INTRODUCCION

A continuacin, se muestran los resultados de la lnea de produccin de barcos de

papel que se realiz en clase, pero ahora con las mejoras eficientes para tener una
mayor cantidad, rapidez, calidad y elaboracin de dichos barcos.

Al inicio de la prctica se contaban con 10 operadores para la realizacin de un barco,

despus se redujo el nmero de operarios a 5, implementando mejoras como poka
yokes, mejor distribucin de operarios, seleccionar a los operarios ms hbiles,
haciendo estudio de tiempos y movimientos y tambin capacitando a los operarios en
su estacin de trabajo.

De la misma manera se muestra todo el proceso en la ejecucin de los barcos, como

las comparaciones entre la primera prctica y la mejorada, los resultados que se
obtuvieron y nuestro balanceo de lnea de ensamble.

Usaremos KPISIndicadores Clave de Desempeo. Estos KPI consisten en

mtricas que nos ayudan a medir y a cuantificar el rendimiento del progreso en
funcin de unas metas y objetivos planteados para las distintas actividades que
llevemos a cabo dentro de nuestra empresa. ( BARQUITOS WIMBIS)

El objetivo de los KPIS no debe ser solamente el anlisis de resultados, estos

indicadores, forman parte de una gama extensa de herramientas que sirven para la
mejora continua. Sirven para detectar los puntos fuertes y dbiles o las reas de mejora
de un departamento dentro de la empresa. Con esto se puede apoyar al equipo
encargado de esta tarea a desarrollar diversas habilidades que se vern reflejadas en
el aumento o en la disminucin del volumen de nuestras utilidades.
 OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de esta prctica es analizar una lnea de produccin, aplicar los kpi
para poder determinar la eficiencia de produccin, las cargas de trabajo
equitativamente a un grupo de personas utilizando la tcnica balanceo de la lnea,
mediante la opcin de asignacin de operarios con la finalidad de optimizar el recurso
humano a utilizar en una produccin con distribucin en lnea o en serie.

OBJETIVO ESPECIFICO
Balancear la produccin en lnea de barcos de papel con una demanda de 50 barcos,
contando solamente con 5 operarios en un tiempo de 5 minutos (300 segundos).

ALCANCES
Esta actividad nos ayudar a comprender todo el procedimiento que existe en una lnea
de produccin, as como definir y aplicar las metodologas puestas en prctica, reforzar
nuestros conocimientos vistos en clases anteriores y as obtener un mejor panorama de
lo que es la industria.

LIMITACIONES
Debido a las especificaciones deseadas por el profesor y la elaboracin del producto
antes mencionado, el presente trabajo ser realizado de acuerdo a un balanceo de
lnea tomando en cuenta los estudios de tiempo hechos por los operarios y con la
ayuda de metodologas vistas anteriormente en clase.
QUE ES UN KPI?

Un KPI es principalmente una herramienta que permite estandarizar con argumentos

cuantitativos , definiendo en qu estado se encuentra un determinado proceso por lo
tanto las compaas como las personas deben conocer deben aplicar mtodos para la
medicin del desempeo para su anlisis y en caso de fallas corregir el sistema
inmediatamente, anqu los KPI estn ntimamente ligados a la estrategia, estos deben
emplearse con un lenguaje coloquial que en momento de su aplicacin encuentre los
suficientes datos para su alimentacin y calculo. Dentro de una estrategia de cambio en
determinado proceso debemos tomar en cuenta la siguiente rueda, la cual llamaremos
rueda de la competitividad. Esta ruda tambin se tomara como referencia para crear en
su momento, el mapa estratgico dentro del BALANCE SCORE CARD.

El centro del circulo es el corazn de todos los sistemas futuros: el cliente.

En el segundo circulo se muestra la distribucin se muestra lo que el
departamento de Logstica debe proporcionar al cliente.
El tercer crculo indica los conceptos necesarios para apoyar al departamento de
Logstica.
El cuarto crculo se muestran las consecuencias de esos conceptos en toda la
organizacin
Crculo 1
No es una coincidencia que el cliente sea el centro de los conceptos del nuevo mundo
industrial. El cliente es el motor que maneja la competitividad. Este concepto en si no
es nuevo existi en el rea de las teoras administrativas clsicas, pero la importancia,
el papel, el alcance y la posicin del cliente ha cambiado debido a su creciente
refinamiento. La educacin, la tecnologa, la comunicacin y la globalizacin son todos
los elementos que han ayudado a crear al nuevo cliente.
Ms que operar solo para responder y cumplir con las necesidades del cliente, las
organizaciones deben hacer un esfuerzo para lograr tambin la satisfaccin del cliente,
esta satisfaccin comprende muchos elementos: necesidad, calidad, costo, servicio y
otros.
Incluso el proceso de satisfacer a un cliente en el pasado es totalmente diferente al de
hoy. Se da importancia a la satisfaccin de las necesidades del cliente individual y no a
las del cliente promedio.
Los clientes tienen necesidades que cambian y esperan reacciones flexibles que solo
pueden lograr si la organizacin se acerca a ellos.
El cliente debe convertirse en parte del proceso en lugar de ser un punto terminal.
Garantizar la constancia del cliente es ahora ms importante que meramente vender un
artculo. Los clientes que regresan generan ventas futuras.
Cada cliente es proveedor del siguiente cliente en la cadena, y toda la produccin y las
actividades de negocios estn gobernadas por la satisfaccin de los clientes.

Crculo 2
Con el fin la satisfaccin del cliente y cumplir con lasa expectativas, todo el negocio
tiene que estar a la altura del reto. Cada segmento debe poner de su parte y el sistema
de manufactura no es distinto. Su papel es entregar un producto de calidad suprema en
el tiempo requerido manteniendo el costo tan bajo como sea posible en cada punto de
la cadena cliente-proveedor.
Estas metas son necesarias pero no suficientes para que una empresa se convierta en
lder de su ramo. La manufactura siempre puede entregar un producto de calidad
suprema mediante el trabajo o la reparacin hasta que se logra la calidad deseada,
pero el costo se eleva y el tiempo de entrega se alarga. Es aqu donde radica una de la
importancias principales para realizar una correcta medicin de indicadores con lo cual
podemos ayudar a que pequeas y medianas empresas adquieran un nivel deseable
de competitividad.
Crculo 3
Tambin llamado crculo de soporte no dice que se ha establecido la dificultad de
combinar las metas del sistema de manufactura (calidad, tiempo y costo) en una meta
comn.

Crculo 4
Los conceptos mostrados en el crculo 4 tienen un gran impacto en una organizacin
industrial que adopta todos o algunos de ellos. En ltima estancia, este impacto est
representado por un cambio de cultura importante en la organizacin. Cultura se refiere
a los valores, creencias y principios esenciales que sirven como fundamento a un
sistema administrativo. Tambin incluye un conjunto de prcticas y comportamientos
administrativos que sirven de ejemplo ya la vez refuerzan esos principios bsicos.
 DEFINICIN, CARACTERSTICAS Y DIFERENCIAS CONTRA OTROS
INDICADORES.

Pocos son los factores trascendentales para la actuacin de una organizacin como la
medicin, sin embargo la medicin es la rea en la gestin de muchas organizaciones.
Para explicar mejor las KPI que ocuparemos dentro del proceso de subasta de activos
debemos de conocer la definicin de proceso ya que al momento de mi ingreso a BNP
no contaba con este.
Segn gestin del desempeo en la siguiente pgina electrnica
Un proceso se define como un conjunto de tareas, actividades o acciones
interrelacionadas entre si, a partir de una o varias entradas de informacin, materiales o
de salida de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales
(productos) o de informacin con un a valor aadido.
Los KPI reflejan y mide las guas estratgicas del negocio, estas representan las
actividades que garantizan el xito futuro. Estos indicadores de valor mueven la
organizacin en la direccin correcta, para alcanzar sus metas financieras y
organizacionales previamente establecidas.
Un KPI refleja que tan bien est la organizacin en las reas que ms impactan a la
empresa, pero en nuestro caso ser aplicado al departamento de Logstica. Los KPI
tienen que tener las siguientes cualidades, que pueden ser denominas (SMART) por
sus siglas en Ingls.
Especficos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Los componentes de un indicador son:
Medida. Grandeza cualitativa y cuantitativa que permite clasificar las caractersticas,
atributos, resultados y consecuencias de los productos, procesos o sistemas.
ndice. Valor de un indicador en cierto momento.
Estndar de comparacin. Es un ndice arbitrario como aceptable para un indicador y
un estndar comparativo para evaluacin de cumplimiento.
Meta. ndice orientado por un indicador en relacin al estndar de comparacin para
ser alcanzado durante un cierto tiempo.
En la identificacin y seleccin de un indicador es importante considerar un conjunto de
criterios de calidad bsicos, que garanticen su posterior operacin.
Los criterios centrales de calidad de un indicador son:
La selectividad o importancia: proporciona informacin acerca de las variables claves
del producto, proceso o sistema.
Simplicidad y claridad o comprensibilidad: los indicadores deberan ser tan simples
como comprensibles, tanto como sea posible, a pesar de llevar el mensaje y el
significado deseado. Los nombres y expresiones deberan ser fciles de entender y
conocidas por todos los usuarios.
Representatividad: la capacidad de demostrar, sobre una amplia visin, las ms
importantes y crticas etapas de un proceso. Los datos innecesarios no deberan
recolectarse. Por otra parte, los datos importantes deberan ser precisos, respondiendo
a los objetivos y recolectados en la fuente de datos correcta.
Indagacin: fcil de investigar los datos, sean estos para registrar o mantener la
informacin.
Comparabilidad: los indicadores deberan ser fcilmente comparables con las propias
referencias, o con referencias externas.
Estabilidad: procedimientos generados sistemticamente y constantemente.
Relacin costo-efectividad: diseados para ser econmicamente efectivo. El beneficio
en relacin al costo, debera satisfacer los niveles de aspiracin. Existen algunos
indicadores que son muy difciles de operar para justificar su desarrollo.
Los KPI necesitan las siguientes caractersticas:
Un KPI Refleja Guas Estratgicas.
Desglosar los KPI en forma de cascada a travs de una Organizacin
Los KPI estn Basados en estrategia y estndares Corporativos as como datos
vlidos.
Un KPI Debe ser Fcil de Comprender.
Los KPI son Siempre Relevantes.
Un KPI Proporcionar el Contexto.
Un KPI Otorgar Poder a los Usuarios.

Otro tipo de indicadores y la diferencia de los KPI.

Segn David Parmeren un boletn de Consulting Group Una Revisin a los KPI con
fecha de Marzo 2008 existen cuatro tipos de indicadores que tienen que ver con la
administracin.
Para nuestro caso debido a sus polticas y a su inherente cultura, en la perspectiva del
necesario mejoramiento de la eficiencia y de la efectividad, se recomiendan siete
categoras generales de indicadores, siendo stas:
IRC: (INDICADOR DE RESULTADOS CRITICOS) reflejan los resultados histricos
crticos, son ideales para comunicar los resultados alcanzados.
IP: (INDICADOR DE PERFORMANCE) indican al personal qu hacer.
IR: (INDICADOR DE RESULTADO) indican al personal qu se ha hecho.
KPI: (INDICADOR DE DESEMPEO) Indican al personal y directivos qu debe hacer
para aumentar la desempeo drsticamente.
Formulacin de indicadores.
La formulacin de indicadores requiere un conjunto de pasos necesarios para asegurar
los principios de calidad del sistema de medicin de desempeo y su puesta en servicio
al interior de la organizacin.
Estos pasos son:
a) Identificar el proceso: en la identificacin de los procesos se debe tener claro
que lo que se desea medir es muy importante. Generalmente hay muchos procesos y
funciones y cada uno necesita potencialmente medicin de desempeo. Si hay
mltiples procesos, se debe considerar aquellos que tienen impacto en los objetivos
estratgicos de la organizacin y de estos, seleccionar aquellos que son ms
importantes para el cliente, tanto interno como externo.
b) Identificar actividades crticas a medir: es importante elegir slo las actividades
crticas para ser medidas. La medicin de estas actividades permite controlarlas. El
control, o mantener las cosas en curso, no es algo que se haga de manera abstracta.
El control es aplicado a una actividad crtica especfica. Cuando se seleccione la
actividad, el enfoque de la medicin debe orientarse ms a la rea crtica que a las
personas.
Las actividades crticas son aquellas que impactan significativamente en las categoras
de indicadores identificadas en el punto anterior. En todos los niveles de
administracin, las actividades crticas impactan las prioridades administrativas, las
metas organizacionales y las metas para los clientes externos.
c) Establecer metas de desempeo o estndares: estas son necesarias porque de
otra manera no habra una base lgica para elegir qu medir, qu decisin tomar, o qu
accin ejecutar. Las metas pueden ser una directriz de la administracin superior, o
pueden establecerse en respuesta a las necesidades o quejas del cliente. Para cada
actividad crtica seleccionada para medicin, es necesario establecer una meta de
desempeo o estndar, con el fin de disponer de una referencia para evaluar e
interpretar las lecturas de los indicadores de estas actividades.
d) Establecer medicin de desempeo: este paso involucra realizar varias
actividades que continuarn construyendo el sistema de medicin de desempeo.
Cada medida de desempeo consiste en una unidad de medida definida, un censor
para medir o grabar los datos primarios, y una frecuencia con la cual la medicin es
hecha. Para desarrollar una medida, el equipo deber traducir lo que se desea
conocer, al interior de la medicin de desempeo; deber identificar los datos
primarios que generarn la medicin de desempeo; deber determinar donde localizar
los datos primarios; deber identificar el censor o instrumento de medicin para
coleccionar los datos; y deber determinar que tan a menudo debe hacerse la medida.
e) Identificar las partes responsables: los anteriores pasos son primariamente
actividades de equipo. Para continuar el proceso de medicin de desempeo, debe
identificarse al funcionario responsable de la medicin y de la toma de decisiones en
las acciones de control y mejoramiento del proceso.
En muchos casos una persona es responsable de todo el sistema. El responsable
deber coleccionar los datos; deber analizar y reportar el actual desempeo; deber
comparar el actual desempeo con las metas y/o estndares; deber determinar si las
acciones correctivas son necesarias; y deber hacer cambios.
f) Coleccionar los datos: la determinacin de la conformidad depende de la
significancia y validez de los datos. Antes de comenzar a coleccionar una cantidad de
nuevos datos, es oportuno revisar los datos que ya se tienen para estar seguro que se
ha extrado toda la informacin que se puede obtener. Los datos son un conjunto de
hechos presentados en forma cuantitativa o descriptiva. Obviamente los datos deben
ser bastante especficos para proporcionar informacin relevante. Hay dos tipos de
datos; los datos medidos, o variables del proceso; y los datos contados, o atributos del
proceso.
g) Analizar y reportar el actual desempeo: antes de perfilar una conclusin de los
datos, se debera verificar que el proceso de coleccin de datos satisface los
requerimientos de responder a las interrogantes originales; evidencia la inexistencia de
sesgos en el proceso de recoleccin; se ajusta a la cantidad de observaciones del
proceso especificadas; y dispone de suficientes datos para bosquejar conclusiones
significativas.
h) Comparar el actual desempeo con las metas o estndares: dentro de su
intervalo de control, los funcionarios responsables comparan el actual desempeo con
la meta o estndar. Si hay variacin, se autorizan las acciones y se hace un informe al
responsable de la toma de decisiones. Una vez que es establecida inicialmente una
comparacin en contra de las metas o estndares, existen varias alternativas
disponibles para acciones posibles.
Una es olvidarlo, si la variacin no es significativa; la otra es tomar acciones
correctivas, si las variaciones son significativas; y la ltima, es establecer nuevos
desafos si existen condiciones para hacerlo.
i) Determinar si las acciones correctivas son necesarias: este es un paso de
decisin. Se puede cambiar el proceso, o cambiar la meta. Si la variacin es grande,
puede haber un problema con el proceso, y se necesitar hacer correcciones para
recuperar el desempeo y llevarlo a la lnea de la meta deseada. Para direccionar este
potencial problema, se puede formar un equipo de mejoramiento de calidad o
desarrollar un anlisis de causa efecto. Tambin se debera considerar analizar si la
meta era realista. Si la variacin es pequea, el proceso probablemente est en buena
forma, pero se debera considerar re-evaluar las metas para hacerlas ms desafiantes.
Por lo tanto, si se hacen cambios al proceso, se debera re-evaluar las metas para
asegurar que todava son viables.
j) Hacer cambios para traer el proceso a la lnea de las metas o estndares: este
es el primer paso en cerrar el lazo de la retroalimentacin. Los cambios comprenden un
nmero de acciones llevadas a cabo para lograr uno o ms de los objetivos de
correccin, siendo estos: remocin de los defectos; remocin de las causas de los
defectos; lograr un nuevo estado de desempeo del proceso; y mantener o destacar la
eficiencia y la efectividad del proceso.
k) Determinar si nuevas metas o nuevas medidas son necesarias: esta decisin
depender de tres factores fundamentales: el grado de xito en el logro de objetivos
anteriores; la extensin de cualquier cambio al alcance del proceso de trabajo; y las
bondades de las medidas actuales para comunicar el estado de mejoramiento relativo a
los procesos crticos de trabajo.
 Qu Cantidad de indicadores necesarios para el xito?
Dentro de BNP.

Contrario a lo que cualquiera pudiera pensar, tener poca cantidad de

indicadores da mejor resultado que una gran cantidad de datos obsoletos, a
los que poco se le presta atencin Kaplan y Norton recomiendan no ms de
20 KPI, y Jeremy Hope no ms de 10.
Para ayudar a todos los involucrados en la definicin de la cantidad de KPI
dentro del departamento de Logstica de BNP nos ayudaremos de la regla
10/80/10. Esto implica que una empresa debe trabajar con alrededor de 10
IRC, con 80 indicadores IP e IR y con no ms de 10 KPI.
Pocas veces se necesitan ms mtricas que stas, en incluso menos en
muchas ocasiones, como en nuestro caso.
La regla 10/80/10.
Esta regla menciona que los podemos visualizar los indicadores como si furamos a
pelar una cebolla, estando los KPI en el centro, siendo una medicin clave para el logro
de los objetivos de la organizacin.
La diferencia entre estos indicadores y un KPl es que refleja siempre guas estratgicas
de valor, mientras que otro indicador puede representar la medida de cualquier
actividad econmica, es decir, los KPI generalmente se recogen en el plan estratgico
de la organizacin.
Los KPI aplicados en BNP son determinados y definidos por los ejecutivos en este caso
por el CIO (CHIEF INFORMATION OFFICER) despus de que se han definido los
indicadores de valor en las sesiones de planeamiento que determina la direccin
estratgica mediante el plan estratgico en el corto y largo plazo de la organizacin.
Para obtener lo mejor de estos indicadores de valor, los ejecutivos necesitan definir
cmo desean medir el funcionamiento de la organizacin contra estos indicadores.
Los KPI existen en toda las partes de la organizacin desde produccin hasta el
servicio post-venta su clasificacin va en funcin del rea de aplicacin.

Riesgos y desventajas
La supervisin y la integracin de datos son crticas para un programa de KPI. El uso
de mtricas incorrectas le puede proporcionar una evaluacin instantnea de la
empresa incompleta o irrelevante. Hay un nfasis en la medicin de las reas crticas y
esto puede dar lugar rpidamente a olvidarse de los elementos suaves con poca
importantes, que son ms difciles de medir la tcnica necesita un nmero de ciclos, los
datos tienen que estar disponibles a tiempo.
 10 KPIS INDISPENSABLES PARA MEDIR NUESTRO DESEMPEO OPERATIVO

Los 10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su

desempeo. Los mismos estn incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor
Bernard Marr en su Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager
Needs to Know. De tal forma que existen 10 indicadores que se consideran
fundamentales y representativos para medir el desempeo operativo de los procesos.

1) Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)

2) Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)

3) Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle

Time)

4) Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full On Time)

5) Tasa de Contraccin del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)

6) Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)

7) Nivel de Retrabajo (Rework Level)

8) ndice de Calidad (Quality Index)

9) Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)

10)Tiempo de Inactividad de Mquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level):

El autor habla en realidad de nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sera
generalizar y calcular el nivel de sigma que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma
de un proceso tiene que ver con su eficiencia. Es una medida cuantitativa de la
cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene en cuenta el nmero de
productos defectuosos por cada milln de unidades producido (DPMO, Defects Per
Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto estadstico, el nivel de
sigma est relacionado con el nmero de desvos estndar (, de ah el nombre) dentro
de los cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de
manufactura suelen tener una distribucin normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de
un proceso no es exactamente su desvo estndar.
En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en funcin del nmero de
sigmas. A mayor nmero, mejor rendimiento tendremos. Por convencin, se adoptan
los siguientes valores.

El nmero de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Nmero de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Nmero de

Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos

(Nmero de Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Nmero de
Oportunidades). El Nmero de Oportunidades nos dice cuntos tipos de defecto
podemos tener.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un milln de unidades para obtener

nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y
extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con
decimales), el cual nos da una nocin ms acabada de mejora ya que saltar de un valor
de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo. Pero esto ser objeto de una publicacin
especfica.

Hoy en boga se encuentra la aplicacin de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos
que logren DPMOS menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utpico para otros,
aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos.
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate):

Es una de las mejores medidas sobre cmo estamos aprovechando la capacidad de

nuestro proceso, lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la
filosofa Lean). Es sencillo, nos dice porcentualmente cunto de la capacidad mxima
de una mquina/lnea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un perodo de tiempo determinado) / (Capacidad

mxima en dicho perodo)

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment

Cycle Time):

Como sabemos, la satisfaccin del cliente no slo depende del cumplimiento de

especificaciones tcnicas sino tambin de otros factores (plazo de entrega, costos, etc).
En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cunto
tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio
que solicit. El OFCT estar dado por:

OFCT = Tiempo de Recepcin de Materiales + Tiempo de Fabricacin + Tiempo de

Entrega (logstica)

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full On Time):

Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de
cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos), segn lo que espera y
lo que pactamos con nuestro cliente. Es una mtrica porcentual que nos muestra
cunto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Nmero de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de

Unidades Entregadas)

5. Tasa de Contraccin del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una

medida representativa de cmo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos
permite conocer cunto se est contrayendo, reduciendo, ya sea por dao,
obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en l. Sabemos que para
operar con normalidad debemos contar con un inventario determinado. La Tasa de
Contraccin del Inventario estar dada por:
ISR (%) = (Inventario que deberamos tener Inventario que tenemos realmente) /
(Inventario que deberamos tener)

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente

medida de la eficiencia operacional. Nos dice qu porcentaje de productos estn
circulando por el proceso sin problemas, subdividiendo su anlisis en pasos. Se calcula
como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x x FPY del
paso n (%)

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuntas
unidades de las producidas en un perodo determinado debieron ser retrabajadas o
reprocesadas. Es decir:

Nivel de Re trabajo = (Nmero de Unidades que Requieren Re trabajo en un

perodo de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo perodo de
tiempo)

8. ndice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida.
Depende en gran medida de cmo es nuestro proceso. La idea es establecer un
indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas
del cliente, en funcin de cmo nuestro producto/servicio se ajusta al propsito, al uso
previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinacin de otros
indicadores, tomados con igual peso o ponderados en funcin de su importancia sobre
el ndice final.

9. Eficiencia General de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este

indicador es uno de los ms importantes y utilizados para medir la eficiencia de las
mquinas y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicacin anterior que
sugerimos visitar, y que incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Est relacionado
con tres parmetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la
calidad. Pueden acceder a dicha publicacin en el siguiente enlace:
10. Tiempo de Inactividad de Mquina o Proceso (Process or Machine Downtime
Level): es una medida de cunto tiempo est disponible realmente una mquina o un
proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se
suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razn) entre dos
parmetros:}

PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una
mquina (o un proceso) en un perodo determinado.

TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese perodo.

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT

Tiempo de Inactividad (%) = 1 PTT/TA

Est claro que el tiempo de actividad debe ser lo ms alto posible, para cumplir con lo
planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el
tiempo previsto de actividad y el tiempo real activo.

Tiempo de Inactividad (dif) = PTT - TA

Un KPI Refleja Guas Estratgicas de Valor.-

KPI refleja y mide las guas estratgicas de valor del negocio. Las guas de valor
representan las actividades que cuando se estn ejecutados correctamente, garantizan
el xito futuro. Los indicadores de valor mueven la organizacin en la direccin
correcta, para alcanzar sus metas financieras y organizacionales previamente
establecidas. Un ejemplo de esto, podra ser "alta satisfaccin del cliente" o "Excelente
calidad del producto."
En la mayora de los casos los KPIs no son mtricas financieras. Ms bien, un KPI
refleja que tan bien est la organizacin en las reas que ms impactan las medidas
financieras; valoradas por los accionistas, tales como la rentabilidad y los beneficios.
Estos Indicadores KPIs conducen no atrasan" los parmetros que conducen el
desempeo financiero. En contraste, la mayora de las mtricas financieras
(especialmente sas encontradas en informes mensuales o anuales) son indicadores
del revestimiento del funcionamiento.

Un KPI est Definido por los Ejecutivos.-

Los "Ejecutivos" definen los indicadores de valor en las sesiones de planeamiento que
determina la direccin estratgica en el corto y largo plazo de la organizacin. Para
obtener lo mejor de estos indicadores de valor, los ejecutivos necesitan definir cmo
desean medir el funcionamiento de sus organizaciones contra estos indicadores.
Desafortunadamente, muchos ejecutivos terminan las sesiones del planeamiento
estratgico antes de que definan y validen estas medidas, conocidas como KPI. Los
resultados son predecibles, dando testimonio al adagio, "Usted no puede manejar lo
que usted no mide."
La Cascada de los KPI a travs de una Organizacin.-

Cada grupo, a todos los niveles, en toda organizacin es manejada por un "ejecutivo"
an si la persona no tiene este ttulo. Estos ejecutivos pueden ser conocidos como
presidentes divisionales", gerentes", directores" o "supervisores", entre otros. Como
el CEO (Director Principal), estos "ejecutivos" tambin necesitan conducir sesiones de
planeamiento estratgico que identifican los indicadores claves de valor, las metas, y
los planes del grupo. En niveles inferiores, estos elementos se pueden definir y
manejar, en gran parte, por un grupo ms alto en la jerarqua.
Sin embargo, en cada caso, los indicadores de valor y KPI de cada grupo estn atados
a los niveles superiores, y as sucesivamente hasta el nivel del CEO. Es decir, todo el
KPI se basa en una cascada a travs de una organizacin. De esta manera, los datos
capturados por el KPI del nivel inferior ruedan verticalmente a todo lo ancho de los
KPIs corporativos. Esta articulacin entre todos los KPI, pueden ser modelados
utilizando un software de estrategia-Traceo, un soporte flexible del anlisis y reportando
cualquier nivel de granularidad en cualquier nivel de la organizacin.

Los KPIs estn Basados en Estndares Corporativos.-

La nica manera en que una cascada de KPI pueda funcionar es si una organizacin
ha establecido medidas estndares. Esto es engaosamente duro. Puede falsear
meses y hasta aos, de las organizaciones si no se profundizan y se desmenuza el
significado real de los indicadores claves, tales como "beneficio neto o cliente." Los
representantes funcionales de una de las principales Lneas Areas de los EE.UU. han
pasado meses intentando ponerse de acuerdo en torno al significado de "vuelo" y
segmento, y su infraestructura analtica entera fue puesta en asimiento hasta tanto
alcanzaron el consenso. En algunos casos, las organizaciones slo pueden estar de
acuerdo en disentir y utilizar meta-data para destacar las diferencias en los informes.
Slo con el apoyo suficiente del ejecutivo superior, pueden las organizaciones superar
los obstculos polticos asociados a estandarizar las definiciones para los KPIs
comnmente usados.
Los KPIs estn Basados en Datos Vlidos.-

Cuando estn presionados, la mayora de los ejecutivos encuentran fcil crear KPI para
los indicadores claves de valor. De hecho, la mayora de las industrias tienen ya un
sistema comn de mtrica para el xito futuro que prevn evaluar.
Desafortunadamente, saber que medir y realmente hacer la medicin, son dos cosas
diferentes. Antes de que los ejecutivos concluyan un KPI, necesitan preguntar a un
analista tcnico si los datos actualmente existen para calcular la mtrica y si son lo
bastante exactos, como para entregar resultados vlidos. A menudo, la respuesta es
no! En ese caso, los ejecutivos necesitan asignar fondos para capturar nuevos datos
sobre datos limpios existentes en los datos contaminados. En caso de que necesiten
revisar el KPI. Proporcionando estimaciones de costo para cada entrada / acceso que
ayude a los ejecutivos en el proceso de decidir el mejor curso de accin.

Un KPI Debe ser Fcil de Comprender.-

Un problema con la mayora de los KPI, es que tambin, hay muchos.

Consecuentemente, pierden el poder de atrapar la atencin de los empleados y de
modificar su comportamiento. Segn investigacin de IDWI, la media de KPI que las
organizaciones despliegan por usuario es siete (7). Ms KPIs que esto hace difcil que
todos los empleados lean cuidadosamente y tomen las acciones indispensables
requeridas.
En adicin a esto, el KPI debe ser comprensible. Los empleados deben saber que se
est midiendo; cmo se est calculando, y lo ms importante, qu l debe hacer (y no
debe hacer) para afectar positivamente el KPI. Esto significa, que no es suficiente
simplemente publicar cuadros integrales de mando; usted debe retroalimentar a los
individuos cuyo desempeo se est monitoreando y darle seguimiento con revisiones
regulares para asegurar que entienden y que estn actuando como acordado. Como un
Gerente encargado expres, Medidas sin reuniones es intil."

Los KPI son Siempre Relevantes.-

Para asegurarse continuamente del ptimo funcionamiento del KPI se necesita revisar
peridicamente el KPI para determinar su uso e importancia. Si un KPI no se est
observando, probablemente debe ser desechado o ser revisado. En la mayora de los
casos, el KPI tiene un ciclo de vida natural. Cuando se introduce por primera vez, el
KPI energiza la fuerza laboral y el desempeo mejora. Con el tiempo el KPIs pierde
impacto y probablemente debe ser revisado. La mayora de las organizaciones repasan
y revisan sus KPIs cuatro veces por ao.
Un KPI Proporciona el Contexto.-
La mtrica siempre muestra un nmero que refleja el funcionamiento. Pero un KPI pone
este funcionamiento en contexto. Evala el desempeo acorde las expectativas. Se
proporciona el contexto usando: 1) los umbrales (es decir, rangos superiores y ms
bajos de funcionamiento aceptable), o 2) los blancos (es decir, ganancias predefinidas,
tales como, ganar 10% ms de clientes en cada cuarto de ao), o 3) los patrones del
sector, que se pueden basar en medidas de la industria en general o varias
metodologas, tales como, Sigma Seis2. En adicin, la mayora de los KPI indican la
direccin del funcionamiento, "para arriba", "para abajo, o "esttico.
Un KPI Otorga Poder a los Usuarios.-
Como expresado anteriormente, usted no puede manejar lo que usted no mide. Pero el
real corolario es que usted no puede manejar lo que usted no recompensa. Para ser
eficaz, el KPI se debe reforzar con incentivos. Casi el 49% de las organizaciones
examinadas por IDWI, dijeron haber reestructurado sus sistemas de incentivos al poner
un KPI en ejecucin. Sin embargo, es importante no ligar incentivos al KPI hasta tanto
el KPI sea revisado completamente. A menudo, un KPI debe ser afinado o modificado
antes de obtener el efecto deseado.
Es tambin crtico para mejorar los procesos del negocio al poner un KPI en ejecucin,
que en el proceso del negocio se necesita autorizar al usuario para falsificar la accin
apropiada en respuesta al KPI. Lo ltimo que se desea es usuarios informados pero
impotentes. Esta es una receta para la desilusin y proveer una moral pobre. El 40% de
las organizaciones dijeron que modificaron los procesos del negocio al poner un KPI en
ejecucin, segn la investigacin del IDWI.

Un KPIs Carga la Accin Positiva.-

Finalmente, un KPI debe generar una accin-mejorada del funcionamiento previsto.
Desafortunadamente, muchas organizaciones permiten que los grupos creen KPI en
aislamiento. Esto conduce a KPIs que se minan unos a otros. Por ejemplo, un KPI para
una tienda al menudeo talvez puede dar seguimiento a los faltantes (cuando carece de
bastante mercanca a mano para resolver la demanda) pero el almacn regional tiene
un incentivo por correr un inventario mnimo. Si el almacn regional hace un trabajo
demasiado bueno, puede no tener bastante inventario para mantener los estantes al
da cuando haya una oleada en la demanda de ciertas mercancas.
Otro problema es la naturaleza humana. La gente intentar siempre evitar los KPI y
tratar de encontrar escapatorias para reducir al mnimo su esfuerzo y para maximizar
su funcionamiento y recompensas. Un buen KPI es revisado antes de que est
desplegado y debe ser supervisado de cerca, para asegurar que engendre los
resultados previsto

CONCLUSIN

El equipo concluye que con la aplicacin de diferentes herramientas intelectuales hace

que nuestra produccin aumentara a un barco por cada 9 segundos, claro est que con
la ayuda del anlisis, conseguimos incorporar poka yokes al proceso y as combinar
operaciones y eliminar una que ocasionaba retraso.
Tambin tuvimos que practicar con diferentes operarios en diferentes estaciones para
as tener la mayor produccin en los 5 minutos que debe durar la corrida.
Pudimos reducir la lnea de 9 operarios hasta solo 5 individuos, tambin podemos
resaltar que la implementacin del WIP (Work In Process) fue de gran ayuda porque
nos dio ventaja sobre los otros equipos y as mismo eliminar el tiempo de ocio que
tenan los operadores posteriores a la primera estacin.
Espero que estn convencidos de que un KPI es una casta aparte dentro del funcionar
en cada mili-mtrico de su Negocio. Mientras una organizacin pueda talvez tener
centenares o millares de mtricas, debera solamente tener alguna docena de KPIs
que se centren a empleados en las actividades dominantes que aportan la mayora del
valor a la organizacin.
Esencialmente, los KPI son vehculos de las comunicaciones. Permiten a ejecutivos
superiores comunicar la misin y el foco de la organizacin, y afianzar la atencin de
los empleados. Cuando la cascada de KPI se sucede a travs de una organizacin, se
asegura que todos y cada uno, a todos los niveles estn marchando juntos en la
direccin correcta para conferir el mayor valor a la organizacin como un todo.
 Bibliografa

1.- Kaplan, Robert y Norton David. Como utilizar el cuadro de

mando integral segunda edicin 2009 , impreso en Espaa,
editorial gestin 2000.

2. - Drucker, Peter F. Management challenges for the 21 st century New

York. E.E.U.U. Edition Harper Business, 1998.

3.-Publicacion electrnica mensual del TDWI, Marzo 2006.

4.-Wayne Eckerson, Diez caractersticas de un buen indicador clave

de gestin KPI, direccin de investigacin TDWI.

5.- http://www.apicsmexico.orgThe Association for Operations

ManagementAsociacin Americana de Control de

Produccin e Inventarios

6. -http://www.pmimexico.org Project Management Institute Mxico