estrategia quiere decir integrar el conocimiento del entorno, la visin y la
misin de la compaa y su competencia central de manera que permita obtener sinergia
y crear valor para los clientes. Cuando la compaa une estos elementos tiene grandes
posibilidades de triunfar en un entorno competitivo. Sin embargo, para conseguirlo, los
lideres se deben ocupar de poner en prctica las estrategias; es decir, deben cerciorarse
de que el comportamiento real dentro de la organizacin camina en la direccin
deseada.
Pero como podemos identificar un lder y poder aislar las capacidades integrales para el
desempeo eficaz en contextos competitivos.
En este trabajo abordaremos esta problemtica bajo tres aspectos:

1.- El liderazgo desde el enfoque de los rasgos

Este enfoque se basa en el supuesto de que es posible encontrar un nmero definible de
cualidades individuales, que determinan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas
cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes,
dependiendo del inters especifico de cada estudio. Explican al lder desde lo que ES
2.- El liderazgo desde el enfoque de los estilos
Proponen los llamados estilos de liderazgo. De esta forma estas teoras insisten en
analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Explican al
lder desde lo que HACE.
3.- El liderazgo desde el enfoque situacional o de contingencia
Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo
per se. Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de
liderazgo, las capacidades necesarias para enfrentar exitosamente una situacin
determinada.

Vctor Sarasqueta

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El Liderazgo:
Capacidades integrales para el desempeo eficaz en contextos competitivos

1. El Liderazgo: Su definicin
1.1 Qu es un lder?
Los veloces cambios ambientales y de contexto estn provocando transformaciones
esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y significan nuevos
retos para los lderes. Estas transformaciones representan la transicin de un paradigma
tradicional a otro nuevo.

Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma fundamental de

concebir, percibir y comprender el mundo. Muchos lderes siguen funcionando con la
mentalidad del viejo paradigma, pero han ido perdiendo su eficacia. Los lderes exitosos
del siglo XXI responden a una nueva realidad requerida por las organizaciones y la
sociedad.

Insertar figura 1 aqu

1.2. De controlar a atribuir facultades
No hace mucho tiempo atrs, se consideraba que los lderes que ocupaban puesto de
mando tenan que decirles a los trabajadores como, cuando y con quin hacer su trabajo.
Crean qu, para que la organizacin funcionara con eficacia y eficiencia, era necesario
aplicar un control estricto.

La forma de organizacin consistente en una rgida jerarqua, procesos y puestos de

trabajo sumamente estructurados y detallados e inviolables procedimientos, comunicaba
a todo el mundo que los que estaban en la cspide detentaban el poder y que las bases
carecan de l. Esto se da en contexto socio cultural econmico y poltico particular

Lo lderes de hoy comparten el poder en lugar de acapararlo y encuentran la manera de

aumentar la inteligencia de la organizacin consiguiendo que todos sus miembros se
sientan involucrados y comprometidos.

1.3. De la competencia a la colaboracin

El hecho de atribuir ms facultades a la gente es un paso que encaja directamente con
nuevas formas de trabajar, las cuales privilegian la colaboracin por encima de la
competencia y el conflicto. El compromiso y la colaboracin son reconocidos como
seal de fuerza y no de debilidad.

El concepto de administracin del conocimiento, basado en una cultura que invita a

compartir la informacin en lugar de acapararla, ha sentado sus bases en muchas
exitosas compaas.

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El paso que lleva a la colaboracin significa para los lderes mayores retos que los del
viejo concepto de la competencia. Los lderes tienen que crear en el interior de la
organizacin, un ambiente de comunin y de trabajo en equipo que propicie la
colaboracin y el apoyo recproco.

1.4. Teora acerca del liderazgo

La teora de las caractersticas del lder se basa en el supuesto de que es posible
encontrar un nmero definible de cualidades individuales, que determinan la capacidad
de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades
intelectuales, aptitudes, dependiendo del inters especfico de cada estudio.

Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales que proponen los llamados estilos
de liderazgo.
Mientras que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base
de lo que ES el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder
HACE.

De esta forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el
desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas:1) hacia la
tarea y 2) hacia las personas que definen los estilos de liderazgo.

Por ltimo estn las teoras situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo ms que el fenmeno de liderazgo per se. Esta teora tiene un corte ms
pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y
caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.
Muchos autores que han investigado el fenmeno del liderazgo bajo este enfoque, se
han preguntado porqu ciertos individuos surgen como guas o dirigentes de un grupo,
cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta porqu ha
conducido a la respuesta quin. Por ejemplo, porqu un individuo x es capaz de
conducir un grupo?, porqu x tiene ciertas cualidades internas que le permiten hacerlo.

Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigacin que trate de
describir los rasgos que diferencian a un lder de un no lder.
Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y caractersticas
que las disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del individuo.
Esta idea se origina en la teora de rasgos de la personalidad.

En esas investigaciones se asume que los lderes poseen un tipo particular de

personalidad, un estado ms o menos fijo de existencia.
Se parte de la idea de que poseen un patrn particular, susceptible de ser encontrado y
descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este enfoque, ha sido
enumerar un juego de caractersticas, destinadas a describir a las personas que ejercen el
liderazgo en diferentes ambientes organizacionales.

El fenmeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los rasgos de

personalidad son un requisito necesario, ms no suficiente para predecir la efectividad
de un lder; es decir, que un individuo con las cualidades descriptas, slo tendr
mayores probabilidades de ejercer su liderazgo de forma efectiva, que aquel que no las
posee.

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En esta postura se puede encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia
(Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situacionales que
determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder-miembro, estructura de la tarea y
poder de la posicin. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton(1973) c.p. Vroom y
Jago(1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la
participacin ms activa de los subalternos. Entre otro la propuesta de Hersey y
Blanclard (Hersey y Blanchard 1982 c.p. Vroom y Jago 1990) que distingue cuatro
estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade, el que participa y el que delega,
siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.

En este trabajo nos centralizaremos en una sola definicin que delinea los elementos
esenciales del proceso del liderazgo, como a saber:

El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las

personas realicen los objetivos del lder voluntariamente y obtengan buenos
resultados.

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro
de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro,
el departamento de una empresa). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del
grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin
jerrquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el
lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad
jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre
el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente
del mismo se encuentra el lder.

1.5. Caractersticas bsicas del lder

Muchas son las cualidades que definen al lder. El lder debe poseer todas estas
cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar
presentes, la ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que
los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima
instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere
resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por
su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos o probablemente por
una combinacin de todo lo anterior.

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Coraje: el lder no se atemoriza ante las dificultades; las metas que propone son difciles
(aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha
gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las
mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El
lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las
metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un
equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero
nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organizacin.

Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige
negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas. El lder demuestra una especial habilidad para ir
avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero

tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una
persona compresiva, pero no una persona blanda sino los subordinados le perderan el
respeto. El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible
motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad
sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La
lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo
se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados
pero no consigo mismo no sera un lder, sera un mandn que pondra a toda la
organizacin en su contra.

Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona

carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad
natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay
que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es
preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder
carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que
tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder

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va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan
que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern
su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es
la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.

Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que
ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo. El lder predica
principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no
cumple. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta:
confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus
planteamientos.

1.6. Caractersticas complementarias del lder

Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el
ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Uno no puede
exigir a sus empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. Pero el lder
debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional
con su faceta personal, familiar, social.

Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un
esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstculos sern numerosos y en ocasiones
pueden flaquear las fuerzas. Tan slo la perseverancia permitir triunfar en el empeo.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga
maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser ms
acertados que los del lder. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista
o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo
contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica,
que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento
ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba). El lder tiene que ser
una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos
ms difciles.

Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser
prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias
depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del
largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el
esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.

Justo: el lder debe ser una persona justa, tanto en la exigencia como en el
reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. Los

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empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn nunca ser la
injusticia.

Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad
es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio.

Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar
disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Un lder
distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor
origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir
consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad
no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La
humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado

en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su
situacin personal.

Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un

elevado nivel cultural.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El

optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite
alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. Adems, la
persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar
hacia adelante.

1.7. Diferencias entre jefe y lder:

Insertar figura 2 aqu
Liderar no es igual que administrar.

Podemos ser jefes eficaces, cumplir con los objetivos pero no ser lderes para nuestra
gente.

El lder contagia su entusiasmo y lleva al grupo hacia la meta. Logra que se identifiquen
con l y que se comprometan afectivamente y con la tarea

Insertar figura 3 aqu

1.8. Por qu un jefe debe ser un lder

Un jefe debe ser un modelo para su grupo.

Debe poder guiar y dirigir a su gente para que las personas se sientan contenidas
y aprendan.
Debe motivarla para obtener los resultados esperados.

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 Debe ayudar a desarrollar su potencial.
Debe organizar adecuadamente la tarea desde una planificacin, control y
procedimientos que garanticen el cumplimiento de los objetivos procurando la
calidad de vida laboral.

1.9. Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener un planeamiento adecuado, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.

2. Estilos de Liderazgo
2.1. Estilo Coercitivo

Es fcil entender por que de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos
efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene este estilo en un clima
de Organizacin, la flexibilidad es el aspecto mas castigado. Las decisiones extremas
del lder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los respeta al punto que
piensan No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que sern simplemente descartadas.
De este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora: incapaces de actuar
por su propia iniciativa, pierden su sentido de propiedad y sienten poca necesidad de dar
de rendimiento.

Muchos de los trabajadores de alto rendimiento estn motivados por algo ms que el
dinero, buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese
orgullo. Finalmente este estilo socava tambin una de las herramientas principales del
lder motivar a la gente mostrndoles como su trabajo se ajusta a una misin general
compartida.

Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone que nunca debe ser aplicado, sin
embargo hay ocasiones en las cuales funciona perfectamente. Este estilo puede ser
utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las que es absolutamente
imperativo, como una reestructuracin total o cuando exista la amenaza de un take over
hostil. En esos casos, el estilo coercitivo puede desterrar hbitos de negocios que
fracasan y encauzar a la gente hacia nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado
durante una emergencia genuina, como un terremoto o un incendio. Puede funcionar
tambin con empleados problemticos cuando las estrategias han fallado. Pero si el lder
se apoya solo en este estilo o contina utilizndolo una vez que la emergencia fracaso,
el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia la moral y los sentimientos de
aquellos que lidera sern desastrosos.

2.2. Estilo Directivo (autoritario)

Los lderes directivos maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la

compaa. Al encuadrar las tareas individuales en una visin global el lder directivo
define estndares que giran entorno a la visin. Cuando proporciona feedback sobre el

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desempeo sea positivo o negativo el nico criterio es si ese desempeo impulsa la
visin. Los parmetros del xito estn claros para todo el mundo, al igual que las
recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un lder
directivo establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar,
experimentar y asumir riesgos calculados.

Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situacin de
negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio esta a la deriva. Un lder
directivo establece un nuevo curso de accin y vende a su gente visin de largo plazo
renovada.

El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es para toda situacin. El

enfoque falla, por ejemplo, cuando el lder esta trabajando con un equipo de expertos o
pares que tienen mas experiencia que el, ellos pueden ver al lder como pomposo y fuera
de alcance. Otra limitacin: si el manager al tratar de ser directivo se torna arrogante,
puede socavar el espritu igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas
advertencias, los lderes a menudo tendrn ms aciertos que errores al sumarse al Club
del autoritarismo

2.3. Estilo Afiliativo

Si el lder coercitivo demanda Haga lo que yo diga, y el autoritarismo urge Venga

conmigo, el afiliativo dice la gente esta primero. Este estilo que todava gira entorno
a la gente hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones ms que las
tareas y los objetivos.

El lder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armona entre
ellos. Se basa en la construccin de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los
beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme lealtad. El estilo tiene tambin su
remarcable efecto positivo en la comunicacin. La gente que se gusta mucho habla
mucho, comparten ideas, comparten inspiracin. El estilo incentiva la flexibilidad, los
amigos confan uno en el otro, permitiendo la innovacin constante y la toma de riesgo.
La flexibilidad tambin surge porque el lder, como un padre que ajusta las reglas del
hogar para un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre como debe
efectuarse el trabajo, le dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que
piensan que es mas efectivo.

Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece un generoso feedback positivo, ese feedback tiene una potencia especial
en el lugar de trabajo porque es poco comn: fuera de un reporte anual, la mayora de la
gente no recibe feedback acerca de sus esfuerzos cotidianos o solo recibe devoluciones
negativas, esto transforma a las palabras del lder afiliativo en la mas motivante.

Finalmente estos lderes son maestros en la construccin de un sentido de pertenencia,

es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno de sus subordinados
directos a tomar un trago o a cenar para ver como les va. Traeran una torta para
celebrar un logro grupal, son constructores de relaciones por naturaleza.
Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un lder afiliativo puede tender a
expresar abiertamente sus emociones. El impacto generalmente positivo de este estilo
hace de el una buena aproximacin para toda situacin, pero los lideres deben emplearlo

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particularmente cuando estn tratando de generar armona en el equipo, levantar la
moral, mejorar la comunicacin perdida.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe usarse solo, su exclusivo enfoque
puede permitir que una performance siga incorrectamente, los empleados pueden
percibir que la mediocridad es tolerada. Y ya que los lideres afiliativos rara vez ofrecen
consejos contractivos acerca de cmo mejorar, los empleados deben descubrir por si
mismos como hacerlo. Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar a
travs de los complejos desafos, este estilo de lder los deja sin timn. Quizs es por
eso que muchos lderes afiliativos utilizan este estilo junto con el directivo.

Los lderes directivos determinan una visin, establecen estndares y permiten conocer
a la gente como su trabajo esta impulsando los logros del grupo, alternando esto con el
enfoque protector del lder afiliativo se logra una potente combinacin.

2.4. Estilo Democrtico

Al tomarse tiempo de escuchar las ideas de la gente, el lder genera confianza, respeto y
compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones
que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el lder democrtico
promueve la responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus
empleados, este estilo de lder aprende como mantener alta la moral. Como tienen
participacin en la determinacin de los estndares para la evaluacin del xito, la gente
que opera en sistemas democrticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o
no puede cumplirse.

Sin embargo este estilo tiene sus desventajas, razn por la cual su impacto en el clima
no es tan alto como el de los otros estilos. Una de sus consecuencias ms exasperantes
pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un
consenso y el nico resultado visible es la programacin de ms encuentros. Algunos
lideres democrticos, utilizan este estilo para postergar decisiones cruciales, con la
esperanza de que de tanto podar las cosas, aparecer eventualmente una solucin oculta.
En realidad su gente termina sintindose confundida y sin lder. Esta clase de enfoque
puede incluso despertar conflictos.

Este estilo es ideal cuando un lder esta el mismo inseguro acerca de la mejor direccin
a seguir y necesita nuevas ideas y la gua de empleados hbiles. Incluso si el lder tiene
una fuerte visin, el estilo democrtico funciona bien para ideas frescas para ejecutar
esa visin.
El estilo democrtico, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los empleados
no son competentes o no estn lo suficientemente informados para ofrecer consejo. Y
prcticamente no hace falta decir que generacin del consenso es un camino equivocado
en tiempo de crisis.

2.5. Estilo Marcapasos

Este estilo debe emplearse con moderacin, no es lo que se espera encontrar. Despus
de todo, las caractersticas distintivas de este estilo parecen admirables. El establece
estndares de desempeo extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Esta
obsesionado en hacer las cosas mejor y mas rpido y espera lo mismo de todos a su

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alrededor. Rpidamente detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos.
Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda
hacerlo.

El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados por las
demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las directivas para el trabajo
pueden estar claras en la mente del lder, pero no las establece con claridad, espera que
la gente sepa lo que tiene que hacer e incluso piensa si debe decir a alguien que es la
persona equivocada para el puesto. La flexibilidad y el tiempo se evaporan, el trabajo se
vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburrido.

El estilo marcapasos no es siempre un desastre. El enfoque funciona bien cuando todos

los empleados estn automotivados, son altamente competentes y necesitan pocas
directivas y escasa coordinacin, por ejemplo puede funcionar para lideres de
profesionales muy habilidosos y automotivados, como grupos de investigacin y
desarrollo o equipos legales. Cuando esta al frente de un equipo talentoso, el
marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin
embargo como cualquier estilo de Liderazgo nunca debe usarse solo.

2.6. Estilo Coaching

El estilo Coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lideres sostienen
que no tienen tiempo para en esta economa para el lento y tedioso trabajo de ensear a
la gente y ayudarles a crecer. Pero despus de una primera sesin lleva poco o
prcticamente ningn adicional. Los lderes que ignoran este estilo estn pasando por
alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeo son altamente
positivos.

Este estilo se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas

inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso el coaching mejora los
resultados. La razn: requiere dialogo constante, y este garantiza que la gente sepa que
se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia o visin ms amplia. Esto
afecta la responsabilidad y claridad.
El coaching ayuda tambin al compromiso porque el mensaje implcito en este estilo es
creo en vos y espero de ti tus mejores esfuerzos.
Este estilo funciona bien en muchas situaciones de negocios pero resulta mas efectivo
cuando la gente en el extremo receptor esta bien predispuesta.
Y tiene poco sentido cuando los empleados, por algn motivo se resisten a cambiar o a
aprender sus modos.

Muchos estudios demuestran que cuantos mas estilos exhiba un lder mejor. Los lderes
que emplean cuatro estilos, especialmente el directivo, democrtico, afiliativo y el
coaching consiguen un mejor clima laboral y mejores rendimientos. Los lderes mas
efectivos intercambian flexiblemente los estilos de liderazgo segn sea necesario. Estos
lideres no tienen un estilo de liderazgo que encaje automticamente con una lista de
situaciones, son mucho mas fluyentes, son sensibles al impacto que tienen en los otros
y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores resultados.

2.7. Conclusin

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 Lder no es el mejor individuo, sino todo aquel que contribuye con su
participacin a mejorar la efectividad colectiva del equipo. Necesitamos tomar
conciencia de que la efectividad en las organizaciones y en la vida es colectiva.
No importa cuan efectivos sean los miembros del equipo en forma individual, lo
que cuenta son los logros que consiguen en conjunto.

Lder no es aquel que tiene mejor visin, sino el que contribuye a que el equipo
en conjunto desarrolle una visin y un propsito compartido que les de sentido
y ayude al crecimiento.

Lder no es quien tiene todas las respuestas, sino quien tiene muchas preguntas
que orienten a la energa del equipo hacia las prioridades, dejando espacio para
el aporte de todos.

Lder no es quien siempre habla, pero si es quien siempre escucha.

El liderazgo no es un fenmeno reservado para el jefe, sino una posibilidad

inmensa para cualquier persona, no importa cual sea su rol o posicin en la
empresa. El liderazgo se despliega ya sea como un estilo de conduccin cuando
es jefe y como estilo de participacin cuando se es colaborador.

El liderazgo compartido y colectivo es un conjunto de perspectivas y

competencias que pueden ser aprendidas por todo aquel que quiera liderar.

2.8. La Importancia de un correcto diagnostico del ambiente

Los acercamientos tericos mostrados hasta el momento nos indican que el liderazgo
eficaz solo es posible mediante una correcta adaptacin del comportamiento del lder a
las exigencias del ambiente.

Es por ello que el lder (adems de desarrollar su capacidad de adaptacin y su

capacidad de comunicacin) deber aprender a diagnosticar correctamente el ambiente
si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.

Los primero que debemos hacer es identificar las variables ambientales que resultan
ms significativas para el entorno de la organizacin. Si bien podramos enumerar
cientos de variables, los autores e investigadores coinciden en identificar al menos siete
elementos que definirn el ambiente y que afectarn sustancialmente a las
organizaciones en sus actividades.
Estos elementos son:
1. el lder, los asociados (pares del lder dentro de la organizacin),
2. los supervisores (lderes del lder),
3. la organizacin misma,
4. los seguidores del lder,
5. los requerimientos del trabajo,
6. otras variables situacionales y el
7. ambiente externo.

13
Blanchard, Hersey y Johnson dividen en dos componentes a algunas de estas variables:
un componente es el estilo y el otro componente son las expectativas.

As, las variables interrelacionadas que actuarn sobre la organizacin sern:

Estilo de liderazgo
Expectativas del lder
Estilo de los seguidores
Expectativas de los seguidores
Estilo de los supervisores
Expectativas de los supervisores
Estilo de los asociados
Expectativas de los asociados
Estilo de la organizacin
Expectativas de la organizacin
Requerimientos del trabajo
Otras variables situacionales
Ambiente Externo.

Antes de comenzar a analizar por separado cada una de estas variables debemos hacer
notar la diferencia entre estilo y expectativas.

Estilo puede ser identificado como personalidad. As el estilo de los lderes es la pauta
coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan con y por medio de la gente,
tal como sta la percibe1. Mientras tanto, las expectativas son las percepciones del
comportamiento adecuado para la funcin o puesto que uno ocupa o bien la percepcin
personal de las funciones de los otros dentro de la organizacin [] Decir que alguien
comparte sus expectativas con otro significa que cada uno percibe adecuadamente y
acepta su funcin personal y la del otro1

Para que la organizacin alcance eficazmente sus objetivos todos sus miembros debern
aceptar y percibir las metas impuestas como si fueran propias, aunque luego ejerzan
distintos estilos de liderazgo dentro de la misma organizacin

Estilo y expectativas son inseparables y se combinarn para describir el comportamiento

de los gerentes dentro de la organizacin.

Algunas funciones gerenciales quedarn definidas esencialmente por las expectativas de

dichas funciones. Es decir, la estructura misma de la tarea dejar poco margen para
mostrar un estilo personal.

En otras funciones gerenciales se podr mostrar en mayor medida un estilo propio de

liderazgo, pues las expectativas formales de la tarea son menores. El comportamiento
del gerente de una agencia de publicidad responde en gran medida a su estilo propio,
puesto que se alientan la innovacin y la creatividad. 2

Estilo y expectativas del lder

Sern la experiencia, la educacin, la capacitacin y los atributos personales aquellos

con los que el lder construir un estilo propio a travs del tiempo. Sin embargo, autores

14
como Robert Tannenbaum y Warren Schmidt proponen que adems de estos elementos
existen cuatro fuerzas internas que influirn en la formacin de dicho estilo 3:

Sistema de valores: Grado de direccin o apoyo que est dispuesto a brindar a los
miembros de su equipo.

Confianza en los empleados: Grado de control o de libertad que conceder a los

miembros de su equipo. Depender de la opinin que el lder tenga sobre la formacin,
capacidad y habilidades de sus seguidores para responsabilizarse por una tarea.

Inclinaciones personales: Grado en que el lder se siente cmodo operando en un

entorno controlado y supervisando frente a una delegacin de tareas en sus seguidores
con una supervisin general.

Sentimientos de seguridad: Grado de tolerancia del lder en situaciones inciertas.

Control propio de las decisiones frente a ceder el control de las decisiones a otros dentro
de la organizacin.

Estilos y expectativas de los seguidores

En cualquier situacin [de liderazgo], los seguidores son vitales, no slo porque cada
uno acepta o rechaza al lder, sino porque como grupo son los que en realidad deciden
qu tanto poder personal tendr [el lder]. Si deciden no seguirlo, carece de importancia
cules sean los otros elementos de la situacin. 4

Este concepto resulta impactante, ya que si no logramos como lderes interpretar

correctamente los estilos (y fundamentalmente las expectativas) de nuestros seguidores,
la consecucin de las metas personales y de la organizacin ser prcticamente una
utopa.

Aunque en nuestra tarea de gerentes resulte ms sencillo (e implique un menor

esfuerzo) procurar cambiar el estilo de los seguidores, al menos en la etapa inicial ser
el lder quien deba adaptase al comportamiento actual de sus seguidores.
En el corto plazo, esta adaptacin del lder, permitir comprender las expectativas
actuales del grupo, ya que muchas veces el estilo de comportamiento del lder anterior
puede ejercer todava una influencia poderosa.
Solo a partir de ese punto, el lder podr comenzar a modificar el comportamiento del
grupo debiendo tener para ello un horizonte de largo plazo.

Estilo y expectativas del supervisor

El lder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus seguidores y
las expectativas de sus supervisores, para quienes el propio lder es uno de sus
seguidores.

Es importante que los gerentes conozcan las expectativas de sus supervisores, sobre
todo si quieren progresar en la organizacin. Si buscan un ascenso, quizs tiendan a
adoptar usos y costumbres del grupo al que aspiran y no los de su grupo de compaeros.
En consecuencia, puede ocurrir que las expectativas de sus supervisores se les vuelvan
ms importantes que las de otros grupos con los que se relacionan (sus seguidores y

15
asociados)5. Si ocurre esto, estaremos ante un lder que orientar su comportamiento
enteramente a las expectativas de su supervisor, pero ignorar por completo las
expectativas de sus seguidores. Esto afectar la relacin entre el lder y los seguidores y
generar un ambiente de hostilidad y desconfianza en dicha relacin.
Procurar el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de relacin ms
estable y predecible.

Estilos y expectativas de los asociados.

Los asociados son los pares del lder, es decir, compaeros en la organizacin que
ocupan posiciones jerrquicas similares.
Sin embargo, no todos los asociados tienen relevancia para el lder, sino aquellos con
los que trata regularmente tienen un impacto en su estilo y su eficacia. Los estilos y
expectativas de los asociados son importante cuando el lder tiene relaciones constantes
con ellos, como en las situaciones que comprenden la compra y la negociacin de
recursos 6

Esto resulta importante porque de dicha negociacin de recursos depender en gran

medida la posicin futura del lder. Habr algunos integrantes de la organizacin con
fuertes impulsos para avanzar en la misma, mientras que otros se vern satisfechos en su
posicin actual.

Estilos y expectativas de la organizacin

Las metas, objetivos, la tradicin y la historia de la organizacin formarn un

determinado estilo para organizacin. Este estilo de la organizacin (y las expectativas
involucradas) se expresarn en el estilo de los niveles gerenciales ms altos. Las
organizaciones adoptan (al igual que los individuos) ciertas formas de comportamiento
que se repiten en el tiempo y otorgan una impronta a la misma que permite diferenciarla
de otras organizaciones.

Esto se conoce como institucionalizacin y es en este proceso donde se infunde a la

organizacin un sistema de valores que retrata su historia y a la gente que ha tenido una
participacin vital en su formacin y crecimiento [] Los miembros de la organizacin
se vuelven pronto conscientes de su sistema de valores y se conducen de acuerdo con
las muchas expectativas que [el sistema] genera 7.

Metas de la organizacin

Sern las variables de produccin y las variables intermedias (descritas anteriormente

por Likert), las que se transformarn mediante alguna combinacin posible en las metas
para la organizacin.

Deberemos distinguir las metas de corto plazo (beneficios netos, ventas, costos, y en
general elementos que pueden estimarse con facilidad) de las metas de largo plazo
(variables intermedias que reflejan la condicin interna de las organizaciones).
Estas metas a largo plazo son difciles de mensurar pues incorporan el elemento humano
(compromiso, motivacin, solucin de conflictos, toma de decisiones) y la relacin de
estos con la organizacin misma.

16
Requerimientos del trabajo

Dos elementos integran este tpico: el grado de estructura de la tarea y el sistema de

control utilizado.

Respecto al grado de la estructura de la tarea, hemos manifestado anteriormente que

tareas con instrucciones especficas respecto al rol del lder y sus seguidores, implicarn
un estilo de liderazgo distinto al de tareas menos estructuradas. Los puestos muy
estructurados que precisan direcciones parecen requerir un comportamiento de tarea
elevada, mientras que los puestos no estructurados que no necesitan direcciones parecen
favorecer la conducta orientada a las relaciones personales8.

El otro aspecto importante es el sistema de control. Esencialmente se identifican tres

tipos de control. Un primer tipo de control (propio de tareas simples y estructuradas)
donde el rol del lder es supervisar las actividades de tres individuos que realizan una
tarea especfica y distinta entre ellos. Un segundo tipo, donde el supervisor controla las
actividades de tres individuos que interaccionan en sus tareas para generar un producto
y el tercer tipo de control (propio de organizaciones menos estructuradas) donde los
miembros del grupo actan como unidades funcionales y comparten la toma de
decisiones.

Tiempo

Si bien esta variable no fue enunciada en un principio acta como una variable
transversal que afecta a las restantes ya que est presente siempre como limitante para la
toma de decisiones del lder. As, las exigencias a corto plazo suelen requerir un
comportamiento orientado a las tareas.

Por otro lado, si el tiempo no es un factor importante en la situacin, el gerente tiene la

oportunidad de elegir de una gama ms amplia de estilos de liderazgo, segn las otras
variables situacionales9.

Otras variables situacionales

Aquellas situaciones particulares que se constituyen nicas para cada organizacin y

que exigen una evaluacin previa y particular antes de determinar el tipo de liderazgo
que resulte ms eficaz.

Ambiente Externo

El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organizacin no posee control

alguno. Son conocidas como variables no controlables del entorno: factores polticos,
econmicos, sociales, culturales, tecnolgicos, ecolgicos, entre otros.

Aparte de este ambiente (y dependiendo del tamao y actividad de la organizacin)

existe un ambiente en el que la misma puede ejercer su influencia (negociacin con
proveedores, compradores, desarrollo de sustitutos o complementos, intensidad de la
rivalidad con la competencia) denominado ambiente industrial. 11

17
El ambiente operativo est ms prximo a las tareas cotidianas de la organizacin y lo
conforman el ambiente competitivo, los proveedores, clientes, acreedores y fuerza de
trabajo entre otros.

Estos tres ambientes combinados han mostrado en las ltimas dcadas una dinmica
extraordinaria que implican cada vez, ms desafos para las organizaciones y sus lderes.
Todos estos cambios sociales hacen que el liderazgo eficaz del futuro [y de nuestro
presente tambin] sea una tarea ms ardua, que requiera de cada vez ms sensibilidad y
flexibilidad que nunca antes. Es ms probable que el gerente de nuestros das tenga que
manejar empleados que resienten ser tratados como subordinados, que quiz oponen
fuertes crticas a cualquier sistema organizacional, que esperan ser consultados y ejercer
su influencia y que a menudo tiene un pie fuera de la institucin que necesita su lealtad
y compromiso. Adems, [el gerente de nuestros das], suele enfrentar un medio en
extremos turbulento e impredecible. 12

Qu estrategias resultarn adecuadas para desarrollar un liderazgo eficaz?

Una de las alternativas para lograr un liderazgo eficaz puede ser cambiar el estilo del
lder para hacerlo concordante con las otras variables que forman parte del ambiente.
Si bien la modificacin del estilo personal de liderazgo es algo complejo y cuyos
resultados son a largo plazo, las empresas invierten importantes sumas de dinero en
cursos y programas de capacitaciones gerenciales.
.
Si bien producir cambios en los estilos de liderazgo es posible, se trata de cambios
progresivos, lentos y caros para la organizacin. Se requiere de una detallada
planificacin que involucre a todos los niveles gerenciales de la organizacin (para
evitar conducir a los gerentes a desarrollar estilos de liderazgo que luego no sean
compatibles con los de la organizacin toda) y de horizonte de tiempo de largo plazo.

Dado que cambiar el estilo de liderazgo a corto plazo resulta difcil (puesto que el estilo
del lder se retroalimenta con sus propias experiencias, su comportamiento y sus
motivaciones) la otra alternativa ser modificar las expectativas de los seguidores
respecto al lder.

Dadas las limitaciones para modificar sustancialmente los estilos de liderazgo a corto
plazo y las dificultades planteadas en el proceso, Fiedler propuso como estrategia
ensear al individuo a reconocer las condiciones en las que mejor se desenvuelve y
modificar la situacin para que se ajuste a su estilo de liderazgo 15. Esta doctrina la
denomin ingeniera organizacional y se basa en el siguiente postulado:Casi siempre es
ms fcil cambiar el entorno del trabajo del hombre que cambiar su personalidad o su
estilo de relacionarse con los dems 15. Aunque dicho postulado resulte atractivo y
aparentemente ms simple que el anterior, queda claro que deber cambiar tanto el
entorno del trabajo como el estilo del lder para hacerlo posible, por lo que en trminos
prcticos la complejidad sigue existiendo.

Otra de las estrategias posible ser la correcta conformacin de equipos mediante la

eleccin de empleado claves. La accin ms sencilla de instrumentar para la
organizacin al momento de incorporar nuevo personal, resulta la eleccin de
individuos compatibles con los valores y estilos de liderazgo de la organizacin. Esta
eleccin asegura organizaciones ms armoniosas. Si bien esta eleccin proporciona

18
resultados efectivos en el corto plazo, en el largo plazo genera grupos con poca
diferenciacin que cercenan la creatividad y la innovacin dentro de la organizacin.

Para que la organizacin sea eficaz a largo plazo, necesita un dilogo abierto en el que
haya cierto grado de conflicto, confrontacin y puntos de divergencia para alentar
nuevas ideas y pautas de conducta. Sin ellas, la empresa perder su capacidad de
adaptarse a la competencia externa. 16

Es imprescindible en la actualidad que las organizaciones adviertan que en la diversidad

de sus equipos (inclusive en la diversidad de los estilos de liderazgo en cada uno de los
grupos que conforman la organizacin) radican las ventajas competitivas que les
facilitar desenvolverse en un mercado global.

Resulta importante recordar que las variables mencionadas a lo largo de este captulo
estn continuamente interactuando dentro y fuera de la organizacin.
Esto hace imposible para cualquier gerente (sea cual sea su estilo de liderazgo
adoptado) atender a todas las variables, por lo que deber centrar sus esfuerzos en las
ms significativas para todo el proceso. Pensamos que hay una variable clave: las
relaciones entre el lder y el seguidor. Hemos descubierto que si el subordinado decide
no seguir al lder, deja de importar lo que opine el jefe, cul es la naturaleza del trabajo,
cuanto tiempo se necesita o cuales son las otras variables situacionales. 17
Es decir que de la relacin del lder y los subordinados depender en definitiva la
consecucin de los objetivos de la organizacin en el corto plazo y su proyeccin en el
futuro.

3. El concepto bsico de Liderazgo Situacional

No hay un medio ptimo de influir en la gente. Que estilo de liderazgo se deba usar con
cada individuo o grupo depende del grado de preparacin de la gente en la que el lder
pretende influir.

Es importante destacar los conceptos de comportamiento de tarea y comportamiento de

relacin que fueron vistos en los captulos 4 y 5 donde se desarrollaron los distintos
estilos de liderazgo.
Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el lder detalla los
deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye explicar qu hacer,
cmo, cundo, dnde y por quin. Se caracteriza por la comunicacin en una
direccin del lder al individuo. El informante (o lder) no esta interesado en sus
sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas.
Comportamiento de relacin: se define como el grado al que el lder practica una
comunicacin en dos o ms direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar
y respaldar. Se precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra
atorado con una tarea, porque es necesario que el lder escuche, aliente y facilite
al seguidor en sus tareas.

Ambos comportamientos son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes en una

grfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos de
liderazgo bsicos. Es posible describir la conducta de un lder segn estos cuatro modos

19
o estilos. Ningn estilo es eficaz es todas las situaciones, cada uno es o no adecuado de
acuerdo con las situaciones. Los cuatro estilos son:

Insertar FIGURA 4 AQUI

Fuente: Basado en Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson, Administracin del Comportamiento
Organizacional. Liderazgo Situacional, Mxico, Prentice Hall, 7a. ed, 1998, p. 192

Estilo 1 (S1): Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del

promedio, y un comportamiento de relacin bajo.
Estilo 2 (S2): Ambos comportamientos estn encima del promedio, son altos.
Estilo 3 (S3): Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin alto y
un comportamiento de tarea bajo.
Estilo 4 (S4): Este estilo ocurre cuando ambos comportamientos son bajos.

3.1. Preparacin de los seguidores o del Grupo

No hay un estilo ptimo de liderazgo, sino que depende de la situacin en la que se de la

tentativa de ejercer una influencia. Mientras ms pueda el lder adaptar su conducta a la
situacin, ms eficaces sern sus esfuerzos por influir. Los principales factores de la
situacin que influyen en la eficacia del lder son:
El lder
Los seguidores
El supervisor
Los Asociados clave
La organizacin
Los requerimientos del trabajo
El tiempo para la toma de decisiones

Estas variables interactan; se dice que a menudo, el estilo de liderazgo S1 es un

liderazgo de crisis porque es apropiado para las situaciones en las que la organizacin
atraviesa una crisis. Este, es empleado para responder a las crisis, no para producirlas; si
tratamos a la organizacin como si estuviera en crisis, eso es lo que conseguiremos. A
esto se lo llama, profeca autorrealizada.

La relacin entre el lder y los seguidores, es una variable crucial en las situaciones de
liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.

Para llevar a cabo esta relacin, el lder debe empezar por determinar los resultados
concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como
grupo. Sin clarificar resultados, al lder le falta base para determinar la preparacin de
los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparacin.

3.1.1. Definicin de preparacin:

Preparacin es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposicin para
cumplir con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo nivel de preparacin ya
que este puede variar segn la tarea que se le haya encomendado.

20
La preparacin es qu tan listo est el individuo para desempear cierta tarea. Es un
concepto que remite a situaciones concretas.

El lder no solamente debe advertir el grado de preparacin de cada uno de los

miembros de un grupo; tambin debe estimar el grado de preparacin del grupo como
un conjunto, especialmente si interacta con frecuencia en la misma rea de trabajo. En
este caso, es probable que el lder descubra que varios de sus seguidores tienen niveles
de preparacin diferentes. Por eso es de vital importancia, que ste se comporte con
cada miembro del grupo de manera distinta que con el grupo como un todo.

La preparacin se compone de:

Capacidad: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo

o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad debe
contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar
Disposicin: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el
compromiso y la motivacin para realizar cierta tarea. Se dice que una persona
esta indispuesta cuando por alguna razn ha empeorado o ha perdido parte de su
compromiso y motivacin.

Si bien capacidad y disposicin son dos conceptos diferentes, forman un sistema en el

cual un cambio en una, afecta de manera considerable a la otra. Teniendo en cuenta lo
explicado anteriormente, podemos definir al nivel de preparacin como una
combinacin nica de la capacidad y la disposicin con que la gente emprende cada
tarea.

Para explicarlo de manera grafica, podemos ver a continuacin el continuo de

preparacin del seguidor, el cual esta dividido en cuatro niveles. Estos niveles son una
combinacin entre capacidad y disposicin o confianza.

Insertar figura 5
En R1 el seguidor es incapaz y no esta ni comprometido ni motivado y
carece de confianza.
En R2 el seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza,
sabe que cuenta con un lder que lo ayuda y conduce.
En R3 el seguidor tiene la capacidad para realizar la tarea pero se ve
desmotivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo.
En R4 (el nivel ideal) el seguidor posee la capacidad y adems esta motivado
y confiado para realizar la tarea.
Ampliando este continuo, Ron Campbell introdujo ciertos indicadores conductuales de
los cuatro niveles.
As, sugiere que un R1 incapaz e indispuesto mostrar:
Conductas defensivas
Demora en la realizacin de las tareas
Desempeo solo por peticin expresa
Frustracin intensa

A su vez, un R1 incapaz e inseguro exhibir:

Lenguaje corporal de inconformidad

21
 Conducta confusa y poco clara
Preocupacin por los resultados
Miedo al fracaso

Es muy comn ver este tipo de conductas en los mbitos escolares y universitarios
Donde hay alumnos que no poseen ciertos conocimientos, pero tampoco se ven
motivados o entusiasmados por adquirirlos. Esto se puede deber a que no les interesa o
simplemente al miedo de una vez hacer algo, hacerlo mal.

Siguiendo con los niveles de preparacin, encontramos que en un nivel R2 incapaz

pero dispuesto o confiado, el seguidor presenta los siguientes indicadores:
Habla rpidamente
Busca clarificar
Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta
Escucha atentamente
Responde superficialmente a las preguntas
Acepta las tareas
Acta con rapidez
Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermedios

Por otra parte, los indicadores de un R3 capaz pero indispuesto e inseguro son:
Duda o se resiste.
Se siente abrumado por sus obligaciones
Busca reforzamiento para no hacer todo solo
Le preocupa los castigos que pueda recibir
Cuestiona su habilidad
Se concentra en los posibles problemas
No posee autoestima
Anima al lder a que se mantenga cerca

Y por ultimo, en un nivel R4 capaz y dispuesto o confiado, se presentan los

siguientes indicadores:
Mantiene informado al jefe del avance de las tareas
Hace uso eficaz de los recursos
Es responsable y esta orientado a los resultados
Esta informado y comparte la informacin para simplificar las tareas
operacionales
Esta dispuesto a ayudar a los de dems
Comparte las ideas creativas
Se hace cargo de las tareas
Cumple sus responsabilidades a tiempo

Parece difcil entender cmo se puede pasar de un nivel R1 a R2, y luego a R3. La
explicacin esta en que en los niveles inferiores, R1 y R2, todo esta manejado o dirigido
por el lder; es el que plantea las decisiones. En cambio, en los niveles superiores, R3 y
R4, las decisiones sobre las tareas estn delegadas a los seguidores, debido a su gran
capacidad, pero esta responsabilidad que se les cede puede dar lugar a temores o
inseguridad.

22
Insertar figura 6 aqui
Figura: Modelo del Liderazgo Situacional
Fuente: Adaptado de Paul Hersey, Situacional Selling, Escondido, Calif.: Center for the
Leadership, Studies, 1985, p.200.
Algunos ejemplos que se pueden citar con respecto a las combinaciones entre estilo
y nivel de preparacin, son:

Un estilo S3 con un R3 se dara por ejemplo en el caso de un vendedor novato

que intenta cerrar una venta por primera vez sin su gerente. En estas
circunstancia el vendedor ha adquirido una gran capacidad pero no logro la
plena confianza para desarrollarla por si mismo en la prctica.
Un estilo S4 con un R4 se dara por ejemplo cuando un empleado nuevo ingresa
en una empresa, pero que ya cumpli la funcin anteriormente en otra
organizacin, tiene tanto la capacidad como la disposicin de realizar las mismas
tareas; por lo tanto, el lder estar en condiciones de delegarle la toma de
decisiones adecuadas.
3.2. Eleccin de los estilos apropiados
Decir, correspondencia entre el nivel de preparacin I y el estilo de liderazgo I

Este caso es el oportuno al momento en que, el o los seguidores se encuentren en un

nivel de preparacin I, aqu es apropiado, que se brinden muchos lineamientos y poca
conducta de apoyo.

La palabra que define a este estilo de liderazgo es decir, esta metodologa de liderazgo
es apropiada cuando el seguidor o grupo, poseen poca capacidad y disposicin, es por
esto que se necesita direccin, en otras palabras se debe decir: qu, cundo, cmo y
dnde hacer. O sea que este estilo se basa en: guiar y dirigir o estructurar.

Las siguientes son las acciones a realizar en un estilo de liderazgo 1: Especificar:

qu, cundo, dnde y cmo, los papeles deben estar claramente definidos, predomina la
comunicacin en sentido descendente, el lder toma las decisiones, supervisin estrecha
y llamado a cuentas, instrucciones secunciales, tareas simples y especficas
Acciones eficaces:
Decir
Conducir
Dirigir
Establecer
Acciones eficaces:
Exigir
Rebajar
Dominar
Atacar
Las conductas apropiadas de un lder con seguidores incapaces e indispuestos, son:
asentar hechos concretos, reforzar los avances logrados, considerar las faltas de
rendimiento y verificar los estados emocionales de los seguidores.

23
Cuando el R1 sea incapaz e inseguro, las conductas apropiadas, sern: dar
informacin clara y asimilable de la tarea, no atosigar a los seguidores, reducir el miedo
a los errores, ayudar paso a paso y concentrarse en la enseanza.
Ejemplo: Un taller automotor, en el cual se contrata a un nuevo empleado, el cual, a
pesar de poseer los conocimientos bsicos, no se encuentra seguro de lo que hace, por
ello, debera ser acompaado y asesorado, para que, en los momentos en los que se le
presenten inquietudes, se le pueda orientar correctamente (decir qu y cmo hacer).
Adems se lo deber controlar para que no realice mal la tarea que le fue designada.

Convencer: correspondencia entre el nivel de preparacin 2 y el estilo de liderazgo 2

En este estilo los seguidores son personas que an presentan cierto grado de
inestabilidad, pero que ponen ahnco en la tarea, estn dispuestos o se sienten confiados.

Aqu es conveniente un comportamiento alto a las tareas, como a las relaciones. Esto se
debe a que a pesar de que se presenta inestable, se est esforzando por dar lo mejor de
s, por ello es importante que se respalde su motivacin y compromiso.

Este estilo se define con la palabra convencer, debido a que el lder, no solo dicta
rdenes como en el caso anterior, sino que intenta que los seguidores adquieran sus
polticas, como propias. Este es el punto en el cual se distingue del estilo 1, aqu se
responde a el por qu, se aclaran las inquietudes; el lder da lugar al dilogo y el
seguidor pasa as a adquirir y realizar la accin como propia. Otros trminos para el
estilo 2 son: explicar, persuadir y aclarar.

El lder que acte bajo los conceptos de este nivel, frente a un seguidor incapaz pero
dispuesto o confiado, deber:

Tratar de convencer por la persuasin, verificar que se entienda la tarea, estimular las
inquietudes, discutir los detalles, explicar porque, no apresurar al seguidor, sino que
dar los pasos secuencialmente e insistir en cmo hacer.
Acciones eficaces:
Convencer
Explicar
Aclarar
Persuadir
Acciones ineficaces
Manipular
Sermonear
Defender
Racionalizar
Participar: correspondencia entre el nivel de preparacin 3 y el estilo de liderazgo 3.
El nivel de preparacin 3 es el apropiado del grupo o individuo que recientemente,
adquiri la capacidad necesaria, pero que no tiene la confianza suficiente para llevarla a
la prctica. Tambin es aplicable para los casos en los que el seguidor se encuentra bien
informado, pero por algn motivo su motivacin no es ptima, para lograr que el
comportamiento sea el adecuado, se le debe apoyar y dar lugar al dilogo, no es
necesario que se den los lineamientos necesarios en los casos anteriores, puesto que el
grupo o individuo ya ha demostrado que se encuentra capacitado para realizar la tarea.

24
Al participar, el lder debe intentar comunicar y alentar. Otros trminos apropiados para
este estilo de liderazgo seran: colaborar, facilitar y comprender. Aqu la relacin a la
tarea ser baja y la de relaciones, alta. Las acciones que debera llevar a cabo un lder
que se encuentre dentro de este nivel, frente a un seguidor capaz pero indispuesto son:
son: compartir la responsabilidad de la toma de decisiones, saciar la necesidad de saber
del seguidor, concentrarse en los resultados y hacer participar al seguidor en las
consecuencias de la tarea para aumentar su compromiso y motivacin. Y frente a un
seguidor capaz pero inseguro: tomar junto al seguidor las decisiones, decidir el siguiente
paso, alentar y respaldar, analizar los temores.
Acciones eficaces:
Participar
Alentar
Apoyar
Facultar
Acciones ineficaces
Proteger
Aplacar
Condescender
Pacificar

Delegar: correspondencia entre el nivel de preparacin 4 y el estilo de liderazgo 4.

El nivel de preparacin 4 se da en los casos en los que el grupo o seguidor, es capaz y
est dispuesto o se siente confiado con lo que hace, aqu el seguidor ha tenido
suficientes oportunidades para practicar y ya no es necesario que el lder le indique el
camino a seguir. Es innecesario brindar direcciones hacia qu, dnde, cundo o cmo,
porque los seguidores ya poseen la capacidad necesaria, ni tampoco un apoyo, debido a
que el seguidor se siente confiado y cmodo con la tarea que realiza. Aqu la
dependencia del seguidor al lder es mnima.

Este estilo es llamado delegar, pero hay otros trminos que tambin se le emplean como
observar y vigilar. Recordemos que debe haber un comportamiento hacia la relacin,
pero este, suele ser menor al promedio, Tambin es adecuado llevar a cabo una
vigilancia, sin embargo se debe dar al seguidor ms responsabilidades y se debe confiar
ms en l.

Las conductas a tomar por el lder frente a un seguidor o seguidores capaces y

dispuestos son: escuchar las novedades que se le presenten, evitar las cargas excesivas,
fomentar la autonoma, practicar una administracin general al margen, reforzar la
comunicacin con los seguidores, ofrecer apoyo y recursos, delegar actividades y
fomentar la libertad para correr riesgos.
Acciones eficaces:
Delegar
Observar
Confiar
Asignar
Acciones ineficaces
Desatender
Descargar
Evitar

25
 Abandonar

Estilos de liderazgo apropiados para cada situacin

El liderazgo situacional, adems de proponer los diferentes estilos ptimos al momento
de conducir a los seguidores; tambin muestra las diferentes configuraciones posibles en
el caso en el que no se pueda o quiera, aplicar la aconsejada, y su probabilidad de xito.

INSERTAR FIGURA 7 AQUI

La probabilidad de xito en cada estilo tiende a ser de la siguiente manera:

INSERTAR FIGURA 8 AQUI

En el liderazgo situacional, ser el seguidor el que determine como se debe comportar el

lder. Aqu se puede realizar una analoga con lo que sucede con una relacin familiar
entre padres e hijos, los padres, debern adaptarse y buscar la forma adecuada para
formar a sus hijos, quienes a medida que crezcan irn, o no, mejorando; por corolario de
este aprendizaje, sus padres buscarn la forma de ir adaptando su relacin y control
hacia ellos.

Referencias

1. Vctor Sarasqueta y otros, Liderazgo y Negociacin; Capacidades integrales para

el desempeo eficaz en contextos competitivos. Argentina, Temas /UADE, 2010
2. Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson, Administracin del
Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional, Mxico, Prentice Hall,
7a. ed, 1998, p. 160.
3. Tannenbaum y Schmidth, How to Choose a Leadership Pattern, en Harvard
Business Review, marzo-abril de 1957.
4. Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-
Hill, 1967.
5. Richard L. Daft, La experiencia del Liderazgo, Mexico,Thomson,2006

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Figuras y Tablas

Figura 1

Figura 2
El jefe El Lder
Existe por la autoridad Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio de Considera la autoridad un privilegio de
mando servicio
Inspira miedo Inspira confianza
Sabe cmo se hacen las cosas Ensaa cmo hacer las cosas
Le dice a uno Vaya! Le dice a uno: Vayamos!
Maneja a las personas como fichas No trata a las personas como cosas
Llega a tiempo Llega antes
Asigna las tareas Da el ejemplo

Figura 3

Liderazgo
Marca un norte, una visin de futuro
Alinea las personas, genera sinergia
Ensea, acompaa, entrena.
Convoca al compromiso
Tiene una actitud activa, busca
transformar, innovar
Motiva e inspira
Pone foco en la gente para lograr el
objetivo
Sabe potenciar a las personas y lograr lo
mejor de ellas
Administracin
Planea y arma el presupuesto
Organiza e integra la estructura
Controla y resuelve problemas.
Tiene una actitud pasiva, impersonal,
burocrtica, funcional.
Se remite a repetir el modelo
Tiene el foco puesto en los objetivos, en la
ganancia
Coordina recursos
Siempre cuenta con los otros para hacer las
tareas

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Figura 4
S3. Comparte las ideas y facilita la toma S2. Explica las decisiones y permite las
de decisiones aclaraciones

S4. Cede la responsabilidad de las S1. Da instrucciones especficas y supervisa

decisiones y su implantacin de cerca el desempeo

Figura 5

Elevada Moderada Escasa

R4 R3 R2 R1
Capaz y dispuesto o Capaz pero Incapaz pero Incapaz e
confiado indispuesto o dispuesto o indispuesto o
inseguro confiado inseguro

Figura 6

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FIGURA 7

Nivel de preparacin Estilo Apropiado

R1 Escasa S1 Decir
Incapaz e indispuesto o inseguro Tarea alta y relacin baja
R2 Escasa o moderada S2 Convencer
Incapaz pero indispuesto o inseguro Tarea alta y relacin alta
R3 Moderada a elevada preparacin S3 Participar
Capaz pero indispuesto o inseguro Relacin alta y tarea baja
R4 Elevada preparacin S4 Delegar
Capaz y dispuesto o confiado Relacin baja y tarea baja

FIGURA 8

R S1 S2 S3 S4
1 Elevada Segunda Tercera Baja probabilidad
2 Segunda Elevada Tercera Baja probabilidad
3 Baja probabilidad Segunda Elevada Tercera
4 Baja probabilidad Tercera Segunda Elevada

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