POR QU MOLESTARSE? Por qu es importante entender la cultura?

En
este captulo dar una visin general de las muchas formas en que la
cultura importa. En primer lugar, la cultura y el liderazgo son dos lados de la
misma moneda y uno no puede entender uno sin el otro. A continuacin,
debemos entender que las organizaciones son unidades culturales que
tienen dentro de ellas poderosas subculturas basadas en ocupaciones e
historias comunes. Tenemos que reconocer que las organizaciones existen
dentro de unidades culturales ms amplias que importan en el mundo
global actual porque las fusiones, adquisiciones, empresas conjuntas y
proyectos especiales son a menudo entidades multiculturales que deben
tener la capacidad de trabajar a travs de las culturas. Por ltimo, debemos
entender que los problemas culturales son diferentes en las organizaciones
jvenes, de mediana edad y mayores. El liderazgo y la cultura estn
entrelazados La cultura no slo se encuentra dentro de nosotros como
individuos, sino que tambin es la fuerza oculta que impulsa la mayor parte
de nuestro comportamiento dentro y fuera de las organizaciones. Somos
miembros de un pas, una ocupacin, una organizacin, una comunidad, una
familia y un grupo social. Cada una de estas culturas es parte de nosotros y
nos afecta. En cada nueva situacin social, tanto si somos conscientes de
ello como si no, funcionamos como "lderes", ya que no slo reforzamos y
actuamos como parte de la cultura actual, sino que a menudo comenzamos
a crear nuevos elementos culturales. Esta interaccin de la creacin,
recreacin y refuerzo de la cultura crea una interdependencia entre la
cultura y el liderazgo. Gran parte de la confusin acerca de lo que significa
cultura y liderazgo deriva del fracaso en considerar esta interaccin entre
ellos y nuestra falta de definir en qu etapa de la vida de una organizacin
estamos hablando. Si el lder es un empresario que est fundando una
organizacin, l o ella tendr la oportunidad de comenzar el proceso de
creacin cultural imponiendo creencias, valores y suposiciones a nuevos
empleados. Si la nueva organizacin tiene xito, entonces sus elementos
culturales se comparten y constituyen la cultura emergente de esa
organizacin. Lo que se considera "liderazgo" luego refleja lo que el
fundador impuso y se convertir en la definicin de lo que se considera un
liderazgo apropiado en esa organizacin. Una organizacin exitosa fundada
por un autocrata compulsivo considerar ese estilo de liderazgo como la
manera "correcta" de dirigir una empresa, al igual que otra organizacin
exitosa fundada por un demcrata participativo considerar ese estilo como
correcto. "Una de las razones por las que es tan difcil definir el liderazgo es
que hay tantas versiones" correctas ", cada una reflejando uno de los
muchos tipos de organizaciones exitosas que existen en el mundo, cada una
con su propia cultura. Cuando los nuevos lderes se hacen cargo de las
organizaciones existentes, encuentran que la cultura existente define qu
tipo de estilo de liderazgo se espera y acepta, basado en la historia pasada
y las creencias, valores y suposiciones de los lderes anteriores. Esto es
verdad si estamos hablando de un nuevo nombramiento poltico que asume
un departamento del gobierno, un nuevo CEO que asume un negocio, o un
nuevo ministro que asume una congregacin. Si el nuevo lder ha sido
promovido desde dentro, l o ella tendr un cierto sentido de los asuntos
culturales que necesitan ser tratados. Sin embargo, si el nuevo lder viene
de fuera de la organizacin, l o ella tendr que elegir entre varias opciones:

1. Destruir la cultura existente deshacindose de los principales portadores

de cultura, generalmente los dos o tres escalones principales de los
ejecutivos, e intentar implementar sus propias creencias, valores y
suposiciones imponiendo arbitrariamente nuevas reglas de conducta a los
empleados restantes. El riesgo de usar esta alternativa es que los
conocimientos, habilidades y "conocimientos" esenciales se perdern
tambin y el desempeo de la organizacin se reducir.

2. Combatir la cultura existente intentando imponer sus propias creencias,

valores y suposiciones sobre los miembros existentes de la organizacin. El
riesgo de esta alternativa es que la organizacin se adapte slo en la
superficie y "esperar hasta que el lder es finalmente reemplazado - la vieja
cultura por lo general" ganar "en este escenario a menos que el nuevo lder
tiene un carisma extraordinario.

3. Dar a la cultura existente por el abandono de sus propias creencias,

valores y suposiciones. El riesgo de esta alternativa es que todos los
elementos de la antigua cultura se perpetan cuando en realidad algunos
de estos elementos son obsoletos y disfuncionales y, por lo tanto, deben ser
cambiados.

4. Desarrollar la cultura inicialmente adaptando lo suficiente para averiguar

cmo hacer las cosas y luego gradualmente imponer nuevas reglas y
comportamientos que descansan en diferentes creencias, valores y
suposiciones. Para muchos lderes y para muchas organizaciones, esta es la
alternativa deseable en trminos de mejorar la eficacia y es la esencia de lo
que se entiende por "cambio cultural".

Para las organizaciones viejas y bien establecidas, como los departamentos

gubernamentales o las industrias antiguas, la evolucin cultural es la nica
alternativa posible. La dinmica cultural que subyace a esta evolucin es la
esencia de lo que los lderes deben aprender como responsables de la
cultura, y estas dinmicas son el tema central de este libro. Subculturas El
papel del lder en el desarrollo de la cultura se complica por el hecho de
que, a medida que las organizaciones crecen y maduran, no slo desarrollan
sus propias culturas globales sino que tambin se diferencian en muchas
subculturas basadas en ocupaciones, lneas de productos, funciones,
geografas , Y escalones en la jerarqua. En algunas organizaciones, las
subculturas son tan fuertes o ms fuertes que la cultura organizacional
general. Por lo tanto, los lderes no slo deben comprender las
consecuencias culturales de las muchas formas en que las organizaciones
en crecimiento se diferencian, sino que, lo que es ms importante, deben
alinear las diversas subculturas que se han creado hacia un propsito
corporativo comn. La gestin de la alineacin de muchas subculturas se ha
vuelto especialmente importante en el siglo XXI debido a: Fusiones,
adquisiciones y empresas conjuntas en las que las subculturas son en
realidad culturas organizativas enteras que necesitan ser mezcladas o al
menos alineadas. La complejidad tecnolgica, que produce muchas ms
subculturas ocupacionales "maduras" que deben tenerse en cuenta al
disear el flujo de trabajo (La complejidad tecnolgica implica que cada
unidad funcional como las finanzas, el mercadeo o la R La tecnologa de la
informacin, que ha creado muchas ms opciones estructurales de cundo,
dnde y por quin se debe hacer el trabajo (las culturas tienden a crecer a
partir de la interaccin De los empleados ubicados en el mismo lugar, por lo
que surge la pregunta de qu tipos de subculturas pueden y se formarn en
redes de empleados que estn conectados electrnicamente pero que
nunca se han encontrado). Estas cuestiones culturales y sub culturales
influyen en todos los aspectos de cmo funciona una organizacin , Por lo
que la tarea de liderazgo es entender las fuerzas dinmicas que surgen y
gestionar estas fuerzas para asegurar que sean congruentes con la misin y
los objetivos de la organizacin. A medida que la dinmica de la subcultura
se hace ms importante, el papel del liderazgo se ampla. No es suficiente
que el CEO y el grupo ejecutivo superior se preocupen y manejen la "cultura
corporativa". "Los lderes en todos los niveles de la organizacin deben
reconocer que tienen un papel en la creacin, gestin y evolucin de las
subculturas en sus partes de la organizacin. Un ejemplo obvio es que el
liderazgo sindical no slo debe comprender, gestionar y desarrollar la
cultura sindical, sino tambin asegurarse de que el sindicato, como
subcultura, est alineado con la cultura corporativa de una organizacin
sindicalizada. En resumen, el liderazgo no puede entenderse realmente sin
tener en cuenta los orgenes culturales, la evolucin y el cambio. De la
misma manera, la cultura organizacional y las subculturas no pueden
entenderse realmente sin tener en cuenta cmo los lderes en cada nivel y
en cada funcin de una organizacin se comportan e influyen en cmo
funciona el sistema total. El funcionamiento organizacional depende en gran
medida de cmo las subculturas existentes se alinean entre s, lo que
significa que es crtico para los lderes entender y manejar la dinmica de la
subcultura. Muestras de cmo es importante la interaccin entre liderazgo y
cultura Hace muchos aos, cuando Atari fue preeminente en el diseo de
juegos computarizados, trajeron a un nuevo CEO con experiencia en
marketing. Su formacin cultural le dijo que la forma de dirigir una empresa
era conseguir un buen sistema de incentivos individuales y de carrera.
Imagine su disgusto cuando descubri un grupo poco organizado de
ingenieros y programadores cuyo trabajo era tan aparentemente
desorganizado que ni siquiera poda decir a quin recompensar por qu. El
director general estaba seguro de que saba cmo limpiar ese tipo de
desorden! Instituy claras responsabilidades personales y un sistema
individualista y competitivo de recompensas simbolizado por la
identificacin del "ingeniero del mes" - slo para descubrir que la
organizacin se desmoraliz y algunos de los mejores ingenieros dejaron la
empresa.
Este CEO bien intencionado no se haba dado cuenta de que en su evolucin
la empresa haba aprendido que la esencia del proceso creativo en el diseo
de buenos juegos era el clima colaborativo no estructurado que permita a
los diseadores desencadenar la creatividad de los dems. El juego exitoso
fue un producto de grupo. Los ingenieros individuales compartieron la
suposicin de que slo a travs de una extensa interaccin informal podra
una idea llegar a buen trmino. Nadie poda recordar quin haba
contribuido realmente qu. El nuevo sistema de recompensas
individualizado dio demasiado crdito al "ingeniero del mes" nombrado por
el CEO, y el clima competitivo redujo la diversin y la creatividad. Este lder
no entenda un elemento crucial de la cultura en la que estaba entrando, as
que tom algunas decisiones que cambiaron un elemento clave de la cultura
de una manera disfuncional. La historia de Digital Equipment Corporation
(DEC) ser contada a lo largo de este libro, pero con el propsito de
entender cunta cultura importa, debe decirse al principio que la misma
cultura que hizo a DEC una gran compaa en un perodo de tiempo
notablemente corto Se volvieron disfuncionales a medida que el tamao, las
condiciones del mercado y la tecnologa cambiaron. 1 Ken Olsen como lder
cre una cultura notable en la que todos los empleados se sintieron
plenamente responsables y comprometidos con el crecimiento y el xito de
la organizacin a travs de la innovacin de un nuevo estilo de la
informtica. Uno podra interactuar con DEC ordenadores en lnea - la
primera vez que esto era posible. El liderazgo de Olsen cre lo que se
convirti a mediados de los aos ochenta en la segunda compaa
informtica ms grande de la industria. Fue un modelo de cmo
"empoderar" a la gente y construir una empresa a travs de la innovacin
de productos. Pero a medida que la tecnologa y las fuerzas del mercado
cambiaron en los aos ochenta hacia la computadora como una mercanca,
la cultura de innovacin del DEC no pudo adaptarse a las cambiantes
circunstancias tecnolgicas y econmicas, llevando a su venta a Compaq y
su eventual absorcin en Hewlett - Packard. Fue esto un fracaso del
liderazgo, o fue la cultura ahora lo suficientemente poderosa para dictar qu
tipo de liderazgo sera aceptable, incluso si era econmicamente
disfuncional

La siguiente historia ilustra cunto tiempo se tarda en hacer cambios

sustanciales en parte de la cultura de una gran organizacin: la conversin
del sistema de fabricacin de Procter & Gamble en la dcada de 1950 para
convertirse en un productor de bajo costo. Un gerente de fabricacin
avanzado capacit a un grupo de personal para examinar cmo se podra
reorganizar las plantas para aumentar la productividad y la satisfaccin de
los trabajadores. 2 Con la ayuda de consultores de desarrollo organizacional
(OD) tales como Douglas McGregor y Richard Beckhard, este grupo de
personal desarroll un concepto de una fbrica que dependa mucho ms de
la participacin de los trabajadores y un sistema de recompensas que
enfatizaba mltiples habilidades y comercio de trabajo, Especializacin,
posicin jerrquica o nmero de personas supervisadas. La esencia de la
idea era tener una planta de ver a s mismo como un negocio con los
proveedores y clientes, y para ejecutar ese negocio de manera responsable.
Para lograrlo se requerira no slo cambiar algunos elementos de la cultura
corporativa sino, ms importante, cambiar elementos clave de la cultura
sindical. Los trabajadores se haran multidisciplinarios y se apoyaran
mutuamente durante toda la operacin, en lugar de tener reglas rgidas
sobre quin hace qu. El grupo de personal tambin se dio cuenta de que
no haba posibilidad de vender tal concepto ni al sindicato ni a los tipos de
gestin ms tradicionales. Ellos tuvieron que comenzar con una nueva
planta, contratar a su propio gerente de planta, y ensearle el nuevo
concepto de una planta como un negocio autogestionario. Se encontr un
lder que encarn estas nuevas creencias y naci la planta "Augusta". Fue
un gran xito, pero para proliferar este xito el grupo de personal decidi
que los gerentes potenciales de otras plantas nuevas (y de las viejas plantas
sindicalizadas) tendran que aprender el nuevo sistema en una capacidad de
aprendizaje para asegurarse de que realmente lo entendieron. Nuevos tipos
de lderes con diferentes tipos de actitudes de gestin tenan que ser
entrenados si el nuevo sistema de gestin deba ser incrustado en las
plantas nuevas y viejas. Durante los prximos aos, se iniciaron varias
plantas nuevas, en cada caso con un gerente que haba aprendido en la
planta de Augusta. Las nuevas operaciones funcionaron bien y construyeron
nuevas culturas basadas en la productividad y la participacin, pero las
plantas sindicalizadas siguieron siendo problemticas debido a culturas bien
establecidas basadas en aos de conflicto - interaccin laboral /
administracin completa. Algunos de los administradores ms antiguos y
exitosos de Augusta fueron colocados en esas plantas para comenzar el
proceso de "cambiar la cultura", aunque esa no era la terminologa utilizada
en ese momento. Cada planta tambin tena un gerente de "desarrollo
organizacional" (OD) que report directamente al gerente de la planta. Estos
gerentes de OD haban sido reclutados de las filas de los empleados antes
de ser entrenados en el desarrollo de organizacin sobre la teora de que
entenderan mejor la cultura sindical y, por lo tanto, tendran ms
credibilidad como agentes de cambio. Mi trabajo con uno de estos gerentes
destac el problema. Hasta que el sindicato empez a confiar en la
administracin, no haba posibilidad de discutir los nuevos tipos de sistemas
de produccin que permitiran el comercio de trabajo y el multiculturalismo -
nociones que violaban algunas de las vacas ms sagradas del sindicalismo.
En una planta, el sindicato tard unos cinco aos en decidir que se poda
confiar en el gerente y abrir discusiones sobre un nuevo tipo de contrato.
Despus de varios aos ms, el sindicato acept el nuevo sistema y vio que
era beneficioso para todos. A mediados de los 90, asist a una celebracin
que marcaba la conversin de la ltima de las plantas sindicadas de P & G al
nuevo sistema. El evento ocurri quince aos despus del lanzamiento de la
planta de Augusta, pero un verdadero cambio de cultura se haba logrado
en la divisin de fabricacin a travs de un proceso cuidadosamente
diseado y administrado de la evolucin de la cultura. "Acme Insurance" (un
seudnimo) ilustra las consecuencias del cambio tecnolgico sin analizar las
limitaciones de la cultura y la interaccin de las subculturas. Acme decidi
aumentar su competitividad mediante la rpida evolucin a la oficina sin
papel con todas las grandes transacciones que se harn por ordenador en
un futuro muy cercano. Para lograr este cambio, contrataron a un talentoso
gerente de tecnologa de la informacin (TI) que tena un historial probado
en la implementacin de nuevos sistemas. Le dieron un duro objetivo de
convertir al personal administrativo en el nuevo sistema sin papel en un
ao. Se crearon mdulos de capacitacin para ensear a los empleados
cmo usar el nuevo sistema de manera efectiva. Pero el gerente de TI no
era consciente de que la empresa estaba lanzando al mismo tiempo
esfuerzos intensivos de productividad que sealaban a los empleados que
tenan que hacer su trabajo normal adems de cualquier entrenamiento que
pudieran incluir. La subcultura de la produccin fue No alineado con la
subcultura de TI. El resultado fue que la capacitacin se realiz en horas y
medio y, peor an, el gerente de TI no se lo dijo porque los empleados
teman represalias de la alta direccin. Al final del ao, el gerente de TI
anunci que el sistema de transacciones sin papeles haba sido instalado
con xito, pero ella no saba que los empleados estaban tan mal entrenados
que les llevaba mucho ms tiempo usar las computadoras de lo que haba
tomado para usar papel. La productividad cay realmente. El hecho de no
reconocer algunas de las profundas realidades de su propia cultura
corporativa y sus subculturas hizo que esta organizacin desperdiciara
enormes cantidades de dinero y esfuerzo con muy poca ganancia. Observ
un escenario similar en la sala trasera de un gran banco que instalaba
registros computarizados para reducir el flujo de papel. Los empleados
tenan datos en las pantallas de su computadora, pero cuando un cliente
llam con una investigacin, nunca haba suficiente historia del caso en una
sola pantalla para que el empleado confe. As que los empleados
mantuvieron extensas carpetas de copia de seguridad, que sacaron y se
extendieron en sus escritorios segn lo necesitado. Cada vez que el gerente
orientado a la TI se acercaba, las carpetas desaparecieron y los empleados
pretendieron utilizar slo los ordenadores. Esto no fue un fracaso
tecnolgico. Fue un fracaso administrativo entender la subcultura que
operaba en el grupo clerical. Los problemas de subcultura en otro tipo de
contexto organizacional se ilustran cuando ocurren grandes "accidentes".
Por ejemplo, el derribo de los helicpteros de la ONU en la zona de paz de
Irak en 1994, con la prdida de veintisis soldados de la ONU, puede
explicarse mejor por mltiples fallas de comunicacin entre los helicpteros
del Ejrcito, los soldados de la Fuerza Area que vigilaban La zona de no-fl y,
y los AWACS de alto vuelo de la Fuerza Area, que se supona para
supervisar todo el trfico en la zona. 4 Estos fallos en la comunicacin se
debieron principalmente a que las culturas de estas organizaciones tenan
diferentes prioridades, lo que llev a la separacin gradual de los sistemas
de comunicacin que utilizaban. Un argumento similar se ha hecho al
explicar el fracaso de la NASA para cancelar el desafortunado lanzamiento
de Challenger, aunque varios miembros de la subcultura de ingeniera
sostuvieron fuertemente que los anillos O fallaran en tiempo fro. 5 Las
cuestiones de subcultura se vuelven importantes en las fusiones,
adquisiciones y negocios conjuntos. Cuando las organizaciones que han
desarrollado sus propias culturas se adquieren, intentan fusionarse o se
involucran en varios tipos de asociaciones y empresas conjuntas, la cuestin
de la cultura es ms evidente y visible. Sin embargo, sorprendentemente
poca atencin se presta a la cultura antes de que se cree la nueva
organizacin, ya menudo es una sorpresa para la empresa matriz que ahora
tiene que lidiar con poderosas subculturas que pueden no combinarse muy
bien. A medida que la nueva organizacin comienza a funcionar, la gente
oye la retrica de que "tomaremos lo mejor de ambas culturas", pero eso no
es posible porque cada subcultura continuar apoyando su propia manera
de hacer las cosas. Recientemente habl con un alto ejecutivo de Novartis,
que es la fusin de Sandoz y Ciba-Geigy, dos compaas qumicas /
farmacuticas suizas. Haba trabajado con Ciba-Geigy en los aos 70 y me
sorprendi aprender de esta fusin porque en ese momento las compaas
estaban compitiendo activamente con uno a. Cuando le pregunt al
ejecutivo de Novartis cmo funcionaba la fusin, seal que iba a ir bien
entre las compaas matrices, pero que todava haba gente de Ciba y
personas de Geigy que no se llevaban bien. Esto bien puede reflejar el
hecho de que cuando Ciba y Geigy se fusionaron en 1971 tuvieron que
combinar varias tecnologas diferentes que reflejaban diferentes subculturas
ocupacionales, mientras que la fusin de Novartis reflejaba ms la mezcla
de lo que se haba convertido en dos compaas farmacuticas con
tecnologas similares.

En estos casos es muy importante reconocer que diferentes ocupaciones

reflejan diferentes culturas basadas en la educacin y capacitacin de las
personas en esas ocupaciones. Estas diferencias siempre han sido
reconocidas en la forma en que las empresas tienden a proteger y aislar a
sus departamentos de investigacin y desarrollo, a menudo movindolos
fsicamente a lugares remotos. Lo que se acaba de reconocer es que las
finanzas, el marketing, la ingeniera, la manufactura y las otras funciones
empresariales importantes desarrollan diferentes subculturas porque los
miembros de estas funciones tienen diferentes orgenes profesionales. La
mejor manera de entender subculturas es, por lo tanto, examinar los
antecedentes de las personas que conforman los grupos que estn en
cuestin. Opciones de fusin En los casos en que las culturas tienen que ser
combinadas, cuatro patrones posibles pueden evolucionar: separacin,
dominacin, mezcla o conflicto.

Separacin. La primera opcin posible es que los cultivos permanezcan

separados, como sucede cuando los conglomerados permiten a las
compaas subsidiarias mantener sus identidades separadas. El gobierno
sueco me pidi hace unos aos que dirigiera un taller para los altos
ejecutivos de las industrias suecas de propiedad estatal para decidir si
deban lanzar un esfuerzo para crear una "cultura comn" en sus diversas
industrias. Despus de una extensa discusin de los elementos dispares de
la construccin naval, la minera, el agua embotellada, etc., estaba claro
que una cultura comn no era slo una mala idea, sino probablemente
imposible de implementar. Los asistentes estuvieron de acuerdo en que los
altos ejecutivos de cada industria deben ser vistos como "propiedad
corporativa" y estar disponibles en cualquier industria que los necesite. Pero
incluso all, decidieron que sera peligroso sacar a estos ejecutivos de las
empresas en las que haban logrado el xito. La separacin puede funcionar
si los cultivos estn "alineados" en el sentido de no trabajar con propsitos
mutuos. Esto es fcil si los propietarios manejan a travs de vnculos
financieros limitados. Se hace ms difcil en las asociaciones o empresas
conjuntas en las que los padres tienen diferentes culturas.

Dominacin. La segunda posibilidad es que una cultura domine la otra. En

algunos casos esto es explcito, como cuando una empresa abiertamente
adquiere otra. Cuando Intel compr una planta de semiconductores de DEC
a principios de la dcada de 1990, la nueva administracin anunci que la
planta ahora operara por el mtodo Intel - y eso fue todo! Cuando Hewlett-
Packard compr a Apollo, entren coactivamente a los empleados de Apolo
para que adoptaran "la forma de HP. "Aprend de un grupo de ingenieros en
Palo Alto que la forma de HP requera que las personas fueran amables el
uno con el otro y alcanzaran consenso en las reuniones de grupo. Si
resististe demasiado vigorosamente, dijeron que el jefe te echara de lado
ms tarde y te dira que no eras un jugador de equipo. "Algunos meses ms
tarde, yo estaba sentado al lado de una joven que haba ido a trabajar para
Apolo en Massachusetts; Le pregunt cmo le gustaba. Ella dijo que estaba
bien, pero le preocupaba que uno realmente no poda ser franco o tener un
punto de vista a travs. Le pregunt qu pasara si persistiera en discutir
por su punto de vista, y ella dijo - literalmente - "El jefe te tirar a un lado y
te dir que no eres un jugador de equipo!!! "Se ve menos dominacin en
las llamadas fusiones de iguales? O es cada fusin una adquisicin - no
importa lo que la retrica es tomar lo mejor de cada cultura? En mi propia
experiencia, una cultura siempre es dominante, pero esta realidad puede no
ser visible durante algn tiempo - precisamente a causa de la retrica.

Mezcla. Pueden las culturas mezclarse o integrarse? Mezclando, tomando

lo mejor de cada cultura, se suele afirmar que es el resultado deseable. Lo
que sucede en la prctica es generalmente ms complejo y cuestionable. Un
nivel de mezcla es crear un nuevo conjunto de valores superpuestos y
venderlos a las diversas unidades culturales. Como veremos en captulos
posteriores, esto slo funciona bajo ciertas condiciones. En otro nivel, la
nueva organizacin intenta comparar sus diversos sistemas y
procedimientos entre s y contra las "mejores prcticas" percibidas
externamente para crear y estandarizar nuevos procedimientos en toda la
organizacin resultante. A menudo se oye que la nueva organizacin toma
el sistema de contabilidad de un padre, el sistema de recursos humanos del
otro padre, y as sucesivamente. Para equilibrar el poder y mantener la
imagen de la fusin, el presidente del consejo a menudo viene de una
empresa y el presidente de la otra, o se anuncia un sistema de sucesin que
atrae a personas mayores alternativamente de cada organizacin. Estos
movimientos preservan la imagen pblica de una fusin, pero no puede
deducirse de la estandarizacin de sistemas que las culturas realmente
mezclan. De hecho, la resistencia a menudo vista a los cambios en la nueva
organizacin se basa casi siempre en el hecho de que las cuestiones
culturales no se han considerado en absoluto en la toma de decisiones
sobre los procedimientos. En una fusin, se encontr que una empresa pag
salarios muy altos, pero agresivamente se resisti a las opciones de compra
de acciones y otras formas de esposas de oro debido a la profunda creencia
de que uno no debe ofrecer promesas de empleo durante la vida ni esperar
la lealtad de los empleados. La otra compaa haba crecido con la creencia
de que la gente necesitaba ser desarrollada como recursos de largo alcance
y por lo tanto haba adoptado un sistema de sueldo bajo, de alto stock y de
bonos altos. No haba manera de mezclar estas dos filosofas. Uno tena que
ganar sobre el otro. La mezcla es ms probable que ocurra cuando las
subculturas separadas se enfrentan a un nuevo problema comn que slo
puede resolverse mediante la colaboracin. Cuando los miembros de las
subculturas tienen que trabajar juntos en la interaccin forzada, comienzan
a prestar atencin el uno al otro, desarrollan la comprensin de sus
diferencias y crean nuevas formas de trabajo que aprovechan ambas
culturas. Aunque la mezcla suele ser un resultado deseado, especialmente
en las empresas mixtas o asociaciones, en un estudio de cincuenta
empresas conjuntas (propiedad) con padres de diferentes pases, se
encontr muy poca evidencia de mezcla inicial. Slo cuando la empresa
conjunta se enfrentaba a una crisis que requera una verdadera
colaboracin haba alguna evidencia de mezcla.

Resistencia a Conflictos y "Contra-Cultura". No todas las subculturas

estn alineadas con la misin corporativa y la cultura corporativa. Este
fenmeno se hace ms notorio en el comportamiento destructivo de
algunos sindicatos cuyas metas estn tan fuera de lnea con lo que la sede
corporativa considerara que en realidad estn dispuestos a poner en peligro
su propio empleo al intentar reducir la empresa. Sin embargo, en grados
variables se ven subculturas que se oponen al menos a algunos elementos
de la cultura corporativa en cada organizacin. A veces estas subculturas
provocan revoluciones internamente estimuladas, como cuando un grupo
militar toma el control de un gobierno por la fuerza. Los conflictos a menudo
son vistos como "juegos de poder" o "poltica", como cuando la ingeniera y
la fabricacin pelean o cuando el marketing y las finanzas entran en
conflicto, pero lo que se pierde en esa construccin es el hecho importante
de que es subculturas con diferentes puntos de vista que estn en Conflicto
entre s, no con los administradores individuales. Incluso si los altos
directivos estaban de acuerdo, no hay garanta de que los miembros de las
subculturas se entiendan lo suficiente como para poder aplicar lo que se
decidi.

Cmo la cultura afecta en diferentes etapas del crecimiento La cultura es

importante de diferentes maneras segn las etapas de la evolucin
organizacional. Una empresa joven y en crecimiento intenta estabilizar y
proliferar la cultura que considera como la base de su xito. La cultura es la
fuente principal de la identidad de la organizacin y, por lo tanto, se aferra a
ella con una venganza, al igual que los adolescentes se aferran a sus
identidades en ciernes. Las organizaciones juveniles tambin suelen estar
bajo el control de sus fundadores, lo que significa que la cultura es ms o
menos un reflejo de las creencias y valores del fundador. Incluso si el xito
conduce a una aceptacin ms amplia de esas creencias y valores en toda
la poblacin, hay que reconocer que un desafo a cualquier elemento
cultural equivale a cuestionar al fundador o los dueos de la organizacin.
Esos elementos culturales se convierten en vacas sagradas y son difciles de
cambiar. El "cambio" de la cultura es, por tanto, ms una cuestin de
elementos culturales evolutivos y reforzantes, como se explicar ms
adelante. Una organizacin de mediana edad puede definirse como una
organizacin que ha tenido por lo menos dos generaciones de gerentes
profesionales designados por juntas externas cuyos miembros suelen estar
sujetos a diversos accionistas. Lo ms probable es que tal organizacin
evolucione en mltiples unidades basadas en funciones, productos,
mercados o geografas, y es probable que estas unidades desarrollen
subculturas propias. As, la cuestin de la cultura en la organizacin de la
vida media es triple:

1.Cmo mantener los elementos de la cultura que siguen siendo

adaptativos y se relacionan con el xito de la organizacin; 2. Cmo
integrar, mezclar o al menos alinear las diversas subculturas; Y 3.
Cmo identificar y cambiar aquellos elementos culturales que
pueden ser cada vez ms disfuncionales a medida que cambian las
condiciones ambientales externas.

En una organizacin tan madura, se encontrar una cultura corporativa que

refleje todas las partes de la organizacin y muchas subculturas que reflejan
funciones, productos, mercados y geografas. Una evaluacin general de la
cultura podra llegar a ser muy engorrosa, por lo tanto, porque la cultura
tendr tantos elementos y facetas. Sin embargo, como veremos, la
evaluacin de las fortalezas y debilidades de la cultura se hace importante
cuando la organizacin est tratando de cambiar la estrategia o los
procesos de negocio. La valoracin de la cultura puede entonces adaptarse
a los cambios comerciales que se proponen para descubrir cmo la cultura
actual y las subculturas ayudarn o dificultarn los cambios propuestos. A
medida que las empresas envejecen, elementos de la cultura corporativa o
la desalineacin de las subculturas pueden convertirse en serios problemas
de supervivencia para la organizacin, especialmente si la tecnologa, las
condiciones del mercado y la situacin financiera han cambiado. Los
elementos clave de la cultura corporativa pueden convertirse en una seria
limitacin para el aprendizaje y el cambio. La organizacin se aferra a lo que
sea un xito. La misma cultura que cre el xito hace que sea difcil para los
miembros de la organizacin percibir los cambios en el entorno que
requieren nuevas respuestas. La cultura se convierte en un obstculo para
la estrategia. Una compaa de aviones que casi se quebr con uno de sus
modelos comerciales posteriormente se convirti en un gran xito en la
industria de la defensa y desarroll una cultura corporativa que estaba bien
adaptado para trabajar con el gobierno. Nuevas oportunidades para los
aviones comerciales surgieron, pero el consejo y la alta direccin ahora eran
incapaces incluso de contemplar volver al negocio comercial debido a sus
fuertes recuerdos de la debacle varias dcadas antes y su comodidad con su
cultura actual. El problema de la cultura en la empresa ms vieja
inadaptada es cmo involucrarse en transformaciones masivas, a menudo
bajo una gran presin de tiempo para evitar graves daos econmicos. El
proceso de transformacin es bsicamente el mismo que en la saludable
empresa de mediana edad, pero las demandas de tiempo y la cantidad de
cambio necesario a menudo precipitan medidas drsticas (generalmente
denominadas "revocaciones"). Desaprendizaje rpido y dejar ir de cosas que
son valoradas es para muchos empleados demasiado difcil; Ya sea que
dejan la organizacin o que se dejan ir porque "se resisten al cambio" con
demasiada fuerza. Si fracasa el intento de gestionar el cambio, la
organizacin puede ir a la quiebra -y empezar de nuevo, construir una
nueva cultura con una nueva direccin, o ser adquirida y encontrar una
nueva cultura que se le imponga. La evolucin cultural y el cambio
transformador se abordarn ms adelante en este libro.

1.Cmo mantener los elementos de la cultura que siguen siendo adaptativos

y se relacionan con el xito de la organizacin; 2. Cmo integrar, mezclar o
al menos alinear las diversas subculturas; Y 3. Cmo identificar y cambiar
aquellos elementos culturales que pueden ser cada vez ms disfuncionales
a medida que cambian las condiciones ambientales externas.

En una organizacin tan madura, se encontrar una cultura corporativa que

refleje todas las partes de la organizacin y muchas subculturas que reflejan
funciones, productos, mercados y geografas. Una evaluacin general de la
cultura podra llegar a ser muy engorrosa, por lo tanto, porque la cultura
tendr tantos elementos y facetas. Sin embargo, como veremos, la
evaluacin de las fortalezas y debilidades de la cultura se hace importante
cuando la organizacin est tratando de cambiar la estrategia o los
procesos de negocio. La valoracin de la cultura puede entonces adaptarse
a los cambios comerciales que se proponen para descubrir cmo la cultura
actual y las subculturas ayudarn o dificultarn los cambios propuestos. A
medida que las empresas envejecen, elementos de la cultura corporativa o
la desalineacin de las subculturas pueden convertirse en serios problemas
de supervivencia para la organizacin, especialmente si la tecnologa, las
condiciones del mercado y la situacin financiera han cambiado. Los
elementos clave de la cultura corporativa pueden convertirse en una seria
limitacin para el aprendizaje y el cambio. La organizacin se aferra a lo que
sea un xito. La misma cultura que cre el xito hace que sea difcil para los
miembros de la organizacin percibir los cambios en el entorno que
requieren nuevas respuestas. La cultura se convierte en un obstculo para
la estrategia. Una compaa de aviones que casi se quebr con uno de sus
modelos comerciales posteriormente se convirti en un gran xito en la
industria de la defensa y desarroll una cultura corporativa que estaba bien
adaptado para trabajar con el gobierno. Nuevas oportunidades para los
aviones comerciales surgieron, pero el consejo y la alta direccin ahora eran
incapaces incluso de contemplar volver al negocio comercial debido a sus
fuertes recuerdos de la debacle varias dcadas antes y su comodidad con su
cultura actual. El problema de la cultura en la empresa ms vieja
inadaptada es cmo involucrarse en transformaciones masivas, a menudo
bajo una gran presin de tiempo para evitar graves daos econmicos. El
proceso de transformacin es bsicamente el mismo que en la saludable
empresa de mediana edad, pero las demandas de tiempo y la cantidad de
cambio necesario a menudo precipitan medidas drsticas (generalmente
denominadas "revocaciones"). Desaprendizaje rpido y dejar ir de cosas que
son valoradas es para muchos empleados demasiado difcil; Ya sea que
dejan la organizacin o que se dejan ir porque "se resisten al cambio" con
demasiada fuerza. Si fracasa el intento de gestionar el cambio, la
organizacin puede ir a la quiebra -y empezar de nuevo, construir una
nueva cultura con una nueva direccin, o ser adquirida y encontrar una
nueva cultura que se le imponga. La evolucin cultural y el cambio
transformador se abordarn ms adelante en este libro.

2 QU ES LA CULTURA DE CUALQUIER MANERA?

Tres niveles de cultura El mayor peligro al tratar de entender la cultura es

simplificarlo. Es tentador decir que la cultura es simplemente "la forma en
que hacemos las cosas por aqu", "los ritos y rituales de nuestra empresa",
"el clima de la empresa", "el sistema de recompensas", "nuestros valores
bsicos", etc. . Todas estas son manifestaciones de la cultura, pero ninguna
es la cultura en el nivel en que la cultura importa. Una mejor manera de
pensar sobre la cultura es darse cuenta de que existe en varios "niveles", y
que debemos entender y administrar los niveles ms profundos, como se
ilustra en la Figura 2.1. Los niveles de cultura van desde lo muy visible hasta
lo ms tcito e invisible.

Los Tres Niveles de la Cultura

Artefactos: Estructuras y procesos organizativos visibles (difciles de

descifrar)

Espoused Values: Estrategias, objetivos, filosofas (justificaciones apoyadas)

Supuestos subyacentes: nconsciente, tomado por creencias, percepciones,

pensamientos y sentimientos concedidos ... (fuente ltima de valores y
accin)

Nivel uno: Artefactos

El nivel ms fcil de observar cuando entras en una organizacin es el de
los artefactos: lo que ves, oyes y sientes mientras te cuelgas. Piense en
restaurantes, hoteles, tiendas, bancos o concesionarios de automviles.
Anote sus observaciones y reacciones emocionales a la arquitectura, la
decoracin y el clima, basados en cmo las personas se comportan hacia
usted y hacia el otro. Usted puede sentir inmediatamente que las diferentes
organizaciones hacen las cosas de manera diferente. Por ejemplo, en Digital
Equipment Corp. (DEC) la gente estaba constantemente en reuniones, no
haba paredes o puertas cerradas, se vestan informalmente, haba una
intensidad de sentimiento por todas partes, y tenas una sensacin de ritmo
rpido accin. En Ciba - Geigy, por el contrario, todo era muy formal. La
gente estaba a puertas cerradas, las conversaciones se silenciaban, el
vestido era formal y tuviste una sensacin de cuidadosa deliberacin y
movimiento lento. Como cliente o empleado nuevo, le puede gustar o
disgustar a una u otra de estas organizaciones; Usted puede pensar para
usted mismo que DEC y Ciba - Geigy tienen diferentes culturas. Pero tienes
que tener cuidado. Todo lo que sabes con certeza es que tienen diferentes
maneras de presentarse y diferentes normas de cmo tratar con los dems.
Lo que no sabes es lo que todo esto significa. En otras palabras, a nivel de
los artefactos, la cultura es muy clara y tiene un impacto emocional
inmediato. Pero usted realmente no sabe por qu los miembros de la
organizacin se comportan como lo hacen y por qu cada organizacin se
construye como es. Simplemente por pasar el rato y observar, no se puede
realmente descifrar lo que est pasando. Incluso cuando ves cosas muy
similares, no sabes si significan lo mismo, como en el caso de las pirmides
en Egipto y las pirmides en la Amrica Central Maya. Tienes que ser capaz
de hablar con los integrantes y hacerles preguntas sobre las cosas que
observar y sentir. Eso te lleva al siguiente nivel ms profundo de la cultura.

Nivel Dos: Valores Adheridos

Imagnese ser un nuevo empleado o gerente, ofreci puestos de trabajo en

dos compaas que difieren tanto como DEC y Ciba-Geigy. Debe usted ir a
trabajar para la persona cuyo lobby de entrada y los procedimientos de
seguridad que se sienta ms cmodo? Sabe lo suficiente sobre cualquier
cultura de experimentar los artefactos y patrones de comportamiento, o
debe cavar ms profundamente? Para profundizar en los medios de
empezar a hacer preguntas acerca de las cosas que la organizacin valora.
Por qu hacen lo que hacen? Por qu DEC cre espacios abiertos mientras
Ciba- Geigy puso a todos a puertas cerradas? Estas preguntas tienen que
ser hechas, especialmente sobre los artefactos observados que le engaan
o que parecen de alguna manera inconsistentes con lo que usted esperara.
Para este propsito, usted necesita encontrar los iniciados que pueden
explicar su organizacin a usted. Los antroplogos los llaman "informantes"
y dependen en gran medida de esas conversaciones para descifrar lo que
est sucediendo. Las primeras cosas que aprendes cuando empiezas a
hacer preguntas es que la organizacin tiene ciertos valores que se supone
que crean una imagen de la organizacin. En la Figura 2.1, se muestran
como los "valores de la organizacin". "En DEC, se les dijo que creen en el
trabajo en equipo, que no se pueden tomar buenas decisiones sin discutir lo
que todos los puntos de vista es y obtener la compra de los que tienen que
aplicar las decisiones. Por lo tanto, tenan que facilitar la comunicacin entre
las personas. Es posible que incluso se les haya dicho que estos valores
vinieron directamente de Ken Olsen, el fundador de la empresa y que en
algn momento de la historia de la compaa haba prohibido tener puertas
en las oficinas. En esta empresa, cuando tenan reuniones, tendan a ser
libres para los ociosos y muy emotivos. Tambin se le han dado algunos
documentos, folletos o documentos cortos que describen los valores, los
principios, la tica y las visiones de la compaa y se les ha dicho que estos
documentos reflejaban sus valores bsicos: integridad, trabajo en equipo,
orientacin al cliente, calidad del producto, etc. . En los nuevos empleados
de Hewlett-Packard se les dio un pequeo libro que describe el "HP Way. "En
Ciba-Geigy, le dijeron que las buenas decisiones no se pueden tomar sin un
pensamiento cuidadoso y que valoran la privacidad y la oportunidad para
que los empleados realmente piensen las cosas antes de entrar en accin.
Usted habra odo que este acercamiento era necesario porque la naturaleza
de su tecnologa era tal que la investigacin y el pensamiento individuales
cuidadosos eran la nica manera de alcanzar una decisin buena. En esta
empresa, las reuniones eran formales y consistan principalmente de
personas mayores que anunciaban las decisiones tomadas y lo que ahora
tena que ser implementado por personas junior. En Ciba-Geigy, tambin se
habran recibido varios documentos que pretendan describir los valores y
principios de la empresa. Pero para su sorpresa, muchos de los puntos en la
lista de valores seran casi idnticos a los que DEC le dio. Ciba - Geigy
tambin estaba orientado al cliente, se preocupaba por el trabajo en equipo,
la calidad del producto, la integridad, etctera. Cmo podran dos
organizaciones que abrazaron tantos de los mismos valores tienen diseos
fsicos y estilos de trabajo completamente diferentes? Tambin puede haber
notado que algunos de los valores mencionados no parecan ajustarse al
comportamiento observado. Por ejemplo, ambas organizaciones defendan
el trabajo en equipo como un valor, pero ambas eran altamente
individualistas, fomentaban el comportamiento competitivo entre sus
empleados y tenan sistemas de recompensa que estaban dirigidos
enteramente al individuo. Habiendo ledo mucho sobre la cultura en la
prensa popular, ahora est tentado a adivinar que estas dos organizaciones
pueden encajar en una "tipologa". "Claramente, Ciba-Geigy pareca haber
sido un tipo de" comando y control "de organizacin, mientras que DEC
pareca haber sido una organizacin ms plana y de red en la que la gente
se sinti personalmente capacitada. Tambin puede haber tenido reacciones
emocionales a estas etiquetas, basadas en su propia experiencia y valores.
As que ahora usted tiene que cavar an ms profundo para conciliar las
inconsistencias que han observado y se ha dicho acerca de.

Cuanto ms tiempo se cuelga y ms preguntas se hacen, ms se ven

inconsistencias obvias entre algunos de los valores expuestos y el
comportamiento visible. Por ejemplo, ambas compaas abogaban por la
orientacin hacia el cliente, pero tampoco producan productos que fueran
particularmente fciles de entender o utilizar, y tampoco haba gente que
pareca muy educada o orientada al servicio. Lo que estas inconsistencias
dicen es que un nivel ms profundo de pensamiento y percepcin est
impulsando el comportamiento manifiesto. El nivel ms profundo puede o
no ser consistente con los valores y principios que son adoptados por la
organizacin. Si quieres entender la cultura, debes descifrar lo que est
pasando en este nivel ms profundo. Nivel Tres: Suposiciones Tcitas
Compartidas Para entender este nivel ms profundo, usted tiene que pensar
histricamente acerca de estas organizaciones. A lo largo de la historia de la
compaa, cules fueron los valores, creencias y suposiciones de los
fundadores y lderes clave que lo hicieron exitoso? Recordemos que las
organizaciones son iniciadas por individuos o pequeos equipos que
inicialmente imponen sus propias creencias, valores y suposiciones sobre las
personas que contratan. Si los valores y las suposiciones de los fundadores
estn fuera de lnea con lo que el ambiente de la organizacin permite o da,
la organizacin falla y nunca desarrolla una cultura en primer lugar. Pero
supongamos, por ejemplo, que Ken Olsen, el fundador de DEC, crea que
para obtener buenas decisiones e implementar esas decisiones, la gente
deba discutir las cosas y hacerse con todas las decisiones, y que la
imposicin de esta forma de trabajar Cre un conjunto de productos que
tuvieron xito. A continuacin, podra atraer y retener a otros que crean lo
mismo (que uno siempre debe discutir las cosas). Si por este medio ellos
continuaran siendo exitosos en la creacin de productos y servicios que el
mercado gust, estas creencias y valores seran paulatinamente
compartidos y tomados por dados. Se convierten en suposiciones tcitas
sobre la naturaleza del mundo y la forma de tener xito en l.

Y como DEC sigui teniendo xito y crecer, estas suposiciones se hicieron

ms fuertes. Al analizar la cultura de DEC se observan otros dos factores.
Ken Olsen era un americano y un ingeniero elctrico que creci en el
ambiente acadmico de los laboratorios del Lincoln del MIT. Muchos de los
valores y suposiciones que trajo a la mesa reflejaron los valores
estadounidenses, las normas acadmicas de debate abierto y las realidades
tecnolgicas de la ingeniera elctrica y el diseo de computadoras. Nadie
saba lo que era posible en la computacin interactiva, por lo que el debate
fuerte era un mtodo mucho mejor de resolucin de problemas que la
autoridad arbitraria. La experimentacin y la competencia interna fueron
apropiadas para el desarrollo de una nueva tecnologa. En Ciba-Geigy, los
fundadores eran qumicos suizos-alemanes que trabajaban en colorantes y
productos qumicos agrcolas. A diferencia de la ingeniera elctrica, la
qumica es una ciencia mucho ms jerrquica en la que los experimentos
tienen que hacerse con mucho cuidado debido a los peligros de los errores.
El pensamiento creativo individual era tan o ms relevante que los debates
grupales, y los investigadores con ms conocimiento y experiencia eran ms
valorados y de confianza. Una organizacin altamente disciplinada que
pudiera implementar soluciones de manera eficiente atraera a personas a
las que les gustaba la disciplina y el orden, y como lo lograron, tambin
llegaron a dar por sentado que la jerarqua, la disciplina y el orden eran la
nica forma de dirigir una organizacin eficaz basada en la qumica Y la
investigacin bsica. En cualquier caso, entonces, uno podra "explicar" la
esencia de la cultura si se entendiera el trasfondo nacional, la tecnologa
bsica subyacente al negocio y las personalidades de los fundadores. La
esencia de la cultura es entonces los valores aprendidos conjuntamente y
las creencias que funcionan tan bien que se toman por sentado y no
negociable. En este punto llegan a funcionar ms como suposiciones tcitas
que se comparten y se dan por sentado como la organizacin sigue
teniendo xito. Es importante recordar que estos supuestos resultaron de un
proceso de aprendizaje conjunto. Originalmente, estaban en la cabeza de
fundadores y lderes. Se hicieron compartidos y se dieron por sentado slo
cuando los nuevos miembros de la organizacin se dieron cuenta de que las
creencias, valores y suposiciones de sus fundadores llevaron al xito de la
organizacin y por lo tanto debe ser "correcto. "Recuerda las historias del
Captulo Uno. El nuevo CEO de Atari no entendi el supuesto tcito de que
los productos (computadoras y videojuegos) resultan de un esfuerzo de
grupo. El gerente de TI que present la oficina sin papeles en Acme
Insurance no entendi la suposicin tcita de que terminar el trabajo normal
siempre tena prioridad sobre la capacitacin y que los objetivos de
productividad a corto plazo eran siempre ms importantes que las mejoras
de productividad a largo plazo. El equipo de cambio de P & G comprendi
que las plantas sindicalizadas no adoptaran un nuevo mtodo hasta que
hubieran desarrollado confianza en la gestin y que la cultura de estas
plantas se haba acumulado durante dcadas bajo la suposicin tcita de
que no se poda confiar en la administracin; Primero tendran que
evolucionar a un nuevo supuesto y demostrar que el nuevo sistema de
produccin beneficiara realmente a los trabajadores sindicalizados.
Entonces, cmo definimos la cultura? La cultura es un patrn de
suposiciones tcitas compartidas que fue aprendido por un grupo a medida
que resolva sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que
ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado vlido y,
por lo tanto, para ser enseado a nuevos miembros como el camino
correcto para Percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. Lo
que realmente impulsa el comportamiento cotidiano son las suposiciones
aprendidas, compartidas, tcitas sobre las cuales las personas basan su
visin de la realidad, tal como es y como debera ser. Esto da lugar a lo que
se considera popularmente como "la forma en que hacemos las cosas por
aqu", pero incluso los empleados de la organizacin no pueden, sin ayuda,
reconstruir los supuestos subyacentes sobre los cuales descansa su
comportamiento diario. Slo saben que este es el camino, y cuentan con l.
La vida se vuelve predecible y significativa. Si entiendes esas suposiciones,
es fcil ver cmo conducen al tipo de artefactos de comportamiento que
observas. Pero hacer lo contrario es muy difcil; Usted no puede inferir las
suposiciones apenas de observar el comportamiento. Si realmente quieres
entender la cultura, debes tener un proceso que implique la observacin
sistemtica y hablar con los iniciados para ayudar a hacer explcitas las
suposiciones tcitas (vase el Captulo Cuatro). Implicaciones de esta
definicin Las implicaciones de esta forma de pensar sobre la cultura son
profundas. Por un lado, empiezas a darse cuenta de que la cultura es tan
estable y difcil de cambiar porque representa el aprendizaje acumulado de
un grupo - las formas de pensar, sentir y percibir el mundo que han hecho
que el grupo tenga xito. Por otra parte, te das cuenta de que las partes
importantes de la cultura son esencialmente invisibles. Los miembros de la
organizacin no pueden decirle fcilmente cul es su cultura, ms que el
pescado, si pudieran hablar, podra decirle qu es el agua. Y este punto es
crucial para nuestra comprensin de por qu las culturas no pueden ser
"medidas" y "cuantificadas" a travs de encuestas u otras tcnicas que slo
preguntan sobre el comportamiento y los valores esposados. Adems,
empiezas a darse cuenta de que no hay una cultura correcta o incorrecta,
una cultura mejor o peor, excepto en relacin con lo que la organizacin
est tratando de hacer y con lo que permite el entorno en el que opera. Los
argumentos generales del tipo que se lee en la literatura popular - acerca de
cmo estar ms en equipo, o crear una organizacin de aprendizaje o
empoderar a los empleados - son invlidos a menos que muestren cmo los
supuestos tcitos en los que se basan estos "nuevos valores" son
adaptativos El entorno en el que la organizacin debe funcionar. En algunos
mercados y con algunas tecnologas, el trabajo en equipo y el
empoderamiento de los empleados son esenciales y la nica forma en que
la organizacin puede seguir teniendo xito. En otros entornos de mercado o
con otras tecnologas, la disciplina estricta y las relaciones altamente
estructuradas son los prerrequisitos para el xito.

No hay cultura mejor o correcta, como la evolucin y la desaparicin final de

DEC ilustrado. Otra implicacin importante de esta definicin es que la
cultura es un "patrn" de supuestos que estn interconectados en diversos
grados. Es muy tentador buscar una o dos suposiciones clave y luego
etiquetar la cultura sobre esa base, como se podra hacer llamando a DEC
una "cultura en red" y Ciba - Geigy una "cultura de comando y control".
"Como veremos a continuacin, la etiqueta hace que sea fcil perderse
otras dimensiones que son tan importantes para entender la cultura; Por lo
tanto, una descripcin de la cultura siempre debe ser un diagrama
multidimensional. La multidimensionalidad adquiere especial importancia
cuando se evalan las fortalezas y "debilidades" de una cultura. Cuando se
identifica una dimensin que se ha vuelto disfuncional y necesita ser
cambiada, tambin hay que entender cmo deben conservarse los
elementos funcionales y cmo pueden ayudar realmente al proceso de
cambio. La complejidad de la cultura: Digital Equipment Corporation La
cultura DEC puede representarse mediante dos diagramas que ilustran no
slo el nmero de dimensiones que deben tenerse en cuenta, sino tambin
su interconexin (vanse las figuras 2.2 y 2.3). El propsito de mostrar estos
diagramas y analizar la cultura DEC con cierto detalle es ilustrar la
complejidad de una cultura. En la prctica, se necesitara un largo perodo
de vida en la organizacin para poder representar los supuestos tcitos en
este nivel de detalle. Pude crear estos diagramas porque haba consultado
con DEC durante ms de veinticinco aos. Para la mayora de los propsitos,
este nivel de detalle no es necesario, como veremos. Cuando DEC comenz,
estaba, de hecho, ayudando a crear el mercado de la computadora. Nadie
saba a ciencia cierta cules eran los productos adecuados y qu querran
los clientes a largo plazo. Los diez supuestos profundos en los que se
construy la DEC fueron los siguientes:

El individualismo robusto y un espritu emprendedor en los empleados son

la nica manera de tener xito.

Los empleados estn dispuestos y capaces de asumir la responsabilidad.

Las personas emprendedoras inteligentes que estn creando innovaciones

deben debatir las cosas para llegar a la "verdad". "

El trabajo debe ser divertido.

Todo el mundo es un miembro de la familia y, por lo tanto, tiene seguridad

en el trabajo.

Los clientes deben ser tratados con total respeto, siempre se debe decir la
verdad.

Personas responsables con buena voluntad pueden resolver cualquier

problema.

Individualismo robusto Espritu emprendedor La verdad a travs del

conflicto Empujar hacia atrs y obtener el buy-in Innovacin tcnica El
trabajo es divertido Familia paternalista Seguridad en el trabajo Hacer
lo correcto El que propone La responsabilidad individual Figura 2.2.
Paradigma Cultural de DEC: Parte I Schein, E.H. DEC est muerto, larga
vida DEC: El legado duradero de Digital Equipment Corporation. Berrett -
Koehler, 2003.

Los ingenieros saben mejor (especialmente cuando la mayora de los

primeros clientes son tambin ingenieros y tcnicos).

La competencia interna entre los proyectos y dejar que el mercado decida

qu ganancias es la mejor manera de definir las prioridades.

Es esencial mantener un control paternalista centralizado.

Al describir y analizar una cultura, es importante reconocer que algunas de

estas suposiciones interactan directamente con otras. Uno no puede tener
debates fuertes sin gente responsable y uno no puede sostener el nfasis
emocionalmente drenante en el debate y el empuje sin la seguridad del
clima paternalista. El fracaso slo signific que la persona estaba en el
trabajo equivocado y podra pasar a otro trabajo y tener xito. Tambin es
posible que las suposiciones entren en conflicto entre ellas, en cuyo caso se
debe identificar qu suposicin tiene prioridad en los casos de coflicto.
Por ejemplo, la suposicin de que la gente puede ser dada y puede ejercer
responsabilidad es potencialmente en conflicto con la suposicin de que uno
debe mantener un control centralizado. Cuando DEC era joven y pequeo,
estos dos supuestos podan coexistir, pero cuando DEC era mayor, mayor y
haba desarrollado fuertes gerentes de ingeniera autnomos, estos
directivos superaron muchos de los esfuerzos de Ken Olsen para mantener
un control centralizado. Estas suposiciones trabajando en concierto crearon
un increble sentido de empoderamiento en todos los niveles de la
organizacin y un ambiente de compromiso y compromiso que cre una
empresa de gran xito. Con xito, los supuestos se toman por sentado como
"la forma en que hacemos las cosas. "Pero alcanzar un consenso por este
medio fue un proceso lento ya menudo doloroso. La negociacin y la compra
exitosas dependan en gran medida de la confianza que se desarrollaba en
la "familia", que se basaba en que los miembros se familiarizaban unos con
otros con los estilos. Si el desarrollador de hardware le pregunt a una
contraparte de software si el software estara listo en seis meses y recibi
una respuesta afirmativa, sabra si esto significaba literalmente seis meses,
o tal vez nueve meses, o tal vez no, a menos que mantuviera presionando a
su socio. Los ingenieros y gerentes eran "funcionalmente familiares" uno
con el otro. Saban cmo calibrarse unos a otros de trabajar estrechamente
juntos durante algn perodo de tiempo. Si se tomaba una decisin y en el
camino alguien la cuestionaba, era su obligacin "empujar" y "hacer lo
correcto" (como las profundas suposiciones lo ponen). Este proceso a
menudo desentra las decisiones y las mejor, pero tom mucho ms
tiempo y slo funcion si la familiaridad funcional entre los jugadores era
alta y podan confiar unos en otros para no traer problemas triviales. Este
modelo de cmo trabajar con el otro fue enormemente exitoso y catapult a
DEC en la Fortune 50. Pero el xito trajo crecimiento, y como la organizacin
creci, el debate fue cada vez ms con extraos en lugar de colegas de
confianza. La familiaridad funcional se volvi rara y fue reemplazada por
contratos formales, comprobndose unos a otros y jugando juegos de poder
para que las cosas sucedieran. Al mismo tiempo, la propia tecnologa se hizo
ms compleja; Esto requiri un cambio de un ambiente en el cual los
ingenieros individuales disearon los productos completos a uno de los
grandes equipos de ingenieros que tuvieron que coordinar sus esfuerzos
para construir los productos complejos que se hacan posibles y deseables.
Los ingenieros altamente individualistas, competitivos y creativos tuvieron
que coordinar cada vez ms su parte del diseo con otros cuyas ideas no
necesariamente respetaban. El sentido de participacin y compromiso que
caracterizaba a los pequeos proyectos era difcil de sostener en grandes
proyectos con mltiples partes que deban coordinarse de manera
disciplinada. Mientras que a principios de su historia los ingenieros de DEC
eran reyes y dominaban las decisiones, a medida que el negocio maduraba
otras funciones tales como las finanzas y la mercadotecnia se hicieron ms
poderosas; El resultado fue un creciente conflicto entre grupos funcionales
que haban creado sus propias subculturas a lo largo del tiempo. El xito de
DEC atrajo competidores, y como las computadoras se convirtieron cada vez
ms en una mercanca, el tiempo de lanzamiento al mercado y el costo de
desarrollo y produccin se convirtieron en factores importantes. Estas
fuerzas externas hacan cada vez ms disfuncionales los supuestos
originales sobre la autonoma individual y el empoderamiento. Los gerentes
de ingeniera potenciados se hicieron poderosos. No slo no podan estar de
acuerdo entre ellos, sino que tambin ignoraron o rechazaron los esfuerzos
de Ken Olsen para centrarse porque ahora se sentan ms poderosos que su
fundador. El liderazgo DEC reconoci estas nuevas fuerzas y habl de
cambiar a unidades ms pequeas en las que los supuestos originales en
los que la gente crea pudieran implementarse, y permitira concentrarse en
un menor nmero de productos, ms disciplina y jerarqua. Pero el liderazgo
no poda renunciar a los supuestos tcitos de la potenciacin y el debate
individuales porque eso era la base de su xito como innovadores. A medida
que crecan, eran cada vez ms vctimas de un proceso poltico en el que los
barones crecan y la desconfianza reemplazaba la familiaridad funcional de
la que la cultura haba dependido.

El control central se hizo cada vez ms difcil. Los costos excesivos, la

lentitud en el tiempo de lanzamiento al mercado y la incapacidad para
desarrollar una estrategia coherente en un mercado cada vez ms complejo
causaron serios problemas financieros, hasta que finalmente en los aos 90
el DEC tuvo un cambio importante en el liderazgo y adopt una estructura
ms jerrquica que permitira la disciplina Y la eficiencia que el mercado
ahora necesita. A medida que esto ocurra, los ancianos del DEC
lamentaban lo que ellos consideraban una prdida de la cultura DEC y
muchos de ellos voluntariamente dejaron de construir organizaciones
propias en el modelo cultural DEC. Paradjicamente, incluso a medida que
DEC la entidad econmica desapareci, la cultura DEC sobrevivi en sus
antiguos alumnos. La leccin es que una cultura buena o correcta es una
funcin del grado en que los supuestos tcitos compartidos crean el tipo de
estrategia que es funcional en el entorno de la organizacin. Si usted fuera
el tipo de persona que prefiri el tipo de organizacin abierta y
confrontacional que DEC represent y fue a trabajar all en los aos 70,
usted habra tenido una explosin. Si estuviera all con la misma mentalidad
en la dcada de 1990, podra haberse sentido aburrido por todas las reglas
o por un trabajo.

La lnea de fondo

Est claro que la cultura es un concepto complejo que debe analizarse en

todos los niveles antes de que pueda ser entendido. El mayor riesgo en el
trabajo con la cultura es simplificarlo excesivamente y extraar varias
facetas bsicas que importan:

1. La cultura es profunda. Si lo tratan como un fenmeno superficial, si

asumen que pueden manipularlo y cambiarlo a voluntad, estn seguros de
fallar. Adems, la cultura te controla ms de lo que controlas la cultura. Lo
quieres as, porque la cultura da sentido y previsibilidad a tu vida cotidiana.
A medida que aprende lo que funciona, desarrolla creencias y suposiciones
que eventualmente abandonan la conciencia y se convierten en reglas
tcitas de cmo hacer las cosas, cmo pensar acerca de las cosas y cmo
sentirse.

2. La cultura es amplia. A medida que un grupo aprende a sobrevivir en

su entorno, aprende sobre todos los aspectos de sus relaciones externas e
internas. Creencias y suposiciones forman sobre la vida cotidiana, cmo
llevarse bien con el jefe, qu clase de actitud se debe tener hacia los
clientes, la naturaleza de la carrera en la organizacin, lo que se necesita
para salir adelante, lo que son las vacas sagradas, y as. Descifrar el cultivo
puede ser una tarea interminable. Si usted no tiene un enfoque especfico o
razn para querer entender su cultura organizacional, lo encontrar
ilimitado y frustrante.

3. El cultivo es estable. Los miembros de un grupo quieren aferrarse a

sus suposiciones culturales porque la cultura proporciona significado y hace
la vida predecible. A los seres humanos no les gustan las situaciones
caticas e impredecibles y trabajan duro para estabilizarlas y
"normalizarlas". Por lo tanto, cualquier cambio prospectivo en la cultura
lanza cantidades masivas de ansiedad y resistencia al cambio. Si desea
cambiar algunos elementos de su cultura, debe reconocer que est
abordando algunas de las partes ms estables de su organizacin.