Las Claves del Exito de Toyota.

LEAN, mas que un conjunto de herramientas y tecnicas.

David Vidales Reyes

Resumen

Cuando se habla de procesos LEAN,es inevitable pensar en Toyota y en su exito. De

ah que muchas empresas han intentado adoptar el TPS (Sistema de Producci
on de Toyota),
pero no todas lo han logrado. El libro titulado Las claves del exito de Toyota, da la respuesta
a traves de catorce principios que se comentan en este artculo.

Por que son tan pocas las empresas que han sabido adoptar el TPS (Toyota Production
System), a pesar de que esta esta apliamente documentado?. El error que cometen muchas empresas
es que identifican el TPS, como una metodologa para el taller, olvidado que es mas bien una
filosofa, parte de la cultura de la empresa, un modelo de empresa que ve hacia el futuro a largo
plazo y que es responsabilidad de todos y cada uno de sus agentes.

1. La Casa del TPS

El TPS es representado por una casa. Una casa que como es natural, se comienza construyendo
por sus cimientos que dan la estabilidad a una empresa con vision al largo plazo, que promueve
una filosofa de eficiencia para todas las personas involucradas.
El centro de la casa son las personas y los equipos orientados a la mejora continua y a la
reduccion de despilfarro.
Las herremientas mas populares del LEAN, son representados por los pilares, como:

JIT: fabricar en la cantidad justa en el momento justo.

JIDOKA: no dejar pasar defectos a la siguientes fase.

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 Figura 1: Casa del TPS.

El techo de la casa representa los resultados de la practica de los principios anteriores. Estos
resultados son la calidad, la seguridad, el plazo, la reduccion de costes, lo que convierte a la empresa
en un negocio rentable.

2. Eliminaci
on del Muda (despilfarro)
El MUDA o despilfarro es todo aquello que no agrega valor, incluye cosas que normalmente no
se considaran como despilfarros, tales como sobreproduccion, exceso de inventario, defectos, trans-
portes, sobreprocesar, movimientos innecesarios y esperas. Estos MUDAS estan tamben presentes
en los procesos de gestion y no solo en los productivos.

3.
Las Claves del Exito de Toyota
El libro funtamenta 4 conceptos:

1. Filosofa

2. Proceso

2
3. Gente y socios

4. Resolucion de problemas

Son 14 los principios que se basan en los conceptos anteriores:

1. Base sus decisiones de gestion en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que sucede con
los objetivos financieros a corto plazo.

Este pensamiento a largo plazo gua las decisiones de Toyota, incluso a expensas de los resul-
tados financieros a corto plazo. De este modo, Toyota logra aprovechar el enorme potencial
de su organizacion, bajo el codigo de haz lo correcto para la compa
na, sus empleados, el
cliente y para la sociedad, tratandolo como un conjuto.

2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie.

El flujo ideal es aquel pieza a pieza, en el que no se necesitan inventarios y en el que la piezas
se fabrican el ritmo que son usadas. Lamentablemente esto solo es un ideal, pero que se tiene
como referencia para identificar los despilfarros.

Para desarrollar un buen flujo, se debe tener en cuenta el flujo global de toda la cadena de
suministros, incluso fuera de la empresa.

Las empresas que se organizan por departamentos llegan a producir grandes inventarios, ya
que cada departamento busca su optimo pero sin considerar a los otros departamentos, lo
cual no es algo conveniente.

3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso.

Es un concepto de rotacion en el que en el momento que se utiliza un producto se manda la

orden de reponerlo, de esta manera el cliente o usuaro es el que marca el rtmo de fabricacion,
y se logra utilizar inventario cero.

4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Es un principio que aterriza la idea del flujo ideal, desacoplando el PULL del usuario, ya que
de lo contrario se generaran otro tipo de despilfarros, el MURI (sobrecarga del personal y
maquinas) y el MURA (desnivelacion).

Se propone en utilizar inventarios peque

nos basandos en la demanda. Esto permitira la
satisfaccion del cliente de forma estable.

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5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a
la primera.

Se pretende involucar a todas las personas del equipo para detectar los problemas en el
momento que se producen. La deteccion rapida, y el hecho de que el equipo (las personas que
realizan la tarea y tienen el conocimiento) es el que busca la causa fundamental del problema,
aumenta las probabilidades de exto. No basta con solucionar el problema de momento, sino
que se implementan medidas para que el problema no vuelva a repetirse.

6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma del

empleado.

El TPS implementa el cambio continuo de las tareas estandarizadas, ya que se reduce la

variacion y se detecta facilmente lo que es necesario cambiar. El equipo que realiza la tarea,
es el encargado de crear los estandares, no lo hacen personas ajenas al departamento. De
esta manera se crea el ciclo de mejora continua.

7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas.

El sistema LEAN, implementa una serie de elementos visuales, que permiten al equipo co-
nocer la situacion del proyecto de un solo vistazo para su propia autogestion.

8. Utilice solo tecnologa fiable absolutamente probada que de servicio a su personal y a sus
procesos.

Toyota se caracteriza por solo utilizar tecnologa que refuerce sus procesos y apoye a su gente.

9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la ense
nen
a otros.

Toyota propone propone hacer crecer lderes que vivan la cultura de la empresa y tengan la
vision a largo plazo de que es lo que se hace, como se hace y tengan la habilidad de ense
nar
a otros, de esta manera construir una organizacion que aprende.

El TPS tiene una especial tolerancia al error, ya que su filosofa comprende que las equivo-
caciones son un medio de aprendizaje, as la organizacion gana experiencia.

Toyota crea equipos multifuncionales, as evita la rotaciones sitematicas, que son tpicas de
las organizaciones departamentales, en la que la vision del conjunto es casi imposible.

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 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de su empresa.

Toyota crea equipos autonomos que soportan la responsabilidad individual y la autonoma

de sus miembros. Este tipo de organizacion hace innecesaria la presencia de controladores, ya
que los difententes equipos y su jerarquzacion cumplen tambien la funcion de autocontrol.

11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiandoles y ayudandoles a mejorar.

El TPS se extiende fuera de la empresa con todos los agentes externos involucrados con
Toyota.

12. Vaya a verlo por s mismo para comprender a fondo la situacion (GENCHI GENBUTSU).

Toyota decide cerca de los procesos. Se consideran los datos como meros indicadores de lo
que sucede, pero es necesario que los hechos sean verificados en el lugar que suceden por las
personas que toman las decisiones.

13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opcio-
nes; implementelas rapidamente.

La toma de decidiones se basan en los siquientes elementos:

a) Averiguar lo que realmente sucede (GENCHI GENBUTSU).

b) Averiguar las causas raiz.

c) Considaer soluciones aleternativa y eplicar la solucion elegida.

d ) Crear un consenso dentro del equipo.

e) Usar medios de comunicacion eficaces para ejecutar los pasos anteriores.

14. Conviertase en una organizacion que aprende mediante la reflexion constante (HANSEI) y
la mejora continua (KAIZEN)

Crear el flujo, reducir inventarios, analizar los problemas, implementar contramediad y es-
tandarizar. Repetir este ciclo hace que la organizacion que aprende en todos sus niveles.

4. Conclusiones
El TPS es una parte esencial de lo que Toyota hace diferente y hace que sus productos sean
una buena inversion para sus consumidores.

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 La calidad de Toyota, que se logra gracias a la mejora continua, tiene un beneficio directo al
consumidor.
Los costos se mantienen al mnimo gracias a un buen retorno de las inversionas basadas en la
productividad y confiabilidad de los productos Toyota.
La seguridad de Toyota es una constante para sus empleados y para sus consumidores. El
proceso de Toyota brinda claros beneficios para la productividad y costos.
El TPS puede ser que no sea el sistema definitivo de las empresas, sin embargo es un intento
claro de buscar la excelencia.