Dapos Cap 1 V 2017

Produccin y Operaciones 2
Captulo 1
ENFOQUES ESTRATGICOS
PARA EL PROCESO PRODUCTIVO
Bibliografa: Captulo 7 (Heizer & Render)
PRODUCCIN Y OPERACIONES 2
Prof. Rodrigo Vergara / Gino Giovanetti 1
Evaluacin
Primera Prueba de Ctedra 30%

Segunda Prueba de Ctedra 30%
Juego de Negocio 15%
Tareas y Controles 15%
Participacin en aula 10%
NOTAS
La asistencia a clases es obligatoria en al menos el 70% de las sesiones presenciales.
Se contempla un Examen adicional (toda la materia) para los alumnos que:
Falten a alguna de las Pruebas Escritas.
Tengan promedio final menor a 4,0 pero superior o igual a 3,8.
Tengan promedio final igual o superior a 4,0 pero hayan obtenido nota inferior a 3,0
en alguna Prueba Escrita, o promedio menor a 3,6 en las dos pruebas Escritas.
CONTENIDOS
1. Enfoques estratgicos para el proceso productivo
2. Gestin de la Cadena de Suministro
3. Gestin de Inventarios
4. Gestin de la Calidad
5. Planeacin de Operaciones
Diez Decisiones Criticas de Operaciones
La estrategia Operacional se puede lograr con la combinacin
de las siguientes decisiones operacionales:
1. Diseo de bienes y servicios

2. Programacin de actividades
3. Diseo de Procesos y diseo de Capacidad Produccin 1
4. Estrategia de Localizacin
5. Diseo en Planta (Layout)
6. Recursos Humanos y Diseo del Trabajo
7. Gestin de la Cadena de Suministro
8. Gestin de Inventarios Produccin 2
9. Gestin de la Calidad
10. Mantenimiento de equipos y planta
Recapitulacin de cursos anteriores
1) Estrategia de Operaciones
Diagnstico
Competencias y Factores de xito
Los factores crticos de xito (FCE) son actividades y

habilidades que una empresa debe realizar de manera correcta
para sobrevivir en una industria y lograr sus metas.
Para McDonalds, la ubicacin, el layout, la rapidez y la limpieza son FCE
(servicio al auto, cocina eficiente y sala de comida).
Las competencias centrales son las capacidades y habilidades

que una empresa realiza de mejor manera que su competencia,
permitiendo su diferenciacin y el desarrollo de una ventaja
competitiva.
Para McDonalds, la estandarizacin, consistencia y calidad de su producto es
una competencia central.
ESTRATEGIA significa identificar y fortalecer las

Competencias Centrales y los FCE, con el fin de lograr
ventajas competitivas.
Ejemplos
Caso Boeing
Competencia Central: Capacidad de coordinar
proveedores globales y programar actividades
Factor Crtico de xito: Innovacin
Estrategia: Diferenciacin de Producto
Estrategia Mundial: Estrategia Global
Caso WalMart
Competencia Central: Capacidad de integracin con proveedores y
compartir con ellos informacin del throughput
Factor Crtico de xito: Bajo costo operativo por economas de escala
Estrategia: Bajo costo de operacin
Estrategia Mundial: Estrategia transnacional
Estrategia Operacional
Cmo lograr ventaja competitiva con las Operaciones
A partir de la Misin y Visin de una empresa, se debe definir la estrategia

corporativa de la organizacin.
Hecho lo anterior, cada rea Funcional debe definir su estrategia funcional, para
alcanzar la estrategia corporativa.
Para el caso de Operaciones la estrategia funcional ser una combinacin de las

siguientes estrategias:
Bajos Costos de Produccin

Diferenciacin del Producto
Capacidad de Respuesta
https://www.youtube.com/watch?v=n73v4pmppGw
Estrategias Competitivas de Operaciones
Competencia central en bajos costos de produccin

Foco en una estructura de bajos costos operacionales, lo que se asocia
con economas de escala y alta utilizacin de las instalaciones.
Ejemplos: WalMart, Taco Bell, KIA
Competencia central en diferenciacin de producto

Foco en ofrecer bienes o experiencia de servicio (incorporacin del
cliente) nicos, lo que est asociado con una innovacin permanente.
Ejemplos: Hard Rock Caf, Disney, Apple.
Competencia central en capacidad de respuesta

Foco en respuesta rpida, oportuna, confiable, de alta cobertura o flexible
al cliente, lo que se asocia con la capacidad de adaptar los proceso
(diseo, produccin, pos venta) ante los requerimientos del mercado.
Ejemplos: Dell, Pizza Hut, UPS, Cemex
https://www.youtube.com/watch?v=a_wlharhkOo
Estrategias Mundiales de Operacin

Estrategia Estrategia
Global Transnacional
Alto Producto estandarizado Contrata material y personas

Decisiones centralizadas en varios pases.
Ec. de escala con plantas Econ. de escala con plantas
distribuidas en el mundo y decisiones distribuidas
Ejemplos Ejemplos:
Boeing Coca-Cola
Caterpillar WalMart
Ventaja en costos
Estrategia Estrategia
Internacional Multidomstica
M global penetrado desde Mglobal con franquicias,
pas de origen va alianzas o subsidiarias
exportaciones y licencias Operacin descentralizada.
Operaciones lejos del M Producto se adapta en c/pas
Ejemplos Ejemplos
Microsoft, Google McDonalds
Hard Rock Cafe
Bajo Alto
Capacidad de respuesta local
Prof. Rodrigo Vergara / Gino Giovanetti (Respuesta rpida y/o Diferenciacin) 10
Estrategias Mundiales de Operacin
1.- Liderazgo CEO Grupo Modelo Mxico

https://www.youtube.com/watch?v=0B492sDaQc0
2.- Cadena de Suministro de Starbucks

https://www.youtube.com/watch?v=zdDS5aC69Lw
3.- Cadena de valor de Zara

https://www.youtube.com/watch?v=Bd8YMkUxMsk
4.- Zara - respuesta rpida

https://www.youtube.com/watch?v=_TSINqg9-ok
5.- Cadena de suministro de Zara

6.- Canal de distribucin DELL

https://www.youtube.com/watch?v=GYt7Xsk5F24
PIB y PNB
Para una economa abierta como la de nuestro pas es bueno

recordar:
La diferencia entre el Producto Interno Bruto (PIB) y el Producto

Nacional Bruto (PNB) procede de la medicin de la produccin que
hacen ambos:
PIB cuantifica la produccin total llevada a cabo en un pas,
independiente de la residencia del factor productivo que la genera.
PNB, slo se incluyen los productos o servicios obtenidos por
factores productivos residentes en el pas de medicin.
Por ejemplo: si un cantante, residente en Chile, se desplaza hasta

Argentina y da un concierto en este pas, este servicio se incluir en
el PIB de Argentina y no en el de Chile.
Por el contrario se incluir en el PNB de Chile, su pas de residencia,
pero no en el de Argentina.
Composicin PIB en Chile
E s pe c if ic a c i n 2 0 16
Agropecuario-silvcola Pesca - Agricultura 3,6%
Pesca Pesca - Agricultura 0,7%
M inera del cobre Ind - M in - M anufact 7,4%
Otras actividades mineras Ind - M in - M anufact 1,0%
Aliment os Ind - M in - M anufact 3,0%
Bebidas y tabaco Ind - M in - M anufact 1,6%
Textil, prendas de vestir y cuero Ind - M in - M anufact 0,2%
M adera y muebles Ind - M in - M anufact 0,6%
Celulosa, papel e imprentas Ind - M in - M anufact 1,3%
Refinacin de petrleo Ind - M in - M anufact 1,1%
Qumica, caucho y plstico Ind - M in - M anufact 1,3%
M inerales no metlicos y metlica bsica Ind - M in - M anufact 0,5%
Product os metlicos, maquinaria y equipos y otros Ind - M in - M anufact 2,1%
Electricidad, gas y agua Servicio 3,0%
Construccin Servicio 8,0%
Comercio Servicio 9,8%
Restaurantes y hoteles Servicio 2,1%
Transporte Servicio 5,4%
Comunicaciones Servicio 1,5%
Servicios financieros Servicio 5,4%
Servicios empresariales Servicio 15,1%
Servicios de vivienda Servicio 6,0%
Servicios personales (2) Servicio 13,7%
Administracin pblica Servicio 5,4%
Evolucin de la composicin del PIB en Chile
Manufactura y Servicios como Porcentaje del PIB
PRODUCCIN Y OPERACIONES 2 Fuente: Banco Mundial, 2012

Las mayores
empresas de
Chile
PRODUCCIN Y OPERACIONES 2 Fuente: Amrica Economa, 2013

Las mayores
empresas de
Latinoamrica
Prof. Rodrigo Vergara / Gino Giovanetti Fuente: Amrica Economa, 2013 17
CAPITULO 1
Estrategias y Enfoques
sobre los Procesos Productivos
Caso
Harley-Davidson Motor Company
Fundada en 1903 (en USA) por Bill Harley y los hermanos Davidson, es
la compaa lder en el mercado de las motocicletas de alta cilindrada.
Factura US$ 4,8 billones (2010), produciendo ms de 330.000
motocicletas anualmente, y empleando a ms de 9.700 personas en
todo el mundo.
Las motos H-D se transformaron en

cono cultural, enfocado en clientes
con mstica del chico antisocial.
En los 60s, las ventas cayeron debido
a la mala calidad de sus motos, y a la
fuerte competencia (Honda, Kawasaki
y Yamaha). En 1969, fue adquirida por
American Machinery and Foundry.
Caso Harley-Davidson
En 1981, ejecutivos de H-D (incluyendo a William Davidson, nieto del
fundador) compraron la quebrada compaa.
En 1983 la empresa cambi su imagen

corporativa. Fund el Harley Owners
Group (HOG) para que los
motoqueros tuviesen una manera
organizada de compartir su pasin por
sus motos. En 1985, ya disponan
aproximadamente 60.000 miembros, y
hoy da supera el milln de miembros.
Cul deba ser la estrategia de Operaciones, para

no defraudar a los clientes y a los accionistas ?
(1) Anlisis del Modelo de Negocio H-D
Qu ofrezco al mercado: Cul es mi propuesta de valor al cliente

Quines sern mis clientes: Cmo llego a ellos
Cmo voy a lograr producir y distribuir: Capacidades, aliados, modelo
de operacin, canales de distribucin
Cunto valor puedo generar para la empresa: Margen entre ingresos y

costos
Sugerencia: Revisar Modelo Canvas
(2) Objetivos de la Gestin de Operaciones de H-D
Equilibrar el throughput
Mejorar la calidad del producto y confiabilidad del proceso
Implementar manufactura esbelta (lean manufacturing)
Flexibilizar la lnea de montaje para producir distintos modelos.
Cumplir plazos de produccin y entrega
Disminuir inventarios va gestin JIT de la cadena de suministro
Reduccin de Costos
Externalizar partes y piezas modulares
Acelerar diseo de nuevos modelos
Rentabilizar Activos de LP
Implantar participacin de utilidades
para los empleados
Mejorar servicio tcnico posventa
Diagrama de Procesos (throughput)
Tubo del Construccin Ensamble Pintado del

armazn del armazn motor armazn
LINEA DE MONTAJE
TESTING Motor y
Partes (input) transmisin
28 pruebas
Planta de
Milwaukee
Filtros Tanque de aceite
Silenciadores Amortiguadores
Tanque bencina Maniubro y frenos
Ruedas Tapabarros
Test en movimiento
Embalaje
Competencia Central:
Capacidad de integracin con proveedores.
Estandarizacin del proceso productivo, en base a mdulos (celulas).
Factor Crtico de xito:

Innovacin en el producto, basado en diseo flexible con mdulos reutilizables.
Outsourcing de partes y piezas.
Clientes fidelizados a la marca
Estrategia:
Diferenciacin de producto
Estrategia Mundial:
Estrategia internacional
Fin del Caso
Estrategias del Proceso Productivo
El objetivo de una Estrategia del Proceso

Productivo es encontrar la forma de producir
bienes y servicios que :
cumplan con los requerimientos del cliente (propuesta de valor),

cumplan las especificaciones del producto (diseo de
producto),
cumplan las metas de ingresos y costos (margen rentabilidad).
Enfoques para el Proceso Productivo
1. Enfoque en el Proceso
2. Enfoque Modular (repetitivo)
3. Enfoque en el Producto
4. Personalizacin masiva
Casi todo bien o servicio se realiza usando una

variacin de una de estas estrategias del proceso
Procesos Focalizados
La experiencia muestra que para tener alta productividad, las
empresas deben focalizar sus procesos productivos.
Foco puede ser sobre:

Bajos costos
Volumen de produccin
Variedad de productos
Confiabilidad del producto
Innovacin tecnolgica
Calidad del productos
Entrega a tiempo
Servicio tcnico posventa
Procesos Focalizados
En el curso pasado, mencionamos distintos tipos de procesos
productivos, lo que determinaba el diseo de la distribucin (layout) de
las instalaciones, y la estrategia operativa a seguir:
1.- Cadena de valor de Zara

https://www.youtube.com/watch?v=Bd8YMkUxMsk
2.- Zara - respuesta rpida

https://www.youtube.com/watch?v=_TSINqg9-ok
3.- Cadena de suministro de Zara

4.- Canal de distribucin DELL

PRODUCCIN Y OPERACIONES 2 https://www.youtube.com/watch?v=GYt7Xsk5F24
Proceso Operativo, Volumen y Variedad
Volumen
Bajo Volumen Alto Volumen
Alta Variedad Foco en el proceso Personalizacin masiva

Produccin por Clnica Reaca Dell Computer
orden especfica Banco Edwards Levi Strauss
Restaurante Chez Gerard Nike
Cemex (concreto premezclado)
Variedad (flexibilidad)
Modular Repetitivo
Lotes pequeos,
con componentes Harley-Davidson
estandardizados Mc Donalds, Taco Bell
Foco en Producto
Baja Variedad Frito-Lay
Produccin en Gerdau Aza
grandes lotes Coca-Cola
A) Enfoque en el Proceso
Instalaciones (layout) organizadas para soportar

actividades o procesos especficos, o procesos
intermitentes
Equipamiento multiuso (de propsito general) y personal
calificado
Alto grado de flexibilidad de producto
Normalmente altos costos y baja utilizacin de equipos
Flujo de producto puede variar considerablemente, lo que
significa un reto para la planeacin y la programacin de
tareas (PERT).
Foco en el Proceso
Muchas entradas
(ciruga, maternidad, UCI, emergencias)
Layout
por
proceso
Muchos departamentos y
(bajo volumen, alta variedad, muchas rutas
procesos intermitentes)
Clnica Reaca
Muchas salidas
(Atencin personalizada)
B) Enfoque en proceso repetitivo (modular)
Instalaciones a menudo organizadas como lneas de

ensamblaje (cadena de montaje)
Caracterizada por mdulos con piezas previamente
ensambladas
Mdulos pueden ser combinados para obtener muchos
productos distintos
Menos flexibilidad pero mayor eficiencia que las
instalaciones enfocadas en procesos
Materia prima y partes
prefabricadas
Enfoque repetitivo (varias alternativas de motores,
manubrios y ruedas)
Pocos
mdulos
Layout
por
mdulos
de trabajo
Ensamblado modular
Harley-Davidson
Mdulos combinados para tener

varias opciones de producto
(muchas combinaciones de motocicletas)
C) Enfoque en el Producto
Instalaciones organizadas por producto

Alto volumen pero poca variedad de productos
Produccin en lnea o Produccin Continua, con alto
volumen de producto (busca economas de escala)
Tpicamente altos costos fijos y bajos costos variables
Generalmente bajo nivel de mano de obra especializada
Enfoque en el Producto
Pocos insumos
(maz, papas, agua, condimentos)
Layout
por
producto
(alto volumen y baja
variedad, proceso continuo)
Frito-Lay
Producto en diferentes tamaos,

formas y display
Enfoque en el Producto
1 Chatarra
4
Colada continua
3 2
Horno elctrico
Caldero Acero Fundido
Acero cortado
en bloques
5 Horno de tnel
6
Molino caliente para terminado
Enfriamiento 7
8
Enrollado
9
D) Personalizacin Masiva (Mass Customization)
Produccin rpida y de bajo costo, para

satisfacer requerimientos particulares de los
clientes
Basado en mdulos estandarizados y partes
prefabricadas (diseo modular)
Combina la flexibilidad del Enfoque en el
Proceso con la eficiencia del Enfoque en el
Producto
Oportunidades para la Personalizacin Masiva
Cant. de variedad
Item 1970s 2000s
Modelos de Vehculos 140 286
Tipos de Vehculos 18 1,212
Tipos de bicicletas 8 211,000
Ttulos de Software 0 400,000
Sitios Web 0 162,000,000
Pelculas filmadas por ao 267 765
Ttulos de nuevos libros 40,530 300,000
Canales de TV 3 70
Cereales para desayuno 160 340
Productos en supermercado 14,000 150,000
Marcas de TV LCD 0 102
Personalizacin Masiva Muchos componentes
(procesador, disco duro,
software, pantalla)
Layout
mixto por
Muchos mdulos producto y
mdulos de
(Alto volumen, relativamente trabajo
alta variedad)
Dell Computer
Muchas versiones del producto

(PCs personalizados)
Cmo lograr Personalizacin Masiva
Enfoque Repetitivo
Personal y equipo flexibles
Cadena de
suministros Diseo
confiables Modular
Mass Customization
Throughput
Tcnica de eficiente
Programacin
efectiva
Enfoque en Enfoque en
el Proceso el Producto
Personalizacin Masiva Fabricar contra pedido
Fabricar contra pedido requiere
Diseo de producto imaginativo y rpido.

Diseo del proceso rpido y flexible
Control de inventario estricto
Flujo (throughput) estrictamente monitoreado, desde
compras hasta entrega (cadena de suministro).
Proveedores confiables.
Punto de equilibrio de los enfoques
Enfoque Proceso
Foco en el Proceso Repetitivo
Bajo volumen, Foco en el Producto
alta variedad Alto volumen, baja
variedad
CF3
CF2
CF1
V1 V2 Volumen
Anlisis y Diseo de Procesos
Anlisis y Diseo de Procesos
Est el proceso productivo diseado para lograr ventaja

competitiva (diferenciacin de producto, tiempo de
respuesta o bajo costo) ?
El proceso tiene actividades que no agregan valor ?
El proceso productivo maximiza el valor percibido por el

cliente ?
El proceso productivo permitir aumentar las ventas ?
Cmo se puede mejorar un Proceso Productivo
Eliminar cuellos de botella (Teora de

Restricciones)
Modernizar equipo y maquinaria de
produccin
Automatizacin del proceso con tecnologa
de produccin (CAD-CAM, robtica, CNC
control numrico computarizado)
Agregar tecnologa de informacin (RFID,
GPS)
Tercerizar (externalizar) construccin de
partes y piezas (mdulos)
Capacitar / motivar / incentivar al personal
Etc.
Herramientas para anlisis de procesos
1. Traducir la VOC en Requerimientos

Crticos de Cliente (CCRs)
2. Diagrama de Flujo de Proceso
3. Carta de Proceso
4. Mapa de flujo de valor del proceso
(VSM)
5. Simulacin
1) Traducir la VOC en Requerimientos Crticos de Cliente (CCRs)
Diagramas de rbol
Mueve las necesidades del cliente de alto nivel, a mayores detalles con el
objetivo de definir requerimientos.
Herramienta para dividir procesos de pasos amplios o funcionalidades de
producto a mayor detalle.
Ayuda a organizar las necesidades segn nivel de detalle.
Diagramas de afinidad Diagrama de rbol
Ejemplo de diagrama de rbol: Rendimiento de entrega al Cliente

WIP bajo < 30% del Inventario Total
Tiempo de Alta tasa de salida > 20 entregas/da
espera corto
Efectiva planificacin
Estabilidad en tiempo de
ciclo del proceso
Tiempo de espera Confiabilidad en
Cliente desea consistente suministro
buenas entregas
Existe sistema de aceptacin
de pedidos
Rendimiento
materia prima > 80%
Reduccin de gasto
Bajo desperdicio Operacin > 5% costo total
unitario
Cantidad total Bajo generacin de

de la Orden desperdicio < 3%
Desperdicios Consistente
Determinando los Requerimientos crticos del cliente

De los requerimientos a la calidad
La percepcin que un cliente posee sobre del valor y el rendimiento representa su visin
acerca de la calidad de un producto o servicio.
Sus bases para la evaluacin son el cuan bien son satisfechos sus requerimientos.
Las evaluaciones tambin son influenciadas por sus expectativas.
Es Buena Calidad cuando el Rendimiento real es mayor o igual que sus Expectativas.
No todos los requerimientos son iguales

Los clientes pesan sus requerimientos de forma diferente.
El requerimiento ms importante para el cliente se vuelve Requerimiento Crtico del Cliente
o CCR.
Requerimientos Crticos del Cliente

Representa un deseo del cliente que hay que satisfacer.
Tiene una fuerte relacin con la decisin de compra.
A menudo es la base de comparacin con la competencia.
El Desafo: Traduciendo las Necesidades de Cliente en Requisitos

del Cliente
Los clientes a menudo expresan sus necesidades en su propio idioma:
Me gustara un caf bueno y caliente.
En el idioma del producto o diseo del proceso, estas necesidades deben ser
traducidas en requisitos cuantificables del cliente.
Slo con caractersticas cuantificables y mensurables del producto/servicio podremos

establecer: objetivos, variacin admisible, y admisibles tasas de defecto () y as
entender verdaderamente la Voz del Cliente:
Caracterstica: temperatura del caf
Valor Objetivo: 77
Unidad de Medida: C
Especificacin de los limites ms altos y ms bajos: no ms que 83C y no menos de 74C
Tasa de defecto permitido: producido a 3,4 DPMO.
2) Diagrama de Flujo del Proceso Productivo
Describe el flujo de informacin, clientes, personal y materiales a travs del proceso
2) Diagrama de Flujo del Proceso Productivo
Puede tambin indicar nivel de criticidad de algunos subprocesos:
Visible No visible
Cliente deja Mecnico Se discute Disponibilidad

Realiza
el realiza el trabajo de partes
Trabajo
automvil diagnstico necesario
Pedido de Inspeccin
prueba
Partes
Cliente lleva el Notificacin Trabajos

Pago
automvil al Cliente de correccin
Proceso Crtico
Frecuencia de Fallas
2) Mapa de Proceso (Situacin actual- as-is)
Puede tambin indicar duracin y secuencia de algunos subprocesos:
Orden Recepcin
Cliente produccin Producto
Orden de
Ventas Venta
Orden
Control de Demora
Operacin
Producto
Orden
Planta A Impresin
Producto
Bodegas Demora Demora Demora
En proceso
Producto
En
Planta B proceso
Moldeado
En proceso
Transporte Mueve Mueve
12 das 13 das 1 da 4 das 1 da 10 das 1 da 0 das 1 da

52 das
2) Mapa de Proceso (Situacin futura - to-be)
Puede tambin describir el mejoramiento del proceso (to-be respecto de as-is):
Orden Recepcin
Cliente producto
produccin
Ventas Orden de
Venta
Orden
Producto
Control de
Demora
Operacin
Orden
En proceso
Planta Impresin Moldeado
Producto
Bodega Demora
Producto
Transporte Mueve
1 da 2 das 1 da 1 da 1 da
6 das
3) Carta de Proceso
Smbolo Actividad Descripcin Ejemplo
Cocinar, cortar
Operacin Modifica, crea o agrega algo
Atender
Mueve el objeto de un lugar Trasladar, llevar

Transporte
a otro o se desplaza alguien Caminar
Medir, pesar
Inspeccin Revisin o verificacin
Revisar
Detenido en espera de accin Persona, equipo o

Demora
posterior material ocioso
Stock
Almacenaje Apartado para uso posterior
Archivo
3) Carta de Proceso
Mejoramiento
4) Mapa de flujo de valor del proceso
Mapeo de flujo de valor (VALUE STREAM MAPPING OF PROCESS)
Recolecta datos en el flujo de una sola familia de productos

Muestra el estado actual del flujo con costos de adicin de valor y costos que no
aaden valor
Presenta un estado futuro eliminando costos que no aaden valor
Uso de mapas de flujo de valor
Nivel Estratgico
Los Mapas de Flujo de Valor se usan a nivel de negocio en busca de
oportunidades e identificacin de proyectos, por parte de los equipos de gestin y
lderes Lean Six Sigma.
Nivel Tctico
A nivel del proyecto, los mapas de flujo de valor y proceso son utilizados por los
equipos de mejora, para identificar y visualizar oportunidades y como mecanismo
de comunicacin efectivo a todo nivel de la empresa.
Qu es un Mapa de Flujo de Valor?
Un Mapa de Flujo de Valor es un mapa de proceso rico en datos:
Un Mapa de Flujo de Valor extiende la utilidad de mapas de proceso, aadiendo

ms datos (ms all de las y y las x), tal como: flujo de material e informacin;
parmetros operativos; tiempos de proceso y espera, etc.
Dibuje una lnea de tiempo debajo de las cajas de proceso e inventario para
aadir el tiempo de espera del proceso y tiempo de procesamiento a lo largo de
la ruta crtica.
Si fuera posible, separe el tiempo de procesamiento en tiempo de adicin de
valor al cliente (denominador) versus tiempo total del proceso (numerador).
Tiempo total del proceso (PLT) - incluye VA (adicin de

valor) y NVA (no adicin de valor), que deber esperar
una unidad o proceso nuevo entrante por WIP
8 horas 10 min 16 horas 5 min 16 horas 5 min 40 horas Tpo. Espera proceso = 80.33 horas
5 min 2 min 3 min Tpo. Ad. Valor = 9 min
Tiempo con NVA al Tiempo con VA al cliente,

cliente, durante proceso durante proceso
4) Mapa de flujo de valor del proceso (VSM)
CONSEJOS TILES
Use lpiz y papel primero, trabaje en equipo, vaya a terreno, use post it, sea
prctico, etc.
5) Simulacin y Mejoramiento de Procesos
Una buena forma de estimar los beneficios y costos del

mejoramiento de un proceso (paso de la situacin as-is a la
nueva situacin to-be) es mediante la simulacin de procesos.
Simulacin
Simulacin
Modelo simplificado para reproducir el comportamiento de fenmenos
naturales.
Mtodo Montecarlo
Es un mtodo numrico que permite realizar experimentos repetitivos
para representar problemas reales, a partir de una muestra de
nmeros aleatorios que representan comportamientos probabilsticos.
Ejercicio 1
Generacin de nmeros aleatorios con distribucin de frecuencia
Suponga que la demanda mensual de un producto sigue el siguiente comportamiento:
Cantidad mi fi/n Nm Aleatorio
36-40 38 0,11 0 0,10

41-45 43 0,15 0,11 0,25
46-50 48 0,32 0,26 0,57
51-55 53 0,35 0,58 0,92
56-60 58 0,07 0,93 0,99
Simule el comportamiento mensual de un ao de ventas, si la secuencia de nmeros

aleatorios (de 0 a 0,99) es:
Ri 0,74 0,66 0,66 0,08 0,55 0,01 0,14 0,15 0,42 0,40 0,94 0,53
Luego, la demanda mensual simulada:

Xi 53 53 53 38 48 38 43 43 48 48 58 48
Generacin de nmeros aleatorios
con distribucin de probabilidades
Tambin podemos simular variables con otras distribuciones de probabilidades,
a partir de nmeros aleatorios 0 Ri < 1:
Normal: f(x) = N(, )

12
x = + ( Ri 6)) E(x) =
i=1
Exponencial: f(x) = e-x con x 0 y >0

ln R 1
x= E(x) =
-
Uniforme: f(x) = 1 / (b - a) con a x b
Entonces:
x=a+(ba)R
Poisson
x e- E(x) =
f(x) =
V(x) =
x!
Para determinar un nmero aleatorio X con distribucin Poisson, debemos
calcular:
x x+1 Con: x 0
Ri e- > Ri Ro=1
i=0 i=0
Nota importante: Si la cantidad de unidades que llegan por perodo de tiempo tiene
distribucin POISSON, entonces el tiempo entre llegadas es exponencial.
Ejercicio 2
La empresa Centauro elabora duraznos en conserva, cada tarro
contiene dos duraznos procesados.
La produccin comienza a las 8:00 AM y el proceso de
fabricacin se compone de tres fases: control de calidad,
procesamiento y envasado.
En primer lugar, hay un proceso de control de calidad donde se
revisa las condiciones de los duraznos previamente a ser
procesados, el 97% de ellos se acepta y el 3% restante es
rechazado (si un durazno se rechaza, no se debe simular el
resto del proceso productivo de ste).
Los duraznos llegan a este proceso cada 2 minutos (el primero
llega puntualmente a las 8:00 AM).
Posteriormente, los aceptados llegan a la maquina de procesamiento, lo cual tiene una media de 15
duraznos/hora.
La etapa de procesamiento tiene una duracin que se distribuye uniforme 240 +/-60 segundos por cada tarro.
Por ltimo, se realiza el proceso de envasado y para llevarlo a cabo, se requiere que dos duraznos se
encuentren previamente procesados para completar el tarro (con menos cantidad de duraznos no se realiza el
proceso de envasado).
La duracin del proceso de envasado sigue un comportamiento Normal con una duracin de 6,55 a 13,45
minutos.
Ejercicio 2
Realice una corrida de simulacin para los 6 primeros duraznos que
ingresan al control de calidad.
1. Cuntos duraznos fueron envasados?
2. Cunto es lo mximo que espera un durazno para ser
envasado?
Utilice las siguientes series:
Control de Calidad 2099 7732 9880 9299 6698 0566 4439 4795 6788 1235 5743
Llegada a maquina de procesamiento 3350 8133 2133 6503 5467 3245 5778 1345 3452 7763 2442
Duracin procesamiento 2272 3106 0506 6042 3426 0695 0432 6478 3511 5785 3673
Duracin envasado 0434 7287 5765 7535 3729 6547 2542 6425 7643 6586 7642
1142 1678 3532 1447 7532 8578 3086 4786 8896 6264 3134
Ejercicio 2
Proceso random
segn 3 serie
procesamiento
Duraznos tiene una duracin
rechazados que se distribuye
uniforme 240 +/-
60 segundos, es
3% decir;
t =a + (b a)R
Llegada de Control
Proceso Envasado
duraznos calidad
97%
Proceso random
Un durazno llega Proceso random Proceso random segn 4 serie
cada 2 minutos segn 1 serie segn 2 serie envasado sigue un
Todos los duraznos Tiempo de arribo de comportamiento
dentro del 97% duraznos a proceso Normal con una
sern aceptados, el TBA. duracin de 6,55 a
3% por sobre este Se tiene una media 13,45 minutos., es
valor ser de 15 duraznos/hora, decir;
rechazado 1 cada 4 minutos, es 12
decir; t = + ( Ri 6)
= 1/ E(x) = = i=1
0,25
ln R
t=
-
Ejercicio 2
Ejercicio 3
Una nave sigue la ruta comercial: Valparaso New York - Callao Valparaso, y
tiene un contrato para transportar toda la carga de una empresa durante 1 ao.
En los meses de Febrero, Mayo, Agosto y Octubre (con distribucin Normal
centrada en el da 25 y desviacin estndar de 5 das) la empresa tiene carga
para embarcar en Valparaso.
Entre los das 10 y 20 (con probabilidad Uniforme) de los meses de Marzo, Junio,
Septiembre y Diciembre, la empresa tiene carga para transportar desde Callao.
La duracin de los viajes es:

Valparaso-New York: entre 20 y 25 das (uniforme)
New-York-Callao: Entre 15 y 20 das (uniforme)
Callao-Valparaso: 5 das
El proceso de embarque y descarga en cada puerto es de 3 das.
Simule la operacin de la nave durante 1 ao, comenzando con

la nave vaca en Valparaso el 1 de Enero.
Nmeros aleatorios
Disponibilidad de Carga en Callao
Disponibilidad de Carga en Valparaso
Duracin del viaje
Ejercicio 4
Se tiene la siguiente malla PERT, cuyas actividades presentan diferentes comportamientos
probabilsticos.
1. Determine (con una corrida) el tiempo mnimo del
proyecto.
2. Qu ventaja tiene (en este caso) la simulacin
respecto de la tcnica PERT conocida.
3. Use EXCEL para realizar esta simulacin.
Actividad Dur media Desv St Distribucin

(das) (das)
A 4 Sin info Exponencial
B 8 3 Normal
C 6 Sin info Poisson
D Sin info Sin info Fig. 1
E 7,5 2,89 Uniforme
F Sin info Sin info Fig. 2
G 2 0 Sin info
Use la siguiente secuencia de nmeros aleatorios:
Ejercicio 5
En el ejercicio 1, suponga que:
El inventario inicial del producto es 200 unidades.
Durante cada mes se producen 70 unidades.
Haga 5 corridas de simulacin para 12 meses (con las siguientes secuencias de

nmeros aleatorios), y calcule el inventario esperado al final de ao.
R1 0.74 0.66 0.66 0.08 0.55 0.01 0.14 0.15 0.42 0.40 0.94 0.53
R2 0.62 0.03 0.32 0.89 0.12 0.97 0.26 0.49 0.09 0.88 0.36 0.74
R3 0.42 0.58 0.93 0.00 0.42 0.69 0.24 0.78 0.41 0.79 0.05 0.99
R4 0.54 0.23 0.89 0.53 0.92 0.07 0.16 0.25 0.74 0.82 0.41 0.74
R5 0.58 0.63 0.96 0.31 0.72 0.78 0.02 0.11 0.58 0.92 0.16 0.28
Calcule algunos indicadores del proceso, y saque conclusiones acerca de la

simulacin realizada.
Ejercicio 6
Ejercicio 6
Flujo del Proceso
27767 43584 85301 88977 29490 69714 94015 64874 32444 48277 13025 14338 54066 15243 47724 66733 74108 88222 88570 74015
80217 36292 98525 24335 24432 24896 62880 87873 95160 59221 10875 62004 90391 61105 57411 06368 11748 12102 80580 41867
54127 57326 26629 19087 24472 88779 17944 05600 60478 03343 60311 42824 37301 42678 45990 43242 66067 42792 95043 52680
49739 71484 92003 98086 76668 73209 54244 91030 45547 70818 78626 51594 16453 94614 39014 97066 30945 57589 31732 57260
66692 13986 99837 00582 81232 44987 69170 37403 86995 90307 44071 28091 07362 97703 76447 42537 08345 88975 35841 85771
59820 96163 78851 16499 87064 13075 73035 41207 74699 09310 25704 91035 26313 77463 55387 72681 47431 43905 31048 56699
22304 90314 78438 66276 18396 73538 43277 58874 11446 16082 17710 59621 15292 76139 59526 52113 53856 30743 08670 84741
Simulacin usando EXCEL
Excel tiene generacin de nmeros aleatorios (Ri) entre 0 y 0,99.

Ver funcin =ALEATORIO() o =RAND()
De esa forma, se pueden generar planillas de simulacin como

la siguiente (que corresponde a un modelo de colas M/M/1.
Ver ejemplo dejado en Aula Virtual.

Generacin de nmeros aleatorios con distribucin
Tiene tambin generacin de nmeros aleatorios con algunas

distribucin de probabilidades conocidas.
Ver men Herramientas, sub-men Anlisis de Datos
Generacin de nmeros aleatorios con distribucin
Con esta opcin, es posible generar

observaciones provenientes de algunas
distribuciones discretas (Bernoulli,
Binomial, Poisson, Frecuencia relativa, y
Discreta) o continuas (Uniforme y
Normal).
Hay software especfico de simulacin en el mercado

(por ejemplo Crystal Ball, Extend, ARENA, ProModel).
Eso es materia de los optativos Simulacin de Procesos y Simulacin Financiera.
Ejercicio 6
Desarrolle el ejercicio 3 en EXCEL,

utilizando las funciones especiales
para simulacin.
FIN de la UNIDAD

Dapos Cap 1 V 2017

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Produccin y Operaciones 2

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1. Diseo de bienes y servicios

Los factores crticos de xito (FCE) son actividades y

Las competencias centrales son las capacidades y habilidades

ESTRATEGIA significa identificar y fortalecer las

A partir de la Misin y Visin de una empresa, se debe definir la estrategia

Para el caso de Operaciones la estrategia funcional ser una combinacin de las

Bajos Costos de Produccin

Competencia central en bajos costos de produccin

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Competencia central en capacidad de respuesta

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Alto Producto estandarizado Contrata material y personas

1.- Liderazgo CEO Grupo Modelo Mxico

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3.- Cadena de valor de Zara

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6.- Canal de distribucin DELL

Para una economa abierta como la de nuestro pas es bueno

La diferencia entre el Producto Interno Bruto (PIB) y el Producto

Por ejemplo: si un cantante, residente en Chile, se desplaza hasta

PRODUCCIN Y OPERACIONES 2 Fuente: Banco Mundial, 2012

PRODUCCIN Y OPERACIONES 2 Fuente: Amrica Economa, 2013

Las motos H-D se transformaron en

En 1983 la empresa cambi su imagen

Cul deba ser la estrategia de Operaciones, para

Qu ofrezco al mercado: Cul es mi propuesta de valor al cliente

Cunto valor puedo generar para la empresa: Margen entre ingresos y

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Tanque bencina Maniubro y frenos

Factor Crtico de xito:

El objetivo de una Estrategia del Proceso

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Casi todo bien o servicio se realiza usando una

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1.- Cadena de valor de Zara

2.- Zara - respuesta rpida

3.- Cadena de suministro de Zara

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Alta Variedad Foco en el proceso Personalizacin masiva

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Produccin rpida y de bajo costo, para

Muchas versiones del producto

Fabricar contra pedido requiere

Diseo de producto imaginativo y rpido.

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1. Traducir la VOC en Requerimientos

Diagramas de afinidad Diagrama de rbol

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