1

Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990)

Edicin en espaol: Javier Vergara Editor SA, Bs.As., 1991
Resumen realizado del prof. Cr. Francisco de Len

Objetivo de este resumen

El libro de Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones (en adelante

VCN), editado originalmente en ingls en 1990, contiene 1.020 pginas en la edicin en
espaol repartidas entre un prefacio y cuatro partes.

En el Prefacio y la Primera parte (240 pgs.) establece los aspectos ms generales

o abstractos de su estudio: la metodologa empleada y las principales conclusiones
tericas respecto a los determinantes de la VCN (cap. 1 a 4).
En la segunda parte, cap.5, aplica la teora para explicar la historia de cuatro sectores
representativos (p.14): el sector alemn de las mquinas de imprimir, el
norteamericano de los equipos para vigilancia intensiva de pacientes, el sector italiano
de los azulejos cermicos y el japons de la robtica. En el cap.6 analiza la VCN en el
sector servicios en general.
En la tercera parte (cap. 7 a 10) aplica la teora a ocho de las diez naciones investigadas:
EEUU, Suiza, Suecia, Alemania, Japn, Italia, Corea y Gran Bretaa (estudi tambin el
caso de Dinamarca y Singapur pero no los presenta), facilitando un perfil detallado de
los sectores internacionalmente triunfantes... (p.14).
Finalmente, en la cuarta parte, desarrolla algunas de las implicaciones de la teora para
la estrategia de la compaas y para la poltica del gobierno (cap.11. y 12), y expone
cmo puede utilizarse la teora para identificar algunas lneas de actuacin nacional para
cada uno de los ocho pases mencionados (cap.13).

Nuestro objetivo es presentar una versin resumida de los captulos 1 a 4 para

acercar las ideas all expuestas a los estudiantes de Economa Aplicada o Internal. y
estimularlos a que lean el libro de Porter y utilicen sus enseanzas, si lo creyeran
conveniente, en futuras investigaciones o en su profesin. Para ello hemos
esquematizado necesariamente su pensamiento y suprimido la mencin continua a
ejemplos concretos.

Prefacio

Dejemos que Porter mismo explique sus objetivos:

Mi propsito ... es contribuir a la comprensin ... de los atributos nacionales que

fomentan las ventajas competitivas (en adelante VC) en determinados sectores, y las
implicaciones para empresas y gobiernos. En el ncleo de mi teora estn los principios
de estrategia competitiva (en adelante EC) en sectores especficos p.13.
Mi teora empieza a partir de competidores y sectores individuales y va aumentando
hasta la economa como un todo. El sector en particular ... es donde se gana o se pierde
la VC. La nacin donde radican (dichas ventajas) influye en la capacidad de sus empresas
para triunfar en determinados sectores. El resultado de miles de luchas en sectores
individuales determina el estado de la economa de una nacin y su capacidad para
progresar p.13.
 2

Cap. I. Necesidad de un nuevo paradigma

En este captulo se exponen las ideas al mayor nivel de abstraccin, tratando de

determinar de qu depende el progreso de las naciones (el aumento sostenido en su
nivel de vida), el cual se asocia desde el inicio con su xito internacional.

El xito internacional de una nacin hace referencia a dos aspectos

interrelacionados: el comercio internacional y las inversiones extranjeras directas (IED).

En cualquier caso, la principal meta econmica de una nacin es producir un alto

y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La capacidad para conseguirlo depende ...
de la productividad con que se empleen los recursos de una nacin (trabajo y capital). La
productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.
Depende tanto de la calidad y caractersticas de los productos (lo que determina los
precios a que pueden venderse) como de la eficiencia con que se producen (p.28).

Una productividad elevada genera ingresos elevados (salarios y ganancias altos),

y/o permite disfrutar de mayor tiempo de ocio y/o pagar mayores impuestos que
mejoran los servicios pblicos y/o cumplir con normas exigentes de tipo social.

El xito en el comercio internacional consiste en exportar bienes producidos con

alta productividad, que soporten altos salarios y por los cuales se cobren precios
superiores, e importar aquellos productos en los que sus empresas sean menos
productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el nivel medio de
productividad en la economa (p.30).

El xito en la IED lo asocia Porter con el establecimiento se subsidiarias en el

exterior que impliquen el traslado de las actividades menos productivas a otras
naciones o la realizacin en el extranjero de determinadas actividades (tales como la
prestacin de servicio o la modificacin del producto para satisfacer las necesidades
locales) que sirvan de apoyo para una mayor penetracin en los mercados extranjeros (o
sea para aumentar las exportaciones) y obtener beneficios que se reviertan hacia la
nacin.

Ahora bien, ninguna nacin puede ser competitiva en todo (y exportadora neta
de todo). Antes bien, el xito internacional de un pas en las exportaciones y en la IED se
asocia a determinados sectores y segmentos de sectores (y a determinadas empresas
dentro de ellos). Los sgtes. dos prrafos son muy claros:

Nuestra tarea fundamental es ... explicar la razn de que empresas con sede en
una nacin sean capaces de competir con todo xito contra rivales extranjeros en
determinados segmentos y sectores. El hecho de competir internacionalmente puede
materializarse en forma de exportaciones y/o en el traslado de algunas actividades de la
compaa al extranjero (IED). Estamos particularmente interesados en los determinantes
del xito internacional en sectores relativamente complicados que entraen tecnologa
compleja y recursos humanos altamente cualificados, que ofrecen la posibilidad de
altos niveles de productividad as como de crecimiento sostenido de la productividad
(p.33).
 3

Para alcanzar el xito competitivo, las empresas de la nacin han de poseer una
ventaja competitiva (en adelante VC) en forma bien de costos inferiores, bien de
productos diferenciados que obtengan precios superiores.
Para mantener la ventaja, las empresas han de conseguir con el tiempo VCs. ms
refinadas, mediante la oferta de productos y servicios de calidad superior o mediante un
proceso de produccin ms eficiente. Esto se traduce directamente en crecimiento de la
productividad (p.33).

Finalmente, la influencia de la nacin parece que es aplicable a sectores y

segmentos, ms que a firmas per se. Los sectores nacionales de mayor xito
comprenden grupos de firmas, no participantes aislados. Los competidores
internacionales lderes (en un sector) no slo tienden a localizarse en la misma nacin
sino que frecuentemente se encuentran en la misma ciudad o regin dentro de la
nacin.
Las posiciones nacionales en los sectores son sorprendentemente estables y se
extienden durante muchas dcadas... (p.34).

Al explicar las causas del comercio internacional y de la especializacin de las

naciones, Porter no rechaza las teoras de la ventaja absoluta en costos (Smith, 1776) ni
de las ventajas relativas o comparativas en costos (Ricardo, 1818), ...la ventaja
absoluta, tanto como la relativa, son necesarias para el comercio (p.35), pero seala
que la versin dominante de la ltima Heckscher y Ohlin (1933)- no resulta satisfactoria.
Esta versin afirma que las naciones consiguen ventajas comparativas en aquellos
sectores que hacen un uso intensivo de los factores que poseen en abundancia (porque
sus costos son all menores). Exportan estos bienes e importan aquellos en los que
tienen una desventaja comparativa en los factores (p.35). Aunque se reconoce que las
diferencias nacionales en los costos de los factores han desempeado ...un papel
importante en la determinacin ...del comercio en muchos sectores, y que siguen
siendo importantes en sectores dependientes de los recursos naturales, o en los que la
parte dominante del costo total es mano de obra no calificada o semicalificada, o en los
que la tecnologa es sencilla y ampliamente disponible (p.37), esta teora es insuficiente
para explicar la especializacin y el comercio internacional en aquellos sectores y
segmentos...en los que intervienen tecnologas refinadas y empleados altamente
calificados, precisamente aquellos ms importantes para la productividad nacional
(p.37) y por lo tanto para el aumento del ingreso de la poblacin, como ya se explic.

Diversas caractersticas del mundo actual requieren, segn Porter, de un nuevo

paradigma para explicar la ventaja nacional en los sectores y el comercio internacional
Uno de ellos es el cambio tecnolgico en curso, el cual ha dado a las empresas la
facultad de poder salvar la escasez de factores mediante nuevos productos y
procesos....El acceso a abundantes factores es menos importante en muchos sectores
que la tecnologa y las tcnicas para procesarlos en forma efectiva o eficiente....La VC
que se basa en los costos de los factores es vulnerable a unos costos todava ms bajos
de los mismos factores en algn otro lugar, o a la intervencin de Gobiernos que
deseen subvencionarlos. El pas que hoy en da ofrece el ms bajo costo de la mano de
obra se ver rpidamente desplazado por el que lo ofrezca maana. La fuente ms
barata para el aprovisionamiento de un recurso natural puede cambiar de la noche a la
maana en el caso de que una nueva tecnologa permita la explotacin de ese recurso en
lugares que hasta entonces se hubieran considerado imposibles o antieconmicos. ...La
ventaja en los factores, rpidamente cambiante, atrae sin cesar a nuevos contendientes
 4
que tiran por bajo sus beneficios y mantienen muy bajos los salarios (los anteriores
participantes quedan en desventaja, pero se ven forzados a continuar por la existencia
de activos especializados). ...Casi todas las exportaciones de los pases menos
desarrollados tienden a estar vinculadas a los (bajos) costos de los factores y a la
competencia en precios... sin una estrategia que trascienda tales ventajas. Las naciones
que estn en esta situacin se enfrentarn a una continua amenaza de perder su
posicin competitiva y a problemas crnicos para soportar salarios y ganancias
atractivos. Su generacin de beneficios, aunque stos sean modestos, est a merced de
las fluctuaciones econmicas (p.38-40).

Hacia una nueva teora de la ventaja competitiva nacional

La nacin adquiere cada vez ms importancia, segn Porter, como espacio

geogrfico en el cual se crean las VC. Aunque la mundializacin de la competencia
pudiera parecer que restaba importancia a la nacin, antes al contrario, parece que se
la aade...Las diferencias a escala nacional en estructuras econmicas, valores,
culturas, instituciones e historias contribuyen profundamente al xito competitivo
(p.45).

Finalmente, Porter establece cinco premisas sobre las cuales conformar una
nueva teora de la ventaja nacional en los sectores:

1. Se debe explicar por qu las empresas de determinadas naciones eligen mejores

estrategias que las de otras para competir en determinados sectores. Esto es, en el
centro de la teora se sita el anlisis de las estrategias empresariales.

2. Se debe integrar a la explicacin del xito internacional tanto el comercio como las
inversiones extrajeras, ya que muchas de las causas fundamentales de las
exportaciones y de las IED resulta que son las mismas. La nacin es la base central de
unos competidores ...exitosos...que acometen tanto el comercio como la IED (p.45).

3. La competencia es dinmica y evolutiva: Un nueva teora debe reflejar un rico

concepto de la competencia que comprenda los mercados segmentados, los productos
diferenciados, las diferencias en las tecnologas y en las economas de escala. La
calidad, las caractersticas y la innovacin en los nuevos productos son determinantes en
los sectores y segmentos avanzados.... La competencia es un paisaje sometido a
constante cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas de
comercializarlos, nuevos procesos de fabricacin y segmentos de mercado
completamente nuevos. La eficiencia esttica en un determinado punto temporal
rpidamente se ve rebasada por un ritmo de progreso ms rpido (p.46).

4. Debe reconocerse el papel central de la innovacin y explicar el papel de la nacin

en el proceso de innovacin. ...La cuestin es cmo brinda una nacin un entorno en el
que sus empresas sean capaces de mejorar e innovar ms de prisa que sus rivales
extranjeros en determinado sector. ... En la competencia real, el carcter esencial es la
innovacin y el cambio. En lugar de desplazar pasivamente los recursos all donde los
rendimientos sean mayores, la autntica cuestin es ver cmo pueden aumentar las
 5
empresas los rendimientos ...mediante la incorporacin de nuevos productos y
procesos (p.47).

5. Por ltimo, dado que las empresas desempean un papel estelar en el proceso de
creacin de la VC, el comportamiento (estrategias) de las empresas debe ser parte
integrante de una teora de la ventaja nacional y proporcionar as a los directivos de
stas una visin profunda de cmo perfilar su estrategia para llegar a ser unos
competidores internacionales ms eficientes (p.47).

Metodologa

El estudio insumi cuatro aos y el concurso de ms de treinta investigadores, la

mayora residentes en la nacin que estudiaban. Las diez naciones representaban en
1985 el 50% de las exportaciones mundiales y tenan caractersticas e instituciones
ampliamente diferentes. Algunas contaban con una poblacin pequea: Suecia 8.4,
Suiza6.5, Dinamarca 5.1 y Singapur 2.6 millones de habitantes en 1987.

El trabajo se compuso de dos partes en cada nacin:

1) identificar los sectores de xito internacional (= presencia de exportaciones
sustanciales y sostenidas a un buen nmero de pases y/o IED significativa fuera de sus
fronteras basadas en tcnicas y activos creados en el pas de origen) en tres momentos:
1971, 1978 y 1985.
2) examinar la historia de la competencia en determinados sectores (ms de cien) para
comprender el proceso dinmico en virtud del cual se creaba la VC (p.53).

******************************
 6

Cap.II. La ventaja competitiva de las empresas en sectores mundiales

En este captulo Porter resume los conceptos planteados en Estrategia

Competitiva (1980), Ventaja Competitiva (1985) y Competition in Global Industries
(1986), aadiendo algunos nuevos elementos.

1) Los principios de la estrategia competitiva de Porter ya han sido estudiados en

otras asignaturas de la carrera por lo que no se expondrn nuevamente. Se incluye en
este captulo los sgtes. conceptos: sector (unidad bsica para el anlisis de la
competencia), estructura del sector (las cinco fuerzas competitivas), estrategias
genricas (costo inferior, diferenciacin y mbito), fuentes de ventajas competitivas (las
actividades de la cadena del valor de la empresa y del sistema del valor), la innovacin en
sentido amplio como creadora de VC, las ventajas de ser el primero, la percepcin de la
innovacin y finalmente el mantenimiento o sustentabilidad de la VC.

2) En segundo trmino se profundiza en el desarrollo de una estrategia mundial o

sea cmo competir internacionalmente. Se incluyen aqu apreciaciones sobre:
* la configuracin mundial de la empresa, analizando dnde y en cuntas naciones se
lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor (problema de la
concentracin o dispersin de actividades y su ubicacin);
* la coordinacin mundial de filiales, analizando cmo se coordinan las actividades
realizadas en varias naciones diferentes; por ej.,: todas las filiales usan las mismas
marcas y mtodos de venta o se adaptan stos, y en qu medida, a las necesidades
locales?;
* la combinacin de las ventajas derivadas de la sede central, de la ubicacin de
actividades en el extranjero y las que se derivan de un sistema de mbito mundial
forman los cimientos del xito internacional (p.98);
* la eleccin de una determinada estrategia mundial depende del sector particular en
que se compita, no existiendo segn Porter, una nica forma de competir
mundialmente. Se exponen numerosos ejemplos de empresas y sectores de diversos
pases, en particular casos de PYMES;
* las ventajas de ser el primero nuevamente, ahora en la competencia mundial;
* las alianzas o coaliciones con empresas de otros pases que van ms all de las
transacciones normales del mercado pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las
fusiones (p.104), permiten obtener una serie de beneficios tales como economas de
escala o de aprendizaje, acceso a mercados o tecnologas, cumplimiento de normas
gubernamentales de propiedad local, reparto del riesgo, etc., pero entraan unos
costos sustanciales en trminos estratgicos y organizativos , por lo que suelen ser
mecanismos de mera transicin y en definitiva no son un panacea...y rara vez son un
medio sustentable de crear la VC (p.106).
 7

3) Por ltimo, hay una referencia introductoria al papel de las circunstancias

nacionales en el xito competitivo.

*********************************

Cap. 3. Determinantes de la ventaja competitiva nacional1

En este captulo Porter plantea las ideas centrales del libro acerca de los atributos
genricos de una nacin que fomentan el desarrollo de ventajas competitivas para las
empresas de algunos sectores, agrupndolos en cuatro conceptos:
1) condiciones de los factores productivos necesarios para la empresa,
2) condiciones de la demanda interna de los productos del sector,
3) existencia se sectores proveedores o conexos de la empresa que sean
internacionalmente competitivos , y
4) las condiciones en que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la
naturaleza de la rivalidad entre ellas o estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.

Estos determinantes se refuerzan mutuamente y el efecto de uno de ellos

depende del estado de los otros, conformando as un sistema. Aunque pueden existir
sectores de xito basados en uno o dos determinantes, para alcanzar y mantener el
xito en los sectores intensivos en conocimiento que forman la espina dorsal de las
economas avanzadas es necesario contar con ventajas en todo el diamante (p.112). El
trmino diamante hace referencia a los cuatro determinantes, haciendo un smil con el
dibujo que los representa.

Otros dos elementos tambin influyen en el sistema pero su influencia se

canalizara a travs de alguno de los cuatro elementos presentados:
* el papel de acontecimientos casuales, y
* la poltica del Gobierno.

1. Primer determinante de la VCN: condiciones de los factores productivos

* Dotacin de factores

Tierra, trabajo y capital son los insumos clsicos necesarios para competir en
cualquier sector y Porter los agrupa de esta manera:
1. Recursos humanos: la cantidad, calificacin y costo del personal (incluida la direccin)
2. Recursos fsicos (tierra cultivable, recursos naturales incluyendo condiciones de
clima), su cantidad, calidad, accesibilidad y localizacin geogrfica.
3. Recursos de conocimiento: cientficos, tcnicos y de mercado.
4. Recursos de capital para financiar las empresas, que dependen de la existencia de
mercados nacionales de capital y de las tasas internas de ahorro, los cuales varan de pas
en pas.

1
En este captulo hemos prescindido de las comillas para indicar las citas textuales. La mayora de lo escrito
tiene sin embargo ese carcter.
 8
5. Infraestructura: sistemas de transporte y comunicaciones, servicios de correo,
mtodos de transferencia de fondos, asistencia sanitaria, dotacin de viviendas,
instituciones culturales, etc.

La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el xito

competitivo; la VC que se deriva de ellos depende del grado de eficiencia y efectividad
con que se desplieguen. Incluso en ciertos casos los factores pueden abandonar el pas,
como es el caso de los recursos humanos y el capital.

* Jerarqua de Factores: bsicos y avanzados, generales y especializados

Los factores bsicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situacin

geogrfica y la mano de obra no calificada y semicalificada; se heredan de forma pasiva o
su creacin requiere una inversin privada y social modesta o carente de complicaciones.
Cada vez ms tales factores o carecen de importancia para la VCN, o la VC que aportan a
las empresas de una nacin es insostenible.

Su importancia se ha visto minada por su decreciente necesidad y/o por su

creciente disponibilidad o fcil acceso a ellos por parte de las empresas mundiales
gracias a sus subsidiarias o su facilidad para aprovisionarse en los mercados
internacionales.

Los rendimientos previsiblemente alcanzables con los factores bsicos son bajos,
con independencia del lugar donde se encuentren.

Los factores bsicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados

en la agricultura y forestacin, y en aquellos donde las necesidades tecnolgicas y de
formacin son modestas y la tecnologa puede encontrarse en cualquier sitio (por ej. la
construccin con bajo contenido en ingeniera).

Los factores avanzados incluyen el personal altamente especializado, ingenieros,

cientficos, institutos de investigacin en disciplinas complejas, la infraestructura digital
de comunicacin de datos, etc. Son necesarios para conseguir VC de orden superior,
tales como productos diferenciados y tecnologa de produccin propia y/o son parte
integrante del diseo y desarrollo de los productos y procesos de la empresa, as como
de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la casa central.

Son ms escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y

frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Son tambin ms
difciles de conseguir en mercados mundiales o de aprovechar por medio de filiales.

Los factores generales son los utilizables en amplia gama de sectores.

Incluyen red de carreteras, empleados bien motivados con formacin universitaria, etc.

Los factores especializados son los utilizables para una limitada gama de
sectores o incluso para uno solo de stos, como el personal con formacin muy
especfica, infraestructura con propiedades particulares, bases de conocimiento en unos
campos en particular, etc.
 9
Los factores ms avanzados tienden tambin a ser ms especializados (aunque
los ing.de sistemas un factor avanzado- pueden emplearse en varios sectores).

Los factores especializados ofrecen unas bases ms decisivas y sustentables para

VC que los generalizados. Estos slo sirven de apoyo para los tipos ms rudimentarios de
ventaja (operaciones de montaje que requieren personal semiespecializado); existen en
muchas naciones y pueden llevarse a cabo fuera de la casa central. Los factores
especializados requieren inversiones ms centradas y frecuentemente. ms arriesgadas;
estas dos cosas los hacen todava ms escasos. Son necesarios para las formas ms
refinadas y complejas de VC y su perfeccionamiento, y por lo tanto forman parte integral
de la innovacin. Son por supuesto necesarios en la casa central de una empresa.
Frecuentemente es difcil para las empresas transnacionales (ET) conseguir un acceso
igual al de las empresas nacionales a los factores especializados y a los avanzados.

. La VC basada en factores. bsicos y/o generalizados es rudimentaria y

frecuentemente esfmera. Para mantener la VC internacional, las empresas deben anular
o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores bsicos aunque todava
persistan.

El patrn de lo que constituye un factor avanzado est continuamente subiendo a

medida que mejoran el estado del conocimiento, de la ciencia y de la prctica y a medida
que los factores especializados de hoy tienden a ser los factores generalizados de
maana. Por lo tanto disponer de ventaja en factores en un momento determinado dista
mucho de ser suficiente para explicar el xito nacional sostenido.

* Creacin de factores: factores heredados y factores creados

Los factores heredados son los recursos naturales y la ubicacin geogrfica.

Las naciones tienen xito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces en la
creacin y, lo que es ms importante, en el perfeccionamiento de los factores
necesarios. As pues, las naciones sern competitivas cuando cuenten con mecanismos
institucionales de calidad excepcionalmente alta para la creacin de factores
especializados. Los mecanismos creadores de factores de una nacin son ms
importantes para la VC que la bolsa de factores actuales.

El sector pblico normalmente concentra las inversiones en factores ms bsicos

y generalizados, por ej. investigacin bsica. Pero sta, si bien importante como simiente
de posibilidades de innovacin empresarial, no conducir a VC alguna a menos que se
transmita a la industria para su ulterior desarrollo, lo cual suele fracasar porque las
autoridades pblicas son notoriamente lentas, o incapaces, a la hora de detectar nuevos
campos o las necesidades especializadas de algunos sectores en particular.

El sector privado debe desempear un papel en la creacin de factores; nadie

mejor que las empresas para saber cules factores avanzados y especializados son ms
necesarios para competir en sus respectivos sectores; en todo caso una inversin directa
significativa por parte de las empresas, asociaciones gremiales y particulares para la
creacin de factores, as como una estrecha coordinacin de las inversiones pblicas y
privadas, son caractersticas de los sectores nacionales que ms xito alcanzan.
 10
Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo que se refiere a las reas en
que se realizan las inversiones destinadas a la creacin de factores, as como en la
naturaleza y calidad de los mecanismos de creacin de factores. En algunos pases hay
mayor creacin privada (Japn) en otros pblica (Suecia), en otros ms informal (Italia,
mediante transferencias de conocimientos entre amplias familias). El carcter de los
mecanismos institucionales que prevalecen en cada nacin para la creacin de factores,
que es en parte una funcin de sus valores sociales y polticos de su historia, limita en
cierta medida la gama de sectores en que puede competir la nacin.
No hay nacin que humanamente pueda crear y perfeccionar todos los tipos y
variedades de factores. Qu tipos se crean y perfeccionan y con qu efectividad,
depende marcadamente de los otros determinantes.

* Desventajas selectivas en los factores

La VC puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Dentro de la

concepcin restringida del comercio internacional, la VC se deriva de la abundancia de
factores y las desventajas en los factores no se pueden superar porque la tecnologa se
toma como un hecho dado. Sin embargo, en la competencia real, la abundancia o bajo
costo de un factor conduce frecuentemente a su despliegue ineficaz. Por el contrario, las
desventajas en factores bsicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de
materia prima o la incidencia de condiciones climatolgicas adversas, crean presiones
para innovar. Una constante apreciacin del tipo de cambio (retraso cambiario) puede
tener el mismo efecto.

La necesidad de factores bsicos y generalizados, tales como mano de obra

semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, eliminar
o reducir por medio de la innovacin (automatizacin que reduce el contenido de la
trabajo, nuevos materiales, etc.).

Las innovaciones no slo pueden economizar factores sino que tambin pueden
crear nuevas ventajas derivadas de los factores al potenciarse otros puntos fuertes
locales como infraestructura, materiales o mano de obra disponibles internamente.

Innovar en torno a desventajas en factores bsicos puede conducir a las empresas

a perfeccionarse mediante el desarrollo de VC ms refinadas (tecnologas propias o
economas de escala (en adelante EE) derivadas de unas instalaciones ms
automatizadas) que se puedan mantener durante ms tiempo y que tambin puedan
justificar precios superiores.

La tasa y orientacin de la mejora y la innovacin es una funcin de la atencin y

el esfuerzo de la empresa en las vas que le parecen ms prometedoras.

La innovacin para contrarrestar las debilidades selectivas es ms probable que la

innovacin para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de
botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorar la posicin competitiva.
La presin, en lugar de la abundancia o de un entorno cmodo, sostiene la autntica VC.
La abundancia local de factores bsicos induce a las empresas a caer en la
autocomplacencia y les disuada de la aplicacin de tecnologas avanzadas. Las VCs
resultantes frecuentemente son efmeras, como efmero es el crecimiento de la
productividad.
Claro que demasiada adversidad puede conducir a la parlisis.
 11

Las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la VC cuando emiten

las seales adecuadas respecto a las circunstancias que habrn de enfrentar las
empresas en otras partes. Entonces las empresas de una nacin pasan a ser tempranas y
agresivas buscadoras de soluciones para unos problemas que van a generalizarse (en el
mundo).

El caso ms evidente de desventaja selectiva es cuando las empresas locales

experimentan un costo absoluto elevado de un factor en comparacin con sus rivales
extranjeros (por ej., el elevado costo del suelo en Japn y las graves limitaciones de
espacio en las fbricas, impuls la creacin de tcnicas justo a tiempo).

El papel positivo que las desventajas selectivas han desempeado para estimular
la innovacin depende, no obstante, de los otros determinantes de la VCN. Por ej.,
podra el factor caro o faltante conducir a su abastecimiento en el exterior, en lugar de
innovar internamente para superarlo.

2. Segundo determinante de la VCN: condiciones de la demanda interna

Segn Porter, las condiciones de demanda interior tuvieron influencia en casi

todos los sectores estudiados. Ms all de su influencia a travs de las EE, otros
elementos fueron ms importantes: la composicin de la demanda, su magnitud y
pautas de crecimiento, y los mecanismos de transmisin al resto del mundo de las
pautas de consumo interior.

2.1) Composicin de la demanda interior

Se consigue VC en sectores donde la demanda interior brinda a las empresas

locales una imagen de las necesidades del comprador ms clara o temprana que la que
pueden tener sus rivales extranjeros, o cuando los compradores locales presionan a las
empresas locales para que innoven ms de prisa y alcancen VC ms refinadas en
comparacin con sus rivales extranjeros.

A pesar de la mundializacin de la competencia, el mercado interior tiene una

influencia desproporcionada sobre la capacidad de una empresa para percibir e
interpretar las necesidades del comprador por una serie de razones:
1. La atencin a las necesidades prximas (las domsticas) es ms sensible y
comprenderlas es menos costoso.
2. Los equipos de desarrollo de producto tienen su centro de trabajo en el mercado
domstico.
3. El orgullo y la satisfaccin personal tambin centran la atencin en el xito de
satisfacer las necesidades del mercado interior, y
4. Las presiones de los compradores para que se mejoren los productos se siente ms
viva y frecuentemente en el propio pas.

Comprender las necesidades requiere acceso a los compradores, comunicacin

clara entre ellos y los directivos y tcnicos, y una comprensin intuitiva de las
circunstancias de los compradores, lo cual es extremadamente difcil, en la prctica, con
compradores extranjeros.
 12
Hay tres caractersticas de la demanda interna particularmente significativas
para conseguir la VC nacional:

a) Estructura segmentada de la demanda

Se refiere a la distribucin de la demanda por unas variedades en particular, lo

cual sucede en la mayora de los sectores.

Es bastante probable que las empresas de una nacin consigan VC en segmentos

mundiales que representen un porcentaje grande de la demanda interior pero un
porcentaje mucho menor en otras naciones. Los segmentos relativamente grandes de
una nacin reciben la mayor y ms pronta atencin de las empresas de la nacin (diseo,
fabricacin, comercializacin). Los segmentos que se consideran menos rentables
tambin se pasarn por alto.

La naciones pequeas pueden ser competitivas en segmentos que representen

una participacin importante de la demanda interior, pero un porcentaje pequeo de la
demanda en otros sitios, incluso aunque el tamao absoluto sea mayor en otras
naciones.

En otros casos el contacto con una amplia gama de segmentos significativos en el

mercado interior confiere una experiencia que puede utilizarse para penetrar mercados
extranjeros.

b) Compradores entendidos y exigentes

Tales compradores son una especie de ventana desde la que pueden

contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes ms avanzados. La
proximidad tanto fsica como cultural a estos compradores ayuda a las empresas a
detectar nuevas necesidades. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las
empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez ms altos en lo concerniente a
calidad, caractersticas y servicio de los productos.

Esta presencia es tan importante, o ms, para mantener la ventaja que lo que
pudiera haber sido para crearla. Las empresas locales se ven constantemente azuzadas a
mejorar y pasar a segmentos ms nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como
resultado adicional una mejora de la VC.

Los compradores son exigentes cuando las necesidades domsticas de un

producto son especialmente rigurosas o difciles debido a circunstancias locales.

Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes porque se

enfrentan a desventaja selectivas en los factores al competir en su propio pas.

Los compradores de una nacin pueden tener necesidades excepcionalmente

rigurosas debido a muchas razones, entre las que cabe citar la geografa, el clima, la
disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las
normas sociales.
 13
La presin de la competencia centra ms la atencin en nuevos productos y da
lugar a mayores esfuerzos para controlar los costos, que se refleja en las exigencias que
se plantean a los proveedores.

El papel de los compradores entendidos y exigentes tambin pueden

desempearlo los canales de distribucin. Caso de Italia en zapatos, ropas, mobiliario y
artculos de iluminacin: se venden en comercios especializados mucho ms que en
otros pases. Estos comerciantes entendidos son una potente fuerza que presiona a los
fabricantes para que presenten nuevos modelos, reduzcan costos y precios.

Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qu campo
sern entendidos y exigentes los compradores.

c) Necesidades de los compradores domsticos precursoras

de las necesidades del resto del mundo

Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las

necesidades de los compradores que van luego a generalizarse mundialmente. Este
beneficio es importante no slo para los nuevos productos sino tambin si se presenta
con carcter continuado, porque estimula el constante perfeccionamiento de los
productos y potencia la capacidad de competir en segmentos nacientes. La demanda
precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores ms entendidos
del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser tempranos
adquisidores de las nuevas variedades de productos que luego tendrn buena demanda
en externa.

Las necesidades acuciantes en el mercado interno benefician a la VC nacional

solamente si son precursoras de las necesidades que surgirn en otros sitios. Si son
privativas de la idiosincrasia de la nacin, minarn la VC de las empresas locales. Si la
demanda interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las
ms refinadas, las empresas de esa nacin estn en desventaja.

Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores
polticos o sociales de una nacin presagien necesidades que surgirn en otros sitios.
La demanda interior de una nacin va por delante o por detrs de la demanda mundial
en parte porque los valores encarnados en su cultura se estn propagando o estn en
retirada.

Las condiciones de los factores (por ej. su escasez) desempean a veces un papel
determinante del momento en que se produce la demanda.

La normativa vigente (por ej. de regulacin) que se anticipa a la de otros pases

tambin puede favorecer la VC.

2.2) Tamao y pautas de crecimiento de la demanda interior

Dando por sentado que su composicin es avanzada y que prev las necesidades
internacionales, el tamao y pautas de crecimiento de la demanda interior pueden
reforzar la VC nacional de un sector.
 14

* Tamao de la demanda interior

El gran tamao del mercado interior puede conducir a VC en aquellos sectores

con EE o economas de aprendizaje, grandes avances generacionales en la tecnologa o
altos niveles de incertidumbre, al animar a las empresas a invertir agresivamente en
instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnologa (I + D) y en mejoras de la
productividad.

Pero una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca en
segmentos que tambin gocen de demanda en otras naciones.

A veces se da el caso de que pases de menor tamao representen mercados muy

grandes para determinados productos, debido a condiciones locales.

Sin embargo, un gran mercado interior podra minar el dinamismo de una

empresa y convertirse en una desventaja, debido a que puede ofrecer oportunidades
muy amplias. Otros determinantes, particularmente la intensidad de la rivalidad interior,
son decisivos para determinar si un gran mercado interior va a ser un punto fuerte o un
punto dbil.

* Nmero de compradores independientes

Un buen nmero de compradores independientes (y sometido a presiones

competitivas) crea un mejor entorno para la innovacin que cuando uno o dos clientes
dominan el mercado interior. Servir a uno o dos clientes dominantes puede dar lugar a
algunas eficacias estticas, pero rara vez crear el mismo nivel de dinamismo,
aumentando adems el riesgo de inversin y limitando el poder de negociacin.

* Tasa de crecimiento de la demanda interior

La tasa de inversin en un sector es una funcin de la prisa con que est

creciendo el mercado interior tanto o ms que su tamao. Ese crecimiento permite
adoptar nuevas tecnologas con menos temor a que hagan superfluas las inversiones
existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con plena confianza de que se
utilizarn provechosamente. Al contrario, donde la tasa de crecimiento es ms
moderada, cada una de las empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma
meramente marginal, y en su conjunto, se muestran ms reacias a adoptar nuevas
tecnologas que hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan.

* Temprana demanda interior

Dando por sentado que sea precursora ..., la temprana demanda ayuda a las
empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias
para asentarse firmemente en el sector. Por lo que sacan ventajas en la construccin de
instalaciones de gran capacidad y en el acopio de experiencias.
 15

* Temprana saturacin

La temprana saturacin del mercado interior obliga a las empresas a seguir

innovando. Crea intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas
caractersticas, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que
los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones ms
modernas. La saturacin aumenta la rivalidad local, obliga a recortar costos, y a una
reestructuracin de las empresas ms dbiles o su desaparicin, con la supervivencia de
las empresas ms innovadoras.

Entonces pueden surgir vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una
nacin para penetrar mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e
incluso hacer plena utilizacin de su capacidad.

La saturacin del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina

con un crecimiento fuerte de los mercados extranjeros.... En muchos sectores estos
momentos han sido decisivos para el liderazgo definitivo.

2. 3) Mecanismos de internacionalizacin de la demanda interior

* Compradores locales viajeros o empresas transnacionales (ET)

Los compradores locales viajeros siguen siendo leales en los mercados

extranjeros. Se resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero,
reduciendo a la vez el riesgo que se perciba (de no poder vender all).

Las ET prefieren tratar, en la mayora de los casos, con proveedores de productos

o servicios afincados en su nacin de origen, particularmente durante los primeros aos
pero frecuentemente tambin despus.

* Influencias de una nacin sobre las necesidades extranjeras

Se produce cuando los extranjeros vienen a una nacin a recibir formacin, y

tambin por la emulacin de prcticas cientficas de lderes mundiales (efecto
demostracin).
Otros factores que contribuyen a lo mismo son las exportaciones que difundan cultura
(programas de TV, films), la emigracin y el turismo, as como las alianzas polticas y
vnculos histricos entre naciones, y la ayuda internacional.

3. Tercer determinante de la VCN: contar en el pas con sectores proveedores y

conexos internacionalmente competitivos

3.1) Contar en el pas con proveedores de calidad internacional

 16

* La primera ventaja es por la va del acceso eficaz, pronto, rpido y a veces preferencial
a insumos ms rentables en relacin a su costo. De cualquier manera, la maquinaria y
otros insumos suelen estar disponibles en los mercados mundiales, pero la disponibilidad
es mucho menos importante que la eficacia con que se empleen esos insumos.

* Ms importante es l ventaja que los proveedores establecidos en el propio pas

pueden aportar en cuanto a coordinacin continuada, facilitada por la proximidad de las
actividades esenciales y de la alta direccin de los proveedores (tema de los enlaces
entre las cadenas del sistema del valor). Los proveedores extranjeros rara vez son un
sustitutivo completo, an contando con filiales locales.

* El beneficio ms importante tal vez estribe en las ventajas en el proceso de innovacin

y perfeccionamiento; pero deben esforzarse por conseguirlas. La VC emerge de unas
estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector.
Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos mtodos y oportunidades
para la aplicacin de la tecnologa ms avanzada. Las empresas consiguen rpido acceso
a la informacin, a nuevas ideas y percepciones, y a las innovaciones de los
proveedores....Estos tienden a ser un canal para la transmisin de informacin e
innovaciones de empresa a empresa. Todos estos beneficios se potencian si los
proveedores estn ubicados en las proximidades de las empresas.

* El mercado interior est muy a la vista de los proveedores domsticos y el xito all es
cuestin de amor propio. La proximidad del personal directivo y tcnico, junto con la
similitud cultural, tiende a favorecer un libre y franco flujo de informacin. Se reducen
los costos de transaccin. ... Los proveedores extranjeros tambin son menos deseables
para la totalidad del sector nacional porque rara vez propician nuevas incorporaciones
en el mercado interior (vase cap.4).

* Las empresas de una nacin obtienen el mximo beneficio cuando sus proveedores
son, a su vez, competidores a escala mundial, porque entonces poseern los medios para
perfeccionar sus propias ventajas y facilitar posteriormente el necesario flujo de
tecnologa a sus clientes del mercado interior. Tambin constituyen fuentes valiosas de
informacin y revelaciones.
Los proveedores locales que son importante segn pautas mundiales tambin refuerzan
la VC de los sectores a los que sirven, aunque ellos mismos no compitan a escala mundial
(caso de los medios de EEUU (tv, radios, revistas) como proveedores (de publicidad) de
sectores intensivos en marketing, como los bienes de consumo masivos).

* No es necesario contar con ventaja nacional en todos los proveedores. Los insumos
que no tengan un efecto significativo en la innovacin o en el rendimiento de los
productos o procesos de un sector, pueden adquirirse fcilmente en el extranjero. Lo
mismo sucede con otras tecnologas generalizadas para las que el sector representa un
reducido campo de aplicacin.

3.2) Contar en el pas con sectores conexos internacionalmente acreditados

* Sectores conexos son aquellos con los que las empresas pueden coordinar o compartir
actividades de la cadena del valor cuando compiten (en el desarrollo de tecnologas, en
la fabricacin, distribucin, comercializacin, servicio de productos, etc.).
 17

* Tambin lo son aquellos que comprenden productos que son complementarios, como
hardware y software.

* La presencia de sectores conexos acreditados internacionalmente facilita el flujo de

informacin y los intercambios tcnicos, semejante al caso de los proveedores. Aumenta
tambin las posibilidades de que se detecten nuevas oportunidades en el sector.
Tambin abre una fuente de nuevas incorporaciones de empresas al sector que traern
consigo un nuevo enfoque de la competencia.

* Las compaas domsticas de sectores conexos comparten frecuentemente

actividades y a veces forjan alianzas formales....La presencia en una nacin de sectores
conexos acreditados tambin puede acelerar el desarrollo de sectores proveedores que
les sirvan.

* El xito internacional de un sector puede generar demanda para productos o servicios

complementarios, al recomendar a otras empresas de su nacin de origen, porque estn
acostumbradas a tratar con ellas y tienen la certeza de que sus productos son
adecuados.

* La vinculacin entre bienes complementarios puede crear ventajas derivadas de ser el

primero en hacer algo, las cuales bien pueden perdurar hasta bastante despus de que
se extinga la vinculacin.

* El xito nacional en un sector es particularmente probable si la nacin tiene VC en un

buen nmero de sectores conexos. Los ms importantes son aquellos autnticamente
significativos para la innovacin en el sector o aquellos que brindan la oportunidad de
compartir actividades crticas.

* Estos dos beneficios de contar con proveedores y sectores conexos en el pas

acreditados internacionalmente, dependen de los otros determinantes.

4) Cuarto determinante de la VCN: estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

(Contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, as como la
naturaleza de la rivalidad en el sector).

4.1 Estrategia y estructura de las empresas domsticas

* Las circunstancias nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas van a
gestionarse y a competir. Aunque no hay nacin donde exista uniformidad entre todas
sus empresas, el contacto nacional crea unas tendencias suficientemente fuertes para
ser inmediatamente apreciables a los ojos de cualquier observador.

* No hay un sistema de direccin que sea universalmente apropiado. Las

naciones tendern a alcanzar el xito en sectores en que las prcticas directivas y las
formas de organizacin propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para las
fuentes de VC de los sectores.
En Italia, por ej., con empresas lderes mundiales en ciertos sectores fragmentados, las
mismas tratan de evitar productos estandarizados, con atencin a pequeos nichos de
 18
mercado con su propio y particular estilo o variedad de producto muy adaptado a los
gustos de la clientela; dominadas con harta frecuencia por una sola persona, desarrollan
rpidamente nuevos productos y pueden adaptarse a los cambios de mercados con
sorprendente rapidez.
En Alemania las compaas estn jerarquizadas en su organizacin y prcticas directivas
y la formacin tcnica y mecnica de muchos ejecutivos da lugar a una acusada
inclinacin hacia la mejora metdica de los productos y procesos. Estas caractersticas
dan pie a un xito sensacional en sectores con alto contenido tcnico y mecnico,
especialmente cuando los productos intrincados y complejos requieren una fabricacin
de precisin, un cuidadoso proceso de desarrollo, un esmerado servicio posventa y, por
lo tanto una estructura directiva altamente disciplinada. El xito alemn es mucho ms
raro en bienes de consumo y servicios, en los que son importantes para la competencia
la comercializacin de imagen y la rpida incorporacin de nuevas caractersticas y la
frecuente variacin de modelos.

* Se dan importantes diferencias nacionales en las prcticas y enfoques de gestin en

reas tales como la formacin, la capacitacin y orientacin de los ejecutivos, el estilo de
grupo en vez del jerrquico, la fortaleza de la iniciativa individual, los medios para la
toma de decisiones, la naturaleza de las relaciones con los clientes, la capacidad de
coordinar unas y otras funciones, la actitud hacia las actividades internacionales y las
relaciones entre trabajadores y la direccin. Estas diferencias en los mtodos de
direccin y las tcnicas de organizacin crean diferencias a la hora de competir en
diferentes tipos de sectores.

* Muchos aspectos de una nacin influyen en las formas de organizar y gestionar las
empresas: actitudes de los trabajadores hacia la direccin y viceversa, las normas
sociales de conducta individualista o de grupo, y las normas profesionales. Estas, a su
vez, se derivan del sistema educativo, de la historia social y religiosa, de las estructuras
familiares, y de muchas otras condiciones nacionales frecuentemente intangibles pero
singulares.

* Como excepcin citaremos in extenso el caso italiano: las pequeas empresas y la

propiedad familiar que all impera reflejan, entre otras cosas, un alto grado de
individualismo y un recelo hacia la autoridad a menos que sta proceda de miembros de
la familia. Italia es un pas en el que los vnculos familiares son fuertes y donde, todava
en estos tiempos, la gente prefiere vivir cerca de su lugar de nacimiento. Las situaciones
en las que todos los miembros de una familia trabajan en la misma empresa son muy
corrientes, y en vez de ampliar la empresa existente ms all de determinado nivel (con
miembros no familiares), los hijos e hijas crean nuevas empresas.

* La orientacin de las empresas hacia la competencia mundial depende, adems de

otros determinantes (saturacin del mercado interno, rivalidad, etc.), de varios aspectos
del entorno nacional; uno es las actitudes hacia los viajes (Suecia y Suiza), otro las
aptitudes lingsticas y el aprendizaje de nuevos idiomas (Suiza), otro la poltica
gubernamental como los controles cambiarios que en Italia han dificultado los outflows
de IED (raramente sus empresas tienen xito en sectores donde la IED es esencial para
competir), otro las posturas polticas (la neutralidad suiza y sueca, por ej., ha sido una
ventaja importante para el establecimiento de redes internacionales).
 19
* Las metas de la compaa dependen de la estructura de la propiedad, motivacin de
los propietarios, la naturaleza de la gestin societaria y los procesos de incentivos a la
alta direccin;
a) las metas de las sociedades que cotizan en bolsa reflejan las caractersticas de los
mercados pblicos de capital, los cuales varan en cada pas.
b) las metas de las que no cotizan en bolsa son ms complejas: los propietarios suelen
tener un horizonte temporal a ms largo plazo, estn profundamente comprometidos
con el sector, y operan con diferentes umbrales de rentabilidad
c) l actitud de los titulares de recursos ajenos tambin influyen sobre las metas de las
compaa. En algunos pases los Bancos pueden ser accionistas -Japn, Alemania, Suiza- y
entonces se ven motivados a centrarse ms en la salubridad de la empresa a largo plazo.

* Las circunstancias nacionales en cuanto a la estructura de propiedad, las condiciones

de los mercados de capital y la naturaleza de la gestin societaria pueden favorecer a
determinados sectores y no a otros, porque stos difieren en cuanto a necesidades de
fondos, perfiles de riesgo, horizontes temporales para las inversiones y tasas medias de
rendimientos sostenidos. Las naciones alcanzarn el xito en sectores en que las metas
de los propietarios y directores encajen con las necesidades del sector. Una estructura
institucional dada puede beneficiar la VC en algunos sectores y perjudicarla o
entorpecerla en otros.
Las circunstancias alemanas y suizas favorecen a los sectores con escasas necesidades
iniciales de capital de riesgo, pero que necesitan importantes inversiones y reinversiones
despus de asentados. Las condiciones de EEUU favorecen la entrada en nuevos sectores
que requieran capital de riesgo y que compitan en sectores donde los fuertes incentivos
para la rentabilidad anual sean compatibles con la VC debido a la naturaleza de sus
necesidades de inversin (por ej., en muchos servicios).

* En sectores donde sea factible la propiedad privada sin cotizar en bolsa, una nacin
puede alcanzar perfectamente el xito a pesar de que los mercados de capital
establezcan metas contraproducentes (limitaciones?). En tales casos son otras partes del
diamante las que rigen.

* Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que trabajan en ellas
pueden propiciar o dificultar el xito en algunos sectores en particular. La cuestin
fundamental es si tanto unos como otros estn motivados para desarrollar sus
habilidades y para hacer los esfuerzos necesarios para crear y mantener la VC.

* Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el

sistema de retribucin que se aplique a los empleados. Un aspecto de sto son los
valores sociales que influyen en las actitudes hacia el trabajo y la medida que se motiva a
las personas por medio de ganancias econmicas (incluyendo el IRIC personal).
Tambin son importantes las prcticas salariales y de ascensos. Las prcticas de algunos
pases pueden servir a unos sectores pero no a otros. Vase caso de EEUU p.164.

* La actitud hacia la riqueza vara tambin de una nacin a otra, vase casos de EEUU y
Suecia, p.164.

* La relacin entre el director o el empleado y la compaa juega tambin un papel; en

muchos sectores la creacin y especialmente el mantenimiento de la VC requiere unas
continuas inversiones para mejorar las calificaciones, comprender mejor el sector,
intercambiar ideas entre unas y otras funciones. Las naciones alcanzan el xito en
 20
aquellos sectores donde estas actitudes estn presentes, frecuentemente debido a
una norma de empleo virtualmente permanente. En ausencia de tal relacin, el xito
nacional gravitar hacia los sectores donde la VC sea ms una funcin de la brillantez de
la actuacin de un pequeo grupo de personas, tales como los servicios profesionales y
financieros, las pelculas de cine y otros productos de esparcimiento, y los productos
especializados basados en tecnologas avanzadas, como el software y los circuitos
integrados especializados.

* Las actitudes de las personas hacia el desarrollo de las calificaciones y hacia las
actividades de la compaa parten tambin de la formacin profesional o tcnica y del
orgullo por el trabajo, vase caso de Alemania p.165. En Italia el deseo de vivir en una
zona en particular era muy fuerte, lo que suele imponer la necesidad de trabajar en el
sector local y entonces encontrar la forma de sostenerlo es tanto como defender el
hogar.

* La actitud hacia la asuncin de riesgos influye tambin en la capacidad de alcanzar el

xito en algunos sectores en particular. Los intrusos suelen descollar en lo referente a la
innovacin debido a su disposicin a asumir riesgos. Las actitudes hacia la riqueza
afectan a la asuncin de riesgos, cosa que tambin sucede con otros factores sociales e
histricos. En algunas naciones el fracaso se considera personalmente catastrfico, en
otras uno o dos fracasos son aceptables. Los tipos de sectores en que se ingresa y la
naturaleza de las estrategias elegidas reflejan estas diferencias.
La inmigracin, fuente definitiva de intrusos, tambin es muy significativa para la
asuncin de riesgos. Vase casos EEUU, RU y Suiza, p.165.

* La calidad de los recursos humanos atrados hacia determinados sectores en particular

y la motivacin de los empleados e incluso de los accionistas se ven afectados por el
prestigio de la prioridad nacional. Resultado de tal prestigio o de un sentido de ms
amplia misin suele ser un esfuerzo inaudito. La VC suele ser el resultado de que un
sector llegue a ser una notable ocupacin para la poblacin o de que cobre importancia
nacional.
La vala descollante es un recurso escaso en cualquier nacin. El xito de una nacin
depende en no poco de los tipos de formacin que opten por adquirir estas personas de
vala y dnde elijan trabajar. Formar en ciencias e ingeniera a los jvenes ms
prometedores es a todas luces beneficiosos para una economa porque ofrece los
mayores alicientes para la innovacin. Cuando un sector adquiere la condicin de
prioridad nacional y/o de ser un lugar prestigioso donde trabajar, las personas de vala
acudirn a l y demostrarn una dedicacin y un esfuerzo excepcionales. Casos de EEUU
y Alemania p.166.
A veces es difcil distinguir entre causa y efecto. El logro del xito internacional puede
hacer prestigioso a un sector. Entonces el prestigio se convierte en un poderoso
mecanismo reforzante para mantener la ventaja en un sector.

* La prioridad nacional puede atribuirse no slo a sectores sino a aspectos en particular

que afecten a muchos sectores, como el caso japons de campaas nacionales para
mejorar la calidad de los productos y reducir el consumo de energa, que causaron un
fuerte impacto sobre un buen nmero de sectores. Los pasos dados por las empresas les
ayudaron a alcanzar el xito internal.
* Pero si las prioridades de una nacin se apartan del xito en una sector o hacia un
concepto idiosincrtico del progreso econmico, la VC puede verse sistemticamente
minada. Vase el caso del sector fabril en el RU, p.167.
 21

* El papel del prestigio nacional a la hora de estimular la VCN puede ampliarse: las
naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de las que se
depende. ...Las pasiones nacionales no slo afectan a las condiciones de la demanda sino
tambin a la forma de competir de las empresas. La VC suele producirse con harta
frecuencia porque las profesiones o sectores prestigiosos atraen a las personas mejor
dotadas, as como a una corriente continua de nuevas incorporaciones.

* La movilidad de los recursos y la productividad (Pd). El fallo en el pensamiento

tradicional respecto a la movilidad de los recursos estriba en que presupone que la Pd de
la utilizacin de los recursos en un sector es determinada. En estas circunstancias, es
lgico que los recursos fluyan hacia los sectores donde la Pd sea mayor. Sin embargo, en
realidad, la innovacin puede incrementar espectacularmente la Pd de los recursos
empleados en un sector, de forma mucho ms acusada que las ganancias que podran
conseguirse de reasignarlos. Al mismo tiempo se conservan los conocimientos tericos y
prcticos que se hayan desarrollado en el sector y se mejora la VC de las empresas, que
pasa a ser ms sustentable.

Ahora bien, la innovacin requiere unas inversiones sostenidas en trminos de

capital y de recursos humanos. Aquellos sectores nacionales de los que estudiamos en
los que tanto empleados como accionistas tenan el ms sostenido compromiso con la
empresa y con el sector eran, frecuentemente, aquellos que tenan VC, siempre que los
otros determinantes fueran favorables. Mantener la VC puede requerir la reinversin de
todos los beneficios disponibles para emprender una gran reestructuracin a pesar de
los bajos rendimientos actuales y del sustancial riesgo en que se incurre.
Frecuentemente, las innovaciones son ms necesarios precisamente cuando la
rentabilidad corriente es baja. La alternativa, renunciar, debe ser impensable si han de
producirse la mejora y la innovacin. Por el contrario, las naciones donde los recursos se
desplegaban nuevamente de un sector a otro siempre que las condiciones se ponan
difciles rara vez alcanzaban el xito internacional en ese sector.
Caso de las empresas italianas de los tejidos de lana, p.168.

* No todos estos esfuerzos encuentran el xito y las empresas comprometidas tambin

fracasan. Puede carecerse de dotes tecnolgicas o de apropiados recursos humanos. Si
bien el compromiso no garantiza el xito, la carencia de l hace que ste sea
terriblemente improbable.

* Las pautas de diversificacin de la empresas son un indicio importante del

compromiso con los sectores, as como de la forma en que se vuelven a desplegar los
recursos. Centrarse en un solo negocio o en una diversificacin estrechamente conexa,
son seales evidentes de compromiso as como causas de l.
La diversificacin inconexa tena una fuerte correlacin negativa con la VCN en los
sectores que estudiamos (no as la diversificacin conexa). Las casas matrices sangran a
las filiales en lugar de invertir para mantener su VC.

* Naturalmente, una relativa movilidad de los recursos es una condicin sine qua non de
una economa en vas de mejora, de forma que los recursos no estn inmovilizados
indefinidamente en situaciones sin esperanza. Aun as, el mantenimiento de la VC
requiere que los recursos fluyan despus de haber luchado por rentabilizar su anterior
inversin. El ideal es un reajuste, no un abandono.
 22

4.2 Rivalidad domstica

* Entre los hallazgos empricos ms convincentes de nuestra investigacin cabe citar la

asociacin entre una enrgica revalidad domstica y la creacin y persistencia de la VC
en el sector. Las naciones que ocupan posiciones de liderazgo a escala mundial suelen
tener unos cuantos rivales locales de gran fortaleza, incluso en pases pequeos como
Suiza y Suecia. Esto es cierto no slo en sectores fragmentados sino tambin en sectores
con sustanciales EE.
Estos ejemplos contradicen la simple nocin de que el liderazgo mundial se deriva de una
o dos empresas que obtienen EE en el mercado interior. En la competencia mundial, las
empresas triunfadoras compiten vigorosamente en su mercados de origen y se
presionan unas a otras para mejorar e innovar. Al vender a escala mundial obtienen
escala adicional.
En contraste con lo anterior, encontramos pocos campeones nacionales o empresas que
ocuparan posiciones domsticas virtualmente carente de rivales, que fueran
internacionalmente competitivas. Antes al contrario, la mayora no tena capacidad para
competir, aunque con harta frecuencia estaban fuertemente subvencionadas y
protegidas.

* La rivalidad entre un grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad con

empresas extranjeras y frecuentemente adopta formas mucho ms beneficiosas para la
nacin. En una economa cerrada, el monopolio es rentable. En la competencia mundial,
los monopolios y los crteles saldrn perdiendo ante empresas de entornos ms
competitivos.

* La rivalidad domstica, como cualquier rivalidad, crea presiones sobre las empresas
para que mejoren e innoven...para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio y crear
nuevos productos y procesos. Aunque es posible que las empresas no mantengan las
ventajas durante largos espacios de tiempo, la presin activa de los rivales estimula la
innovacin tanto por miedo a quedar rezagado como por el aliciente a ponerse a la
cabeza.

* La rivalidad domstica no es necesario que se limite a cuestiones de precios, puede

tener otras formas -como la tecnologa- que bien pueden llevar a una VN ms
sustentable (tambin rivalidad en cuanto al rendimiento de los productos, sus
caractersticas y servicio).

* El xito de un rival domstico indica a otro que el progreso es posible. Tambin suele
atraer al sector a nuevos rivales.

* La rivalidad domstica frecuentemente trasciende de lo puramente econmico y

puede entrar en un terreno emotivo e incluso personal. ... El orgullo induce a los
directores y trabajadores a ser extremadamente sensibles a la actuacin de otras
compaas de la nacin y la prensa y analistas financieros comparan constantemente a
un competidor domstico con los dems....
Los rivales extranjeros suelen verse de una forma ms analtica. Su papel indicativo o
estimulante ante firmas domsticas es menos eficaz, porque su xito es ms distante y
frecuentemente se atribuye a medidas injustas.
 23
* La vigorosa competencia local no slo agudiza las ventajas en el propio pas sino que
presiona a las empresas domsticas para que vendan en el extranjero con objeto de
crecer, particularmente cuando hay EE. Con poca rivalidad domstica las empresas
suelen conformarse con lo que pueden conseguir del mercado interior.
Es raro que una empresa pueda enfrentarse a difciles rivales extranjeros si no se ha
enfrentado previamente a una competencia significativa en el mercado interior.

* La intensa rivalidad domstica ayuda a desprenderse de la actitud de dependencia de

las ventajas de los factores bsicos, porque los rivales locales tambin disfrutan de ellas.

* El proceso de rivalidad domstica tambin crea ventajas para todo el sector nacional,
que son externas a cualquier empresa en particular. ...Se eliminan as algunas vas de
entrada para los competidores extranjeros... Las ideas se difunden ms de prisa dentro
de una nacin que entre unas y otras naciones.

* La concentracin geogrfica de los rivales en una sola ciudad o regin es reflejo de

estos beneficios que, de este modo, se potencian. Es sorprendentemente habitual en
muchas partes del mundo. Vase ejemplos varios.

* La rivalidad domstica no slo crea ventajas sino que ayuda a evitar algunas
desventajas: las presiones de una o dos empresas sobre el gobierno para toda clase de
ayudas que minan el dinamismo. Ninguna de estas ayudas favorecer la innovacin ni la
VC.
Los rivales enzarzados en competencia domstica se mantienen a raya unos a otros en la
obtencin de apoyo oficial. ...Al mismo tiempo, la presencia de rivales canaliza el apoyo
oficial hacia formas ms constructivas que beneficiarn a todo el sector, como puede ser
el caso con la apertura de mercados extranjeros y las inversiones en la creacin de
factores especializados.

* El nmero de competidores domsticos que hace falta para una rivalidad eficaz
depende de las EE en el sector. Sin embargo la necesidad de EE estticas se ve
atemperada por la importancia que para la VC tiene el ritmo de innovacin.

* El hecho de que haya un buen nmero de competidores domsticos no es suficiente

para determinar el xito. Si no hay una rivalidad efectiva, se anulan las ventajas de la
competencia domstica. Adems debe haber otras ventajas en el diamante.

* La cooperacin directa entre competidores, mtodo que se preconiza como medio de

evitar la duplicidad y conseguir EE, socava la VC a menos que adopte algunas formas
limitadas y especficas. Elimina la diversidad, mina los incentivos y ralentiza el ritmo de
mejora del sector. Hay un papel beneficioso para la cooperacin por medio de las
asociaciones gremiales y otras entidades independientes a las que tienen acceso muchas
empresas.

* Formacin de nuevas empresas. Es vital para la mejora de la VC, porque nutre el

proceso de innovacin en un sector. Las nuevas compaas sirven nuevos segmentos y
prueban nuevos mtodos que los rivales ms antiguos no llegan a identificar o a los que
no pueden responder por falta de flexibilidad. Son los intrusos dispuestos a utilizar
mtodos nada convencionales para competir. La formacin de nuevas empresas es parte
integrante de la forma en que un determinante refuerza a los otros. Virtualmente en
todos los sectores estudiados se dio esta circunstancia.
 24

* El proceso en cuya virtud se crean las nuevas empresas en una nacin tiene mucho
que ver con la VC de los sectores nacionales; hay dos mecanismos bsicos de formacin
de nuevas empresas: 1) Creacin de empresas completamente nuevas, y 2)
Diversificacin interna hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas.

1) Creacin de empresas nuevas. Empleados frustrados o ambiciosos con buenas ideas

abandonan la empresa para formar la suya propia, frecuentemente cerca. Porter las
llama derivaciones.
Tambin pueden fundarlas empleados de proveedores y clientes, o acaso surjan de la
formacin universitaria.
Cada uno de los determinantes tiene su papel que desempear en la determinacin de
aquellos sectores en los que aparecern nuevas compaas. Las condiciones de factores,
en forma de una dotacin de empleados calificados y especialmente formados, son un
requisito previo para la fundacin de nuevas empresas. Lo mismo podra suceder con el
capital de riesgo. Las condiciones favorables de la demanda atraen a nuevos
participantes. La motivacin de las personas tambin es importante. Los proveedores y
sectores conexos suelen ser fuentes de personal e ideas para la formacin de nuevas
empresas.
2) Diversificacin hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas. Tanto
conocimientos como activos se transfieren de la empresa existente a la de nueva
creacin, lo que mejora las perspectivas de logro de una VC.
La adquisicin rara vez genera la formacin de una nueva empresa, porque no se crea
una nueva entidad.
Los sectores donde se produce el desarrollo interno es una funcin del diamante
nacional.

5. El papel de la casualidad

En los historiales de la mayora de los sectores de xito que estudiamos, los

acontecimientos casuales tambin desempearon un papel ms o menos estelar.
stos son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin y que
frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto
de las empresas como frecuentemente del Gobierno nacional.
Algunos ejemplos:
* Actos de pura invencin
* Importantes discontinuidades tecnolgicas (la biotecnologa, la microelectrnica)
* Discontinuidades en los costos de los insumos (crisis del petrleo)
* Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los TC
* Alzas insospechadas en la demanda mundial o regional
* Decisiones polticas de Gobiernos extranjeros
* Guerras

* Pueden anular las ventajas de los competidores previamente consolidadas y crear el

potencial para que las empresas de una nueva nacin puedan ocupar sus puestos para
conseguir una VC en respuesta a nuevas y diferentes condiciones. Vase ejemplos varios
en p.178.

* Los determinantes de la VN actan conjuntamente como un poderoso sistema para

sustentarla. Sin embargo, el sistema se especializa en cierta medida para la estructura de
un sector en particular. Es necesaria una discontinuidad para alterar las bases de la
 25
ventaja lo suficiente para permitir que un nuevo diamante nacional especializado
sustituya a otro.

* Guerras: las potencias vencidas en segunda guerra mundial (1939/45) son, tal vez, las
naciones de ms xito del perodo de la posguerra en trminos de xito ampliamente
basado en la competencia internacional (Alemania, Italia, Japn).

* La nacin con el diamante ms favorable ser la que ms probabilidades tendr de

convertir los acontecimientos casuales en VC. Esto ser un reflejo de un entorno en lnea
con las nuevas fuentes de ventaja y de unas empresas que se sienten presionadas para
actuar con la mayor agresividad para aprovecharlas.

* La invencin y el talante emprendedor son el ncleo de la ventaja nacional. Nuestra

investigacin demuestra que ni el talante emprendedor ni la invencin son aleatorios;
asignar un papel a la casualidad no significa que el xito del sector sea totalmente
imprevisible (los emprendedores van a donde las condiciones suelen ser ms favorables)

* Lo que puede parecer fruto de la casualidad es, en realidad, el resultado de las

diferencias en los entornos nales.

* El diamante tiene una influencia considerable en lo que concierne a la capacidad de

convertir un invento o una idea brillante en un sector internacionalmente competitivo.
Vase el caso de la insulina, p.180.

6) El papel del Gobierno

* El autntico papel del Gobierno en la VCN es el de influir en los cuatro determinantes:

a) en las condiciones de los factores: subvenciones, polticas educativas, respecto a los
mercado de capitales, etc.;
b) para moldear la demanda local: normas sobre productos que delimitan las
necesidades de los compradores; el Gobierno es dems un comprador importante de
muchos bienes y servicios;
c) para moldear los sectores proveedores y conexos, como en el control de los medios
publicitarios, normas para los servicios de apoyo, etc.;.
d) rivalidad en el sector y estructura y estrategia de la empresa: poltica antimonopolio y
poltica fiscal.

* La poltica del Gobierno puede verse influenciada, a su vez, por los determinantes. Las
inversiones en educacin, por ej., se ven afectadas por el nmero de competidores
locales.

* La influencia del Gobierno en los determinantes puede ser positiva o negativa. Vase
ejs. p.182.

* Las ayudas gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las
haran mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes (como mantener un TC
favorable).

* La poltica gubernamental fracasar si sigue siendo la nica fuente de VCN. Las

polticas que llegan a tener xito lo consiguen en aquellos sectores donde estn presente
(y reforzados por la accin gubernamental) los determinantes fundamentales de la VN.
 26
Parece pues que el Gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir
VC, y viceversa, pero que carece de la capacidad de crearla por s mismo.

*****************************

Cap. 4 La dinmica de la ventaja nacional 2

* La ventaja competitiva sostenida en un sector se deriva de la interaccin

autorreforzante de las ventajas en varias reas, lo que crea un entorno que es difcil de
roproducir por los competidores extranjeros. El sistema nacional es tan importante
como las partes individuales de que se compone, o ms. La finalidad de este captulo es
demostrar la forma en que cada uno de los determinantes se combina e integra en un
sistema dinmico.

* Una consecuencia del sistema de los determinantes es que los sectores competitivos
de una nacin no estn repartidos uniformemente en el mbito de la economa, sino que
estn conectados en lo que Porter denomina agrupamientos, que consisten en sectores
conexos por enlaces de varias clases. La interaccin entre los determinantes permite
determinar la forma en que nacen y evolucionan los sectores y los agrupamientos de
sectores, as como las causas del agotamiento y extincin de los mismos.

4.1 Relaciones entre los determinantes

* Los determinantes de la VN se refuerzan entre s y proliferan con el paso del tiempo,

para fomentar la VC en un sector. A medida que progresa este mutuo reforzamiento, la
causa y el efecto de los determinantes individuales se difuminan.

1* Influencias de los otros determinantes sobre la creacin de factores productivos

* Los factores generalizados son esenciales para construir los cimientos (infraestructura
de transportes, sistema de enseanza secundaria, etc.) para los otros factores., en gral.
estn a cargo del Gobierno y todos los pases cuentan con ellos. Las inversiones
nacionales sostenidas en estos factores son esenciales para el progreso econmico
nacional.

* Pero lo que es importante para la VC son los mecanismos excepcionalmente eficaces

para la creacin y perfeccionamiento de los factores avanzados y especializados
Las inversiones en ellos distan mucho de estar uniformemente repartidas en las
economas nacionales. Las naciones difieren mucho en los sectores receptores de
inversiones privadas y pblicas para la creacin de estos factores.

* La rivalidad domstica acaso ejerza la influencia ms fuerte de las que inciden sobre la
creacin de factores (recursos humanos especializados, tecnologas conexas,
conocimientos especficos del mercado y de infraestructura especializada. ...cursos
especializados, revistas sectoriales, etc.)...

2
En este captulo hemos omitido las comillas para la citas textuales, pero la mayor parte del texto tiene ese
carcter.
 27
Un grupo de rivales domsticos tambin estimula a quienes buscan trabajo a invertir
parte de su tiempo y su dinero en la adquisicin de las calificaciones especializadas
necesarias. La creacin de factores ser inusitadamente rpida en sectores que se
consideren prestigiosos o prioridades nacionales, porque stos atraen ms la atencin de
los particulares, las instituciones y el Gobierno.
Los efectos se harn ms pronunciados si los rivales estn concentrados en una regin.
La competencia entre rivales se traduce en esfuerzos por predisponer favorablemente y
mantener relaciones provechosas con instituciones educativas y de investigacin, as
como con muchos otros proveedores de informacin de diferentes tipos. Esta
competencia incrementar el ritmo de creacin de los factores.
La presencia de rivales domsticos tambin puede elevar el apoyo y el consenso polticos
para las inversiones por parte del Gobierno destinadas a la creacin de factores
especializados.
Estas influencias en modo alguno son automticas. Las firmas locales deben ser
conscientes de perfeccionar constantemente la dotacin de factores y trabajar
activamente para estimular las inversiones en ellos.

* La presencia de proveedores y sectores conexos moldea tambin la creacin de

factores. Algunos factores suelen ser transferibles entre segmentos.
La existencia de agrupamientos de varios sectores que se nutren de insumos, tcnicas e
infraestructuras comunes tambin estimula a los entes oficiales, a las instituciones
educativas, a las empresas y a los particulares a invertir ms en mecanismos para la
creacin de factores pertinentes.
A veces surgen sectores completamente nuevos para ofrecer infraestructura
especializada a tales agrupamientos.

* Cuando un producto genera un nivel desproporcionado de demanda, o cuando sta es

muy exigente o refinada, tiene a canalizar las inversiones privadas y pblicas hacia la
creacin de factores aplicables.

* Las inversiones para la creacin de factores experimentan un efecto acumulativo con

el paso del tiempo. El papel de los otros determinantes al influir a las instituciones
educativas, de investigacin y de otros tipos ofrece un estmulo continuado y adicional
para la creacin de factores. especializados. Con el paso del tiempo, las diferencias en el
ritmo y orientacin de tales inversiones de unas a otras naciones pueden llevar a la
aparicin de amplias diferencias en la dotacin de factores. especializados relacionados
con un sector.

2* Influencias de los otros determinantes sobre

la composicin y tamao de la demanda

* Tal vez la influencia ms importante vuelva a ser la rivalidad domstica. Un grupo de

rivales invierte en marketing, impulsados por un compromiso y una atencin intensos
con y hacia el mercado interior que he descrito. La poltica de precios es agresiva para
conseguir o mantener participacin en el mercado local. Los productos se presentan
antes en el mercado interior y la gama de productos disponibles es mayor. La propia
presencia de rivales competitivos locales potencia la notoriedad del sector. Se estimula la
demanda primaria en el mercado interior. Y no slo se incrementa la demanda interior,
sino que la saturacin se produce antes y da lugar a unos esfuerzos agresivos en pos de
la internacionalizacin.
 28

* La dinmica rivalidad domstica mejora tambin la demanda interior. La presencia de

un nmero agresivo de rivales locales coadyuva a la formacin de los compradores
locales, los hace ms entendidos y exigentes porque llegan a acostumbrarse a recibir una
desmedida atencin.
Vase el caso de mobiliario y calzado italianos, p.193. Un sector, una vez que llega a ser
internacionalmente competitivo, crea internamente condiciones que refuerzan la
competitividad.
La enrgica rivalidad domstica tambin puede mejorar la demanda extranjera. Un
grupo de rivales domsticos crea una imagen nacional en el sector. Los compradores
extranjeros toman nota e incluyen a esa nacin en su lista de fuentes potenciales de
aprovisionamiento. El riesgo que podran intuir al aprovisionarse en dicha nacin se ve
reducido por la disponibilidad de varios proveedores.

* La presencia de proveedores y sectores conexos que hayan alcanzado el xito

tambin puede mejorar la demanda internacional para los productos de un sector. Una
forma es mediante la transferibilidad del prestigio. Otra mediante el tirn de demanda
de los productos complementarios.

* La internacionalizacin de la demanda interior tambin se ve influenciada por las

condiciones de los factores, sobre todo por los mecanismos refinados para la creacin
de factores vinculados a un sector en particular, que atraer a empresas y estudiantes
extranjeros que observarn y aprendern. Estos estudiantes y empresas sern con
bastante frecuencia fuentes de demanda extranjera para los bienes y servicios de una
nacin.

3* Influencia de los otros determinantes sobre proveedores y sectores conexos

* La influencia ms decisiva sobre el desarrollo de sectores conexos y de apoyo es la

existencia de rivales domsticos agresivos, que hayan alcanzado xitos internacionales,
porque pueden canalizar la demanda externa hacia el proveedor domstico.
Vase el caso de Hollywood, p.196

* Un grupo de rivales con sede en el mismo pas y que hayan conocido el xito internal.
provoca el desarrollo de sectores proveedores y los empuja a perseguirlo
constantemente;
los proveedores han de innovar y mejorar o correr el peligro de verse sustituidos por
quienes lo hagan . Las proximidades de las sedes centrales facilita el intercambio y la
colaboracin en el campo de la investigacin.

* Dicho grupo de rivales tambin puede elevar el nivel de competencia en los sectores
proveedores por medio de nuevas incorporaciones. Las empresas que han alcanzado
xito internacional en un sector suelen incorporarse a los sectores proveedores. Tambin
son fuente de derivaciones, es decir empresas creadas por empleados que se establecen
por su cuenta para fabricar componentes o maquinaria o prestar servicios.

* La presencia de clientes domsticos competidores reduce el riesgo de vender al sector

y el poder de negociacin de cualquier comprador en particular, lo que fomenta nuevas
incorporaciones en los sectores proveedores, as como mayores inversiones y
especializacin. Adems, la existencia de un nmero de clientes domsticos, cada uno de
 29
ellos con algunas diferencias en sus necesidades, ampla los campos tcnicos
investigados por los proveedores y crea ms centros potenciales de desarrollo que
aceleran el ritmo de innovacin. ... Hay numerosos casos de sectores proveedores
internacionalmente competitivos que surgieron de sectores clientes competitivos.

4* Influencias de los otros determinantes sobre la rivalidad domstica

* Las condiciones de la demanda potencian la rivalidad domstica cuando los

compradores domsticos exigentes buscan mltiples fuentes de aprovisionamiento y
fomentan la incorporacin de nuevos competidores. Pueden incorporarse ellos mismos
al sector.
Esto es particularmente significativo cuando tienen aptitudes adecuadas y consideran
estratgico el sector que les precede en el ciclo productivo.
Vase el caso del sector japons de la robtica, p.198

* Tambin fuertes sectores proveedores y conexos propician la incorporacin a un

sector

* Los proveedores, sobre todo aquellos que han conseguido xitos internacionales., se
incorporan frecuentemente a los sectores usuarios.... Los recin incorporados
procedentes de los sectores proveedores traen consigo tcnicas y recursos de sus
actividades esenciales que pueden dar una nueva forma a la competencia en el sector
recin creado, al tiempo que crean los cimientos para la VC. Frecuentemente pueden
compartir marcas, canales de distribucin y conocimientos prcticos de tecnologa.
Otras ventajas de la incorporacin de proveedores es que tienen tambin un nivel de
compromiso con el nuevo sector que no pueden igualar los recin incorporados de otras
naciones, cuyas empresas acaban de crearse. Los proveedores consideran estratgico al
nuevo sector porque est interrelacionado con su actividad esencial y el prestigio de su
nombre puede estar en juego. Se ampla el horizonte temporal y disminuye la
importancia de la rentabilidad a corto plazo.

* Los empleados de los proveedores suelen abandonar la empresa para incorporarse a

los sectores que sirven cuando se ve una oportunidad de transferencia de tecnologa o
de mejor utilizacin de la tecnologa. .. Un sector proveedor bien desarrollado
(subcontratista) rebaja tambin las barreras para la incorporacin al sector siguiente por
parte de las empresas que compiten como montadores.

* Muchas de las mismas razones explican la razn de que la VC en un sector conexo

lleva a la incorporacin en un sector. Un sector descollante suele atraer la atencin hacia
sectores que estn relacionados con l. ... Suele ser frecuente que estas diversificaciones
conexas se produzcan cuando el sector esencial se ha saturado o ha entrado en franco
declive. Dado que esto tiende a afectar a todos los competidores de una nacin
aproximadamente al mismo tiempo, es normal ver que unas cuantas compaas locales
se diversifican simultneamente mediante la penetracin en un sector conexo. La
imitacin no hace sino magnificar el proceso.

* Los recin incorporados procedentes de un sector conexo, al igual que los recin
incorporados procedentes de sectores compradores y proveedores, son incorporaciones
de unos tipos particularmente deseables a efectos de perfeccionar la VCN. Ejemplos. en
p.200.
 30

* La VC ms interesante se produce a veces cuando convergen en un nuevo sector

empresas recin incorporadas procedentes de un cierto nmero de diferentes sectores
proveedores y conexos. De este modo entran en escena una diversidad de formas de
competir, lo que frecuentemente hace florecer la innovacin.

* Papel de los mecanismos especializados en la creacin de factores en la aparicin de

nuevos participantes de un sector. Hay incontables ejemplos, en los que un laboratorio,
un dpto. acadmico o una institucin educativa de prestigio mundial fueron la fuente de
emprendedores que se incorporaron a un sector. El sector norteamericano de
biotecnologa, por ej., ha cobrado forma con la paulatina incorporacin a l de cientficos
de las mejores universidades, quienes formaron sus propias compaas.

* La rivalidad domstica y el diamante nacional: economas externas

* Entre los ms sorprendentes hallazgos de nuestra investigacin, se encuentra la

presencia habitual de varios rivales domsticos en los sectores en que la nacin tena
ventaja internal. La rivalidad desempea un papel directo en la estimulacin de la mejora
y de la innovacin. Su significado se ve resaltado porque la rivalidad es muy importante
para estimular a las empresas a recoger los beneficios de otros determinantes.

* La rivalidad domstica produce el conocido efecto de derramamiento que beneficia a

la nacin de muchas e importantes formas que se resumen as:
Estimulando la aparicin de nuevos rivales mediante derivaciones
Creando y atrayendo factores
Mejorando y ampliando la demanda interior
Estimulando y perfeccionando a los sectores conexos y de apoyo
Canalizando la poltica gubernamental hacia enfoques ms eficaces.
* Los efectos ms generalizados de la rivalidad domstica estn estrechamente.
relacionados con la nocin de economas externas. Son stas unas economas que se
producen fuera de la empresa en cuestin, pero dentro del grupo de empresas ubicadas
en una localidad o nacin.
Las economas externas (E.Ext) se producen en los tratamientos clsicos debido a
derramamientos de tecnologas y a los beneficios de la especializacin que se producen
en un gran sector, aunque cada una de las empresas pueda ser pequea.
Las E.Ext de un tipo mucho ms general que se producen dentro de una nacin son una
caracterstica esencial de la competencia y su papel est ms difundido de lo que
generalmente se supone. Algunas E.Ext. tienen que ver con el proceso de innovacin y
perfeccionamiento de la VC que he descrito. Un grupo de rivales domsticos atrae la
atencin hacia el sector, fomenta las inversiones de los particulares, de los proveedores
y de las instituciones que mejoran el entorno nacional, y crea diversidad e incentivos
para acelerar el ritmo de innovacin, entre otros beneficios.
Las E.Ext. no slo benefician al sector nacional sino que frecuentemente se propagan a
los sectores conexos dentro de la nacin y su fortaleza se ve potenciada por la
proximidad geogrfica. Muchos de los beneficios ms importantes no atraviesan
fcilmente las fronteras nacionales y son difciles de aprovechar por parte de las
empresas extranjeras aunque tengan una filial local.
 31
4.2 Los determinantes como un sistema

* Las naciones alcanzan el xito sectorial en la competencia internacional cuando

cuentan con ventajas en el diamante. Dado que los requisitos para alcanzar el xito
varan de unos a otros sectores y segmentos y debido a que una dotacin limitada de
recursos imposibilita el xito en todos los sectores y segmentos, las naciones pueden
disfrutar del dominio total en un sector o segmento y fracasar en otros.

* En los sectores nacionales de ms xito no suele ser fcil saber por dnde empezar
para explicarse la VC: la interaccin y autorreforzamiento de los determinantes son tan
complejos que pueden difuminar causa y efecto. El entorno nacional se hace ms
favorable para competir con el transcurso del tiempo, a medida que el diamante se
reestructura. El sistema est igualmente en constante movimiento. El sector nacional
evoluciona continuamente como reflejo de las cambiantes circunstancias o entra en
declive.

* En los sectores intensivos en recursos naturales y en aquellos con bajos niveles de

tecnologa, los costos de los factores suelen ser decisivos. En los segmentos
normalizados y sensibles al precio de los sectores ms avanzados, la tecnologa que se
puede obtener por medio de licencias o de la compra de maquinara extranjera puede ser
suficiente, e innecesarias las ventajas de la demanda interior, porque los modelos y las
caractersticas estn bien determinados y son fciles de copiar. Industrias y sectores de
estos tipos ofrecen las mejores perspectivas para las naciones que se anticipen en el
proceso de desarrollo.

* Sin embargo, la VC en los sectores y segmentos ms avanzados rara vez se deriva de

un solo determinante. Normalmente las ventajas en varios sectores se combinan para
crear unas condiciones autorreforzantes con las que las empresas de una nacin
alcanzan el xito internacional. Esto obedece a que la VC en sectores avanzados depende
fundamentalmente del ritmo de mejora e innovacin. Las empresas de una nacin que
carece de compradores domsticos entendidos, de proveedores capacitados o de otros
determinantes favorables se enfrentan a graves dificultades para innovar ms
rpidamente que los rivales que s cuentan con ellos.
Aunque las empresas de una nacin pueden conseguir inicialmente su VC de un
determinante, ser difcil mantenerla a menos que las ventajas se amplen y abarquen
otros.

* Cuando una nacin tiene una desventaja en un determinante., el xito nacional. refleja
normalmente una ventaja excepcional en otros y acaso, una forma de compensar la
desventaja en el primero. Ejs. p.203

* Tras un anlisis minucioso encontramos que cada uno de los cuatro determinantes
tuvo algn papel que desempear en la creacin de la ventaja en la gran mayora de los
sectores nacionales. de xito que hemos estudiado. p.202-5

* En las naciones pequeas, la carencia de rivalidad domstica puede compensarse a

veces con la apertura a la competencia internacional y con estrategias mundiales con las
que las empresas de esa nacin se enfrentan a rivales extranjeros en muchos pases.
An as, los casos en que una nacin alcanza el xito en un sector en el que nunca hubo
rivalidad domstica son raros.
 32
* Una vez que las empresas de una nacin han alcanzado el liderazgo internacional, lo
ms probable es que vean la forma de compensar la carencia de un determinantes. De
este modo pueden aprovecharse estrategias mundiales para aprovecharse
selectivamente de las ventajas de otras naciones y las empresas pueden conseguir la
atencin y el apoyo de los compradores y proveedores extranjeros.

* Algunos de los determinantes de la VN son privativos de un solo sector, como pueden

ser la presencia de clientes entendidos para un producto o la existencia de unos sectores
de apoyo y conexos en particular. Otros atributos nacionales pueden ser aplicables en
una lnea ms amplia y pueden afectar potencialmente al xito competitivo de una gama
de sectores.

* Aunque las fuentes de VC ampliamente aplicables son prometedoras para el xito de

bastantes sectores..., ninguna fuente de VN es significativa por s sola en el mbito global
de una economa o incluso en slo una parte de ella. Adems las caractersticas
nacionales generalizadas rara vez son nicas y el acceso a ellas resulta ms fcil a las
empresas extranjeras con unas circunstancias locales ms concretas, especficas en un
sector.
En la mayora de los sectores, la nacin que alcanza el xito lo consigue porque combina
algunas ventajas ampliamente aplicables con ventajas que son especficas de un sector
en particular o de un pequeo grupo de sectores. Ejs. p.205.

Sustentabilidad

* Las ventajas se mantienen cuando sus fuentes se amplan y mejoran. Algunos

determinantes ofrecen una base para la ventaja ms sustentable que otros. La actual
dotacin de factores, por ej., es menos importante que la presencia de instituciones
especializadas y preeminentes para la creacin de factores. En sentido amplio, las
condiciones que facilitan ventajas dinmicas (una innovacin ms rpida, las ventajas de
ser el primero en hacer algo, las presiones para mejorar) son ms importantes que
aquellas que confieren ventajas estticas (tales como costos de los factores y un gran
mercado interior). De aqu se deduce claramente que la composicin de la demanda
frecuentemente es ms importante que su tamao, mientras que la intensidad de la
rivalidad domstica es ms importante que el hecho de que la empresa tenga
perspectivas de internacionalizacin.

* Ocasiones habr en que los competidores extranjeros puedan igualar una u otra
ventaja, sobre todo los costos de factores (aprovisionndose en el extranjero), o a veces,
las condiciones de la demanda (vendiendo en el mercado interior de otra nacin).
Adems, la posicin de una nacin ante algunos determinantes puede no ser nica. No
obstante, se produce una VN cuando el sistema es nico. Todo sistema es difcil de
imitar, e intentarlo consumir mucho tiempo. La mutua dependencia y refuerzo de los
determinantes son esenciales para la mejora y es difcil penetrar en el sistema desde otra
base central. El proceso de creacin del sistema en una nacin suele ser prolongado. Una
vez instaurado, permite que todo el sector nacional progrese con mayor rapidez de la
que pueden alcanzar sus rivales extranjeros.
 33

* El papel importante de la interaccin entre los determinantes se traduce en que la

probabilidad de alcanzar y mantener la ventaja en un sector depende en parte de la
eficacia con que operen en la nacin las mencionadas interacciones (entre los
determinantes). Las naciones tienen xito en aquellos sectores donde trabajan
particularmente bien.
Puede haber varias naciones con posiciones comparables en uno o dos determinantes.
La eficacia y velocidad con que se desarrolle el diamante determinar qu nacin
adquiere ventaja.

* Una ET con su base central en otra nacin se enfrenta a grandes dificultades para
imitar un diamante nacional aunque establezca una filial en la nacin y compita con una
estrategia mundial coordinada. Los costos de la coordinacin y los fallos de la
informacin aumentan las probabilidades en contra de que una ET extranjera consiga el
pleno beneficio de las ventajas nacionales desde lejos.

4.3 El agrupamiento de sectores competitivos

* Los sectores competitivos de una nacin no se repartirn uniformemente por toda su

economa. La naturaleza sistmica del diamante propicia el agrupamiento de los sectores
competitivos de una nacin. Normalmente los sectores de ms xito de una nacin
suelen estar vinculados mediante relaciones verticales (comprador/proveedor) u
horizontales (clientes, tecnologas, distribuidores) . Ejs. p.207/8

* Un sector competitivo ayuda a crear otro dentro de un proceso mutuamente

reforzante. Tal sector suele ser, a veces, el comprador ms entendido de los productos y
servicios de que depende. Su presencia en la nacin llegar a ser importante para el
desarrollo de la VC en los sectores proveedores. Ejs. p.208.

* Los sectores proveedores competitivos de una nacin tambin ayudan a fomentar la

existencia de sectores mundialmente descollantes en las etapas subsiguientes del ciclo
productivo. Facilitan tecnologa, estimula la creacin de factores transferibles e incluso
llegan a ser nuevos participantes en ellos. Un sector internacionalmente competitivo
crea tambin nuevos sectores conexos, mediante la facilitacin de un acceso cmodo a
tcnicas transferibles, mediante incorporaciones de empresas existentes a sectores
conexos, o estimulando la incorporacin indirecta mediante las derivaciones.

* Una vez que se forma un agrupamiento, la totalidad del grupo de sectores presta
apoyo mutuo. Los beneficios fluyen hacia adelante, hacia atrs y horizontalmente. La
rivalidad agresiva en un sector tiende a propagarse a otros del agrupamiento, mediante
el ejercicio del poder de negociacin, de las derivaciones y de las diversificaciones
conexas por parte de empresas establecidas. Las incorporaciones de otros sectores al
agrupamiento espolea el perfeccionamiento al estimular la diversidad en los enfoques de
I+D y facilitar los medios para la introduccin de nuevas estrategias y tcnicas. La
informacin fluye libremente y las innovaciones se difunden rpidamente a travs de los
canales proveedores o compradores que tienen contactos con mltiples competidores.
Las interconexiones dentro del agrupamiento, frecuentemente imprevistas, llevan a la
percepcin de nuevas formas de competir y de oportunidades completamente nuevas.
 34
Las personas y las ideas se combinan en nuevas formas. Silicon Valley en California nos
brinda un buen ejemplo.

* El agrupamiento se convierte en un vehculo para mantener la diversidad y superar el

enfoque interiorizado, la inercia, la inflexibilidad y la acomodacin entre rivales que
ralentiza o bloquea el perfeccionamiento competitivo y las nuevas incorporaciones. La
presencia del agrupamiento ayuda a incrementar el flujo de informacin, la probabilidad
de nuevos enfoques y la incorporacin de nuevos participantes por derivaciones y de
sectores anteriores, posteriores y conexos. En cierto sentido desempea el papel de
crear intrusos de dentro de la nacin que competirn de nuevas formas. Los sectores
nacionales son, de este modo, ms capaces de mantener la ventaja en vez de perderla
frente a otras naciones que innovan.

* La presencia de todo un agrupamiento de sectores magnifica y acelera el proceso de

creacin de factores que est presente all donde hay un grupo de rivales domsticos.
Todas las empresas de un grupo completo de sectores interconectados invierten en
tecnologa, informacin, infraestructura y recursos humanos especializados pero
conexos y se producen numerosos derramamientos. La escala de todo el agrupamiento
estimula mayores inversiones y especializaciones. Los proyectos conjuntos por parte de
asociaciones comerciales integradas por diferentes sectores son frecuentes. El Gobierno
y las Universidades prestan mayor atencin. Se hace ms fuerte el aliciente del tamao y
del prestigio para atraer personas de vala hacia el agrupamiento. El prestigio
internacional del pas crece en ese campo.

* El agrupamiento de sectores competitivos representa ms que la suma de sus partes.

Tiene tendencia a crecer a medida que un sector competitivo engendra otro. Las
orientaciones que tome la expansin dependern de los procesos de formacin de
agrupamientos que ms prevalezcan en la nacin. Ejs. p.211.

* A medida que se desarrollan los agrupamientos, los recursos de la economa fluyen

hacia ellos y se apartan de los sectores aislados que no pueden aplicar los recursos de
forma tan productiva. Y a medida que se hace mayor el nmero de sectores expuestos a
la competencia internal., tanto ms acusado se har el movimiento hacia el
agrupamiento dentro de la economa.

* Luego podemos afirmar que la VCN reside tanto en el nivel del agrupamiento como en
el de los sectores por separado. Esto entraa importantes implicaciones para la poltica
gubernamental y la estrategia empresarial.

* Intercambios de informacin dentro de los agrupamientos

* El cambio y flujo de informacin respecto a necesidades, tcnicas y tecnologa entre

compradores, proveedores y sectores conexos cimentarn el funcionamiento del
diamante nacional y el fenmeno del agrupamiento. Si al mismo tiempo se mantiene un
activa rivalidad en cada sector por separados, las condiciones para la VC alcanzan su
grado ms frtil.

* Elementos facilitadores del flujo de informacin:

- relaciones personales de los tiempos estudiantiles o del servicio militar
- vnculos por medio de la comunidad cientfica o de asociaciones profesionales
 35
- vnculos comunitarios por proximidad geogrfica
- asociaciones comerciales formadas por agrupamientos
- normas de comportamiento, tales como la creencia en la continuidad y las relaciones a
largo plazo.

* Normas de congruencia de metas o de compatibilidad dentro de los agrupamientos

- vnculos familiares o cuasi familiares entre las empresas
- propiedad comn dentro de un grupo industrial
- propiedad de paquetes de acciones
- consejeros comunes
- patriotismo nacional

Vase el caso de Japn, p.213

4.4 El papel de la concentracin geogrfica

* Los competidores que forman muchos de los sectores de gran xito internacional, e
incluso agrupamientos completos de sectores, se ubican frecuentemente en una sola
ciudad o regin de una nacin. Vase mapas de Italia y Alemania en p.216.

* Un concentracin de rivales, clientes y proveedores fomentar la eficacia y la

especializacin. Ms importante es la influencia de la concentracin geogrfica en la
mejora y la innovacin. Los rivales situados escasa distancia uno del otro tendern
competir con una carga nada despreciable de emulacin y celos profesionales. Las
Universidades situadas cerca de un grupo de competidores sern las que mejor adviertan
la presencia del sector, las que ms importancia le atribuyan y las que reaccionarn de
acuerdo con estas apreciaciones. A su vez, es muy probable que tales competidores
financien y apoyen las actividades de la Universidad local. Los proveedores situados
cerca estarn en ptima posicin para un intercambio y cooperacin regulares con las
actividades de I+D de los sectores. Los clientes entendidos afincados en las proximidades
ofrecen las mejores posibilidades para transmitir informacin, entablar una relacin
regular sobre las necesidades y tecnologas que vayan surgiendo y exigir un servicio y un
rendimiento del producto extraordinarios. La concentracin geogrfica de un sector
acta como un potente imn para atraer hacia l personas de vala y otros factores
productivos. Razonamientos similares son aplicables al resto de los determinantes.

* La concentracin geogrfica tambin se ve propiciada por el proceso de incorporacin.

Las derivaciones tienden a ubicarse cerca de la compaa de donde preceden, porque los
emprendedores que las ponen en marcha no slo viven all, sino que tambin all tienen
relaciones consolidadas.

* La proximidad aumenta la rapidez del flujo de informacin dentro del sector nacional y
el ritmo al que se propagan las innovaciones. Al mismo tiempo, tiende a limitar l
propagacin de la informacin hacia el exterior, porque la comunicacin toma formas
(tales como los contactos personales) que no facilitan las fugas.

* Existen riesgos a largo plazo, sin embargo, si la mayora de los participantes no operan
a escala internacional.

* Las razones de que una ciudad o regin en particular alcance el xito en un sector en
particular responde a los mismos cuatro determinantes considerados.
 36
Los efectos de la ubicacin son potentes aunque las diferencias culturales, polticas o
de costos sean pequeas entre unas y otras localizaciones. Pero las naciones siguen
siendo importantes, todava. Muchos de los determinantes de la VC son ms similares
dentro de una nacin que entre una y otra naciones. En realidad es la combinacin de las
condiciones nacionales e intensamente locales lo que fomenta la VC. Tanto el Gobierno
nacional como el local pueden desempear un papel prominente en el xito de un
sector.

* Mientras que los factores clsicos de produccin son cada vez ms asequibles debido a
la mundializacin, la VC en sectores avanzados se ve determinada de forma creciente por
los conocimientos, aptitudes y capacidad de innovacin encarnados en el personal
especializado y las rutinas de las organizaciones. El proceso de creacin de tcnicas y las
importantes influencias sobre el ritmo de mejora e innovacin son intensamente locales.
Luego, por paradjico que parezca, la competencia mundial ms abierta hace que la base
central (en un pas) sea ms importante y nunca menos.

4.5 Gnesis y evolucin de un sector competitivo

* Una ventaja en un solo determinante suele aportar frecuentemente el mpetu inicial

para la formacin de un sector en una nacin. Una vez iniciado, se pone en movimiento
un proceso que atrae a los competidores, da ms significacin a otros determinantes y
hace que se acumulen ventajas, dando por supuesto la existencia de potencial para ello.
En la prctica, la formacin de un sector local normalmente se desencadena por uno de
entre tres determinantes.

* Una ventaja inicial en los factores de produccin aporta frecuentemente la semilla. La

disponibilidad local de factores, sobre todo de factores naturales, es lo que suele atraer
la atencin hacia un sector. En los sectores ms avanzados, los primeros competidores
pueden surgir de mecanismos especializados de creacin de factores (como la
investigacin universitaria).

* Tambin los sectores conexos y de apoyo o condiciones de la demanda suelen brindar

una base de partida para un sector competitivo.

* Para ir ms all de este perodo inicial de formacin del sector, casi siempre hace falta
la presencia de rivalidad domstica.

* Para mantener la ventaja en el sector, las bases de la nacin para la misma deben
ampliarse y acumularse (proceso de autorreforzamiento de los determinantes ya
explicado). La inexistencia de un determinante importante normalmente entorpecer el
proceso de perfeccionamiento de la VC.

* Si una nacin cuenta desde el principio con ventajas en varios determinantes o puede
desarrollarlas rpidamente, podr conseguir con gran celeridad una VC sostenible.
Especialmente si una nacin empieza con poco ms que una ventaja en un factor bsico,
el camino hacia una VC sostenida puede resultarle ms largo. Las empresas de la nacin
han de hacerse con la tecnologa, los activos y la red mundial para competir con ventajas
de orden superior y en segmentos avanzados.
 37
* Al acumularse los reforzamientos de los determinantes, un sector nacional puede
alcanzar ritmos notables de mejora e innovacin durante un perodo de aos o incluso
dcadas.

* Si una ventaja inicial en los factores ha dado lugar al nacimiento del sector, el
segmento temprano frecuentemente es sensible al precio. La mejora de la VC requiere
que las empresas compitan en segmentos ms avanzados. La capacidad de hacerlo as
depende de la ampliacin de las bases de la ventaja nacional para dar cabida a cosas
tales como ventajas en la demanda, presencia de avanzados sectores proveedores y
conexos, y desarrollo de mecanismos especializados de creacin de factores.
Irnicamente, el xito en el mantenimiento de la VC requiere que las empresas locales
socaven deliberadamente las bases iniciales de su xito. Slo una intensa rivalidad
domstica (o la amenaza de una incorporacin) puede inducir a tal comportamiento.

* La prdida de posicin competitiva en algunos segmentos sectoriales suele ser

sntoma de una saludable perfeccionamiento. <la necesidad de superar la desventaja
selectiva en los factores empujar a las empresas de una nacin a apartarse, con el
tiempo, de los segmentos estandarizados, de baja tecnologa y sensibles al precio. El
paso que con el tiempo se vaya produciendo a una tecnologa ms nueva y ms alta y a
la incorporacin a segmentos ms diferenciados significa que el proceso de innovacin
se est produciendo.

* Un acontecimiento fortuito, como una sbita expansin de la demanda, un cambio de

precios de los factores, o un gran cambio tecnolgico, crea una discontinuidad que anula
las ventajas de los lderes tradicionales y permite que las empresas de una nacin se
pongan por delante de ellos.

* La base para que una nacin consiga una VC en un sector puede desplazarse de un
determinante a otro a medida que evoluciona el sector, variando y frecuentemente
acumulndose. Vase el ejemplo de las botas de esquiar de Italia, p.224.

* Aunque otras naciones pueden haber estado en una posicin similar inicialmente,
aquella donde mayor rapidez tiene lugar el proceso de consecucin de una VN es la que
alcanza el mayor xito.

* El proceso evolutivo del sector engendra a veces nuevos sectores competitivos y

consecuentemente crea o ampla un agrupamiento. De este modo, unas partes de la
economa de la nacin adquieren un impulso que trasciende de los sectores por
separado y es una poderosa fuerza para el desarrollo econmico.

* El mutuo reforzamiento dentro de los agrupamientos lleva tambin oleadas de

innovacin (y a posicin competitiva internacional) en sectores completos de una
economa nacional.

* En un economa que est mejorando, los crecientes costos de los factores debido a
oportunidades en sectores ms productivos llevar inevitablemente a una contraccin
de algunos agrupamientos. Aquellos sectores y segmentos en los que los recursos se
empleen de forma menos productiva, porque la tecnologa es la menos avanzada o los
productos son los menos diferenciados, perdern VC.
 38
* Los progresos en la tecnologa de l informacin, en los nuevos materiales, y en l
bioingeniera estn creando las condiciones para que se produzcan oleadas de
innovacin y cambio virtualmente en todos los sectores. Incluso en sectores
tradicionales o aparentemente simples, la madurez puede ser un falso temor.

4.6 La prdida de la ventaja nacional

* All donde existan ventajas en los cuatro determinantes, combinado con VC

acumuladas tales como las EE, el prestigio de marca y unas redes mundiales bien
organizadas, las empresas de una nacin pueden cambiar y adaptarse para mantener la
VC durante muchas dcadas.

* No obstante, la VC en un sector se habr perdido cuando las condiciones de los

determinantes dejen de soportar y estimular la inversin y la innovacin para
equipararse a la estructura evolutiva del sector.
Algunas de las razones ms importantes del deterioro de la VC son las sgtes.:

1. Deterioro de las condiciones de factores.

* Esto puede suceder por retraso en el ritmo de creacin y perfeccionamiento de
factores. Por ej. si la calificacin de los recursos humanos o la base cientfica y
tecnolgica relacionada con el sector se retrasa con relacin a otra nacin. Los costos
crecientes de los factores tambin suelen ser una amenaza frecuente para la VC.
Deberan inducir a esfuerzos por innovar, a un mayor enfoque sobre los segmentos ms
avanzados y a una ulterior mundializacin.

2. Disparidad entre las necesidades locales y la demanda mundial.

* En este caso los compradores locales arrastran hacia direcciones inadecuadas a las
empresas de una nacin, o dejan de empujarlas en las nuevas direcciones adecuadas.

3. Los compradores extranjeros llegan a ser ms entendidos y exigentes que los locales.

4. El cambio tecnolgico lleva a apremiantes desventajas en factores especializados o a

la necesidad de nuevos sectores de apoyo de los que se carece.

5. Las metas de la empresa y de la direccin limitan el ritmo de inversin.

6. Las empresas pierden flexibilidad para adaptarse

7. La rivalidad domstica decae.

* Aunque algo de l consolidacin del sector local suele formar parte del proceso de
conseguir o mantener la VC, la consolidacin frecuentemente va demasiado lejos. Una o
dos empresas llegan a dominar el sector. Por otra parte, el reparto del mercado, los
acuerdos informales o la cooperacin en gran escala pueden hacer que un grupo de
agresivos rivales se convierta en un club.

* Tambin hay una tendencia natural (y a veces fatal) segn la cual sucesivas
generaciones de directivos desean eliminar la competencia excesiva con objeto de
hacer ms previsibles las cosas. Las fusiones o acuerdos informales resultantes de sto
socavan el proceso de innovacin en el sector.

* El xito econmico sostenido tambin puede socavar la rivalidad.

 39

* Una menor apetencia de rivalidad tambin se refleja a veces en los esfuerzos para
conseguir el apoyo o la intervencin del Gobierno. Si como resultado se produce una
proteccin o un aislamiento de la competencia, un lento ritmo de mejora y
perfeccionamiento suele ser el preludio de la prdida de posicin competitiva. Esta da
como resultado ms peticiones de intervencin gubernamental.

* Los efectos de la prdida de rivalidad domstica pueden ser inicialmente invisibles. En

realidad, su inicio bien puede ir asociado con una mayor rentabilidad interior debido al
lento ritmo de inversiones. Sin embargo comienza a corroer los cimientos del sector.

* El proceso de declive

* El mpetu acta primeramente para enmascarar el declive, debido a la lealtad de los

clientes y al papel potenciador de los beneficios de la escasez o inexistencia de
inversiones. Una vez iniciado el declive, no obstante, resulta difcil de detener debido a
que el mutuo reforzamiento de los determinantes trabaja en sentido contrario.

* La prdida de VC puede ocurrir rpidamente si se produce un cambio tecnolgico

importante o una variacin significativa en las necesidades de los compradores. Pero la
prdida de ventaja frecuentemente es un proceso lento y a veces prcticamente
imperceptible.

* Recuperar la posicin en un sector donde la prdida de ventaja haya adquirido

impulso es algo que resulta extraordinariamente raro.

* Una gran parte de las polticas gubernamentales destinadas a revitalizar algunos

sectores ha fracasado porque no se centra en los determinantes de la VC, y por lo tanto
no est orientada hacia la autntica causa del declive.

* Aunque no es inevitable, hay una tendencia a que un agrupamiento de sectores

competitivos empiece a desintegrarse si uno o dos sectores del agrupamiento que sean
importantes de cara a la innovacin pierden VC.

* La mayor vulnerabilidad de los agrupamientos se produce cuando muchas firmas

carecen de estrategias mundiales y no tienen actividades significativas situadas en otras
naciones.

* El carcter sistmico de la ventaja nacional encierra una bendicin y una maldicin. La

bendicin es que el reforzamiento positivo que se produce entre los determinantes crea
un impulso para mejorar una economa as como para ensanchar y profundizar los
agrupamientos. La maldicin es que el mismo impulso funciona marcha atrs. Una vez
iniciada, la perdida de ventaja en una economa parece extenderse casi inevitablemente
durante algn tiempo. La espiral negativa es difcil de detener a menos que la nacin
tenga capacidad para crear ventaja en sectores nuevos y de elevada productividad. En un
sentido que tiene importancia vital, las naciones o bien estn movindose hacia delante
o bien se estn quedando rezagadas en el perfeccionamiento de la VC. Quedarse inmvil
es difcil.

************************************
40