SIGADE CORTESIA CTDC PDF

http://prezi.
com/8pnkwtip6huj
Juan Carlos Aranibar Sapiencia
b r@hotmail.com
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
PARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD
jcaranibar
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SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
AL
PARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD

RD
http://prezi.com/8pnkwtip6huj
jcaranibar@hotmail.com
SISTEMAS DE
INFORMACIN
GERENCIAL
PARA LA
ADMINISTRACIN
DEL DESEMPEO
EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE
BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
Autor:
Desposito legal:
4-1-3562-12
ISBN:
978-99954-2-574-6
Diagramacin:
Gary F. Zambrana Z.
www.tasmita.com
Tel.: 732 89269
Impresin
Grfica Holding s.r.l.
Tel.: 2 494869
imprentaholding@hotmail.com A Patricia, mi equilibrio, mi misin
A Beln y Leonardo, mi esperanza, mi visin
La Paz Bolivia
2013 A Osvaldo y Alicia, mis valores, mi verdad
A MANERA DE
A MANERA DEPRLOGO
PRLOGO
M
ientras escriba el contenido de este trabajo, mi hijo Leonardo de 9 aos en varias oca-
siones me preguntaba Pap, cuantas palabras ya tiene tu libro?, y alguna vez acot:
El mo ya tiene 30!. A esta evidente involucramiento inocente, mi hija mayor, Beln
de 13 aos, coincidentemente al mismo tiempo de mostrarme un llamativo grfico de su desem-
peo en el colegio, sabiamente cuestionaba: Qu tiene que ver el nmero de palabras!. Mi res-
puesta, obviamente con una adecuacin entendible para sus edades y tratando de valorar todo
entusiasmo y curiosidad, ms o menos era: Leo y Beln, no importa el nmero de palabras de un
libro, lo interesante es que transmita un mensaje importante y de la mejor manera posible.
Ms all de luego haberme puesto a reflexionar sobre la cantidad de palabras en la que estaba el
archivo, lo curioso y anecdtico era que estaba siendo sometido a una prueba real de desempeo,
cuyo tipo de medicin no era tan importante en ese contexto. Y es que el desempeo est latente
directa o indirectamente no solo en las personas, sino tambin en las empresas como entidades
vivas, el colegio, la universidad, los pases, los proyectos, los productos, los servicios, el trabajo,
las relaciones interpersonales, la comunicacin, las artes, la ciencia, el deporte, y una infinidad
de materias. Lo bonito de todo esto, lo confirm hace mucho tiempo, no solo es medir y reportar
el desempeo, sino tambin gestionarlo con los mejores mecanismos posibles, y mejor si son tec-
nolgicos concordantes con una lnea de eficiencia en el manejo de informacin.
Confirmando la explicacin que daba a Leonardo y Beln, este trabajo tiene la nica intencin de
transmitir conceptos y mejores prcticas complementadas unas con otras, para la mejor toma de
decisiones organizacional que inciden en el control y mejoramiento del desempeo de las empre-
sas. Se constituye en el producto de varios aos de aplicacin y difusin, laboral y acadmica, de
las mejores herramientas relacionadas con sistemas de informacin gerencial, muchas de ellas
bastante contemporneas, orientadas a la administracin y mejora del rendimiento de una orga-
nizacin.
Ante la tentacin de profundizar en cuestiones netamente tcnicas, el trabajo ms bien pretende

establecer y consolidar un enfoque holstico y gerencial sobre la integracin de 2 temas que forman
parte de mis pasiones en el mbito profesional: Business Intelligence y Balanced Scorecard, es
decir el cmo y el qu de la gestin del desempeo. No se profundiza en detalles, sino ms
bien se da la pauta para dejar apropiadamente establecido el rompecabezas de 2 fichas funda-
mentales en una convergencia que particularmente estoy convencido que definitivamente ayuda,
est demostrado en muchos casos de xito, a las empresas a gestionar su desempeo financiero,
administrativo y productivo.
A MANERA DE PRLOGO i
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
Me he permitido considerar ejemplos hipotticos muy cercanos a la realidad, as como rescatar si- AGRADECIMIENTOS
ADECIMIENTOS
tuaciones de nuestro quehacer laboral, particularmente ms relacionado a lo estratgico que a lo
operativo, aunque tambin se toman en cuenta recursos empresariales del da a da. En este sen-
tido, si bien no se nota una tendencia marcada a herramientas prcticas especficas, no se dejan
de nombrar ciertos productos disponibles en el mercado local e internacional que ayudan en la A Dios y a la Virgencita de Natividad.
gestin tecnolgica del desempeo.
A mi familia, por la extrema tolerancia y el apoyo incondicional para que este documento sea una
La mayor parte de las figuras y tablas son de mi propia creacin, tomadas de materiales de expo- realidad tangible. Todo esfuerzo tiene una razn de ser.
sicin acadmica, artculos y documentos propios. Las que no, son adaptaciones de informacin
de acceso libre publicada en internet y otras fuentes. La bibliografa incluye material impreso y A la empresa Minera San Cristbal por la confianza y el apoyo.
digital usado en profundidad o de manera referencial.
A las empresas EMIRSA y MSC que son y fueron mi verdadera escuela en cuanto a Sistemas de In-
Es as que pongo a disposicin de organizaciones, empresas, profesionales, estudiantes, profesores formacin y Administracin del Desempeo Empresarial.
y fanticos de las metodologas y modelos usados ac, para aportar en alguna medida al desarrollo
A la Universidad Catlica Boliviana escenario acadmico de muchas de las iniciativas tericas y
del apasionante mundo del Performance Management.
prcticas contenidas en el libro.
Algn momento Leo y Beln comprendern mucho mejor que el desempeo de las personas, los
A las universidades y centros que alguna vez me acogieron como conferencista o docente de pre y
grupos, las organizaciones y las naciones, definitivamente no depende de la cantidad de palabras,
postgrado, y en donde pude desarrollar y nutrir, por gusto o por necesidad, todos los conceptos
nmeros, personas, mquinas, das o recursos financieros; sino ms bien de las mejores decisiones
que se usan y aplican en este documento.
personales y organizacionales utilizando sistemas apropiados e informacin correctamente orga-
nizada. Al Club Tablero de Comando por permitirme brindar, y tambin recibir, mucho del conocimiento
que de alguna manera se refleja en este documento. A veces solo es cuestin de aprovechar una
JCA, Diciembre 2013
oportunidad.
A la empresa Altagroup por las facilidades otorgadas en el uso del software BIT como herramienta
de convergencia de los 2 grandes temas tratados aqu. Est bueno creer en nuestra propia gente.
A la consultora The Palladium Group por otorgarme un espacio internacional de modo de cristalizar
un sueo largamente anhelado.
A la empresa MA Srl. y a Tasmita.com por el asesoramiento para la produccin, digitalizacin y dis-

tribucin del trabajo. Los primerizos siempre sopesamos dificultades administrativas.
A todas las organizaciones que me confiaron consultoras sobre los temas convergentes en este
trabajo. La gran ventaja de la consultora es que nunca dejas de aprender haciendo.
Al profesor Julio Sergio Ramrez, revisor del trabajo. Gracias por los comentarios y por compartir
excelentes eBooks de su autora. A Jos Ramn Garca por su revisin y comentarios.
A mis jefes y colegas de MSC y de EMIRSA, a mis compaeros de universidad y a mis amigos de toda
la vida; inductores determinantes de mi desempeo personal.
ii A MANERA DE PRLOGO AGRADECIMIENTOS iii

TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO
A MANERA DE PRLOGO........................................................................................ i
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ iii
TABLA DE CONTENIDO........................................................................................ vii
TABLA DE FIGURAS ............................................................................................ xi
INTRODUCCIN ................................................................................................. 3
1. SISTEMAS GERENCIALES ..................................................................................7
1.1. Escenario Transaccional .........................................................................10
1.2. Escenario Gerencial..............................................................................15
1.3. Sistemas de Informacin Gerencial ...........................................................18
2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ...........................................................................23
2.1. Administracin de Conocimiento ..............................................................26
2.2. Toma de Decisiones ..............................................................................28
2.3. Arquitectura y Herramientas ...................................................................29
2.4. Prototipacin .....................................................................................32
3. BASES DE DATOS GERENCIALES ........................................................................35
3.1. Extraccin, Transformacin y Carga...........................................................44
3.2. Arquitecturas .....................................................................................46
3.3. Diseo Lgico .....................................................................................48
3.4. Diseo Fsico ......................................................................................53
4. ANLISIS MULTIDIMENSIONAL ..........................................................................63
4.1. Multidimensionalidad ............................................................................65
4.2. Modelo Multidimensional........................................................................71
4.3. Operaciones de Anlisis Multidimensional....................................................82
4.4. Procesamiento Analtico y Aplicaciones OLAP ...............................................85
TABLA DE CONTENIDO vii

5. MINERA DE DATOS .......................................................................................93
5.1. Metodologa y Herramientas....................................................................97
5.2. Tcnicas de Minera ............................................................................101
5.3. Minera de Texto ................................................................................104
5.4. Minera Web .....................................................................................106
6. ADMINISTRACIN DE DESEMPEO ....................................................................109
6.1. Ciclo de Gestin de Desempeo ..............................................................115
6.2. Sistema de Gestin Estratgica XPP .........................................................117
6.3. Gestin del Sistema de Gestin Estratgica ................................................127
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......................................................................131
7.1. Planificacin Estratgica ......................................................................133
7.2. Modelo de Cuadro de Mando Integral........................................................147
7.3. Mapa Estratgico y Objetivos Estratgicos .................................................150
7.4. Indicadores Clave de Desempeo ............................................................158
7.5. Colorimetra .....................................................................................179
8. VISUALIZACIN .........................................................................................189 TABLA DE FIGURAS

8.1. Despliegue y Representacin .................................................................194
8.2. Indicadores Analticos ..........................................................................201
8.3. Administracin en Una Pgina ................................................................204
8.4. Administracin por Excepcin ................................................................206
BIBLIOGRAFA .................................................................................................211
NDICE ANALTICO ............................................................................................217
viii TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE
TABLA DEFIGURAS
FIGURAS
Figura 1. Modelo piramidal empresarial .....................................................................9
Figura 2. Modelo general de un sistema transaccional...................................................11
Figura 3. Modelo de diamante empresarial ................................................................12
Figura 4. Flujos transaccionales automatizados ..........................................................13
Figura 5. Modelo general de un sistema gerencial........................................................17
Figura 6. Modelo integrado transaccionalgerencial......................................................18
Figura 7. Comparacin de sistemas de informacin ......................................................19
Figura 8. Interrelacin entre sistemas de informacin...................................................20
Figura 9. Jerarqua de conocimiento .......................................................................27
Figura 10. Arquitectura de Inteligencia de Negocios .....................................................31
Figura 11. Centro de datos de grandes bases de datos ..................................................38
Figura 12. Comparacin entre bases de datos transaccionales y gerenciales ........................39
Figura 13. Modelo general de Data Warehousing..........................................................41
Figura 14. Operaciones sobre bases de datos transaccionales y gerenciales .........................42
Figura 15. Secuencia de actividades ETL...................................................................44
Figura 16. Enfoque top-down de Data Warehousing ......................................................46
Figura 17. Enfoque bottom-up de Data Warehousing.....................................................47
Figura 18. Tabla comparativa de enfoques de Data Warehousing ......................................47
Figura 19. Esquema estrella (star-schema) ................................................................50
Figura 20. Esquema copo de nieve (snowflake) ...........................................................51
Figura 21. Esquema constelacin (constellation) .........................................................52
Figura 22. Alta y baja granularidad de bases de datos gerenciales ....................................52
Figura 23. Casos de transformaciones de datos en ETL ..................................................56
Figura 24. Ejemplo de ETL en Finanzas.....................................................................60
Figura 25. Cubo Rubik .........................................................................................65
Figura 26. Vectores con componentes ......................................................................67
TABLA DE FIGURAS xi
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LA ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
Figura 27. Percepcin de multidimenisionalidad..........................................................69 Figura 57. Modelo de templo griego para la gestin de desempeo..................................114
Figura 28. Representacin grfica de la notacin vectorial .............................................70 Figura 58. Mapa tipolgico de desempeo................................................................116
Figura 29. Representacin grfica de la notacin vectorial con 3 magnitudes.......................70 Figura 59. Ciclo de administracin del desempeo .....................................................117
Figura 30. Tabla de simple entrada .........................................................................72 Figura 60. Sistema de gestin estratgica XPP ..........................................................119
Figura 31. Tabla cero dimensional...........................................................................72 Figura 61. Actores gerenciales del sistema de gestin estratgica XPP..............................125
Figura 32. Tabla de doble entrada ..........................................................................72 Figura 62. Funciones de la Oficina de Gestin Estratgica (OGE) ....................................128
Figura 33. Tabla con combinaciones no lgicas ...........................................................73 Figura 63. Paradoja del cuadrado perdido................................................................133
Figura 34. Tabla de doble entrada con combinacin lgica colisionada...............................73 Figura 64. Tablero de SUDOKU..............................................................................134
Figura 35. Tabla de doble entrada con combinacin lgica colisionada resuelta ....................74 Figura 65. Proceso de planificacin estratgica y operativa...........................................135
Figura 36. Formatos de tabla de doble entrada...........................................................75 Figura 66. Ciclo de planificacin ...........................................................................136
Figura 37. Criterios de diferenciacin entre dimensiones y hechos....................................76 Figura 67. Herramientas y tcnicas para la planificacin estratgica ...............................137
Figura 38. Hechos y dimensiones por rea empresarial..................................................76 Figura 68. Anlisis o escaneo de entorno .................................................................138
Figura 39. Modelo tridimensional............................................................................77 Figura 69. Aplicacin de FODA a la misma tcnica FODA...............................................139
Figura 40. Representacin de un hipercubo en un plano ................................................79 Figura 70. Anlisis FODA categorizado ....................................................................140
Figura 41. Formatos de representacin tridimensional de un hipercubo tetradimensional ........79 Figura 71. Modelo de cadena de valor ....................................................................141
Figura 42. Transformacin de cubo heptadimensional a bidimensional ...............................80 Figura 72. Cuantificacin de la visin con brecha de valor ............................................142
Figura 43. Formato genrico de hipercubo ................................................................82 Figura 73. Hall de la fama en el uso de Balanced Scorecard ..........................................148
Figura 44. Rebanadas de cubo tridimensional .............................................................84 Figura 74. Componentes del modelo Balanced Scorecard..............................................150
Figura 45. Resultados de operacin Slice&Dice ...........................................................85 Figura 75. Mapa estratgico de una empresa de transporte pblico masivo ........................152
Figura 46. Elementos de una arquitectura OLAP..........................................................87 Figura 76. Hiptesis de ejecucin estratgica ...........................................................153
Figura 47. Hipercubo octodimensional implementado en Ms Excel ....................................88 Figura 77. Hiptesis estratgica genrica ................................................................153
Figura 48. Excel como front-end de OLAP .................................................................90 Figura 78. Modelos de mapa estratgico..................................................................154
Figura 49. Mina San Cristbal en Potos, Bolivia ..........................................................95 Figura 79. Diseo de mapa estratgico ...................................................................156
Figura 50. Visualizacin jerrquica de la configuracin global de internet .........................100 Figura 80. Mapa estratgico de una institucin sin fines de lucro ....................................157
Figura 51. Tcnicas de minera de datos..................................................................102 Figura 81. Indicadores e inductores de desempeo .....................................................160
Figura 52. Mitos y realidades de la minera de datos ...................................................103 Figura 82. Descomposicin en inductores de desempeo ..............................................161
Figura 53. Proceso de minera de texto ...................................................................105 Figura 83. Modelo de inductores en minera (Shareholder Value Analysis) ..........................163
Figura 54. Visualizacin de referencias cruzadas de la Biblia .........................................106 Figura 84. Modelos de indicadores .........................................................................164
Figura 55. Ejemplo de minera web de uso...............................................................108 Figura 85. Formato de ficha o plantilla de indicador ...................................................165
Figura 56. Banner de la pelcula Apolo 13 .............................................................111 Figura 86. Indicadores genricos (Benchmarking) .......................................................167
xii TABLA DE FIGURAS TABLA DE FIGURAS xiii

Figura 87. Tabla de calificacin y priorizacin de iniciativas..........................................168
Figura 88. Grilla de correspondencia objetivo/iniciativa ..............................................169
Figura 89. Mapa estratgico FBI ............................................................................170
Figura 90. Iniciativas estratgicas FBI.....................................................................171
Figura 91. Generacin de indicador clave de riesgo (KRI) .............................................172
Figura 92. Mapa de calor aplicado a gestin de riesgo de iniciativas estratgicas.................172
Figura 93. Matriz de indicadores del rea de Tecnologas de Informacin ..........................174
Figura 94. Alineamiento vertical de objetivos e indicadores ..........................................175
Figura 95. Plan de comunicacin de implementacin Balanced Scorecard..........................177
Figura 96. Revisiones de desempeo ......................................................................178
Figura 97. Resumen de reuniones de revisin ............................................................179
Figura 98. Pintura de Mamani Mamani ....................................................................180
Figura 99. Funcin de colorimetra ........................................................................180
Figura 100. Modelo dinmico de alertas ..................................................................181
Figura 101. Parmetros de colorimetra ..................................................................182
Figura 102. Jerarqua para indicadores globales ........................................................184
Figura 103. Funcin de transformacin colorimtrica ..................................................185 INTRODUCCIN

Figura 104. Cabina de mando del Airbus A380 ...........................................................191
Figura 105. Dashboard industrial de la hidroelctrica de Itaip ......................................193
Figura 106. Evolucin de indicadores......................................................................195
Figura 107. Curvas de regresin ............................................................................196
Figura 108. Patrones de comportamiento acumulativo.................................................197
Figura 109. Grfico de control .............................................................................198
Figura 110. Dashboard implementado con software Business Intelligence Tools BIT.............199
Figura 111. Dashboard de Balanced Scorecard...........................................................200
Figura 112. Tratamiento multidimensional de indicadores.............................................203
Figura 113. Dashboard de una sola pgina.............................................................205
Figura 114. Estructura para administracin por excepcin ............................................207
Figura 115. Bandas de cumplimiento de indicador gestionado por excepcin ......................208
xiv TABLA DE FIGURAS

INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
E
s bastante comn, y a su vez necesario, que lderes organizacionales de empresas grandes,
pequeas, PYMEs, con fines de lucro, ONGs, privadas, pblicas, fundaciones, familiares,
transnacionales, y otras, tanto en niveles directivos como de mandos medios, reflexionen
en reuniones formales o de pasillo y se hagan preguntas particulares del tipo: Cmo vamos en la
organizacin? Cul es nuestro desempeo? Por qu nuestro bajo rendimiento? Cumplimos nuestra
misin? Apuntamos al logro de nuestra visin? Practicamos nuestros valores?. Lo preocupantes es
que se est en una situacin en la que ni los conductores de la organizacin tengan una respuesta
por lo menos aproximada. Una fuente formal e inmediata para salvar tales cuestionamientos, a
veces inconscientemente subvaluados, es el conjunto de estados financieros obligatorios en cual-
quier negocio oficialmente establecido. Sin embargo, se ha demostrado ltimamente que el tema
financiero es una ficha ms del rompecabezas dentro de todas las que generan valor advertible en
la organizacin.
Ante el asedio de organizaciones competidoras, los dinmicos escenarios de mercado, el despla-

zamiento de preferencias de clientes, los cambios polticos y normativos, la evolucin tecnolgica,
la necesidad de innovacin permanentemente, la opcin de preponderar ms a los activos intan-
gibles, la adquisicin de mayor protagonismo por parte del conocimiento, la valoracin y recono-
cimiento del capital humano y capital intelectual, la necesidad de trascender y sostenerse en el
tiempo, la opcin de sobresalir respecto de los pares, y otros fenmenos actuales y futuros, resulta
imperioso que las empresas opten por mecanismos cada vez ms sofisticados y sistemticos de
evaluar su desempeo. De esta forma, adems de concentrarse en lo inevitablemente urgente y
rutinario, revisa de alguna forma lo realmente importante, de modo que el primer concepto no
ensombrezca al ltimo, y se termine por conducir un automvil sin verificar regularmente su estado
general, sus insumos, su brjula, ni las capacidades de su conductor.
La administracin del desempeo, lo manifiestan la teora y la experiencia, est ntimamente aso-

ciada a la gestin de informacin, sin la cual no es posible determinar grados de cumplimiento o
desvo respecto de resultados esperados. Desde el planteamiento de objetivos, indicadores y
metas, hasta los mecanismos ms modernos de simulacin y prediccin, la informacin juega un
papel importantsimo en todo el ciclo de gestin del rendimiento de personas, de equipos, de una
empresa y sus reas funcionales, y de todo un pas. Obviamente, los sistemas que tratan la infor-
macin son tan o ms importantes como su mismo objeto de tratamiento.
Resulta completamente impensado y difcil identificar en pleno siglo XXI a alguna empresa que in-
tente desarrollarse sin el tratamiento automtico de informacin. Los procesos de toma de deci-
siones a cargo de los actores organizacionales usan indefectiblemente, bien o mal, informacin
expresada y representada bajo caractersticas especficas. Est claro que desde un punto de vista
de gestin empresarial, los sistemas de informacin son, o indudablemente deberan ser, ms un
INTRODUCCIN 3
medio que un fin. Este enfoque se ve an ms consolidado en la implementacin de prcticas de Para romper el mito, desafortunadamente palpado con bastante frecuencia en las organizaciones
administracin y mejora del desempeo empresarial. Es decir, los sistemas de informacin y evi- actuales, de que los temas tecnolgicos no son para administradores y que los aspectos empresa-
dentemente todas sus tecnologas de informacin asociadas, cumplen el papel de herramientas a riales no conducen las acciones de los tecnlogos, surge la consecuencia natural y beneficiosa de
la hora de gestionar el desempeo. Dicho de otra forma, no es posible aplicar diseo, seguimiento, crear una convergencia saludable entre Business Intelligence y Balanced Scorecard, como parte
monitoreo y accin sobre el desempeo, sin una plataforma informtica que coadyuve a tal pre- esencial de los sistemas de informacin gerencial, contemporneos y futuros, focalizados princi-
tensin. palmente a mejorar el desempeo de las organizaciones.
Formalizados los sistemas de informacin por una base terica slida, representada por el pensa- Est comprobado que el rendimiento organizacional no solo est en funcin a: personas y equipos
miento o enfoque sistmico y la Teora General de Sistemas, todos intentan cumplir el objetivo idneos, lderes visionarios y de nivel 5, procedimientos correctamente establecidos, cultura ma-
medular de apoyar los fines organizacionales elementales, incluyendo el logro de su estrategia, dura y desarrollada, ambiente favorable, disciplina consolidada, hbitos correctos, mejores prc-
como por ejemplo generar valor financiero o impactar positivamente en grupos de inters sociales ticas, innovacin intrnseca, mejoramiento continuo y otros ms; sino tambin a metodologas
o pblicos. Precisamente la Teora de Sistemas utiliza varios conceptos (retroalimentacin, ho- contemporneas soportadas con sistemas de informacin que hablen ambos un lenguaje comple-
meostasis, entropa, etc.) que estn relacionados con la mejora del desempeo de las organiza- mentario y a la vez concurrente. Un modelo de Balanced Scorecard sin una plataforma tecnolgica
ciones, asumidas como sistemas abiertos y adaptables, con respecto tanto a variables internas establecida y slida, simplemente es una interesante descripcin de estrategias y buenas inten-
como a aquellas del ambiente en el que se desenvuelven. ciones para la medicin y monitoreo de su ejecucin, probablemente luego de un extenuante taller
de planificacin. Un sistema de Business Intelligence sin derivacin hacia la automatizacin de un
Un tipo particular de sistemas de informacin son los encargados de dotar de los insumos necesarios esquema de control de gestin estratgica y en definitiva hacia mejores decisiones, muy proba-
para procesos de toma de decisiones gerenciales. Los sistemas de informacin gerencial, por tanto, blemente queda en una exhibicin improductiva de ltimas tecnologas e interfaces de datos que
se basan en tcnicas orientadas no precisamente a datos operacionales o transaccionales sino ms muy pocos saben de su justificacin y existencia.
bien a informacin analtica procesada con miras a generar conocimiento relevante. Los sistemas
gerenciales tratan de reducir la incertidumbre existente de niveles directivos y ejecutivos, pre- Si una analoga simple e interesante ayudara a entender esta convergencia, tmese el caso de una
sentes en contextos turbulentos como lo son los de las empresas pertenecientes a la, afianzada y pintoresca brjula de hace tan solo 2 dcadas y un moderno Sistema de Posicionamiento Global
consolidada ya, sociedad globalizada del conocimiento. (GPS). Ahora, a diferencia de la poca de exploradores de antao, para llegar a un lugar planificado
usando el mejor camino, ya no es suficiente un orientador de puntos cardinales, se requiere un lo-
Entre las tecnologas ms interesantes y tiles de los sistemas de informacin gerencial est la de calizador sumamente preciso y de ltima tecnologa. El lugar pretendido y el camino son el Plan
Inteligencia de Negocios o Business Intelligence que a travs de varias herramientas especializadas, Estratgico; mientras que: el tiempo insumido, los recursos empleados y otras medidas son parte
pretende convertir los datos transaccionales sin aparente valor individual en informacin y cono- del Balanced Scorecard; y el GPS representara la tecnologa Business Intelligence.
cimiento vital para la toma de decisiones. Algunas de las herramientas tienen orientacin ms tc-
nica que funcional, como el caso de bases de datos gerenciales, otras se relacionan ms con las El alto rendimiento de las organizaciones, traducido en trminos de rentabilidad, valoracin, im-
matemticas, la lgica y la estadstica, como lo son las tcnicas de minera de datos, pero las que pacto social o gestin pblica, se constituye en un fin en s mismo. Los medios para lograrlo tienen
definitivamente se encuentran bastante cercanas a los tomadores de decisin, son las relacionadas que ver con la gente, las herramientas y los procesos catalizadores. Es imposible pensar en resul-
con anlisis multidimensional y con visualizacin de datos (dashboarding). Las primeras relaciona- tados prometedores de desempeo si no se aplican: estrategias realistas, los procesos apropiados
das con el tratamiento de modelos multidimensionales, o cubos de datos, y las segundas con pa- para conseguirlas, con los equipos de personas precisos, y con los mecanismos y tecnologas dife-
neles de control incorporando semforos, tacmetros y otros instrumentos indicativos. renciadoras.
Si bien el desempeo potencialmente puede ser administrado con sistemas de informacin geren- Producto de sus decisiones, las ms acertadas, y en consecuencia de protagonizar la proyeccin
cial, es imprescindible crear un argumento estratgico y tambin operativo que paute tal rendi- hacia su propio destino, las empresas que sobreviven, se desarrollan, compiten, sobresalen y per-
miento. Este escenario, lo revelan las mejores prcticas de gestin estratgica, est configurado duran, gracias a un buen desempeo siempre apoyado en informacin y conocimiento elaborado,
y aterrizado mediante el uso de uno de los modelos de gestin ms aceptados, adoptados e incluso no son solo las que hacen las cosas correctas sino las que adems las hacen correctamente; o si se
adaptados actualmente cual es el de Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. Luego de un quiere, no solo las empresas buenas, sino las excelentes.
par de dcadas, para fortuna de seguidores, su evolucin no se ha detenido, incursionndose ade-
ms y ltimamente en el tema metodolgico, a travs del ciclo de 6 etapas Execution Premium
Process, con muchos casos de implementacin exitosa en varias compaas de clase mundial, re-
frendadas por The Palladium Group, consultora de los creadores del modelo.
4 INTRODUCCIN INTRODUCCIN 5
SISTEMAS GERENCIALES
Como siempre, lo urgente no deja tiempo para lo importante
(Mafalda)
1. SISTEMAS GERENCIALES
1. SISTEMAS GERENCIALES
S
egn The Wall Street Journal, luego de ms de una dcada de desarrollo y un costo de ms
de 600 millones de dlares, la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) tiene implementado
su sistema de informacin SENTINEL para la digitalizacin de archivos y evidencias docu-
mentales de casos investigativos, hecho que producir que los agentes dejen de lado sus docu-
mentos y carpetas fsicas durante sus pericias. Si bien podra imaginarse al sistema como aquellos
sofisticados y de ficcin usados en pelculas relacionadas con agentes secretos, como las ltimas
de Misin: Imposible (director: Brian De Palma, protagonista: Tom Cruise como Ethan Hunt),
se dice que es un software tipo Ms Outlook basado en web que permite compartir informacin, se-
guimiento de cambios, configuracin de noticias tipo RSS (Really Simple Syndication), filtros y pa-
trones de bsqueda, firmas electrnicas, etc. En el fondo, seguramente se trata de un sistema con
mdulos operativos y directivos para la alimentacin de datos sensibles y la bsqueda, recuperacin
y generacin de informacin operativa y estadsticas tiles para niveles de toma de decisiones par-
ticularmente especiales y crticos en esa organizacin.
Ms all de lo exquisitas que llegan a ser ciertas clasificaciones aplicadas a sistemas de informacin
computacionales, o simplemente sistemas de informacin, es posible crear una abstraccin hacia
2 tipos generales: transaccionales y gerenciales. Ambos estn concebidos para atender funciones
tecnolgicas llevadas a cabo en los niveles operacional y tctico-estratgico, respectivamente, de
una organizacin modelada bajo un esquema piramidal de 3 capas asignadas a: gestin operativa,
gestin tctica y gestin estratgica, reflejado en la figura 1.
F
Figura
igura 1 Modelo
Modelo piramidal
piramidal empr
empresarial
esarial
GGestin
estin Conocimiento
Conocimiento
estratgica
estratgica
NE
Dec
cin
isio
rma
nes
info
Gestin
Gestin
org
NT Informacin
Infformacin
ormaci
o
aniz
r de
tctica
tc tica
valo
acio
nale
de
ena
s
Gestin
Gestin
Cad
operativa
operativa NO Datos
Datos
SISTEMAS GERENCIALES 9
En los 3 niveles del modelo de la figura 1, donde se evidencia una separacin no del todo explcita
entre los niveles estratgico y tctico, es posible diferenciar el tratamiento de informacin usando
tambin una jerarqua del tipo: datos, informacin gerencial y conocimiento. El flujo de generacin
de conocimiento o cadena de valor de informacin empresarial, por tanto, es de tipo ascendente,
mientras que el impacto de las decisiones empresariales es descendente desde escenarios ejecu-
tivos hacia escenarios transaccionales. Las 2 capas gerenciales (estratgica y tctica) a menudo se
presentan integradas, o por lo menos se requiere que as sea, en organizaciones familiares, PYMEs,
etc., donde solo se necesitan una instancia de direccin y otra de ejecucin.
1.1. Escenario Transaccional

Los sistemas de informacin transaccionales, llamados tambin sistemas de informacin operacio-
nales, sistemas de procesamiento de transacciones o TPS (Transactional Processing Systems), tienen Con caractersticas similares a un sistema ERP, se ubican los sistemas transaccionales orientados a
la finalidad de procesar grandes volmenes de datos en trminos de transacciones operativas. Para la Gestin de Relaciones con Clientes o CRM (Customer Relationship Management) y a la Gestin
esto, hacen uso de subsistemas funcionales, tales como: finanzas, produccin, compras, ventas, de Cadena de Abastecimiento o SCM (Supply Chain Management); ambos con sus propios objetivos
recursos humanos, etc.; mediante procesos genricos de: transcripcin, validacin, empareja- especficos, subsistemas, componentes y procesos, que complementan o extienden las operaciones
miento, consulta detallada, emisin de informes detallados, y muchos otros; todos orientados a y alcance del primero.
usuarios del nivel operativo.
En gemologa, estudio de piedras preciosas, el hablar de un diamante es hablar de dureza y be-
Son los sistemas transaccionales los que normalmente logran ahorros de mano de obra y tiempo lleza a la vez. Se trata de un mineral compuesto de carbono puro cristalizado y presentado como
automatizando tareas manuales. Esto los hace fcilmente justificables, y por lo general son, o de- un cuerpo con mltiples caras, aristas y vrtices. En su estructura geomtrica, es posible trazar in-
beran ser, la primera opcin tecnolgica al implementar sistemas de informacin en la empresa. ternamente un lnea recta entre todo vrtice de modo que no se atraviesen caras o a lo ms coin-
Por otra parte, son resultado de un proyecto importante de desarrollo o adopcin de sistemas, cidan con sus aristas. La figura 3 refleja un modelo denominado diamante empresarial donde se
mostrando un intenso flujo de entradas y salidas as como clculos no muy complejos. Un modelo puede advertir la interaccin entre los mdulos o vrtices de un sistema organizacional, idealmente
general de un sistema transaccional, haciendo referencia a procesos genricos para el tratamiento soportado por un sistema ERP y sus complementos. Obviamente puede que no existan interrelaciones
de informacin operacional, se visualiza en la figura 2. directas entre ciertos mdulos, como por ejemplo Ventas y Proveedores, a diferencia de la recipro-
cidad evidente de Contabilidad y Presupuestos. De manera anloga, un sistema ERP busca, en esen-
Para una persona que nada o poco tiene que ver con sistemas y tecnologas de informacin puede
cia, establecer cierta solidez y porque no belleza a la hora de gestionar informacin transaccional.
resultar un tanto esotrico verse de pronto en medio de una conversacin bombardeada por tr-
minos, siglas y expresiones que de hecho asemejan a un lenguaje de otra galaxia. Un concepto re- A partir del bastante bien posicionado enfoque de procesos de negocio y sin importar el tamao,
lacionado con lo tecnolgico y organizacional a la vez, es el de Planificacin de Recursos rubro o tipo del escenario; una empresa idealmente debe ser conducida por un conjunto de pro-
Empresariales o ERP (Enterprise Resource Planning). Siendo el ms representativo de los sistemas cesos transaccionales, muchos de ellos transversales a las funciones, que posibilitan la creacin
transaccionales, su impacto tecnolgico ha sido y seguir siendo determinante en la adopcin de de valor tangible o intangible. Mientras ms procesos automatizados, sean claves (core) o de
tecnologas de informacin por parte de las empresas, principalmente orientadas a la generacin apoyo, mejores resultados en la efectividad y eficiencia de las actividades y fines esenciales del
de valor econmico. Un sistema integrado tipo ERP, cuya sigla en ingls paradjicamente no refleja escenario transaccional organizacional.
precisamente lo que en realidad representa, es una coleccin de aplicaciones interrelacionadas y
usadas para administrar toda la organizacin, integrando las funciones empresariales y compar- Un modelo de sistema de informacin transaccional, centrado en procesos y correspondiente a un
tiendo un mismo repositorio de datos o, en este caso, una base de datos transaccional u operacio- software de clase mundial, se muestra en la figura 4. El mismo usa una tcnica de diagramacin
nal. Ejemplos de ERPs de clase mundial son: Oracle JDEdwards, SAP All-In-One, Ms Dynamics, etc. funcional conocida desde hace mucho tiempo como Diagramas de Flujo de Datos o DFDs (Data Flow
Diagrams), es decir del tipo entrada-proceso-salida. En diseo de sistemas, los diagramas funcio-
10 SISTEMAS GERENCIALES SISTEMAS GERENCIALES 11

Flujos transaccionales automatizados

nales son complementarios a los estticos (estructurales), dinmicos (cambios de estado) y de
ENTREGA DE
FONDOS
(PK, PN)
fondos
P11
TES
orientacin a objetos (objetos de negocio).
datos
AF
de
COTEJO
RECEPCIN
COTEJAR
CXP
(P9)
P08
(PK, PN))
PAGAR
P10
TES
A11
cantidad/
detalle
precio
pago
PAGO
ALTA DE
ACTIVO
(JM)
P13
cantidad/
AF
precio
datos de
activo
A06
aprobados
COMPRA DIRECTA
ALMACN
FACTURA
cantidad/precio
RECEPCIN
(PV, PM, P8, P9)
PROVISIONAR
O ANTICIPAR
CXP
P09
A13 PROVISIN
A12
A07
pasivo
A10
documentos
materiales
RECIBIR
ITEMS
ALM
(OV)
P07
anticipo
ORDEN DE
CONTROLAR
COMPRA
PROVEEDOR
COSTOS
documento
TODOS
P15
ACTIVOS
compromiso
FIJOS
ingreso
contractual
A09
COMPRA
(OI, OL)
CREAR
ADQ
P06
(con contrato)
A11
automtica
generacin
cotizacin
KARDEX
aprobacin/
conversin
(sin contrato)
automtica
generacin
A05
A08 REQUERIMIENTO
vale
REQUERIMIENTO
MNT, PRD, ALM

(IM, IO, IS, ID)
EMITIR VALE
DE SALIDA
cotizacin
COTIZAR
CREAR
ADQ
ALM
(OR)
P04
P05
(OR)
P14
oportunidad/
cantidad/
calidad/
En la figura 4, adems de procesos (RECIBIR ITEMS, PAGAR, etc.) puede advertirse flujos de infor-
valor
macin desde y hacia entidades externas (USUARIO, PROVEEDOR) y repositorios de datos e tems
MATERIALES
LISTA DE
inven-
tario
item
si
fsicos (KARDEX, PAGO, ALMACN, etc.). Por ejemplo, el proceso PAGAR (P10), que se realiza en
compra
directa
AFs
si
parmetros de almacenamiento
una unidad de TESORERA (TES), toma informacin proveniente de provisiones aprobadas de Cuen-
especificaciones de item/
MANTENIMIENTO
A04
lista
Informe de costos
PLAN DE
tas por Pagar (A13) para generar los pagos propiamente (A06). De la misma forma pueden inter-
(WO, WM, WP)
DIAGRAMA DE PROCESO ADMINISTRATIVO
responsabilidad
PLANIFICAR
Informacin de responsabilidad de usuario

TRABAJOS
MNT, PRD
eventos
lista
fechas/
P12
Proceso de
de usuario
pretarse otros procesos con informacin de entrada y de salida para desarrollar las actividades
Informacin que afecta contabilidad

EJECUTAR
MNT, PRD
TRABAJO
(WO, WP)
transaccionales de la empresa, sustentadas por un sistema de informacin automatizado.
P03
A02
parmetros
ORDEN DE
TRABAJO
Flujo fsico o de materiales

detalles
DESCR.
LUGAR
ID
Flujo de informacin
Informacin o datos
Aunque la mejor intencin de las empresas es destinar los menores recursos para la obtencin de
A03
logros esperados en cuanto a sistemas de informacin transaccionales, relacionados con: optimi-
items
zacin del trabajo, reduccin de tiempos y errores, minimizacin de intervencin manual, acele-
NECESIDAD
Proceso
ESPECIFICACIN
racin de toma de decisiones, creacin de valor, etc.; son indeseables algunos casos en los que
CONTROLAR
MNT, PRD
DE ITEM
DESCR.
DESCR.
DESCR.
P02
IDENTIFICAR
NECESIDAD
MNT, PRD
invierten mucho capital para la implementacin de sistemas y procesos que no tienen derivacin
USUARIO
DESCR.
A01
LUGAR
P01
ID
estratgica real ni aporte operativo relevante. Esto sucede cuando se carece de una visin de in-
ID
ID
ID
tegracin tecnolgico-empresarial y cuando se asume al rea de tecnologa de informacin como Figura 4
un mal necesario y no como un actor estratgico importantsimo.
12 SISTEMAS GERENCIALES
El aspecto que determina la efectividad y eficiencia de todo sistema de informacin transaccional

SELECT
basado en computadoras es el hecho de que se pueda solventar aquellos procesos que son tras- GLDCT as TipoDocumento, GLDOC as NumeroDocumento,
cendentales en la ejecucin de la cadena de valor de la organizacin, y que signifique un impacto gregoriano(GLDGJ) as Fecha, GMDL01 as Cuenta,
operativo positivo con repercusin estratgica significativa. Lo anterior revela lo imprescindible GLEXA as Glosa, GLSBL as Sublibro,
que es el garantizar la automatizacin de todas aquellas tareas orientadas a la generacin de in- GLSBLT as TipoSublibro, Sum(GLAA)/100 as Monto
formacin para la toma de decisiones operacionales, que de manera inevitable y posterior deben FROM
F0911, F0901
tener repercusin en la estrategia de la organizacin.
WHERE
F0911.GLAID = F0901.GMAID and
Retrotrayendo lo aparentemente complicado de las siglas, SQL se refiere a la de Lenguaje Estruc-
F0911.GLPN = &PeriodoFiscal and
turado de Consultas (Structured Query Language). Se trata del lenguaje de consulta a bases de F0911.GLFY = &AoFiscal and
datos transaccionales de mayor difusin y aceptacin en la comunidad tecnolgica contempornea, F0911.GLLT = &TipoLibro
cuya sintaxis general es: F0911.GLPOST = P
GROUP BY
GLDCT, GLDOC, gregoriano(GLDGJ), GMDL01, GLEXA, GLSBL, GLSBLT
SELECT HAVING
campos Count(*) = 1
FROM ORDER BY
tablas GLDCT, GLDOC
WHERE
condicin
GROUP BY En la consulta anterior, se renombran los campos de ciertas tablas por nombres ms familiares al
campos
usuario, por ejemplo: Cuenta, se utiliza una funcin de conversin de formato de fecha juliana
HAVING
condicin a gregoriana, se divide el monto que se encuentra almacenado sin punto decimal, Sum(GLAA)/100,
ORDER BY y se solicitan algunos parmetros para obtener un subconjunto de los posibles datos resultantes,
campos por ejemplo: &TipoLibro. Las clusulas GROUP BY y HAVING garantizan que no se tomen en cuenta
registros o filas duplicadas, lo que se logra especificando la condicin de que el nmero de filas:
Count(*), dentro de cada grupo sea solo uno.
Si el propsito es sofisticar el tratamiento de bases de datos transaccionales, SQL tambin permite
manipular informacin mediante sentencias de actualizacin, insercin y eliminacin de registros Est demostrado en el pragmatismo organizacional que mientras ms involucrados se encuentran
(filas o tuplas) en tablas de la base de datos, de la forma siguiente: los usuarios funcionales, como por ejemplo analistas de costos, con herramientas de consulta a
bases de datos transaccionales como el SQL, mayores las posibilidades de autogestionar efectiva-
mente sus requerimientos y soluciones. A su vez y de manera simtrica, mientras ms compene-
UPDATE INSERT INTO DELETE FROM
trado el personal tcnico de tecnologa de informacin en aspectos empresariales, mayores las
tabla tabla tabla
SET VALUES WHERE
probabilidades de resolucin eficiente de problemas de gestin de informacin. Esta mutua com-
asignaciones valores condicin plementacin y conversacin ideal garantizan definitivamente la efectividad y eficiencia de los
WHERE esfuerzos tecnolgicos con un aporte de valor operativo y estratgico a las organizaciones.
condicin
1.2. Escenario Gerencial

Un ejemplo de una consulta en SQL, hacia la base de datos del sistema ERP JDEdwards que obtiene
los libros mayores de transacciones contabilizadas en todas las cuentas de un periodo fiscal en Muy pocas personas trabajan por s solas y consiguen resultados por s solas: algunos grandes artis-
particular, es: tas, unos cuantos grandes cientficos, unos pocos grandes atletas. La mayora de las personas tra-

bajan con otros y son eficaces con otros. Esto es por dems cierto y sobretodo en el caso de las or- Obedeciendo a una estrategia de automatizacin completa de los procesos transaccionales y de
ganizaciones donde se toman adems muchas decisiones importantes individuales y grupales, tanto los gerenciales, los sistemas correspondientes a los segundos deberan concebirse luego de los pri-
estructuradas como no estructuradas. El comit ejecutivo, el comit operativo, el comit directivo, meros, por el simple hecho de que los sistemas transaccionales se constituyen en la plataforma
los comits tcticos o sus miembros especficos, son por lo general los responsables grupales e in- base de toda la arquitectura. No obstante esta suposicin, a menudo existen casos empresariales
dividuales oficialmente establecidos para la toma de decisiones importantes de una organizacin, donde la demanda de sistemas gerenciales resulta bastante sentida por la necesidad de tomar me-
mientras que otros grupos no oficiales encabezados por lderes natos, forjados e incluso forzados, jores decisiones. El gran error que cometen los conductores de organizaciones en su afn de in-
tambin tienen mucho poder de decisin. El tema en cuestin radica en saber la respuesta al si- corporar tecnologa de informacin en sus mbitos, es el de embarcarse en proyectos de sistemas
guiente cuestionamiento: Cules son los argumentos y herramientas disponibles que un grupo ge- gerenciales cuando todava no tienen resuelta la implementacin de sistemas transaccionales con
rencial, un ejecutivo, un gerente o un jefe, tienen para tomar las decisiones ms acertadas?. datos depurados y consistentes. A este fenmeno bien puede llamrsele el sndrome Superman
Pueden existir y usarse aspectos racionales, intuitivos, estilo de liderazgo, experiencia, habilidades, de los sistemas de informacin, o si se quiere y para no entrar en las intimidades del superhroe,
valores personales, etc.; pero no cabe duda que uno de los principales insumos es la informacin la inoportuna decisin de vestir primero los zapatos y luego los calcetines.
y sus herramientas automatizadas.
En este sentido, cuando la secuencia de las etapas es determinante, es sumamente trascendente
En este sentido, si el objetivo de un sistema de informacin computacional, a diferencia del de sanear los datos transaccionales primero para luego pasar al desarrollo de los sistemas gerenciales,
los transaccionales, ms bien es el de atender la toma de decisiones grupales o individuales prin- caso contrario se estara ante una situacin indeseable del tipo GIGO o basura que entra, basura
cipalmente no estructuradas, es decir decisiones gerenciales emergentes, eventuales y no rutina- que sale (garbage in, garbage out). De seguro que ningn gerente deseara tomar decisiones bajo
rias, convirtiendo y extrayendo datos operacionales para generar informacin de nivel gerencial, este escenario.
se trata de un sistema de informacin gerencial o llamado simplemente sistema gerencial.
Anlogo al esquema de la figura 2, el modelo de un sistema gerencial, siempre en trminos gen-
En una orientacin diferente a la de los sistemas transaccionales, los procesos de los sistemas ge- ricos, se observa en la figura 5.
renciales tienen que ver ms con explotacin y usufructo de informacin que con su manipulacin,
en trminos de tareas genricas tales como: extraccin, resumen, consulta general y resumida,
consolidacin, conciliacin y anlisis, y dems; usados por usuarios gerenciales, esto es: mandos
medios, alta gerencia, direccin y directorio. Por ello, este tipo de sistemas tienen la particularidad
de no ahorrar mano de obra pero si de generar valor empresarial en base a conocimiento. Normal-
mente son escasos en entradas manuales, pero si tienen abundantes salidas que usan una interface
sugestiva e interactiva para reflejar informacin presentable. Sus procesos pueden ser tan bsicos
en complejidad como tambin sofisticados dependiendo de las salidas esperadas. Sin embargo,
puede que no necesiten proyectos de desarrollo de sistemas ni equipos complejos de personas,
puesto que a menudo son los propios usuarios finales quienes los crean usando herramientas soft-
ware de productividad personal, como por ejemplo el software de planillas Ms Excel aplicando,
digamos, herramientas de tablas de datos, tablas dinmicas, validacin de datos, formato condi-
cional, anlisis de informacin, macros, encadenamiento de datos entre aplicaciones, extraccin
desde fuentes externas, etc.
Es muy frecuente encontrar aplicaciones personales en hojas electrnicas, sencillas y sofisticadas,

que apoyan procesos de toma de decisiones. La prctica demuestra que muchas de ellas usan un Es la calidad de interaccin entre los sistemas transaccionales y los sistemas gerenciales la que
bajsimo porcentaje de toda la potencialidad del Ms Excel. El dilema de asumir o no al Excel como determina de alguna manera el mejor escenario de sistemas de informacin para atender los re-
una herramienta para la implementacin de sistemas gerenciales, dadas sus potencialidades y li- querimientos de manipulacin y explotacin de informacin en una organizacin orientada al co-
mitaciones, es otra historia. nocimiento. Un modelo integrado, proveniente de los modelos delineados en la figura 2 y la figura
5, se visualiza en la figura 6.

temas de Apoyo a las Decisiones o DSS (Decision Support Systems), o para propsitos de apoyar la
labor ejecutiva y directiva, como lo hacen los Sistemas de Informacin Ejecutiva o EIS (Executive
Information Systems) y los Sistemas de Apoyo a Ejecutivos o ESS (Executive Support Systems). In-
cluso los propios Sistemas de Informacin Gerencial o MIS (Management Information Systems), se
corresponden con funciones tpicamente tcticas o de gerencia media. La verdad es que la dife-
renciacin entre stos y otros ms, la establecen y perciben los usuarios a quienes estn direccio-
nados, por lo que las fronteras entre ellos resultan siendo un poco imprecisas.
Probablemente la definicin genrica de sistema gerencial sea la ms adecuada para abstraer a

todos los que no estn relacionados con el nivel operativo empresarial. En todos estos casos, el
componente caracterstico para promover y coadyuvar la toma de decisiones gerencial, es espe-
cialmente representativo. Los sistemas gerenciales en consecuencia se agrupan en 3 tipos genera-
les, cuya tabla comparativa considerando varios criterios se muestra en la figura 7. Para propsitos
referenciales tambin se incluyen en la lista los sistemas de procesamiento de transacciones.
Figura 7 Comparacin de sistemas de informacin
Sistema de Entrada Procesamiento Salida Usuarios Caso

Informacin
La capa superior en la figura 6 corresponde al procesamiento de transacciones, mientras que la Proyecciones,
inferior est orientada al nivel gerencial. En el modelo, adems de varios procesos contextualiza- Datos agregados Directorio, Sistema de
Sistema de apoyo Simulacin, pronsticos,
externos e internos, alta gerencia, proyeccin
dos, se advierten distintos tipos de fuentes, destinos y almacenamientos de informacin tambin a ejecutivos animacin grfica, respuestas a
estadsticas, comits ejecutivos financiera de
particularizados por su esencia y contenido. Por ejemplo el ALMACN de informacin de la capa (ESS, EIS) interaccin consultas, resmenes
indicadores y directivos largo plazo
transaccional, equivalente a una base de datos transaccional, misma que permite resguardar la ejecutivos
informacin que es extrada hacia otro ALMACN de la capa gerencial, asociada a una base de Datos de bajo volumen
datos gerencial. Posteriormente se profundizar en estos conceptos. optimizado para Reportes especiales, Gerencia funcional, Sistema de apoyo
Sistema de apoyo Simulacin, toma
anlisis, modelos anlisis de decisin, gerencia media, a decisiones de
a las desiciones de decisiones,
analticos, modelos de respuestas a tomadores de inversin y de
(DSS) anlisis
decisin, herramientas consultas decisin financiamiento
1.3. Sistemas de Informacin Gerencial de anlisis
Desde una perspectiva de negocios, un sistema de informacin gerencial es una solucin organiza- Reportes,
Sistema de Datos transaccionales modelamiento simple, Reportes dinmicos y Gerencia funcional,
cional y administrativa, basada en tecnologa de informacin, frente a un requerimiento de auto- Sistema de anlisis
informacin resumidos, datos de anlisis de bajo nivel, estticos. Reportes de gerencia media,
matizacin que se presenta en el entorno. Sin embargo, existen distintos tipos de sistemas financiero y
gerencial alto volumen, modelos anlisis qu pasa si, resumen y reportes mandos medios,
gerenciales, que traducen los retos organizacionales a soluciones tecnolgicas. stos se corres- presupuestario
(MIS) simples anlisis de de excepcin supervisin
ponden verticalmente con los niveles estratgico y tctico, y pueden caracterizarse horizontal- sensibilidad
mente por temas funcionales generales y tpicos, como: operaciones, finanzas, materiales, compras Sistema de Reportes detallados, Mdulo de
y logstica, recursos humanos, comercializacin, marketing, etc., es decir bsicamente las reas Ordenamiento,
procesamiento de Eventos operativos, listas, resmenes Personal operativo, contabilidad
validacin, fusin,
funcionales componentes del diamante empresarial reflejado en la figura 3. transacciones transacciones operativos, supervisores general de un
actualizacin
(TPS) reconciliaciones sistema ERP
La diversificacin de sistemas gerenciales ha sido tal que muchos de ellos estn siendo aplicados
para propsitos de soportar el proceso de toma de decisiones en particular, como lo hacen los Sis-

Siendo los ms importantes de entre los de nivel tctico-estratgico, los sistemas de informacin El concepto tecnolgico que permite cristalizar la conversin y alimentacin de datos transaccio-
gerencial atienden las demandas de informacin de las organizaciones con reportes de desempeo nales hacia los otros directa o indirectamente, tiene que ver con otorgar cierta inteligencia en
actual y registros histricos. Usualmente, los sistemas de informacin gerencial estn orientados la generacin de conocimiento empresarial. ste se desarrolla en los siguientes apartados.
exclusivamente a eventos internos, soportando principalmente actividades de: planificacin, eje-
cucin, control y toma de decisiones, es decir el ciclo Deming de gestin o PDCA (Plan, Do, Check,
Act). No debe olvidarse que dependen en gran media de los sistemas de procesamiento de trans-
acciones subyacentes para alimentarse de datos. Adems, los sistemas de informacin gerencial
compendian y reportan las operaciones bsicas de la compaa, que normal y originalmente se ha-
llan detallados en reportes extensos transaccionales. Los usuarios de sistemas gerenciales se inte-
resan en resultados semanales, mensuales o anuales, que pueden eventualmente detallarse en
datos diarios o por hora. Estos sistemas deben proporcionar respuestas a preguntas rutinarias que
han sido identificadas y definidas previamente, muchas de las cuales tienen que ver con: compa-
rativos, avances, ejecuciones, variaciones, etc.
El grado de flexibilidad para adaptarse a requerimientos gerenciales, de todos los sistemas de este
nivel, ms sus capacidades analticas, determinan su explotacin segn casos especficos. Por ejem-
plo, en temas de anlisis de costos o gastos operativos u OPEX (Operating Expenditures), puede
que un sistema de informacin gerencial sea ms simple y apropiado para anlisis gerencial orien-
tado a resumen, comparaciones, tendencia y ranking; que sistemas ejecutivos con modelos mate-
mticos sofisticados y tcnicas estadsticas.
Aunque puede que no est totalmente definida la diferenciacin entre los sistemas gerenciales,
como se coment antes, la figura 8 intenta establecer una relacin lgica de cierta dependencia
entre todos ellos, basados en los transaccionales.

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Tener la conciencia limpia es sntoma de mala memoria
(Les Luthiers)
2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

S
i buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo, es una conocida frase de una
de las 10 personas consideradas como las ms inteligentes de la historia, Albert Einstein.
Este prominente cientfico germano-americano considerado el ms importante del siglo
XX, como parte de sus postulados relacionados a la teora de la relatividad, confirm que toda ma-
teria no se crea ni se destruye, solo se transforma. Esta idea es representada mediante la famosa
ley de la conservacin de la masa-energa, cuya ecuacin, a la vista sencilla y a su vez la ms fa-
mosa de Einstein, es:
E = m. c 2
O expresado de otra forma:
Energa en reposo = masa .(constante de la velocidad de la luz)2
En un plano organizacional, se han podido crear analogas curiosas de las que la ms interesante
tiene que ver con la excelencia empresarial. En sta, excelencia es equivalente a tener ms clien-
tes y generar ms flujo de efectivo, es decir:
Excelencia = m.c2 = m.c.c = ms clientes y cash
Mucha tinta se ha gastado tratando de entender la capacidad intelectual de Albert Einstein, incluso
se han presentado elaboradas teoras desde el punto de vista de la gentica, la biologa, la psico-
loga, la neurologa, la medicina, etc., en las que los investigadores han especulado mucho del
porque Einstein era tan inteligente. No hay absolutamente nada misterioso que indique que Einstein
era intelectualmente superior a los dems cientficos de su poca. Solo se ha podido suponer, es-
tablecer o deducir, entre otras cosas, que tena mayor calidad neuronal, mayor densidad cerebral,
mejores conexiones neuronales, que presentaba sntomas del Sndrome de Asperger (una variante
leve de Autismo), que sus lbulos parietales eran un 15% ms anchos de lo normal, que tena un
mayor radio de clulas gliales (clulas nodriza del sistema nervioso) en su cerebro, que la fisura
de Silbio de su cerebro era poca profunda y que esto podra facilitar una mayor conexin entre sus
neuronas, que fue un iluminado, que plagi trabajos de otros cientficos, que la suerte lo acom-
pa, etc.
El secreto de la inteligencia de Einstein fue que no tuvo secreto. Lo que le permiti sobresalir de
entre todos los dems cientficos fue su forma de encarar y resolver los problemas de la Fsica de
su poca, as de simple. Einstein tena una imaginacin muy frtil y una excelente intuicin, tra-
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 25
bajaba tenazmente de manera metdica; muchas veces se equivocaba, pero segua insistiendo y En el fondo, el objetivo fundamental de la Administracin de Conocimiento es el de viabilizar el
usando herramientas la Lgica y las Matemticas; deduca y resolva sus ecuaciones y en base a proceso de toma de decisiones para fines concordantes con los de la propia empresa. Esto demanda
estos resultados infera sus implicaciones que muchas veces contradecan el sentido comn, pero que se apliquen operaciones particulares tales como: bsqueda, captura, generacin, organizacin,
que fueron comprobados de manera satisfactoria. Como buen cientfico, Einstein estaba al tanto representacin, difusin, transferencia, y reutilizacin de conocimiento, sea tcito o implcito (ha-
de los experimentos y avances tericos de la fsica de su poca, explotando con asombro su capa- bilidades, experiencia, know-how), o sea explcito (bases de datos, bases de conocimiento, intra-
cidad analtica en la generacin de conocimiento. net, documentos, filmaciones/grabaciones, modelos/esquemas). Esto es posible ser
operacionalizado haciendo uso de ciertas prcticas y herramientas tecnolgicas especializadas,
Las organizaciones empresariales se enfrentan tambin a un sin nmero de problemas, muchos de entre ellas la Inteligencia de Negocios.
ellos relacionados con temas econmico-financieros, pero tambin con aspectos no tangibles. En
el ltimo tiempo no es desconocido que estratgicamente los activos intangibles, o activos que no La jerarqua actual de generacin no solo de conocimiento sino de un concepto mucho ms abs-
son fciles de traducirse a trminos econmicos, aportan tanto o mayor valor que los activos tan- tracto y elaborado, como lo es el de sabidura, toma en cuenta a los datos y a su informacin re-
gibles o financieros. Un activo intangible, tomando un caso particular, se refiere al denominado sultante como elementos intermedios, a partir de hechos y fenmenos en bruto identificados en
capital intelectual, mismo que se compone de: capital humano (lo relacionado a las personas), ca- un contexto organizacional. La figura 9 muestra esta jerarqua, denominada tambin jerarqua
pital estructural (aspectos empresariales internos), y capital relacional (vnculos externos de una DIKW (data, information, knowledge, wisdom) o pirmide del conocimiento.
organizacin). Un ejemplo de lo anterior, asumiendo los componentes de manera respectiva, es el
capital que va acumulando una empresa en temas de: destrezas de sus empleados y obreros, me-
todologas de comunicacin interna eficiente, y Responsabilidad Social Empresarial.
Tambin como parte intrnseca del capital intelectual est el elemento principal de la actual era
del conocimiento. Luego de la era agrcola y de la era industrial, la del conocimiento ha configurado
una sociedad del conocimiento, expresin ampliamente adoptada, o una sociedad donde los fac-
tores de conocimiento y capital preponderan sobre el trabajo y la tierra, que cada da sorprende
ms con sus avances de vanguardia especialmente promovidos por tecnologa.
2.1. Administracin de Conocimiento

Los diccionarios precisan que conocimiento se refiere a capacidades o facultades de las personas
para aprender, comprender y razonar, la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. El resul-
tado de estas acciones son equivalentes a un conjunto de informacin o datos almacenados me-
diante la experiencia o el aprendizaje, que al ser tomados por s solos poseen menor valor La figura 9 tambin equipara la jerarqua de conocimiento con un ejemplo propio del ambiente
cualitativo. empresarial, que se explica en los siguientes trminos. Los hechos comerciales de una empresa
que ofrece productos o servicios estn representados por actividades bsicas de compras y de ven-
Ahora bien, la gestin de conocimiento, administracin de conocimiento o KM (Knowledge Mana- tas. Se sabe que el documento formal, por ejemplo de las ventas de productos, es la factura de
gement), corresponde a aquella disciplina adoptada en una organizacin, conscientemente o no, venta o simplemente factura, misma que contiene datos importantes del hecho (fecha, nmero,
independientemente de su dimensin, rubro o tipo; y se define como el proceso colaborativo de cliente, identificacin tributaria, producto, precio unitario de producto, precio total de producto,
gestionar la experiencia de una comunidad (empleados, clientes, proveedores, etc.), concebida total de factura, etc.). La fecha de la factura, o an ms sus componentes a nivel de da, mes y
para aportar al logro de su razn de ser y para generar valor empresarial como parte de su capital ao, por s solos aportan muy poco significado a la actividad mayor de venta. Se comprender que
intelectual. Es un hecho demostrado en la prctica que estas 2 intenciones normalmente se ven son muy pocas las decisiones que pueden tomarse en la empresa con simplemente estos datos. Si
facilitadas por el paradigma de gestin de conocimiento. todos los datos de fecha de las facturas son procesados, considerando los montos totales de pro-
ducto y de factura, no es imposible obtener la facturacin mensual de todos los productos o de
26 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 27

cada uno de ellos, como informacin relevante de ventas. Las decisiones utilizando la informacin El decidir llamar la atencin a un trabajador como sancin ante una conducta inapropiada, es un
de facturacin ya pueden abarcar temas como: pocas del mes y del ao de ms venta, productos tpico ejemplo para explicar mejor el proceso, resumido as:
ms y menos demandados, etc. Si adems de la fecha, no se pierde de vista a los clientes a los que
se extienden las facturas, no sera raro obtener tendencias y datos histricos de compra, frecuencia Inteligencia. Se investiga las caractersticas de la conducta del trabajador, las posibles
de compra, e incluso ranking de compra de forma de saber los que ms aportan en trminos de valor causas existentes y los efectos producidos, las normas transgredidas, y el impacto ne-
de compra. Este conocimiento permite tomar decisiones inclinadas a la retencin y fidelizacin de gativo en la organizacin.
clientes, marketing de otros productos, etc. Finalmente, con informacin y conocimiento adicional Diseo. Se plantean 3 alternativas posibles: despedir al trabajador, aplicar una llamada
severa de atencin al trabajador, o no asumir ninguna accin.
de los mejores clientes, o una suerte de sabidura sobre los clientes, se pueden aplicar procedi-
Eleccin. Considerando lo relevado en la etapa de Inteligencia, se aplica una llamada
mientos de especializacin de productos y focalizacin de segmentos especficos de mercado.
severa de atencin al trabajador que cometi la falta.
Los sistemas gerenciales son los ms adecuados para aplicar tareas de gestin del conocimiento. Accin. Se convoca al trabajador a una entrevista con su supervisor y con una comisin
Las herramientas automatizadas que estos sistemas han venido y vienen utilizando para la gestin del rea de Recursos Humanos para explicarle la decisin, y se le extiende un memo-
de informacin y de conocimiento son bastante dinmicas con una permanente evolucin a la par rndum de llamada de atencin que se documenta y se registra en su record laboral.
de la misma tecnologa. Sin embargo, el concepto de Inteligencia de Negocios, acuado hace mu-
Las decisiones no emergen por s solas. La instancia encargada de aplicar decisiones empresariales
chos aos atrs, aglutina otros mecanismos que vienen a resolver temas ntimamente enlazados a
son los tomadores de decisin, sean personas, grupos de personas o incluso sistemas de informa-
los objetivos de este tipo de sistemas.
cin. Ellos recurren a varias herramientas para sustentar su proceso, sobre todo en la etapa de In-
teligencia. Son bastante variados los mecanismos especficos para anlisis de alternativas. Se tienen
tcnicas estadsticas formales as como procedimientos de evaluacin como lo son los rboles y
2.2. Toma de Decisiones tablas de decisin. Por su parte, se dispone de otros modelos para el proceso de toma de decisiones
como el de favorito implcito, el de racionalidad limitada, el econolgico, y dems. En todo caso,
Elegir la ropa para vestirse, escoger un lugar para visitar en un da de vacaciones, determinar la es el tomador de decisiones quien tambin decide qu herramientas y modelos son apropiados
carrera a estudiar, encarar un proyecto de mejora de procesos, elegir un candidato a un puesto de para cada caso.
trabajo, apropiar una cuenta contable, emitir bonos para financiamiento, otorgar una solicitud de
La figura 7 hace referencia a los Sistemas de Apoyo a las Decisiones que se convierten en tomadores
crdito, reestructurar toda una gerencia, etc., son todas decisiones que se toman en mbitos como
de decisiones cuando stos son los que deciden en lugar de personas o grupos de personas, o por
el personal, el familiar, y el organizacional. El resultado de ellas, unas ms sofisticadas que otras,
lo menos llegan a sugerir cursos de accin. Adems, si el caso lo requiere, puede disponerse espe-
la adopcin de compromisos de accin determinados. La toma de decisiones, de esta forma, es la
cficamente de sistemas grupales de apoyo a las decisiones o GDSSs (Group Decision Support
construccin de piezas de conocimiento mediante el desplazamiento desde una posicin actual a
Systems).
una posicin deseada, escogiendo una de varias alternativas.
La habilidad tecnolgica de acceder, analizar y usar informacin para la toma de decisiones orga-
Se trate o no de una decisin compleja, como cualquier otra actividad gerencial, la toma de de-
nizacionales en base a conocimiento, es la efectivizacin de herramientas de Inteligencia de Ne-
cisiones debe estar sometida a uno o varios procesos metodolgicos y sistemticos. Algunos proce- gocios.
sos cognitivos implicados en la toma de decisiones son: observacin, comparacin, codificacin,
organizacin, clasificacin, resolucin, evaluacin y retroalimentacin. Uno de los ms referidos
modelos genricos del proceso de toma de decisiones describe una composicin de 4 etapas:
2.3. Arquitectura y Herramientas
Inteligencia. Indagacin, argumentacin y fundamentacin terica y de antecedentes.
Diseo. Planteamiento de alternativas especficas de decisin. Con referencia al tratamiento de informacin gerencial en una organizacin, algunas evidencias
Eleccin. Tomar una alternativa como la escogida bajo ciertas suposiciones y circuns- presentes en el contexto empresarial, que sugieren inmediatamente la consideracin de una ar-
tancias. quitectura de Inteligencia de Negocios, son:
Accin. Implementacin y puesta en marcha de la eleccin.
Toma de decisiones gerenciales principalmente no estructuradas (emergentes, eventuales
y de alto impacto estratgico).

Registro de datos corporativos e histricos. Bases de Datos Gerenciales.

Dependencia de usuarios de reportes impresos o documentos electrnicos. Anlisis Multidimensional.
Usual retranscripcin/reconciliacin mediante hojas electrnicas. Minera de Datos.
Funciones gerenciales concentradas ms en recoleccin de datos que en anlisis de in- Consultas y Reportes Complejos.
formacin. Visualizacin.
Requerimientos de consultas de informacin urgentes del tipo una sola vez de fre-
cuente modificacin. La figura 10 describe el modelo general para una arquitectura de Inteligencia de Negocios, donde
Presencia de mltiples plataformas y aplicaciones producto de migraciones y actualiza- se puede apreciar la secuencia de transformacin desde sistemas transaccionales hacia informacin
ciones. gerencial.
Baja del rendimiento de sistemas transaccionales para atender requerimientos de infor-
macin gerencial.
Adicionalmente, una de las mayores preocupaciones de las empresas, algunas veces arriesgada-
mente ignorada, es la presencia de excesiva informacin irrelevante para propsitos estratgicos
y gerenciales, o una suerte de infoxicacin. El premio nobel de Literatura Mario Vargas Llosa al
respecto ha logrado apuntar en algn momento: ms informacin significa menos conocimiento,
haciendo referencia a la superabundancia de informacin innecesaria.
Por su lado, no es extrao encontrar presente en los contextos empresariales un fenmeno de

ventana horizontal en el que los niveles ejecutivos escuchan, y en consecuencia saben, muy
poco de las actividades rutinarias de los niveles operativos, no obstante de visualizarlos frecuen-
temente. El caso inverso, indeseablemente tambin, resulta bastante similar a esta situacin de
poca comunicacin y mucha indiferencia. La aplicacin de sistemas de Inteligencia de Negocios
ayuda en el fortalecimiento de canales de comunicacin, paralelos a los de conversin de datos
en informacin y en conocimiento.
La Inteligencia de Negocios convierte las funciones gerenciales de una situacin, donde el 20% del
tiempo y esfuerzo est destinado a anlisis mientras que el 80% se aplica a tareas de recoleccin
y organizacin de informacin, a una ideal donde el fenmeno inverso es el esperado.
Los ltimos reportes de organizaciones orientadas a estudios de tendencias y estndares en tec-

nologa, como Gartner, Merryill Lynch y Forrester, han determinado que Inteligencia de Negocios
ha sido recientemente, y se consolidar an ms en el futuro, una de las prioridades principales Por pertenecer una arquitectura de Inteligencia de Negocios eminentemente a los sistemas y tec-
que los lderes de Tecnologa de Informacin pretenden para sus organizaciones. nologas de informacin, sus herramientas son principalmente tecnolgicas. El modelo general de
un sistema gerencial referenciado en la figura 5 muestra procesos y mecanismos que bien son tra-
Al ser la Inteligencia de Negocios o Inteligencia Empresarial no un producto sino ms bien un con-
ducidos a tecnologas ya ahora consolidadas en los escenarios gerenciales.
cepto que refleja la posibilidad de generar conocimiento empresarial a partir de datos transaccio-
nales, su objetivo es el de atender necesidades de toma de decisiones empresariales. Para este La extraccin de informacin transaccional a partir de una base de datos del mismo tipo, as como
cometido, se vale y hace uso de ciertas herramientas principalmente tecnolgicas, que han evo- el almacenamiento en un repositorio especfico para informacin gerencial, se consigue con tec-
lucionado, y de hecho lo siguen haciendo, como consecuencia de una convergencia generada entre nologas de una base de datos gerencial o Data Warehouse. Por tanto la disciplina de administracin
las disciplinas de Tecnologa de Informacin y Administracin. Las herramientas que efectivizan la de bases de datos gerenciales puede asociarse al concepto de Data Warehousing (DWg), cuyo prin-
implementacin de una arquitectura de Inteligencia de Negocios, bsicamente son:

cipal proceso es el denominado ETL (Extraction, Transformation, Loading) o extraccin, transfor- de mecanismos, convertirlos en elementos motivadores y validadores, aplicar ejecuciones gradua-
macin y carga. les alivianando el trabajo de usuarios finales, etc.
Una vez generado y actualizado un Data Warehouse, existen varios procesos de explotacin a nivel Una herramienta clsica de prototipacin es el software Ms Excel para modelar informacin mul-
de usuarios gerenciales y ejecutivos. El que se basa en estructuras multidimensionales de infor- tidimensional mediante Tablas Pivote o Tablas Dinmicas, sin necesidad de recurrir a software es-
macin es el Anlisis Multidimensional basado en tecnologas de procesamiento analtico en lnea. pecializado usualmente caro. Obviamente que esta alternativa acarrea ciertas dificultades
Adems se dispone de sistemas para el descubrimiento de patrones en datos o lo que se conoce relacionadas con: seguridad, compartimiento, persistencia y dems, que con tecnologas de bases
mejor como Minera de Datos, que comparte muchos conceptos y tcnicas de la Probabilidad y Es- de datos se resuelven sin problema. Sin embargo, si se trata de facilitar la comprensin y acelerar
tadstica. La construccin y atencin de consultas, as como reportes complejos y sofisticados, la validacin de un modelo, esta herramienta viene a ser muy apropiada, sucediendo que muchas
tambin se aplican a bases de datos gerenciales. veces termina convirtindose en la oficialmente usada por analistas de informacin sin esperar
por las especficamente diseadas para propsitos analticos.
La herramienta que permite reflejar informacin gerencial directamente desde repositorios ge-
renciales o a travs de las herramientas de explotacin, es la visualizacin de datos. Se orienta a Es evidente que la necesidad de las empresas y sus actores de tomar decisiones est relacionada
la creacin de paneles de informacin con tcnicas sugestivas orientadas a tomadores de decisin, intrnsecamente con su razn de ser y su existencia. Esta situacin determina a su vez la exigencia
donde se incluyen: tacmetros, histogramas, grficos de evolucin temporal, semforos, mapas, de convertir datos en conocimiento de forma de obtener mejores resultados en varios campos. Por
etc. ejemplo, los datos de ventas se traducen en decisiones relacionadas a comercializacin y merca-
deo, los datos de rdenes de trabajo en decisiones de produccin y mantenimiento, los datos con-
Una vez implementada la arquitectura de Inteligencia de Negocios, los directos beneficiados, vale tables en algn momento repercuten en decisiones financieras, y otras ms. En este sentido, el
decir tomadores de decisin, nivel gerencial, analistas de informacin y otros, deben estar cons- modo apropiado de encarar y asumir el concepto de Inteligencia de Negocios en el fondo no de-
cientes de la existencia de toda una infraestructura que soporta a una, aparentemente sencilla, pende de las caractersticas en esencia de las herramientas sino ms bien de la funcionalidad e in-
cara visible del sistema de informacin gerencial. En esta situacin, que bien podra representarse tegracin de las mismas, incluyendo prototipacin.
por un modelo Iceberg, similar al de la figura 74, los tomadores de decisin solo pueden percibir
los resultados de su arquitectura representada con mecanismos de visualizacin de informacin, El escenario de Finanzas se constituye en uno de los ms aptos para la aplicacin de sistemas pro-
es decir grficos, figuras, semforos, colores, etc. Ms all de atractivos paneles de comando ani- totipados de Inteligencia de Negocios. En las empresas, sobre todo con fines de lucro, los mdulos
mados y dinmicos, actualizados en tiempo real, la tecnologa aplicada que soporta esta derivacin principales de sus sistemas de informacin giran en torno al contable financiero. Si bien las compras
gerencial tiene que ver con Inteligencia de Negocios. de materiales y servicios no afectan directamente a la contabilidad, la recepcin en almacenes,
las obligaciones contradas, as como los pagos por las adquisiciones efectuadas, si lo hacen. Por
Ms adelante, en apartados posteriores, se desarrolla en profundidad las herramientas de inteli- otra parte, si las ventas no implican movimientos contables, s lo producen los cobros por ventas,
gencia de negocios ms importantes. las salidas de almacenes y las cuentas por cobrar. Internamente, tambin tienen alguna relacin
con contabilidad: los presupuestos, los pronsticos, la administracin de activos fijos, los costos,
etc. El modelo de diamante empresarial, esquematizado en la figura 3 y donde se refleja la in-
2.4. Prototipacin terrelacin de diferentes mdulos funcionales alrededor del de Contabilidad, sugiere que el esce-
nario ideal para implementar Inteligencia de Negocios, dada la criticidad de su participacin en
Se ha demostrado en la prctica que uno de los aspectos coercitivos para la implantacin de un los procesos empresariales y su carcter concentrador, es la funcin contable. En un sistema as,
esquema de Inteligencia de Negocios, sobre todo en organizaciones medianas y pequeas, es el de los datos de transacciones contables, que son fiel reflejo de los hechos econmicos empresariales,
significar recursos necesarios normalmente elevados. Ante esta barrera, surge la opcin de aplicar se traducen en conocimiento aplicado a decisiones financieras, es decir a decisiones de financia-
mecanismos de prototipacin para simular ciertos procedimientos de la arquitectura. miento y de inversin. Por tanto, en condiciones de prototipacin, un sistema de Inteligencia de
Negocios en Finanzas, esencialmente puede caracterizarse por convertir, mediante consultas au-
La prototipacin si bien tiene las desventajas de correr el riesgo de desgaste de recursos y de no
tomticas y recurrentes, el libro mayor general residente en un sistema ERP hacia tablas tempo-
obtener un resultado real preciso, beneficia en sentido de reducir costos y tiempos, adems de
rales u hojas electrnicas que simulan bases de datos gerenciales, mismas que producen modelos
facilitar y catalizar el proceso de implementacin. Algunas sugerencias bsicas tienen que ver con:
multidimensionales implementados con tablas de mltiple entrada (o tablas dinmicas), que ex-
maximizar inversin en herramientas existentes sin subestimarlas, evitar sobredimensionamiento

presan estados financieros ejecutados, presupuestados y pronosticados, todos ellos complemen-

tados por razones financieras, calculadas tambin en planillas electrnicas.
BASES DE DATOS GERENCIALES

Los computadores son intiles, solo pueden dar respuestas
(Pablo Picasso)
34 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
3. BASE DE DATOS GERENCIALES
3. BASES DE DATOS GERENCIALES
E
n un momento en el que ya empieza a tornarse comn el hablar de Terabytes y de Petaby-
tes, existen cada da colecciones de datos ms y ms grandes, para atender requerimientos
no solo de usuarios operativos sino tambin gerenciales en un formato resumido y abstracto.
En este contexto la mayor base de datos del mundo pertenece al Max Planck Institute de Meteo-
rologa con 220 Terabytes de datos accesibles va web, incluyendo informacin sobre investigacin
del clima, tendencias anticipadas del clima y datos de simulaciones. Adicionalmente el Instituto
cuenta con ms de 6 Petabytes en cinta magntica como resguardo off-line de su informacin his-
trica.
Otras bases de datos inmensas corresponden a: National Energy Research Scientific Computing
Center con informacin de investigacin nuclear, experimentos de fsica, simulaciones sobre los
inicios del universo, entre otros, almacenada en ms de 2.8 Petabytes; AT&T, una empresa de te-
lecomunicaciones con una base de datos de ms de 300 Terabytes; Google con varias decenas de
Terabytes por ao; Sprint, una empresa de telecomunicaciones que cuenta con 53 millones de sus-
criptores, y registra los datos de unos 365 millones de llamadas generando ms de 2.85 trillones
de registros; ChoicePoint que registra la identificacin y credenciales de 250 millones de personas
en Estados Unidos en una base de datos estimada en 250 Terabytes; YouTube.com, que en alrededor
de 2 aos de funcionamiento ha acumulado una cantidad impresionante de videos en aproximada-
mente 45 Terabytes; Amazon.com, siendo la tienda ms grande del mundo cuenta con casi 60 mi-
llones de clientes con todos sus datos, hbitos de compra y comentarios, adems de un inventario
de texto completo de 250 mil libros, todo en unos 42 Terabytes; y muchos otros casos increbles.
La figura 11 muestra un centro de datos que gestiona el hardware de una de estas bases de datos
descomunales.
Ser posible, en un futuro tal vez lejano, disponer de una base de datos universal de la poblacin
mundial? Es admisible imaginar el poder almacenar no solo la informacin personal, sino tambin
todos los detalles producidos a lo largo de la vida de cada individuo as como todas sus interrela-
ciones con otras instancias?. Es decir, informacin de nacimiento, estudios bsicos, estudios supe-
riores, enfermedades, relaciones familiares, amistades, trabajo, recursos, logros, membrecas,
compras, cuentas bancarias, contactos personales, relaciones sociales, etc., etc. Probablemente
se tratara de un repositorio universal compuesto por varios Zettabytes (1021 bytes), Yottabytes
(1024 bytes) o ms, para varios archivos de base de datos, entre ellos uno maestro de personas de
aproximadamente 7 mil millones de registros. Pero lo que s se puede tener claro, por lo menos
por ahora, es que la respuesta venidera est en funcin al avance de la tecnologa de informacin
y de las bases de datos.
B A S E S D E DATO S G E R E N C I A L E S 37
de datos gerenciales viene a definir Data Warehousing, expresin que difcilmente encuentra tra-
Figura 11 Centro de datos de grandes bases de datos
duccin literal.
En la poca actual, la tpica definicin de base de datos, que aduce que se trata de un conjunto
de datos almacenados sin redundancia producto de transacciones de un sistema de informacin
para obedecer requerimientos de informacin, resulta til desde un punto de vista comparativo,
para entender lo que es una base de datos gerencial (BDG). Y para ser estrictamente concordantes
con la jerarqua de conocimiento descrita en la figura 9, un nombre apropiado, que por algn mo-
Formalmente, se dice que un Data Warehouse es un repositorio: integrado, orientado a sujeto, va-
tivo no adquiri trascendencia, debera ser el de base de informacin en lugar de base de datos
riante en el tiempo y no voltil. Es decir:
gerencial; que hasta cierto punto resulta un poco contradictorio, dadas las correspondencias es-
tablecidas en la figura 1, pero que definitivamente es ms aceptado. Integrado. Aglutina datos a partir de mltiples fuentes operacionales, internas o ex-
ternas. Las fuentes pueden ser de plataformas diversas, bases de datos sofisticadas,
Normalmente se referencia como base de datos a lo que realmente es una del nivel operativo,
archivos Excel, archivos de texto, etc. Las fuentes de datos residen en la infraestructura
es decir una base de datos transaccional (BDT). Las bases de datos gerenciales atienden requeri-
propia de la organizacin o fuera de ella, como ser: socios, proveedores, clientes, ins-
mientos precisamente del nivel gerencial. Si bien ambos estn orientados a satisfacer requeri-
tituciones gubernamentales, organismos reguladores, y otros ms; por ejemplo bancos
mientos de usuarios de datos e informacin, existen diferencias sustanciales en cuanto a sus
y entidades pblicas impositivas. El acceso a fuentes externas puede ser de tipo on-
caractersticas, resumidas en la figura 12. Incluso se llega a nombrar como base de datos o base
line, conectado permanentemente, u off-line, incorporado informacin al Data Ware-
a cierta informacin organizada en hojas electrnicas, lo cual no es estrictamente concordante
house cada cierto tiempo mediante procedimientos asncronos o manuales.
con las definiciones. Sin que se pretenda ser riguroso con los trminos, lo importante es que los
Orientado a sujeto. Se centra en la informacin relevante de la organizacin. Un Data
involucrados conozcan las particularidades de esta tecnologa.
Warehouse clasifica la informacin en base a los aspectos de inters de modo de con-
Una base de datos gerencial, bodega de datos, depsito de datos, repositorio gerencial de datos sultar eficientemente temas sobre las actividades bsicas de la organizacin, como por
o ms comnmente Data Warehouse (DW), se constituye en el repositorio de un sistema de infor- ejemplo: ventas, compras, operaciones y recursos humanos; y no para soportar los pro-
macin gerencial, por tanto su derivacin principal es el proceso de toma de decisiones del tipo cesos que se realizan en ella, como: facturacin, cotizacin, ensamblado y contrata-
no estructuradas o semiestructuradas. En este sentido, el proceso de desarrollar y gestionar bases cin; respectivamente.
38 B A S E S D E DATO S G E R E N C I A L E S B A S E S D E DATO S G E R E N C I A L E S 39
Variante en el tiempo. Los datos corresponden a puntos especficos y discretos en el En trminos simples, evitar redundancia se refiere a no destinar columnas en varias tablas para al-
tiempo que se incrementan regularmente. Bajo esta serie de tiempo, la informacin macenar el mismo dato. Por tanto, tcnicamente es lo que se conoce como normalizacin de base
almacenada representa fotografas de los datos reflejando el estado en el que se en- de datos y, junto con la integridad referencial, asegura que los datos se agreguen y se actualicen
contraban al momento de capturarse hacia el Data Warehouse. La frecuencia de captura de manera consistente y no redundante. Como consecuencia de la normalizacin, tambin se reduce
est en funcin a la necesidad de los reportes a generar; por ejemplo no se puede pre- el espacio requerido por la base de datos, puesto que los datos se guardan de manera optimizada.
tender obtener reportes de produccin diaria, si los datos son traspasados de las bases
de datos de produccin mensualmente. La frecuencia de relevamiento determina la La redundancia no solo es indeseable en las bases de datos transaccionales porque reduce la per-
capacidad requerida en las bases de datos gerenciales, requirindose un anlisis por- formance de las operaciones de actualizacin, sino tambin porque lleva a inconsistencias que
menorizado de este tema para evitar complicaciones tcnicas futuras. estn entre las principales razones de la baja calidad en los datos. Las aplicaciones destinadas al
No voltil. A diferencia de los sistemas transaccionales, la informacin en un Data anlisis de datos, en cambio, estn orientadas a la informacin resultante presentada en forma de
Warehouse no se modifica despus de que se la incorpora. Cualquier alteracin de los reportes, cubos de datos, o respuestas a consultas. Este resultado no necesariamente se produce
datos fuente ocasiona que la informacin gerencial genere nuevas entradas acordes a en el mismo da, ni con frecuencia recurrente; es decir que no son tan previsibles y habituales
la frecuencia con la que es relevada. Es responsabilidad de los administradores del Data como las transacciones en un sistema operacional. Tal es as que se podra consultar por un conjunto
Warehouse el retener informacin histrica relevante dados requerimientos legales, de datos contenidos en periodos de tiempo especficos.
fiscales, de auditora externa o finalmente internos. No es extrao encontrar bases de
Dado que las bases de datos gerenciales almacenan la informacin en un formato rgido, las herra-
datos gerenciales con ms de 5 aos de historia.
mientas principales de usuario final, para la explotacin de bases de datos gerenciales, son: el anlisis
La concepcin de un Data Warehouse surge ante la necesidad de usar los datos residentes en sis- multidimensional, la minera de datos, las consultas y reportes gerenciales, e indirectamente la ad-
ministracin del desempeo empresarial. Un modelo general de Data Warehousing con fuentes tran-
temas operacionales requeridos para planeamiento y toma de decisiones. Para cumplir estos ob-
saccionales como proveedores y aplicaciones gerenciales como clientes, se expone en la figura 13.
jetivos, las consultas que preparan y resumen los datos consumen muchos recursos de los sistemas
transaccionales generndose una reduccin en el rendimiento de los sistemas que al mismo tiempo
est en plena captura de transacciones. En una situacin adversa como sta, la alternativa de se-
parar la parte transaccional de la gerencial requiere de un modelo de datos y su correspondiente
implementacin, orientado exclusivamente para reportes y toma de decisiones. Es, adems, como
disponer de un reporteador analtico universal que resuelva con facilidad y rapidez cualquier
requerimiento gerencial, siempre que est disponible.
Los mecanismos predecesores y simuladores de las bases de datos gerenciales, que de hecho en
algunos casos siguen siendo utilizados, son las bases de datos estadsticas, las tablas temporales y
las vistas de bases de datos, que efectan o efectuaban un trabajo previo de preparacin de in-
formacin gerencial.
La mayora de los sistemas transaccionales estn centrados en la carga de datos, con cientos o
miles de transacciones diarias y repetitivas, requiriendo para esto un tiempo de respuesta muy
corto. Ejemplos de este tipo de operaciones son las reservas de vuelos, depsitos bancarios, y re-
servaciones de hotel. Las bases de datos transaccionales necesitan estar diseadas con el objetivo
Desde una perspectiva netamente prctica, un Data Warehouse vendra a representar el repositorio
de hacer esta tarea lo ms eficiente posible tanto con el recurso de tiempo como con el de espacio
para ese reporteador universal, con la informacin preconfigurada de modo de atender todo
de almacenamiento. El cumplimiento de este objetivo se logra evitando, o por lo menos redu-
tipo de requerimiento gerencial de forma optimizada. Esto hace que muchas veces tambin el
ciendo, la redundancia innecesaria de datos, por lo tanto, esta es una caracterstica distintiva de
nivel operativo se beneficie de esta disponibilidad. Por esto ltimo, recae en la administracin de
las bases de datos transaccionales.
la arquitectura de Business Intelligence el otorgar las autorizaciones de acceso necesarias de modo
que se obtenga un escenario que no comprometa el rendimiento de la infraestructura tecnolgica almacenan muy pocos datos derivados, en realidad se derivan de forma dinmica cuando se los
involucrada. necesita, a diferencia de lo que sucede en los Data Warehouses. En estos ltimos, se suele destinar
espacio de almacenamiento para guardar los datos derivados, lo cual ahorra mucho tiempo en el
Desde el punto de vista analtico, y si bien el tiempo de respuesta es importante, no es necesario procesamiento de consultas. Las bases de datos transaccionales no guardan datos histricos. Nor-
finalizar el pedido de los datos en microsegundos. Es suficiente que la respuesta est disponible malmente los registros histricos transaccionales se van archivando en otros medios de almacena-
en segundos o incluso en minutos, antes de proceder a la manipulacin y posterior desencadena- miento secundario en forma peridica. En los Data Warehouses, en cambio, se almacenan grandes
miento en decisiones gerenciales. Mientras que la normalizacin funciona bien para los sistemas cantidades de datos histricos.
transaccionales, los requerimientos para el anlisis de datos son distintos. La normalizacin implica
un gran esfuerzo y tiempo para la recoleccin de los datos. Por ejemplo, un reporte de ventas En cuanto al horizonte de tiempo, un Data Warehouse resguarda la informacin de un periodo consi-
anuales por sucursal tiene que acceder muchas tablas y filas de la base de datos transaccional. derable precisamente para estar sujeto a anlisis comparativo y de tendencia. Por ejemplo, no es ex-
Esto no solo es complejo sino tambin extremadamente ineficiente si se hace en una base de datos trao encontrar bases de datos gerenciales con informacin financiera de 8 o 10 aos. En cambio una
normalizada, debido a que requiere un escaneo extensivo de varias tablas y muchas operaciones base de datos transaccional tiene registrada informacin correspondiente a un corto plazo. Interesa
de emparejamiento. que el mdulo contable de un sistema ERP, para reconsiderar el ejemplo, tenga acceso a los datos al-
macenados por lo menos del mes o ao en curso para propsitos de emisin de estados financieros
Debido a lo anterior, una de las principales caractersticas en los Data Warehouses es la denorma- mensuales. Por supuesto que la realidad demuestra que eventualmente pueden efectuarse ajustes
lizacin en el diseo de las tablas, pasando la redundancia a segundo plano, ms an ahora con las contables a gestiones pasadas, lo que en algn caso requiera informacin histrica disponible.
pocas restricciones de almacenamiento dados los avances tecnolgicos. Adems, los problemas de
actualizacin que surgen cuando existe redundancia en una base transaccional no pueden ocurrir El aspecto del rendimiento operativo de los sistemas de bases de datos es una de las principales
en un Data Warehouse dado que no existen sobre l operaciones de actualizacin y modificacin razones por las que fue concebida la tecnologa de Data Warehousing. Cada consulta transaccional,
como en las aplicaciones operacionales, sino ms bien procesos de carga inicial y lectura. En la fi- dependiendo obviamente de su complejidad, representa operaciones frecuentes de seleccin,
gura 14 se nombran las operaciones tpicas sobre una base de datos transaccional y sobre una base unin de varias tablas, filtrado y agrupacin, que consumen muchos recursos computacionales.
de datos gerencial. Esto se debe a que una de las caractersticas de la base de datos es controlar la redundancia,
hecho que se formaliza mediante el concepto de normalizacin. Al verse comprometido el desem-
peo de la infraestructura que hospeda a la base de datos, sus funciones tpicas de insercin, ac-
tualizacin, eliminacin y consulta, se ven directamente impactadas y reflejadas hacia sus usuarios
finales. Si la necesidad es la de inspeccionar datos que adems se precisa que estn resumidos y
preparados especficamente y solo para este fin, las bases de datos gerenciales, diseadas sin tomar
en cuenta la normalizacin y localizadas fsicamente en un ambiente separado, la resuelven.
La mayora de las veces, ya en un plano pragmtico y aplicado, un Data Warehouse global resulta
complejo poner en marcha por los mltiples requisitos que debe cumplir, entre ellos el de tener
preparada toda la informacin gerencial de la organizacin, lo que no siempre es posible. De esta
situacin surge la necesidad natural de cubrir parcialmente un repositorio gerencial especfico o
de pequea escala al que se le llama Data Mart (DM). Este particular tipo de base de datos gerencial
puede precisar una focalizacin hacia: rea funcional, espacio geogrfico, nivel organizacional,
lnea de productos, unidad de negocios, conjunto de proyectos, amplitud temporal, plataforma
de fuente de datos, proveedores, clientes, etc. Tal es as que Data Marts posibles pueden ser de:
Finanzas, Recursos Humanos, Operaciones, Ventas, Colocaciones, rea Acadmica, nivel Supervi-
sin, sucursal La Paz, proyectos Six Sigma, unidad de negocios Servicios Financieros, periodo de
Ms conceptos que establecen otras diferencias entre estos 2 tipos de bases de datos tienen que los ltimos 5 aos, fuente JDEdwards, fuente Siebel, proveedores locales, clientes del exterior; y
ver con: datos derivados, datos histricos, y datos totalizados. Las bases de datos transaccionales muchos otros ms.
Ya no es extrao que las grandes corporaciones de hoy se esfuercen por conducir sus negocios hacia La mayora de los datos origen son los datos operacionales actuales, aunque parte de ellos pueden
una base internacional globalizada. Esta necesidad exige por ejemplo que un ejecutivo de ventas ser datos histricos archivados. Si los requerimientos de datos incluyen algunos aos de historia es
de una compaa con origen en Brasil, que est situado en Per, pueda tener acceso fcil a la base necesario desarrollar 3 conjuntos de programas ETL: una Carga Inicial, una Carga Histrica, y una
de datos de la empresa para identificar los clientes potenciales que residen en Per. Si bien las Carga Incremental:
modernas tecnologas de comunicaciones transparentan este proceso, la frecuencia y recurrencia
de reportes y consultas de informacin gerencial podran presentar situaciones indeseables de ren- Carga Inicial. Se refiere a la primera carga de datos antes de empezar con la carga re-
dimiento y respuesta. Este problema se soluciona creando versiones ms pequeas del Data Ware- gular. Tiene similitud a la migracin de sistemas legados hacia nuevos sistemas de in-
house, aplicando ciertos criterios particulares como por ejemplo el lugar geogrfico. En el ejemplo formacin, como por ejemplo sistemas ERP, CRM o SCM.
de la globalizacin empresarial, los datos de los clientes que residen en Per se almacenaran en Carga Histrica. Es la carga de datos estticos que en el pasado se archivaron en dis-
el Data Mart de la sucursal en ese pas. positivos de almacenamiento masivo. Los datos histricos no necesariamente sincroni-
zan con los operacionales actuales puesto que podran haber sufrido cambios en tipos
y formatos de datos, o datos eliminados e insertados. Es as que los programas de la
carga inicial quiz no sean aplicables a la histrica sin algunos cambios previos.
3.1. Extraccin, Transformacin y Carga
Carga Incremental. Es la carga regular de datos que se ejecuta con cierta frecuencia a
partir de la puesta en marcha del Data Warehouse. Puede ser de 2 formas:
Bases de datos gerenciales tanto globales como especficas almacenan informacin transformada
Extraccin total. Se extraen todos los registros operacionales, independientemente
a partir de bases de datos transaccionales mediante un proceso especial llamado de Extraccin,
de los valores que hayan cambiado desde la ltima carga realizada. Si bien es una
Transformacin y Carga o ETL (Extraction, Transformation, Loading). Es este proceso de 3 activi-
opcin cmoda y fcil, no es muy viable por el gran volumen de datos involucrado.
dades fundamentales el que efecta las tareas previas de preparacin de informacin gerencial
Extraccin diferencial. Solo se extraen registros nuevos o registros que contengan
mediante clculos predefinidos, totalizacin de montos y cantidades, conteo de transacciones,
valores que cambiaron desde la ltima carga realizada. Esta opcin se facilita cuando
mximos y mnimos de montos y fechas, consolidacin de datos, estadsticos, resumen, prioriza-
se cuenta con una columna de fecha/hora que determina los cambios. Una alterna-
cin, filtrado, seleccin de ciertos campos, solucin de codificaciones y colisiones, estandarizacin
tiva consiste en comparar una copia completa de los datos con una extraccin previa
de formatos, y dems adecuaciones. La razn por la cual se requieren estas actividades, bajo la
para encontrar los registros que marcan la diferencia.
secuencia especfica visualizada en la figura 15, se origina en una necesidad de reformatear, con-
ciliar y limpiar los datos de origen. Bsicamente las actividades se traducen en: leer, procesar y Al momento de evaluar una herramienta ETL dentro de una arquitectura de Inteligencia de Nego-
grabar. cios, ciertas consideraciones a tomar son:
Figura 15 Secuencia de actividades ETL 1. Realizar un anlisis costo-beneficio para ver si es conveniente comprar la licencia de
un producto ETL o desarrollarlo internamente. Aunque ambas opciones son costosas, la
BASES DE DATOS TRANSACCIONALES
primera eleccin debera ser la licencia. Si la herramienta no puede manejar todas las
E T transformaciones requeridas, se debera pensar en un desarrollo propio. Si es posible,
una opcin hbrida puede resolver varios problemas de personalizacin.
E T
DATA WAREHOUSE
5 2. Listar los vendedores y productos ETL que satisfagan los requerimientos, y dejar que
& 3 estos ltimos sean los que conduzcan la evaluacin. Evaluar cada producto objetiva-
9 E " T
- mente, e incluir las reglas de negocios que permiten la limpieza de los datos como
5 E / T 0
3 4 " parte del criterio de seleccin. Por ejemplo, algunas herramientas puede que no lean
" E ' T % archivos planos ni realicen transformaciones complejas. El conocer en profundidad los
$ 0
5 3 alcances y limitaciones de las herramientas es de mucha ayuda. La reputacin de los
E T
. vendedores es tan importante como las caractersticas de los propios productos.
E T 3. Si es posible, contactarse con organizaciones que ya estn usando el producto o pro-
ductos en cuestin. Realizar un benchmarking externo de beneficio mutuo.
4. Reducir la lista a 2 o 3 productos candidatos, para no perder mucho tiempo en la com- F

Figura
igura 17 Enfoque
Enf
nffo
oque bottom-up
bottom-up de Data
Data Warehousing
Warehousing
paracin y la eleccin definitiva.
5. Revisar demostraciones de los productos, y si es posible preparar algunos casos de Data
Data Aplicaciones
Aplicaciones
Warehouse
Warehouse OLAP
OLAP
prueba para que los vendedores preseleccionados demuestren la performance, efecti-
vidad y funcionalidad de sus productos.
6. Tratar de obtener una versin de prueba. El proceso de prueba en vivo es la mejor Aplicaciones
Aplicaciones
forma de descubrir fisuras antes de usar el producto en produccin. Puede ayudar el operacionales
operacionales
solicitar la implementacin de un prototipo sobre datos reales de la organizacin.
3.2. Arquitecturas
Data
Data Reportes
Reportes
Marts
Marts
Segn las corrientes surgidas sobre Data Warehousing, se tienen varios enfoques de diseo e im-
plementacin para la gestin de bases de datos gerenciales, cada una con sus propias caracters- BBases
ases de datos
datos
operacionales
operacionales
ticas y ventajas, a saber:
Top-Down. El proceso ETL concentra la informacin proveniente de las fuentes tran- En resumen, la figura 18 tabula pros y contras generales de los 4 enfoques. Adems se nombra a
saccionales en una sola base de datos gerencial corporativa a partir de donde se pueden sus proponentes.
generar mltiples Data Marts.
Bottom-Up. El proceso ETL genera Data Marts independientes que luego se consolidan
Figura 18 Tabla comparativa de enfoques de Data Warehousing
en un Data Warehouse corporativo.
Hybrid. Rescata las fortalezas de los enfoques top-down y bottom-up para crear un es-
Enfoque Top-Down Bottom-Up Hybrid Federated
cenario de coexistencia entre ambos.
Federated. Enfoque poco aplicado pero habilitado para cambios permanentes de las Pros Aplica una vista macro Se implementa gradualmente Permite una personalizacin No necesita ETL
empresarial reduciendo costos ms fcil de interfaces y No necesita plataforma
exigencias de los usuarios de bases de datos gerenciales.
Se centra en la consistencia Fcil de construir reportes de usuario separada
de diseo y en la calidad en organizacionalmente Soluciona requerimientos
La figura 16 y la figura 17 muestran, respectivamente y en trminos generales, las arquitecturas los datos Fcil de construir empresariales y funcionales
Data Warehousing de los enfoques ms usados: top-down y bottom-up. Aplica reusabilidad de datos tcnicamente a la vez
Contras Requiere liderazgo ejecutivo No existe una vista global La vista empresarial Aplicable para bajos
Figura 16 Enfoque top-down de Data Warehousing y visin de la organizacin es un reto volmenes de datos
Consume muchos recursos Existen costos Altos costos operativos y de Pueden existir barreras
Aplicaciones en un solo proyecto de redundancia de datos gestin de bases de datos de infraestructura de red
OLAP Requiere de plataformas Altos costos de ETL, Existen costos de redundancia y aplicaciones cliente
integralmente depuradas aplicaciones, de de datos
administracin de bases Demora relativa de datos
Aplicaciones de datos y operativos
operacionales
Proponente Bill Inmon y coautores Ralph Kinball y coautores Varios Doug Hackney
Data
Warehouse
Data
Marts Reportes Si el contexto organizacional y sus actores tanto tecnolgicos como de gestin, ya tienen expe-
Bases de datos
operacionales riencia en el manejo de tecnologas de Inteligencia de Negocios, el enfoque de tipo top-down po-
dra ser el apropiado, especialmente en un proceso de reingeniera de sistemas gerenciales.
En organizaciones medianas, PYMEs o con bajos presupuestos asignados a Tecnologa de Informa- Establecer el nivel de detalle que satisfaga las consultas necesarias por usuarios ana-
cin, es aconsejable adoptar el enfoque del tipo bottom-up por las siguientes probables razones listas.
tecnolgicas y procedimentales: El diseo lgico est en funcin del acceso y uso de informacin, es decir en base a
frecuencia y urgencia de reportes requeridos.
La organizacin no est del todo involucrada con Sistemas de Informacin Gerencial. Reconsiderar la normalizacin de tablas que afecten la interpretacin intuitiva de usua-
No se dispone de todos los sistemas transaccionales que cubran las funciones core rios no tcnicos.
del negocio. Todos los datos que se incluyan deben existir en las fuentes de datos transaccionales,
No se tienen depurados todos los datos transaccionales lo que hace que se prioricen o ser derivables a partir de ellos.
otros temas.
No se dispone del conocimiento suficiente para encarar proyectos de envergadura que Tomando en cuenta los elementos que la conforman, bsicamente son 3 los modelos lgicos usados
tomen en cuenta una solucin total. para disear una base de datos gerencial, a saber: esquema estrella, copo de nieve y constela-
El escenario empresarial todava no est preparado para una transformacin cultural cin.
de manejo de informacin gerencial.
El esquema estrella (star schema), bastante usado por manejar apropiadamente el rendimiento
El gran problema para efectivizar cualquiera de las 4 implementaciones resulta siendo, como en
de consultas y por su sencillez de diseo y explotacin, est formado por un elemento concntrico
muchas otras situaciones empresariales, el fiel apego a la expresin a veces trivializada lo urgente
que consiste en una tabla llamada Tabla de Hechos, que est conectada a una o varias Tablas de
no deja tiempo para lo importante. Y es que la cultura del conformismo y la idea de que las orga-
Dimensiones o Tablas Satlite mediante relaciones muchos a uno. Las primeras contienen los va-
nizaciones se encuentran en una zona de confort, hacen que no se visualicen los grandes benefi-
lores precalculados que surgen de totalizar valores operacionales atmicos segn las distintas di-
cios de estas tecnologas relacionadas con sistemas gerenciales en cuanto a: mejores decisiones,
mensiones, tales como clientes, productos o perodos de tiempo. De hecho, una de las dimensiones
trabajo ms rpido y sencillo, mejor generacin de conocimiento, mayor automatizacin, etc.
ms comunes es la que representa el tiempo, con atributos que describen periodos, es decir aos,
Evocando el principio propuesto por el socilogo, economista y filsofo Vilfredo Federico Damaso trimestres, meses, das, periodos fiscales, y periodos contables. Otras dimensiones comunes son
Pareto, el solo discernir y asumir la idea de que mejores tecnologas de informacin gerencial per- las de clientes, productos, representantes de ventas, regiones, sucursales, etc., que sern de-
miten lograr el 80% de impacto con el 20% de esfuerzo, es un gran avance. Obviamente esto signi- sarrolladas en detalle al explicar las herramientas de explotacin.
fica tambin asumir un gran reto inicial de corto plazo para luego pasar a disponer de una
arquitectura de Data Warehousing eficiente. Caso contrario, los usuarios operativos y gerenciales La clave o llave que identifica a un registro en la tabla de hechos, llave primaria, est compuesta
terminan en una costumbre rutinaria y urgente confirmando la segunda parte del postulado enun- por claves o llaves forneas correspondientes a las claves o llaves primarias de las tablas de di-
ciado por el personaje nombrado, es decir que el 20% de impacto es producido por un 80% de es- mensin relacionadas. En vista de que se pueden considerar distintos niveles de agregacin de los
fuerzo, bastante comn en algunas de las organizaciones actuales. mismos datos, pueden existir varias tablas de hechos con informacin redundante. Por ejemplo
podra existir una tabla de hechos para las Ventas por Sucursal, Regin y Fecha, otra para Ventas
por Productos, Sucursal y Fecha, y otra tabla que almacene las Ventas por Cliente, Regin y Fecha.
3.3. Diseo Lgico En general las tablas de hechos tienen muchas filas y relativamente pocas columnas.
El proceso de diseo de bases de datos gerenciales posee caractersticas particulares, considerando Las tablas de dimensin representan las diferentes perspectivas o categoras a partir de donde se
sus propsitos y objetivos ya descritos. analizan los hechos de la tabla de hechos. A diferencia de las tablas de hechos, su clave primaria
est formada por uno o dos atributos que identifican biunvocamente a cada registro de la tabla,
En cuanto a diseo conceptual o lgico, se dispone de las siguientes premisas:
siendo su caracterstica principal el estar denormalizada, o lo que significa contener informacin
Preparar a las bases de datos para soportar la recuperacin de una gran cantidad de redundante. En general estas tablas suelen tener muchas columnas pero pocas filas.
filas de datos en forma rpida.
Definir los clculos a ser almacenados de forma de optimizar la atencin de consultas La figura 19 describe el modelo o esquema estrella a travs de un ejemplo perteneciente a la fun-
recurrentes. cin de Ventas. La tabla de hechos est precisamente nombrada como Ventas. Se conectan 4 tablas
dimensin o satlites: Fecha (tiempo), Producto (objeto), Cliente (persona) y Sucursal (lugar). Las
Figura 20 Esquema copo de nieve (snowflake)
llaves primarias, compuesta en el caso de Ventas, estn caracterizadas por figurar subrayadas.
Tabla de
dimensin
Figura 19 Esquema estrella (star-schema) TIPO
Tabla de Tabla de
dimensin dimensin Tipo
Tabla de Tabla de Lnea
dimensin dimensin FECHA PRODUCTO
FECHA PRODUCTO Fecha Producto
Fecha Producto Da Descripcin
Da Descripcin Mes Tabla de Unidad
Mes Unidad Ao hechos Tipo
Tabla de Da Semana
Ao hechos Tipo VENTAS
Da Semana VENTAS Lnea Fecha
Fecha Producto
Producto Cliente
Cliente Tabla de Sucursal Tabla de
Sucursal dimensin Cantidad dimensin
Tabla de Tabla de Precio
dimensin Cantidad dimensin CLIENTE SUCURSAL
CLIENTE Precio SUCURSAL Cliente
Cliente Sucursal Nombre Sucursal Tabla de
Nombre Direccin Direccin Direccin dimensin
Direccin Ciudad Telfono Ciudad CIUDAD
Telfono Pas E-mail
Ciudad
E-mail Regin Pas
Regin
El esquema copo de nieve (snowflake) es una variante del anterior donde las tablas de dimensin
estn normalizadas. Esto significa que las ltimas pueden incluir claves que hacen referencia a Por ltimo, el esquema constelacin (constellation) o multiestrella (multistar) representa una con-
otras tablas dimensin incluso de manera encadenada, que son conceptualmente de menor detalle. figuracin extendida del modelo estrella, donde existen tablas de hechos que comparten una o
Las ventajas de esta normalizacin, una vez ms, son la reduccin del tamao y redundancia en varias tablas de dimensin. Por tanto el esquema, cuyo nombre obedece a la agrupacin de varios
las tablas de dimensin, y un aumento de flexibilidad en la definicin de dimensiones. Sin embargo, modelos estrella, optimiza el uso de dimensiones.
el incremento en la cantidad de tablas hace que la complejidad del diseo de consultas suba por
Funcionalmente es usual que los modelos constelacin se apliquen en conceptos relacionados,
las operaciones de unin (join) requeridas, hecho que impacta indefectiblemente en el rendimiento
como Ventas y Marketing que referencien a una tabla de dimensin Producto; aunque existen al-
al momento de ejecutarse.
gunas dimensiones naturalmente de propsito general, como lo es el Tiempo, que normalmente
Otra desventaja, menos crtica, es el mantenimiento adicional requerido por las tablas derivadas est presente en todo tipo de temtica.
de las tablas de dimensin principales. Las tablas dependientes de las dimensiones otorgan pro-
La principal ventaja del modelo constelacin es la integridad de datos al momento de actualizar
piedades de jerarquizacin y subtotalizacin, lo que aumenta un tanto la complejidad del diseo.
los valores de las dimensiones que son compartidas. Sin embargo se corre el riesgo de abstraer y
Sin embargo y dependiendo del software, el uso de jerarquas ofrece optimizacin en el trata-
utilizar una misma dimensin para 2 propsitos distintos con datos diferenciados, como por ejemplo
miento de los datos.
clientes locales y clientes extranjeros, en cuyo caso es necesario disponer de 2 tablas distintas.
Un ejemplo de este esquema tambin del contexto de Ventas se muestra en la figura 20. En l, se
La figura 21 muestra un ejemplo del esquema constelacin. Se describen 2 tablas de hechos, Ventas
especifican 2 jerarquas, Tipo-Producto y Ciudad-Sucursal correspondientes a las tablas dimensin
e Inventario, compartiendo 2 tablas dimensin, Producto y Sucursal. Esta configuracin manifiesta
de Producto y Sucursal, respectivamente. Esto significa conceptualmente que un tipo est rela-
que la cantidad y precio, as como la existencia y el costo, pueden resumirse por producto y por
cionado a uno o varios productos y que una ciudad puede contener una o varias sucursales.
sucursal.
Figura 21 Esquema constelacin (constellation) La relacin o correspondencia existente entre la tabla de hechos y cada una de las tablas
dimensin es de tipo muchos a uno o n:1, que significa que a solo una fila de la
Tabla de Tabla de Tabla de tabla de dimensin pueden corresponderle cero, una o ms filas de la tabla de hechos.
dimensin dimensin dimensin La relacin o correspondencia existente entre la tabla de dimensin y sus tablas di-
FECHA PRODUCTO FECHA
Fecha Producto Fecha mensin derivadas es de tipo muchos a uno o n:1.
Da Tabla de Descripcin Tabla de Da Toda tabla de hechos contiene campos referenciales que enlazan las tablas de dimensin
Mes hechos Unidad hechos Mes
Ao VENTAS Tipo INVENTARIO Ao correspondientes mediante un campo llamado llave fornea, por ejemplo Producto.
Da Semana Fecha Lnea Producto Da Semana Los campos que no son llaves forneas son campos agregables para cada combinacin
Producto Sucursal
Cliente Fecha posible de campos dimensin, por ejemplo Cantidad con operador de agregacin Suma.
Tabla de Tabla de Tabla de
dimensin Sucursal dimensin Almacn dimensin Toda tabla de dimensin base enlaza a otra tabla de dimensin derivada mediante un
CLIENTE Cantidad SUCURSAL Existencia ALMACN
Precio Costo campo llamado llave fornea de dimensin, por ejemplo Ciudad.
Cliente Sucursal
Nombre Direccin Almacn Toda tabla de dimensin es accesible mediante un campo nico llamado llave primaria,
Direccin Ciudad Ubicacin por ejemplo Fecha.
Telfono Pas rea
E-mail Regin La cantidad de campos descriptivos en las tablas dimensin est en funcin de los re-
querimientos que atienda el modelo.
Existe un proceso de normalizacin de un modelo estrella a uno de copo de nieve por
Los 3 esquemas estn sujetos a un concepto comn, el de granularidad, que define el grado de la necesidad de eliminar redundancia.
agregacin o detalle en su diseo. Un alto nivel de granularidad es equivalente a informacin ms Para propsitos de facilidad de diagramacin, las tablas de dimensin pueden repli-
resumida sin posibilidad de analizarse en detalle. Por el contrario, ms informacin detallada que carse, por ejemplo FECHA.
se almacena representa baja granularidad. La figura 22 refleja 2 tablas de hechos relacionadas, Las tablas de dimensin compartidas pueden atender con todos o ciertos campos des-
con alta y baja granularidad respectivamente. En ella se puede apreciar tambin que a mayor can- criptivos a cada una de las tablas de hechos asociadas.
tidad de dimensiones menos granularidad.
3.4. Diseo Fsico

Figura 22 Alta y baja granularidad de bases de datos gerenciales
En lo concerniente a diseo fsico debe tomarse la previsin sobre la gran cantidad de almacena-
rea Empleados
miento requerido para implementar bases de datos gerenciales. Es comn mencionar Data Ware-
Finanzas 24
houses de varios terabytes y hasta petabytes, mismas que reciben el calificativo de bases de datos
Recursos Humanos 17
muy grandes o VLDBs (Very Large Databases). Adems, merece especial cuidado el tratamiento de
rea Unidad Sexo Empleados conceptos relacionados al rendimiento, como: tamao de espacio libre, tamao de buffer, tamao
Finanzas Contabilidad Varn 7 de bloque, tcnica de compactacin, etc. Es as que disear e implementar bases de datos de este
Finanzas Contabilidad Mujer 5 tipo resulta ser un gran desafo y la tarea de mantenerlas ms demandante an.
Finanzas Cuentas por Pagar Varn 4
Finanzas Cuentas por Pagar Mujer 8
Algunos temas que impactan sobre el diseo fsico del Data Warehouse son:
Recursos Humanos Capacitacin Varn 4
Recursos Humanos Capacitacin Mujer 5
Particionamiento. Las tablas deben ubicarse en varios discos de almacenamiento lo que
Recursos Humanos Compensaciones Varn 6
Recursos Humanos Compensaciones Mujer 2 permite que los datos de una tabla lgica se repartan en mltiples conjuntos de datos
fsicos. Este particionamiento se basa en una columna de la tabla de hechos, que co-
mnmente es la columna que indica la fecha. Dado que la columna por la cual se par-
No debera pasar desapercibido ciertas situaciones presentes en los 3 esquemas y sus ejemplos ex- ticiona tiene que ser parte de la clave primaria, no puede ser una columna derivada ni
puestos: contener valores nulos. El particionamiento es importante porque permite que se efec-
ten copias de seguridad y restauraciones de porciones de una tabla sin impactar en la Dado que una de las principales caractersticas de un Data Warehouse es el resguardo de datos
accesibilidad de otras porciones en la misma tabla que no estn siendo resguardadas histricos, es necesario tener cuidado al momento de replicar la eliminacin de registros en la
ni restauradas en ese mismo momento. Otra ventaja del particionamiento es la opcin base de datos transaccional. Son las reglas del negocio las que gestionan este tipo de operaciones.
de almacenar los datos ms frecuentemente accedidos en dispositivos ms rpidos, o Por ejemplo, se justifica la eliminacin de informacin en la base de datos gerencial siempre que
guardar distintos niveles de agregaciones en diferentes plataformas. los datos transaccionales fuente estn errados. Si se eliminan registros transaccionales por cierre
Clustering. Es una tcnica muy til para el acceso secuencial a grandes cantidades de de ciclo transaccional o por archivo, stas caractersticas se transmiten al Data Warehouse sin eli-
datos. El clustering se obtiene definiendo un ndice clustering para una tabla, el cual minarlas, de modo de crear persistencia histrica. El uso de archivos de auditora, conocidos co-
determina el orden secuencial fsico en el que se almacenan las filas en los conjuntos mnmente como logs de auditora, soluciona la necesidad de extraer registros existentes que
de datos. Esta tcnica es importante porque mejora drsticamente la performance del contengan valores cambiados.
acceso secuencial, siendo el tipo de acceso ms usado en el procesamiento de bases
Desde la perspectiva de las bases de datos transaccionales, la mejor manera de extraer los datos
de datos gerenciales. Cuando las filas de la tabla no permanecen almacenadas en el
seria duplicar el contenido completo de los todos los archivos y bases de datos, y transferirlo a la
orden correspondiente a su ndice clustering, situacin conocida como fragmentacin,
instancia que se encarga de crear el Data Warehouse. Esto exigira que los procedimientos de ETL
la performance baja, lo que ocasiona que se deba reorganizar la tabla.
manejen archivos gigantescos cuando en realidad solo se necesita un subconjunto de los datos ori-
Indexacin. Existen 2 estrategias extremas de indexacin: indexacin total y ausencia
gen. Desde la perspectiva del Data Warehouse la manera ms simple de hacer la extraccin de
de indexacin, pero ninguna de las 2 es realmente conveniente. Las columnas que se
datos sera ordenar, filtrar, limpiar y agregar todos los datos requeridos si es posible en un solo
elijan para indexar deben ser las que se usan ms frecuentemente para recuperar las
paso y en las mismas fuentes. Sin embargo, en algunas organizaciones este proceso podra impactar
filas, y las que tienen una alta distribucin de valores. Una vez que se determinan las
en el rendimiento y la disponibilidad del sistema transaccional origen.
columnas a indexar, se debe determinar la estrategia de ndice. La mayora de los sis-
temas de bases de datos proveen varios algoritmos de indexacin, entre ellos B-tree, El reto de una plataforma de sistemas de informacin transaccionales es gestionar eficientemente
Hash, archivo invertido, Sparse y Binario. los procedimientos de extraccin, transformacin y carga, de modo que no se vea afectada su ru-
Reorganizaciones. Las cargas incrementales de las bases de datos van fragmentando tina diaria de operacin. Una de las razones que dificultan la tarea de extraccin es la redundancia
las tablas, lo que muy probablemente origina un decaimiento de su rendimiento. La de datos en los sistemas transaccionales, que los programas de extraccin deben detectar. Por
mayora de los sistemas de bases de datos proveen rutinas de reorganizacin para re- ejemplo, el elemento de datos que almacena el nombre del cliente puede existir en varios archivos
ajustar el espacio fragmentado y mover registros. Las actividades bsicas involucradas y bases de datos de origen. Estas ocurrencias redundantes deben consolidarse de alguna manera.
en la reorganizacin de una base de datos implican copiar la base de datos antigua en Adems, es necesario examinar las interdependencias operacionales entre los distintos archivos y
otro dispositivo, rebloquear las filas y recargarlas. Estas tareas no son triviales en un bases de datos de donde se va a extraer la informacin para determinar la secuencia de ejecucin
Data Warehouse, pero todos los sistemas permiten reorganizar particiones, lo cual es de los programas de extraccin.
otra buena razn para particionar las tablas.
Backup y restauracin. Los sistemas de bases de datos proveen utilidades para hacer Algunos problemas tpicos de diseo fsico cuando se extraen los datos del entorno operacional, se
copias de seguridad totales e incrementales. Aunque pareciera resultar lgico, la re- mencionan a continuacin:
generacin de las bases de datos gerenciales no es siempre posible a partir de las fuen-
Claves primarias inconsistentes. Las claves primarias en las bases de datos fuente no
tes transaccionales porque es posible que los programas de extraccin, transformacin
siempre coinciden con las que se definen en el Data Warehouse. Por ejemplo, si existen
y carga, adems de los datos mismos, ya no estn disponibles.
5 archivos de clientes, cada uno con una clave diferente, estas claves se tienen que
Consultas en paralelo. Para mejorar el desempeo de una consulta es conveniente di-
consolidar o transformar en una nica clave en el Data Warehouse.
vidirla en componentes que se ejecuten concurrentemente, hecho que muchos sistemas
Valores inconsistentes. Existencia de datos duplicados en la organizacin, es decir, ele-
de bases de datos ya lo incluyen de manera transparente. Los sistemas de bases de
mentos que tienen una o ms copias exactas, pero debido a actualizaciones inconsis-
datos estn basados en reglas internas intrincadas, que deben someterse a entendi-
tentes y otras anomalas, dejaron de ser copia exacta del original.
miento y seguimiento a cargo de los administradores de bases de datos. En algunas oca-
Datos con diferentes formatos. Los elementos tales como fechas o valores monetarios
siones se deja el diseo de la base de datos a especialistas que no necesariamente
cuentan con una gran variedad de formatos. Esto da lugar a la necesidad de transformar
estn involucrados con el funcionamiento interno del motor de base de datos.
estos datos a un formato nico a almacenar en el Data Warehouse.
Valores errneos. La correccin de valores incorrectos o que violen las reglas de nego- Integracin. Su resultado es que cada elemento de dato nico sea conocido por un nom-
cios puede ser muy extensa y complicada. Los programas de transformacin realizan bre estndar. Muchos de los datos se renombran en forma acorde a ciertos estndares
clculos y bsquedas en las tablas para determinar valores correctos y validez. de nombramiento en el Data Warehouse, por ejemplo, renombrar Cliente_Nom como
Sinnimos y homnimos. Los datos redundantes no siempre son fciles de reconocer ClienteNombre.
porque el mismo elemento de datos puede tener diferentes nombres en las distintas Derivacin. Se crean nuevos datos a partir de datos atmicos en las fuentes o viceversa,
fuentes. Otra situacin que puede darse es que se use el mismo nombre en varias fuen- mediante clculos, bsquedas, y lgica procedimental. Por ejemplo, generar cdigos
tes para referirse a elementos diferentes. No es permisible la presencia de sinnimos de clasificacin de clientes en base a cierta combinacin de datos existentes, calcular
y homnimos en la base de datos gerencial. el precio total como resultado de multiplicar el precio unitario por la cantidad vendida,
Lgica embebida. Algunos sistemas transaccionales son tan obsoletos que carecen de unir la columna Nombre con la columna Apellido, dividir la fecha en sus componentes
documentacin y significacin de cdigos. da, mes y ao.
Anlogo al esquema sistmico de: entrada, proceso y salida, la mayor parte del trabajo ETL, re-
Las reglas tcnicas y de negocios que determinan las transformaciones que se tienen que aplicar
presentada por un 80%, ocurre durante la transformacin, es decir en la fase de procesamiento
se extraen de polticas, manuales, memos, emails, programas, y tambin son propuestas por gente
donde es preciso garantizar integridad y limpieza de los datos, principalmente cuando provienen
en la organizacin que recuerda cundo y por qu se crearon las distintas reglas. La parte ms im-
de varias fuentes transaccionales. La figura 23 describe algunos ejemplos tpicos de transforma-
portante de la transformacin de datos consiste en el preclculo de los mismos para que las con-
ciones, donde se toma en cuenta: estandarizacin de codificacin, homogenizacin de unidades
sultas al Data Warehouse se respondan ms eficientemente. Este clculo previo puede ser:
de medida, clculo financiero y conversin de formato de fecha.
Totalizacin (Sumarizacin). Procesamiento de valores numricos para obtener valores
Figura
Figura 23 C
Casos
asos de transformaciones
transffo
ormaciones de datos
datos en EETL
TL generales como cantidades, promedios, mximos, mnimos, totales. Estos valores son
los que componen las tablas de hechos, y se pueden calcular y almacenar en distintos
m, f m, f niveles, por ejemplo, calcular los totales de ventas por departamentos, los totales por
1, 0 regiones, y los totales por pas.
x, y
Composicin. Creacin de datos derivados a partir de la unin de varios datos atmicos,
masculino,, femenino
masculino femenino
en forma horizontal. Por ejemplo, agregar los elementos de datos de un cliente a partir
centmetros
centmetros cm de la tabla Clientes y de la tabla Ventas para armar un historial de los movimientos del
pulgadas cliente en la empresa.
metros
metros
yardas
yardas Es importante examinar en qu momento realizar cada transformacin. Hay solo un proceso ETL,
as que las transformaciones aplicables a todos los datos de origen, como las conversiones de tipos,
balance
balanc e fiscal balance
balance se deberan realizar en primer lugar. Las transformaciones especficas del Data Warehouse, como
balance actual
balance actual agregaciones y totalizaciones, deberan realizarse al final del proceso.
flujo de caja
balance
balanc e El propsito de la conciliacin de datos es asegurar que toda la informacin que ingresa al proceso
ffecha
echa juliana
ETL coincide con la que sale del mismo. Una conocida disciplina cuando se manipulan datos es
ffecha
echa
yyy/mm/dd
y/mm/dd juliana conciliar toda salida del proceso con la entrada. Cada programa o mdulo que lea datos y los es-
dd/mm/aaaa criba en otro lugar debe producir totales de conciliacin o control. Existen 3 tipos de totales para
ffecha
e
echa larga
larga conciliar:
Cantidad de registros. Uno de los totales fundamentales es una simple contabilizacin

Luego de transformar los datos debido a la existencia de tipos de datos y longitudes incompatibles, de los registros ledos y los escritos. Tambin es importante contar los registros recha-
o datos inconsistentes o incorrectos, una gran porcin del proceso de transformacin est destinado zados en el caso de aquellos registros que no pasaron algn chequeo del proceso ETL.
a la integracin, derivacin, agregacin y totalizacin de los datos: Luego, el total de registros escritos ms los rechazados debe ser igual al total de regis-
tros ledos. Esta conciliacin se usa a menudo cuando se extraen, ordenan, emparejan El paso final en el proceso ETL es la carga de los datos, pudiendo ser de 2 formas: insertar filas
y mezclan filas de datos. nuevas en las tablas mediante cdigo escrito a medida, o hacer una carga masiva usando alguna
Cantidad de dominios. Se cuenta la cantidad de registros para cada dominio (o valor) herramienta de importacin de la base de datos. Este ltimo enfoque es el ms eficiente y el ms
nico en el campo de entrada, y por otro lado se cuenta la cantidad de registros para usado en la mayora de las organizaciones, por razones de automatizacin.
el mismo dominio en la salida del proceso ETL. La complicacin surge cuando un ele-
mento de datos sobrecargado se tiene que dividir en varias columnas. El dominio de un Son 2 las consideraciones a tomar en cuenta a nivel de diseo fsico al momento de realizar la
elemento sobrecargado describe ms de un objeto de negocios y por eso debe separarse carga de datos en la base de datos gerencial:
en el Data Warehouse en diferentes columnas en diferentes tablas, en general tablas
Integridad Referencial. Debido al gran volumen de los datos, en ocasiones se desactiva
de dimensin. En este caso, el total de registros para un dominio en la entrada debe
esta opcin durante la carga para acelerar el proceso, pero el programa ETL tiene que
ser igual a la suma de los totales de registros para los dominios en los que se divide. Si
estar capacitado para hacer los chequeos necesarios. Si esto no es as, existe la proba-
hubo valores rechazados tambin deben contabilizarse, y en este caso el total de la
bilidad de que el Data Warehouse pueda tornarse corrupto en pocos meses o quiz en
suma de los dominios en la salida ms el total de valores rechazados debe ser igual a
semanas. La razn por la que se tiende a desactivar la Integridad Referencial surge del
la cantidad de registros del dominio de entrada.
hecho de que se cargan solo datos con relaciones ya existentes en el ambiente opera-
Totales. Los totales constituyen el mecanismo principal de conciliacin. La tarea con-
cional, y no se crean nuevas relaciones. Sin embargo, quiz las relaciones existentes
siste en sumar y totalizar una determinada columna en la entrada, y hacer lo mismo
no estn bien definidas o sean nulas, o quiz las bases de datos de origen no sean re-
en el campo correspondiente en la salida. Si hubo registros rechazados, se debera man-
lacionales. De todas maneras se debe activar una vez completado el proceso de carga,
tener un tercer total. Luego, la suma del total de salida ms el total rechazado debe
para que el sistema de base de datos determine cualquier violacin de integridad entre
ser igual al total de entrada. Si el campo de entrada es un elemento sobrecargado que
datos relacionados.
se tiene que dividir en varias columnas, se deben determinar las formas de calcular y
ndices. Las bases de datos con performance pobre frecuentemente son la consecuencia
verificar los totales.
de un esquema pobre de ndices y mecanismos de acceso rpido. Es necesario definir
La conciliacin de datos, al igual que la limpieza, es una actividad que lamentablemente tiende a ndices en forma eficiente, y en gran cantidad, debido al gran volumen de datos pre-
estar ausente en el proceso ETL. Desafortunadamente algunas veces la organizacin desaprovecha sente en el Data Warehouse. Construir los ndices en el momento de la carga retarda
la oportunidad de poner orden en el caos de sus datos y contina desplazndolos desde las fuentes mucho el proceso, por lo tanto la recomendacin es proceder con la eliminacin de
al Data Warehouse tal cual estn. Esto confirma las consecuencias del tristemente clebre dicho todos los ndices antes del proceso de carga, cargar los datos, y luego crear los ndices
basura entra, basura sale o GIGO (garbage in, garbage out). El nico objetivo de un proceso de nuevamente.
conciliacin es que la estructura receptora de los datos no los rechace por razones tcnicas, como
El proceso ETL es el ms complicado de desarrollar y disear fsicamente en este tipo de proyectos.
claves duplicadas, o tipos y longitudes no coincidentes. Sin embargo, la gente de negocios espera
La mayora de las organizaciones prefieren usar una herramienta para todo o parte del proceso,
calidad y consistencia en los datos, y esto se logra aplicando todas las transformaciones necesarias
especialmente extraccin y transformacin. Cuando se usa una herramienta ETL, las especifica-
y realizando los chequeos correspondientes.
ciones correspondientes a las transformaciones se traducen a instrucciones para la herramienta.
Las actividades de ordenar, mezclar, y transformar los datos requieren un espacio de almacena- Es por eso que resulta interesante tomar en consideracin como gua previa los tpicos y artesanales
miento temporal para guardar los resultados intermedios. Estos archivos y tablas temporales pue- procesos de consulta a bases de datos a travs de querys sucesivos, tablas temporales, procedi-
den llegar a ser ms grandes que el almacenamiento de origen. La alternativa general es ir mientos complementarios en Ms Excel, etc.
guardando estos datos directamente en tablas del Data Warehouse. El uso de almacenamientos
El ejemplo de la figura 24 describe un modelo para un proceso ETL de Data Warehousing aplicado
temporales, acompaados del hecho de resguardar informacin reciente y de corto plazo, define
al sistema ERP JDEdwards de Oracle en su mdulo de Contabilidad General o GL (General Ledger),
el uso de los llamados Almacenamientos de Datos Operacionales u Operational Data Store (ODS).
en el que se advierte los siguientes elementos de diseo:
Los ODSs son bases de datos gerenciales particulares, orientadas a decisiones de corto plazo, que
resultan ms dinmicas que un Data Warehouse. Se ha logrado establecer una analoga interesante El mdulo de Contabilidad General del sistema ERP JDEdwards tiene como tablas prin-
entre la memoria humana de corto y largo plazo, con un ODS y un Data Warehouse, respectiva- cipales a: transacciones (F0911), saldos (F0902), cuentas (F0901) y centros de costo
mente. Normalmente se implementan las soluciones Data Warehouse antes de los ODSs. (F0006), cuyas llaves primarias estn especificadas en subrayado.
Ejemplo de ETL en Finanzas
El Data Mart supone una carga a partir de solo las tablas del mdulo de Contabilidad
Descripcin
General. Si se tuviera otra fuente, el ETL tendra que ser ms sofisticado.
1
Moneda
Moneda
El Data Mart adopta un modelo estrella basado en Monto por Objeto, por Tiempo y por
n
Moneda.
ElementoGasto
Departamento
Casi la totalidad de los campos del Data Mart provienen de las tablas de la Base de
DATA MART
CentroCosto
TipoCambio
Finanzas
Finanzas
Moneda
Tiempo
Perodo
Monto
Datos Transaccional. Por ejemplo el campo Cuenta proviene del archivo F0902.
n
Ao
Ao
Mes
Mes
1
Existen otras transformaciones dado el diseo de la base de datos fuente. Por ejemplo
el monto almacenado en JDEdwards no contiene decimales por un tema de rendi-
ElementoGasto
Departamento
CentroCosto
miento, por tanto se dispone de una directiva ETL que divida entre 100 para obtener
Objeto
Cuenta
Objeto
n el dato correcto.
1
Las directivas ETL necesitan ser traducidas al lenguaje ETL segn la herramienta de
Data Warehousing.
Descripcin(F0901.Departamento)
TipoCambioPromedio(Ao, Mes)
Solo centros de costos activos
Solo libros ACTUAL y BUDGET

F0901.ElementoGasto
Mes(F0902.Perodo)
Ao(F0902.Perodo)
F0006.CentroCosto
F0911.Monto/100
Directivas ETL
F0911.Moneda
F0902.Cuenta
ElementoGasto:
Departamento:
CentroCosto:
TipoCambio:
Moneda:
Cuenta:
Monto:
Mes:
Ao:
centros de costo
Centro Costo
Descripcin
Maestro de
contables
Moneda
(F0902)
(F0006)
Perodo
Cuenta
Saldos
Saldo
SISTEMA TRANSACCIONAL
1
JDEdwards
Elemento Gasto
Departamento
Transacciones
Centro Costo
Documento
Descripcin
Maestro de
contables
Moneda
cuentas
(F0911)
(F0901)
Perodo
Cuenta
Cuenta
Monto
Fecha
Glosa
Lnea
1
Figura 24
NLISIS MULTIDIMENSIONAL
B A S E S D E DATO S G E R E N C I A L E S 61
ANLISIS MULTIDIMENSIONAL
De cada diez personas que miran TV, cinco, son la mitad
(Les Luthiers)
4. ANLISIS MULTIDIMENSIONAL
H
a pasado algn tiempo ya desde que el, a la postre famoso, cubo Rubik no faltaba en
el conjunto de efectos destinados a resolver como pasatiempo los desafos de pequeos
y grandes. El reto: aplicar los movimientos precisos en el cubo, cuyo aspecto se refleja
en la figura 25, para lograr que todas sus caras queden del mismo color. Este objetivo, aunque ini-
cialmente no muy sencillamente alcanzable, era el desenlace de un procedimiento que se intentaba
entender pero que finalmente necesitaba memorizarse; por tanto y por esta particularidad, se in-
volucraban principalmente decisiones estructuradas o rutinarias, claramente identificables.
F
Figura
igura 25 Cubo Rubik
En contraposicin a las caractersticas de la solucin del cubo inventado por Ern Rubik en 1974,
el contexto empresarial est lleno de situaciones particulares que requieren del otro tipo de de-
cisiones, las no estructuradas, caracterizadas por ser emergentes o eventuales. En este caso, son
modelos de informacin gerencial similares al cubo Rubik los que intentan resolver tales situacio-
nes. Obviamente, son muchas menos las alternativas de anlisis de informacin que las ms de 43
trillones de permutaciones posibles de aquel rompecabezas que tiene un record oficial increble
de casi 7 segundos en resolverse a cargo del australiano Zemdegs.
4.1. Multidimensionalidad
No solo lo menciona Julio Csar de Mello Souza (Malba Tahan) en su libro El Hombre que Calcu-
laba. Desde el rompecabezas Rubik hasta los deportes, pasando tanto por nuestra historia as
como por todas las ciencias, el mundo entero, la naturaleza y todo lo dems est atestado de n-
meros o cantidades, presentes en todas formas interpretativas. Existe un solo sol en nuestro sis-
ANLISIS MULTIDIMENSIONAL 65
tema planetario, 2 fueron las torres gemelas, 3 los reyes magos, son 4 los palos de una baraja, antigua como sta. Segn esta ltima conceptualizacin, las magnitudes o cantidades no dejan de
existen 5 continentes, 6 los lados del cubo Rubik, 7 das de la semana, etc. asemejarse a vectores cuyos componentes son precisamente los valores de cada una de las dimen-
siones similares a abscisas y ordenadas- que los determinan. De esta forma se pueden concebir
Si logramos pensar en una magnitud cualquiera, como por ejemplo el nmero 8 (ocho), es fcil los vectores asociados a los ejemplos. As, en la figura 26 se muestran 3 vectores con 1, 2 y 3 com-
deducir muchos conceptos relacionados a ella que pueden formar parte de una realidad empresarial ponentes.
dada. Por ejemplo, es posible pensar en 8 unidades vendidas en un da de cierto producto, 8 mil
dlares en compras locales de un mes, 8 empleados nuevos en un nivel organizacional, 8 millones
F
Figura
igura 26 Vectores
Vectores con
con componentes
componentes
de toneladas tratadas por una planta en particular, etc. En otras palabras, ese 8 puede caracte-
rizarse por muchos conceptos asociados en el campo en el que es identificado y tratado. De los
ejemplos, los conceptos caracterizadores seran: cierto producto, un mes, un nivel organi- 18/Dic
18/Dic
zacional, locales, un da, una planta en particular. Estos caracterizadores determinan di-
8 Unidades 8 Unidades 8 Unidades
Unida
d
mensiones bajo las cuales se especifica la magnitud 8. 18/Dic
18/D ic 18/D ic
18/Dic vendidas
endid
d
vendidas
vvendidas
endidas vvendidas
endidas
Para ser ms exquisitos, los ejemplos pueden sofisticarse y extenderse con afirmaciones de la si-
guiente manera:
OOmeprazol
meprazol
20 mg
8 fueron las unidades vendidas el 18 de Diciembre del producto Omeprazol 20 mg. en OOmeprazol
meprazol
SSan Miguel
an M iguel
la sucursal San Miguel. 20 mg
8 mil dlares es el valor de compras del insumo madera en el mes de Abril a proveedores
locales. La representacin grfica puede traducirse a una representacin vectorial del siguiente tipo:
8 personas ingresaron en Junio a la empresa en el rea de Recursos Humanos en el nivel
operativo.
8 millones de toneladas se procesaron los ltimos 10 aos, de mineral de alta ley, en la Magnitud_descrita = (valor_dimensin_1, valor_dimensin_2, ...,
planta de San Agustn. valor_dimensin_n)
La caracterizacin de las cantidades nombradas efectuada respectivamente con los conceptos o

Tomando uno de los ejemplos:
dimensiones: fecha/producto/sucursal, insumo/mes/tipo de proveedor, mes/rea/nivel organiza-
cional, ao/tipo de mineral/planta; refleja la aplicacin del concepto de multidimensionalidad.
8_personas_nuevas = (Junio, Recursos_Humanos, Nivel_Operativo)
Es decir que, en un momento dado, la cantidad especfica corresponde a la combinacin de valores
concretos de varias dimensiones. Bajo este criterio, el caso ms sencillo es el de unidimensionali-
dad donde se expresa una magnitud identificada por el valor de un solo concepto. Como por ejem- A diferencia de la teora del lgebra lineal, donde lo cuantitativo es importante, la longitud de los
plo: 8 importaciones efectuadas desde Chile. En este caso la nica dimensin sera Pas de Origen. vectores as como los escalares numricos que describen sus componentes no es tan significativa
en la composicin cualitativa. En consecuencia, las operaciones de vectores carecen de trascen-
As como la concepcin general de Producto farmacutico es distinta a la particular de Ome- dencia.
prazol 20 mg., es importante establecer la diferencia entre dimensin y valor de dimensin. La
primera se refiere a la dimensin o concepto caracterizador en s mismo y el segundo a un caso o Se comprender que el nmero de componentes es prcticamente ilimitado y mientras mayor, ms
instancia particular de la dimensin relacionada. detalle es usado para describir la magnitud. Se puede solo conocer que 8 unidades fueron vendidas
el 18 de Diciembre, pero si adems de eso se conoce el producto en particular y la sucursal en
La multidimensionalidad en realidad es un concepto empresarial que proviene desde hace varias cuestin, la semntica de la magnitud, esto es 8, adquiere mayor relevancia para la toma de de-
dcadas y que adquiere importancia y aplicacin prctica dados los avances tecnolgicos para su cisiones. Adems, y por su parte, la propia magnitud puede variar en valor en la medida que se
implementacin. Sin embargo, desde el punto de vista matemtico, tiene relacin con el lgebra vayan produciendo las ventas de ese producto, en esa fecha y en esa sucursal. De esta forma es
lineal -espacios vectoriales, aplicaciones lineales, etc.- siendo por tanto tambin, en esencia, tan posible que la magnitud pueda evolucionar as:
66 ANLISIS MULTIDIMENSIONAL ANLISIS MULTIDIMENSIONAL 67

Figura 27 Percepcin de multidimensionalidad

Luego de la primera venta:
2 unidades vendidas = (18/Dic., Omeprazol 20 mg., San Miguel)
ROI mximo
Luego de la segunda venta: Abril
Promedio satisfaccin Marzo
6 unidades vendidas = (18/Dic., Omeprazol 20 mg., San Miguel) Febrero
Demora total
Enero
Luego de la tercera venta:
8 unidades vendidas = (18/Dic., Omeprazol 20 mg., San Miguel)
3,465.12 US$ Per
72.00% 12 horas
Chile
465.12 US$ 76.58% Bolivia
Lo anterior sugiere que se produjeron 3 ventas el 18 de Diciembre, del producto Omeprazol 20
16 horas
mg., en la sucursal de San Miguel. Las mismas que involucraron 2, 4 y 2 unidades, sucesivamente.
No solo Ventas es un excelente escenario para crear vectores con componentes cualitativos. Pueden
tambin crearse un sinfn de caso ubicados en reas funcionales como: Compras, Operaciones, Re-
cursos Humanos, Finanzas, Tecnologa de Informacin, etc. Con este universo de magnitudes y con- A partir de las nubes formadas en la figura 27, es posible crear enunciados coherentes del tipo:
ceptos, el tomador de decisiones dispone de un abanico de argumentos que manipulados de forma
apropiada, sustentan sus cursos de accin asumidos. sta, o cualquier instancia de decisin, debe El(la) en el mes de ,
ser capaz de modelar claramente el conjunto de magnitudes y conceptos, no precisamente como
vectores sino como elementos lgicamente asociados. correspondiente a , ha sido de
Para profundizar ms en el tema de multidimensionalidad y explicar su percepcin, considrese el

Se puede comprobar con facilidad que reemplazando un valor de cada nube en los espacios exis-
siguiente conjunto de datos:
tentes, de manera de conformar un enunciado con sentido, se generan 72 casos vlidos. Es decir:
Casos = 4 meses x 3 pases x 2 valores de cada concepto x 3 conceptos = 72

465.12 US$ Bolivia Marzo
ROI Mximo Per 12 horas 3,465.12 US$

Por ejemplo: La Demora Total en el mes de Marzo correspondiente a Bolivia, ha sido de 12 horas.
Promedio Satisfaccin Enero 76.58% Debe prestarse atencin que algunas combinaciones carecen de sentido, como por ejemplo aquella
que describira: Demora Total expresada en US$, o ROI mximo en trminos de horas.
Abril Chile 72.00% Demora Total
Retomando la notacin vectorial, el ejemplo vlido podra expresarse tambin de la forma si-
16 horas Febrero guiente:
12 horas de Demora Total = (Marzo, Bolivia)

A simple vista se trata de un surtido de nmeros y significaciones que unos con otros podran no
tener relacin alguna. Si el tomador de decisiones los ordenara segn un criterio de semejanza, se
Grficamente, tomando en cuenta la segunda representacin de las 3 descritas en la figura 26, se
tendra un esquema representado en la figura 27.
tiene lo reflejado en la figura 28:

Figura
Figura 28 Representacin
Representacin g
grfica
rfica de la notacin vvectorial
ectorial Magnitudes. Valores detallados o resumidos que son caracterizados por ciertos concep-
tos. Tambin son conocidos como: elementos de anlisis, cantidades, medidas, medi-
Pas
Pas
ciones, indicadores, hechos o facts. Estos valores se encuentran resumidos por algn
horas
12 horas de operador de agregacin
Bolivia
Bolivia Demora
Demora TTotal
otal Conceptos. Caracterizadores o atributos estructurales que combinados asumen una o
Per
Per ms magnitudes. Conocidos tambin como dimensiones o dimensions. Los valores de
las dimensiones tambin se conocen como miembros (members o dimension mem-
Chile
Chile
bers).
Mes
Enero
Enero
Febrero
Febrero
Marzo
Marzo
Abril
Abril
Ms all de los trminos formales que de alguna manera podran aparentemente elevar su com-
plejidad, la mayor ventaja de la multidimensionalidad es que posibilita que los datos, detallados
o resumidos, puedan ser organizados de la forma que los administradores y tomadores de decisin,
a diferencia de los tcnicos, puedan interpretarlos fcilmente. Tanto hechos como dimensiones, y
Del grfico se puede inferir que para 12 horas de Demora Total las otras combinaciones son po- los valores de estos dos, configuran un denominado modelo multidimensional, cuya informacin
sibles de generar y esquematizar de la misma forma, generndose varios puntos en el plano com- proviene de los niveles transaccionales de la organizacin a travs de bases de datos y mecanismos
puesto por los ejes Pas y Mes. de Inteligencia de Negocios, como ser bases de datos gerenciales o Data Warehousing.
En vista de que no es restrictivo el tomar en cuenta ms de una magnitud para todas las combina-
ciones, podra darse el caso de considerar 2 o 3 como en el siguiente ejemplo:
4.2. Modelo Multidimensional
(16 horas de Demora Total, 72% de Promedio de Satisfaccin, 465.12 US$ Partiendo de la premisa de que todo modelo se constituye en una abstraccin de la realidad, la in-
de ROI Mximo) = (Abril, Per)
formacin gerencial puede representarse mediante uno que tome como base la nocin de multi-
dimensionalidad, es decir informacin resumida, previamente procesada, y organizada en base a
Grficamente, lo que refleja la figura 29. dimensiones. El modelo recibe el nombre de cubo de datos, hipercubo de datos, tabla de mltiple
entrada o simplemente cubo. Si bien suele llamarse cubo de datos, lo que en realidad almacena
Figura
Figura 29 Representacin
Representacin g
grfica
rfica de la notacin vvectorial
ectorial ccon
on 3 mag
magnitudes
nitudes el modelo es informacin gerencial localizndola en las celdas del cubo. Es decir informacin
que previamente ha sido seleccionada, clasificada, agregada y calculada, de acuerdo a los reque-
Pas
Pas rimientos ms frecuentes de los tomadores de decisin.
BBolivia
olivia El prefijo hiper denota un significado de mayor o superior a las 3 dimensiones, por lo que
horas de Demora
16 horas Demora Total
Total es muy frecuente tratar, por ejemplo, hipercubos de 4, 6 u 8 dimensiones. Comnmente se asume
Per
Per Promedio de Satisfaccin
72% de Promedio Satisfaccin
el trmino cubo para generalizar un modelo de muchas ms dimensiones que 3, aunque en rigor
465.12 US$ de ROI Mximo
CChile
hile de verdad un cubo, que si es posible concebirse e imaginarse en el espacio, contiene solo 3.
Mes Las tablas de una sola entrada se asemejan a las listas de datos lineales con 2 columnas. Normal-
EEnero
nero
FFebrero
ebrero
Marzo
zo
bril
AAbril
mente asocian datos cualitativos con cuantitativos y son bastante comunes a la hora de
Mar
administrar planillas bsicas usando software de hojas electrnicas como Ms Excel. La

figura 30 muestra un ejemplo de una tabla de simple entrada relacionada con la cantidad de per-
sonas de una organizacin, con 3 valores de dimensin Gerencia, ms el clculo del valor total. En
De las nubes de la figura 27 y los ltimos ejemplos, se concluye en resumen que la multidimensio-
trminos de modelo multidimensional, la tabla no es otra cosa que un cubo unidimensional con
nalidad est compuesta por 2 factores principales:
hecho Cantidad de Personas y dimensin Gerencia.

Figura 30 Tabla de simple entrada chos cuando se los trata de discernir. Por ejemplo las dimensiones Sucursal y Vendedor con el hecho
Monto Promedio de Ventas, no son combinables porque un vendedor normalmente no atiende 2 o
Gerencia Cantidad de Personas ms sucursales. Para estos casos, los valores de la tabla de doble entrada simplemente no existen
Finanzas 31 o su combinacin no es lgica. La figura 33 describe una tabla de este tipo.
Produccin 182
Ventas 48
Total 261 Figura 33 Tabla con combinaciones no lgicas
Monto Promedio de ventas Sucursal

Si quisiramos ser formalmente precisos, el cubo cero-dimensional correspondiente considerara Vendedor La Paz Cochabamba Santa Cruz Total
simplemente el hecho Cantidad de Personas sin discriminarse por Gerencia, por no existir dimen- Ramiro Rodrguez 2,304.00 ? ? 2,304.00
Irma Tardo 1,815.00 ? ? 1,815.00
siones. Su aspecto se visualiza en la figura 31. 772.00 ? ? 772.00
Fernando Cortz
David Machicado ? 1,856.00 ? 1,856.00
Alejandra Urquidi ? ? 1,900.00 1,900.00
Figura 31 Tabla cero dimensional
Eduardo Delgadillo ? ? 655.00 655.00
Total 1,630.33 1,856.00 1,277.50 1,550.33
Cantidad de Personas
261
La transversalidad unilateral de la dimensin Vendedor en Sucursal, es decir varios vendedores en

una sucursal pero no a la inversa, determina que solo los totales obtenidos por sucursal sean acu-
Si a la tabla de una sola entrada, de la figura 30, incorporamos un criterio adicional (dimensin)
mulables. Casos que produciran una transversalidad de Vendedor en Sucursal, es decir varias su-
que describa adems otra caracterstica que sea transversal a la existente (Gerencia), generaramos
cursales para un vendedor, seran: una poltica de ventas en las que un vendedor acta en varias
una tabla de doble entrada o un cubo bidimensional, en el que sus celdas corresponderan a inter-
sucursales, ciertos vendedores reemplazan eventualmente a sus colegas de otra sucursal, o final-
secciones de los valores de 2 dimensiones. La caracterstica de transversalidad es importante en
mente la existencia de homnimos como caso especial y sumamente extraordinario. Este ltimo,
modelos multidimensionales debido a que permite un detalle o desdoblamiento de los valores de
con combinacin lgica colisionada, debe someterse a una consideracin diferenciadora por no
los hechos segn la aplicacin de dimensiones adicionales. La figura 32 refleja el cubo bidimensional
tratarse de la misma persona, de forma de resolver la colisin.
luego de la incorporacin de la dimensin Gnero con 2 valores, como columnas de la tabla.
Debe tomarse en cuenta tambin en la tabla de la figura 33 que si bien el operador resumen es Pro-
Figura 32 Tabla de doble entrada medio, el total general es el promedio de los subtotales por Vendedor (de filas) y no as el promedio
de los subtotales por Sucursal (de columnas). En vista de que el clculo en uno y otro caso reporta
Cantidad de personas Gnero montos distintos, es imprescindible especificar el orden en el que se obtiene el gran total. Existen
Gerencia Masculino Femenino Total casos en los que es preciso calcular el gran total como agregado de columnas en lugar de filas.
Finanzas 17 14 31
Produccin 135 47 182
Ventas 18 30 48 Un ejemplo de combinacin lgica colisionada y su resolucin se muestran en la figura 34 y la
Total 170 91 261 figura 35, respectivamente, donde se combinan las dimensiones Pas y Ciudad para analizar el
hecho Poblacin.
La tabla de doble entrada de la figura 32 permite deducir que la dimensin Gerencia es transversal Figura 34 Tabla de doble entrada con combinacin lgica colisionada
a la dimensin Gnero, y viceversa. Esto significa en lenguaje gerencial que, por ejemplo, pueden
existir personas de sexo femenino en una o ms gerencias, o que la gerencia de Finanzas acoge a Poblacin en millones Ciudad
personas de ambos sexos. Pas Santiago La Habana Total
Chile 7.59 - 7.59
Cuba 0.48 2.65 3.13
No siempre las dimensiones son transversales o, ms precisamente, lgicamente combinables. Si Total 8.07 2.65 10.72
bien esto no dificulta el modelamiento, se debe poner especial cuidado con los valores de los he-

Figura 35 Tabla de doble entrada con combinacin lgica colisionada resuelta Figura 36 Formatos de tabla de doble entrada
Poblacin en millones Ciudad Monto total

Mes
Pas Santiago de Chile Santiago de Cuba La Habana Total Compra Local Importacin
Chile 7.59 - - 7.59 Enero 66532 32541
Cuba - 0.48 2.65 3.13 Febrero 48002 29870
Total 7.59 0.48 2.65 10.72 Marzo 24000 17565
Ciudad
Monto total (K US$)
En la tabla de la figura 34 puede diferenciarse la poblacin de Santiago, en Chile y en Cuba, pero 1 2 3 Total
Local 66.53 48.00 24.00 138.53
Compra
resultara muy raro requerir un total de las ciudades con el mismo nombre (8.07 Millones), que es
Importacin 32.54 29.87 17.57 79.98
lo que se calcula. La tabla de la figura 35 discrimina la ciudad Santiago con su nombre completo, Total 99.07 77.87 41.57 218.51
generndose as los totales de Santiago de Chile y Santiago de Cuba, con 7.59 y 0.48 Millones de
habitantes, respectivamente.
Monto total
Mes Tipo de compra
(K US$)
Aunque parezca irrelevante, la forma de presentacin de las tablas juega un papel importantsimo
Local 67
al momento de interpretar y analizar la informacin multidimensional. Si bien los valores de las
JAN Importacin 33
tablas de simple entrada estn rotuladas de manera sencilla con el nombre de la dimensin y el
Subtotal 100
nombre del hecho, en las de doble entrada se necesita un poco ms de elaboracin. Incluso los
Local 48
formatos de los valores de hechos, el orden de los valores de dimensiones, las unidades de medida,
FEB Importacin 30
la presencia de subtotales y totales, etc., pueden ayudar a un mejor anlisis.
Subtotal 78
Local 24
Una funcionalidad tpica de tablas de este tipo es el ranking o top 10 que permite visualizar los
MAR Importacin 18
datos ms relevantes bajo cierto criterio de priorizacin. De esta forma el anlisis se concentra
Subtotal 42
en aquella porcin de informacin suficientemente rescatable para las decisiones que realmente
Total meses 220
son importantes. Por ejemplo son frecuentes los requerimientos del tipo: los 10 clientes con
mayor cantidad de compras, los 5 proveedores con mayor valor en suministros, los 3 productos
ms vendidos, los 20 items con mayor rotacin de inventario, las 2 cuentas con menor movi- Algunas veces se interpreta equvocamente dimensiones como hechos y viceversa, al momento de
miento, etc. disear o manipular cubos, lo que genera resultados verdaderamente incoherentes. Es como si se
quisiera obtener la suma o conteo de ciudades por cada poblacin. Primero que las ciudades no
La figura 36 muestra 3 formatos distintos de una misma tabla de doble entrada cuyas dimensiones
se pueden sumar y segundo que resulta extremadamente improbable requerir e innecesario saber
son Mes y Tipo de Compra, con hecho Monto Total. Incluso se puede advertir que las dimensiones
que existen 3 ciudades con una poblacin idntica. Este hecho se convierte fcilmente en un ele-
pueden ser intercambiadas de lugar o jerarquizadas, sin alterar la semntica de todos los valores
mento coercitivo y frustrante en la intencin de asumir al anlisis multidimensional como una he-
y totales de la tabla. Est a cargo de quien modela la informacin, disea la tabla y la pone a dis-
rramienta aportadora de valor en la toma de decisiones.
posicin, el definir el mejor formato considerando el perfil de los tomadores de decisin que usarn
el modelo para sus propsitos. En algunas ocasiones donde lamentablemente prevalece el desconocimiento terico, se ha visto
que las herramientas de anlisis, y en consecuencia su proceso, son prematuramente desestimadas
Un aspecto fundamental para la construccin de modelos multidimensionales es la diferenciacin
por la nica razn de no producir resultados iniciales con sentido. Pasa que algunos usuarios de Ms
que se debe aplicar a dimensiones y hechos. La figura 37 detalla las diferencias existentes entre
Excel, por ejemplo, al ingresar a la funcionalidad de manejo de tablas como stas, abandonan in-
ambos conceptos.
mediatamente ciertas pantallas gua porque no saben ni sospechan que pueden solucionar muchos
de sus problemas de tratamiento de datos del da a da.

Figura 37 Criterios de diferenciacin entre dimensiones y hechos Una ayuda prctica en la identificacin de hechos y dimensiones, e indirectamente en la compren-
sin del sentido bsico de Anlisis Multidimensional, es la aplicacin de la REGLA DEL POR. Sin
Criterio Dimensiones Hechos siquiera saberlo, gerentes, mandos medios y operativos, utilizan a menudo multidimensionalidad
Cantidad de Normalmente pocos Normalmente muchos cuando surgen interrogantes y requerimientos donde se involucra informacin gerencial. Ejemplos
valores son: la necesidad de conocer el nivel de satisfaccin de los clientes clasificado por regional, por
Volatilidad de Esttica Dinmica
valores lnea de productos, por ao y por mes; y el requerimiento de saber la demora de entregas por dis-
Naturaleza de tribuidor, por tipo de distribuidor, por regional, por lnea de productos, por ao y por mes. De la
Normalmente cualitativos Casi siempre cuantitativos
valores figura 38 tambin se desprenden ejemplos como: la cantidad comprada por proveedor y por pro-
Sujetos a Combinacin lgica Agregacin/resumen ducto, y el monto presupuestado por ao, por mes y por cuenta.
Relacionados a Tiempo, lugares, personas, estados, Ocurrencias, montos,
tipos, rangos cantidades, fechas
Cuando se involucran 3 o ms dimensiones, se est aplicando un hipercubo de datos como modelo
Su cantidad Granularidad o nivel de detalle Opciones de anlisis
determina multidimensional. Incluso un cubo de este tipo, adems de concebirse imaginariamente en el es-
pacio (como el cubo Rubik), puede representarse en un plano (una hoja de papel o una pantalla),
aunque con ciertas dificultades. Grficamente, para un modelo tridimensional, se tiene la repre-
Son innumerables los ejemplos de hechos y dimensiones que se pueden identificar. La figura 38 sentacin de la figura 39.
lista un conjunto muy reducido pero significativo de ellos, asociados entre s, pertenecientes al
ambiente organizacional. Obviamente cada caso es un mundo en s mismo al momento de identi- Figura
Figura 39 Modelo
Modelo tr
tridimensional
idimensional
ficar aquellas dimensiones y hechos que posibiliten un anlisis de informacin gerencial apropiado.
La recomendacin obvia es seleccionar solo las que s aportan a las decisiones gerenciales ms fre-
cuentes e importantes.
Figura 38 Hechos y dimensiones por rea empresarial
imensin 1
DDimensin
rea Hechos Dimensiones Hechos
Hechos
Monto imputado, Unidades, Saldo Concepto de gasto, Centro
Contabilidad de costo, Cuenta auxiliar, 3
Nmero de asientos in
Moneda, Fecha fiscal ens
Proveedor, Producto, Fecha dim 1 Dim
di 3
dim
Compras Monto pagado, Cantidad comprada de compra, Fecha de DDimensin
imensi
imensin
in 2
entrega
dim 2
Ventas Monto vendido, Cantidad vendida Cliente, Producto,
Descuento otorgado Fecha de venta
Beneficiario, Instrumento
Cuentas por Pagar Monto provisionado de pago, Estado de la Con mucha frecuencia los gerentes y directores necesitan atender sus propias necesidades de de-
provisin cisin. Por ejemplo, si la intencin gerencial es mejorar la calidad de cierta lnea de productos, el
Beneficiario, Banco, Fecha
Tesorera Monto desembolsado de desembolso, Cuenta requerimiento analtico podra ser: Cul ha sido la satisfaccin de clientes, los ltimos 3 meses,
bancaria en cada regin y para cada una de las lneas de producto?; o traducido a una expresin de Anlisis
Cliente, Antigedad de Multidimensional: Promedio de satisfaccin de cliente, por mes, por regin y por lnea de pro-
Cuentas por Cobrar Monto facturado, Monto en mora crdito, Tipo de crdito
ducto.
Presupuesto Monto ejecutado, Monto presupuestado Ao, Mes, Moneda, Cuenta
Monto pronosticado
rea, Departamento, Formalmente, todo requerimiento en lenguaje natural gerencial podra traducirse a un lenguaje
Costos Costo total, Costo unitario Centro de Costo, Moneda, natural multidimensional que puede modelarse con hipercubos. La conversin de los requerimien-
Tipo de costo
tos analticos gerenciales precisa de una denominada funcin de transformacin analtica, del tipo:

RM = f(RG) F
Figura
igura 40 R
Representacin
epresentacin de un hiper
hipercubo
cubo en un plano
Donde: BBidimensional
idimensional Bidimensional
Bidimensional Tridimensional
Tridimensional
mltiple o en plano
RG : Requerimiento, expresado en lenguaje natural gerencial tridimensional
RM : Requerimiento, expresado en lenguaje natural multidimensional
f : Funcin de transformacin analtica
A menudo, f est a cargo de los tcnicos de sistemas de informacin que procesan el requerimiento,
no siempre exento de mala interpretacin. RG es el requerimiento que producen los usuarios de
informacin gerencial y RM el que se procesara sobre el modelo multidimensional. Est claro que
la situacin ideal es que RM provenga de manera nativa a partir de las personas del nivel gerencial.
Para ello es necesario que los usuarios desarrollen ciertas competencias tcnicas de tratamiento
multidimensional de informacin.
La forma genrica de RM es del tipo:
Los formatos para representar hipercubos son variados, pero lo ms importante del modelo es que
<oper_1> DE <hecho_1>, <oper_2> DE <hecho_2>, ..., <oper_n> DE <hecho_n>,
POR <dim_1>, POR <dim_2>, ..., POR <dim_m> esto no es tan trascendente como lo es la informacin en s misma y lo que quiere transmitir a su
usuario analizador. Sin embargo, existen situaciones que requieren de formatos particulares
Donde: para optimizar esta transmisin. Empezando con un cubo tetradimensional, la figura 41 muestra
<oper_i> : Operador resumen i: Suma, Conteo, Promedio, Mximo, etc. un ejemplo de representacin de 2 formatos tridimensionales sobre un ejemplo relacionado a N-
<hecho_i> : Atributo agregable i mero de Incidentes por Tipo, rea y Semestre.
<dim_j> : Criterio j de anlisis, habilitado para los hechos
Figura
Figura 41 FFormatos
ormatos de representacin
representacin tr
tridimensional
idimensional de un hipercubo
hipercubo tetradimensional
tetradimensional
Por ejemplo:
AAo
o = AAo
o 1
Nmero
Nmero de incident
incidentes
es Semestre
Semestre
Promedio DE Demora en Entrega, TTipo
ipo r
rea
ea PPrimero
rimero Segundo
Segundo
POR Tipo de Distribuidor, POR Regional, y POR Ao Plan ta
Planta 0 2
Ao ccidente M
AAccidente Mina
ina 5 4
Nmero de
Nmero o 1
AAo Ao 2
Ao AAdministracin
dministracin 2 1
En vista de que lo que se analiza son hechos, los operadores de resumen vlidos son: Promedio, incidentes
incidentes Semestre
Semestre SSemestre
emestre Planta
Planta 5 8
TTipo
ipo r
rea
ea PPrimero
rimero SSegundo
egundo PPrimero
rimeroo SSegundo
egundo CCasi ccidente M
asi AAccidente Mina
ina 10 9
Mximo y Mnimo. Operadores como Suma o Conteo, para el caso especfico de la demora, retor- AAdministracin
dministracin 6 8
Plan ta
Planta 0 2 1 4
naran significados con poco sentido, y operadores como Varianza y Desviacin Estndar, son tiles
ccidente M
AAccidente ina
Mina 5 4 0 2 AAo
o = AAo
o 2
en anlisis ms especializados pero para nada descartables. dministracin
AAdministracin 2 1 3 5 Nmero
Nmero de incident
incidentes
es Semestre
Semestre
Plan ta
Planta 5 8 6 3
TTipo
ipo r
rea
ea PPrimero
rimero Segundo
Segundo
La pregunta inevitable a estas alturas es: Cmo concebir un hipercubo en el espacio y cmo re- CCasi ccidente M
asi AAccidente ina
Mina 10 9 0 5
AAdministracin
dministracin 6 8 12 4 Plan
Planta
ta 1 4
presentarlo en un plano, como lo son una hoja de papel o una pantalla?. Las respuestas son res- ccidente M
AAccidente Mina
ina 0 2
pectivamente: es imposible representar un cubo de ms de 3 dimensiones espacialmente; se deben AAdministracin
dministracin 3 5
utilizar mecanismos adicionales para lograr una representacin, digamos pentadimensional, en Plan
Planta
ta 6 3
CCasi ccidente M
asi AAccidente Mina
ina 0 5
base a una o varias tablas bidimensionales. Intuitivamente se puede pensar en un modelo tridi- AAdministracin
dministracin 12 4
mensional, a partir de uno bidimensional, como el de la figura 40.

De manera similar, cubos de ms dimensiones pueden obedecer el mismo patrn de disposicin de entrada tambin sugiere que los hechos pueden ser tratados como dimensiones para propsitos
dimensiones, ubicadas de manera jerrquica, es decir algunas relacionadas de forma cartesiana de exposicin, es decir Casos resueltos (R) y Casos pendientes (P), en lugar de ubicarse como co-
con otras (todos los valores de una dimensin padre contra todos los valores de otra dimensin lumnas dependientes de Sexo (M y F), podran pasar a ubicarse como filas dependientes de la di-
hijo). A su vez, no est restringido el tener ms de un hecho analizndose en un mismo cubo. La mensin Lugar o incluso dependientes de la dimensin Departamento. Temas que inciden en la
figura 42 muestra un cubo heptadimensional transformado a bidimensional jerarquizado (4 dimen- eleccin de la mejor disposicin son: comodidad de lectura, facilidad de interpretacin y com-
siones horizontales y 3 dimensiones verticales) con 2 hechos. prensin, utilidad de subtotales (en caso de existir), propsitos de exposicin (visualizacin, im-
presin), etc.
Figura 42 Transformacin de cubo heptadimensional a bidimensional
En cuanto a extensin y volumen, en el caso de cubos n-dimensionales, el nmero de celdas es
equivalente al producto cartesiano de la cantidad de valores de todas las dimensiones, que con-
tienen la informacin gerencial. Formalmente esto puede expresarse de la siguiente manera. Si C
es cubo de n dimensiones y f hechos, Celdas es la funcin que determina el nmero de celdas, y
Valoresi la funcin que reporta el nmero de valores de la dimensin i, se tiene que:
Celdas(C) = Valores1(dimensin1) x ... x Valoresn(dimensinn)
Celdas(C) = i Valoresi(dimensini)
Por ejemplo, si en un caso genrico de una empresa industrial se tiene un cubo de 4 dimensiones
con valores asociados: Centro de Costos (Abastecimiento, Produccin, Comercializacin, Servicios),
Concepto de Gasto (Mano de Obra, Materiales, Costos Indirectos de Fabricacin), Libro Contable
(Dlares, Bolivianos) y Mes (Enero a Diciembre); el nmero de celdas del hipercubo est dado por:
Celdas(C) = i Valoresi(dimensini)
= Valores1(dimensin1) x Valores2(dimensin2)
x Valores3(dimensin3) x Valores4(dimensin4)
= Valores1(Centro de Costos) x Valores2(Concepto de Gasto)

La expresin RM del cubo de la figura 42 sera: x Valores3(Libro Contable) x Valores4(Mes)
= 4 x 3 x 2 x 12
Total Cuenta DE Casos Resueltos, Total Cuenta DE Casos Pendientes, POR
Mayora de Edad, POR Origen, POR Departamento, POR Lugar, POR Ao, POR = 288 celdas
Trimestre, y POR Sexo
Es decir, son 288 celdas que tiene el hipercubo de 4 dimensiones, cada una de las cuales acoge sus
De lo expuesto en la figura 42 se infiere que cualquier hipercubo de muchas ms dimensiones, s correspondientes valores. Esto es: 4 Centros de Costos, 3 Conceptos de Gasto, 2 Libros Contables
es posible representarse en un formato tabular mltiple o tabla de mltiple entrada. El problema y 12 meses.
est en que a ms dimensiones, mas extensin es necesaria; y si las dimensiones son combinables,
el crecimiento viene a ser cartesiano, es decir todos contra todos. El diseo de la tabla de mltiple

Se dice que un hipercubo es denso si todas o muchas de sus celdas contienen valores. Por el con- Expandir (drill down, zoom in, roll down, expand). Dependiendo de la granularidad del
trario, cuando un cubo contiene pocas celdas con valores, se trata de un cubo disperso (sparse). cubo, o del Data Warehouse al que est conectado, es posible visualizar el detalle con-
Por tanto la densidad de un cubo es un ratio que se mide por la contrastacin entre las celdas ocu- tenido en el mismo. Esta operacin, basada ms en un aspecto de visualizacin que en
padas versus el total de celdas disponibles. Si la densidad se acerca a 1, mucho ms denso; si se uno de estructura, permite desplegar los valores de dimensiones que son dependientes
acerca a 0, mucho ms sparse. de las de nivel superior. Se puede expandir un solo valor o miembro de una dimensin,
o todos sus valores.
De manera general y dependiendo de la herramienta software utilizada, como por ejemplo: Analy- Abstraer o colapsar (roll up, drill up, zoom out, collapse). Es opuesta a la operacin an-
sis for OLAP (anteriormente Voyager) y WebIntelligence de SAP Business Objects, Business Intelli- terior y tambin genera un juego de despliegue resumiendo niveles de detalle. De la
gence Tools de Altagroup, QlikView, Pentaho o Jaspersoft; el diseo de un hipercubo obedece a misma forma, y dependiendo de la herramienta software, es posible colapsar un solo
un formato genrico expuesto en la figura 43. valor de la dimensin, es decir sus valores jerrquicamente dependientes, as como toda
la dimensin.
Figura 43 Formato genrico de hipercubo Detallar o asociar (drill through, drill into, drill across). Cualquier dato resumido o celda
dentro del cubo puede sustentarse con informacin detallada ya sea en otro cubo aso-
Dimensiones ciado o en cualquier repositorio o resultado de una consulta a una base de datos gerencial
pgina
(filtros) o transaccional. Esta operacin es til cuando se pretende manipular cubos relacionados
Dimensiones columna (vertical) donde uno de ellos contiene informacin ms abstrada que el otro, y la razn por la
que no estn en el mismo modelo obedece principalmente a rendimiento y almacena-
Dimensiones miento. Tcnicamente hablando, esta operacin suele ejecutar una sentencia SQL cuyos
fila Hechos
criterios de acotacin corresponden a los valores de las dimensiones que determinan la
(horizontal)
interseccin de la celda en cuestin.
Rotar (rotate, swap). Solo para propsitos de mejor visualizacin de un hipercubo, puede
ser necesario intercambiar o reubicar dimensiones. Debido a que comnmente los valores
se despliegan en una orientacin horizontal, revisando la figura 43, la recomendacin
Las dimensiones ubicadas en columna y en fila se usan para clasificacin de los hechos y las di-
es localizar aquellas dimensiones con pocos valores en columnas, y aquellas con muchos,
mensiones localizadas en pgina permiten filtrar y consolidar la informacin del cubo.
en filas.
Anidar o jerarquizar (nest). Si la granularidad de un cubo lo permite, esta operacin
consiste en incorporar jerrquicamente dimensiones de mayor detalle sea horizontal o
4.3. Operaciones de Anlisis Multidimensional verticalmente. La anidacin se produce ubicando una dimensin horizontal respecto de
otra tambin horizontal (filas), o de una manera anloga para dimensiones verticales
Se pueden asociar muchsimos significados al trmino anlisis. Desde la distincin o separacin
(columnas). Las dimensiones ubicadas en el rea de pgina no se someten a esta opera-
de las partes de un todo para llegar a conocer sus principios o elementos, hasta el examen o estudio
cin.
cualitativo o cuantitativo de sistemas, procesos, personas, eventos, etc. De aqu que la aplicacin
Rebanar (slice&dice). Constituida en la operacin ms importante sobre cubos multidi-
del concepto de multidimensionalidad para resolver requerimientos analticos orientados a satis-
mensionales, posibilita el anlisis de uno o varios valores o miembros de una o varias di-
facer necesidades de toma de decisiones vendra a definir el concepto de Anlisis Multidimensional.
mensiones. Con esta funcionalidad genrica, por ejemplo para el caso de un cubo
Entindase por requerimientos analticos a aquellas necesidades de informacin secundaria, o pre-
tridimensional, es posible generar celdas, planos, segmentos o subcubos, mediante la
viamente procesada a partir de fuentes primarias, para apoyar procesos de toma de decisiones ge-
fijacin de valores. Es comnmente usada para efectuar procesos comparativos, anlisis
renciales.
individuales, anlisis de subconjuntos, ranking, top 10, etc.
Esta disciplina propia de la Inteligencia de Negocios est determinada por ciertas operaciones Pivotear (pivot). Aunque la rotacin y la anidacin se consideran como operaciones de
orientadas a los analistas de informacin que a continuacin, considerando las generales y ms pivoteo, la ubicacin de dimensiones como filtros, seguida de un rebanado en las mismas,
aceptadas, se nombran y explican: es su accin ms representativa.

Ejemplos especficos de las operaciones de Anlisis Multidimensional aplicadas al cubo de la figura Figura 45 Resultados de operacin Slice Dice
42, de manera respectiva, son:
Plano Celda
Drill down: Describir todos los Lugares del Departamento LP (La Paz).
Roll up: Resumir dimensin Origen sin importar Departamento.
Drill through: Detallar los componentes de la primera celda, es decir los 15 casos re-
sueltos (R).
Rotate: Intercambiar de ubicaciones de dimensiones Trimestre (4 valores) con Lugar (2
valores).
Nest: Incorporar dimensin Barrio luego de Lugar (horizontalmente).
Slice&dice: Comparar casos pendientes (P) del primer trimestre de ambos aos, para
Subcubo Segmento
Origen Nacional en Lugar SC (Santa Cruz).
Pivoting: Desplegar todos los datos de Casos Resueltos y Casos Pendientes de Origen
Extranjero, por Mayora de edad y por Ao.
Por ejemplo, si la definicin en RM de un cubo tridimensional de un sistema gerencial acadmico
Particularmente, la operacin de rebanar, para el caso de un cubo tridimensional, consiste en fijar sera:
un valor de una dimensin y tomar en cuenta todos los de las otras dos, como lo esquematiza la
figura 44. Promedio DE calificacin, POR carrera, POR semestre, y POR gnero
Figura 44 Rebanadas de cubo tridimensional

Probables resultados slice&dice equivalentes en lenguaje natural gerencial pueden ser respecti-
Se fija un valor de la Se fija un valor de la Se fija un valor de la vamente:
dimensin Tiempo dimensin Producto dimensin Regin
Regin Subcubo. Rendimiento acadmico medio de los estudiantes varones de Informtica y Ad-
Producto por Tiempo
por Regin Producto ministracin de Empresas, de los semestres I/12 y II/13.
po po po por Tiempo
Tiem Tiem Tiem Plano. Calificacin promedio en todos los semestres y de todos los estudiantes, corres-
pondientes a la carrera de Ingeniera Ambiental.
Segmento. Calificacin media en la carrera de Economa de estudiantes mujeres para
Producto
Producto
Producto
todos los semestres.

Celda. Promedio de calificacin de estudiantes varones de Medicina del semestre II/13.
Regin Regin Regin

4.4. Procesamiento Analtico y Aplicaciones OLAP
Los resultados de aplicar la operacin slice&dice, para el caso de un cubo tridimensional, se pueden
Cualquier persona no muy relacionada al tema tecnolgico podra pensar que para adoptar Anlisis
clasificar en los siguientes modelos, mostrados en la figura 45, determinados por las caractersticas
Multidimensional como una disciplina formal en la empresa, es necesaria la adquisicin de software
de definicin de valores de dimensiones:
sofisticado, de costo exorbitante y difcil de instalar y operar, cuando la realidad muestra que en
Subcubo. Algunos valores fijos de las 3 dimensiones. la mayora de los casos estn ms cerca de lo que los usuarios, evidentemente mal informados, se
Plano. Un valor fijo de una dimensin y todos los valores de las otras 2. imaginan.
Segmento. Un valor fijo de una dimensin, otro valor fijo de la segunda y todos los va-
La informacin contenida en los cubos, tcnicamente hablando, necesita estar disponible en algn
lores de la tercera.
almacenamiento o repositorio. Por tanto, una arquitectura de Inteligencia de Negocios, y todas
Celda. Un valor fijo de cada una de las dimensiones.

sus herramientas de bases de datos gerenciales, apropiadamente diseada, ayuda en este come- La figura 46 abstrae un sistema OLAP, enfatizando en sus componentes.
tido.
Figura 46 Elementos de una arquitectura OLAP
El modelo de datos que puede soportar a un cubo puede variar segn la tecnologa que se opte por
usar. sta, genricamente se conoce como tecnologa de procesamiento analtico en lnea o tec- Herramienta
nologa OLAP (Online Analytical Processing), encargada de operativizar el Anlisis Multidimensional Front-End
con herramientas especficas ntimamente relacionadas a aspectos de diseo fsico e implementa-
cin. Es as que bsicamente existen enfoques orientados a implementacin: con modelos multi-
dimensionales, con modelos relacionales, o con ambos tipos de modelos. Respectivamente se
definen como:
Multidimensional
Almacenamiento
Motor de
Multidimensional Online Analytical Processing (MOLAP). Los datos son resguardados en
Clculo
un almacenamiento de tipo multidimensional de manera nativa. Ejemplo es la base de
datos Essbase de Oracle. Los cubos MOLAP son automticamente indexados basados en
las dimensiones. El desafo de las herramientas MOLAP es la de gestionar cubos sparse
efectivamente.
Relational Online Analytical Processing (ROLAP). Usa fuentes de datos relacionales tra-
dicionales o datos organizados en modelos tabulares de tipo estrella o copo de nieve.
Es el tipo OLAP apropiado para cubos de poca densidad o sparse. Provee todas las ven-
tajas de una base de datos relacional, como alta disponibilidad, replicacin, respaldo Servidor OLAP
y recuperacin, procesamiento paralelo, planificacin de trabajos, etc.
Hybrid Online Analytical Processing (HOLAP). Los datos usan almacenamientos multidi- El sistema OLAP de la figura 46, bsicamente se compone de los siguientes 4 elementos tecnolgicos
mensionales y a su vez relacionales, coexistiendo ambos de manera complementaria. principales:
Por ejemplo, datos resumidos pueden basarse en OLAP multidimensional y su detalle
en tablas relacionales para efectuar operaciones de drill through entre el primero y el Servidor. Resguarda los repositorios multidimensionales y controla el motor de clculo.
segundo. Actualmente la mayora de productos OLAP son de tipo hbrido. Puede ser un servidor aislado o incrustado en una base de datos relacional.
Almacenamiento multidimensional. Se refiere al almacenamiento de modelos multidi-
La concepcin natural es que la base de datos resguarde el modelo multidimensional tal como est mensionales o hipercubos de datos.
definido nativamente, es decir el conjunto de representaciones vectoriales en una implementacin Motor de clculo. Manipula las operaciones de agregacin como metadatos del sistema
MOLAP. Tcnicamente hablando, las bases de datos que resguardan modelos multidimensionales, en lugar de incorporarlos a los reportes.
se conocen como Bases de Datos Multidimensionales. Si bien otorgan facilidades de desempeo en Herramienta front-end de anlisis y reportes. Presenta los datos del servidor en inter-
la ejecucin de consultas, sus requerimientos de almacenamiento son comparativamente mucho faces sugestivas de usuario final orientadas a manipulacin e interaccin.
mayores, aunque este hecho ha perdido importancia dados los avances tecnolgicos que ya no en-
carecen los costos de hardware. Un caso de estos es el sistema Hyperion Financial Management Algunas de las aplicaciones tpicas OLAP, en consecuencia asociadas a mecanismos de Anlisis Mul-
(HFM) con base de datos multidimensional Essbase. tidimensional, tienen que ver con:
Si la opcin es utilizar modelos relacionales, la implementacin ROLAP se basa en tablas de datos Anlisis de informacin financiera y anlisis de riesgo.
organizados en filas y columnas. En esta situacin se pueden generar los esquemas, diferenciados Planeamiento de negocios.
por normalizacin y compartimiento de dimensiones, descritos en el apartado de Data Warehousing, Planeamiento de compras, de ventas y de produccin.
es decir: esquemas estrella, copo de nieve o constelacin. Un ejemplo de herramienta ROLAP es Presupuesto y pronstico financiero.
Microsoft Analysis Services integrado a SQL Server. Reemplazo de hojas electrnicas que tienen excesivo clculo manual.
Aceleracin de bases de datos gerenciales.

Ampliacin de las funcionalidades de sistemas ERP. La anterior tabla, ms all de una probable deduccin sugestiva y simptica, indica inmediata-
Reemplazo de reportes ad-hoc (eventual y especfico) basados en lenguaje SQL, etc. mente que existen 2 reas funcionales, Finanzas y RRHH, donde empleadas con estado Activo y
solteras tienen demasiados dependientes dentro de la organizacin, lo cual podra permitir inferir
Microsoft Excel es la herramienta OLAP de tipo front-end por excelencia y de gran aceptacin, sin que no se est cumpliendo con algn objetivo empresarial y eventualmente disparar algn tipo de
que se sepa precisamente que es tal. Su poderosa funcionalidad de tablas y grficos dinmicos decisin administrativa relacionada con la temtica de gnero.
hacen del Excel, desde hace varias versiones, una herramienta que trasciende las simples frmulas
de una hoja de clculo. Lo paradjico del asunto es que la mayora de usuarios Excel subutiliza Se puede advertir en la figura 47 algunas caractersticas de la interface de Excel para manipulacin
este software al no aplicar estas utilidades por no saber sobre su existencia o por desconocimiento OLAP, como por ejemplo: dimensiones a nivel de pgina (ESTADO, NIVEL, GRADO), dimensiones a
de los conceptos de multidimensionalidad, necesarios para su correcta aplicacin. La caracterstica nivel de fila (REA), dimensiones a nivel de columna (GEN, CIVIL), hecho (Average of I-TRM-CTL),
de Excel, hasta cierto punto desventajosa, es que se trata de una herramienta sumamente abierta subtotales, gran total, filtros para Slice&Dice, formato para hechos (999.99%), etc.
para propsitos de tratamiento OLAP exclusivo. Es frecuente la tendencia de usuarios tradicionales
de Excel por aplicar frmulas sobre tablas dinmicas o cubos, lo que tergiversa la intencin de que Aunque se tenga la impresin normalmente equvoca de que lo que se conoce de Excel es bastante,
los cubos deban ser procesados solo por operaciones de Anlisis Multidimensional para generar algunas de sus funcionalidades para su uso como herramienta OLAP tipo front-end, alarmante y
todo tipo de reportes. Adems, al haber nacido Excel como un software de hoja electrnica lejos frecuentemente desconocidas, son:
de ser lo que es actualmente con sus potencialidades para aplicar Anlisis Multidimensional, se
Tablas dinmicas con fuentes internas y externas.
tiene ya posicionada la idea en los usuarios histricos y tradicionales de sus caractersticas de pro-
Grficos dinmicos con fuentes internas y externas.
cesamiento lineal o a lo sumo bidimensional. Corresponde a las empresas ahora incursionar en
Extraccin de datos externos de otros archivos, texto, bases de datos, cubos OLAP e
nuevas formas de modelamiento de informacin gerencial que tengan propiedades de: rapidez de
internet.
diseo, facilidad de cambio, flexibilidad de anlisis, dinamicidad de perspectivas, conexin a fuen-
Encadenamiento entre hojas.
tes externas, trazabilidad, actualizacin automtica, graficacin sencilla, simulacin, etc., etc.
OLAP fuera de lnea para trabajo sin conexin a la fuente de datos.
La figura 47 muestra una tabla dinmica en Excel de 8 entradas, o lo que sera un hipercubo octo- Slicers para dashboards interactivos
dimensional y su visualizacin, correspondiente al hecho Tramo de Control promediado, entendido Extensiones a travs de otras herramientas, como: SharePoint, PerformancePoint, Excel
este ltimo como el grado de supervisin jerrquica entre niveles organizacionales. Services, Excel Web Access, y PowerPivot.
Ordenamiento de valores de dimensin (Sort).
Filtros por valores de dimensin y por valores de hechos.
Figura 47 Hipercubo octodimensional implementado en Ms Excel
Expansin y colapsado de dimensiones.
Operacin de detallar (drill through).
Ranking de valores de dimensin (Top 10), etc.
La funcionalidad particular, OLAP fuera de lnea, permite exportar un cubo para que sea manipu-
lado sin necesidad de estar conectado a la fuente OLAP. Esta caracterstica potencia a Excel puesto
que es posible efectuar un trabajo diferido de Anlisis Multidimensional con la ltima actualizacin
de datos en lnea, bastante utilizado en trabajos que no necesitan conexin a red ni a servidores.
Es posible crear la siguiente analoga tcnica: un cubo OLAP manipulado con Excel es como una
tabla dinmica tradicional de Excel con fuente de datos externos tipo OLAP.
La figura 48 visualiza un pantallazo de Excel resultante de aplicar funcionalidades para procesa-

miento analtico en lnea.

Excel como front-end de OLAP
Uno de los mecanismos especficos para manipular informacin multidimensional basada en tec-
nologa OLAP es el uso de Expresiones Multidimensionales o Multidimensional eXpressions (MDX),
de Microsoft. Se trata de un lenguaje de consulta a bases de datos multidimensionales sobre cubos
OLAP, cuya sintaxis base es:
SELECT
dimensiones_fila ON ROWS
dimensiones_columna ON COLUMNS
FROM
cubo
WHERE
condicin
La sintaxis en MDX para crear un cubo, reflejada a travs de un ejemplo de ventas con 3 dimen-
siones y 2 hechos, es:
CREATE CUBE Sales

(
DIMENSION Time TYPE TIME,
HIERARCHY [Fiscal],
LEVEL [Fiscal Year] TYPE YEAR,
LEVEL [Fiscal Qtr] TYPE QUARTER,
LEVEL [Fiscal Month] TYPE MONTH OPTIONS (SORTBYKEY,
UNIQUE_KEY),HIERARCHY [Calendar],
LEVEL [Calendar Year] TYPE YEAR,
LEVEL [Calendar Month] TYPE MONTH,
DIMENSION Products,
LEVEL [All Products] TYPE ALL,
LEVEL Category,
LEVEL [Sub Category],
LEVEL [Product Name],
DIMENSION Geography,
LEVEL [Whole World] TYPE ALL,
LEVEL Region,
LEVEL Country,
LEVEL City,
MEASURE [Sales]
FUNCTION SUM
FORMAT 'Currency',
MEASURE [Units Sold]
FUNCTION SUM
TYPE DBTYPE_UI4
)
Figura 48
ANLISIS MULTIDIMENSIONAL 91
Tomando como plantilla la sintaxis base, una consulta ms sofisticada, que muestra la ejecucin
presupuestaria en trminos porcentuales y de diferencia absoluta de montos actuales versus presu-
puestados y pronosticados de varias unidades de negocio, para una compaa, un ao y un mes, es:
WITH
MEMBER [Dim Libro].[Codigo - LT].[All].[VAABA] as [Dim Libro].[Codigo - LT].[AA] -[Dim

Libro].[Codigo - LT].[BA]
MEMBER [Dim Libro].[Codigo - LT].[All].[EAABA] as iif([Dim Libro].[Codigo - LT].
[BA]=0,null,[Dim Libro].[Codigo - LT].[AA] /[Dim Libro].[Codigo - LT].[BA])
MEMBER [Dim Libro].[Codigo - LT].[All].[VAAF1] as [Dim Libro].[Codigo - LT].[AA] -[Dim
Libro].[Codigo - LT].[F1]
MEMBER [Dim Libro].[Codigo - LT].[All].[EAAF1] as iif([Dim Libro].[Codigo - LT].[F1]=0,null,[Dim
Libro].[Codigo - LT].[AA] /[Dim Libro].[Codigo - LT].[F1])
SELECT
{[Measures].[Saldo AA],[Measures].[Saldo
BA],[Measures].[VRAABA],[Measures].[VPAABA],[Measures].[EJAABA]} DIMENSION PROPERTIES
PARENT_UNIQUE_NAME ON COLUMNS,
NON EMPTY Hierarchize({DrilldownLevel({[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[All]})}) DIMENSION

PROPERTIES PARENT_UNIQUE_NAME ON ROWS
FROM
(SELECT
({[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[ROY - Royalty],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[99 - La Paz Administration],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[98 - Exploration],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[97 - Presidence],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[96 - RH&TD],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[95 - CSR&E],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo -
Descripcin -
Descripcin -
Descripcin -
R014-DL01].&[93 - LSCM],
R014-DL01].&[92 - Health],
R014-DL01].&[91 - Legal],
MINERA DE DATOS
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[90 - Finance],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[89 - Commercial],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[88 - Exportation Management],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[86 - Special Projects], Si la montaa viene hacia ti corre!!! es un derrumbe
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[85 - General Management],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[80 - Safety & Security],
(Les Luthiers)
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[70 - Auxiliary Services],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[61 - Plant Maintenance],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[60 - Plant],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[21 - MIne Maintenance],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[20 - Mine],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[81 - Health],
[Dim Costos].[Jerarquia Costos].[Cdigo - Descripcin - R014-DL01].&[84 - Camp Services]}
) ON COLUMNS
FROM
[Cubo_Finanzas_Saldos])
WHERE
([Dim Compaa].[Cdigo - CO].&[00220],[Dim Tiempo].[Ao].&[2014],[Dim Tiempo].[Mes].&[12])
CELL PROPERTIES
VALUE, FORMAT_STRING, LANGUAGE, BACK_COLOR, FORE_COLOR, FONT_FLAGS
92 ANLISIS MULTIDIMENSIONAL
5. MINERA DE DATOS
5. MINERA DE DATOS
C
asi desde el principio de la edad de piedra, hace 2 y medio millones de aos o ms, la
minera ha venido siendo la principal fuente de materiales para la fabricacin de herra-
mientas. Se puede decir que la minera surgi cuando los predecesores de los seres hu-
manos empezaron a recuperar determinados tipos de rocas para tallarlas y fabricar herramientas.
Al principio, la minera implicaba simplemente la actividad, muy rudimentaria, de desenterrar el
slex u otras rocas. A medida que se vaciaban los yacimientos de la superficie, las excavaciones se
hacan ms profundas, hasta que empez la minera subterrnea. La mina subterrnea ms antigua
que se ha identificado es una mina de ocre rojo en la sierra Bomvu de Suazilandia, en frica me-
ridional, excavada 40.000 aos antes de nuestra era (mucho antes de la aparicin de la agricultura).
Actualmente la minera es una de las actividades fundamentales que sustentan gran parte de mu-
chas economas en pases desarrollados y en vas de desarrollo. Se la considera como una fuente
importante de empleo por ser muy intensiva en capital y en mano de obra, sin descartar la tecno-
loga utilizada principalmente en operaciones de clase mundial. La figura 49 ilustra el yacimiento
de la mina San Cristbal ubicado en el sudoeste de Bolivia, donde se explota Plomo, Plata y Zinc.
Figura 49 Mina San Cristbal en Potos, Bolivia
La minera esencialmente es la extraccin y obtencin de minerales y otros materiales a partir de

la corteza terrestre, de forma selectiva y mediante procesos especficos de: exploracin, perfora-
MINERA DE DATO S 95
cin, carguo, transporte, etc. Con mayor frecuencia se tratan grandes volmenes de materiales determina rasgos propios de los datos, pudiendo usarse tcnicas de agrupamiento en base a ca-
para solo recuperar pequeas cantidades del producto deseado. Esta seleccin ineludible significa ractersticas (clustering), asociacin de datos, y secuenciacin en base a tiempo.
trabajo bastante especializado en el que participan profesionales de alta calificacin. Igual que
los yacimientos de minerales, un conjunto cuantioso de datos tambin poseen caractersticas par-
ticulares y tiles que pueden seleccionarse con procedimientos especficos. En el caso de los datos, 5.1. Metodologa y Herramientas
los productos demandados son pautas que efectivamente pueden ayudar en la toma de decisiones
organizacional. En su contexto, es conocido que un yacimiento minero puede modelarse con herramientas espe-
cializadas como el software Minesight de la compaa Mintec. La aplicacin de este sistema de in-
Es posible imaginar qu podran decir si en un conjunto abundante los datos lograran conversar formacin en su ramo exige la consecucin de algunas tareas metodolgicas y de planeamiento de
entre ellos y sacar conclusiones y explicaciones relevantes?. Son innumerables los casos, empre- yacimientos mineros con la clara intencin de obtener los mejores resultados con miras a una ope-
sariales, sociales y tcnicos, en los que es necesario conocer ciertos patrones existentes pero no racin ms efectiva y eficiente.
del todo revelados en una base de datos, principalmente gerencial.
Como otros procesos metodolgicos de descubrimiento, el de patrones de datos se somete tambin
Los campos de aplicacin de la minera de datos, en general, son variados. Desde el contexto em- a un procedimiento de 6 pasos bsicos:
presarial a travs del mejoramiento de decisiones, procesos y productos, hasta la aplicacin en
procedimientos cientficos, tcnicos y de ingeniera. Estos son algunos ejemplos de situaciones 1. Comprensin del problema. Entender las necesidades, las actividades involucradas y
que se benefician de la aplicacin de esta disciplina que es parte importante de la Inteligencia de los datos relevantes disponibles y no disponibles.
Negocios: 2. Entendimiento de datos. Definir los tipos de datos, continuos o discretos, su significado,
su dominio o valores probables que asumen, y su validez.
Otorgamiento de crditos en base a las caractersticas de sus clientes en cuanto a edad, 3. Preparacin de datos. Estructurar modelos de organizacin de los datos y todas sus in-
estado civil, ocupacin y lugar de residencia. terrelaciones.
Apoyo en diagnstico clnico segn caractersticas de resultados de laboratorio sobre 4. Modelamiento. Definir los algoritmos que hacen el tratamiento de los datos de forma
glbulos, azcar, tensin, y otros elementos bioqumicos. que produzcan resultados. Es la etapa tcnica ms importante del proceso.
Disposicin fsica y generacin de promociones de productos de venta al detalle segn 5. Evaluacin. Comprobar los resultados emanados del modelamiento de modo que sean
hbitos de compra, productos correlacionados, frecuencia y horarios. concordantes con los objetivos buscados.
Bsqueda, navegacin y compras por internet (e-commerce) considerando fechas, ho- 6. Despliegue. Explotar los resultados obtenidos en trminos de informes, estadsticas, y
rarios, temas investigados, pginas visitadas, etc. alertas, orientadas a la toma de decisiones gerencial.
En este sentido, la Minera de Datos o Data Mining (DMg), relacionada al concepto de descubri- El modelamiento en minera de datos usa varias herramientas, unas ms apropiadas en situaciones
miento de conocimiento en datos o KDD (Knowledge Data Discovery), se refiere a las actividades especficas que otras:
para encontrar patrones y correlaciones nuevas y ocultas, en conjuntos de datos. No trabaja en
Redes neuronales. Usa muchos nodos conectados que operan de una forma similar al
base a hiptesis planteadas sino ms bien genera modelos predictivos y descriptivos, sean proba- comportamiento de las neuronas de la funcin cerebral de un ser humano. Este enfoque
bilsticos o determinsticos, a partir de bases de datos gerenciales de gran volumen. Es por esta examina una cantidad masiva de datos histricos para deducir patrones. De ah que se
razn que se hace imperioso disponer de datos completamente depurados, para obtener resultados puede explorar bases de datos inmensas. Son comunes las aplicaciones de redes neu-
significativos. Es de suponerse adems que mientras ms datos histricos se tiene, ms represen- ronales en servicios financieros y manufactura.
tativos son los modelos derivados, y mejores los resultados en la generacin de conocimiento. rboles decisin. Son usados en los mtodos de clasificacin y sectorizacin. Divide un
Cuando se tiene una situacin rica en datos pero pobre en conocimiento, la minera de datos es problema en subconjuntos discretos incrementales desde generalizaciones hacia infor-
de gran ayuda para la toma de decisiones. macin ms especfica. Un rbol de decisin puede definirse como una secuencia lgica
de decisin para sugerir un curso de accin dados ciertos parmetros de entrada. Est
Desde el punto de vista de su funcionalidad, la minera de datos puede ser predictiva o descriptiva.
compuesto de nodos, todos etiquetados por preguntas. Los arcos asociados a cada nodo
La predictiva se aplica para vaticinar comportamientos esperados o probables. Para ello puede
corresponden a todas las posibles respuestas, hasta derivar en posibles resultados.
hacer uso de tcnicas de categorizacin o regresin estadstica. La minera de datos descriptiva
96 MINERA DE DATO S MINERA DE DATO S 97

Mtodos estadsticos. Se refieren a regresin lineal y no lineal, estimacin de puntos, Confianza de la regla (vinoqueso) es establecer que 26,000 clientes, de los 40,000
teorema de Bayes o distribucin de probabilidades, correlaciones y sectorizacin. que compraron vino, tambin compraron queso. Es decir:
Razonamiento basado en casos. Este enfoque hace uso de casos histricos para reco-
26,000
nocer patrones. Se dispone de una base de datos de gran cantidad de casos contra la Confianza VQ = = 65%
cual se contrastan nuevos casos, con una probabilidad de emparejamiento del 90%. 40,000
Agentes inteligentes. Se usan para recuperar informacin de bases de datos externas,
principalmente ubicadas en internet. Las aplicaciones de minera de datos basadas en Confianza de la regla (quesovino) es establecer que 26,000 clientes, de los 80,000
web son especficamente facilitadas por esta herramienta. que compraron queso, tambin compraron vino. Es decir:
Algoritmos genticos. Trabajan sobre el principio de expansin de posibles resultados.
26,000
Dado un nmero fijo de probables resultados, los algoritmos genticos buscan definir Confianza QV = = 32%
80,000
nuevas y mejores soluciones. Son usados para sectorizacin y reglas de asociacin.
No hay un modelo ptimo de tratamiento de datos. El modelo a elegir depende en gran medida de Por tanto los enunciados seran:
las circunstancias y necesidades. Un factor a tener en cuenta es la efectividad del modelo para La regla de asociacin (vinoqueso) tiene un soporte del 5% y una confianza del
proporcionar resultados de calidad y absolutamente comprensibles. Es por esta razn que se suele 65%. Interpretado de otra forma: el 5% de los clientes compraron vino Campos de
afirmar que la minera de datos se apoya en 3 pilares fundamentales: bases de datos gerenciales, Solana Trivarietal; de ellos, el 65% adems compraron queso Gouda.
estadstica y algoritmia. La regla de asociacin (quesovino) tiene un soporte del 10% y una confianza del
32%. Tambin se puede leer de otra forma: el 10% de los clientes compraron queso
Considrese el siguiente ejemplo de Minera de Datos aplicado a las ventas al detalle en un super- Gouda; de ellos, el 32% adems compraron vino Campos de Solana Trivarietal.
mercado, mediante reglas de asociacin para aplicar anlisis de canasta de compra (basket analy- Las reglas se componen de antecedentes y consecuentes, as:
sis) de los productos: vino Campos de Solana Trivarietal y queso Gouda. En la regla de asociacin (vinoqueso), las compras de vino son el antecedente de
la regla (parte izquierda) y las de queso, el consecuente (parte derecha).
Datos de anlisis: En la regla de asociacin (quesovino), las compras de queso son el antecedente
Espacio temporal: ltimos 3 aos.
de la regla y las de vino, el consecuente.
Poblacin de clientes: 800,000.
Los valores del 5% y 10% de compras respectivamente con vino y con queso se denomi-
Clientes que compraron vino: 40,000.
nan confianza esperada. Esto significa la proporcin de compras que incluyen un de-
Clientes que compraron queso: 80,000.
terminado producto, independientemente de los dems.
Clientes que compraron vino y queso: 26,000.
Por ltimo, el lift (habitualmente sin traduccin) mide la proporcin entre la confianza
Definiendo soporte como el porcentaje del total de transacciones que incluyen un
de una regla y la confianza esperada para el producto consecuente. En el ejemplo:
determinado producto, se tiene que: La confianza de la regla (vinoqueso) es un 65%, y la confianza esperada de que un
Del total de clientes, 40,000 compraron vino:
cliente cualquiera compre queso es un 5%, por tanto, el lift es:
40,000
Soporte de vino = = 5% 65
800,000 lift = = 13
5
Del total, 80,000 compraron queso: El enunciado sera: los clientes que compran vino Campos de Solana Trivarietal son
80,000 13 veces ms propensos a comprar queso Gouda (que quienes no lo compran).
Soporte de queso = = 10% La confianza de la regla (quesovino) es un 32%, y la confianza esperada de que un
800,000
cliente cualquiera compre vino es un 10%, por tanto, el lift es:
Si establecemos que la confianza mide hasta qu punto uno o varios productos de-
pende(n) de otro(s), llegaramos a la conclusin de que:

En 1984 George Orwell escribi su novela de ciencia ficcin Gran Hermano en la que se registraban
32
lift = = 3.2 absolutamente todos los eventos, datos y actores de un escenario de convivencia. La minera de
10
datos intenta de alguna manera, como en la obra de Orwell, registrar, pero sobre todo deducir, toda
la informacin relacionada a un tema especfico. Por ejemplo, De qu habla la gente? Cules son
El enunciado sera: los clientes que compran queso Gouda son 3.2 veces ms pro-
sus gustos y sus fobias? Cules son sus preocupaciones, sus preferencias y sus tendencias? Cules
pensos a comprar vino Campos de Solana Trivarietal (que quienes no lo compran).
son sus costumbres y prcticas?, etc. Aplicando tcnicas apropiadas de minera de datos a informacin
El objetivo del anlisis de la canasta es encontrar asociaciones con un lift lo ms ele-
de llamadas de telefona celular, de navegacin por internet o de informacin publicada e intercam-
vado posible, para maximizar el posible beneficio. De aqu que es factible tomar ciertas
biada en redes sociales, es posible resolver muchas incgnitas sobre el proceder de las personas.
decisiones en el supermercado para que los clientes se encuentren en su trayecto con
productos vitivincolas antes que con fiambres y quesos, y no a la inversa.
Por supuesto que este anlisis se puede extender a asociaciones de 3 o ms productos.
5.2. Tcnicas de Minera
Si el uso de imgenes para representar patrones aporta valor semntico para nada despreciable,
se est ante una situacin que se ha venido denominando Minera Visual o Visual Mining (VMg). En Dependiendo de las circunstancias en las que se aplica minera de datos, se pueden usar distintas
este tipo particular de minera de datos, el modelo grfico es identificable y descriptible en s tcnicas formales.
mismo, necesitndose solo de cierto grado de intuicin para describir sus caractersticas. Un ejemplo
Clasificacin. Llamada tambin induccin supervisada, es tal vez la ms comn de todas
interesante es el de mapeo jerrquico de internet, basado en las conexiones entre los nodos indi-
las actividades de minera de datos. Su objetivo es analizar datos histricos de modo de
viduales (como los proveedores de servicios de internet), mostrado en la figura 50. La interpretacin
generar un modelo que pueda predecir el comportamiento futuro. Herramientas tpicas
intuitiva de patrones permite deducir que 3 regiones distintas son evidentes: un ncleo interno de
son redes neuronales, rboles de decisiones y reglas if-then-else. Las redes neuronales
nodos muy conectados, una periferia exterior de las redes aisladas, y una masa conjunta del manto
involucran el desarrollo de estructuras matemticas que tienen la capacidad de apren-
como de pares conectados a los nodos. Cuanto ms grande es el nodo, ms conexiones tiene. Los
dizaje, y tienden a ser ms efectivas cuando su nmero de variables es grande y las in-
nodos ms prximos al centro tienen mejor conexin que aquellos que estn en la periferia.
terrelaciones entre ellas son complejas e imprecisas. Sin embargo tambin existen
desventajas como por ejemplo el tiempo de entrenamiento. Los rboles de decisiones
Figura 50 Visualizacin jerrquica de la configuracin global de internet clasifican los datos en un nmero finito de clases basados en los valores de los parme-
tros de entrada. Est compuesto esencialmente por una jerarqua de sentencias if-then
y son en consecuencia ms rpidas que las redes neuronales. Los rboles son apropiados
en datos categricos y de intervalo ms que en continuos. Las reglas de induccin del
tipo if-then-else son similares a los rboles con la diferencia que no estn sometidas a
una jerarqua.
Asociacin o relacin. Permite establecer relaciones entre tems que suceden juntos en
un registro dado. Cuando 2 situaciones, conceptos o elementos se producen sistemti-
camente, sin que sea algo evidente, se est ante un patrn asociativo. Una herramienta
tpica para este caso es el anlisis de correlacin.
Secuenciamiento. Intenta descubrir asociaciones a lo largo del tiempo. Siempre que la
informacin est disponible, un anlisis temporal puede conducir a la identificacin de
conducta en el tiempo. Algunas herramientas de secuenciamiento registran el tiempo
transcurrido entre eventos asociados y la frecuencia de su ocurrencia. Esto genera abun-
dante informacin que se usa para una toma de decisin ms acertada.
Sectorizacin. A partir de un conjunto grande de datos es posible la creacin de seg-
mentos cuyos miembros comparten cualidades similares. Tambin son usadas herramien-
tas como las redes neuronales con la diferencia de que los sectores (clusters) son

desconocidos cuando el algoritmo se pone en ejecucin. Consecuentemente, antes de interpretacin subjetiva o sustentada. Un ejemplo que forma parte de la ciencia ficcin, es la
que los resultados de esta tcnica se usen, puede que sea necesario que un experto in- trama de la pelcula Contacto, dirigida por Robert Zemeckis y adaptada de la novela Contact, es-
terprete, y potencialmente modifique, los sectores sugeridos. Despus de que han sido crita por Carl Sagan. El film cuenta la historia de Ellie Arroway (Jodie Foster), quien detecta un
identificados sectores razonables, pueden clasificarse datos nuevos. No es de extraar mensaje extraterrestre como una secuencia de nmeros primos, proveniente de la estrella Vega.
que las herramientas de sectorizacin incluyan optimizacin, de forma que los grupos El mensaje es finalmente decodificado, resultando ser un esquema para una nave de un solo pa-
creados contengan elementos con la mxima similitud. sajero, siendo ella la elegida para realizar un viaje.
Visualizacin. Se basa en la interpretacin sensorial de un gran conjunto de datos. Las
ideas que se pueden obtener de la visualizacin de datos usualmente resultan demasiado Otros campos de aplicacin de minera de datos, ms cercanos a temas organizacionales y sociales,
subjetivas y no pueden ser deducidas formalmente por algoritmos. Puede ser usada en son:
conjuncin a otras tcnicas para obtener un claro entendimiento de muchas de las rela-
Fraude comercial.
ciones subyacentes, incluyendo la identificacin de excepciones, anomalas, tendencias,
Evasin impositiva.
patrones e interrelaciones. El uso de representaciones en 3 dimensiones, degradacin de
Comportamiento del mercado de valores e inversiones.
colores, animacin, alta resolucin, y otros mecanismos sofisticados, optimizan su utili-
Movimientos y transacciones bancarias.
zacin.
Entretenimiento y esparcimiento.
Pronstico, prediccin y regresin. Se trata de tcnicas estadsticas bastante conocidas
Comportamiento social (salud, educacin).
y desarrolladas para la estimacin de valores futuros, pasados y faltantes. Se puede
Anlisis delincuencial.
hacer uso de mtodos de regresin en base a curvas o funciones matemticas construidas
Anlisis y prevencin de riesgo.
con informacin disponible segn series de tiempo, es decir: lineal, cuadrtica, expo-
Efectividad de proyectos.
nencial, polinmica, etc.
Anlisis financiero.
Seguros.
La figura 51 resume las tcnicas de minera de datos, especificando un ejemplo general para cada
Evaluacin de desempeo de personal.
caso.
Comportamiento econmico.
Figura 51 Tcnicas de minera de datos La figura 52 lista 5 mitos y realidades sobre la minera de datos.
Tcnica Algoritmo Ejemplo Figura 52 Mitos y realidades de la minera de datos

rboles de decisin
Redes neuronales
Clasificacin Control Mercado objetivo Mito Realidad
Evaluacin de riesgo Calidad
Reglas Provee predicciones instantneas tipo bola de Es un proceso de mltiples pasos que requiere
cristal diseo y uso deliberado y proactivo
Estadstica
Asociacin Teora de conjuntos Anlisis de canasta de mercado
Todava no est habilitado para aplicaciones Es aplicable en casi todo tipo de situacin
Estadstica Anlisis de canasta de mercado en el tiempo empresariales empresarial
Secuenciamiento Teora de conjuntos Anlisis del ciclo de vida del cliente
Redes neuronales Requiere de una base de datos separada y dedicada Dados los avances de la tecnologa de bases de
datos, se puede aplicar en cualquier tipo
Sectorizacin Optimizacin estadstica Segmentacin de mercado
Es aplicable slo por personal especializado Las herramientas basadas en web facilitan su
Prediccin de ventas y produccin aplicacin a todo nivel
Pronstico y regresin Estadstica Tasas de inters
Control de inventarios Cualquier organizacin puede utilizarla
Es solo para grandes organizaciones con muchos independientemente del tipo de informacin
Visualizacin Redes neuronales Todas las anteriores datos de clientes que trata
La tcnica de visualizacin, acompaada de mecanismos sofisticados de construccin de grficos

ms simulacin, proporcionan un mecanismo interesante para deducir ciertos patrones sujetos de

5.3. Minera de Texto Recuperacin de informacin. En un contexto de minera de texto se refiere a la con-
sulta de texto, bsqueda de texto y presentacin de informacin textual.
Extraccin de informacin. Anlisis y procesamiento de lenguaje natural o lingstico
Era lo ltimo que iba quedando de un pasado cuyo aniquilamiento no se consumaba, porque segua
computacional.
aniquilndose indefinidamente, consumindose dentro de s mismo, acabndose a cada minuto
Resumen de informacin. Creacin de grupos basados en tpicos de forma que cada
pero sin acabar de acabarse jams, es una frase clebre de la novela Cien Aos de Soledad, del
uno se someta a un proceso de sntesis.
premio nobel de literatura Gabriel Garca Mrquez, que se constituye en una de las mximas re-
presentaciones literarias del siglo XX. Como medio de representacin, la escritura es una codifi-
El proceso de minera de texto tiene como actividad clave a la extraccin de trminos. Se mapea
cacin sistemtica de signos grficos que permite registrar con gran precisin el lenguaje hablado
la informacin desde un formato no estructurado hacia uno estructurado. La estructura de datos
por medio de signos visuales regularmente dispuestos y grabados sobre un soporte, como por ejem-
ms simple en minera de texto es un vector funcional o lista ponderada de palabras. Se listan las
plo archivos de texto.
palabras ms importantes de un texto junto con una medida de su importancia relativa. Por tanto
el texto es reducido a una lista de trminos y pesos. Es muy probable que la semntica completa
Existe la posibilidad de aplicar procedimientos de descubrimiento de conocimiento en informacin
del texto ya no est presente, pero quedan identificados los conceptos clave. Los pasos, resumidos
dentro de archivos de texto con poca estructura o sin estructura, en cuyo caso se trata de Minera
en la figura 53, son los siguientes:
de Texto o Text Mining (TMg). En este caso se toma ventaja de la infraestructura de datos almace-
nados para extraer informacin adicional til. Los documentos rara vez tienen una estructura in-
Eliminar palabras de uso comn. Tambin denominados stop-words, se refiere a des-
terna establecida, y cuando lo tienen se orienta al formato del documento ms que a su contenido.
estimar aquellas con significado menos importante: el, la, y, o, otro, de, etc.
Reemplazar palabras con sus correspondientes races. Se elimina formas plurales, con-
La minera de texto ayuda a las organizaciones a:
jugaciones y declinaciones, mediante algoritmos de anlisis derivacional. Por ejemplo:
Encontrar el contenido oculto de documentos, incluyendo interrelaciones tiles. telefonear, telfonos y telefnica, corresponden a la palabra raz telfono.
Relacionar documentos similares en contextos diferentes. Considerar sinnimos y frases. Muchos trminos necesitan abstraerse en aquellos signi-
Agrupar documentos por temas comunes. ficados relevantes a un contexto. Por ejemplo informe y reporte podran significar lo
mismo. Sin embargo expresiones y frases merecen especial cuidado. Minera de datos
A menudo se suele confundir a la minera de texto con motores de bsqueda en la Web. En el se- representa cuestiones diferentes en palabras independientes comparadas con la frase
gundo caso se trata de encontrar contenido que otros ya lo tienen preparado, mientras que en el como un todo.
primero se intenta descubrir patrones nuevos o piezas de informacin que puede no ser obvia ni Calcular los pesos de los trminos restantes. El mtodo tradicional es el clculo de la
conocida. frecuencia de trminos en un texto y la frecuencia de palabras en un conjunto de do-
cumentos.
En esencia, la minera de texto implica la generacin de ndices numricos significativos a partir
de texto de formato libre o no estructurado para que sea procesado usando algoritmos de minera
Figura
Figura 53 Proceso
Proceso de miner
minera
a de texto
texto
de datos. El resultado es una sinopsis de documentos en trminos de conceptos clave, documentos
sectorizados sobre la base de similitudes, visualizacin de relaciones entre documentos, etc.
Las organizaciones, a travs de minera de texto, tratan de hacer usufructo del conocimiento al-
EEliminar palabras
liminar palabr as R pl
Reemplazar
macenado en repositorios de informacin no estructurada, en la forma de: documentos, emails, de uso ccomn
omn palabras
palabras ccon
on AAbstraer
bstraer
a
sus rraces
aces sinnimos alcular
CCalcular
memorias, polticas y procedimientos, actas de reuniones, normas, instructivos, y otros. Toda esta equivalentes
equivalentes y frases
frases pesos de
informacin textual necesita ser codificada y extractada de modo que las herramientas predictivas
palabras
palabr as
de minera de datos puedan ayudar a las empresas a generar valor real a partir de este tipo de re-
positorios.
Algunas aplicaciones interesantes de Minera de Texto, son:
Ms all de advocrsele cualquier tipo de procesamiento de texto, la minera de texto contiene
Reconocimiento de texto ilegible o ausente.
por lo menos 3 especializaciones:
Traductores de idiomas.

Anlisis de contenido en medios de comunicacin masiva. La Minera Web o Web Mining (WMg) puede definirse como el descubrimiento y anlisis de infor-
Seguridad y anlisis de mensajes cifrados. macin til e interesante, desde la web, sobre la web y usualmente a travs de herramientas ba-
Investigacin cientfica con mltiples fuentes textuales. sadas en web.
Lingstica computacional.
Procesamiento de encuestas con preguntas abiertas o de desarrollo. Existen 3 tipos de minera web:
Anlisis empresarial de contratos, garantas, plizas, entrevistas, etc.
Minera web de contenido. Aplicado principalmente sobre documentos existentes y le-
Seleccin de correos electrnicos no deseados.
gibles en la web. El material publicado en internet es exhaustivamente examinado para
Anlisis de registros de auditora (logs) en sistemas computacionales, etc.
desarrollar patrones de contenido. Tambin se potencia los resultados de las bsquedas
Combinada con visualizacin, un ejemplo real interesante es el de la figura 54 donde se reflejan en internet, revelando contenido que usualmente no es sencillo encontrar.
las referencias cruzadas de ms de 63000 textos existentes dentro de la Biblia. Minera web de estructura. Es el desarrollo de informacin til a partir de los enlaces
incluidos en documentos web, lo cual puede definir, por ejemplo, la popularidad de un
documento referenciado de manera mltiple. Su foco principal por tanto es la red de
Figura 54 Visualizacin de referencias cruzadas de la Biblia
enlaces existente entre pginas web.
Minera web de uso. Se refiere a la extraccin de conocimiento desde los procesos de
acceso a informacin residente en la web, mediante navegacin, visitas y transaccio-
nes. Toda esta informacin se almacena en registros de auditora (logs), en perfiles y
en metadatos de las propias pginas. El concepto que se aplica es el de anlisis de ca-
dena de clicks (clickstream analysis) para encontrar patrones en la secuencia de uso
de la web.
Amazon.com, lanzado en 1995, es uno de los sitios Web pioneros que ofrecieron compras en lnea.
Gan reputacin y popularidad gracias a su servicio a clientes de orden mundial y su eficiente ges-
tin de inventarios. Como uno de los mayores sitios Web tipo business-to-consumer (B2C) en el
planeta, Amazon necesit aplicar esfuerzos extraordinarios para satisfacer tanto a varios millones
de clientes, as como para gestionar de forma eficaz su stock.
En pocos aos Amazon.com comenz a adoptar tcnicas avanzadas para gestionar y planificar la
disponibilidad de materiales. Estas tcnicas permitieron disminuir costos y aumentar la variedad
de productos para los clientes, incrementando en gran medida los ingresos de la compaa. Ama-
zon.com utiliza tcnicas de minera web para predecir la demanda a partir de clientes y por lo
5.4. Minera Web tanto la gestin de stocks de diferentes productos. Por otra parte, aprovechando las ventajas de
la minera web de uso y perfiles de usuario recopilados por una interface web apropiadamente di-
Internet se ha convertido tal vez en el repositorio de datos y textos ms extenso jams conocido, seada, Amazon.com ofrece una interface personalizada a travs de recomendaciones tambin
y su contenido crece cada da. El famoso escritor Jorge Luis Borges, considerado por la comunidad personalizadas, novedades sensibles al cliente, cupones, etc.
cientfica como uno de los precursores de la literatura hipertextual, habra sido el visionario de
internet a travs de su cuento La Biblioteca de Babel, imaginndose una especie de libro de Adems de comercio electrnico, otras aplicaciones interesantes de minera web son:
arena de playa, sin inicio ni final. La cantidad de referenciaciones existentes de pginas a pginas
Secuencia de transacciones en comercio electrnico.
es inimaginable. Adicionalmente, cada visitante a un sitio, cada bsqueda en un motor, cada click
Transacciones de e-business.
en un hipervnculo, y cada transaccin en un sitio de e-commerce lleva a la creacin de datos adi-
Educacin a distancia y educacin virtual.
cionales. El anlisis de toda esta informacin puede ayudar en gran medida a explotar de mejor
Bsqueda especializada.
forma la web y las interrelaciones con los visitantes de los sitios en internet.

Administracin de contenido de intranets.

Gestin de procesos de negocio basada en web.
Gestin documental en portales empresariales.
La figura 55 expone las caractersticas, sealadas con elipses, de ciertas funcionalidades donde
interviene minera web de uso, en una de las pginas de Amazon.
Figura 55 Ejemplo de minera web de uso
ADMINISTRACIN DE DESEMPEO
Lo importante no es ganar, sino hacer perder al otro
(Les Luthiers)
108 MINERA DE DATO S

6. ADMINISTRACIN DE DESEMPEO
6. ADMINISTRACIN DE DESEMPEO
E
l 11 de abril de 1970 fue lanzado desde el Centro Espacial Kennedy (EUA, Florida) el Apolo
13, una misin que se convertira en una de las ms populares por la frase pronunciada por
el astronauta John Swigert: Houston, we have a problem (Houston, tenemos un pro-
blema). Fue la sptima misin del Programa Apolo de la NASA. Su misin era realizar nuevas in-
vestigaciones en la Luna, pero el alunizaje fue abortado debido a la explosin de un tanque de
oxgeno 2 das despus del despegue, el 13 de abril a las 21:08 horas, a 321.868 kilmetros de la
Tierra. Su desempeo no haba sido el esperado por todo el equipo de la misin. Segn explicaron
en aquella poca algunos medios, el tanque daado no era nuevo, sino que corresponda a la misin
Apolo 10, en donde ya haba mostrado problemas. Los astronautas Swigert, Lovell y Haise, lograron
abortar la misin y regresar sanos y salvos a la Tierra gracias a que se trasladaron al mdulo lunar,
acoplado a la nave, amarizando el 17 de abril del mismo ao. En la nave les hubiera sido difcil so-
brevivir debido a la falta de oxigeno y de agua potable. En el mdulo lunar disponan de 150 cen-
tmetros cbicos de agua por da.
La figura 56 muestra la imagen oficial de la pelcula Apolo 13, haciendo referencia a la historia de
la misin, protagonizada por Tom Hanks y dirigida por Ron Howard.
Figura 56 Banner de la pelcula Apolo 13
Para quienes el ftbol forma parte de sus pasiones, resultara por dems falto de inters el que los
partidos se desenvuelvan sin los goles tan ansiados y celebrados. Y es que sin estas mayores ale-
gras del ftbol Cmo se calificara el resultado final del partido? Cmo se sabra cual el equipo
ganador?, en el fondo Cul fue su desempeo?. La cantidad de goles determinan el marcador y en
ADMINISTRACIN DE DESEMPEO 111

consecuencia, cuando el partido finaliza, al triunfador; aunque en algunas ocasiones paradjicas metodologas particulares, como el Cuadro de Mando Integral, la Fundacin Europea
no sean fiel reflejo del rendimiento de un equipo en el campo de juego. para la Gestin de la Calidad o EFQM (European Foundation for Quality Management),
y la gestin basada en valores o Six Sigma. La metodologa de Cuadro de Mando Integral
En un contexto especficamente organizacional, Cul es el nivel de competencias del personal? ser desarrollada posteriormente.
Cmo se conoce el clima organizacional existente? Qu imagen se proyecta de una empresa hacia Consolidacin financiera. Este tipo de aplicacin permite a las organizaciones el re-
su entorno? Se puede cuantificar el know-how de una empresa?. Las respuestas a todos estos cues- conciliar, consolidar, resumir y compilar los datos financieros sobre la base de normas
tionamientos, frecuentes en las empresas, tienen que ver con el concepto de desempeo y su ad- contables diferentes. Estas aplicaciones son parte fundamental de la gestin de de-
ministracin. sempeo, ya que generan los estados financieros sujetos de ser auditados, y habilitados
para efectuar anlisis de variacin y ejecucin contrastando los resultados actuales
Entendida como el paradigma que combina metodologas y mtricas que permiten a usuarios de-
contra los esperados.
finir, monitorear y optimizar resultados necesarios para alcanzar las metas y objetivos organiza-
Reportes financieros y cumplimiento. Las aplicaciones requieren de herramientas es-
cionales, la administracin de desempeo tiene estrecha relacin con, y al mismo tiempo
pecializadas de informacin financiera estructurada, cumpliendo normas especficas
derivacin de, otros trminos acuados por compaas pertenecientes a las tecnologas de infor-
como GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) o IFRS (International Financial
macin, muchas de las cuales han sido asimiladas por otras: administracin de desempeo empre-
Reporting Standards). Tambin se incluyen tcnicas de visualizacin que estn espec-
sarial (Business Objects, CorVu, SAS), administracin de desempeo de negocios (Hyperion, META
ficamente diseadas para apoyar el anlisis de la variacin de los presupuestos, pro-
Group, OutlookSoft), administracin del desempeo corporativo (Cognos, Gartner), etc.
nsticos (forecasting) y metas, tales como rboles hiperblicos y los diagramas de
No obstante de existir mltiples formas de definir la administracin de desempeo, la buena noticia cascada o waterfall.
es que todas se focalizan a la gestin del rendimiento operativo y principalmente estratgico, en
Dada la particular conexin entre metodologas, herramientas y sistemas usados en administracin
trminos de alineamiento con los resultados financieros y operacionales inicialmente planeados.
del desempeo, es posible precisar un modelo, denominado de 3 Bs, que enfatice en aquellos ar-
La consultora Gartner una vez ms define, en cuanto a herramientas de desempeo empresarial, quetipos que soportan su constitucin; es decir: Tablero de Comando (Balanced Scorecard), Inte-
5 tipos: ligencia de Negocios (Business Intelligence) y Gestin de Procesos de Negocios (Business Process
Management).
Presupuestacin, planificacin y previsin. Estas aplicaciones apoyan el desarrollo de
todos los aspectos de presupuestos, planes y previsiones, a corto, mediano y largo pla- La figura 57 muestra el modelo de tipo templo griego de la gestin de desempeo empresarial
zos. Se toma en cuenta informacin financiera y operacional enlazada a planes estra- donde se puede advertir los 3 pilares conceptuales fundamentales y la presencia de 2 interlocutores
tgicos. Ofrecen capacidades de flujo de trabajo para la gestin de creacin del intencionalmente especificados que insinan una relacin particularmente complementaria entre
presupuesto y planes, presentacin y aprobacin, as como ofrecer la posibilidad de el modelo de Cuadro de Mando Integral y la tecnologa de Inteligencia de Negocios. Y es que esta
crear de forma dinmica pronsticos, previsiones y escenarios. Apoyan el desarrollo de ltima resulta preponderante como plataforma tecnolgica del primero. En otras palabras, est
un modelo de planificacin para toda la empresa que enlaza los planes operativos con demostrado en la prctica, un proyecto de Balanced Scorecard delega mucho de su xito a la im-
los presupuestos financieros. plementacin usando tecnologas de informacin relacionadas con Inteligencia de Negocios. Con-
Modelamiento y optimizacin de la rentabilidad. Esto incluye aplicaciones de costos trario a este esquema ideal, desafortunadamente es habitual encontrar instalaciones de sistemas
basados en actividades o ABC (Activity Based Costing) que determinan y asignan los de control de gestin basados en Cuadro de Mando Integral implementados, por ejemplo, en hojas
costos a un alto nivel de abstraccin, y aplicaciones de administracin basada en acti- electrnicas, hecho que no deja de acarrear problemas y riesgos relacionados con: seguridad, cen-
vidades o ABM (Activity Based Management) que proporcionan capacidades que permi- tralizacin, confiabilidad, disponibilidad, y otros tantos de tecnologa de informacin. Si bien un
ten a los usuarios modelar el impacto en la rentabilidad de las diferentes estrategias software de hojas electrnicas puede constituirse en un buen prototipo de implementacin de Ba-
de costos y asignacin de recursos. lanced Scorecard, la recomendacin es derivar siempre hacia una herramienta especializada que
Tableros de Comando. Incluyen funcionalidades de visualizacin de cuadros de mando, adems se integre con Business Intelligence, como lo hace por ejemplo el software BIT de Alta-
adems de vinculacin de indicadores clave de desempeo o KPIs (Key Performance In- group.
dicators) hacia un mapa estratgico, reflejando una estructura jerrquica de causa y
efecto entre ellos. Los tableros de comando se utilizan a menudo en combinacin con
112 ADMINISTRACIN DE DESEMPEO ADMINISTRACIN DE DESEMPEO 113

Suposiciones. Condiciones que tienen que darse para el xito del proceso de desarro-
Figura
Figura 57 Modelo
Modelo de templo
templo griego
griego para
para la gestin de desempeo
llo.
Riesgos. Posibilidad de que las suposiciones no se lleven a cabo.
Indicadores. Evidencias y pruebas precisas y fiables necesarias para demostrar el avance
hacia la obtencin de salidas, resultados e impacto.
El paradigma de Result-Based Leadership, promovido principalmente por David Ulrich, pretende

conectar estrechamente los atributos de liderazgo de gerentes y empleados con los resultados pla-
BUSINESS INTELLIGENCE
BALANCED SCORECARD
BUSINESS PROCESSES
neados y obtenidos. Se trata de un enfoque orientado al desempeo personal con fundamento en
las competencias, habilidades, destrezas, logros potenciales y orientacin personalizada (coaching)
de los recursos humanos.
6.1. Ciclo de Gestin de Desempeo

Alguien alguna vez dijo que lo nico que es permanente es el cambio. La economa, la tecnologa,
las organizaciones, las personas, todo est sujeto de cambio en el tiempo. Desde un punto de vista
conductual y sicolgico el desempeo es producto de un ciclo en el que intervienen conceptos y
elementos existentes en, y muchas veces desarrolladas voluntariamente por, las personas.
Una evolucin cclica que incide en el desempeo y su mejoramiento parte del entendimiento de
Una corriente que de alguna manera est relacionada y se constituye como antecedente de la ges-
la realidad de una entidad, sea una persona, una organizacin o un pas. Este entendimiento se da
tin de desempeo es la que incluye gestin basada en resultados o RBM (Result-Based Manage-
en trminos de la jerarqua de conocimiento considerada en la figura 9, es decir de datos, infor-
ment) y liderazgo basado en resultados o RBL (Result-Based Leadership). En la primera metodologa,
macin, conocimiento y sabidura, que nutre y se retroalimenta de la experiencia creada a partir
definida esencialmente por la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (CIDA) y ma-
de los genes de las personas. Tanto el entendimiento como la experiencia determinan habilidades
yormente usada en organizaciones no gubernamentales y de cooperacin y desarrollo, se busca lo-
personales, profesionales, y tcnicas, que junto con el talento innato en las personas, inciden en
grar la eficacia organizacional a travs de la orientacin de las organizaciones hacia metas
el compromiso de los actores a travs de competencias formadas. Por su parte la experiencia tam-
establecidas por una instancia superior. En un escenario as, es determinante saber diferenciar los
bin promueve la activacin de ciertas creencias, valores y presiones sociales, mismas que se re-
conceptos de:
flejan en actitudes. Estas ltimas se traducen en emociones que provocan la exteriorizacin de
Entrada. Recursos financieros, humanos y materiales usados para el proceso de de- sentimientos propios de la naturaleza humana. Por tanto, el compromiso de las entidades tambin
sarrollo. se desarrolla en funcin de motivaciones intencionadas y excitaciones, ambas provenientes de los
Actividad. Acciones tomadas o trabajo ejecutado a travs del cual las entradas son mo- sentimientos. Es el compromiso el que determina el desempeo de la entidad desenvuelta en un
vilizadas para obtener ciertas salidas. contexto dado y en los niveles personal, organizacional y de proceso. El desempeo, en conse-
Salida. Productos, bienes de capital o servicios que se obtienen de un proceso de de- cuencia, produce resultados del ciclo que son usados nuevamente en el entendimiento de otras o
sarrollo y son relevantes para el logro de resultados especficos. las mismas realidades.
Resultado. Efectos deseados de corto o mediano plazo a partir de las salidas de un pro-
Tanto personas como organizaciones, en consecuencia, se someten indirectamente a un ciclo en
ceso de desarrollo.
el que buscan explcitamente o no, mejorar en el tiempo. Este ciclo y su reciente interpretacin
Impacto. Efectos positivos o negativos de largo plazo producidos por un proceso de de-
se ven esquematizados en un mapa tipolgico de desempeo mostrado en la figura 58.
sarrollo, directa o indirectamente, intencionado o no.
Habilitadores. Contexto del proceso de desarrollo que influye positivamente.
Restricciones. Contexto del proceso de desarrollo que influye negativamente.

Figura 58 Mapa tipolgico de desempeo Figura 59 Ciclo de administracin del desempeo
Definir y Alinear y
Intencin Medio planificar ejecutar
Motivacin
ambiente
Desempeo
(conducta Nivel
Excitacin observada) personal
Compromiso Revisar y Medir y
Nivel refinar analizar
Sentimientos
organiza-
Competencias cional
Entendimiento La etapa de definicin y planificacin de resultados permite a los equipos de gestin del rendi-
Datos Nivel de
Habilidades procesos miento empresarial fijar las estrategias, tcticas y objetivos acompaados de metas de modo de
Informacin
Emociones innatas tener claro el rumbo a seguir y los logros a conseguir. Adems, se determinan aquellos parmetros
Habilidades Conocimiento
desarrolladas Sabidura contra los cuales se medir el rendimiento. Algunas actividades involucradas en esta etapa son:
planificacin estratgica, planificacin tctica, planificacin operativa, anlisis interno y externo,
Resultados
Talento determinacin de problemas, etc.
Actitud Presin
social
El alineamiento y ejecucin de procesos est caracterizado por la puesta en prctica de las tareas
Experiencia
concernientes a las funciones empresariales o a proyectos de mejora del desempeo. Pueden existir
Creencias Genes
actividades previas de concientizacin y sensibilizacin, as como otras ligadas a la propia admi-
Valores nistracin de desempeo, como: alternativas de solucin, comunicacin y alineamiento, adminis-
tracin del cambio, asignacin de recursos, y otros.
Se constituye en el punto central del ciclo de desempeo la etapa de medicin y anlisis de indi-
Es plenamente conocido que muchos de los procesos empresariales, especialmente los relacionados cadores. En sta se aplican tcnicas para el control y monitoreo regular y permanente. Actividades
a calidad y a mejora continua, pueden abstraerse en el consolidado, y hasta ahora bastante utili- tpicas, entre otras, son: clculo de mtricas e indicadores clave de desempeo, contrastacin con
zado, ciclo Deming o PDCA de 4 pasos generales: planear (Plan) o establecimiento de objetivos, parmetros establecidos, anlisis de sensibilidad, anlisis qu pasa si, anlisis de tendencias,
ejecutar (Do) o implementacin del plan y los procesos, verificar (Check) o recopilacin y anlisis administracin de escenarios, y pronstico.
de datos de control, y actuar (Act) o toma de decisiones incluyendo documentacin del ciclo.
Finalmente, cuando se conoce la evaluacin y desvo de los indicadores, se est en condiciones de
El ciclo PDCA posteriormente fue sofisticado hacia uno del tipo PDSA, reemplazando la etapa de tomar las decisiones pertinentes ya sea para reiniciar el ciclo o para replicar los resultados espe-
Check por Study, con significados bsicamente similares pero con el nfasis de pensamiento ana- cficos obtenidos hacia mbitos generales o hacia mbitos externos. Actividades tpicas son: ex-
ltico. Sin embargo la sigla PDCA es la que rige comnmente para representar metodologas es- trapolacin de tcnicas aplicadas, refinamiento de la estrategia, administracin de
tructuradas de mejoramiento. compensaciones, mapeo y estandarizacin de procesos, entrenamiento y sensibilizacin, gestin
del cambio, y dems.
Aplicando el ciclo propuesto por W. Edwards Deming, considerado por muchos como el padre del
control de calidad moderno, hacia la Administracin de Desempeo, se tiene un conjunto de 4
pasos recurrentes que permiten mejorar el rendimiento sea en temas especficos: finanzas, ope-
raciones, recursos humanos, etc., o de manera general. La figura 59 resume este esquema. 6.2. Sistema de Gestin Estratgica XPP
Expertos renombrados como Michael Porter y Michael Hammer coinciden: sin procesos operativos
y de gobernabilidad excelentes, la estrategia -incluso la ms visionaria- no puede ser puesta en

Sistema de gestin estratgica XPP

ejecucin. Inversamente, sin una visin y direccin estratgicas, la excelencia operacional no es
suficiente para lograr, y menos an sostener, el xito.
Estudios recientes conducidos por The Palladium Group demuestran que muchas organizaciones
5
utilizan procesos formales de gestin de la ejecucin estratgica. De stas, otras tantas superan
en desempeo a su grupo de similares. Contrariamente, de las organizaciones sin un proceso formal
Anlisis de rentabilidad
Estrategias emergentes
Revisiones de las
Revisiones de la
de la ejecucin, un 75% se desempea por debajo o igual que el promedio de sus pares. Esta rela-
Correlaciones
Monitorear
operaciones
estratgicas
y aprender
estrategia
Probar y
adaptar
cin comparativa es un indicativo claro de que el tener un sistema formal de ejecucin de la es-
trategia muy probablemente mejora el desempeo estratgico en varias veces ms.
Son variados los modelos y sistemas para gestionar la estrategia empresarial alineada a sus opera-
1
ciones. Uno de los ms posicionados hasta ahora, sobretodo en empresas, es el sistema Execution
Visin, Misin, Valores

Premium Process (XPP) de 6 etapas propuesto por los profesores Robert Kaplan y David Norton,
Anlisis estratgico
Formulacin de la
la estrategia
Desarrollar
con el modelo Balanced Scorecard como elemento central, cuya arquitectura comprensiva e inte-
estrategia
desempeo
desempeo
medidas de
medidas de
grada enlaza explcitamente la formulacin y el planeamiento de la estrategia con la ejecucin
operativa. Ver la figura 60.
resultados
resultados
Las etapas del Sistema de Gestin Estratgica, mencionando algunos conceptos a ser detallados
Pronstico de ventas
Balanced Scorecard
posteriormente, se explican a continuacin:
Requerimiento de
Mapa estratgico
EJECUCIN
estratgico
INICIATIVAS
Presupuesto
operativo
PROCESOS
STRATEX
recursos
Tableros
Plan
Plan
Etapa 1. Desarrollar la Estrategia.
El sistema integrado de gestin comienza cuando los ejecutivos desarrollan la estrate-

gia. En este proceso las empresas tratan 3 preguntas:
Mapa estratgico/Temas
Portafolio de iniciativas
Medidas/Metas
Financiamiento
1. En qu negocio estamos, y por qu?. Los ejecutivos comienzan afirmando el prop-
la estrategia
(STRATEX)
Traducir
sito de la organizacin (misin), el comps interno que dirige sus acciones (valores),
y su aspiracin para los resultados futuros (visin). Estas declaraciones establecen
las pautas para formular y ejecutar la estrategia.
2. Cules son los aspectos clave que encaramos?. Los gerentes llevan a cabo el anlisis
2
estratgico de sus ambientes competitivo y operativo, especialmente cambios prin-
Mejora de procesos clave

Planeamiento de ventas
capacidad de recursos
Unidades de negocio
Unidades de apoyo
cipales ocurridos desde la ltima actualizacin de la estrategia, usando 3 fuentes:
Planeamiento de
Presupuestacin
organizacin
operaciones
Planear las
estratgicas
Empleados
Alinear la
anlisis externo del ambiente (anlisis PESTEL -factores polticos, econmicos, so-
ciales, tecnolgicos, ecolgicos, y legales-); el ambiente interno (procesos clave,
capital humano, operaciones, innovacin, y despliegue de tecnologa); y el progreso
de la estrategia existente. Esta evaluacin del contexto se resume en una tabla FODA
de fuerzas, oportunidades, debilidades, y amenazas, que identifica un conjunto de
4
dificultades estratgicas que deben ser tratadas por la estrategia. De los resultados
de las preguntas 1 y 2, el equipo ejecutivo desarrolla y comunica una agenda de
Figura 60
cambio estratgico que explique las variaciones en la estrategia.
118 ADMINISTRACIN DE DESEMPEO

3. Cmo podemos competir mejor?. Finalmente, los ejecutivos formulan una estrategia estrategia mediante temas estratgicos. Esto es importante, puesto que la definicin
tratando estas cuestiones: En qu nichos competiremos? Qu propuesta de valor de temas estratgicos cruza unidades y lneas funcionales, adems de lneas tpicas
al cliente nos distinguir en esos nichos? Qu procesos clave crearn nuestra dife- de responsabilidad. Las empresas asignan ejecutivos que se hacen dueos de los
renciacin? Qu direccin requerida por la estrategia tomaremos en capital humano? temas, les proporcionan financiamiento (STRATEX), y los apoyan con equipos asig-
Cules son los facilitadores tecnolgicos de la estrategia? nados al tema provenientes de la misma organizacin.
Etapa 2. Traducir la Estrategia. Etapa 3. Alinear la Organizacin con la Estrategia.
Los gerentes desarrollan objetivos estratgicos, medidas, metas, iniciativas, y finan- Para capturar todas las ventajas de operar un esquema integrado, los ejecutivos deben
ciamiento, que dirigen la accin y la asignacin de recursos. Las empresas tratan tpi- enlazar la estrategia de la empresa con las estrategias de sus unidades funcionales, y
camente 5 preguntas en esta etapa: deben alinear y motivar a los empleados. En esta etapa, ellos tratan 3 preguntas:
1. Cmo describimos nuestra estrategia?. Una estrategia abarca varias dimensiones de 1. Cmo nos aseguramos de que todas las unidades de negocio estn alineadas?. La
cambio organizacional, de mejoras a corto plazo de la productividad a la innovacin estrategia de nivel corporativo define cmo las estrategias de las unidades de nego-
a largo plazo. Las compaas crean un mapa estratgico para representar todas sus cio individuales pueden ser integradas para crear las sinergias. La estrategia corpo-
dimensiones estratgicas, en base a 15 a 20 objetivos estratgicos agrupados en 4 a rativa es descrita por un mapa estratgico que identifique las fuentes especficas
6 temas, como por ejemplo Excelencia Operacional. Con estos instrumentos es de sinergias. De esta forma los gerentes conectan en cascada este mapa vertical-
posible planear y manejar cada componente clave de la estrategia por separado pero mente hacia las unidades de negocio, cuyos mapas estratgicos pueden reflejar ob-
mantenindolo coherentemente en operacin. jetivos relacionados.
2. Cmo medimos nuestro plan?. En este punto, los gerentes convierten los objetivos 2. Cmo alineamos unidades de apoyo con unidades de negocio y estrategias corporati-
definidos en los mapas estratgicos en un Tablero de Comando de medidas, metas, vas?. Los ejecutivos manejan a menudo unidades de apoyo y funciones corporativas
y brechas. La brecha de valor total (value gap), definida normalmente por la de- tipo staff como centros discrecionales de costo, es decir, como departamentos admi-
claracin de la visin elaborada durante el proceso de desarrollo de la estrategia, nistrativos cuyos objetivos se basan en minimizar sus gastos operativos. La ejecucin
est repartida entre las brechas que cada tema estratgico debe cerrar. acertada de la estrategia requiere que las unidades de apoyo alineen sus estrategias
3. Qu programas de accin necesita nuestra estrategia?. Los gerentes eligen las ini- con aquellas de la empresa y de las unidades de negocio estratgicas que crean valor.
ciativas estratgicas -programas de accin de duracin limitada- dirigidos al logro Las unidades de apoyo deben negociar acuerdos de nivel de servicio con las unidades
del desempeo esperado para los objetivos del mapa estratgico. Las iniciativas se de negocio para definir las caractersticas de servicio que proporcionarn.
deben ver como una lista de acciones complementarias con un efecto acumulativo, 3. Cmo motivamos a empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?. En l-
donde cada una debe ser puesta en ejecucin con xito si la empresa pretende al- tima instancia, los empleados son quienes mejoran los procesos y ejecutan los pro-
canzar sus objetivos temticos y su visin. yectos, programas, e iniciativas requeridas por la estrategia. Ellos deben saber y
4. Cmo financiamos nuestras iniciativas?. La ejecucin de la estrategia requiere que entender la estrategia si pretenden enlazar exitosamente su trabajo cotidiano con
las iniciativas sean ejecutadas simultneamente de una manera coordinada. Esto rela misma. Programas formales de comunicacin, entrenamiento y desarrollo de com-
quiere el financiamiento explcito para la lista de iniciativas. El sistema de presu- petencias, ayudan a los empleados a entender la estrategia y los motivan para eje-
puesto tradicional se centra en los recursos para las funciones organizacionales y las cutar y alcanzarla. Los gerentes refuerzan el programa de comunicacin alineando
unidades de negocio existentes. Inversiones estratgicas para iniciativas que abarcan los objetivos e incentivos personales a los empleados con los objetivos estratgicos
varias funciones y unidades de negocio se deben eliminar de los presupuestos ope- de la unidad de negocios y de la empresa.
racionales y ser administradas por el equipo ejecutivo de forma separada, creando
una categora especial llamada Gastos Estratgicos o STRATEX (Strategy Expenditu- Etapa 4. Planificar las Operaciones.
res).
Cmo las compaas enlazan una estrategia a largo plazo con operaciones cotidianas?.
5. Quin conducir la ejecucin de la estrategia?. Las empresas establecen equipos
Con un plan operativo, el cual resuelve 2 preguntas clave:
para los temas, y una nueva estructura de responsabilidades para la ejecucin de la

1. Qu mejoras de procesos de negocio son las ms crticas para ejecutar la estrate- costo de cada tipo de recurso por la cantidad de recursos que ha autorizado, de
gia?. Los objetivos en la perspectiva de procesos de un mapa estratgico representan tal modo de obtener el costo presupuestado de proveer la capacidad del recurso
cmo la estrategia es ejecutada. Algunas mejoras de procesos se disean para posi- para el pronstico de ventas y el plan operativo. La mayor parte de la capacidad
bilitar el cumplimiento de los objetivos de la perspectiva financiera, mientras que de recursos representan costos del personal que sera incluida en el presupuesto
otras se centran en sobresalir en los objetivos relacionados a regulacin y aspectos dinmico de los gastos operativos u OPEX (Operating Expenditures). Los aumentos
sociales. Estas mejoras de procesos, distintas a las iniciativas estratgicas a corto en la capacidad de recursos de equipo seran reflejados en el presupuesto din-
plazo, representan las mejoras a los procesos existentes en curso. Las empresas mico de gastos de capital o CAPEX (Capital Expenditures). Debido a que la em-
deben focalizarse a su gestin de calidad total, Six Sigma, y programas de reinge- presa inicia con pronsticos detallados de la utilidad y ahora tiene los costos de
niera; realzando el desempeo de esos procesos relacionados directamente con los recursos asociados con la generacin de estos pronsticos, la simple diferencia
objetivos estratgicos que rendirn mejoras deseadas en los objetivos de cliente y produce un estado de ganancias y prdidas pronosticado y detallado para cada
financieros de la estrategia. Los paneles de control con indicadores calve del de- producto, cliente, canal, y regin. Las empresas que cambian de un proceso de
sempeo de procesos locales proporcionan el enfoque y la retroalimentacin a es- presupuestacin anual a uno trimestral (cclico), pueden seguir este proceso para
fuerzos de la mejora de procesos de los empleados. obtener planes de capacidad de recursos para cada perodo en el cual tengan un
2. Cmo enlazamos la estrategia a planes operativos y a presupuestos?. Los planes de pronstico de ventas.
mejora de procesos y las medidas y metas estratgicas de un Tablero de Comando
de alto nivel se deben convertir en un plan operativo anual con 3 componentes: un Etapa 5. Monitorear y Aprender.
pronstico detallado de ventas, un plan de capacidad de recursos, y presupuestos
Al ejecutar sus planes estratgicos y operativos, la empresa comienza a monitorear los
para los gastos operativos y gastos en inversin de capital.
resultados de desempeo, y acta para mejorar las operaciones y la estrategia basadas
Pronstico de ventas. Las empresas necesitan traducir las metas de utilidad de su
en nueva informacin y aprendizaje. En las reuniones operativas de revisin, las em-
plan estratgico a un pronstico de ventas. El paradigma Ms All del Presu-
presas examinan el desempeo departamental y funcional, y tratan problemas nuevos
puesto aboga que las empresas responden continuamente a sus ambientes din-
o persistentes. Conducen reuniones de revisin de la estrategia para discutir sobre los
micos mediante el pronstico de ventas trimestrales sobre una base cclica de 5
indicadores y las iniciativas de los Tableros de Comando de la unidad, y determinan el
a 6 trimestres hacia adelante. Ya sea desarrollado anual o trimestralmente, el
progreso y las barreras de la ejecucin de la estrategia. Las 2 preguntas distintas de
plan operativo es generado a partir del pronstico de ventas. Para proporcionar
las reuniones de deliberacin son:
el detalle necesario para el plan operativo, el pronstico de ventas debe incor-
porar la cantidad, la mezcla, y la naturaleza previstas de las rdenes de venta, 1. Nuestras operaciones estn bajo control?. En las reuniones de revisin operativa las
de las corridas de produccin, y de las propias transacciones. compaas examinan el desempeo de corto plazo y responden a los problemas iden-
Plan de capacidad de recursos. Las empresas pueden utilizar costeo basado en tificados ltimamente que necesitan atencin inmediata. Las reuniones deben co-
actividades impulsado por tiempo (TDABC) para traducir pronsticos detallados rresponderse a la frecuencia con la cual se generan los datos operativos y a la
de ventas en estimaciones de la capacidad de recursos requerida para pronosticar velocidad a la que la gerencia desea responder a esos datos operativos, y muchas
periodos. El costeo basado en actividades es una herramienta para medir el costo otras cuestiones tcticas que emerjan continuamente. Muchas empresas tienen reu-
y beneficio de procesos, productos, clientes, canales, regiones, y unidades de ne- niones semanales, quincenales, o an diarias para revisar paneles de control y para
gocio. Pero su aplicacin especializada es la planificacin y presupuestacin de solucionar aquellos problemas de corto plazo. Las reuniones de revisin operativa
recursos. TDABC puede mapear fcilmente pronstico de ventas y mejoras de pro- son comnmente departamentales y basadas en rea funcional, aglutinando la ex-
cesos a la cantidad de recursos -gente, equipo, e instalaciones- requeridas para periencia de empleados para solucionar dificultades cotidianas. Estas reuniones
satisfacer el plan. deben ser cortas, focalizadas, dirigidas por datos, y orientadas a la accin.
Presupuestos operativos y de capital dinmicos. Una vez que los gerentes han con- 2. Estamos ejecutando correctamente nuestra estrategia?. Normalmente, las empresas
venido en la cantidad y la mezcla de los recursos para un perodo futuro, pueden planifican reuniones de revisin de la estrategia una vez al mes para reunir al gerente
calcular fcilmente las implicaciones financieras de estos recursos comprometi- principal y a los miembros del comit ejecutivo para revisar el progreso de la estra-
dos. La empresa sabe el costo de proveer cada unidad del recurso. Multiplica el tegia. El equipo directivo discute si la ejecucin de la estrategia est en curso, iden-

tifica la fuente y las causas de los problemas de su implementacin, recomienda ac- Balancear las demandas de operaciones a corto plazo con metas y prioridades estratgicas a largo
ciones correctivas, y asigna responsabilidades para el logro del desempeo esperado. plazo ha sido un desafo importante de la gerencia, y lo seguir siendo. Pero consolidarlo realmente
Estas reuniones son el Planificar y el Hacer del ciclo PDCA. Si alguien del mismo es crtico para la ejecucin acertada de la estrategia. Este sistema de circuito cerrado, que incor-
grupo asiste a ambas reuniones de revisin, stas deberan ser llevadas a cabo en pora enfoques probados en el tiempo, no slo ayuda a las empresas a administrar los dos enfoques
distintas horas y con distintas agendas. temporales, sino tambin les permite validar -y desafiar- sus hiptesis estratgicas, y, en caso ne-
cesario, modificar y cambiar de una manera oportuna y proactiva.
Etapa 6: Probar y Adaptar.
En la prctica, y segn el tamao y orientacin de las organizaciones que adoptan la metodologa
Es necesaria una reunin separada para probar si las hiptesis estratgicas fundamen- XPP, cada una de las 6 etapas puede ser aplicada con cierto grado de profundidad y sofisticacin.
tales siguen siendo vlidas. Desde la anterior revisin y actualizacin importante de Esto significa, por ejemplo, que en una organizacin sin fines de lucro, la planificacin financiera
la estrategia, la empresa ha recolectado datos adicionales de sus paneles de control nos es tan desarrollada como lo es en una empresa comercial; o que no es imprescindible el proceso
y mtricas mensuales de un Tablero de Comando, informacin sobre cambios en el de alineamiento de unidades y personas en PYMEs, por el hecho de no existir una estructura orga-
ambiente competitivo y regulador, y nuevas ideas incluyendo nuevas oportunidades. nizacional aparatosa.
La reunin de prueba y adaptacin de la estrategia considera la pregunta fundamental:
Disponemos de la estrategia correcta?. El equipo ejecutivo determina el desempeo En resumen, el moderno Sistema de Gestin Estratgica, basado en el modelo Balanced Scorecard
de su estrategia y considera las consecuencias de cambios recientes en el ambiente como elemento central, obedece a la consecucin de 6 etapas, visualizadas en la figura 61, con-
externo. La prueba y adaptacin de la estrategia existente debera ser parte del an- siderando sus principales actores gerenciales.
lisis estratgico efectuado como parte de la primera etapa del sistema de gestin. La
reunin de prueba y adaptacin cierra el ciclo en el sistema integrado de planificacin F
Figura
igura 61 Actores
Actores gerenciales
gerenciales del sistema
sistema de gestin estratgica
estratgica XPP
estratgica y ejecucin operativa.
ficar la Estrategia
Los informes de beneficios basados en actividades resumen datos de prdidas y ga- CFO Clari CEO
nancias por lnea de productos, cliente, segmento de mercado, canal, y regin. Un
segundo conjunto de informes muestra anlisis estadsticos -resmenes de enlaces 2 1
entre las mtricas estratgicas- que validan y cuantifican los enlaces hipotticos en Trad
Traducir Desa
Desarrollar
Est
la Estrategia la Estrategia
el mapa estratgico de la empresa y los temas estratgicos; por ejemplo, la conexin
CHRO CSO
CS
SO
entre las iniciativas de entrenamiento de empleado con la lealtad del cliente y des-
Plan Estratgico
Opt
tin del Desempeo
empeo financiero. Cuando las correlaciones son nulas o de expectativa opuesta, el 3 6
imizar l formacin
equipo ejecutivo cuestiona o rechaza los componentes de la estrategia existente. Me- Alinnea la
Alinear PProbar
rob y
Organizacin Adaptar
joras incrementales pueden ser necesarias, o probablemente es hora para una nueva
a In
estrategia transformacional. Gestin del Inteligencia
As como el equipo ejecutivo actualiza su estrategia, tambin modifica el mapa es- Rendimiento de Negocios
4 5
tratgico y el Tablero de Comando de la organizacin, y comienza otro ciclo de plani- Planea las
Planear Monit
Monitorear
Ges
ficacin estratgica y ejecucin operativa: nuevos indicadores, nuevas metas, nuevas nee
Operaciones Plan Operativo/Financiero y Aprender
iniciativas, pronsticos de ventas y plan operativo del perodo siguiente, prioridades COOO
CO CIOO
CI
de mejora de procesos, requerimientos de capacidad de recursos, y un plan financiero EJECUCIN
E JECUCIN
actualizado. Los planes estratgicos y operativos fijan la etapa y establecen los re- PROCESOS
querimientos de informacin para la programacin de reuniones en el siguiente pe- T AS
INICIATIVAS
INICIAATIV
riodo, de: revisin operativa, revisin estratgica, y prueba y adaptacin de la
estrategia.
La participacin de todo el equipo gerencial de la empresa resulta preponderante en la gestin del

desempeo con XPP. De manera consecutiva, en la figura 61, los actores fundamentales son: el oficial

ejecutivo o gerente general (CEO), el oficial de finanzas o gerente financiero (CFO), el oficial o ge- 4.8. Usar modelos de procesos con inductores.
rente de recursos humanos (CHRO), el oficial o gerente de operaciones (COO), el oficial o gerente 4.9. Establecer equipos organizacionales transversales.
de sistemas de informacin (CIO), y el relativamente nuevo rol de oficial de control de gestin del Etapa 5: Monitorear y aprender.
desempeo estratgico (CSO). Este equipo gerencial, con diseo y ejecucin coordinados y con una 5.1. Gestionar reuniones de revisin operativa.
correcta identificacin e involucramiento con el modelo, posibilita que la metodologa funcione. 5.2. Gestionar reuniones de revisin estratgica.
5.3. Gestionar iniciativas.
Las 6 etapas, descritas en resumen por subetapas, son: 5.4. Revisar planes y procesos de gestin de riesgo.
Etapa 6: Probar y adaptar.
Etapa 1. Desarrollar la estrategia.
6.1. Probar las relaciones causa-efecto de la estrategia.
1.1. Declaracin de misin y valores, y cuantificacin de la visin.
6.2. Probar la fortaleza de la estrategia.
1.2. Ejecutar anlisis estratgico.
6.3. Usar modelos analticos de decisin.
1.3. Formular la estrategia.
1.4. Definir la brecha de valor.
1.5. Implementar el ciclo de planeamiento. 6.3. Gestin del Sistema de Gestin Estratgica
1.6. Mejorar visin con temas estratgicos.
Etapa 2: Traducir la estrategia. Existen 3 actividades adicionales, a las 6 del sistema de gestin estratgica XPP, para promover,
2.1. Disear el mapa estratgico con objetivos estratgicos enlazados. posibilitar y garantizar su implementacin exitosa, mismas que tienen que ver con temas de gestin
2.2. Definir indicadores clave de desempeo. propiamente, con asuntos tecnolgicos y de soporte automatizado, y con cuestiones administrati-
2.3. Definir metas de indicadores. vas, a saber:
2.4. Priorizar iniciativas estratgicas.
2.5. Autorizar y garantizar financiamiento estratgico. A. Liderar la campaa. Sin una sensibilizacin apropiada del equipo gerencial y de toda
2.6. Asignar responsabilidad. la organizacin, cualquier intento de gestionar la estrategia corre el riesgo de pasar
2.7. Identificar indicadores clave de riesgo. por una buena intencin sin resultados. Tareas:
Etapa 3: Alinear la organizacin.
A.1. Conducir la agenda de ejecucin estratgica.
3.1. Alinear unidades de negocio a prioridades estratgicas corporativas.
A.2. Definir la agenda de cambio estratgico.
3.2. Alinear unidades de apoyo.
A.3. Alinear el comportamiento del equipo ejecutivo con la estrategia.
3.3. Comunicar la estrategia.
A.4. Establecer la Oficina de Gestin Estratgica.
3.4. Alinear objetivos individuales. B. Establecer infraestructura tecnolgica. Uno de los talones de Aquiles de la puesta
3.5. Definir el rol de la estrategia corporativa. en marcha de un sistema de gestin estratgica radica en la tecnologa utilizada para
3.6. Alinear clientes clave. soportar la informacin que maneja. La tecnologa de informacin es la posibilitadora
3.7. Alinear proveedores clave. del funcionamiento del sistema estratgico y evita que solamente sea un interesante,
3.8. Alinear al directorio. pero inoperante, diseo de objetivos e indicadores. Tareas:
3.9. Alinear compensacin.
B.1. Implementar la estrategia de Inteligencia de Negocios.
Etapa 4: Planear las operaciones.
B.2. Aplicar gestin de informacin.
4.1. Establecer prioridades para procesos estratgicos.
B.3. Aplicar gobernabilidad de datos.
4.2. Integrar planeamiento financiero y de capacidad de recursos con la estrategia. C. Crear equipo de gestin. Como toda funcin organizacional, la gestin estratgica
4.3. Usar modelos de procesos. requiere de recursos humanos y procedimentales propios. La unidad responsable de
4.4. Ejecutar planeamiento de recursos humanos. esta tarea se denomina Oficina de Gestin Estratgica (OGE). Tareas:
4.5. Ejecutar planeamiento de tecnologa de informacin.
C.1. Establecer la OGE como el diseador del sistema de gestin estratgica.
4.6. Desarrollar iniciativas de mitigacin de riesgo.
C.2. Convertir a la OGE como dueo del proceso.
4.7. Crear tableros operacionales.
C.3. Usar la OGE para integrar otros procesos de ejecucin estratgica.

C.4. Proveer recursos humanos a la OGE. No es extrao ya escuchar hablar de un Chief Strategy Officer (CSO) o tambin Chief Performance
C.5. Establecer nivel de informes gerenciales. Officer (CPO), como lderes de gestin de desempeo estratgico, coordinando y sincronizando
tareas particulares relacionadas con la metodologa XPP. El perfil de este especialista tiene que
Por su parte, existen 3 equipos participantes en el sistema de gestin estratgica XPP diferenciados ver con temas como: excelente conocimiento tcnico del negocio, dominio de tcnicas de plani-
por su responsabilidad e involucramiento con el sistema: ficacin y monitoreo, involucramiento financiero y operativo, habilidades de liderazgo y comuni-
cativas, destrezas tecnolgicas y de gestin de informacin, adems de otras menores.
Equipo de liderazgo. Compuesto por el lder de la organizacin y los lderes funcionales.
Su rol es determinante en la adopcin del sistema y en el apoyo a su implementacin.
Equipo central. Compuesto por mandos medios, son los protagonistas del funciona-
miento y ejecucin estratgica.
Equipo analtico. Compuesto por especialistas en anlisis, son los que hacen mejor usu-
fructo del sistema de gestin estratgica en su intencin de mantener informado a los
otros equipos sobre la ejecucin de la estrategia.
La participacin comprometida de los equipos del sistema XPP puede fcilmente determinar el xito
o fracaso del proyecto de implantacin y gestin. Se ve, por ejemplo, que por ms que toda una or-
ganizacin tenga el deseo de adoptar esta metodologa, si no se tiene el involucramiento, el lide-
razgo y un sponsorship apropiados, muchas son las barreras que impiden lograr tal cometido.
En cuanto a la OGE algunas de sus funciones sustantivas se describen en la figura 62.
Figura
Figura 62 Funciones
Funciones de la Oficina
Oficina de Gestin
Gestin Estratgica
Estratgica (OGE)
(OGE)
Planificar
Planificar y
Pla
Alinear
Alinear la especificar
especificar Revisar la
Traducir
Traducir la organizacin
organizacin financiamiento
financiamiento estrategia
estrategia
DDesarrollar
esarrollar la estrategia
estr ategia Asegurarse
Asegurarse que de iniciativas
iniciativas Delinear
Delinear la
estrategia
estrategia DDisear
isear el mapa todas
todas las Enlazar
Enlazar planes paraa
agenda par
AAyudar
yudar al estratgico
estr atgico y unidades financiero,
financiero, de rreuniones
euniones de
equipo el BBalanced
alanced estratgicas
estr atgicas recursos
recursos revisin
revisin
ejecutivo
ejec utivo a SScorecard,
corecard, y de negocio y humanos,
humanos, de estratgica
estratgica y
formular
foormular y gestionar el de apoyo
apoyo estn
estn tecnologa
tecnologa y de aprendizaje
aprendizaje
adoptar la sistema
sistema de alineadas con
con marketing
marketing a la
estrategia
estrategia reportes
reportes estrategia
la estrategia estrategia
estrategia
Como se puede advertir, las tareas de la OGE se corresponden de alguna manera con las etapas de
la metodologa de gestin estratgica.
En empresas grandes se viene asentando cada vez ms la importancia de una unidad funcional, a
menudo staff de los niveles estratgicos superiores, dedicada especficamente a la gestin estra-
tgica empresarial, que adems vea temas de planeamiento de negocios e incluso presupuestos
no solo financieros (operativos y de capital) sino tambin de ventas, produccin, compras, y otros.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En mi casa mando yo, pero mi mujer toma las decisiones
(Woody Allen)
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Considrese el rompecabezas de la figura 63, que se utiliza para exponer una paradoja.
Figura 63 Paradoja del cuadrado perdido
A B
C
B C
A
Si en la imagen inicial (izquierda) se intenta realizar las siguientes actividades:
Mover la ficha A, 8 casillas hacia la izquierda y 3 casillas hacia abajo.

Mover la ficha B, 2 casillas hacia arriba y 2 casillas hacia la derecha.
Mover la ficha C, 3 casillas hacia la izquierda y una casilla hacia abajo.
Se obtendra una situacin, imagen final (derecha), en la que se genera una casilla vaca dentro
del rompecabezas.
Tiene esto algn sentido lgico? Se hecha por la borda todos los postulados de Pitgoras y los
ms grandes pensadores de la geometra antigua?. O simplemente es una cuestin de mala medi-
cin. Este ejercicio curioso, conocido como la paradoja del cuadrado perdido, revela la suma im-
portancia de las mediciones. En este caso se trata de la precisin y diferenciacin que tienen cada
una de las hipotenusas de los tringulos azul y rojo, y del triangulo mayor compuesto por todas las
fichas del rompecabezas.
Para tener resultados ptimos en cuanto a medicin del desempeo empresarial, revisado ante-
riormente, resulta imprescindible partir de un esquema slido de planificacin, o ms precisa-
mente, planificacin estratgica.
7.1. Planificacin Estratgica

Quienes no han tenido la oportunidad de resolver alguna vez un tablero de SUDOKU, popularizado
en Japn en la dcada de los 80s, podran percatarse en cualquier momento que se trata tambin
de un rompecabezas matemtico de disposicin de cifras del 1 al 9 en casillas organizadas en una
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 133

cuadrcula de 9 por 9 dividida en subcuadrculas de 3 por 3. Un ejemplo se visualiza en la figura Plan Estratgico
64. El objetivo consiste en que, a partir de algunas celdas ya llenas, pueda completarse toda la Filosofa o teora de la organizacin: visin, misin, valores
cuadrcula de modo que en ninguna fila, columna o subcuadrcula, existan cifras repetidas. El rom- Ncleo estratgico: estrategias, objetivos, iniciativas.
pecabezas, cuyo nombre proviene del japons SU (nmero) y DOKU (solo), puede someterse a va- Indicadores de desempeo.
riaciones y distintos niveles de dificultad establecidos bsicamente por la cantidad de nmeros Plan Operativo
iniciales disponibles. Planes de accin: actividades y tareas, responsables, tiempos, presupuestos, entre-
gables, hitos, medios de verificacin, etc.
Figura 64 Tablero de SUDOKU Indicadores de desempeo
5 3 7 En funcin a estos elementos, un proceso resumido de planificacin estratgica se esquematiza

6 1 9 5 en la figura 65.
9 8 6
8 6 3
4 8 3 1 Figura
Figura 65 Proceso
Proceso de planificacin estratgica
estratgica y operativa
operativa
7 2 6
6 2 8
4 1 9 5 DIAGNSTICO
DIAGNSTICO PLAN
PLAN ESTRATGICO/TCTICO
ESTRATTGICO/TTCTICO PLAN
PLAN OPERATIVO
OPERATTIVO
8 7 9
EEntorno
ntorno TTeora
Te
eora
e de la Ncleoo Plan de
organizacin
or ganizacin estratgico
estratgico accin
ac cin
Se asume que el rompecabezas SUDOKU es un tanto adictivo por la simplicidad de las reglas, el
Escenarios
Escenarios Visin
Visin OObjetivos
bjetivos
desafo y la satisfaccin de completar una tarea, y la rapidez en la mejora de las habilidades. Lo estratgicos
estratgicos
interesante del juego resulta siendo los mtodos de resolucin, existiendo: recuento, recuento
cruzado, barrido, nmeros bloqueados, etc. Una estrategia general para resolver el problema con- CCompetencia
ompetencia M isin
Misin Estrategias
Estrategias 33Ws
Ws
siste en la combinacin de 3 procesos: escaneo, marcado y anlisis.
FFactores
actores VValores
alores Iniciativas
Iniciativas
Aunque parezca descabellado afirmarlo, las organizaciones no son tan extraas al proceder del
SUDOKU. No por las caractersticas particulares de las estrategias, que de hecho son abismalmente Estrategias
Estrategias Indicadores de desempeoo
Indicadores Indicadores
Indicadores
de desempeo
p
diferentes, dados el contexto, el nivel de abstraccin, el objetivo y dems; sino por la metodologa
en s misma, es decir seguir un mtodo, o estrategia, de resolucin de un problema para lograr un
objetivo deseado.
Si bien el plan estratgico se constituye en el principal producto de planificacin de orden estra-
En esencia bsica, una estrategia organizacional es un conjunto integrado de elementos que posi- tgico, el plan operativo debe desprenderse de ste para traducir las intenciones estratgicas en
cionan a una entidad en una industria para lograr rentabilidad en el largo plazo. Si bien la Planifi- acciones operativas concretas. Eventualmente, y dependiendo de la dimensin del escenario de
cacin Estratgica surgi con el tema castrense, definitivamente ha terminado consolidndose en planificacin organizacional, puede existir tambin el denominado plan tctico que se interpone
el mbito empresarial y gerencial, puesto que es en ste en el que tambin se hace necesario y entre el estratgico y el operativo, representando actividades a nivel funcional, regional, de di-
frecuente el fijar un conjunto de cursos de accin preestablecidos de forma de lograr un objetivo reccin, o rea mayor diferenciada, por ejemplo: Gerencia de Finanzas, Sucursal La Paz, Direccin
tambin predeterminado, aunque menos beligerante. Acadmica, rea de Proyectos.
Al igual que en otros temas, la estandarizacin de trminos en Planificacin Estratgica tropieza El propsito del proceso de planificacin estratgica tiene que ver con aspectos como: crear men-
con las mltiples acepciones, metodologas, propuestas e interpretaciones de sus peculiaridades, tes preparadas, aumentar la capacidad de innovacin de la estrategia de la empresa, establecer
lo que a veces genera ciertos conflictos conceptuales. Sin desfasarse de un enfoque genrico, pre- una metodologa, aplicar el trabajo en equipo e involucramiento, y consolidar la organizacin fo-
cisamente para evitar estos problemas, se pueden identificar fundamentalmente 2 tipos de planes: calizada a la estrategia.
estratgico y operativo, con los siguientes componentes:
134 CUADRO DE MANDO INTEGRAL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 135

Ciertos eventos llamados disparadores provocan que el proceso de planificacin sea iniciado.
Figura 67 Herramientas y tcnicas para la planificacin estratgica
Una lista de tipos, con sus correspondientes ejemplos de compaas de rango mundial, es:
Circunstancias crticas o Burning Platform: Mobil, Chrysler, CBS.

Nuevo lder: Mellon.
Cambio tecnolgico: Wells Fargo. PLANIFICACIN ESTRATGICA
Evento extraordiario (11/Sep): Southwest Air.
Movimiento competitivo: Sprint Nextel. Anlisis de Simulacin
Calendario de planificacin: Ricoh. capacidad Cadena de valor dinmica Hoshin Kanri
Adquisiciones/fusiones: Oracle.
Cambio sociopoltico: PDVSA. Ocano rojo/
Factores crticos de xito Matriz PEYEA
ocano azul
La figura 66 describe el ciclo natural de planificacin donde el componente mayor es una estrategia
Propuesta de
transformativa compuesta de estrategias incrementales anuales, que a su vez contienen planes Anlisis PESTEL Marco lgico valor Anlisis FODA
operativos trimestrales o mensuales. El grado de inestabilidad es tan fluctuante como el cambio
de estrategias incrementales. Tambin se destacan los puntos en los que se generan los dispara- Juegos de Planeamiento de Teora de
3Ws / 7Ws
dores. Guerra escenarios restricciones
Marco de posicionamiento
Figura 66 Ciclo de planificacin 5 fuerzas de Porter Matriz BCG
competitivo
Estrategia transformativa Multiao, nuevo modelo de negocios
Estrategia incremental 1 ao, ajustes en base a experiencia
Planes operativos Meses, trimestres Varias de las herramientas de planificacin estratgica estn focalizadas hacia el denominado es-
alto caneo del entorno, cuyo proceso contiene 3 pasos bsicos:
Recopilar entradas y generar informacin.

Grado de inestabilidad
a. Qu queremos saber?
(innovacin)
Disparadores b. Cmo podemos saberlo?

c. Cules son los puntos clave?
d. Dnde deberamos estar actualmente?
Sintetizar y evaluar problemas.
bajo a. Cmo podemos dar sentido a la informacin?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ao b. Cules son los riesgos crticos?
c. Si proyectamos el futuro, cules son los posibles resultados?
d. Dnde debemos centrar nuestra atencin en la formulacin?
Constantemente vienen surgiendo herramientas que apoyan el proceso de planificacin estratgica. Comunicar puntos de vista.
Muchas han transcendido en el tiempo por su aporte e importancia que de hecho se mantienen vi- a. Es nuestro destino de 3 a 5 aos razonable?
gentes. Algunas han sufrido variaciones y adaptaciones segn la necesidad, y otras tantas fueron b. Nuestra visin es alcanzable?
desestimadas por razones opuestas. Una lista de herramientas, tcnicas y paradigmas que sustentan c. Dnde centraremos nuestra atencin en la formulacin?
la planificacin estratgica se muestra en la figura 67, no necesariamente en orden de importancia.
El foco de atencin de todas ellas tiene que ver con: anlisis interno, anlisis competitivo, diag- El anlisis o escaneo de entorno permite que participen 3 ambientes y varios conceptos intervi-
nstico de recursos, simulacin, despliegue o alineamiento, etc. nientes. Un modelo se esquematiza en la figura 68.

Figura
Figura 68 A
Anlisis
nlisis o escaneo de en
entorno
torno tores internos con ambos factores externos. De esta forma surgen 4 cuadrantes en una denominada
matriz FODA que bsicamente originan los siguientes tipos de estrategias:
M acroambiente
Macroambiente Ofensivas, FO o maximizacin-maximizacin (maxi-maxi). Se caracterizan por aprove-
eexterno
xterno char las potencialidades propias para el desarrollo de situaciones externas convenien-
tes.
Economa
Economa PPolticas
olticas y
general
general rrelaciones
elaciones Adaptativas, DO o minimizacin-maximizacin (mini-maxi). Apuntan al desarrollo de
Microambiente
Microambiente emergentes
emergentes oportunidades en base a la consideracin de deficiencias internas.
eexterno
xterno
Defensivas, FA o maximizacin-minimizacin (maxi-mini). Intentan reducir el impacto
de los ataques y desafos externos a partir de las fortalezas inherentes.
CClientes
lientes OOrganizacin
rganizacin PProveedores
roveedores Reactivas, DA o minimizacin-minimizacin (mini-mini). Tratan de buscar la resistencia
Ambient
Ambientee interno
interno
a amenazas externas con la reduccin de flaquezas detectadas.
CCapital
apital PProcesos
rocesos de Como podr fcilmente suponerse, las estrategias adaptativas y reactivas son las ms complicadas
humano CCultura
lt g
negocio
organizacional de plantear puesto que toman como partida debilidades que no siempre son fciles de establecer.
TTendencias
endencias
e Recursos
Recursos Capacidades
Capacidades ecnologa
TTecnologa
ecnolog
e
sociales financieros g
gerenciales de punta
punta
VValor
alor de La figura 69 ejemplifica la matriz FODA del uso de la propia tcnica de Anlisis FODA, o una suerte
CCapacidad
apacidad negocio y
CCompetidores
ompetidores marca TTecnologa
eecnologa Sustitutos
Sustitutos de meta FODA.
innovativa
Las tcnicas sugeridas y de mayor desarrollo en planificacin estratgica, derivadas de la lista de

la figura 67, son:
Escaneo de macroambiente externo: Anlisis de factores polticos, econmicos, socia-

les, tecnolgicos, medioambientales y legales (Anlisis PESTEL).
Escaneo de microambiente externo: Anlisis de nuevos competidores, rivalidad entre
competidores, proveedores, clientes, productos y servicios sustitutivos (Anlisis de 5
fuerzas de Porter).
Escaneo de ambiente interno: Anlisis de actividades clave o core del negocio y ac-
tividades de apoyo (Anlisis de cadena de valor).
Identificacin de problemas clave y generador de estrategias generales: Anlisis de for-
talezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Anlisis FODA).
Una de las herramientas ms utilizadas en Planificacin Estratgica es la de Anlisis FODA o Anlisis

de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Tambin se conoce como anlisis: DAFO,
DOFA, FADO, o SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), donde se asocian capaci-
dades o factores internos (fortalezas y debilidades), con factores externos (oportunidades y ame-
nazas). El anlisis prioriza problemas clave que afectan al desarrollo de la estrategia.
Existen casos diversos en los que se cree haber aplicado la tcnica de Anlisis FODA con la sola
enumeracin de varias piezas para cada uno de estos 4 elementos. Sin embargo, el resultado de-
seado es ms que eso. La tcnica exige que puedan generarse enunciados combinando ambos fac-

Una variacin del anlisis FODA tradicional o competitivo es usar una categorizacin de conceptos
F
Figura
igura 71 Modelo
Modelo de cadena de valor
valor
en base a puntos de vista especficos. La figura 70 describe un ejemplo de FODA categorizado para
una empresa de telecomunicaciones. Esta lista categorizada bien puede especializarse en la matriz
para generacin de estrategias mucho ms aterrizadas hacia conceptos especficos como Finanzas Minera Pr
Procesos
ocesos VVenta
enta
o Procesos.
Ma
rge
PPerforacin
erfooracin
n
TTransporte
ransporte
Trituracin
Trituracin
TTransporte
ransporte
TTransporte
ransporte
Figura 70 Anlisis FODA categorizado
Embarque
Embarque
Molienda
FFlotacin
lotacin
VVoladura
oladura
CCarguo
arguo
arguo
CCarguo
Perspectiva Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Proveedores
Proveedores Clientes
Clienntes
e
Costos Mantenimiento
Mantenimiento
Finanzas Aumento de precios Aumento de Logstica e Inventarios
Logstica Inventarios
operacionales de alquiler impuestos
bajos Seguridad Industrial
Seguridad
Recursos Humanos
Recursos
Falta de Incremento de
n
Aumento de demanda Finanzas
Finanzas
rge
Clientes Historial de xito organizacin de fusiones entre
de servicios Social
Responsabilidad Social
Ma
ventas nacionales clientes
CControl
ontrol Ambiental
Ambiental
Integracin de Nueva tecnologa para Proceso engorroso Seguridad FFsica
Seguridad sica
Procesos procesos entre de reporting Legal
Legal
agilizar procesos
regiones financiero TTecnologas
ecnologas & SSistemas
istemas de Informacin
Informacin
Aprendizaje y Tradicin y cultura E-learning para fuerza Dificultad para
crecimiento de xito de trabajo dispersa reclutar nuevo
personal
Como parte de la filosofa de una organizacin, que usualmente adorna las recepciones principales,
vestbulos, auditorios, corredores, memorias anuales, folletos, boletines, tarjetas personales, fe-
Como en todo, existe la posibilidad de que las cosas no salgan como se espera. La situacin inde- rias, conferencias y otros lugares y canales de comunicacin, est la Visin organizacional, misma
seada de todo proceso de planificacin estratgica es que, luego de un perodo de preparacin de que refleja una aspiracin deseada, retadora, fcil de entender y resultado del sueo de toda la
la logstica asignada, de un lugar apartado especial, de materiales e instrumentos especficos, de organizacin. La visin de una empresa no es otra cosa que un estado futuro esperado en el me-
un facilitador experto con una percepcin imparcial, de varios das de extenuantes sesiones de diano o largo plazo. Debe ser energizante, evolutiva y potencialmente alcanzable a travs de otro
discusin y acuerdo sobre los elementos del plan estratgico resultante, y de la publicacin oficial componente importante de la filosofa de la organizacin, la Misin.
del documento; ste ltimo termine descansando en el rincn menos accesible de la biblioteca o
archivo de la organizacin, o en la carpeta ms recndita de su intranet. Y es que si bien la plani- Ms all de tomar en cuenta enunciados con trminos clsicos y deteriorados, incluyendo Ser
ficacin de la estrategia es de suma importancia, lo que realmente cuenta a la hora de evaluar el lder, la visin debe ser original y hasta curiosa de modo que llame la atencin, sin perder su
logro de los objetivos planteados, es su ejecucin. intencin. Algunos ejemplos interesantes de enunciados especficos y genricos de Visin:
Desde hace mucho tiempo ya el modelo de cadena de valor viene ayudando en la descripcin de Nike: Traer inspiracin e innovacin a cada atleta en el mundo.
actividades primarias y de apoyo de las organizaciones, soportando principalmente una gestin de Caterpillar: Ser el lder mundial en valor para el cliente.
procesos de negocio o BPM (Business Process Management), requisito fundamental para las certi- ToysRus: Poner alegra en los corazones de los nios y una sonrisa en sus padres.
ficaciones ISO y OHSAS. Se trata de una secuencia y configuracin de actividades de negocio que Nasa: Llegar a nuevas alturas y revelar lo desconocido para que lo que se haga y se
entregan valor al cliente. Usualmente son asociadas a modelos de gestin y costos por actividades aprenda beneficie a toda la humanidad.
(ABM, ABC) ampliamente usados en la gestin organizacional. La figura 71 describe un ejemplo de John F. Kennedy (1961): Antes de terminar la dcada, llevar un hombre a la luna y re-
cadena de valor en la industria minera, donde las actividades core se encuentran en la parte su- gresarlo a salvo.
perior (en vertical) y las de apoyo en la inferior (en horizontal). Aldeas Infantiles SOS: Cada nia y cada nio pertenece a una familia y crece con amor,
respeto y seguridad
Una ancdota sobre John F. Kennedy, ex presidente de Estados Unidos, cuenta que mientras recorra
las operaciones de la Administracin Nacional de Aeronutica y del Espacio (NASA) pas junto a un

hombre que llevaba implementos de limpieza. Se detuvo y le pregunt: Qu hace usted en la Ejemplos llamativos sobre enunciados de Misin, son:
NASA?, y el obrero le respondi: estoy ayudando a poner un hombre en la luna. Este relato es
el ejemplo de visin compartida en todos los niveles de una organizacin. Disney: Creamos felicidad proporcionando el mejor entretenimiento para la gente de
todas las edades, en todas partes.
Se ha logrado establecer 3 criterios de validacin de toda visin: que contenga una meta especfica, Microsoft: Trabajamos para ayudar a las personas y empresas en todo el mundo a re-
que defina un nicho especfico y que est sometida a un horizonte de tiempo definido. Para la meta alizar todo su potencial.
especfica, un procedimiento importante es el de cuantificacin de la visin que posibilita establecer Google: Hacer de la informacin del mundo universalmente accesible y til.
una brecha de valor, normalmente financiera entre el desempeo actual y futuro, expresado en 3M: Resolver innovativamente problemas no resueltos.
trminos de: valor para el accionista, crecimiento de ingresos, mejora de beneficios, reduccin de Mary Kay Cosmetics: Darle oportunidades ilimitadas a la mujer.
costos o mejora desempeo con KPIs financieros. La brecha de valor se constituye en el punto de Hewlett Packard: Hacer contribuciones tcnicas para el avance de la humanidad.
partida de toda estrategia organizacional. La figura 72 muestra el concepto de cuantificacin de la McKinsey & Company: Ayudar a empresa y gobiernos lderes a ser ms exitosos.
visin usando una brecha de valor y caracterizada por temas estratgicos generales. Sony: Experimentar la alegra de avanzar y aplicar la tecnologa para el beneficio del
pblico.
Figura 72 Cuantificacin de la visin con brecha de valor Aldeas Infantiles SOS: Creamos familias para nias y nios necesitados, los apoyamos
a formar su propio futuro y cooperamos en el desarrollo de sus comunidades.
Visin En algunos casos es frecuente la construccin de declaraciones de misin con una redaccin que
Ser el ms
grande, el mejor incluye prematuramente temas estratgicos, objetivos o incluso metas, como por ejemplo el si-
y el ms rentable... guiente enunciado: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, con productos de alta calidad
a travs de un servicio eficaz y eficiente con precios competitivos 10% menos que el promedio.
Si bien es comprensible una intencin anhelada de incorporar el cmo en una instancia todava
de marco de referencia, la recomendacin radica en mantener el enunciado de la misin en un
formato todava referencial, conciso y contundente, y dejar los asuntos descriptivos para sus co-
rrespondientes momentos posteriores. El ejemplo revela que adems de contener una afirmacin
de valor
brecha
ad o demasiado implcita y general, satisfacer las necesidades de clientes, se incluyen otros aspectos:
aspir productos de alta calidad, servicio eficaz y eficiente, precios competitivos y 10% menos
que el promedio. En este caso se debera optar por mejorar la afirmacin general y diferir el
real
resto para elementos estratgicos tales como temas estratgicos, objetivos estratgicos y metas.
Este mismo afinamiento tambin es aplicable a la visin organizacional en casos donde una vez
ms se tiene la incitacin a incluir atributos que no son esenciales, como por ejemplo: Ser una
empresa regionalmente lder, sentando presencia continua en el mercado nacional con productos
Reduccin Venta de ms Ampliacin de
de costos productos a participacin de alta calidad y respaldados con el ms eficiente servicio.
de servicio cada cliente en mercado
Un tercer componente importante de la teora de la organizacin, contenida en el Plan Estratgico,
Estrategia lo constituye el conjunto de Valores organizacionales. As como las personas son formadas y edu-
cadas inculcndoseles ciertos valores personales provenientes de los padres y el crculo familiar,
el colegio, los amigos, y toda la sociedad; los valores organizacionales definen la personalidad
Por su parte, la encargada de transmitir la razn de ser o propsito fundamental de una organiza-
o cultura de una organizacin puesto que establecen pautas en el accionar de sus protagonistas di-
cin, brindando una sucinta explicacin del porque de su existencia, es la Misin organizacional.
rectos. Todos los cursos de accin asumidos, combinados con las polticas y procedimientos, deben
sta determina un compromiso de accin presente de las personas y de la empresa como un todo.
Responde a la pregunta: Cul es la razn fundamental por la qu existe la organizacin?. girar en torno a los valores. Los valores empresariales, a veces referenciados como valores funda-

mentales o centrales (core values), son elementos propios de la cultura de la organizacin relacionados Complementariamente a Visin, Misin y Valores, que son considerados elementos bsicos de la fi-
a conceptos, costumbres, creencias, actitudes o intenciones, que se propone a si misma aplicar. losofa de una organizacin presentes en todo Plan Estratgico, pueden tambin disponerse, si el
caso lo exige, de otros como: Principios, Credos, Imperativos, Meta audaz, Retos, Directivas, Ins-
Algunos ejemplos de valores organizacionales son: trabajo en equipo, honestidad, respeto, lealtad, piracin, Ideas rectoras, Lneas maestras, etc. En realidad cada caso puede definir sus propios
responsabilidad, innovacin, colaboracin, compromiso, pasin, vocacin de servicio, equidad, conceptos de forma de expresar con mayor propiedad su filosofa organizacional. La recomendacin
crtica constructiva, desprendimiento, determinacin, franqueza, reconocimiento, perseverancia, es equilibrar y mantener algo suficientemente formalizado, de modo de no tener una enciclopedia
diversidad, empata, y mente abierta. de enunciados nunca utilizados y menos actualizados.
La aplicacin de valores, est sobrentendido, obedece a que los mismos tienen un claro significado Adems de las estrategias derivadas directamente del anlisis FODA, pueden tambin adoptarse
en el contexto en el que se desarrollan. Por ejemplo el valor Pasin debera entenderse, si se otras 3 que son: estrategias genricas, estrategias competitivas, y estrategias segn el ciclo de
mantiene as de genrico, como pasin por el trabajo, por el logro de objetivos, por la obtencin vida de la organizacin. Por ltimo, si el caso lo demanda, pueden plantearse estrategias estric-
de resultados deseados, etc. Si resulta ambiguo mantener el enunciado de valor como demasiado tamente particulares. Respectivamente, los primeros 3 tipos de estrategias, acompaados de ejem-
general, la opcin es precisar tal como se quiera tenerlo orientado. Curiosamente, el ltimo valor plos, son:
de la lista de ejemplos, as de general, podra dar pie a un sin nmero de deducciones ocurrentes
no precisamente empresariales. Genricas.
Liderazgo en costo o excelencia operativa. Se concentran en los costos operativos
Ayuda mucho el construir un acrnimo con las iniciales de los valores de forma tal de recordarlos (OPEX) o de capital (CAPEX): Walmart, Toyota, Dell Computer, Southwest, Minera
con facilidad. Por ejemplo valores de una entidad que vela por el orden pblico: SOL - Seguridad, San Cristbal.
Orden y Legalidad. Obviamente esta tarea es a veces dificultosa por la elaboracin que requiere, Liderazgo en producto o diferenciacin. Se focalizan a la calidad del producto o ser-
sin que los conceptos sean forzados. vicio ofrecido: Apple, BMW, Intel, Kinpolis, Mercedes Benz, SAP, Beatriz Canedo Pa-
tio.
A continuacin ejemplos de compaas y sus valores centrales:
Lazos o intimidad con cliente. Se remiten a la interrelacin existente con los clientes
Merck: Responsabilidad social corporativa, excelencia en todos los aspectos de la em- en trminos de retencin y fidelizacin: McDonalds, Amazon, Home Depot, Mobil,
presa, innovacin en base cientfica, honestidad e integridad, beneficio derivado de Ikea, Starbucks Cofee, Industrias Copacabana, Universidad Catlica Boliviana.
trabajo que beneficia a la humanidad. Competitivas.
Nordstrom: Servicio al cliente por encima de todo, trabajo duro y productividad indi- Disuasin. Evitar conflictos con competidores: Circo del Sol, BIT de Altagroup.
vidual, nunca estar satisfechos, excelencia en la reputacin de ser parte de algo espe- Ofensivas. Eliminar o debilitar a competidores: SOBOCE, Pacea, Industrias Copaca-
cial. bana.
Philip Morris: El derecho a libertad de escogencia, ganarle al otro en una buena lucha, Defensivas. Respuestas a ataques de competidores: ENTEL y su incursin en telefona
estimular la iniciativa individual, oportunidades basadas en mrito y no en otra cosa, mvil.
trabajo duro y mejoramiento continuo de s mismo. Cooperacin. Combinacin de esfuerzos: Fusin de Oracle y Hyperion, alianza entre
Sony: Elevar la cultura y el estatus nacional japons, hacer lo imposible por ser pio- Banco Santa Cruz y Banco Mercantil.
neros y no ser seguidores, estimular la habilidad y creatividad individuales. Ciclo de vida.
Disney: Cuidar y promover valores americanos, creatividad, sueos e imaginacin, Crecimiento: Minera Yanacocha y su proyecto Conga.
atencin fantica a la consistencia y al detalle, preservar y controlar la magia Disney. Estabilidad: Minera Los Pelambres.
Supervivencia: Empresa Minera Inti Raymi y su cierre de operaciones.
Existen casos donde la declaracin de valores organizacionales viene acompaada por acciones o
verbos, como los 2 ltimos ejemplos. Este hecho genera la posibilidad de confundrselos con ob- Las estrategias genricas se han desarrollado en correspondencia a los tipos tambin genricos de
jetivos. Dado que la aplicacin de valores es un objetivo intrnseco de la estrategia, es mejor ex- propuesta de valor: costo total bajo, calidad en producto y solucin total para el cliente. Obvia-
presarlos como conceptos o expresiones aisladas de cualquier accin, como el caso de los 3 mente las empresas no estn encasilladas en una sola de las estrategias genricas, sino que tambin
primeros ejemplos de la ltima lista. tienen algo de las otras dos. Por su lado, las estrategias particulares no obedecen a ningn patrn,

siendo subjetivas que expresan la intencin de la empresa para su futuro, por lo que resultan un La tarea de definir objetivos estratgicos no es tan sencilla como normalmente se cree. Es impres-
tanto personalizadas a cada caso. cindible efectuar una exhaustiva revisin de las estrategias empresariales generadas con cualquier
tcnica de planificacin, por ejemplo el anlisis FODA. Tambin se debe validar, revisar y confirmar
Es sabido que las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva las posibles re- elementos como la Visin, la Misin y los Valores. Una orientacin sencilla para el planteamiento
alidades de largo plazo y preguntarse: Qu nuevas necesidades se tendr que satisfacer de los de objetivos consiste en identificar palabras clave en la redaccin de sus enunciados, de forma tal
clientes? Cmo ser la nueva cultura de consumo? Cmo manejar eficazmente la nueva fuerza de extraer lo que vendra a ser la estructura gentica (o ADN) de su contenido. Un ejemplo, apli-
de trabajo? Qu tecnologas sern necesarias?. stas y muchas otras preguntas podran idealmente
cado a una declaracin de visin organizacional, es:
resolverse en el presente. De aqu nace el concepto de Prospectiva Estratgica asociado a una dis-
ciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo Visin:
por datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de varia- Ser la opcin de movilidad socialmente ms rentable y cercana a las expectativas
bles sobretodo cualitativas, as como los comportamientos de los actores implicados. La prospectiva de los clientes.
estratgica busca reducir la incertidumbre, iluminar la accin presente y aportar mecanismos que Palabras clave (ADN) que sugeriran objetivos estratgicos:
conduzcan a un futuro aceptable, conveniente o deseado. Un ejemplo de este enfoque es el de SOCIALMENTE, MS RENTABLE, EXPECTATIVAS DE CLIENTES.
Life of Mine en industrias mineras, donde se considera: reservas, produccin futura, precios, es-
cenarios, optimizacin, labor, plan de cierre, etc., a muy largo plazo. Del ADN anterior se pueden desprender objetivos un tanto genricos como: optimizar la rentabili-
dad por cliente, mejorar la satisfaccin de clientes, e implementar programas de responsabilidad
La planificacin estratgica comnmente aterriza en el planteamiento de declaraciones de inten- social. Los 2 primeros objetivos utilizan verbos (optimizar y mejorar) que por s solos quedan en-
ciones formales a ser alcanzadas, es decir en los objetivos estratgicos. El cuestionamiento ac tiene tendibles aunque imprecisos. Tal ambigedad es resuelta por las metas de sus indicadores asocia-
que ver con la mejor manera de concebirlos. Algunos elementos importantes aplicados a ellos son: dos. El tercer objetivo puede medirse sea por el avance de implementacin o por la cantidad de
programas implementados versus los esperados.
Deben estar asociados ntimamente con las estrategias generadas.
Se expresan en infinitivo o verbos terminados en ar, er, ir.
No deben incluir metas.
No deben ser generales. 7.2. Modelo de Cuadro de Mando Integral
Orientados a aspectos crticos.
Suministran pautas de direccin. A partir de un Plan Estratgico organizacional, Es posible medir el cumplimiento de la visin, mi-
Sugieren aplicacin de prioridades. sin y valores organizacionales? Se pueden medir el cumplimiento de los objetivos estratgicos?
Facilitan la toma de decisiones. La respuesta es afirmativa, a travs de la aplicacin del modelo, sistema, metodologa o enfoque
de Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).
En resumen, los objetivos estratgicos deben cumplir con los criterios SMART: eSpecficos, Medibles,
Alcanzables, Relevantes y Temporales. Esto significa que deberan evitarse objetivos: generales o Conocido tambin como Tablero de Comando, Anotador Balanceado, Tarjeta Equilibrada de Resul-
genricos, que no puedan asociarse a medidas, irreales, que no estn asociados a factores crticos tados o simplemente Cuadro de Mando, el modelo Balanced Scorecard, propuesta por los profesores
de xito, y que no puedan analizarse a lo largo del tiempo. Kaplan y Norton en la dcada de los 90s en la revista Harvard Business Review de la Universidad
de Harvard, delinea un sistema en el que se plasman objetivos estratgicos entrelazados, medidas
Algunos ejemplos de objetivos estratgicos se listan a continuacin: o indicadores clave de desempeo, metas, e iniciativas estratgicas. En conjunto, todos ellos des-
criben la estrategia empresarial as como una forma de medir su cumplimiento. Resultante de una
Asegurar una estructura financiera saludable.
evolucin del concepto Tablero de Control, o Tableau de Bord francs, posibilita la alineacin es-
Identificar, desarrollar y retener lderes en toda la organizacin.
tratgica-operativa mediante un sistema de control de gestin, convirtiendo a la aplicacin de la
Proveer nuevos servicios para satisfacer las crecientes necesidades de clientes nuevos.
estrategia como un trabajo continuo de todos.
Reducir costos e incrementar eficiencias mientras se asegura calidad.
Aumentar la participacin en el mercado. Algunas estadsticas y estudios recientes sobre el modelo Balanced Scorecard, revelan su vigencia
Lograr las certificaciones de calidad, de medio ambiente, de salud e higiene ocupacio- actual y pasada, a la vez de augurar un futuro todava prometedor:
nal, y de responsabilidad social empresarial.

Presente en ms del 62% de las organizaciones ms rentables. Algunos resultados tangibles de la aplicacin del modelo, investigados y difundidos por la misma
Una de las ideas de gestin ms importantes del siglo XX (Harvard Business Review). consultora, son:
Sexta herramienta de gestin de entre las 10 ms usadas (Bain & Co.).
Presente en organizaciones grandes, medianas y pequeas. Retornos buy & hold favorables (43% - BSC vs. 14% - otros).
Usado en organizaciones privadas, pblicas y organizaciones sin fines de lucro. Triplicacin de EBITDA de 5M a 16M (Banco Estado).
Ms de un milln de libros vendidos, traducido a 22 lenguajes. Duplicacin de ingresos de 2.7B a 6B (DEWA).
Infinidad de casos (Hall of fame): AT&T, Banco Estado, Volkswagen, TNT, Cisco Systems, Incremento de satisfaccin de clientes de 10% a 95% (DEWA).
Metro de Madrid, Wells Fargo, Minera Los Pelambres, etc. Incremento de 305% en ganancias por accin (Infosys).
Incremento de 10% en satisfaccin de usuarios (Nemours).
La figura 73 exhibe todas las empresas pertenecientes al Hall de la Fama de The Palladium Group, Decremento de espera de llamada de 38 a 19 segundos (Ciudad de Corpus Christi), etc.
consultora perteneciente a los autores del modelo y mxima entidad exponente de Balanced Sco-
recard y su metodologa de gestin XPP. Lamentablemente no todo es color de rosa. Contrariamente a lo esperado, 4 razones cruciales por
las que fracasa la implementacin del modelo Balanced Scorecard son:
Figura 73 Hall de la Fama en el uso de Balanced Scorecard No existe liderazgo ni apropiacin ejecutiva. Efectuado por gerencia media en un pro-
ceso de largo desarrollo. No existe el sponsorship apropiado que garantice el xito
del proyecto.
No est enlazado a la estrategia. No existe mapa, solo medidas principalmente finan-
cieras y no organizadas en perspectivas. Hecho como un proyecto de compensacin
eventual.
No se comunica a los empleados. No se conoce cuales son las medidas, sus metas, ni
porqu existen. La difusin y comunicacin hacia todos los niveles de la organizacin
es dbil.
No est enlazado a los procesos de gestin. No existe un sistema de gestin estratgica,
y mucho menos una unidad que gestione el sistema. El modelo puede ser interesante
pero la metodologa de gestin tambin debe serlo.
En el entendido de que actualmente los activos intangibles son igualmente importantes que los
tangibles o financieros, una de las cualidades del modelo BSC es la integracin que efecta de in-
dicadores financieros con no financieros. La clara intencin es crear un equilibrio de desempeo
entre todos los conceptos que de alguna manera tienen un efecto directo o indirecto en el tema
financiero.
Incluyendo el contexto sobre el cual puede aplicarse el modelo BSC, algunos de sus componentes
principales se nombran en la figura 74. El uso de un modelo Iceberg sugiere cierta encapsulacin
de varios de ellos para que solamente sea percibido por el nivel ejecutivo como resultados visua-
lizados.
Son diversas las variaciones que han surgido a partir de los conceptos originales. Esto implica he-
rramientas, aditamentos semnticos, especificaciones segn rubro de la organizacin, y otros. En
este contexto, se desarrolla un modelo concntrico sin perder la orientacin original pero dando
cabida a extensiones congruentes y vlidas.

de los gerentes? A los procedimientos existentes?. En parte s, pero quienes directa-

Figura 74 Componentes del modelo Balanced Scorecard
mente impactan en la rentabilidad son los clientes de la empresa. De esta forma se
produce la perspectiva de Cliente, usndose tambin los nombres de: Mercado, Comer-
cial, etc.
Cmo se satisface internamente a esos clientes? Con tecnologa de punta? Con precios
accesibles?. Probablemente as sea, pero en trminos generales se satisface a clientes
con procesos propios correctamente establecidos y ejecutados. A partir de ellos se con-
figura la perspectiva Procesos Internos, o simplemente Procesos.
Cmo y con qu recursos se soportan adecuadamente esos procesos? Con mercados
globales y exportaciones? Con inversin y gastos operativos?. La realidad es que las
instancias que apoyan y llevan a cabo procesos efectivos y eficientes, son las personas,
la tecnologa y el conocimiento. Estos conceptos se engloban en una perspectiva es-
tratgica de Aprendizaje y Crecimiento. Se suele usar tambin los nombres de: Recur-
sos, Estructura, Potencial, Gente, Talento, y otros.
Se considera que trata aspectos internos a las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, y Pro-
cesos Internos, mientras que las de Cliente y la de Finanzas son asumidas como externas. Por tanto,
tomando en cuenta el modelo causal de 4 perspectivas, las interrogantes fundamentales cambian
7.3. Mapa Estratgico y Objetivos Estratgicos de sentido, a las siguientes:
Uno de los aportes conceptuales ms significativos del modelo BSC es el mapa estratgico. El mismo Qu hacer para satisfacer las expectativas de accionistas?
busca mostrar de una manera sencilla, lgica, grfica y resumida, la estrategia de la organizacin. Qu hacer para satisfacer y sobrepasar las necesidades de los clientes?
Para ello exige que los objetivos estratgicos estn organizados en perspectivas estratgicas me- Cmo mantener la excelencia en los procesos orientados a clientes?
diante relaciones causa-efecto, de forma tal de crear un equilibrio (de ah el concepto de balan- Cmo mantener y mejorar la excelencia en capacidades, innovacin y desarrollo?
ced) entre distintos enfoques adems del financiero. La sugerencia es ubicar 3 a 7 objetivos en
Los objetivos estratgicos contenidos en el mapa estratgico son acciones inspiradoras que clari-
cada una de las perspectivas para no perder especificidad pero tampoco generalidad.
fican cmo se implementar la estrategia y se derivan de las estrategias establecidas. Para ser v-
El mapa ayuda a entender la coherencia entre objetivos a partir de una perspectiva origen, con lidos, como se coment antes, necesitan cumplir criterios SMART, o:
objetivos causa, hacia otras receptoras de impacto estratgico que contienen objetivos efecto.
Especficos (specific). Objetivos generales diluyen el foco de la estrategia. Los disea-
Esta configuracin se conoce como modelo causal de objetivos estratgicos, en el que se puede
dores son los responsables de determinar el grado de especificidad.
efectuar anlisis de causas races para ajustar la estrategia en s misma.
Medibles (measurable). Si un objetivo no se puede medir, no es objetivo puesto que no
puede ser cumplido.
El modelo causal, concebido en su momento fuera de toda casualidad, asume propsitos intrn-
Alcanzables (achievable). La esencia de todo objetivo es que pueda cumplirse plena-
secos de empresas con fines de lucro. Para entenderlo tmese en cuenta los cuestionamientos y
mente en el mediano o largo plazo.
respuestas siguientes, para interpretar las perspectivas de un mapa:
Relevantes (relevant). Se pueden plantear una infinidad de objetivos, pero los impor-
Cul es la razn, en esencia, por la que existe una empresa? Para contratar gente? tantes son los que est directamente relacionados con la estrategia.
Para vender productos o servicios?. Definitivamente no. La razn de una empresa con Temporales (time based). El monitoreo del cumplimiento de los objetivos requiere que
fines de lucro, grande, pequea, PYME, de cualquier rubro, comercial, industrial o de puedan medirse de manera recurrente en una serie de tiempo.
servicios, es indefectiblemente lograr rentabilidad. De aqu surge la perspectiva estra-
Dentro de un mapa estratgico, los objetivos se representan mediante elipses o burbujas enlazadas
tgica financiera, denominada tambin econmica, de valor, etc.
para explicar la estrategia mediante la creacin de hiptesis que suponen situaciones de su cum-
Gracias a quines en el fondo se produce esa rentabilidad esperada? Al desempeo
plimiento. Cada objetivo puede explicarse por una cabecera, que es la que se muestra en la elipse,

y una descripcin que brinda mayor detalle. La figura 75 muestra el mapa estratgico de una im- ejecucin estratgica, como por ejemplo la visualizada en la figura 76 correspondiente a un caso
portante compaa europea de transporte pblico masivo, que forma parte del Hall de la Fama de del mapa de la figura 75.
The Palladium Group.
Figura 76 Hiptesis de ejecucin estratgica
Figura
Figura 75 Mapa
Mapa estratgico
estratgico de una empr
empresa
esa de transporte
transporte pblic
pblico
o masivo
masivo
Ser rentables y eficientes
Lograr la eexcelencia
Lograr xcelencia en excelencia
Mejorar la excelencia Gestionar la ampliacin y SSer
er competitivos en las lneas
competitivos
servicio de transporte
el servicio transporte cliente
para con el cliente transformacin de la red
transformacin red de negocio complementarias lo que
generara
V1: Optimizar V2: Captar y Ser referente internacional como
V3: Ser rentables integrador de soluciones de
VValor
aalor
la imagen y calidad fidelizar

percibida clientes y eficientes transporte ferroviario que a su vez
afectara en
CClientes
lientes viajeros
viajeros O
Otros
tros client
clientes
es Optimizar la gestin de servicios
externos
C1: Ser excelente C Ser
C4: Ser referente
referen
erente impactara en
CClientes
lientes
en el cumplimiento de la C2: Impulsar servicios C3: Mejorar internacional como

internacional comoo
propuesta de valor de valor aadido la accesibilidad integrador
ador de soluciones
integrador el hecho de
del transporte
d transporte
de transpor
p te Mantenerse en la vanguardia de
i i
fferroviario
erroviario la investigacin e innovacin
P1: Incr
Incrementar
emenntar P3: Reforzar la imagen Optimizzar
P5: Optimizar
positiva de Metro Madrid
Procesos
Procesos
eficacia
la efic acia del la gestin de
mantenimiento
man tenimiento y dinamizar la atencin Ser excelente
P4: Ser elente servicios externos
servicios externos Abstrayendo todas las hiptesis posibles se genera el siguiente tenor: El control y mejoramiento
P2: Orientar
Orientar
la
la operacin
operacin al cliente
op cliente al cliente en la gestin de proyectos de recursos humanos y tecnolgicos, promueven el control y mejoramiento de procesos internos,
de forma eficiente
forma eficien te de mejora de la RED
cuya repercusin directa es hacia clientes externos; todos enfocados hacia creacin de valor fi-
nanciero o no. Esta hiptesis genrica explica el comportamiento del modelo causal desde las ra-
E2: Impulsar E4: Fomentar ces de un rbol, centrado en intangibles, hasta obtener los frutos, o resultados financieros
la integracin de
tura
Estructura
la motivacin e
la prevencin y salud E3: Impulsar involucracin E5: Mantenerse esperados, como lo muestra la figura 77. A decir de Stephen Covey, You cannot get the fruits wi-
Estruct
E1: Impulsar el desarrollo profesional

la comunicacin en la Organizacin de las personas en la vanguardia
de los empleados de la investigacin thout the roots, o no puedes obtener los frutos sin las races.
interna corporativa y su conocimiento
del negocio e innovacin
F
Figura
igura 77 Hiptesis
Hiptesis estratgica
estratgica genr
genrica
ica
Si bien 4 perspectivas otorgan un enfoque completo de todos los temas de una organizacin, este
nmero no es limitativo. Dependiendo del contexto, del tipo de organizacin, del equipo de pla- VValor
al
alor
nificacin, y hasta de la propia estrategia, el mapa puede involucrar ms perspectivas. El propsito,
en todo caso, es el de disponer de un panorama de 360 grados de la empresa, balanceando obje- BBeneficio
eneficio
neficio
eficioo LLogro
o o
ogr
tivos de todas las materias. Una forma de validar la consistencia y sobre todo la cobertura de un
mapa estratgico es tratar de cuestionar objetivos intermedios con relacin causal entre aquellos CClientes
liientes
lien
satissfecchos
satisfechos
que se ubican en perspectivas contiguas.
Como ha podido percibirse con las interrogantes de ms arriba, la construccin del mapa estrat- PProcesos
rocesos
roc s
efi ccientes
eficientes
gico obedece a un sentido descendente desde la perspectiva de ms efecto (finanzas) hasta la
de ms causa (Aprendizaje y Crecimiento). Un sentido inverso sucede con la interpretacin,
puesto que una vez construido, el mapa debe ser ledo desde las causas relacionadas con gente Cultura
Cultur
l urra Gente
Gente
y estructura, para derivar en efectos econmico-financieros. Esta interpretacin se suele usar para
TTecnologa
ecnolo
ecnologa
validar los enlaces causales de objetivos y para precisar la estrategia, crendose as hiptesis de

En organizaciones sin fines de lucro (SFL) y en muchos mbitos de administracin pblica, la pers- Son raros los casos en los que las relaciones causales son descendentes. Normalmente la causalidad
pectiva financiera se convierte en presupuestaria y se ubica como bsica en el mapa estratgico. es de tipo ascendente o en el peor de los casos entre objetivos de la misma perspectiva.
En este sentido, la perspectiva efecto queda en aquella determinada por clientes especiales que
en este caso seran equivalentes a: beneficiarios, ciudadana, opinin pblica, estudiantes, vecinos, Extensiones semnticas, que de alguna manera mejoran el modelo original otorgndole mejor re-
comunidad, o similares. Los 3 modelos de mapa estratgico se esquematizan en la figura 78. presentacin, han venido proponindose en el ltimo tiempo. Estos elementos se resumen en:
Temas estratgicos. En muchos casos un solo objetivo no es suficiente para constituirse

Figura 78 Modelos de mapa estratgico en objetivo causa, objetivo efecto o ambos. Cuando, por necesidad y asociacin lgica,
se agrupan 2 o ms objetivos, se trata de temas estratgicos ubicados dentro de una
Con fines de lucro SFL / pblico SFL / pblico
perspectiva. Esto es plenamente aplicable cuando se jerarquiza objetivos generales y
Finanzas Interesados Interesados especficos.

Vectores estratgicos. Puede resultar de inters el enfatizar una secuencia causal de
objetivos. A diferencia de un tema, un vector estratgico toma en cuenta las conexiones
entre objetivos mediante relaciones causa-efecto. Este elemento, normalmente trans-
Clientes Clientes Finanzas / Procesos versal a las perspectivas, se corresponde a las hiptesis interpretativas comentadas
presupuesto internos
antes. Un caso es el de la figura 76.
Pistas o reas (tracks). Son subconjuntos mayores de temas estratgicos puesto que di-
ferencian grupos grandes de objetivos. Un mapa estratgico puede componerse verti-
Procesos Procesos Aprendizaje y
internos internos crecimiento calmente de pocas reas estratgicas dependiendo de las caractersticas de la propia
estrategia empresarial.
Integracin con filosofa. Para no relegar los elementos de la filosofa organizacional,
Aprendizaje y Aprendizaje y Finanzas / es posible incorporarlos de forma que sean visibles y lgicamente conectados y ubicados
crecimiento crecimiento presupuesto en el mapa estratgico. La Misin y Visin se localizan sobre la ltima perspectiva, en
muchos casos la Financiera, y los Valores como base de la primera perspectiva, en mu-
chos casos la de Aprendizaje y Crecimiento. De esta forma se asocian todas las pers-
En base a las relaciones causales, existen mapas dbilmente enlazados y enmaraados. Los prime-
pectivas, lgicamente causales, hacia el logro de la Misin y Visin, y fundamentados
ros adolecen de relaciones causales entre los objetivos, mientras que los ltimos se destacan por
en los Valores organizacionales.
contener muchas conexiones entre ellos. En el primer caso no es posible obtener hiptesis estra-
tgicas completas por la presencia de objetivos hurfanos, por ejemplo un objetivo efecto de La figura 79 configura un diseo de mapa estratgico incorporando estas extensiones semnticas
Cliente sin un objetivo causa de Procesos Internos. En el segundo se dificulta el anlisis de causas y en la figura 80 se describe un ejemplo de un mapa estratgico correspondiente a una institucin
races por existir mltiples causas. sin fines de lucro, Canadian Blood Services, dedicado a servicios de insumos mdico-orgnicos. En
l, se considera los siguientes elementos visiblemente evidentes: la hiptesis causal de todo el
Cuando existen objetivos, que no sean de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, sin objetivo
modelo (en la parte izquierda), valores (en la parte inferior), temas (3 principales), vectores (aso-
causa, o cuando existen objetivos, que no sean de la perspectiva Financiera, sin objetivos efecto,
ciados a cada tema) y misin. Se mantiene el formato e idioma originales para propsitos de no
es una situacin que debe llamar la atencin. En estos casos es recomendable revisar la justifica-
perder significados ni calidad.
cin de la existencia de esos objetivos, para que puedan incorporarse integralmente a la estrategia
o eventualmente descartarlos. En otras palabras, exceptuando los extremos, todo objetivo causa Los temas estratgicos de alguna manera focalizan la estrategia en reas principales grandes. Po-
tiene su objetivo efecto y viceversa. Adems, es permitido el salto de perspectivas, aunque son sibilitan y facilitan la gestin y el trabajo en equipos multifuncionales o comits ayudando a esta-
escasas las situaciones por el hecho de no cumplir con la secuencia lgica del modelo causal. Esto
blecer responsabilidad e identidad (accountability). De esta forma estructuran la gestin
ltimo significa, por ejemplo, que un objetivo de la perspectiva de Cliente puede tener su objetivo
operacional de la ejecucin estratgica. Es ac donde surge la expresin de equipo de tema estra-
causa ubicado en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
tgico (theme team), que corresponde a un equipo transversal que ejecuta objetivos de un tema

Mapa estratgico de una institucin sin fines de lucro

a nivel operativo, de una manera tan efectiva y eficiente como los partidos de basketball de la se-
leccin americana en los juegos olmpicos de Barcelona 1992. Ejemplos de temas estratgicos son:
Excelencia operacional.
Crecimiento.
Enfoque a cliente.
Innovacin.
Sostenibilidad.
Responsabilidad.
Prosperidad econmica.
Compromiso social.
Productividad.
Seguridad.
Calidad.
Mejoramiento.
Desarrollo organizacional, etc.
Figura 79 Diseo de mapa estratgico
Visin
Misin
Vector Track
F Objetivo Objetivo
Tema
C Objetivo Objetivo Objetivo
Pl Objetivo Objetivo
Tema
AyC Objetivo Objetivo Objetivo
Valores
Figura 80
156 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

7.4. Indicadores Clave de Desempeo ms importantes del proceso de toma de decisiones. En tanto sean ms cuantitativos que cualita-
tivos, pretenden reducir la subjetividad de la evaluacin, a la vez de posibilitar un mecanismo de
comparacin entre situaciones heterogneas de administracin de rendimiento. Otra ventaja de-
La medicin de los objetivos estratgicos convierte a la gestin de desempeo organizacional en
rivada de la gestin de indicadores es el anlisis de comportamiento del desempeo en series de
algo cuantificable y posible. Las 3 razones principales para medir son: controlar el desempeo em-
tiempo, de tal forma de revisar la evolucin histrica y, con tcnicas de probabilidad y estadstica,
presarial, verificar la salud organizacional y su avance, y establecer desafos de cumplimiento y
determinar la conducta en el futuro.
mejora continua. Desde el punto de vista empresarial, la medicin intenta mostrar la direccin
para cumplir los objetivos y la estrategia. Por ello, conduce discusiones ejecutivas a la vez de
Entre las desventajas estn que si se transforma la unidad de medida, precisamente para propsitos
orientar procesos de toma de decisiones basados en comportamiento histrico y tendencias, e im-
de comparacin, se trata con informacin relativa, perdindose as el carcter absoluto que siem-
pulsa el comportamiento deseado de la organizacin.
pre revela la informacin tal cual es. Por otra parte, el proceso de administracin de indicadores,
simples o sofisticados, en muchos casos requiere de recursos, conocimiento y trabajo adicional.
The Palladium Group, la organizacin creada por los autores y representativa del modelo Balanced
Scorecard, indica que en realidad es posible medir absolutamente todo y que la cuestin es hacerlo
El mayor riesgo en la administracin de indicadores, luego de otros aspectos como: mala definicin,
sobre lo que realmente importa. Para esto, la condicin imprescindible es la de empezar con la
prdida de enfoque, desviacin respecto de la estrategia, infoxicacin, etc., est en asumirse al
estrategia en mente de modo de que la focalizacin se concentre en cuestiones claves y que ade-
sistema como un fin ms que como un medio. No debe perderse de vista que un sistema de indi-
ms sean tiles para fijar metas de cumplimiento. En este cometido, aspectos determinantes tie-
cadores est destinado para generar conocimiento para una toma de decisiones ms acertada y
nen que ver con la tecnologa adecuada que se debe usar, con los procedimientos de medicin, y
argumentada. El objetivo no es tener indicadores, sino ms bien usar los indicadores para tomar
con las personas responsables para disear y calcular las mediciones. Una vez ms, el aspecto con-
decisiones gerenciales.
ductual de personas sigue siendo el ms difcil de medirse.
Existen varios tipos de indicadores, diferenciados bsicamente por su concepcin:
Aunque los detractores de mecanismos de medicin, que cada vez son menos, aducen que solo re-
flejan datos relativos ocultando valores precisos y que necesitan recursos adicionales, la realidad Mtricas. Se trata de medidas que cuantifican una caracterstica particular. Puede ser
es que otorgan bastante objetividad en la evaluacin del desempeo de las organizaciones permi- un conteo, una suma o la simple asociacin de una cantidad a un objeto, persona o
tiendo aplicar anlisis comparativos, histricos y futuros. evento en determinada circunstancia. Por ejemplo, la edad, la estatura, el peso, el
sueldo percibido, el nmero de empleados, etc.
Si bien el requisito est en medir solamente objetivos, no es un impedimento intentar medir otros
Razones, ndices o ratios. Permiten combinar 2 o ms datos para la indicacin de un
elementos. Por tanto, en el modelo Balanced Scorecard, cada objetivo, tema, vector, pista, pers-
valor con significado propio. Son los ms utilizados para expresar mediciones de des-
pectiva, valor, misin y visin, visualizado en el mapa, puede estar asociado a uno o ms indica-
empeo, siempre que el significado est apropiadamente definido. Uno de los ms uti-
dores, que son organizados integralmente en una matriz o tablero de fcil administracin. La
lizados en finanzas es el ndice de Liquidez definido como la divisin entre Activo
existencia de estos indicadores garantiza la medicin y cuantificacin de toda la estrategia, y en
Corriente y Pasivo Corriente.
consecuencia de su evaluacin en cuanto a cumplimiento, aspecto que resulta evidentemente dbil
Estadsticos. Pueden considerarse tambin como indicadores a todas las funciones de
en otros modelos de control de gestin.
la Estadstica Descriptiva, tales como: media aritmtica, media geomtrica, media ar-
mnica, mediana, moda, desviacin estndar, etc. En estos casos las frmulas de datos
Los Indicadores Clave de Desempeo (Key Performance Indicators, KPIs), Indicadores Crticos de
ya estn determinadas y solo se requiere el conjunto de observaciones.
Desempeo (Critical Performance Indicators, CPIs), Indicadores Clave de Logro (Key Goal Indicators,
Escalas. Estn orientadas a evaluacin cualitativa mediante criterios previamente de-
KGI), Indicadores Clave de Riesgo (Key Risk Indicators, KRIs), Indicadores de Gestin, o simplemente
finidos. Estn sujetas a transformacin en valores cuantitativos. Se usan mucho en di-
indicadores, son contenedores de informacin y conocimiento, orientados precisamente a indicar
seo de encuestas con preguntas cerradas, por ejemplo la escala de Likert de 5 puntos:
el desempeo de factores clave del negocio o la estrategia. Normalmente relacionan 2 o ms mag-
totalmente de acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo, totalmente en des-
nitudes simples o mtricas.
acuerdo.
Los indicadores permiten aplicar un proceso de abstraccin gerencial desde un conjunto de datos,
El diseo de indicadores es una tarea interesante que merece recibir la mayor atencin por parte
estructurados o no, hacia un valor con pleno significado que se constituye en uno de los insumos
de los equipos involucrados. Son 7 criterios que intervienen en el diseo:

Participativo. Mientras ms personas involucradas en la definicin, ms aceptable. Los inductores tienen la particular caracterstica de estar sujetos a ser influenciados por decisiones
Claro. Indicadores complicados terminan siendo desestimados. empresariales para promover indirectamente cierto comportamiento de los indicadores clave de
Representativo. Asociado a temas clave. desempeo. Segn esto, se puede notar claramente en la figura 81 que, por ejemplo, actuando
Temporal. Debe poder ser calculado en el tiempo. gerencialmente sobre Tiempo de resolucin de problemas, se espera la mejora en el desempeo
Cuantificable. Incluso los indicadores cualitativos deben convertirse a nmeros. de Satisfaccin de cliente. Por tanto, decisiones relacionadas con iniciativas que aceleren el pro-
Confiable. Los datos que se usan para calcular el indicador necesitan estar validados. ceso de resolucin, as como nuevas polticas de priorizacin y tratamiento preferencial de pro-
Valorable. Si no agregan valor a la toma de decisiones, no tienen sentido de existir. blemas, mejoraran el desempeo relacionado a obtener mayor satisfaccin. La figura 81 adems
demuestra, aunque en situaciones no tan comunes, que algunos indicadores de desempeo pueden
Otro de los conceptos particulares del modelo BSC es el de inductor de actuacin, o simplemente jugar el rol a la vez de inductores de otros indicadores. Tal es el caso de Trabajos en curso que se
inductor o impulsor, proveniente del trmino original lead indicator, a diferencia del de lag in- encuentra en ambas categoras.
dicator asignado a los indicadores como tales. Los primeros, denominados tambin en la jerga
como performance drivers o palancas de desempeo, describen el cmo de los objetivos es- El caso del indicador de satisfaccin referido antes puede resultar un tanto obvio, sin embargo
tratgicos y se focalizan a elementos internos y controlables de los objetivos, en trminos de pro- pueden existir otros en los que no es fcil asociar indicadores con inductores sin un proceso previo
cesos y acciones presentes, mientras que los ltimos, que describen el qu de los objetivos, son de anlisis y descomposicin. La figura 82 refleja un modelo de descomposicin desde un objetivo
resultado de desempeo, en trminos de acciones pasadas. Los inductores, orientados al presente sumamente genrico hasta drivers de desempeo.
y al futuro, normalmente impactan en el comportamiento de los indicadores puesto que general-
mente son accionables con influencia manipulable. No es extrao que muchos inductores tambin Figura 82 Descomposicin en inductores de desempeo
puedan ser tomados en cuenta como parte del conjunto de indicadores del Tablero de Comando.
A menudo las decisiones empresariales suele apuntarse especficamente sobre los inductores de
Reducir gastos
forma de obtener consecuencias en los indicadores clave de desempeo. La figura 81 asocia algunos en efectivo
indicadores de desempeo hacia sus inductores de actuacin correspondientes. Mejorar estructura
de costos
Eliminar defectos
Figura 81 Indicadores e inductores de desempeo
Productividad
Indicadores de desempeo Inductores de desempeo
Inductores o drivers
Costo total de mina Consumo de diesel en flota Gestionar capacidad
Costo unitario de producto Disponibilidad mecnica de lnea de produccin Mejorar utilizacin
Rotacin de personal Impacto de capacitacin de activos
Mejorar valor
Margen de ganancia Ingreso neto para el Incrementar inversin
accionista
Ejecucin presupuestaria CAPEX no presupuestado
Satisfaccin de cliente Tiempo de resolucin de problemas Implementar fuentes
Ampliar oportunidades nuevas (productos,
Participacin de mercado Satisfaccin de cliente
de ingresos clientes, mercados)
Desempeo de cronograma Trabajos en curso Crecimiento de
Trabajos en curso Holgura en cancelacin de trabajos ingresos
Incidentes con tiempo perdido No conformidades HSE
Incrementar valor Mejorar rentabilidad
del cliente de clientes existentes
Tiempo de ciclo Tasa de defectos
Clima laboral Compensacin por logro de objetivos
Imagen corporativa Atencin de requerimientos externos
Rotacin de inventario Provisin para obsolescencia Algunas veces pueden suponerse como inductores a las variables que intervienen en la frmula de
Utilizacin de transporte Disponibilidad de transporte clculo del indicador. Si bien es permitido, es recomendable que la relacin entre el inductor y el
indicador sea de tipo colateral, es decir causal indirecta del primero hacia el segundo.

en minera (Shareholder Value Analysis)

Una analoga interesante sobre indicador clave de desempeo y sus inductores, proveniente del
tema domstico y de salud, es la relacionada al ndice de masa corporal (IMC). Un dato aislado de
70 Kg de peso podra interpretarse como mucho, bajo una cualificacin discrecional absolutamente
relativa, o podra significar poco en otro contexto de interpretacin. Lo mismo pasa con la estatura.
Pero si obtenemos un indicador de masa corporal, definido por el estadstico Quetelet como:
peso Kg
IMC = /m2
estatura2
El significado se convierte en aquel que es especficamente asignado a la relacin de peso con es-
deinductores
tatura, siendo el caso normal entre 18.50 y 24.99.
valor
El valor de masa corporal no es accionable en s mismo, es decir que no es posible determinar su
comportamiento con decisiones personales de incidencia directa. Lo que s se puede hacer es tratar
brechade
de controlar sus inductores, ms peso que estatura, de modo de obtener un impacto en el indicador.
Modelo
Por ejemplo, si la masa corporal de una persona adulta es 27, las decisiones para desplazarse del
rango de sobrepeso al normal podran estar relacionadas con subir de estatura o bajar de peso.
Cuantificacin de la visin con

Como la primera opcin es ms complicada en alguien adulto, la segunda resulta siendo la opcin
recomendable a travs de uno o varios procesos combinados, es decir: dieta, ejercicios, medica-
cin, etc. En resumen, para este caso, los inductores pueden ser una o todas las opciones para re-
ducir de peso, que a su vez es inductor del IMC.
En la perspectiva de Cliente de un mapa estratgico, pueden identificarse inductores a partir de

la propuesta de valor que la empresa quiere entregar a clientes y segmentos meta. Los compo-
nentes de la propuesta de valor son:
Atributos del producto o servicio. Precio, calidad, tiempo, funcionalidad, condiciones

de pago, especificaciones, duracin, caractersticas fsicas y qumicas, disponibilidad,
variedad, etc.
Relacin empresa-cliente. Trato personal, cercana o distancia, preventa, servicio post-
venta, relaciones especficas, sentido de pertenencia, etc.
Imagen de marca o empresa. Confiabilidad, prestigio, nombre, posicionamiento, repu-
tacin, referencia, etc.
La figura 83 manifiesta un modelo de rbol de Anlisis de Valor para el Accionista o SVA (Shareholder
Value Analysis), similar al de DuPont, donde se pueden identificar muchos inductores de desempeo
que participan en el clculo de un indicador financiero, en una industria minera de oro. El modelo
se caracteriza adems por la ponderacin de importancia asignada a cada concepto con bench-
marks referenciales.
72
Figura 83

Identificados y confirmados los objetivos estratgicos, la construccin de indicadores, y todas sus y muchas variables. Las caractersticas de complejidad de la frmula de un indicador estn deter-
propiedades, muchas veces resulta una tarea bastante complicada. Una metodologa, como una minadas por el equipo que lo disea. La sugerencia en este tema es que pueda mantenerse tan
suerte de benchmarking, consiste en recurrir a aquellos que ya fueron concebidos en escenarios pre- simple como suficiente para medir el objetivo asociado, parafraseando el trmino KISS como
vios o como mejores prcticas en situaciones genricas similares. Como esto no siempre es la norma, acrnimo del principio cuya expresin en ingls es: Keep It Short and Simple, y como referencia
especialmente en estrategias empresariales con objetivos sumamente particulares, es preciso apelar a la cancin Sure Know Something (ciertamente se sabe algo) de la recordada banda roquera
a 3 modelos que abstraen de alguna manera las frmulas posibles. Ms all de confirmar y ampliar neoyorquina KISS fundada por el bajista Gene Simmons y el guitarrista Paul Stanley.
los conceptos alguna vez propuestos por uno de los ms representativos autores del management,
Peter Drucker, los modelos generales de indicadores se establecen en la figura 84. Adems de la frmula, son muchos otros los datos que describen a un indicador o inductor. Toda
esta informacin debe ser plasmada en lo que se denomina ficha, tarjeta o plantilla de indicador.
El conjunto de tarjetas configuran una especie de diccionario, o base de datos, de indicadores que
Figura 84 Modelos de indicadores
vlidamente puede ser automatizado para mejorar su administracin.
Efectividad/ Resultados Obtenidos El formato de la ficha de indicador vara segn el equipo diseador. Es aconsejable registrar toda la
KPI =
Eficacia Resultados Esperados informacin necesaria para gestionar sus propiedades y su relacin con la administracin de desem-
Eficiencia/ Resultados peo empresarial basada en indicadores. La figura 85 propone una plantilla aplicada a un ejemplo.
KPI =
Productividad Recursos
Medicin Tipo 1 Figura 85 Formato de ficha o plantilla de indicador
Correspondencia KPI =
Medicin Tipo 2
Perspectiva Finanzas
Objetivo Generar crecimiento econmico
Indicador Valor econmico agregado Cdigo EVA
Los modelos de indicadores tratan de resumir todos los casos que exigen medicin de resultados
Intencin Medir el valor empresarial Tipo Lag
obtenidos comparados con otros resultados o con recursos empleados. Por ejemplo, la ejecucin Inductor Inversiones en activos
presupuestaria en gastos operativos financieros OPEX, se puede medir usando el primer modelo Iniciativa Politica financiera de inversin
donde los gastos que se ejecutaron, o realizaron efectivamente, son los resultados obtenidos; y Grupo Finanzas y presupuestos Cdigo grupo FP
los gastos presupuestados, o que se esperaba realizar, corresponden a los resultados esperados. Tcnica Frmula Clasificacin Eficiencia
Por su parte, referenciando el segundo modelo, cierta cantidad de productos fabricados (resulta- Criterio Costo UOM US$
dos) cruzada con la cantidad de obreros participantes en la cadena de produccin, refleja la pro- Frecuencia Mensual Mecanismo Automtico
ductividad obtenida de un proceso industrial especfico. La medicin de la calidad tampoco es Def. objetivos Gerencia General
ajena a la aplicacin de estos patrones de indicadores. Las quejas por parte de clientes o los pro- Cumplimiento Gerencia de Administracin y Finanzas
ductos defectuosos generados, que pueden valorarse como resultados adversos obtenidos, pueden Seguimiento Departamento de Control de Gestin
contrastarse con todas las ventas cometidas o con todos los productos elaborados, en cuyo caso se Definicin UtilidadAntesImpuestosDespusIntereses - (ValorContableActivo x CostoPromedioCapital)
Fuente de datos ERP Contabilidad - Presupuestos
asume el modelo de efectividad o eficacia. Si los resultados se atribuyen a conceptos no relacio-
Comentarios Indicador contingente
nados uno con el otro, se trata de una correspondencia que requiere, a diferencia de los otros dos,
de una semntica precisa y predeterminada. El ndice financiero de liquidez es un ejemplo apro-
piado del modelo de correspondencia, donde se ensaya el valor del Activo Corriente contra el
Algunas extensiones semnticas incorporan a la tarjeta de indicador cierta informacin que en re-
Pasivo Corriente. En este caso se sabe el significado del indicador, que mide el grado de cumpli-
alidad pertenece ms a la administracin de valores del indicador que como parte de sus atributos
miento de obligaciones de financiamiento de corto plazo a partir de los recursos financieros fcil-
inherentes. Esta informacin incluye: metas en el tiempo, rangos de aceptabilidad, ponderacin,
mente realizables.
pronsticos, etc. Asumiremos stos y otros datos, ms como operativos que de definicin.
Es un hecho que los modelos planteados anteriormente bien pueden sofisticarse con frmulas ms
Otras consideraciones referentes a indicadores clave de rendimiento, propias del modelo Balanced
elaboradas, relacionando no solo nicos valores, sino funciones aritmticas de varios operadores
Scorecard, tienen que ver con:

Indicadores no financieros. No provienen de la contabilidad de la empresa sino ms bien riales. Este ltimo caso principalmente usado en sistemas de gestin de la calidad para una de las
de sistemas relacionados a: clientes, recursos humanos, procesos administrativos e in- perspectivas del modelo, cual es la de Procesos Internos. La tcnica de rboles de valor es apro-
dustriales, responsabilidad social, etc. Son los que de alguna manera generaron el mo- piada para relaciones explcitas pues aplica diferentes puntos de vista, siendo adems til en la
delo de Balanced Scorecard, que no solamente se centra en los indicadores financieros. priorizacin de iniciativas estratgicas. Por ltimo, si se desea recurrir a indicadores genricos
Indicadores tangibles. Usualmente referidos a activos fsicos o financieros, entradas o provenientes de mejores prcticas y de otros escenarios similares, est la tcnica de benchmarking.
resultados, que son fcilmente valorizados. Se toman en cuenta conceptos de mate- Algunos indicadores genricos se muestran en la lista de la figura 86.
riales, equipo, tiempos, costos, ingresos, rentabilidad, etc.
Indicadores blandos o intangibles. Se refiere a indicadores de aspectos menos tangibles F
Figura
igura 86 Indicadores
Indicadores genr
genricos
icos (B
(Benchmarking)
enchmarking)
y menos precisos, como: imagen, reputacin, liderazgo, conocimiento, coaching, tra-
bajo en equipo, clima organizacional, lealtad, habilidades, reconocimiento de marca Maarrggen
Margen
Ma gananc
ggan ccia
en de ganancia ia Tiempo medio
Tiempo meedio entre
ent
entrre fallas
falllas
fa as DDesempeo
esempeo
mppeo de de cost
costo
coostoto
y dems. Pretenden medir cuestiones ms cualitativas que cuantitativas. nggr
Ing
IIngreso
gres so ne
eso eetto
nneto Tiemppo medio
Tiempo m
meed
edi
d o de
de reparacin
repa
par
ara
racccin
in ddee proyectos
ppr
pro
royeecccto
tos
Cossttoo uni
Costo itario
ta iioo
uunitario DDisponibilidad
iis
isponibilidad
ib add Trabajos
TTrra
rabbajajoos en
e curso
ccurrs
rso
Indicadores operacionales versus disyuntivos, dicotmicos o de logro. En una serie de
VValor
aalor
o econmico
eeco
conmicomico agregado
agreegado ado Utiliza
Utilizacion
za
zaccin
Utilizacin Tasa
Ta
Tasa de d tiempo
tieemmppo perdido
peerrrdido
d do
tiempo, los primeros se caracterizan por un comportamiento ascendente o descendente Eje
Ejj c
Ejecucin presupuesstaria
presupuestaria ta
ttarria
ria PProductividad
roductivvidadd TTiempo
Tiiemppo de de ciclo
cicclo
segn las observaciones, mientras que los segundos siempre son ascendentes hasta com- attisfaccin
SSat isfaccin
isf
sfa
ffacc
Satisfaccin clien
cliennntte
ccin de cliente Desempeo
Desem
Deesemp
mpepeo de cronograma
crono
cr nog
nogra
gram
ram ma RRotacin
Roootacin
tacin
taccin de personal
person
perssonal
pletarse el objetivo. Es por esta razn que los ltimos son aplicados a proyectos o logros PParticipa
articipacin
Participacin i de
pacin d mercado
merccaado
ado de proyectos
pr
prooye
yeccto
tos
os CClima
Clim
lima
ma laboral
llabborral
graduales esperados.
Pseudoindicadores. Son indicadores secundarios derivados de otros que son primarios
o referenciales, por la definicin de desvos o brechas. Por ejemplo, la diferencia del Diseados, definidos, organizados e implementados los indicadores clave de desempeo, en ltima
valor de un indicador principal con el promedio o con un bechmark presente tambin instancia resta concentrarlos en una tabla o matriz que permita la gestin integral de la empresa.
en la competencia, determina un pseudoindicador de desviacin que puede interpre- Para ello, no es necesario reflejar todos los datos de la ficha de indicador, sino solamente aquellos
tarse en s mismo. que aportan en la toma de decisiones gerencial. Complementando al mapa estratgico, la matriz
Indicadores globales. Provienen de la abstraccin producida en un conjunto de indica- o tabla de indicadores se constituye en el punto central de un Tablero de Comando dentro de un
dores de nivel ms detallado. Es as que pueden surgir indicadores de reas organiza- sistema de control de gestin. De ah el denominativo de tablero.
cionales, perspectivas, segmentos de tiempo, o toda la organizacin. En este proceso,
Aparte de estos datos bsicos, el concepto accesorio es el de iniciativa estratgica, que habilita
el concepto de ponderacin adquiere mucha importancia puesto que se congrega a va-
el mecanismo formal para generar o gestionar los inductores de actuacin. Se suele usar el modelo
rios valores para obtener uno solo.
de 4 Ps para recordar y nombrar iniciativas genricas: polticas, planes, programas y proyectos. Sin
En resumen, las dimensiones existentes y no mutuamente excluyentes aplicadas a los indicadores, embargo, la experiencia muestra que las iniciativas son bastante particulares a cada caso, incluso
son: con nombres propios asignados por las empresas o los equipos planificadores. Ejemplos generales y
especficos son: portal empresarial, sistema de informacin ERP, sistema integrado de gestin, ar-
Jerarqua: estratgico, tctico, operacional. quitectura Business Intelligence, esquema A Great Place to Work, Manual de la Calidad, Budget
Orientacin: financiero, no financiero. Book, poltica de compensaciones, programa de mejora continua, proyecto de digitalizacin de do-
Temporalidad: leading, lagging. cumentos, plan de desarrollo de carrera, portafolio de reportes financieros, comit de seguridad
Tangibilidad: tangible, intangible. de la informacin, sistema de incidentes y accidentes, reglamento interno, plan de inversiones,
En base a proceso: entrada, proceso, salida, resultado. procedimiento de licitaciones y contrataciones, workshop de planificacin, y muchos otros ms.
Orientacin o sentido: ascendente, descendente.
Las iniciativas estratgicas en el fondo pretenden reducir la brecha existente entre el valor actual
En cuanto a la identificacin de indicadores, se dispone de varias tcnicas que tambin son utili- y la meta de inductores e inclusive indicadores. Algunos criterios de definicin de iniciativas son:
zadas en otras situaciones organizacionales. Una lluvia de ideas permite crear discrecionalmente con responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo, con fechas e hitos claros, con entregables cla-
una lista de posibles indicadores que luego es sometida a evaluacin y a priorizacin. Otras fuentes ros, con presupuesto asignado, con asignacin de recursos comprometidos y sin considerar ele-
de indicadores potenciales son los factores crticos de xito y los modelos de procesos empresa- mentos rutinarios.

El proceso de racionalizacin de iniciativas para obtener un conjunto reducido, atraviesa las si- Es posible crear una grilla de correspondencia entre objetivos e iniciativas que revelen la perti-
guientes etapas: recopilar todas las iniciativas, mapear las iniciativas a objetivos estratgicos, es- nencia y relevancia de cada una de ellas. Esta tcnica permite tambin priorizar y seleccionar las
tablecer criterio de racionalizacin, racionalizacin de iniciativas segn presupuesto disponible. de impacto evidente. Un ejemplo se muestra en la figura 88.
La calificacin y priorizacin puede tomar en cuenta los siguientes criterios:
Figura 88 Grilla de correspondencia objetivo/iniciativa
Relevancia estratgica (50%). Para evitar encarar proyectos y otros formalismos de im-
plementacin estratgica probablemente llamativos pero sin ningn impacto estrat-
gico real, lo cual es bastante comn, se debe considerar criterios de beneficio, impacto,
y enfoque de temas crticos.
Demanda de recursos (30%). Muchas veces es mejor tomar en cuenta aquellas iniciativas
que representen el 20% de inversin, tiempo, personas, esfuerzo, con un impacto del
80% en la estrategia; que el 80% de recursos con un efecto estratgico solo del 20%.
Riesgos (20%). No deben quedar desapercibidos ciertos rasgos posibles de cada una de
las iniciativas, como: complejidad, habilidades requeridas, interdependencia con otras,
etc., que s tienen incidencia a la hora de priorizar.
La figura 87 expone una tabla de priorizacin de iniciativas segn los criterios anteriores, donde
se destacan y califican los criterios anteriores: RE, DR y RS.
Figura 87 Tabla de calificacin y priorizacin de iniciativas
Iniciativa RE DR RS Total
Programa de 5 5 7 5.4
fidelizacin
Desarrollo de 5 3 4 4.2
infraestructura de TI
Evolucin de riesgos 3
financieros 7 8 5.2
Programa de alianzas
estratgicas 7 8 6 7.1
Plan de mantenimiento
preventivo 4 5 7 4.9
Programa A Great
Place to Work 6 4 5 5.2
Sistema de despacho 6 2 8 5.2 La Oficina Federal de Investigacin, o Federal Bureau of Investigation (FBI), es una organizacin
de informacin
de seguridad nacional que responde a amenazas y que es regida por la recopilacin e interpretacin
Proyecto de implementacin 7 3 7 5.8
sistema ERP de informacin crtica y clasificada. Su misin es proteger y defender a los Estados Unidos contra
Proyecto de implementacin amenazas terroristas y de inteligencia extranjera, defender y hacer cumplir las leyes del cdigo
sistema BI 8 3 7 6.3
penal de los Estados Unidos, y proporcionar liderazgo y servicios de justicia penal a agencias fe-
Programa de entrenamiento 6 9 3 6.3
gerencial derales, estatales, municipales e internacionales, as como a otros socios.
Implementacin Six 7 4 8 6.3
Sigma El mapa estratgico del FBI se visualiza en la figura 89 y sus iniciativas estratgicas, priorizadas en
Diseo de plan de 6 5 6 5.7 determinado momento, se mencionan en la figura 90, incluyendo aquella comentada al inicio del
cuentas TD-ABC
apartado de Sistemas Gerenciales. Como en otros casos, se preserva el formato e idioma originales.

estratgico FBI
Mapa estratgico
intelligence, and law enforcement

assistance to our partners
aximize partnerships
partnerships
A4. Provide leadership,
international operations
Figura 90 Iniciativas estratgicas FBI
P10. Enhance trust and
T5. Enhance work

facilitate mission
confidence in the FBI
make our workforce more effective and efficient

enviroment to
P8. Expand partner
relationships
P9. Enhance
T7. Deploy technology and science to
Deter, Detect, Disrupt

Field Intelligence Group (FIG) Restructuring
Threats and Criminal

R2. Secure and align appropiate
Mapa
National Security
Regional Intel Restructuring
Maximize
Activity
Surveillance Capabilities
resources
CORE-Collections & Requirements
M
Management System
Risk-Based Management
retain leaders throughout

T4. Identify, develop and
Delta - Human Source Management System
Technology
Science &
Leverage
our organization
riminal AActivity
ctivity
Going Dark
Sentinel - Case Management System
Dissemination and
Threats and CCriminal
A3. Preserve civil
Special Agent Career Path

P5. Information
P11. Incorporate forecasting and planning into FBI processes

Integration
liberties
Intelligence Analyst Career Path
Workforce
Maximize
Success
Intelligence Analyst University Recruiting
P12. Improve internal communications
Science
echnology and Science
ecurity Threats
UNet - FBI Unclassified Network

o ce SSuccess
uccess
competencies to needs
Leadership Development
ptimize Resources
Resources
T3. Link skills and
Optimize
tional SSecurity
P4. Collection
aximize Workforce
Strategic Placement of FBI Facilities

P6. Analysis
Resources
Leverage TTechnology
Workffor
OOptimize
National
Maximize
Toda iniciativa estratgica no tendra horizonte de implementacin si carecera de financiamiento.

safety and security of society
Leverage
isrupt Na
activity that threatens the
Un concepto de gastos estratgicos o Strategy Expenditures (STRATEX), complementario a los ope-

A2. Combat criminal
ect and DDisrupt
rativos y de capital (OPEX y CAPEX) es el que organiza y garantiza el financiamiento. Al igual que
Requirements
P7. Action
estos dos, STRATEX necesita ser considerado a la hora de preparar el presupuesto y obviamente la
and/or
skills and habilities of our

T2. Train and develop
ejecucin posterior de los gastos. Existen 2 formas de establecer los niveles de financiamiento;
Detect
como un porcentaje de las ventas (mtodo top-down) o directamente la suma de los presupuestos
workforce
err, Det
T6. Align technology and science to our
R1. Utilize and align existing resources
(mtodo bottom-up). En el primer caso, algunas iniciativas pueden quedar excluidas y en el se-
Deter,
and assets in an efficient manner
gundo podra resultar un monto elevado independiente de las otras partidas presupuestarias. El
Det
monto STRATEX, ejecutado y presupuestado, usualmente se expone junto con la partida de Inves-
strategic objectives
tigacin y Desarrollo (si existiera) en el estado financiero de Estado de Resultados, luego de Margen
de Contribucin y antes del EBITDA e Ingreso Neto.
Excellence
Management Excellence
responsibility and own

operational processes
intelligence activity
A1. Protect US from
terrorist and foreign
T1. Improve recruiting,

administrative and
Otro factor crtico de xito de las iniciativas estratgicas es el de responsabilidad. Cada iniciativa
selection, hiring and
P1. Streamline
organizational
accountability
P3. Maximize
collaboration
necesita estar bajo control de responsables especficos quienes son los que se someten a evaluacin
P2. Assign
retention
Management
y ofrecen explicaciones sobre su estado y sus resultados. El trmino ingls para esta tarea es el de
Accountability que representa precisamente la habilidad de rendir cuentas. El proceso de asig-
nacin de responsabilidad tiene mayores posibilidades de generar impacto positivo si se logra pa-
trocinio de alto nivel, se asegura el completo entendimiento por parte del nivel de liderazgo y si
se involucra a la gente apropiada.
igura 89
Figura
Expectations
Expec tations Process
Process alent and TTechnology
TTalent echnology RResource
esource
PPublic
ublic Por su parte, aquellos inductores subyacentes de objetivos que permitan pensar mal, establecen
F
American
Americ an
niveles de riesgo de las iniciativas, dados por:
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 171

Gobernabilidad y cumplimiento. Qu pasa si no se cumplen las regulaciones y exigen- En resumen, las columnas de la matriz de indicadores clave de desempeo contiene la informacin,
cias?. normalmente breve y significativa, que es respuesta a los siguientes cinco cuestionamientos:
Operativo y estratgico. Qu pasa si no se cumplen los objetivos estratgicos?.
Empresarial. Qu pasa si no se ejecuta toda la estrategia?. Dnde medir la estrategia? Bajo qu perspectiva?. En este punto interviene aquel es-
labn del modelo causal del mapa estratgico que contiene el objetivo a monitorear.
El mecanismo que gestiona el riesgo est ligado a indicadores clave de riesgo (KRIs). Un ejemplo Se sobreentiende que no queda ningn aspecto estratgico sin haber sido considerado
relacionado a una estrategia de una organizacin de salud, se expone en la figura 91. en el mapa.
Qu medir en la perspectiva? Qu objetivo?. Se describe el objetivo estratgico en
particular que forma parte del mapa.
Figura 91 Generacin de indicador clave de riesgo (KRI)
Cmo medir el objetivo? Con qu indicador?. Se nombran el o las medidas involucra-
Objetivo das.
Mejorar continuamente el acceso de pacientes Cmo lograr el comportamiento deseado del indicador? Gracias a qu inductor?. Se
Factor de xito
asocia el o los drivers de desempeo que induce(n) el comportamiento de cada indica-
Planificacin de pacientes
Inductor operacional dor.
Conocimiento sobre la disponibilidad de la Cmo formalizar el inductor o el indicador? Con qu iniciativa?. Se seala las inicia-
capacidad del sistema
tivas que de alguna manera promueven la reduccin de brechas entre los valores ac-
Evento de riesgo potencial
Cada del sistema tuales y los esperados de los inductores, y si fuese el caso directamente de los
Errores en la entrada de datos indicadores controlables.
KRIs
Tiempo medio entre fallas La figura 93 delinea una matriz de indicadores de gestin de rea de Tecnologas de Informacin.
Frecuencia de mala transcripcin
Proporcin de sistema cado
Obviamente el aspecto que se muestra en la mayora de los programas informticos que gestionan
indicadores es ms sugestivo en cuanto a su presentacin, donde se aplican otros conceptos como
Los riesgos se evalan usando el modelo de matriz de riesgo o mapa de calor, de la figura 92. los de colorimetra y visualizacin; este ltimo compartido con Business Intelligence.
El parmetro que decide si un objetivo est siendo cumplido es el de meta. Las metas establecen
Figura 92 Mapa de calor aplicado a gestin de riesgo de iniciativas estratgicas y comunican el nivel de desempeo esperado, orientando la organizacin hacia un proceso de me-
jora continua. Posibilitan enlazar objetivos individuales, de departamento y organizacionales. Son
Factor
Evento de riesgo Ranking Accin 3 criterios bsicos para definir metas: una meta debe corresponderse con un indicador, debe ser
(Pxl)
totalmente cuantificable y debe comunicar claramente el desempeo esperado. Si las metas tienen
5 15 25
Alta
Falla del sistema computacional 3x5=15 2 O un alcance de varios aos o de largo plazo, se trata de metas extendidas o metas stretch.
5
Impacto adverso (I)
Errores de proceso debido a falta Algunos mtodos conocidos para definir metas a lograr, acompaados por ejemplos, son los si-
3x3=9 3 M
Media
de entrenamiento
3 9 15 guientes:
3
Errores de proceso debido a

1x3=3 4 M
personal inexperto Discrecional. Asignacin por parte del nivel gerencial.
Baja
1 3 5 Errores de proceso debido a Retencin de empleados = 90%.

1
5x3=15 2 I
falta de documentacin Derivado de un objetivo general. Fijado como parte de una meta financiera mayor.
Baja Media Alta Diagnstico de pacientes errado Ingreso = 39K
1 3 5 5x5=25 1 M
por documentacin incorrecta
Probabilidad (P)
Acciones:
Mitigar (M), Aceptar (A), Observar (O), Investigar (I)

Benchmarks de lderes de la industria. Parmetros referenciales externos probable- e indicadores del sistema hacia las unidades estratgicas de negocio y hacia las unidades de apoyo.
mente especificados por mejores prcticas: Esto se logra usando mtodos de alineamiento vertical y horizontal, respectivamente. Para ambos
Tiempo de respuesta en call center = 45 segundos. mtodos, el proceso de alineamiento se compone de 6 pasos fundamentales:
Mejora gradual stretch. Evolucin del avance de logro:
Participacin de mercado: 35% (hito1), 45% (hito2), 50% (hito3). Comunicar el modelo BSC padre.
Sobre lnea base. Establecido considerando un dato pasado especfico: Desarrollar temas y objetivos enlazados (mapa).
Rating de satisfaccin de cliente = +10% con respecto al ao pasado. Alinear objetivos de unidades al BSC padre.
Estadsticos. Resultados del clculo en una distribucin o funcin estadstica: Determinar indicadores y metas.
Desempeo acadmico = puntaje promedio. Alinear medidas y metas.
Alinear iniciativas y empezar implementacin.
Figura 93 Matriz de indicadores del rea de Tecnologas de Informacin Los 3 mtodos para alineamiento vertical son: idntico (los mismos objetivos normalmente finan-
cieros y de cliente), contribucin (traduccin congruente) y nuevo (objetivos emergentes con
Perspectiva Objetivo Indicador Inductor Iniciativa
mayor especificacin). El alineamiento se aplica tanto en objetivos como tambin en indicadores
Aportar con la ejecucin Variacin de costo y Nmero de equipos
presupuestaria operativa Inventario de equipos clave de desempeo. La figura 94 muestra una tabla para describir un ejemplo de alineamiento
Contribucin presupuesto asignado computacionales
planificada vertical.
financiera
Aportar con la ejecucin Variacin de costo y Tasa de aceptacin de Oficina de Gestin de
presupuestaria de capital presupuesto asignado proyectos Proyectos (PMO)
planificada Figura 94 Alineamiento vertical de objetivos e indicadores
Mejorar el servicio a clientes Aceptacin de personal por Cantidad de iniciativas Comit de Sistemas
internos clientes internos proactivas Pers-
pectiva Objetivo Padre KPI I C N NA Objetivo Hijo KPI
Cliente Satisfaccin de clientes Checklist de anlisis de
interno Solucionar los problemas internos por proyectos requerimientos Encuesta de satisfaccin Convertirse en lder en costo
tecnolgicos de clientes Costo unitario X Reducir costo total de operacin Costo total
Finanzas
dentro de industria
internos Satisfaccin de clientes Tiempo de ciclos en
internos por trabajos trabajos Encuesta de satisfaccin
X Cumplir el plan de flujo de caja Demora
Proyectos completados Nmero de tcnicos Oficina de Gestin de
Aplicar mejores prcticas de en tiempo previsto Helpdesk Proyectos (PMO) Incrementar la satisfaccin de Satisfaccin de X Incrementar la satisfaccin de Satisfaccin de
Clientes
proyectos tecnolgicos cliente cliente cliente cliente
Seguimiento de Cantidad de proyectos Oficina de Gestin de
procedimientos en proyectos sin formulario Proyectos (PMO) X Mejorar el posicionamiento de Ranking
marca
Disponibilidad de redes LAN Tiempo medio de Manual de
y WAN reparacin procedimientos Reducir la proporcin de tems
Procesos Garantizar alta disponibilidad Mejorar la gestin de inventario Rotacin X
obsoletos Proporcin
tecnolgicos tecnolgica Disponibilidad de Tiempo medio de Manual de
Procesos
servidores reparacin procedimientos Mejorar el compromiso con la LTFR X
seguridad
Disponibilidad de Tiempo medio de Manual de
aplicaciones reparacin procedimientos X Optimizar los tiempos de Tiempo de
respuesta a clientes internos respuesta
Agilizar el trabajo rutinario Tiempo de resolucin Nmero de tcnicos Mapa de procesos del rea
de problemas Helpdesk Crear un clima orientado a Objetivos cumplidos X Cambiar la cultura en el rea Clima laboral
resultados
Aprendizaje y
crecimiento
Asignar recursos humanos y Trabajos completados Nmero de analistas de
de tiempo apropiadamente y pendientes sistemas Action Log Desarrollar competencias Competencias Mejorar habilidades y Competencias
funcionales funcionales X competencias tcnicas tcnicas
Cultura Retener personal clave Rotacin de personal Clima laboral Programa A Great
en el rea Place to Work Gestionar brechas inexistentes
X entre perfiles y personas Desvo
I: Idntico C: Contribucin N: Nuevo NA: No aplicable

Una vez que se tiene diseado, y probablemente implementado, el modelo Balanced Scorecard,
el desafo, especialmente en organizaciones que no son pequeas, es decantar y expandir objetivos

El alineamiento horizontal o de unidades de apoyo es necesario para involucrar ms a las unidades

Figura 95 Plan de comunicacin de implementacin Balanced Scorecard
con la estrategia y para lograr un rendimiento innovador, a travs de los llamados acuerdos de
nivel de servicio o SLA (Service Level Agreements) que son contratos de desempeo entre ambos
Tiempo
tipos de unidades. Algunos aspectos a considerar en alineamiento horizontal son: Plan de comunicacin BSC
Q1 Q2 Q3 Q4
Los objetivos de Finanzas y Cliente en unidades de apoyo deben extraerse de los obje- Pblico Mensaje Medio Mensajero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
tivos de Procesos y Aprendizaje de unidades estratgicas de negocio clientes o que
Ejecutivos C Workshop CEO C C C C
apoyan.
Las unidades de apoyo deben encontrar un equilibrio entre la estrategia general y las R Workshop Por definir R R
operaciones y mtricas propias de la unidad. Lderes I Reunin CEO I
Si no existe esta transversalidad, la estrategia de las unidades de apoyo est divorciada
B Reunin Equipo Ejecutivo B
de la general.
Un objetivo de Procesos Internos en el mapa corporativo corresponde a un objetivo de C Reunin Equipo Ejecutivo C C C C
Cliente en el mapa de Tecnologas de Informacin. Esto es relativo y siempre que no se Gerentes I E-mail CEO I
trate de una compaa precisamente tecnolgica.
B Reunin Liderazgo B
Un objetivo de Aprendizaje en el mapa corporativo corresponde a un objetivo de
Cliente en el mapa de Recursos Humanos. C Reunin Liderazgo C C C C
R Workshop Por definir R R
Otros procesos de alineamiento involucran a los propios empleados (objetivos personales), a la es-
Empleados I E-mail CEO I
trategia corporativa, a entidades externas como clientes y proveedores, y al directorio de la or-
ganizacin. B Reunin Gerentes B
C Reunin Gerentes C C C C
Uno de los aspectos fundamentales que incide en el xito de la implementacin del modelo Balan-
ced Scorecard es la comunicacin de la estrategia o StratComm (Strategy Communication), puesto R Workshop Por definir R R
que: establece un dilogo, desarrolla entendimiento, obtiene compromiso, provee mecanismo de I: Introduccin B: Qu es BSC? Cul es nuestra estrategia? C: Cmo se realizar? R: Cul es mi rol?
retroalimentacin y educa a la organizacin. El proceso de un StratComm efectivo contiene 4 eta-
pas: definir audiencia meta y objetivos clave, identificar cadena de mensaje, seleccionar y disear
canales, y finalmente medir, requerir retroalimentacin y fomentar aprendizaje. La figura 95 revela Metodolgicamente hablando, las reuniones de revisin del desempeo aseguran un enlace conti-
un plan de comunicacin ejemplo. nuo entre estrategia y operaciones. Se pueden establecer 2 tipos de reuniones organizacionales
para seguimiento del desempeo: de revisin estratgica y de revisin operativa. Ambos contienen
El ciclo de diseo del modelo Balanced Scorecard finaliza con el sistema de compensacin por
contenido y caractersticas particulares:
logro de desempeo buscado. Estudios fehacientes sobre la compensacin han demostrado que es
un tema que impacta directamente en la conducta, adems de generar competitividad desde el Revisin estratgica.
punto de vista de los empleadores en su afn por buscar, contratar y retener al mejor talento. A Se orientan al desempeo comparado contra objetivos estratgicos y otros elementos
su vez, participar a los empleados en los resultados financieros es altamente motivador. Para con- de la filosofa organizacional.
seguir esto, es necesario aplicar modelos de compensacin basados en pagos fijos, pagos variables, Se centran en la revisin de anlisis de correlacin.
recompensas no en efectivo, etc. Un concepto asociado es el de pago por desempeo o PPP (Pay Se atacan causas raz.
Per Perfomance) que puede estar oficialmente institudo por logro de metas. Focalizacin holstica, de largo plazo y a horizonte de destino estratgico.
Menos frecuente, trimestral o semestral.
Proyeccin hacia el futuro.
Se reporta el Balanced Scorecard.

Aplicacin de anlisis y grficos.

Figura 97 Resumen de reuniones de revisin
Toma de decisiones no estructurada.
Revisin de: temas, objetivos, indicadores, alarmas e iniciativas. Concepto Revisin operativa Revisin estratgica Prueba y adaptacin estratgica
Revisin de problemas estratgicos.
Mapa estratgico, Balanced Scorecard, informes
Revisin de riesgos estratgicos. Tableros para mtricas, de rentabilidad ABC, estudios analticos de
resmenes financieros Informes de mapa estratgico y
Revisin operativa. Informacin BSC hiptesis estratgica, anlisis externo y
semanal y mensual competitivo
Se revisan temas e iniciativas en detalle.
Diario, semanal, quincenal o
Se trata de identificar problemas principales. mensual, dependiendo del Anual, tal vez trimestral para industria de
Frecuencia Mensual o trimestral movimiento rpido
Se suele revisar mtricas operativas fuera del BSC. ciclo del negocio
Focalizado a resolver problemas del da a da y mejoramiento de procesos clave. Personal departamental y Equipo de alta gerencia, dueos Equipo de alta gerencia, dueos de temas
Participantes funcional, alta gerencia de temas estratgicos, oficial de estratgicos, especialistas funcionales y de
Ms frecuente, mensual o incluso semanal.
para revisin financiera gestin estratgica planificacin, lderes de unidades de negocio
Conducido por datos, muchos nmeros.
Gestionar problemas de Probar y adaptar la estrategia basado en
Orientado a detalles. Identificar y resolver implementacin estratgica, analticos causales, usar planeamiento de
Enfoque problemas operativos evaluar progreso de iniciativas escenarios para evaluar riesgos, juegos de
Inspeccin hacia el pasado.
estratgicas guerra para probar estrategias de competidores
Se reportan libros.
Reponder a problemas de Afinamiento de la estrategia,
Poca toma de decisiones. Objetivo corto plazo y promover efectuar adaptaciones de medio Mejorar o transformar la estrategia
Revisin de estados financieros, presupuesto, pronstico y otros reportes operati- mejoramiento continuo curso
vos.
La figura 96 esquematiza los enlaces existentes entre revisiones de desempeo, tanto operativos
como estratgicos. 7.5. Colorimetra
Figura 96 Revisiones de desempeo Soy un nio de los Andes, que juega con el arco iris. El color; su existencia es la alegra; sentirlo,
olerlo, es un placer, es una pasin es un fragmento de una autodefinicin del pintor boliviano Ma-
Nivel de Distribucin Identificacin Desarrollo de nuevos enfoques mani Mamani. El artista, de origen quechua y sangre aymara, estudi agronoma y derecho, pero
revisin del tiempo de problemas a problemas estratgicos entre reuniones
operativos el amor por el arte lo llev por otros senderos. Sigui, con buen ojo, el consejo de su abuela que
deca: los colores fuertes son para ahuyentar los malos espritus y no quedarse en la oscuridad.
Revisin de
Estratgico problemas Gracias a su arte y los colores casi electrizantes que utiliza en sus cuadros, no permaneci en la
(revisin estratgicos (60%)
oscuridad. Hoy en da, es uno de los pintores ms renombrados e internacionales de su tierra natal
trimestral Discusin de
estratgica) implicancias (30%) y los caminos por donde pisa estn bien iluminados. Su obra se ha exhibido en ms de 20 pases.
Pasado (10%) Algn especialista de arte comentaba que Mamani Mamani plasma de manera sutil pero contun-
Acciones (10%) dente el color de Los Andes, energizante, fuerte y llamativo.
Operativo Discusin de
(revisin implicancias (40%) Una representativa obra de este pintor, con presencia de mucho color, se muestra en la figura 98,
mensual Revisin de
desempeo pasado Madre Illimani con Intis, Awichas y Nios; pastel al leo sobre papel acuarela, 70x50 cm.
operativa)
(50%)
Cun importante resulta el color que, como a las palabras, bien puede drsele significados simb-
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
licos. Muchas veces esos smbolos son propios de una cultura. Esto hace que puedan ser interpre-
tados por quienes los conocen. En la cultura occidental, el luto es simbolizado por el color negro.
En algunas culturas de Oriente, en cambio, el color del luto es el blanco. Para los hindes, el na-
A manera de resumen, a la vez de incorporar un tercer tipo de reunin que se centra en la evolucin
ranja es un color mstico, en cambio en Occidente, seguro que nos asombraramos de ver a un sa-
estratgica, la tabla de la figura 97 sintetiza rasgos de los tipos de reuniones.
cerdote con sotana naranja.

El valor numrico de entrada en realidad no tiene lmite. La funcin se aplica a todo un conjunto
Figura 98 Pintura de Mamani Mamani
de valores posibles R que se divide en subconjuntos Ri mutuamente excluyentes, cada uno de los
cuales se corresponde con el colori actual o de salida, con pleno significado cualitativo.
Se advierte en la funcin de colorimetra que pueden especificarse n colores resultantes o actuales.

Si se trata de solo 3 colores actuales: rojo, amarillo o verde; se est ante un tipo particular de co-
lorimetra, que se traduce en el conocido modelo semforo (de origen griego: =seal,
foro=llevar; es decir lleva las seales). Algunos fanticos creadores de trminos siempre llamati-
vos, han logrado denominar a este tema como semaforizacin. Bajo este esquema los significados
son universalmente reconocidos y ampliados, producindose as un sistema de alertas del tipo:
Rojo: Detenerse, peligro, prohibido, malo, inefectivo, bajo, lento.

Amarillo: Prximo a detenerse, precaucin, advertencia, regular, indiferente, interme-
dio.
Verde: Avanzar, bueno, correcto, efectivo, alto, rpido.
En la vida diaria percibimos la realidad en color, es decir que el color nos brinda informacin Alguien incluso se ha animado a efectuar una correspondencia curiosa de estas alertas, haciendo
acerca de los objetos y situaciones que nos rodean. Se comprende entonces que nos parezca, en una analoga con el nombre de un film de los aos 60, The Good, the Bad and the Ugly, prota-
principio, que en las imgenes el color posee una descripcin naturalista y documental. Pero el gonizada por Clint Eastwood, Lee Van Cleef y Eli Walach; representando el verde, el amarillo y el
color tiene tambin una dimensin esttica puesto que hay un alto grado de subjetivismo en su rojo, como lo bueno, lo malo y lo feo respectivamente.
utilizacin. El color posee, adems, valores simblicos o significados culturalmente admitidos que
amplan y modifican el valor de la imagen. Ciertos colores nos parecen ms apropiados que otros Lo til de un semforo en un escenario de trnsito vehicular y peatonal, son los cambios que se
para alcanzar determinados fines comunicacionales. Por todo ello, el uso consciente del color en suceden para indicar a automviles y personas qu hacer. As surge un modelo dinmico de alertas
las imgenes ampla y enriquece el abanico de recursos creadores. centrado en los cambios de estado, visualizado en la figura 100.
Si aspectos tan cualitativos como los colores pueden corresponderse con valores cuantitativos que
Figura 100 Modelo dinmico de alertas
tambin representan ciertos significados, resulta aceptable el hecho de poder aplicar medicin
usando estos elementos. De esta forma no se estara aplicando otra cosa que el concepto de colo-
rimetra, formalizada mediante una funcin, revelada en la figura 99.
R
Figura
Figura 99 Funcin
Funcin de ccolorimetra
olorimetra
vvalor numricoo
alor numric CColorimetra
olorimetra ccolor actual
olor ac tual
color
color1
color
color2
; si valor
valor numrico
; si vvalor
numrico
numrico
alor numr ico
R1
R2
A V
color actual
color actual = color
color3 ; si valor
valor numrico
numrico R3
......
color
color n valor numrico
; si valor numrico Rn
donde: El estado inicial en el modelo dinmico puede ser cualquiera de los 3 colores, as como el estado
color
colori = color
colorrj ; i = j ; color
color ccon significado
on signific ado relevante
relevante
R = R1 U R2 U ... U Rn; el rango
rango o conjunto
conjunto ttotal
otal de vvalores
alores final. Se permite transiciones de estado de un color a cualquier otro incluyendo a s mismo. Si este
U
Ri Rj = O;; i = j modelo es aplicado a un contexto empresarial, como por ejemplo para simbolizar la satisfaccin
de cliente a lo largo del tiempo, es probable que un mes dado pueda situarse en Correcto, para

pasar el siguiente mes a Peligro y luego a Precaucin. Eventualmente se podra dar que de un mes men, el sentido de colorimetra puede ser un caso de las permutaciones de 3 tomadas de a 3, es
a otro permanezca la alerta, por ejemplo en Precaucin. decir 6 posibilidades:
La facultad de que el valor actual en la funcin de colorimetra sea equivalente al de un indicador n! 3!

clave de desempeo, habilita plenamente la posibilidad de transformar su carcter cuantitativo a nPr = = = 6
(n-r)! (3-3)!
otro ms cualitativo. La ventaja de este hecho es la dotacin de cierta abstraccin en la interpre-
tacin de informacin a travs de un vistazo rpido, mientras que la desventaja ms relevante re- Estos son:
side en la prdida de precisin del dato numrico a la hora de tomar de decisiones.
Ascendente: ROJO, AMARILLO VERDE.
Como concepto y especificacin complementaria, la colorimetra extiende el formato de la matriz
Descendente: VERDE, AMARILLO, ROJO.
de indicadores, y en consecuencia de la ficha de cada indicador definido, incorporando datos como:
Descendente final: AMARILLO, VERDE, ROJO.
rango peligro, rango precaucin, rango correcto, sentido, valor de meta especfica, valor de lnea
Ascendente inicial: ROJO, VERDE, AMARILLO.
base y valor de referencia (benchmark). La figura 101 despliega un ejemplo de estas extensiones,
Ascendente final: AMARILLO, ROJO, VERDE.
para solo 4 casos de todos los indicadores nombrados en la tabla.
Descendente inicial: VERDE, ROJO, AMARILLO.
Figura 101 Parmetros de colorimetra La determinacin de qu alternativa de sentido corresponde a un indicador muchas veces est
dada por el ms curioso de los sentidos, el sentido comn. En otras situaciones, el equipo diseador
PIndicador Peligro Precaucin Correcto Sentido Meta Lnea base Benchmark
es quien define cual alternativa es la ms representativa y apropiada. Por ejemplo, el indicador
EVA
F Flujo de caja de Ejecucin Presupuestaria podra hacer uso del sentido Descendente, es decir mientras menos
Liquidez Mayor a 1.35 Menor a 1 Entre 1 y 1.35 DF 1.25 1.2 1.23 ejecucin mejor. Sin embargo, surge la observacin de que ejecutar mucho menos de lo planeado
Nivel de no va con el propsito de aplicar lo estrictamente planeado, pero tampoco es una situacin ad-
percepcin versa, por tanto el sentido Descendente final viene a explicar mejor su significado. Est dems
C
Crecimiento
Menor a 5% Entre 5 y 15% Mayor a 15% A 17% 7% 11% comentar que en otros casos especficos, por ejemplo el tratamiento de no conformidades en Sis-
en ventas
temas de Gestin de la Calidad, el rango Precaucin puede estar ausente.
Productos
innovados
El escenario ideal para la aplicacin de colorimetra, entre otros, es el tratamiento principalmente
Procesos
P de indicadores globales, donde los rangos especificados adquieren especial importancia para de-
innovados
Paradas de terminar el cumplimiento o no de niveles superiores. Esto es, dada una jerarqua descrita en la fi-
Mayor a 24h Entre 2 y 24h Menor a 2h D 0h 14h 6h
planta gura 102, el color asignado de la Visin Organizacional, est en funcin del valor reportado en la
Desempeo Misin Organizacional, que a su vez est determinado por lo reportado mediante los valores de las
AC Satisfaccin Perspectivas del mapa estratgico y por los Valores Organizacionales; y as sucesivamente hasta
Menor a 70% Entre 70 y 100% 100% A 100% 75% 86%
personal
llegar al Inductor de actuacin que proviene de las operaciones y procesos empresariales. Bajo
esta funcin de transformacin jerrquica, se logra apropiadamente otro tipo de alineamiento, el
de las operaciones de la empresa con su estrategia.
El sentido de colorimetra establece si el rango Correcto est en el segmento superior de valores
(ascendente, por ejemplo: Crecimiento en Ventas) o en el inferior (descendente, por ejemplo: Pa-
Se comprender que la jerarqua de la figura 102 es un caso particular. Cada organizacin define
radas de Planta). Ocasionalmente se pueden definir sentidos descendente final y ascendente ini-
la secuencia que mejor se acomode a su filosofa. Por ejemplo, pueden existir Indicadores que de-
cial, donde el rango Correcto est en el segmento medio de valores. Es descendente final si el
terminan el valor de Temas y Vectores, o la Visin estar en funcin de Valores.
inferior es Precaucin y el superior es Peligro, o es ascendente inicial en el caso inverso. Muy ex-
traordinariamente son usadas las combinaciones ascendente final y descendente inicial. En resu-

Figura 102 Jerarqua para indicadores globales Figura 103 Funcin de transformacin colorimtrica
Visin
Organizacional 0 ; si KPI RPELIGRO
Tascendente(KPI) 100
ls - li
x (va-li) ; si KPI RPRECAUCIN
Misin 100 ; si KPI RCORRECTO
Organizacional
donde:
va es el valor actual del KPI
Perspectiva Valor
(Mapa estratgico) Organizacional li es el lmite entre rango PELIGRO y PRECAUCIN
ls es el lmite entre rango PRECAUCIN y CORRECTO
Tema Estratgico Vector Estratgico
0 ; si KPI RPELIGRO
Tdescendente(KPI) 100
ls - li
x (ls-va) ; si KPI RPRECAUCIN
Objetivo
Estratgico 100 ; si KPI RCORRECTO
donde:
Indicador Clave de va es el valor actual del KPI
Desempeo
li es el lmite entre rango PRECAUCIN y CORRECTO
Inductor de ls es el lmite entre rango PELIGRO y PRECAUCIN
Actuacin
Se supone que la jerarqua establecida en la figura 102 no es del todo rgida y que puede acomo- Considrese el ejemplo siguiente para la aplicacin de la funcin de transformacin T. Dados los
darse a las especificaciones estratgicas y conceptos adicionales propios de cada escenario orga- indicadores, rangos de colorimetra y elementos del modelo Balanced Scorecard:
nizacional. Por ejemplo, es posible que no se tomen en cuenta vectores ni temas estratgicos, en
cuyo caso los valores de los objetivos determinaran directamente el color de una perspectiva. De Rangos colorimtricos de indicadores:
este modo y formalmente, la funcin de transformacin colorimtrica T puede expresarse en algn
Incidentes laborales (IL) Mayor a 8 Entre 4 y 8 Menor a 4
caso particular as:
Clima laboral (CL) Menor a 50% Entre 50 y 80% Mayor a 80%
COLORVISION = TVISION(TMISION(TPERSPECTIVAS(TTEMAS/VECTORES(TOBJETIVOST(KPI)))))
T(IL)+ T(CL)
Valor(MAL) =
2
Al conglomerar varios valores en uno solo, la funcin de transformacin debe aplicar una lgica de
clculo que resuelve unidades de medida heterogneas y sentidos diferentes de indicadores. Un Rangos de objetivo:
KPI de ejecucin presupuestaria, porcentualizado, no puede promediarse con otro de costo ope-
rativo, que tiene unidad de medida Bolivianos (Bs) o dlares (US$). Un KPI de devoluciones por de-
Mejorar el ambiente laboral (MAL) Menor a 50% Entre 50 y 85% Mayor a 85%
fectos, que mientras menos es mejor, no puede agruparse directamente con otro de clientes nuevos
captados, a todas luces ascendente. Clculo del valor de perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
La premisa bsica de la funcin de transformacin es aplicar un proceso similar al de discretizacin,

T(MAL)+ T(obj1)+ T(obj2)
que conceptual y bsicamente se refiere a dividir el rango Precaucin en partes. Esto significa so- Valor(PAC) =
3
meter a evaluacin los 2 lmites diferenciadores de los 3 rangos, y el valor actual del KPI a trans-
formar. La figura 103 expresa la funcin de transformacin colorimtrica de manera formal,
compuesta por 2 expresiones, para indicador ascendente y descendente, respectivamente. Rangos de perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

100
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (PAC) Menor a 50% Entre 50 y 80% Mayor a 80% T(CL) = x (75-50) = 83.33%
80-50
Clculo del valor de misin:
Por tanto el valor del objetivo Mejorar el ambiente laboral es:
Valor(M) = p1T(PF)+ p2T(PC)+ p3T(PPI)+ p4T(PAC)
75 + 83.33
VALOR(MAL) = = 79.16
Rangos de misin: 2
Misin (M) Menor a 20% Entre 20 y 80% Mayor a 80% Cuya transformacin sera:
100
Clculo de valor de visin: T(MAL) = x (79.16-50) = 83.31%
85-50
Valor(V) = q1T(M)+ q2AVG[T(VALORES)]
Entonces el valor de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se obtiene as:

Y rangos de visin:
83.31 + 50 + 82
Visin (V) Menor a 50% Entre 50 y 90% Mayor a 90% VALOR(PAC) = = 71.77
3
Determinar el cumplimiento de la visin si se tiene los siguientes parmetros: De donde su transformacin queda:
Objetivos y Pesos de Pesos de misin y 100

KPIs T(PAC) = x (71.77-50) = 72.57%
perspectivas perspectivas valores 80-50
T(obj1) = 50%
p1 = 0.2
T(obj2) = 82% q1 = 0.7 As la misin es:
IL = 5 p2 = 0.4
T(PF) = 60% q1 = 0.3
CL = 75% p3 = 0.3
T(PC) = 85% AVG[T(VALORES)] = 80% VALOR(M) = 0.2(60)+ 0.4(85)+ 0.3(90)+ 0.1(72.57) = 80.26
p4 = 0.1
T(PPI) = 90%
Con su transformacin:
El procedimiento consiste en calcular la funcin de transformacin del indicador de incidentes labo-
T(M) = 100%
rales (IL) para homogeneizarlo con el de clima laboral (CL). A partir de ambos valores de indicadores:
Valor(IL) = 5 Finalmente, el valor de Visin se calcula:
VALOR(V) = 0.7(100)+ 0.3(80) = 94

Valor(CL) = 75
Con su transformacin:
Ambas transformaciones seran:
T(V) = 100%
100
T(IL) = x (8-5) = 75%
8-4

De esta forma se concluye que en el ejemplo y en un momento dado con los parmetros brindados,
la visin empresarial se est cumpliendo (T=100%) en una medida del 94%, 4 puntos sobre el lmite
del rango PRECAUCIN.
En el anterior ejemplo, adems, debe considerarse las siguientes anotaciones y suposiciones:
Se han fusionado 2 indicadores con distinta unidad de medida y sentidos.

La importancia de cada indicador es la misma para el clculo del valor del objetivo que
soporta.
La sigla del objetivo Mejorar ambiente laboral coincide con un criterio cualitativo
(mal) que no precisamente corresponde a su estado.
Se ha supuesto que existen otros 2 objetivos en la misma perspectiva con un valor ac-
tual de 50% y 82%.
Los valores de las otras perspectivas han sido supuestos con los indicados en parme-
tros.
El clculo del valor de la misin asume mayor importancia a la perspectiva de Cliente
(p2=0.4) y menor a la de Aprendizaje y Crecimiento (p4=0.1), lo que supone que se trata
de una empresa comercializadora de productos o servicios.
Para el clculo de la visin, se toma en cuenta un cumplimiento de Valores con un peso
de 0.3, lo que supone una empresa centrada en sus valores organizacionales.
El clculo de Valores asume un promedio de 80%.
La funcin de transformacin convierte el valor actual de un indicador en un valor por-
centualizado y hacia un sentido ascendente.
VISUALIZACIN
Los que adoptan un color actual en particular, segn los rangos especificados, son los
valores de los elementos, no as sus transformaciones.
Si no puedes convencerlos, confndelos
Si bien lo importante es saber el desempeo de indicadores, los indicadores globales
(Les Luthiers)
para objetivo, perspectiva, misin, valores y visin, incrementan la semntica del mo-
delo.

8. VISUALIZACIN
VISUALIZACIN
N
o cabe duda que uno de los mayores avances tecnolgicos del hombre ha sido la conquista
del aire, con los hermanos Orville y Wilbur Wright como precursores, a principios del siglo
20. En la actualidad, en cuanto a aeronaves, uno de los mximos representantes de la aero-
nutica comercial es el Airbus A380, un avin tetrarreactor fabricado por la empresa paneuropea Air-
bus. Con 2 cubiertas a lo largo de todo su fuselaje, y con casi 321 m2 de superficie de cabina, sta, a
simple vista, impresionante nave efectu su primer vuelo en abril del 2005 en Toulouse, Francia.
En cuanto a su cabina de mando, el A380 cuenta con una avanzada cabina de cristal y unos nuevos
mandos de vuelo fly-by-wire con palanca de control lateral. Dispone de 8 pantallas de cristal l-
quido de 15 20 cm, fsicamente idnticas y permutables, que comprenden: 2 pantallas de vuelo
principal, 2 pantallas de navegacin, una pantalla de parmetros de los motores, una pantalla del
sistema y 2 pantallas multifuncin o Multifunction Display (MFD). Las MFDs son nuevas en el A380
y proporcionan una interfaz de manejo sencillo con el sistema de gestin de vuelo, reemplazando
3 unidades de visualizacin y control multifuncin. En la cabina se incluyen teclados QWERTY y
trackballs, para interactuar con un sistema de navegacin de visualizacin grfica. En general,
la cabina de mando es ms espaciosa que sus homlogas del resto de los aviones de fuselaje ancho.
Su llamativo diseo se muestra en la figura 104.
Figura 104 Cabina de mando del Airbus A380
VISUALIZACIN 191
Se supondr sin lugar a dudas que es absolutamente difcil e impensado imaginar el viaje de un equipos, hasta llegar a una interaccin completa y natural con sistemas industriales de control au-
A380 con tan solo un activador de marcha, de velocidad, y controles de direccin. Para una con- tomatizado, como el dashboard mostrado en la figura 105, que corresponde al cuarto de control
duccin aceptable, hasta en un vehculo se necesita por lo menos indicadores de velocidad, com- de la segunda mayor represa del mundo sobre el ro Paran, administrada por la empresa binacional
bustible, y algunos ms. Estos instrumentos, en el caso de un avin, adquieren mayor pre- Itaip, de Brasil y Paraguay.
ponderancia por temas de necesidad tcnica, seguridad, comunicacin con torres de control, y
dems. Todos estos artefactos se organizan en un panel de control o dashboard que centraliza toda
la informacin crtica, necesaria y suficiente para cumplir su objetivo de transportar pasajeros de
un lugar distante a otro.
El largo y muchas veces complejo viaje de una empresa, desde una posicin inicial, pasiva y con
expectativas hacia otra competitiva, exitosa y sostenible, requiere de un piloto y copiloto (nivel
gerencial) acompaado del resto de una proactiva tripulacin (nivel de mandos medios) lo sufi-
cientemente bien informados, obviamente con otro tipo de dashboard que el de un A380, con datos
fiables, precisos y oportunos, para tomar las mejores decisiones apuntadas hacia el arribo de la
organizacin a la terminal de destino esperado.
La visualizacin o dashboarding es el proceso de conversin de datos numricos y textuales en un

formato grfico, con la finalidad de: agregar semntica a datos, concentrar y priorizar informacin
gerencial (eliminar infoxicacin), aplicar un enfoque holstico para entender tendencias, simplificar
la interpretacin de grandes cantidades de datos, y facilitar la identificacin de patrones (minera
de datos), entre otros. En trminos bsicos, por tanto, un Panel de Control, o dashboard, habilita
un instrumento sugestivo de abstraccin y visualizacin para apoyar la toma de decisiones geren-
cial. Tcnicamente es el reflejo de la informacin tratada en un ambiente de Business Intelligence.
Las modernas herramientas de dashboarding incluyen aspectos de interactividad de modo de aplicar

procesos de simulacin y modelaje. Por ejemplo, los paneles de control pueden disponer de me-
Con el desarrollo constante e innovador de dispositivos de despliegue grfico e impreso, las tcnicas
canismos por los cuales el usuario simula ciertos parmetros y supuestos sobre los que se pueden
de visualizacin han ido sofisticndose cada vez ms. Desde el punto de vista de la presentacin
generar escenarios de informacin. Adems, de manera incremental, viene consolidndose el con-
se puede disponer de informacin impresa o visualizada, siendo la ltima ms dinmica que la pri-
cepto de push technology que sugiere procesos automticos, segn criterios de evaluacin en
mera. Considerando movimiento e interaccin, la visualizacin puede ser animada o inanimada, y
lnea, para aplicar la premisa: el conocimiento y la informacin se dirigen hacia el tomador de
el formato dimensional determina que se exprese en 2 o 3 dimensiones (2D y 3D).
decisiones, y no a la inversa. Ejemplos de stos ltimos son: emails automticos, mensajes SMSs,
llamadas telefnicas automatizadas, etc. Incluso, en una nueva generacin de dashboards inter- Las herramientas actuales de software ofertan una variedad de funcionalidades en cuanto a tipos
activos, puede que incluyan disparadores de: actualizaciones de datos, modificacin de parme- de grficos. En resumen pueden tratarse: barras, cajas, burbujas, iconos, tacmetros, lneas,
tros, inhibiciones de procesos computacionales, etc., similar a los sistemas de control automtico reas, tortas, radial, stock, dispersin XY, dispersin XYZ o superficie, mapas, anillos, etc., que
para procesos industriales, regulados por tecnologa especializada (controladores lgicos progra- pueden variarse con: orientacin (vertical u horizontal), agrupamiento o apilamiento (stacked),
mables, sensores, dispositivos analgicos, etc.). Por ejemplo, en el contexto empresarial, se podra posicin, referenciacin (absoluta o relativa), y todas las combinaciones posibles. Est en funcin
deshabilitar automticamente las cuentas de usuarios que generan rdenes de compra, cuando el de la creatividad del diseador, el crear las composiciones y combinaciones ms apropiadas de
dato de gastos ejecutados sobrepase el 110% del presupuesto asignado. O modificar lmites de cr- forma que transmitan de manera acertada cierta informacin gerencial.
dito a clientes, cuando la cantidad de prstamos combinado con el monto global prestado, supera
una constante dada. Incluso podra interactuarse con generaciones de reportes o copias de segu- Las funcionalidades, un tanto tcnicas, sobre grficos visualizados, tienen que ver con: trazabili-
ridad, activadores de seguridad fsica en instalaciones, encendidos y apagados automticos de dad, hipervnculos, simulacin y representacin. Este ltimo concepto se refiere a los formatos
192 VISUALIZACIN VISUALIZACIN 193

existentes, unos ms eficientes y efectivos que otros. Por ejemplo, la visualizacin de mapas, con inferirse determinados patrones conductuales de los mismos. La recomendacin, en definitiva, ra-
degradacin de colores y representados con polgonos, es bastante usada en Sistemas de Informa- dica en mantener un grfico lo suficientemente liviano, tipo KISS, sin que de deje de agregar mucho
cin Geogrfica (SIG). valor semntico, que es para lo cual ha sido concebido, en lugar de que su interpretacin se haga
confusa y tediosa.
Combinando las tcnicas de visualizacin con indicadores clave de desempeo presentes en un
modelo Balanced Scorecard, es posible producir lo que vendra a ser un panel de comando para la Un KPI que dispone solo de valores actuales trazados con una curva en una serie de tiempo, a me-
gestin estratgica, tan requerido en contextos empresariales actuales donde: se precisa mucha nudo no resulta suficiente para someterse a interpretacin. Para mejorar su explicacin, es acon-
creatividad e innovacin, se necesita estar un paso ms adelante que la competencia, es necesario sejable contrastarlo con otros valores, como: meta, lnea base, y benchmark. Los valores meta,
competir en costos y con diferenciacin, la gestin del talento humano ha adquirido mucha im- que pueden variar o ser constante en toda la serie, estn predeterminados por: el comportamiento
portancia, los compromisos con la seguridad industrial son importantes, el medio ambiente se ha histrico, el valor esperado, un clculo asociado al presupuesto, etc. Por su parte, el valor de lnea
convertido en un factor crtico de tratamiento, el calificativo de empresa socialmente responsable base puede ser: resultado de un estudio previo, un estadstico de todo el periodo anterior, los va-
para con sus instancias involucradas (stakeholders) se ha convertido en inherente, la gestin por lores actuales correspondientes del perodo anterior, o combinacin de estos elementos. Con fre-
procesos es determinante para un enfoque transversal e integral, y muchos otros temas que invo- cuencia, los valores referenciales de un indicador son complicados de obtener a partir de
lucran una gestin de eventos pasados (gestin por retrovisor) y de actividades presentes y de organizaciones de la competencia, especialmente si estn muy ligados a la estrategia. Sin embargo,
comportamiento futuro que pueda predecirse; intentando con esto ltimo aplicar prospectiva es- aquellos que representan mejores prcticas o son de difusin pblica, no dejan de ser una fuente
tratgica. importante de comparacin. En algunos casos ideales, las compaas proveedoras de productos,
servicios, equipos o recursos humanos, establecen parmetros de evaluacin. Un ejemplo concreto
de esto ltimo es el conjunto de indicadores y benchmarks para equipo pesado en la industria mi-
8.1. Despliegue y Representacin nera, que una compaa fabricante, Caterpillar, sugiere. Un ejemplo de estos benchmarks es el
valor mnimo de 80% para el indicador de Mantenimiento Planificado, dado por el cociente entre
Proporcionados los instrumentos conceptuales, tcnicos y tecnolgicos, un asunto importante se horas planificadas sin actividad y el total de horas sin actividad, para camiones tipo 785 y 793. El
asienta en disear la apariencia del despliegue del dashboard. Para ello es conveniente entender grfico de la figura 106 muestra un escenario de evolucin de indicadores susceptible de anlisis
claramente los propsitos de cada tipo de grfico y su combinacin con otros distintos. Por ejemplo integral, por ejemplo de un indicador de satisfaccin de cliente.
un simple semforo, que puede explicar un estado en particular, oculta el grado de cumplimiento.
Es decir, si un indicador se encuentra en estado Verde, no se sabe cun verde es. Esta dificultad Figura 106 Evolucin de indicadores
es fcilmente resuelta con un tacmetro en el que se seala la intensidad del indicador.
90
Mientras que el tipo de grfico usando barras se acomoda ms a aspectos de comparacin y pro-
porcionalidad, el despliegue de indicadores usando lneas se aplica para el anlisis de evolucin
85
temporal, o serie de tiempo. Este comportamiento puede considerar tantos perodos como alcance
se quiera revisar: aos, trimestres, meses, semanas, das, turnos, horas y dems, sea desde el
80 Actual
inicio de las observaciones o en un lapso rotativo de tiempo (rolling).
Baseline
Un anlisis integral de uno o ms datos, debe tener en cuenta la combinacin de distintos tipos de 75 Target
grficos, tendencias, escalas de ejes, ttulos, leyendas, etc. Las curvas de indicadores estadsticos Benchmark
(media, moda, mediana, desviacin estndar), eventualmente pueden aportar ciertas explicaciones 70 YTD
lgicas. En muchas ocasiones, las lneas de tendencia otorgan cierta predictibilidad. Cualquier re-
gresin (lineal, cuadrtica, polinmica, promedio mvil) apropiadamente aplicada, extiende an 65
ms la calidad de la representacin grfica. Si se desea pronosticar valores futuros, encontrar va-
lores intermedios ausentes, o deducir valores pasados inexistentes, bien se acomoda el uso de re- 60
1er Trim. 2do Trim. 3er Trim. 4to Trim.
gresiones. Indicadores correlacionados pueden reflejarse en un solo grfico de forma que pueda

Cada una de las lneas en la figura 106, en cuanto a aspecto, podra dar lugar a muchas conjeturas Adems de las funciones de regresin tradicionales, las curvas de acumulaciones temporales suelen
sobre el comportamiento de la satisfaccin de cliente. En conjunto, puede inferirse el siguiente aadir argumentos de aclaracin. Regularmente, estas curvas pueden ser: trimestrales o QTD
anlisis anual hipottico de una empresa de servicios financieros: El ltimo ao, luego de un leve (Quarter to Date), anuales o YTD (Year to Date), o desde el inicio por ejemplo de un proyecto que
incremento en el primer semestre, los clientes reportaron niveles bajos de satisfaccin en el tercer trasciende varios aos o ITD (Inception to Date). Los datos acumulados son sumamente importantes
trimestre, inclusive por debajo del valor base del ao pasado, que luego intent recuperarse (ac- puesto que permiten exponer ciertas justificaciones de conducta que solo son entendibles digamos
tual, baseline). Esto repercuti de alguna forma en la satisfaccin de los de la competencia puesto en el ao. Una muestra de ello es la ejecucin presupuestaria de gastos de capital que en un mes
que existe una porcin interesante de clientes compartidos (benchmark). Si bien la meta haba puede resultar muy desviado, pero que en el ao es compensado con otros meses, debido a deci-
sido cubierta recin en el segundo trimestre y replanteada en el tercero, se decidi mantenerla siones gerenciales de financiamiento o coyunturas ineludibles de inversin.
para el cuarto dado el repunte del banco competidor ms crtico (target).
Las curvas de acumulacin, que en el caso de satisfaccin de cliente podra no tener mucho sen-
Estadsticamente, las curvas de regresin se constituyen de manera natural en transmisoras de co- tido, a diferencia de costos operativos totales por ejemplo; podran mostrar un patrn similar a
nocimiento relacionado a las tendencias de los datos. Algunas de ellas posibilitan efectuar prons- alguno de los contenidos en los grficos de la figura 108.
ticos futuros y suposiciones del pasado. Otras pueden interpolar o extrapolar informacin ausente.
La figura 107 muestra 6 curvas de regresin o tendencia (lineal, exponencial, logartmica, polino- Figura 108 Patrones de comportamiento acumulativo
mial, potencia y promedios mviles de 2 perodos) sobre una curva de datos actuales. En ella se
puede advertir que algunas se ajustan ms que otras, pero esto est en funcin a la forma de la KPI KPI KPI
curva base. La desventaja de la regresin de promedios mviles, comparado con el resto, es que
no puede deducir ni pronosticar valores pasados y a futuro.
Figura 107 Curvas de regresin
t t t
YTD QTD ITD
Si el primer patrn, en la figura 108, acumula valores a lo largo del ao, el segundo lo hace por
trimestre. En el caso del tercero, la acumulacin es desde una fecha inicial hasta que termina su
trascendencia, pudiendo ser varios aos.
Si bien un pseudoindicador no deja de aportar exposicin, sobrecargar un par de ejes cartesianos

con curvas de observaciones, curvas de estadsticos, y curvas de regresin, aplicados todos incluso
a ms de un indicador en un mismo grfico, resulta un tanto contraproducente considerando que
el propsito es visualizar ese conocimiento de manera ntegra, clara y concisa. Adems, la situacin
podra ser tan sofisticada como la atencin al siguiente requerimiento: pronosticar 6 perodos fu-
turos, usando regresin polinmica del desvo existente entre el valor actual y el valor meta pro-
mediado. Como en otros contextos y en definitiva, un grfico debe balancear cantidad de
elementos que apoyan la interpretacin con aquella calidad con que se aplican.
Dado su comportamiento variable, las mtricas o indicadores operacionales pueden someterse

tambin a un anlisis de prediccin relacionado con el paradigma de mejoramiento bajo enfoque
Six Sigma y Lean Manfacturing, o lo que se ha venido a denominar Lean Six Sigma, con los grficos
de control (control charts) como principales instrumentos de visualizacin. Esta metodologa tiene

ools - BIT
ntelligence Tools
como resultado, principalmente para la toma de decisiones gerenciales, a un enunciado que indica
To
el grado de predictibilidad de un indicador en el tiempo, basado estadsticamente en las mismas
ftware Business IIntelligence

observaciones, por ejemplo: el carguo de concentrado producido es un proceso predecible con
un tasa de no conformidad del 15%. Tericamente con un par de datos es posible elaborar el gr-
fico de control, sin embargo el modelo funciona mejor cuando los periodos observados son ms
cercanos y cuando se tienen muchas observaciones. La figura 109 muestra los componentes esen-
ciales de un grfico de control: observaciones (variacin normal y puntos fuera de control), pro-
medio y lmites de control.
software
on sof
Figura 109 Grfico de control
implementado ccon
Debido a variacin normal
d implementado
(causa comn) Lmite superior de control
130 (UCL)
120
Medidas
Promedio del
110 proceso
Dashboard
Dashboar
100
90
Lmite inferior de control
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 (LCL)
Tiempo
Punto fuera de control
(causa especial)
Reconsiderando el aspecto de la cabina de mando de un A380, no cabe duda que la tcnica de vi-
sualizacin de datos ms atractiva y vistosa es la de tacmetros. Los indicadores reflejados en los
tambin denominados velocmetros, agujas indicadoras o gauges, tienen la particularidad de re-
presentar en s mismos, adems del estado colorimtrico, el grado del color asumido. Es decir,
que adems de visualizar un valor verde por ejemplo, transmite cuan verde es, o que tan alejado
est del valor amarillo.
Son variadas las alternativas de software para la aplicacin de dashboarding en una arquitectura
de Business Intelligence. Se tiene desde herramientas con interfaces dinmicas y elegantes, como
MicroStrategy, hasta mecanismos de integracin con otras herramientas ms comunes, como Cognos
de IBM y Xcelsius de SAP Business Objects, pasando por especialistas en grficos de alta calidad,
como Dundas y ComponentArt.
igura 110
La figura 110 muestra el uso de tacmetros en un dashboard administrado por el software Business
Intelligence Tools (BIT), de AltaGroup, en el que tambin se incluye grficos de cilindros 3D y curvas Figura
de evolucin.
F
198 VISUALIZACIN
Otra forma de visualizar los valores de los indicadores es a travs de semforos de valores actuales Cuadro de mando organizacional. Monitorea la estrategia de toda la organizacin desde
comparados con metas, adems de tendencias para KPIs, abstrados todos mediante gauges para un punto de vista holstico.
perspectivas estratgicas; tal como se muestra en el dashboard mostrado en la figura 111 con for- Cuadro de mando de unidad estratgica o de apoyo. Monitorea el desempeo de una
mato e idioma originales. unidad o funcin alineada con la organizacin.
Cuadro de mando operacional. Conduce ejecucin de actividades para identificar y re-
Figura 111 Dashboard de Balanced Scorecard solver problemas. Combinacin de mtricas, alertas y excepciones.
Segn The Palladium Group, una vez ms, la informacin de los dashboards debe estar enlazada a
la estrategia descomponiendo explcitamente los objetivos estratgicos y procesos clave. Adems
estn diseados para facilitar la toma de decisiones relacionadas con aspectos estratgicos del ne-
gocio y con elementos accionables para mejorar el desempeo con conceptos y actividades clara-
mente identificadas. Son diseados usando un enfoque descendente tipo top-down, partiendo de
los objetivos, o ascendente tipo bottom-up, partiendo de reportes existentes. En definitiva buscan
evitar un efecto de infoxicacin o exceso de informacin innecesaria.
Entre las funcionalidades esperadas de un dashboard, estn la existencia de tacmetros, grficos

y tablas, el uso de alertas y semforos, la categorizacin de indicadores versus inductores, la po-
sibilidad de efectuar operaciones sobre indicadores analticos (drill down, roll up, drill through,
slice&dice), la manipulacin de perspectivas y temas estratgicos, etc.
8.2. Indicadores Analticos

Rescatando el concepto de anlisis multidimensional, perteneciente al conjunto de herramientas
de la inteligencia de negocios, la aplicacin de sus caractersticas promueve un escenario ideal de
Definitivamente queda a cargo del equipo diseador de las herramientas de visualizacin, la com- tratamiento analtico de indicadores. En este sentido, supngase el siguiente dilogo en una reu-
plejidad y sofisticacin de todo panel de comando, preservando caractersticas de relevancia, sim- nin ejecutiva:
plicidad y funcionalidad.
Gerente General: Cmo vamos con la satisfaccin de nuestros clientes?.
La organizacin The Palladium Group, mximo representante del modelo Balanced Scorecard, in- Gerente de Comercializacin: El indicador de satisfaccin hace poco pas de rojo a
dica que las principales organizaciones adoptan las mejores prcticas e implementan cuadros de amarillo y esperamos en el corto plazo pasar a verde.
mando estratgicos y operativos, como un componente integral de un sistema de gestin de des- Gerente General: En qu procesos debemos mejorar para que esto ltimo suceda?.
empeo de clase mundial. Esto obedeciendo a solucionar los problemas existentes del enlace entre Gerente de Comercializacin: En el de demoras de entrega puesto que su indicador
estrategias y operaciones, a saber: ha venido reflejando un estado rojo desde hace mucho tiempo.
Falta de infraestructura para reportar, analizar, tomar decisiones y ejecutar planes de Evidentemente ambos ejecutivos estn conversando sobre un problema detectado, que en el fondo
accin proactivos. se trata de una relacin causal presente en el mapa estratgico de su Tablero de Comando. Su re-
Tendencia ms a manipular los datos que a gestionar el negocio. sultado podra ocasionar que se dispare una decisin gerencial, como por ejemplo la de invertir y
Microconocimiento no formalizado en la organizacin. destinar ms y mejores recursos en los procesos de distribucin, pero no precisamente dnde, a
Tecnologa limitada solo a Excel, PowerPoint, etc. quienes y en qu. En este caso la decisin puede resultar demasiado general que no siempre re-
suelve de manera concisa el problema, puesto que el lder del rea de comercializacin no tiene
Pueden identificarse 3 herramientas acordes para cada escenario:

los suficientes argumentos y criterios de informacin para acotar la probable decisin coordinada Figura 112 Tratamiento multidimensional de indicadores
con el Gerente General.
Elemento o Ejemplo
Ahora bien, tmese en cuenta este otro dilogo que considera el mismo problema en la misma em- Contexto Operador
concepto de Indicador por Dimensiones
presa: resumen
Anlisis de los Perspectiva Promedio de ROI por Ao, Fuente financiadora, Proyecto
valores Financiera
Gerente General: Cmo vamos con la satisfaccin de nuestros clientes?. actuales del Promedio de Ejecucin por rea funcional, Concepto de gasto, Actividad,
BSC presupuestaria Unidad de negocios
Gerente de Comercializacin: El indicador de satisfaccin en el caso global hace poco
pas de rojo a amarillo, y es a causa de un mejor rendimiento de nuestras regionales Suma de EVA por Regin geogrfica, Compaa, Ao, Semestre,
Mes
este y sur. Es particular este fenmeno, adems, en las lneas de producto de plsticos Perspectiva de Promedio de Satisfaccin de por Producto, Lnea de productos, Tipo de producto,
y cartones, y afortunadamente se ha visto que solo se present los ltimos 3 meses con cliente cliente Ejecutivo de ventas, Pas, Semestre, Mes
los distribuidores ms antiguos. Esperamos en el corto plazo actuar sobre los casos ad- Promedio de Presencia en por Producto, Segmento, Pas, Semestre, Mes
el mercado
versos de modo que en general el indicador pase a verde.
Suma de Supervisin por Unidad acadmica, Carrera, Grado, Perodo
Gerente General: En qu procesos debemos mejorar para que esto ltimo suceda?. acadmica acadmico, Ao
Gerente de Comercializacin: En el de demoras de entrega correspondiente a los dis- Perspectiva de Suma de Demora en por Mquina, Turno, Producto, Obrero, Da
tribuidores novatos, principalmente de la regional norte y para la lnea de productos Procesos produccin
Internos Conteo de Carga laboral por Empleado, Almacn, Tipo de transaccin, tem de
de madera, puesto que para esos casos su indicador ha venido reflejando generalmente
inventario, Da, Semana
un estado rojo desde hace mucho tiempo, fundamentalmente a causa de la baja del
Mnimo de Riesgo por Tipo de incidente, Planta, Equipo, Sector, Turno,
rendimiento a principios de ao. Trimestre, Mes
Perspectiva de Mximo de Capacitacin por Tema, Gerencia, Nivel organizacional, Semana
Es indudable que el segundo intercambio de preguntas-respuestas contiene mucha ms semntica Aprendizaje y Bimestre
Crecimiento Promedio de Clima laboral por Sucursal, Ciudad, Compaa, Semestre
que podra originar varias decisiones gerenciales con mayor focalizacin y objetividad. Por ejemplo,
podran obtenerse las siguientes sugerencias de decisin incluso combinadas o complementadas Promedio de Rotacin de por rea funcional, Subsidiaria, Tipo de personal,
entre s: capacitar a distribuidores novatos en logstica de distribucin, apertura de un nuevo al- personal Mes, Ao
macn de productos terminados en la regin norte, diversificar la lnea de productos de madera Anlisis del Estrategia Conteo de Indicadores por Perspectiva (financiera, cliente, procesos internos,
propio aprendizaje y crecimiento, etc.), Fuente (visin,
segn volumen producido, investigar las causas del bajo rendimiento a principios de ao, etc. Por esquema BSC misin, estrategia), Objetivo estratgico
ltimo podra recurrirse a la aplicacin de Minera de Datos de forma de tecnificar an ms las in- Colorimetra Conteo de Indicadores por Color (rojo, amarillo, verde)
ferencias y deducciones que son base para una mejor toma de decisiones. Parmetros de Mximo de Indicador por Tipo de parmetro (actual, meta, benchmark,
comparacin lnea base, acumulado anual, etc.)
Con el ltimo dilogo no se ha hecho otra cosa que aplicar Anlisis Multidimensional de indicadores Otra informacin Promedio de Indicador por Tipo de indicador (eficiencia, efectividad, eficacia,
a un problema particular que ha requerido el razonamiento del comportamiento especfico de los productividad, calidad), Unidad de medida ($, %,
indicadores clave de desempeo, correspondientes a las perspectivas de Cliente y Procesos Inter- piezas, llamadas, etc.), Responsable, Frecuencia
de clculo (mensual, semestral, anual, etc.), Tipo
nos. El diseo e implementacin de un BSC potenciado con Anlisis Multidimensional, permite el de KPI (lag, lead)
discernimiento ms preciso de los valores de los indicadores del Tablero de Comando e incluso de
sus propios componentes y especificaciones, generndose as 2 contextos relacionados pero dife-
renciados a la vez: valores actuales de los indicadores del BSC y el propio esquema BSC. En la tabla de la figura 112 es obvio que se pueden habilitar otros operadores de resumen con los
ejemplos brindados, o en su caso otras dimensiones siempre que sean aplicables. Todo est en fun-
La figura 112 muestra una tabla, basada en la regla del POR, con ejemplos variados sobre ambos
cin de la informacin particular que se est analizando en ambos escenarios.
contextos, o lo que vendra a ser: sobre contenido del modelo y sobre la configuracin del mismo.
Gracias a la poderosa sinergia generada entre Anlisis Multidimensional y Balanced Scorecard, o si
se quiere Balanced Scorecard Multidimensional, es posible administrar: un dashboard, una matriz
de indicadores, un mapa estratgico, colorimetra, etc., todos con atributo multidimensional.

El pensamiento analtico es una de las competencias ms requeridas hoy en da en los tomadores factores clave de xito de colaboradores indirectos o ubicados varios niveles por debajo del su-
de decisin dentro de las organizaciones. Ya no es suficiente analistas de negocios o funcionales pervisor, mientras que los recuadros de la derecha registran los factores calve de colaboradores o
que obtienen y disponen de un mar de nmeros y estadsticas si no saben cmo organizarlos y dis- dependientes directos.
cernirlos. Los indicadores analticos y sus mecanismos proporcionan los argumentos necesarios para
aplicar acertadamente esas competencias. Ms all de lo elaborado que puede resultar la creacin y encadenamiento de los 3 informes del
modelo original propuesto por Khadem y Lober, el concepto principal aplicado de gestin en una
pgina es el de resumir la informacin de aquello que realmente es importante para la toma de
decisiones empresarial. En el caso del modelo de administracin en una pgina, cada informe,
8.3. Administracin en Una Pgina
principalmente el primero, se asemeja a los dashboards como canal de visualizacin bsico.
Con cierta frecuencia no es extrao encontrar en los escritorios de los analistas de informacin, El comprimir y sintetizar la informacin no debera significar el comprometer la calidad de la
gerentes y ejecutivos empresariales, informes impresos, reportes y documentos ampulosos, prin- misma. Simplemente se abstrae aquel contenido significativo para niveles ejecutivos de modo que
cipalmente en temporadas de elaboracin de presupuestos anuales, cierres financieros, sesiones se tenga a la mano el conocimiento suficiente y los insumos precisos para aplicar el proceso de
de revisin del negocio o planificaciones de mediano y largo plazo que requieren informacin cuan- toma de decisiones.
titativa pasada y proyectada. El enfoque de administracin en una pgina o 1PM (One Page Mana-
gement) propuesto la anterior dcada por Riaz Khadem y Robert Lober, tiene la finalidad de Todo tomador de decisiones requiere de manera absolutamente suficiente la informacin y cono-
gestionar situaciones como esas. El paradigma sugiere abstraer toda la informacin empresarial cimiento para llevar adelante su rol principal. Por tanto, el proceso elemental de abstraer esta in-
en 3 informes bsicos: el informe de enfoque, el informe de retroalimentacin y el informe de ad- formacin en una sola pgina o dashboard, es el que gua a los sistemas de informacin gerenciales
ministracin. a cumplir su cometido. La figura 113 describe un dashboard, con formato e idioma originales, que
contiene la informacin suficiente en una sola pgina.
La definicin de factores clave de xito es trascendental en la aplicacin de la prctica de la ges-
tin de una pgina. Los 4 pasos para establecerlos son:
Figura
Figura 113 Dashboard
Dashboard de una
una sola pgina
pgina
1. Conocer las relaciones importantes.
2. Definir reas de xito desde diferentes puntos de vista.
3. Identificar factores determinantes para cada rea de xito.
4. Determinar dnde encontrar el estatus de cada factor.
El informe de enfoque contiene informacin estructurada sobre las reas de xito compuestas por
factores clave de xito, valores de posicin actual, valores esperados futuros en trminos de: meta
mnima, meta satisfactoria y meta de nivel destacado; adems de una opinin del desempeo de
proyectos relacionados al factor clave.
El informe de retroalimentacin, ms simple que el anterior, contiene 2 sectores: uno de aspectos

positivos y otro de negativos. Normalmente est destinada la mitad de una pgina para cada uno
de ellos, siendo la superior para los puntos positivos que corresponden a los factores clave del in-
forme de enfoque que sobrepasan la meta satisfactoria. El resto se ubica en la porcin de puntos
negativos. De esta forma se sabe con facilidad todos los temas que necesitan celebracin y todos
los que requieren ms atencin y creatividad.
El informe de administracin divide una pgina en 4 sectores. Los 2 recuadros superiores corres-
ponden a factores clave de xito positivos, mientras que los inferiores estn destinados a los ne-
gativos, al igual que en el informe de retroalimentacin. Los 2 recuadros de la izquierda contienen

El panel de la figura 113 incluye los siguientes mecanismos de visualizacin: histograma multidi- analizar causas, y establecer acciones correctivas de aquellos elementos cuyo comportamiento no
mensional, tacmetro, grfico de control, cubo multidimensional, hipertexto y mapa. es el esperado, es decir solamente los objetivos e indicadores con resultados adversos. En otras
palabras, se intenta gestionar simplemente y de manera manual y excepcional las situaciones
Podra un panel de visualizacin de una sola pgina, no ser suficiente como para resguardar toda evidentemente problemticas puesto que las otras son autogestionadas dados sus propios resultados
la informacin y conocimiento que se quiere reflejar. Sin embargo, debe mantenerse en mente y definiciones.
que precisamente esta tcnica, conjugada con la de administracin por excepcin, invita a los di-
seadores e interesados a focalizar sus procedimientos de gestin y de toma de decisiones a lo Obviamente el alcance de este tipo de administracin es netamente dinmico. Por ejemplo, en un
que realmente es fundamental y crtico. mes dado el 30% de todos los objetivos podran estar bajo observacin, mientras que para el si-
guiente mes este conjunto podra subir a un 80% del cual un 10% corresponde a los anteriores.
Una vez ms, el aspecto determinante para una correcta aplicacin de este paradigma de gestin
8.4. Administracin por Excepcin
en base a objetivos susceptibles de anlisis, radica en la razonabilidad y objetividad de la especi-
ficacin de metas.
Cuando el conductor de un vehculo sufre algn percance por un desperfecto mecnico, elctrico
o electrnico, lo que normalmente hace, si no es conocedor de estos temas, es llevar el motorizado La figura 114 refleja una estructura organizacional donde se puede identificar aquellas reas fun-
a un taller donde disponen de un procedimiento especfico para descartar posibles causas, si- cionales, bajo el supuesto de aplicacin de colorimetra sobre indicadores globales, que deben ser
guiendo el camino ms corto de modo de encontrar la falla. En una situacin as, es difcil concebir sometidas a un anlisis exhaustivo adicional.
que los tcnicos del taller revisen absolutamente todos los componentes en un orden preestable-
cido independientemente del problema: llantas, ejes, juntas, motor, filtros, batera, cerebro, etc.,
Figura 114 Estructura para administracin por excepcin
por nombrar algunos de ellos. Ms bien, como no se trata de un mantenimiento preventivo, los es-
pecialistas se focalizan en ciertos elementos especficos segn los sntomas detectados y asumen
Gerencia
un camino ptimo. Probablemente descartarn el tema de combustible, luego el elctrico, si- General
guiendo el mecnico y finalmente el electrnico. En otro caso el orden podr cambiar.
Auditora Planificacin
En un escenario donde las metas empresariales son definidas sin cierta exigencia y con una holgura Interna
relativamente condescendiente, se puede tener una falsa imagen de bienestar y efectividad em-
presarial. Por el contrario, si las metas se establecen con mucha rigurosidad y con poco margen de
Ventas y Operaciones
aceptacin, podra interpretarse que el desempeo no es de los mejores. De aqu que la definicin Distribucin
precisa, realista y equilibrada de los parmetros a cumplir es determinante para una apropiada
explotacin de un sistema de objetivos, metas y alarmas coherentes. En todo caso, la adaptacin
de las metas en el tiempo resulta siendo no solo recomendable sino tambin y muchas veces im- Regin Regin Marketing
Occidental Oriental
prescindible. Una vez cumplidas satisfactoriamente ciertas metas, es comn pensar en unas nuevas,
o metas de desafo, que regirn las operaciones en adelante. Ventas
Proyectos Proyectos
Tomando en cuenta la anterior condicionante, el paradigma de administracin por excepcin, apli-
Distribucin
cado por mucho tiempo y de manera inconsciente por varias organizaciones, se basa en la conside- Programas Programas
racin solo de aquellos objetivos cuyas metas no son alcanzadas en un momento dado. Esto posibilita Exportaciones
encauzar los esfuerzos a aquellos temas que en s mismos no estn resultando favorables.
Algn gerente podra estar convencido, asentado en este paradigma, que no es necesario cubrir
los resultados de cumplimiento de todos los objetivos empresariales y adoptar una posicin, similar En la figura 114 se advierte que el desempeo no del todo satisfactorio de toda la empresa, se
al tcnico del taller de vehculos, concordante con la siguiente afirmacin: nos interesa revisar, debe principalmente a las reas de Ventas y Distribucin, y a la Regin Oriental. En el primer caso,
especficamente a las unidades de Distribucin y de Exportaciones; y en el segundo a la unidad de

Programas. El remanente de unidades, siempre que las metas y parmetros de colorimetra estn Una seal para advertir que los parmetros de colorimetra y metas de los indicadores estn co-
coherentemente definidos, pueden ser considerados como en un estado conforme o, literal- rrectamente definidos es que estn bajo anlisis por excepcin entre el 40% y 60% del total de
mente, fuera de peligro. medidas. Si son muy pocos indicadores alarmados, puede que las metas estn bastante holgadas y
producirse un efecto de autoevaluacin interesante pero ilusoria. Por el contrario, si son muchos
Cada indicador con un estado bajo observacin, que necesite ser gestionado por excepcin, bien indicadores alarmados, se debera revisar que las metas no se encuentren demasiado exigentes y
puede visualizarse mediante un grfico de evolucin enfatizando en sus estados cualitativos y co- se caiga en una suerte de revisar todo sin excepciones, cosa que se contradice con la prctica
lorimtricos. De esta forma, en un formato de serie de tiempo, se generan bandas de cumplimiento de Administracin por Excepcin.
que reflejen tambin la exigencia de las metas y su comportamiento histrico, cuya semntica y
aporte no estn dems. La figura 115 esquematiza un grfico de este tipo aplicado al indicador de
razn de desbroce o desmonte en minera, cantidad de material movido estril comparado con
cantidad de material conteniendo mineral; donde en el ao 2 se visualiza un incremento indeseado
en los valores para luego descender hacia metas ms esperadas. En el ejemplo, salvo muy pocos
casos, el indicador ha estado alarmado, la mayor parte en la banda de Precaucin, y por tanto so-
metido a un anlisis por excepcin.
Figura 115 Bandas de cumplimiento de indicador gestionado por excepcin
La administracin por excepcin se ve muchas veces implementada y evidentemente nutrida por

una complementacin con el, ya revisado, paradigma de administracin en una pgina y por tc-
nicas de visualizacin especficamente orientadas a modelos de colorimetra, como el caso de la
ltima figura.

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NDICE ANALTICO
A Anlisis multidimensional, 32, 41, 77, 82, 201

de indicadores, 202
operaciones, 82
Activity Based Costing (ABC), 112, 140
rebanado, 83
Activity Based Management (ABM), 112, 140
regla del POR, 77, 202
Activos
Anlisis PESTEL, 138
capital intelectual, 26
Archivo de auditora, 55
tipos de, 26
reas funcionales, 18, 68, 207
Acuerdo de nivel de servicio, 121, 176
Administracin, 30
basada en actividades, 112
B
de conocimiento, 26, 27 Balanced Scorecard, 113, 118, 147
operaciones, 27 componentes, 149
del desempeo empresarial, 41 estadsticas, 147
herramientas, 112 multidimensional, 203
medicin, 133 razones de fracaso, 149
en una pgina, 204 sistema de compensacin, 176
informes bsicos, 204 Bases de datos, 38
por excepcin, 206 denormalizacin, 42
Agenda de cambio estratgico, 118 estadsticas, 40

integridad referencial, 41
Alineamiento, 121
multidimensionales, 86
de empleados, 176
muy grandes, 53
de la organizacin, 126
normalizacin, 41, 42
horizontal, 175, 176
redundancia, 40, 55
aspectos, 176 transaccionales, 10, 38
proceso, 175 operaciones, 42
vertical universal, 37
mtodos, 175 vistas, 40
Almacenamiento de datos operacionales, 58 Bases de datos gerenciales, 31, 38
Anlisis diseo fsico, 53
de 5 fuerzas de Porter, 138 problemas, 55
de cadena de clicks, 107 diseo lgico, 48
de canasta, 98 esquema constelacin, 51
esquema copo de nieve, 50
de valor para el accionista, 162
esquema estrella, 49
FODA, 118, 138, 147
granularidad, 52
categorizado, 140
modelos, 49
estrategias, 139
premisas, 48
PESTEL, 118 operaciones, 42
NDICE ANALTICO 219

Basket analysis, 98
Basura entra, basura sale, 17, 58
Critical Performance Indicators (CPIs), 158
Cuadro de mando integral, 113, 147
E G
Benchmarking, 46 herramientas, 200
Enterprise Resource Planning (ERP), 10, 33, 43 Garbage in, garbage out (GIGO), 17, 58
Benchmarks, 162, 166, 182 resultados, 149
Escaneo del entorno, 137 Gastos estratgicos, 120, 171
Brecha de valor, 120, 142 Cubo de datos, 41, 71
proceso, 137 mtodos de establecimiento de, 171
Business Intelligence, 41, 113, 192 bidimensional, 72
Estados financieros, 34 Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), 113
Business Process Management, 113 cero-dimensional, 72
Estrategia organizacional, 134 Gestin
Business Process Management (BPM), 140 n-dimensionales, 81
adaptativas, 139 basada en actividades, 140
Business to consumer (B2C), 107 nmero de celdas, 81
competitivas, 145 basada en resultados, 114
comunicacin de la, 176 de conocimiento, 26
C D fenmeno de ventana horizontal, 30 de desempeo empresarial
defensivas, 139 ciclo de, 115
Cadena de valor, 140 Dashboard, 192, 205 desarrollo de la, 125 modelo 3 Bs, 113
anlisis de, 138 funcionalidades, 201
genricas, 145 modelo templo griego, 113
de informacin empresarial, 10 Dashboarding, 192
monitoreo y aprendizaje, 127 reuniones de revisin, 177
de la organizacin, 14 herramientas, 198
ofensivas, 139 de procesos de negocio, 140
Capital Expenditures (CAPEX), 123, 171 Data Flow Diagrams (DFDs), 11
prueba y adaptacin, 127 estratgica, 9
Centro de datos, 37 Data Mart (DM), 43, 46, 61
reactivas, 139 operativa, 9
Ciclo Deming (PDCA), 20, 116, 124 Data Mining (DMg), 96
segn ciclo de vida, 145 por retrovisor, 194
Clickstream analysis, 107 Data Warehouse, 31, 38
traduccin de la, 125 tctica, 9
diseo fsico
Clusters, 101 Excelencia empresarial, 25 Grficos de control, 197
backup y restauracin, 54
Colorimetra, 180 Execution Premium Process (XPP), 118 Group Decision Support Systems (GDSS), 29
clustering, 54
funcin de, 180 equipo gerencial, 126
consultas en paralelo, 54
funcin de transformacin, 184
discretizacin, 184
indexacin, 54
Executive Information Systems (EIS), 19
Executive Support Systems (ESS), 19
H
particionamiento, 53
formalizacin, 184 Expresiones multidimensionales, 91 Hipercubo, 71
reorganizacin, 54
semforo, 181, 200 sintaxis, 91 densidad, 82
horizonte de tiempo, 43
sentido, 182 Extraccin, transformacin y carga, 32, 44 disperso, 82
Data Warehousing (DWg), 31, 39, 59, 61, 71, 86
sistema de alertas, 181 carga de datos, 59 extensin, 81
enfoques de diseo, 46
Comercio electrnico, 107 consideraciones, 59 formato genrico, 82
proponentes, 47
Comits organizacionales, 16 carga histrica, 45 funcin de nmero de celdas, 81
pros y contras, 47
Conocimiento carga incremental, 45 representacin, 78
modelo general, 41
era del, 26 carga inicial, 42, 45 sparse, 82
Decision Support Systems (DSS), 19
jerarqua de, 27 composicin, 57 volumen, 81
Decisiones
jerarqua DIKW, 27 conciliacin, 57 Hiptesis estratgicas, 124, 153
empresariales, 10
pirmide del, 27 consideraciones, 45
estructuradas, 16, 65
sociedad del, 26
tipos, 27
no estructuradas, 16, 29, 38 derivacin, 57
integracin, 57
I
semiestructuradas, 38
Conocimiento empresarial, 21 proceso, 56
Descubrimiento de conocimiento en datos, 96 Indicadores
Control charts, 197 Diagramas de Flujo de Datos, 11 totalizacin, 57 analticos, 201
Costos flujos de informacin, 12 transformacin, 56 blandos o intangibles, 166
anlisis de, 20 Dimensin, 66 Extraction, Transformation, Loading (ETL), 32, 44 clave de desempeo, 112, 158, 194
basados en actividades, 112, 140 funcin de valores, 81 clave de logro, 158
impulsado por tiempo, 122
gastos de capital, 123
hijo, 80 F clave de riesgo, 158, 172
padre, 80 crticos de desempeo, 158
operativos, 20, 123 tiempo, 49, 51 Filosofa organizacional, 141 curvas de regresin, 196
otros elementos, 145
220 NDICE ANALTICO NDICE ANALTICO 221

financieros, 149
globales, 166, 183
J metodologa, 97
mitos y realidades, 103
N
lead vs. lag, 160 pilares fundamentales, 98
Jerarqua de informacin, 10 Normalizacin, 41, 43
medicin y anlisis de, 117 reglas de asociacin, 98 Normas ISO/OHSAS, 140
no financieros, 149, 166
operacionales vs. disyuntivos, 166 K confianza, 98
pseudoindicadores, 166, 197, 207

lift, 99
soporte, 98
O
Key Goal Indicators (KGIs), 158
tangibles, 166 tcnicas, 101
Key Performance Indicators (KPIs), 112, 158 Objetivos estratgicos, 120, 146, 173, 185
Indicadores de gestin, 173, 185 Minera de texto, 104
Key Risk Indicators (KRIs), 172 criterios SMART, 146, 151
benchmarking, 164, 167
Knowledge Data Discovery (KDD), 96 aplicaciones, 105 definicin, 147
criterios de diseo, 159
Knowledge Management (KM), 26 especializaciones, 104 derivados de ADN, 147
curvas de acumulacin, 197
proceso, 105 descomposicin, 161
curvas de anlisis, 196
desventajas, 159 L visualizacin, 106
Minera visual, 100
grilla objetivo/iniciativa, 169
requisitos, 146
diccionario, 165
Lean Manfacturing, 197 Minera web, 107 Oficina de Gestin Estratgica (OGE), 127
dimensiones, 166
Lenguaje Estructurado de Consultas (SQL), 14 aplicaciones, 107 funciones sustantivas, 128
ficha, 165
sentencias, 14 tipos, 107 One Page Management (1PM), 204
identificacin, 166
sintaxis, 14 Misin organizacional, 118, 142, 147, 183, 186 Online Analytical Processing (OLAP), 86
modelos, 164
Liderazgo basado en resultados, 114 Modelo aplicaciones, 87
otras consideraciones, 165
Logs de auditora, 55 diamante empresarial, 11, 18, 33 componentes, 87
sistema de, 159
dinmico de alertas, 181 hbrido (HOLAP), 86
sofisticacin, 164
tipos, 159 M empresarial piramidal, 9 implementacin, 86
multidimensional (MOLAP), 86
ventajas, 159 iceberg, 32, 149
Management Information Systems (MIS), 19 relacional (ROLAP), 86
Inductores de actuacin, 160, 173, 183 Modelo multidimensional, 71
Operating expenditures (OPEX), 20, 123, 164, 171
Informacin Mapa estratgico, 113, 120, 150 dimensiones, 74
Operational Data Store (ODS), 58
analistas de, 33, 82, 204 construccin, 152 funcin de transformacin analtica, 77
Organizaciones
como insumo, 16 elementos, 155 hechos, 74
familiares, 10
Infoxicacin, 30, 192, 201 extensiones semnticas, 155 lenguaje natural gerencial, 77
no gubernamentales, 114
Iniciativas estratgicas, 120, 167, 173 tracks, 155 lenguaje natural multidimensional, 77
PYMEs, 10, 32, 48, 125
accountability, 171 integracin con filosofa, 155 operadores de resumen, 78
sin fines de lucro, 125, 154
criterios de definicin, 167 interpretacin, 152 representacin, 77 subsistemas funcionales, 10, 18
grilla objetivo/iniciativa, 169 modelo causal, 150 tabla de dimensin, 49 procesos genricos, 10
inductores subyacentes de riesgo, 171 modelos, 154 llave primaria, 49 unidades de apoyo en las, 175
modelo de 4 Ps, 167 Mapa tipolgico de desempeo, 115 tabla de hechos, 49 unidades estratgicas de negocio en las, 175
racionalizacin, 168 Matriz de indicadores, 167, 173 llave primaria, 49
responsabilidad, 171
Inteligencia de negocios, 27, 29
extensin con colorimetra, 182
Metas, 120, 173
transversalidad, 72
Ms Excel, 16, 33, 59, 71, 75, 88
P
arquitectura, 31
definicin, 173 funcionalidades OLAP, 89 Pago por desempeo, 176
consideraciones, 29
razonabilidad, 207 tablas dinmicas, 33, 88 Panel de control, 192
en Finanzas, 33
stretch, 173 Ms Outlook, 9 Pay Per Perfomance (PPP), 176
funciones gerenciales, 30
Mtricas, 117, 158, 197 Multidimensional eXpressions (MDX), 91 Pensamiento analtico, 204
herramientas tecnolgicas, 30
Minera de datos, 32, 41, 96, 192 Multidimensionalidad, 66, 88 Performance drivers, 160
objetivo, 30
aplicaciones, 96, 103 factores, 70 Perspectivas estratgicas, 150, 173, 185, 200
prototipacin, 32
International Financial Reporting Standards (IFRS), 113 funcionalidad, 96 representacin grfica, 67 perspectiva de aprendizaje y crecimiento, 151, 176
herramientas, 97 representacin vectorial, 67 perspectiva de cliente, 151, 162, 176

perspectiva de finanzas, 150, 176

perspectiva de procesos internos, 151, 167, 176
S Structured Query Language (SQL), 14
SWOT analysis, 138
Visualizacin
tipos de grficos, 193
Plan Visualizacin de datos, 32, 192
Serie de tiempo, 40, 194, 195, 208
de capacidad de recursos, 122
estratgico, 135, 147
Service Level Agreement (SLA), 176 T funcionalidades, 193
gauges, 198
Shareholder Value Analysis (SVA), 162
operativo, 121, 135 Tabla tcnicas, 193
Sndrome Superman, 17
tctico, 135 de doble entrada, 72
Sistema de gestin estratgica, 118
Planificacin estratgica, 117, 134
ciclo de planificacin, 136
alinear la organizacin con la estrategia, 121 de mltiple entrada, 71, 80 W
crear equipos de gestin, 127 combinacin lgica, 72
disparadores, 136 formato, 74 Web Mining (WMg), 107
desarrollar la estrategia, 118
ejecucin, 140 de simple entrada, 71
equipos, 128
herramientas, 136 Tablas dinmicas, 16
establecer infraestructura tecnolgica, 127
proceso, 135 Tablero de Comando, 147, 167
etapas, 118, 126
propsito, 135 Tecnologa de informacin, 12, 30, 37, 173, 176
gestin, 127
tcnicas sugeridas, 138 Temas estratgicos, 120, 142, 155
liderar la campaa, 127
y planificacin de operaciones, 126 equipo de, 155
monitorear y aprender, 123
Planificacin operativa, 117 Text Mining (TMg), 104
planificar las operaciones, 121
Presupuestos, 11, 33, 112, 113, 120, 122 The Palladium Group, 118, 148, 158, 200
probar y adaptar, 124, 178
anuales, 204 hall de la fama, 148, 152
traducir la estrategia, 120
de iniciativas, 171 Theme team, 155
Sistemas
operativos y de capital dinmicos, 122 Toma de decisiones, 16, 28, 96
de apoyo a ejecutivos, 19
Procesamiento analtico en lnea, 32, 86 decisiones, 28
de apoyo a las decisiones, 19, 29
Procesos grupal, 16
de gestin de cadena de abastecimiento, 11
core, 11 operacionales, 14
de gestin de la calidad, 167, 183
de apoyo, 11 proceso de, 205
de gestin de relaciones con clientes, 11
de negocio, 11, 122 modelo genrico, 28
de informacin ejecutiva, 19
transaccionales, 11 procesos cognitivos, 28
de informacin gerencial, 16, 18, 19, 48
Pronstico de ventas, 122 tomador de decisiones, 29, 68, 74, 204
de planificacin de recursos empresariales, 10
Propuesta de valor, 145, 162
de procesamiento de transacciones, 10
Prospectiva estratgica, 146, 194
Push technology, 192
gerenciales, 16 U
reingeniera de, 47
tipos, 19 Usuarios
R grupales de apoyo a las decisiones, 29 ejecutivos, 37
industriales de control automatizado, 193 funcionales, 15
Reglas de negocio, 55, 57 organizacionales, 11 gerenciales, 37
Reglas if-then-else, 101 transaccionales, 10 operativos, 10, 37
Reporteador universal, 40, 41 modelo, 10
Repositorio universal, 37
Responsabilidad Social Empresarial, 26
Sistemas de informacin, 9 V
efectividad, 14
Result-Based Leadership (RBL), 114 eficiencia, 14 Valores organizacionales, 118, 143, 147, 183
Result-Based Management (RBM), 114 gerenciales, 9 acrnimo, 144
Revisin estratgica, 177 operacionales, 10 Vectores estratgicos, 155
reuniones, 123 transaccionales, 9, 10 Very Large Databases (VLDBs), 53
Revisin operativa, 178 Six Sigma, 43, 113, 122, 197 Visin organizacional, 118, 141, 147, 183, 186
reuniones, 123 Software de clase mundial, 11 criterios de validacin, 142
Riesgo Strategy Communication (StratComm), 176 cuantificacin, 142
mapa de calor, 172 Strategy Expenditures (STRATEX), 120, 171 Visual Mining (VMg), 100

La ggestin del desempeo es una tarea de creciente importancia y complejidad en las empresas y organizaciones del siglo XXI. Por ello, el
trabajo de Juan Carlos Aranibar, Sistemas de Informacin Gerencial para la Administracin del Desempeo Empresarial es una
excelente
excele integracin actualizada de las mejores tcnicas de aplicacin gerencial para enfrentar el reto de gestionar el desempeo de la
empresa y contiene puntos de reflexin muy valiosos para los gerentes, supervisores, analistas y tcnicos de la informacin y el
conocimiento.
Su combinacin acertada de los ms destacados modelos de seguimiento del desempeo con sistemas de informacin empresariales
contemporneos,
conte tanto desde el punto de vista terico como del punto de vista prctico, es un aporte significativo para la formacin de los
tomadores de decisin de este siglo.
La convergencia
c de Business Intelligence con Balanced Scorecard, como ha sido concebida por el autor, es una forma muy valiosa de crear
un enfoque prctico de alta validez conceptual y gran potencial pragmtico para la compleja tarea de administrar el desempeo, basado
en sistemas de informacin gerencial, de organizaciones de nuestro tiempo.
Julio Sergio Ramrez Arango, Ph.D.
Profesor Pleno - INCAE Business School
Alajuela, Costa Rica
En el mbito empresarial, tomar decisiones adecuadas implica un conocimiento, normalmente tcito, que representa, en muchas
organizaciones, una caja negra de difcil acceso en cuanto a su sistemtica y estructuracin. El presente libro representa, en este
sentido, una aportacin de gran valor en la comprensin de dos de las principales herramientas sobre las cuales numerosos equipos
directivos determinan sus lneas de accin. Excelente lectura para aquellos que deseen conocer, de forma prctica y amena, el modo en el
dire
que las organizaciones de primer nivel toman decisiones.
Jos Ramn Garca Aranda, MSc.
Asesor de la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ)
Docente e Investigador sobre Modelos de Excelencia en la Gestin
Departamento de Direccin y Organizacin de Empresas
Universidad de Zaragoza, Espaa
rezi.
jcaranibar@hotmail.com Planning; en organizaciones de
Bolivia y Mxico. Docente de pre y postgrado en
Estudios en Informtica, Administracin de Empresas, universidades de Bolivia y Panam, en Sistemas de
Finanzas y Educacin Superior en Bolivia y Mxico. Informacin, Control de Gestin y Procesos.
Estudios de especializacin en Gestin, Tecnologas de Conferencista, facilitador y capacitador en Balanced
Informacin, Finanzas, Calidad y Educacin; en Bolivia, Scorecard y Business Intelligence; en: Bolivia, Mxico,
EUA, Suecia, Mxico y Argentina. Chile, Argentina, Colombia, Per, Paraguay y Panam.
Experiencia profesional y laboral de 20 aos en reas de Certificado por The Palladium Group en: The Balanced
Tecnologa de Informacin, Informacin Gerencial, Scorecard & Strategy Map, The Strategy-Focused
Finanzas y Desempeo, principalmente en empresas Organization (SFO) Principles y The Palladium Execution
mineras. Premium ProcessTM (XPP).
Consultor en Balanced Scorecard, Business Intelligence, Autor de artculos sobre Balanced Scorecard, Tecnologas
Process de Informacin y Sistemas ERP; en instituciones y
Management, Enterprise Resource publicaciones nacionales e internacionales.

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LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD

LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD

Juan Carlos Aranibar Sapiencia

Ante la tentacin de profundizar en cuestiones netamente tcnicas, el trabajo ms bien pretende

A la empresa MA Srl. y a Tasmita.com por el asesoramiento para la produccin, digitalizacin y dis-

ii A MANERA DE PRLOGO AGRADECIMIENTOS iii

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................ iii

TABLA DE CONTENIDO........................................................................................ vii

TABLA DE FIGURAS ............................................................................................ xi

1. SISTEMAS GERENCIALES ..................................................................................7

1.1. Escenario Transaccional .........................................................................10

1.2. Escenario Gerencial..............................................................................15

1.3. Sistemas de Informacin Gerencial ...........................................................18

2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS ...........................................................................23

2.1. Administracin de Conocimiento ..............................................................26

2.2. Toma de Decisiones ..............................................................................28

2.3. Arquitectura y Herramientas ...................................................................29

2.4. Prototipacin .....................................................................................32

3. BASES DE DATOS GERENCIALES ........................................................................35

3.1. Extraccin, Transformacin y Carga...........................................................44

3.2. Arquitecturas .....................................................................................46

3.3. Diseo Lgico .....................................................................................48

3.4. Diseo Fsico ......................................................................................53

4. ANLISIS MULTIDIMENSIONAL ..........................................................................63

4.1. Multidimensionalidad ............................................................................65

4.2. Modelo Multidimensional........................................................................71

4.3. Operaciones de Anlisis Multidimensional....................................................82

4.4. Procesamiento Analtico y Aplicaciones OLAP ...............................................85

TABLA DE CONTENIDO vii

5. MINERA DE DATOS .......................................................................................93

5.1. Metodologa y Herramientas....................................................................97

5.2. Tcnicas de Minera ............................................................................101

5.3. Minera de Texto ................................................................................104

5.4. Minera Web .....................................................................................106

6. ADMINISTRACIN DE DESEMPEO ....................................................................109

6.1. Ciclo de Gestin de Desempeo ..............................................................115

6.2. Sistema de Gestin Estratgica XPP .........................................................117

6.3. Gestin del Sistema de Gestin Estratgica ................................................127

7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......................................................................131

7.1. Planificacin Estratgica ......................................................................133

7.2. Modelo de Cuadro de Mando Integral........................................................147

7.3. Mapa Estratgico y Objetivos Estratgicos .................................................150

7.4. Indicadores Clave de Desempeo ............................................................158

7.5. Colorimetra .....................................................................................179

8. VISUALIZACIN .........................................................................................189 TABLA DE FIGURAS

8.2. Indicadores Analticos ..........................................................................201

8.3. Administracin en Una Pgina ................................................................204

8.4. Administracin por Excepcin ................................................................206

NDICE ANALTICO ............................................................................................217

viii TABLA DE CONTENIDO

Figura 1. Modelo piramidal empresarial .....................................................................9

Figura 2. Modelo general de un sistema transaccional...................................................11

Figura 3. Modelo de diamante empresarial ................................................................12

Figura 4. Flujos transaccionales automatizados ..........................................................13

Figura 5. Modelo general de un sistema gerencial........................................................17

Figura 6. Modelo integrado transaccionalgerencial......................................................18

Figura 7. Comparacin de sistemas de informacin ......................................................19

Figura 8. Interrelacin entre sistemas de informacin...................................................20

Figura 9. Jerarqua de conocimiento .......................................................................27

Figura 10. Arquitectura de Inteligencia de Negocios .....................................................31

Figura 11. Centro de datos de grandes bases de datos ..................................................38

Figura 12. Comparacin entre bases de datos transaccionales y gerenciales ........................39