Diapos Control de Gestión

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Escuela de Ingeniera Comercial
Control de Gestin
ICA 5219
Prof. Dr. Orlando de la Vega Luna

2 Semestre 2016
Introduccin
Organizaciones/Empresas desafiadas
Globalizacin: Oportunidades y Amenazas simultneas.
Exigencias crecientes: clientes; accionistas; sociedad.
Competencia: Calidad; Competitividad; Productividad.
Volatilidad dinmica
cambios continuos/discontinuos simultneos

(sociales; polticos; econmicos; tecnolgicos; culturales).
Introduccin
As, Organizaciones/Empresas deben determinar:
1. qu quieren ser y cmo estiman lograrlo (V/M).
2. establecer un plan ejecutable (E: F&I).
considerar un conjunto holstico de sistemas de

gestin, que guen e induzcan a la
Organizacin/Empresa a sus objetivos estratgicos.
Control
uno de estos Sistemas es el
Control de Gestin
Control
Control (def)
anlisis ex-post y en trminos monetarios de la eficacia de la

gestin de la Organizacin/Empresa y sus Responsables, en
la consecucin de los resultados expectados
Control
para qu sirve:
determina alineamiento de resultados logrados con

objetivos (realidad/expectativa):
sintona entre las partes y sus aspiraciones globales.
mide y evala resultados de esfuerzos realizados para

alcanzar objetivos.
Control
el concepto clsico/tradicional ha tenido el centro en el

clculo contable del resultado.
es un anlisis a posteriori (expost) de la eficacia de la

gestin de los responsables por el management de la
O/E (como un todo o un rea o centro de responsabilidad).
Control
una externalidad negativa, ha sido la socializacin y

posicionamiento cultural del control:
entenderlo de lado y lado como fin en s mismo
elevndolo en consecuencia a:
un revisor que por antonomasia fiscaliza para buscar

errores-problemas
Control
crecimiento de la O/E se traduce en mayor dimensin y

complejidad
descentralizar TdD para:
acercar las tareas operativas a quienes las ejecutan
eficientar su propia ejecucin

Control
entonces el resultado del proceso de transformacin,

depende de diferentes personas empoderadas/responsables
precisamente,
margen de discrecionalidad
potencial desalineamiento de intereses
gatillan la necesidad control
el tema:
control orientado a lograr comportamiento individual

adecuado para el logro de los objetivos institucionales
Control
Aumento de Brechas
Propiedad-Gestin
Gestin/Direccin-Operacin
Control
perspectiva amplia del concepto de control (nuevo contexto)

+
aumento en complejidad (Organizacin/Empresa)
=
descentralizacin de la TdD y de las operaciones
y
aumento de autonoma y de discrecionalidad
necesidad de formalizar el control

Control
?
cmo asegurar una actuacin coherente
o
cmo formalizar el control
Control
respuesta:
identificar mecanismo que compense prdida de

informacin de la Direccin de la Organizacin/Empresa
Sistema de Control que promueva que actuacin de las

distintas personas y unidades se har coordinada e
integradamente, de modo de lograr los objetivos
corporativos
Control
def (qu es):
Sistema de Control
Conjunto de instrumentos tales como normas, mtodos,

procedimientos, medidas, estndares, tareas y
usos/prcticas adecuadas, que contribuyen a que en la
Organizacin/Empresa se haga eficientemente lo que se
espera se haga
Control
para qu sirve:
Asegurar exactitud/confiabilidad de la informacin
Promover la eficiencia de las operaciones
Lograr adhesin a polticas/procedimientos

operativos definidos por la Direccin
Alcanzar objetivos/metas, generales/particulares

Control
Requisitos del Sistema de Control
Asegurar al mximo el autocontrol
Ser objetivo
Tener sentido positivo (promover el bien hacer)
Adecuado a las necesidades de la Organizacin
Pronosticar en tiempo real, para ajustar con temporalidad
Ser flexibles (adaptables)
Generar informes simples y de fcil comprensin
Proponer acciones de ajustes implementables
Relacin costo-beneficio
Control
La Administracin busca conseguir objetivos definidos

previamente, estando su xito determinado por el grado
de logro de los mismos; de modo que, las herramientas y
conceptos de apoyo, en este caso el Sistema de Control,
ser ms valioso cuanto ms asista a aquel propsito.
Control
se hace necesario un Sistema de Control Formalizado
no obstante se ha de ser consciente, que esta formalidad se

precisa cuando los mecanismos informales son insuficientes.
as,
Control Formalizado = control ms formal + control menos formal

Control
Control
como se observa la Cultura es un ejemplo de mecanismo

informal de control (o menos formal); no obstante,
explcitamente reconocido en el Sistema de Control.
esto es as porque ella influye determinantemente en la

manera de actuar y tomar decisiones.
hay fomento de cultura del autocontrol con:

motivacin
identificacin individual
participacin en TdD
desarrollo de valores compartidos
Control Interno
Control Interno (CI):
Proceso por el que la Direccin de la empresa intenta:
Asegurar la informacin.
Asegurar la ejecucin de sus decisiones.
Proteger sus bienes y derechos.

Control Interno
Def:
Es el plan de organizacin y los mtodos asociados,

que se siguen en un negocio/empresa/organizacin
para:
Salvaguardar sus activos.

Comprobar la direccin de los registros de
contabilidad (informacin confiable).
Promover la eficiencia operativa.
Fomentar las normativas empresariales

establecidas.
Control Interno
Es la Conciencia Vigilante del proceso gerencial,

teniendo 2 expresiones profesionales:
Control Interno Directivo:

Es el controlador financiero o controlador
econmico (lnea).
Control Interno Staff:

Es el auditor interno, cuyo propsito es captar la
atencin de la Direccin en cuanto a la fiabilidad,
adecuacin y suficiencia, sobre la que basan sus
decisiones...
Control Interno
...Operacionalmente, el Control Interno se divide en:
a.- Control Contable (CIC):

Sistemas de autorizacin y aprobacin de las
transacciones realizadas.
Asignacin departamental de funciones:

Ej: Una misma persona no hace todo lo relativo a
una compra.
La auditora interna.
...
Control Interno
b.- Control Administrativo (CIA):

Normalmente sin alcance directo en la
contabilidad.
Estudios Estadsticos.
Informes de gestin de la calidad.
Estudios de mtodos y tiempos.
Evaluaciones de la eficiencia departamental.

Control Interno
Caractersticas del SI de CI:

Conjunto de elementos incorporados en cada etapa de
las operaciones, pasando a formar parte de ellas.
Es un gua para el desarrollo de las operaciones.
Contribuye a que las tareas permitan el logro de los

objetivos buscados.
Permite detectar y corregir deficiencias e
irregularidades.
Protege los intereses de la empresa.

Control Interno
Principios del SI de CI:
1. Deben existir manuales de procedimientos escritos.
2. Debe existir delimitacin de tareas/responsabilidades.

3. Hacer controles directos, para verificar cumplimiento de
normas/procedimientos contenidos en los manuales.
4. Normas/procedimientos deben evaluarse continuamente.
5. Ninguna persona debe registrar y controlar sus propias

operaciones...
Control Interno
...
6. Adecuada segregacin de bienes fsicos, y slo su
responsable por la custodia de ellos debe tener acceso.
7. Bienes fsicos, valores y documentos deben estar

protegidos por medidas de seguridad.
8. Utilizar formularios expresamente diseados para la

funcin, incorporando todos los elementos que faciliten
el control.
9. Formularios y otros en papel deben tener sistema de

archivo funcional y seguro. Los magnticos deben tener
respaldos...
Control Interno
...
10. Sistema contable tiene manuales que definen normas,
procedimientos, plan de cuentas, registros que llevar,
formularios y documentacin de respaldo.
11. Plan de cuentas debe incluir cuentas de control para

permitir la comprobacin y mejorar la precisin
informativa.
12. SI debe estar relacionado a naturaleza de la actividad y

oportunidad con que se requiere informacin.
13. Plan de cuentas debe reflejar las operaciones y
orientarse a la generaciones de estados financieros para
la TdD.
Control Interno
Principios del SI de CI:
Debe aportar los mejores medios de registro, que se

justifiquen y estn al alcance de la empresa.
Los informes de cualquier tipo, destinados a servir de

base al proceso de TdD, deben cumplir con los
requisitos de:
Relevancia. Oportunidad.
Objetividad. Confiabilidad.
Claridad. Integridad.
Chile: Circular 98O SVS
24/12/1990 norma a travs de la circular 980, respecto a

los procedimientos para informar y tomar conocimiento
sobre las debilidades del SI de CIC.
Dirigida a los Auditores Externos y a las S.A.

Fiscalizadas por la SVS (excepto aseguradoras y reaseguradoras y las
acogidas a la circular 198).
980C no precisa qu se entiende por CI (posiblemente por

obvio!!!), sin perjuicio que su alcance estaba al CIC y al
CIA...
...Respecto de las responsabilidades que establece:
Auditores Externos: Tienen la obligacin de detectar

todas las prcticas que no estn en la lnea de cautelar
adecuadamente los recursos de la Organizacin.,
debiendo informar los resultados del seguimiento al
Directorio.
Directorio: ste debe arbitrar las medidas a la Plana

Ejecutiva, para que mejore lo necesario y fortalezca el
Control de Gestin de Alta Direccin...
...Importante es consignar que la 980C:
No slo responsabiliza al Auditor Externo por la entrega

del informe de CI, sino que responsabiliza al Directorio
por la exigencia de la entrega oportuna de l.
As, el Directorio no puede alegar ignorancia respecto a

situaciones que no se ajustan a las normas sobre el
resguardo y uso eficiente de recursos...
...La 980C es un instrumento que ayuda al Control de

Gestin, por la va de tomar las medidas necesarias para
el buen funcionamiento del CI.
Dado que detecta deficiencias, hace seguimiento y se

preocupa y ocupa por las medidas de solucin,
involucrando a Auditores, Directores y Ejecutivos, juega
un rol fundamental al evaluar el Gobierno Corporativo.
COSO
En el plano internacional, la SEC para efectos del

reporte de CI exigido por la SOA/SOX, adopta la
definicin del
Informe COSO
COSO
Sistema COSO
Committee of Sporsoring Organizations
Informe COSO sobre Contro Interno
Realizado por la
NATIONAL COMMISSION ON
FRAUDULENT FINANTIAL REPORTING, conocida como
TREADWAY COMMISSION.
American Institute of Certificated Public Accountants (AICPA)

American acounting Assosiation (AAA)
Finantial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants (IMA)
COSO
En 1985 en USA el sector privado, forma la Comisin

sobre Informacin Financiera Fraudulenta, para
estudiar el Sistema de Informacin Financiera en uso.
En 1987 la Comisin Traedway recomend que sus

organizaciones miembros trabajaran juntas para
homogenizar conceptos y definiciones sobre CI.
As, es como en 1992 se publica (redacta: Coopers & Lybrand) el

Marco de Referencia Integrado de Control Interno:
Informe COSO
COSO
As, sugiere que ante un problema/situacin relativa al

CI, COSO sea la referencia conceptual comn.
Para ello elabora una definicin integradora, que se

convierta en una herramienta eficaz, para satisfacer la
necesidad de buen gobierno corporativo en las
empresas/organizaciones.
COSO
ste define al CI como un proceso realizado por el

Directorio, la Administracin y Otro personal, de
modo de proporcionar una seguridad razonable para
lograr objetivos especficos en 3 categoras:
Efectividad y Eficiencia de las Operaciones.
Confiabilidad de la Informacin Financiera.
Cumplimiento de las Leyes y Regulaciones...

COSO
...Agrega que el CI comprende:
El ambiente de Control.
Evaluacin de Riesgos (gestin del cambio).
Las actividades de control.
La informacin y las comunicaciones.
El monitoreo continuo (supervisin).
Por tanto el CI, se extiende a: Polticas; Planes,

Procedimientos; Procesos; Sistemas; Actividades;
Funciones; Proyectos; e Iniciativas de todo tipo, en
todos los niveles de la Organizacin...
COSO
...
COSO
...En 1994 COSO public un addendum, como

respuesta a la preocupacin existente por la debida
salvaguarda de activos.
Que origin la siguiente extensin de definicin de CI:

Un proceso...................cumplimiento de las leyes y
regulaciones.................., proporcionar una seguridad
razonable en la prevencin y/o deteccin oportuna de
la adquisicin, uso y disposicin no autorizada de los
activos de la entidad, que podran tener un efecto
significativo en los estados financieros.
Control de Tareas
def
Control de Tareas
Proceso de verificar que las tareas concretas se realicen

de manera eficaz y eficiente.
es una actividad de transacciones, es decir, consiste en el

desempeo de un trabajo de acuerdo con las reglas
establecidas en el proceso de Control de Gestin
ve que se sigan las reglas, funcin que no siempre requiere

la presencia de seres humanos.

Control de Tareas
actividades de control de los trabajos son cientficas, esto es

que la accin ptima para que una situacin descontrolada
vuelva a su estado deseado es relativamente previsible.
al automatizarse algunos procesos, se llega a CT desde CG

liberndose as tiempo de gerencia para otras actividades adms.
Control de Gestin
CG ligado a la gestin estratgica de la O/E
es entender e implantar sistemas de control en base a la estrategia

y la estructura organizacional correspondiente
subyace por tanto, entender el CG como un Sistema

que genera e insume datos/informacin:
cualitativos y cuantitativos
financieros y no financieros
formales e informales
Control de Gestin
def 1
sistema de direccin, que contribuye a encaminar

y/o inducir a la O/E hacia los propsitos que
establece la estrategia, hacindola a sta operativa

Control de Gestin
def 2
proceso por el cual los responsables de una O/E y/o

parte de ella constatan que el personal que
supervisan implanta las estrategias deseadas.
Control de Gestin
de las definiciones se desprende que
no se conduce la O/E slo con la historia.
se precisa mutar el concepto/contenido del control de

gestin hacia:
ser un Sistema de Direccin (Apoyar la TdD).
inductor de Conductas.
influir pro-activamente en comportamientos dirigidos a
propsitos establecidos.
ampliar su mbito a ser un gua para la accin

Control de Gestin
as el CG aparece como un
orientador ex-ante y permanente del comportamiento

individual y organizacional, en cuanto su
aproximacin a los objetivos estratgicos de la O/E
Control de Gestin
que sirve para:
contribuir a que con cierta seguridad se logren los

objetivos estratgicos pretendidos.
motivar a las personas para que acten y tomen

decisiones convenientes para llegar
Control de Gestin
el CG es un conjunto de procesos que la O/E aplica para verificar

que lo pretendido se est logrando
no obstante modelo del filtro presentado, hay objetivos

definidos:
por la propiedad (va directorio)

por la legislacin vigente (civil, mercantil, laboral, fiscal, etc)
recurdese que la O/E se desenvuelve en una sociedad a la que

debe servir, por tanto tiene responsabilidades sociales
CG no solo verifica lo histrico; influye/orienta al logro de objetivos

Control de Gestin
influye/orienta al logro de objetivos
es precisamente esta caracterstica la que diferencia al CG de

otros conceptualizaciones/acepciones de control
control interno
control de tareas
control de calidad
es control como sistema de direccin, por tanto para la TdD

Control de Gestin
CG contrasta
Formulacin Estratgica con Implantacin Estratgica
evala lo planeado (debidamente presupuestado) con lo ejecutado
evidencia gap, que se comunican para la TdD, sea

ajustando la FE
ajustando la IE
ajustando ambos
(solo hay real CG si los datos surgidos: se leen, interpretan y se toman decisiones)
Control de Gestin
CG evala la FE con IE
estrategia da lugar a los posteriores sistemas administrativos
en rigor conceptual, esto es correcto
sin embargo, es ms dable en ambientes menos hostiles

Control de Gestin
en aquellos de cambios ms rpidos esto se dificulta!!
y la ejecucin de las estrategias surge de la

experimentacin y aproximacin sucesiva
de aqu, el valor tiene la VENTAJA de EJECUCIN

Control de Gestin
ms del 90% de las

Organizaciones/Empresas
fallan/fracasan en la implantacin,
por muy loables que hallan sido
sus intenciones estratgicas
Control de Gestin
Ventaja de Ejecucin
Organizaciones/Empresas
de mayor rendimiento sobresalen
en la ejecucin
Control de Gestin
el derrumbe de varias O/E chilenas y/o extranjeras, ha

obedecido a fallas/desidia/incompetencia/etc de
EJECUCIN de sus directivos
las exitosas no slo tuvieron una buena FE y un buen CG
tambin ha habido una muy relevante IE

de parte de los responsables de la O/E
Control de Gestin
CG tiene que ver con:
comportamiento de gerentes y responsables por la TdD
buena parte de sus relaciones son informales, ellas en

el contexto de un sistema formal
es un proceso amplio, adems, social y conductual, no

posible de automatizar completamente, inexpresable
en ecuaciones
Control de Gestin
reduccionistamente CG se ha entendido como limitado a
lo econmico-financiero, y por tanto orientado a la

verificacin de estados financieros de la O/E
de mirada ex-post
y obviando su carcter esencial de inductor de conducta (TdD)

Control de Gestin
por tanto, el CG
no slo es vinculable a lo financiero-contable;

ste dice relacin con todo el quehacer de la O/E
ste es de responsabilidad de la alta direccin
control de gestin
da manifiesta importancia a los aspectos cualitativos
es desarrollado por todos en la Organizacin/Empresa
alcanza a la gestin general toda

Control de Gestin
mbitos de alcance del CG
Finanzas: lectura e interpretacin de EEFF y uso de indicadores
Clientes: medida de su nivel de satisfaccin y fidelizacin y

share-market
Procesos Productivos Internos: definir y medir su calidad,

estableciendo recursos demandados, ed, con manual de operacin
abierto HACCP
Clientes Internos: satisfaccin del personal para la mejor

ejecucin (comunicacin, formacin, retribucin)
Control de Gestin
estas reas estn interrelacionadas determinndose entre ellas
clientes capacitacin de empleados

internos
calidad de los procesos

procesos productivos
internos
calidad en prestacin del servicio
clientes fidelidad del cliente
finanzas incremento de la rentabilidad

Control de Gestin
en resumen
facilita el diagnstico permanente

mejora la planeacin y la programacin
mide el perfeccionamiento
apoya el proceso de descentralizacin
facilita el aprendizaje organizacional
evala el desempeo de los ejecutivos
orienta la toma de decisiones
Entorno
determinar modelo
objetivos prediccin
Cultura ExAnte
Organizacional
Estilos de
comportamiento
individual e variables
interpersonal claves
Estructura Sistema de
Estrategia
Organizacional Control
evaluar informar
Sistema de CG medir ExPost
Contable-Financiero
Operacional
Sistema de Control de Gestin
el diseo de un SCG considera
1. estrategia de la O/E
2. estructura organizativa
3. sistema de control contable-financiero y operacional
4. aspectos psicosociales ligados a las personas
5. cultura organizativa
6. entorno
Nota: 3 primeros tienen carcter ms formal; los ltimos son ms informales y espontneos .
proceso de implantacin de SCG tiene las siguientes fases
1. determinacin de objetivos
2. determinacin de variables claves
3. modelo de prediccin
4. informacin y medicin
5. evaluacin
1. La Estrategia de la Empresa
sta determina los objetivos globales y las polticas

departamentales para el logro de los primeros.
Sus caractersticas determinan y condicionan la

estructura y el proceso de control.
Control de Gestin
con todo, es clave el conocimiento de la estrategia, pues

permite orientar en el:
QU SE HABR DE CONTROLAR
DEFINIR MEDIOS
QUE APOYEN EL PROCESO DE CONTROL

Control de Gestin
proyectos
atrasados
overbudget
no cumplir exigencias de clientes o stakeholders
qu y cmo ha sucedido????

Control de Gestin
tal vez una planificacin deficiente que genera confusin
ocurre gradualmente, no de una vez, expresndose en:
das perdidos
montos en dinero gastado en exceso

Control de Gestin
solucin
tener sistemas proactivos que detecten esos hechos

permitindose al management volver al debido track
conocer el track (conocer la estrategia)

2. La Estructura Organizativa
organizacin, direccin y coordinacin de normas y

procedimientos y acciones interfuncionales,
intrafuncionales, para holsticamente coordinar los
comportamientos individuales a fin de lograr los objetivos
organizacionales.
3. Sistema de Control Contable-Financiero y Operacional
permite conocer el resultado global y de cada unidad adems,

orientar y evaluar la actuacin de stos
es el sistema por excelencia, compuesto de
a. Estructura de Control
i. tipos de indicadores financieros y no financieros
ii. sistema de informacin
(sigue)
(continuacin)
b. Proceso de Control
M planificacin (comunicada)
A
C presupuestacin
R
O evaluacin (real v/s presupuesto) establecer criterios medicin
P
fijar procedimientos de
R m comparacin de resultados
O i
C c anlisis de causas desviaciones
E r
S o propuestas acciones correctivas
O proceso
a. Estructura de Control
i. Indicadores
lo que no es medible no es controlable

y para
medir y controlar se precisan
indicadores

representacin matemtica simplificada de una situacin

circunscrita en un sistema mayor y ms complejo.
en un sistema, representan un acuerdo o convencin

respecto de un tema que se precisa medir/evaluar
en planificacin es una concepto/herramienta que entrega

informacin cuantitativa del grado potencial de cumplimiento
de un objetivo previamente establecido.

son instrumentos que actan dando indicacin de o

acerca de ; y permiten:
Realizar anlisis de la eficiencia y eficacia de la gestin, favoreciendo una

mejor TdD y una correccin oportuna.
Contribuir a simplificar la tarea presupuestaria, pues al contener relaciones

que darn cuenta de un nmero, permiten que al estimar el valor de una
variable, se determine el de otra con la que se relacione.
Evaluar objetivamente los cambios buscados con un programa o poltica o

proyecto o accin.

...
Requisitos
pertinencia, comparabilidad, obtenibilidad a costos

razonables, confiabilidad, simplicidad, comprensibilidad,
tener carcter pblico (conocidos por los involucrados y/o
responsables y/o autoridad), actuales (no obsoletos, no estticos);
relevante; representativo; y en nmero razonable
Key Performance Indicators (KPIs).
indicador o mtrica financiera o no financiera vinculada a un

objetivo, que da cuenta del rendimiento de la O/E
para ello este indicador alerta respecto al grado de logro de los

Critical Success Factor (CSF) de un objetivo
muestran si se est por sobre o bajo una Meta establecida

Metas o Estndares:
expresin cuantitativa y/o tangibilizacin de lo que se

espera alcanzar, en relacin a un objetivo, medido o
representado por un determinado KPI.
fuentes de estndar de comparacin:

conmigo mismo (historia); sector industrial;
world class; ley
Productividad genera eficacia y eficiencia a la Organizacin
Eficacia o Efectividad o Eficaz:
Cumplimiento de los propsitos establecidos.
Eficiencia:
Logro de los anteriores con la menor cantidad de

recursos posibles viables.
Sin embargo:
la mayor oportunidad para el incremento de la

Productividad reside en el trabajo intelectual,
especialmente, en el caso de la administracin
Peter Drucker
indicadores pueden ser por Resultados y por Dimensiones

de Gestin.
1.- Resultados
Procesos
tienen que ver con la forma en que el trabajo es
desempeado para lograr el PyoS.
incluyen actividades tales como: Compra; Administracin
Financiera; Procesos Tecnolgicos

Productos:
refiere a los PyoS, especficamente en lo que dice relacin
con la calidad de la prestacin
Resultados Intermedios:
cambios en el comportamiento, certificado por los
usuarios/clientes en relacin a un programa o accin
Resultados Finales o de Impacto:

se relacionan con el propsito final del PyoS, en cuanto a
mejoramiento/satisfaccin de las expectativas del cliente
2.- Dimensiones de Gestin:
Eficacia
grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.
Eficiencia
tiene que ver con los insumos/recursos utilizados en la

produccin del PyoS (tiempo y costo)...; en definitiva,
productividad
Economa:
capacidad de la O/E para cautelar los recursos financieros
relativos a su quehacer
disciplina en el manejo de la caja;
cuidado presupuestario;
preservacin patrimonial
Calidad de Servicio:
capacidad de responder a las necesidades de los
clientes/usuarios, en cuanto a
oportunidad;
accesibilidad;
comodidad;
cortesa
EVA, Economic Value Added
Herramienta que permite calcular la riqueza generada

por la empresa para el accionista, y evaluar por tanto, la
gestin de sus directivos,
Considerando el nivel de riesgo del sector industrial en

el que opera la compaa...
Def 1: Es el importe que queda luego de deducido de los ingresos

todos los gastos incluidos los impuestos, y se ha satisfecho
una rentabilidad mnima exigida por los accionistas.
EVA= BAIDI (Valor Contable del Activo*Costo Promedio del Pasivo)
BAIDI V.Contable. Activo Cto.Prom.Pasivo o

Prom.Pond.Cto.Capital
Resultado Neto (WACC=ko=CCPP)
+ Gastos Financieros Activo segn % Deuda * kd (1-t)
- Ingresos Extraordinarios Balance +
+ Prdidas Extraordinarias %KP * ke
Def 2: La rentabilidad generada por el activo despus de

impuestos es mayor que el costo de generarla.
EVA=
Valor Contab. del Activo * (Rentab. del Activo - Costo Promedio del Pasivo)
EVA = (ROCE WACC)*VCA
ROCE = BAIDI / ACTIVO

para complementar el EVA:
VMA
Valor de Mercado Aadido
VMA = Po Aportes de Capital
Po: y empresa no bolsa???

Aporte capital efectivo (no ut ret, ni otras reservas) corregido.
ii. Sistema de Informacin
crecimiento+competencia aumento en complejidad
sistema de informacin ms sofisticado y analtico
desarrollar explcitamente el trato de los datos relativos a la

O/E, mediante un proceso formal

es parte del sistema de Control Formalizado
Control Formalizado = control ms formal + control menos formal*
en lo No Financiero refiere a aspectos internos en:

comercial: ventas por vendedor; cuota de mercado; notoriedad de marca
produccin: unidades fabricadas; tiempo consumido; piezas defectuosas
en lo Financiero tiene como base los sistemas contables, y refiere a:

situacin econmica (rentabilidad)
situacin financiera (liquidez)
*(la existencia de un sistema informal es siempre imprescindible: efecto de publicidad en ventas; clima laboral)

Sistema Informacin de Control de Gestin
Sistema de Informacin Sistema de Informacin

Contable-Financiero Operacional
Contabilidad Contabilidad
Financiera de Costos
sistema de informacin de contabilidad
sistema de informacin de contabilidad financiera
el control financiero fundado en el sistema de contabilidad, se

orienta al control del resultado, considerando para ello, la
contabilidad financiera y la de costos o gestin.
o se orienta esencialmente a usuarios externos

o tiene como productos los estados financieros
o es insuficiente, pues no responde por estructura de costos

sistema de informacin de administracin de costos
sistema de informacin de contabilidad de costos
o se orienta esencialmente a usuarios internos

o permite profundidad en el anlisis de la situacin O/E
o determina el resultado agregado y por reas (PyoS),
contribuyendo as, a una mejor gestin organizacional
esto ltimo deriva de la realidad exacerbadamente competitiva que

enfrentan las O/E, que exige un cada vez mejor conocimiento de los
resultados

los costos de un producto, servicio, tarea o proyecto se componen

de una parte Directa y una Indirecta
competencia -y cambio- creciente
empresas hoy elaboran una gran gama de PyoS
inters del cliente por una cada vez mejor propuesta de valor
necesidad de conocer con precisin el costo de ella
han hecho que importancia relativa de los Indirectos en la

estructura general de costos de la O/E se ha incrementado
as, asignacin de los Indirectos es muy relevante

++++ I+D+i
++++ Certificaciones
++++ TICs
++++ Mktntg Activo
++++ Logstica
++++ Cobertura
por su importancia es justificado identificar su origen

no son pocas las O/E que continan asignando en funcin a
los directos, que cada vez son menos representativos

con certeza podemos afirmar que conocer adecuadamente los

costos permite acometer una serie de decisiones estratgicas
S se persevera, reduce o elimina, la produccin y/o
comercializacin de algn PyoS
S se incluye en la cartera, un PyoS complementario y/o

sustituto
S se realiza outsourcing respecto de algn PyoS

(Benchmarking puede sealar alguna alternativa como ms eficiente)
S se persevera con uno u otro canal de distribucin
S se accede o no a nuevos pedidos de los clientes

por tanto se debe resolver qu sistema de costeo es ms

apropiado a caractersticas de la O/E para reparto de Indirecto
Sistema de Costeo
conjunto de normas y procedimientos que permiten a una O/E

recolectar, clasificar y organizar la informacin de sus costos
del modo ms preciso posible
Costeo Variable o Directo

Costeo por Absorcin o Indirecto
Costeo por Actividades

Costeo Directo e Indirecto, pueden caracterizarse como

sistemas en base funcional
estos son ampliamente usados; sin embargo la mayor

necesidad por precisin de TdD ha abierto paso al ABC
sistema de Costeo Basado en las Actividades; ste releva el

proceso, ms all de la identificacin de lo directo o indirecto
...
Costeo por Actividades
nuevamente aqu el tema es cmo adjudicar los indirectos

al objeto de costo con suficiente precisin, de modo de
optimizar el proceso de TdD
en este caso se identifica una relacin causal
los factores causa-efecto que miden el consumo de

recursos por un objeto de costo se denominan impulsores
...
aunque es menos preciso que el Costeo Directo la relacin
causa-efecto es slida, de manera que lo hace ms preciso
que el Costeo por Absorcin
en el sistema de Costeo ABC, lo que efectivamente consume

recursos son las Actividades; y un conjunto de stas da
origen a un Proceso u objeto de costo de inters
costo de recursos
impulsores de recursos
actividades
impulsores de actividad
objeto de costo
proceso
Sistema ABC
Recurso 1 Actividad 1 Ob Costo 1
Recurso 2 Actividad 2 Ob Costo 2
Recurso 3 Actividad 3
Actividad 4
Recursos Actividades Objetos de Costo

...
contabilidad de costos con base funcional
supone que costos se pueden clasificar como fijos o variables

en funcin a las unidades producidas (volumen de produccin);
stas son el nico factor impulsor de importancia
esto lleva a que otras relaciones causales se traten como

asignaciones
...
contabilidad de costos con base en actividades (procesos)
releva la identificacin del factor (es) impulsor, por sobre la

asignacin (funcional)
reconoce la existencia de varios impulsores, adems, no

relacionados con el volumen de produccin, que denomina,
impulsores de actividad con base no unitaria
es decir, usa ambos, impulsores con base unitaria y no

unitaria, para distribuir los costos a los objetos de costos
sistema de informacin operacional
o tiene que ver con: qu actividades deben realizarse; y con

la evaluacin de lo bien o no que se hacen
o provee retroalimentacin oportuna y precisa del
desempeo de los TdDs sobre la planeacin y el
control de actividades
o da importancia a la adm. de costos en toda la CV
o debe estar integrado adecuadamente con los sistemas de
costos (integracin sistemas financieros y operacionales)

Centros de Responsabilidad
en la medida que la O/E crece debiese progresivamente

aumentar su grado de descentralizacin hacia los responsables
de las diferentes UENs o AENs
en el mismo sentido, se precisa simultneamente incrementar

los mecanismos de coordinacin y control de los quehaceres
divide la O/E en UENs o AENs (segn sea el caso) denominados
Centros de Responsabilidad
Centro de Responsabilidad
puede ser: toda una O/E en el caso de una filial; una divisin; un
departamento o un grupo empresarial en su conjunto,
otorgndole mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionarlas
el control se debe ceir a las variables concretas en las que

puede incidir la gestin descentralizada de cada responsable.

Centro de Responsabilidad
Unidad Organizativa dirigida por un responsable en

quien se han delegado unas ciertas funciones
Insumos Trabajo Productos
Recursos usados Capital PyoS

Centro de Ingresos
El producto (ingresos) se mide en trminos monetarios; no se
hace ningn intento formal por relacionarlo con los insumos
(gastos o costos).
Insumos Trabajo Productos (ej: comercial)
Recursos usados Capital PyoS
Insumos no se relacionan con los productos

Centro de Gastos Mensurables (Directos)

Se miden en trminos monetarios los insumos, pero no los
productos; estos son aquellos en los que se puede calcular la
cantidad correcta de ellos de manera confiable
Insumos Trabajo Productos (ej: Manufactura)
Unidades monetarias Fsicos
Puede establecerse una relacin ptima

Centro de Gastos Discrecionales (Indirectos o Gestionados)

Incluye las unidades administrativas y de apoyo, I&D y
todas las actividades de marketing; los costos incurridos
dependen del criterio de la gerencia sobre los montos
apropiados dadas las circunstancias.
Insumos Trabajo Productos (ej: I&D)
Unidades monetarias Fsicos
No puede establecerse una relacin ptima

Centro de Utilidades
El responsable controla parcial o totalmente las variables
ligadas a ventas y a costos que condicionan el logro de un
mayor o menor beneficio (rentabilizar la ganancia del centro).
Insumos Trabajo Productos (ej: comercial)
Costo en unidades monetarias Utilidades en unidades monetarias
Insumos se relacionan con los productos

Centro de Inversin
El responsable controla parcial o totalmente las variables
(ingresos, costos y activos) que permiten y condicionan el logro de
una mayor o menor rentabilidad (optimizar la rentabilidad del centro)
Insumos Capital Ejercido Productos (ej: comercial)
Costo en unidades monetarias Utilidades en unidades monetarias
Utilidades se relacionan con el capital ejercido

Precios de Transferencia
A propsito de la descentralizacin de la TdD a CRs, se

disea una estructura de control por CR.
Por otro lado, es normal que entre CR se produzcan

relaciones comerciales;
ej: compra-venta de servicios de mantenimiento, fotocopias,

fabricacin de productos, publicidad, equipos, etc
Estas relaciones afectan el resultado que cada CR obtenga
Es preciso que se creen los mecanismos para que cada CR

optimice su resultado y el de la Organizacin toda.

estos mecanismos son los
Precios de Transferencia
Precio al que se valora una transaccin cuando se

produce una compra-venta interna.
Debe favorecer la autonoma de cada CR para mejorar su eficacia

Incentivar el logro de los objetivos de cada CR.
Facilitar el que cada CR se oriente a los objetivos globales.
Permitir conocer la contribucin de cada CR al resultado global.
Permitir una evaluacin objetiva de cada responsable de los CR
PT se pueden determinar:
Precio de Mercado: si existe base de comparacin exterior

representativa y no hay importantes diferencias entre los
PyoS; considera algunos puntos bajo el mercado.
Costo ms un margen: es producto de la distribucin

proporcional del margen total entre los CRs involucrados.
lo dicho ha circunscrito el concepto a una transaccin

interna de una misma empresa, sin distingo de
territorialidad ni alcances tributarios
en esta materia nuestro pas se rige por la Ley 20.360

publicada en el DO el 27-9-2012 (en particular artculo 41 E de la LIR);
sta, introduce modificaciones a las normas sobre PT, en
procura de una tributacin justa
moderniza la legislacin sobre PT, adecuando las normas a

las mejores prcticas internacionales, esencialmente,
siguiendo las disposiciones OCDE

PT
los precios a los cuales una empresa transfiere bienes
fsicos y propiedad intangible, o provee servicios a
empresas extranjeras
OCDE
en Chile el concepto de PT se aplica solo cuando se trate de

transacciones transfronterizas entre partes relacionadas, y
no cuando se trate de operaciones domsticas (Per).
relevancia de los PT
ms del 65% del comercio internacional ocurre entre

empresas relacionadas
85% de empresas multinacionales opina que PT es el tema

ms importante en materia de impuestos internacionales
97% de las filiales evalu PT como su principal

preocupacin tributaria
30% de las empresas incorpora los PT como un tema

estratgico significativo

problemas con origen en PT
9/10 empresas estima en ms de 60% posibilidad que sus

polticas de PT sean cuestionadas por autoridades tributarias
beneficios y/o costos obtenidos por empresas relacionadas

quedan en diferentes jurisdicciones fiscales
se busca dejar utilidades en pases de ms baja tributacin
se busca dejar costos en pases de ms alta tributacin
cada pas busca recaudar ms impuesto (colisin de impulsos recaudatorios)

PT, por tanto (en Chile) supone que las operaciones o

transacciones son transfronterizas cuando se celebran entre
un contribuyente domiciliado, residente o establecido en el
pas, con otra u otras partes relacionadas que no se
encuentren domiciliadas, residentes o establecidas en Chile.
se procura que los precios o valores de las referidas

transacciones se ajusten a valores normales de mercado, esto
es, a los que se habran pactado si fuesen partes
independientes, en similares circunstancias
ej FRONTERA
A B
prestador de servicio receptor del servicio
venta se hace a $ 20.000.-; respecto al mercado valor 10% inferior

tax: 20%
Venta 20.000 22.000
costo venta -10.000 -10.000
gastos adm -5.000 -5.000
resultado 5.000 7.000
impuesto 1.000 1.400 40% diferencia
Procesos
1.- conjunto de actividades de trabajo

interrelacionadas caracterizadas por requerir de
insumos y tareas particulares que implican aadir
valor, con miras a obtener ciertas resultantes
2.- conjunto de actividades que interactan, que

transforman elementos de entrada en resultados
3.- serie de actividades realizadas por diferentes

reas de la Organizacin, que aaden valor y que
ofrecen un servicio a su cliente (IyoE)
Empresas/Organizaciones
son tan eficientes como lo son sus
Procesos
ineficiencia asociada a la estructuracin funcional

autrquica ha potenciado la Gestin por Procesos, con
orientacin y foco en el cliente
los Procesos ocurren en toda naturaleza organizacional, y se

ejecutan si o si, es decir, se gestionen o no
se pueden impartir instrucciones y esperar que se

ejecuten debidamente.
o
se puede observarlos, analizarlos y gestionarlos (BPM)
def:
Gestin por Procesos

Business Process Management
gestionar toda la Organizacin basndose en sus
Procesos; que involucra imponer la visin del cliente y
orientacin a l como forma de mejorar la eficiencia y
la efectividad
para qu sirve
mejorar el flujo muy diverso de trabajo, de manera

de hacerlo ms eficiente
redisear el quehacer de la O/E, para que sta se

adapte mejor a las necesidades/exigencias del
cliente (externo e interno)
las necesidades/exigencias estn en permanente mutacin,

por la competencia y los cambios tecnolgicos
adems, son reflejo de carencias/demandas potenciales

objetivas, con expectativas de ser satisfechas
es imprescindible saber qu necesita el cliente de un

proceso, cmo y cundo
es condicin, la revisin y mejora continua de las actividades

componentes de los mismos
Activity-Based Quality* Market up-dated
*ABQ
proceso permanente de optimizacin de cada una de las
actividades componentes de un proceso, de modo de proveer
el mejor resultado posible al conjunto de stakeholders
...
control de operacin con base funcional
distribuye los costos a las unidades organizacionales
ahora, responsabiliza al responsable del rea (o centro)
su nfasis est en las medidas financieras de desempeo
adjudica los costos a quienes son responsables por ellos
el xito organizacional est determinado por el xito de sus

reas, conocidas como Centros de Responsabilidad
...
control operacional con base en actividades
administracin de actividades es la clave para un sistema de

control exitoso; esto es ABM, Activity-Based Management
su nfasis est en mejorar las actividades como forma de

mejorar el valor percibido por el cliente y el margen
generado para la empresa al proporcionar este valor
incluye:
anlisis de impulsores
anlisis de actividades
evaluacin del desempeo
se apoya en ABC
MODELO ABM Punto de Vista
Costo
Recursos
Anlisis de Anlisis de
Actividades
Impulsor Desempeo
por qu?? qu?? qu tan bien??
Punto de Vista
Productos y
Proceso
Clientes
Comparativo Sistemas de Control de Gestin

b. Proceso de Control
MACROPROCESO
planificacin (comunicada)
presupuestacin
evaluacin y medicin del desempeo (real v/s ppto).

planificacin explicita objetivos especficos y cuantificados en

trminos econmico-financieros, lo que permite
conocer objetivos organizacionales y por reas
anticipar resultados
motivar hacia el logro de los objetivos, integrando y

coordinando a los involucrados, esto es, COMUNICAR
Presupuestacin
cuantificacin de un Plan con la finalidad de ser una

herramienta que proporciona informacin, para la
adopcin de la decisin de su puesta en marcha, y
adems, para servir de elemento base en el control del
cumplimiento de dicho plan.

Al ser un presupuesto la cuantificacin de un plan,

establece el requisito de que dicho plan se encuentre
explcito.
Al existir planes explcitos se puede decir que existe un

proceso de planificacin en la Organizacin, y pon ende,
existe la formulacin de una estrategia.
Son una herramienta importante de la planeacin de corto

plazo y en el control en las organizaciones.
Se trata de informacin cuantitativa y proyectada, referida

a un plan estratgico, que ayuda en el proceso de TdD,
especialmente, cuando hay alternativas que gozan siempre
de incertidumbre.
La presupuestacin se enfoca en un solo ao; la planeacin

estratgica se extiende a un perodo de varios aos; sta es
anterior al PPTO y es su marco de elaboracin.
presupuesto difiere de pronstico en:
Presupuesto plan de gestin que exige de quien lo

prepara (responsable) acte para que los hechos se
correspondan con lo planeado.
Pronstico: prediccin de lo que es ms probable;

que no significa que quien lo hace trate de
modificar los sucesos para que ocurra lo
pronosticado.
Funciones de los Presupuestos
Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para predecir el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

Advertencias de las desviaciones.
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos

venideros
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o

instrumento de aprendizaje.
Algunos conceptos bsicos
Unidad de Medida
Se entiende la unidad de cuenta con que se hacen las
cuantificaciones presupuestarias. Pueden ser monetarias o fsicas.
Horizonte
El plazo total al que se extiende la planificacin estratgica, y
que puede ser muy corto (dos meses, un semestre, tres aos, etc.), o
bastante largo (cinco a diez aos)...
Perodo
Un perodo representa la divisin interna del horizonte
presupuestario, normalmente, se encuentra en funcin de las
necesidades informacionales de los directivos.
Valor del dinero en el tiempo

El dinero puede ser considerado como un bien ms, que tiene su
oferta y su demanda y un precio. Un peso hoy es distinto a un
peso maana.
...
Prdida de poder adquisitivo
Normalmente, los presupuestos se preparan en moneda de un

mismo momento, por lo general, del momento llamado cero, o
el comienzo del perodo.
Se debera considerar una estimacin de la variacin del poder

adquisitivo de la moneda (ndice de Precios)
Flujo y Resultado
Flujo: concepto financiero referido al movimiento de recursos
Resultados: concepto econmico referido al crecimiento o prdida

de patrimonio fruto de las operaciones de la empresa.
No siempre los resultados dan origen a un flujo.

...
Correspondencia con el resto de la empresa

La estructura del sistema presupuestario empresa, debe coincidir
con otras estructuras dentro de la misma.
Se debe encuadrar dentro del plan de cuentas de la empresa.
Debe ser acorde con la divisin funcional de la empresa.
Es aconsejable tomar en consideracin los conceptos de centros

de costos, centros de responsabilidad, para disear el sistema
presupuestario.
evaluacin explicita grado en que actuacin de

involucrados/responsables contribuye a logro de propsitos
organizacionales
MICROPROCESO
conocer criterios de evaluacin
fijar procedimientos de comparacin de resultados
identificar motivos del no logro (causas de las desviaciones)
contribuir a propuestas de acciones reparativas

los sistemas de medicin de desempeo tienen como propsito

contribuir a la implantacin estratgica
no obstante en entornos turbulentos, la informacin derivada

del SCG proporciona las bases para reflexionar nuevas
estrategias
Control Interactivo o Feedback Control & Feedforward System
su esencia es una O/E que aprende
a enfrentar cambios constantes de entorno, esto es, que

aprende a gestionar las incertidumbres estratgicas
BSC, Balanced Scorecard, es un modelo de planificacin,

implantacin y medicin de desempeo aplicado por una
O/E que aprende, de manera continua y permanente
(feedback control & feedforward system)
Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje
Perspectiva Financiera Estrategia Perspectiva Interna del Negocio
Perspectiva Cliente
4. Aspectos Psicosociales ligados a las Personas.
ligados a los estilos individuales de comportamiento y a las

relaciones que surgen entre quienes forman la O/E
stos afectan al control:
personalidades individuales, especialmente del

equipo ejecutivo.
flexibilidad de la estructura organizacional.
existencia de un feedback regular.
estilo de resolucin de conflictos.
relaciones de poder
5. La Cultura Organizativa.
relativo a los valores de la empresa; entre otros

aspectos considera:
distancia entre niveles jerrquicos.

grado de individualismo.
actitud frente al riesgo.
orientacin a resultados o a procedimientos.
6. El Entorno.
factores externos a la organizacin que influyen y

condicionan su comportamiento:
entorno competitivo
entorno global (caractersticas de la sociedad en la que opera).

1. determinacin de objetivos
definen hacia dnde debe encaminarse la O/E
subyacen en ellos cantidad de recursos precisados

Control de Gestin
objetivos estratgicos (OE)
de la estrategia se identifica/deriva los Objetivos Estratgicos.
OE:
directrices que influyen en actuacin del directivo y trabajador
especficos para la empresa
trasladan la estrategia por medio de declaraciones orientadas a

la accin
Control de Gestin
se recomienda:
no representar ms de 4 o 5 OE por cada rea clave de la O/E
describir los OE por medio de una frase breve
no limitarse por la capacidad de medir el OE, pues siempre se

encuentra una manera de hacerlo.
Control de Gestin
creacin y especificacin de los OE es una de las tareas

relevantes del gobierno.
las estrategias no se formulan de modo claro, ms bien son

un compuesto de anlisis extensos, que requieren
concretarse
se debe diferenciar entre OE y objetivos operativos.

Control de Gestin
Filtro de Horvth & Partners
herramienta para la diferenciacin/derivacin de los

objetivos bsicos y los OE
se construye sobre 2 dimensiones:

a. Relevancia de la competencia (eje vertical): documenta la
influencia de un objetivo sobre el xito en el mercado. Se
procura conocer si la concrecin de este objetivo permite
una diferenciacin decisiva con la competencia.
b. Relevancia de la actuacin (eje horizontal): describe hasta
qu punto se requieren esfuerzos por encima de la media
para alcanzar algo o mantenerlo.
Filtro de Horvth & Partners
Elevado
Relevancia de la Slo importante

Competencia Objetivos
en caso de
desviacin Estratgicos
Prioridad Atencin
Baja puntual
Elevado
Bajo Relevancia de la
Actuacin
Cuadro de Mando Integral
i. Atencin puntual:
Objetivos que presentan una elevada relevancia de actuacin,

pero cuya ejecucin no provocar una diferencia relevante
para la con los competidores.
Ej. Agente de Muellaje
Comprar una mquina Top Lifter que eficientar su gestin
No hacerlo no generar una diferencia significativa respecto

de la competencia.
ii. Prioridad baja:
Objetivos que no tienen una gran relevancia de actuacin, ni

son relevante para competir.
Ej. Agente de Muellaje
Mejorar la buena relacin con proveedores
Actualmente se tiene una relacin adecuada y satisfactoria,

luego mejorarla no es urgente, ni generar diferencia con
mis competidores.
iii. Slo importante en caso de desviacin:
Objetivos que tienen una gran relevancia de competencia y

baja de actuacin.
Ej. Empresa comercializadora de lnea blanca y

electrodomsticos
El cliente exige un elevado estndar de servicio en cuanto a

plazos de entrega, y los competidores ya lo ofrecen; y mi
empresa tambin. Es suficiente mantener la empresa
haciendo lo que est haciendo.
iv. Objetivos Estratgicos:
Son aquellos pocos Objetivos decisivos.
De ellos depende el xito de la estrategia.
stos son los que verdaderamente han de formar parte del

BSC.
2. determinacin de variables claves
conjunto de indicadores de control que reflejen resultado de

cada rea/departamento en funcin a objetivos establecidos
son variables fundamentales para continuidad y xito de O/E
cuotas de mercado
nivel de costos operativos
calidad de producto
proteccin y rentabilidad de los activos
3. modelo de prediccin
debe permitir a priori estimar cules han de ser los

resultados a alcanzar por cada actividad/proceso
involucra definir por anticipados los recursos asociados

a estas actividades (partes del proceso)
el presupuesto es la explicitacin objetivada del plan

4. informacin y medicin
declarar un sistema de informacin que permita evaluar

la consecucin o no de los objetivos
las caractersticas propias de la O/E y las variables a

controlar son determinantes en el sistema de
informacin declarado
5. evaluacin
es determinante la lectura e interpretacin de los

resultados y la toma de decisiones a partir de ellos
es importante
plantearse objetivos realistas
que los datos/informacin sean veraces
interpretar con prudente flexibilidad, especialmente
cuando influyan significativamente factores exgenos

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Pontificia Universidad Catlica de Valparaso

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Prof. Dr. Orlando de la Vega Luna

Globalizacin: Oportunidades y Amenazas simultneas.

Exigencias crecientes: clientes; accionistas; sociedad.

Competencia: Calidad; Competitividad; Productividad.

cambios continuos/discontinuos simultneos

As, Organizaciones/Empresas deben determinar:

1. qu quieren ser y cmo estiman lograrlo (V/M).

2. establecer un plan ejecutable (E: F&I).

considerar un conjunto holstico de sistemas de

uno de estos Sistemas es el

anlisis ex-post y en trminos monetarios de la eficacia de la

determina alineamiento de resultados logrados con

sintona entre las partes y sus aspiraciones globales.

mide y evala resultados de esfuerzos realizados para

el concepto clsico/tradicional ha tenido el centro en el

es un anlisis a posteriori (expost) de la eficacia de la

una externalidad negativa, ha sido la socializacin y

entenderlo de lado y lado como fin en s mismo

un revisor que por antonomasia fiscaliza para buscar

crecimiento de la O/E se traduce en mayor dimensin y

descentralizar TdD para:

acercar las tareas operativas a quienes las ejecutan

eficientar su propia ejecucin

entonces el resultado del proceso de transformacin,

control orientado a lograr comportamiento individual

perspectiva amplia del concepto de control (nuevo contexto)

necesidad de formalizar el control

identificar mecanismo que compense prdida de

Sistema de Control que promueva que actuacin de las

def (qu es):

Conjunto de instrumentos tales como normas, mtodos,

Asegurar exactitud/confiabilidad de la informacin

Promover la eficiencia de las operaciones

Lograr adhesin a polticas/procedimientos

Alcanzar objetivos/metas, generales/particulares

Requisitos del Sistema de Control

Asegurar al mximo el autocontrol

La Administracin busca conseguir objetivos definidos

se hace necesario un Sistema de Control Formalizado

no obstante se ha de ser consciente, que esta formalidad se

Control Formalizado = control ms formal + control menos formal

como se observa la Cultura es un ejemplo de mecanismo

esto es as porque ella influye determinantemente en la

hay fomento de cultura del autocontrol con:

Control Interno (CI):

Proceso por el que la Direccin de la empresa intenta:

Asegurar la ejecucin de sus decisiones.

Proteger sus bienes y derechos.

Es el plan de organizacin y los mtodos asociados,

Salvaguardar sus activos.

Promover la eficiencia operativa.

Fomentar las normativas empresariales

Es la Conciencia Vigilante del proceso gerencial,

Control Interno Directivo:

Control Interno Staff:

...Operacionalmente, el Control Interno se divide en:

a.- Control Contable (CIC):

Asignacin departamental de funciones:

b.- Control Administrativo (CIA):

Informes de gestin de la calidad.

Estudios de mtodos y tiempos.