NR 3525

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIN DE POSTGRADO EN CIENCIAS ECONMICAS
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA F & D S.A.C.
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS ECONOMICAS
CON MENCIN EN:

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
AUTOR : Br. ANA CECILIA ASCOY GANOZA
ASESOR : Dr. EBERTH VALVERDE VALVERDE
TRUJILLO PERU
2009
N de Registro ......................
I
DEDICATORIAS
A nuestro Seor Jesucristo y a
la Virgen Mara por ser ellos,
guas para mi vida
A mis padres: Csar y Anita, por
ser buenos compaeros y amigos en
el trayecto de mi vida
A mis profesores, quienes
contribuyeron con mi
formacin acadmica
II
AGRADECIMIENTOS
A mis padres por su apoyo incondicional.
Al Doctor Eberth Valverde por su comprensin y ayuda invaluable.
A mi amiga Marita por todos sus consejos y eterna amistad.
III
INDICE
DEDICATORIA II
AGRADECIMIENTO III
INDICE IV
RESUMEN VI
ABSTRACT VII
I. INTRODUCCIN 1
1.1. Antecedentes y justificacin del problema 1
1.1.1. Antecedentes 1
1.1.2. Justificacin 4
1.2. Problema 6
1.3.Objetivos 6
1.4. Marco Terico y conceptual 7
1.4.1. Evolucin Histrica de la Planificacin Estratgica 7
1.4.2. Que se entiende por planificacin estratgica? 8
1.4.3. Qu es la planificacin? 8
1.4.4. Qu es una estrategia? 9
1.4.5. Qu es entonces planificacin estrategica? 10
1.4.6. Proceso de la planificacin estratgica 13
1.5. Hiptesis 28
II. MATERIALES Y MTODOS 29
2.1. Diseo Muestral 29
2.2. Metodologa 29
IV
2.3 Tcnicas 29
2.4 Instrumentos de Recoleccin de datos 30
III. RESULTADOS 31
3.1. Diagnstico de la Empresa F&D S.A.C. 31
3.2. El Plan Estratgico de la Empresa F&D S.A.C. 41
3.2.1. Nivel Filosfico 41
3.2.1.1. Valores 41
3.2.1.2. Visin 41
3.2.1.3. Misin 41
3.2.1.4. Polticas de la Empresa 42
3.2.2. Nivel analtico del plan 43
3.2.3. Estrategias 46
3.2.3.1. Estrategias para mantener las fortalezas
y acciones para superar las debilidades 46
3.2.3.2. Estrategias para aprovechar las oportunidades
y afrontar las amenazas 47
3.2.4. Nivel funcional operativo 48
3.2.4.1. Objetivos estratgicos 48
3.2.4.2. Lineamientos, indicadores y acciones
estrategias 49
IV. DISCUSIN 56
V. CONCLUSIONES 60
VI. RECOMENDACIONES 61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 62
V
RESUMEN
El propsito de este estudio es disear el plan estratgico para la Empresa F&D S.A.C. El
constante cambio en nuestra economa, avances tecnolgicos, globalizacin y otras
exigencias del mercado han dado lugar a muchos competidores inesperados sobre todo en
nuestra realidad local, lo cual ha generado una competencia sumamente compleja que los
actuales gerentes no pueden pasar por alto e ignorar, ya que de eso depende la
supervivencia de su organizacin.
El planeamiento estratgico proporciona un marco de trabajo para los gerentes y
colaboradores para determinar situaciones estratgicas, para discutir las alternativas en un
lenguaje comn, y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable perodo de
tiempo, permite tambin a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de
una creencia compartida que la visin puede ser cumplida. Ayuda tambin a desarrollar,
organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en el cual opera, sus propias
capacidades y limitaciones.
El plan estratgico elaborado para la empresa F&D S.A.C., permitir una gestin
empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemtico y ordenado, en la
cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y clientes, ya que contiene la
visin, misin, indicadores, objetivos, estrategias y actividades de control y monitoreo
permanente de acuerdo con la funcin y responsabilidad social de la empresa.
Nuestras ventajas competitivas son la alta calidad en nuestros productos y servicios,
calidez, confiabilidad, eficacia y alto profesionalismo a precios accesibles, para que
nuestros clientes se sientan satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan
regresar nuevamente y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atencin y
servicio.
Palabras Claves: Planeamiento, Gestin, Empresa.
VI
ABSTRACT
The aim of the following study is to design the strategic plan for the F&D S.A.C. company.
The constant change in our economy, technological advances, globalization and other
market requirements have led to many unexpected competitors especially in our local
reality, which has generated an extremely complex competition that current managers
cannot overlook and ignore, since the survival of his organization depends on it.
The strategic planning provides a frame of work for the managers and collaborators to
determine strategic situations, to discuss the alternatives in a common language, and to
decide actions that need to be taken in a reasonable period of time, furthermore, it allows
the leaders to unleash the energy of the organization behind a shared belief that the
vision can be fulfilled. It also helps to develop, to organize and use a better understanding
of the environment in which it operates, his own capacities and limitations.
It also helps to develop, to organize and use a better understanding of the environment in
which it operates, its own capacities and limitations.
The strategic plan elaborated for the F&D S.A.C. company will allow a quality business
management, since it is a product of a systematic and tidy process, in which the owners,
workers, suppliers and clients took place, since it contains the vision, mission, indicators,
aims, strategies and activities of control and permanent monitoring of agreement with the
function and social responsibility of the company.
Our competitive advantages are the high quality in our products and services, warmth,
reliability, efficiency and high professionalism at reasonable prices, so that our clients feel
satisfied being attended in our shop and could return again and recommend us because
of our excellent products, attention and service.
Keywords: Design, Management, Enterprise.
VII
I. INTRODUCCIN
1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA
1.1.1. ANTECEDENTES
Hasta hace pocos aos, las empresas se preocupaban principalmente por
optimizar su proceso de produccin. Una vez conseguido ello bastaba
colocar los productos en el mercado para obtener singulares ganancias,
vender productos en el mercado era relativamente fcil, los mercados eran
estables, asegurar los clientes era sencillo y bastaba con realizar lo que la
empresa saba hacer bien.
Hoy, la empresa debe pelear por el mercado, no slo para vender sus
productos y ganar dinero sino, tambin para subsistir en un mundo cada vez
ms competitivo y exigente.
La globalizacin de los mercados y el poder de la informacin son quiz las
causas de que las empresas hayan tenido que recurrir no slo a contar con
planes de accin sino a realizar verdaderas actividades de estrategia en los
negocios, para asegurar su supervivencia.
Los clientes de hoy buscan la mayor cantidad de informacin para tomar
sus decisiones. La competencia es exhaustiva y obliga a las empresas a
evaluar permanentemente el entorno y las oportunidades que ste ofrece,
as como a preparar la organizacin para alcanzar los objetivos planteados.
1
La estrategia requiere una permanente supervisin de los planes y la
adaptacin de stos a las condiciones cambiantes del entorno que rodea a la
empresa.
Al haberse agregado la estrategia a la planificacin, hoy este proceso es una
de las principales actividades de las empresas y una herramienta obligada
para su adecuada conduccin. Sin l, la direccin no tendra el soporte
necesario y la organizacin no sabra qu caminos elegir para conseguir lo
que se busca.
La planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin,
proporciona un esquema de lo que se est haciendo y dnde se va a llegar,
da claridad sobre lo que se quiere lograr y cmo se va a conseguir, ayuda a
aclarar, consolidar y establecer su marco estratgico dentro de los cuales se
encuentran los valores, visin, misin y objetivos.
Comprende tambin temas como la demanda de los productos y los
factores que la afectan; la capacidad de oferta, las fortalezas, debilidades y
oportunidades, anlisis del entorno competitivo y cambios tecnolgicos, as
como las implicancias de carcter financiero inherentes a las decisiones
operativas.
Debido a esto, es importante que todo el personal participe en, al menos,
parte del proceso, para que puedan enterarse de los asuntos de la
organizacin as como tambin de sus problemas.
2
La empresa en la que vamos a basar nuestro estudio es F & D S.A.C., la
cual es una corporacin familiar que tiene una trayectoria de 11 aos en la
fabricacin y comercializacin de muebles para el hogar.
En 1994 la empresa fue fundada por un joven y emprendedor inmigrante
italiano Andrs Marchessini, quien abre un taller aqu en la ciudad de
Trujillo e inicia la produccin de muebles de estilo y calidad, teniendo
como filosofa la mejor calidad al mejor precio.
En los aos siguientes afirm su prestigio sobre la base de la dedicacin y
esmero en la realizacin de sus obras, as en menos de una dcada del
original taller artesanal se pasa a la instalacin de su primera fbrica que ya
revelan el surgimiento de una empresa de xito.
Actualmente, todos reconocen el hecho de que las organizaciones estn
sometidas a un conjunto de presiones, principalmente, tecnolgicas y
sociales pero son pocos los que tienen identificado el nivel de planeamiento
que deben introducir en las organizaciones.
F&D S.A.C. es una empresa en crecimiento pero como muchas empresas
del medio no cuentan con un Planeamiento Estratgico definido.
Toda empresa organizada aspira a tener xito econmico y estabilidad en el
mercado, para lograr este fin, existen factores que inciden en la gestin, que
aprovechadas oportunamente se constituirn en instrumentos de gestin,
como bastin importante en el desarrollo empresarial, es por eso que lo que
3
se quiere lograr con el Planeamiento Estratgico dentro de esta empresa es
lo siguiente:
Una visin claramente sealada.
Valores claramente articulados.
Una misin claramente definida.
El objetivo general de la organizacin.
El objetivo inmediato de la organizacin.
Las reas resultantes claves en el que se quiere centrar la
organizacin.
Un entendimiento de los vacos entre la organizacin y lo
que se necesita hacer para lograr los objetivos y las fuerzas
que lo ayuden y dificulten.
Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda delante la
importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que
requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de
liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en
funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin es
continuo, la planeacin estratgica precede preside las funciones de
direccin de la empresa.
1.1.2. JUSTIFICACIN
Dentro de este contexto, diremos que muchas pequeas empresas no
cuentan con un Planeamiento Estratgico adecuado que defina cmo
4
cumplir con sus metas y con sus objetivos trazados; es el caso de la
Empresa F & D S.A.C.
La organizacin es una pequea empresa dedicada a la comercializacin de
muebles para el hogar. Los responsables de su conduccin tienen el
propsito de mejorar la gestin y por ello muestran inters por
herramientas modernas. Por ello se quiere llevar a cabo el planeamiento
estratgico en base a los objetivos y metas de la organizacin, los cuales se
alcanzarn a travs de constancia, esfuerzo, creatividad y responsabilidad
por parte de quienes la integran, y teniendo como reto integrarlos en equipo
con el propsito de lograr que la empresa genere mayor productividad en la
comercializacin de muebles para el hogar en el mercado interno y externo.
Esto se lograr implementando nuevas polticas que emanen del Plan
Estratgico elaborado.
Lo que se espera es que la empresa con el Planeamiento Estratgico logre
mejorar y tener altos niveles de desempeo, para crecer y consolidarse;
siendo concientes que no est sola compitiendo por los clientes, que el
entorno es dinmico y se vuelve cada vez ms competitivo, que se tiene
que hacer la cosas bien, entregar un buen servicio y que el cliente est
satisfecho.
As mismo, darle una direccin a la gente que trabaja en la empresa,
entender y darnos cuenta de lo que hacemos bien y de lo que hacemos mal,
saber qu amenazas existen en nuestro entorno y que la organizacin
navegue con un rumbo claro y consensuado.
5
Es necesario tener presente que no logramos nada con tener el mejor
producto y los empleados mejor motivados, si no tenemos una idea clara
de hacia dnde queremos ir o qu debemos hacer para tener un excelente
desempeo. De igual manera, no lograremos gran cosa con ser expertos en
un mercado y en cmo competir, si no podemos transmitir ese
conocimiento a nuestros empleados de todo nivel, o si no somos capaces de
motivar y conducir a estos colaboradores en la consecucin de las metas
que hemos planteado. En suma, se dificultar la gestin de la organizacin
si no se tiene un instrumento adecuado de gestin.
1.2. PROBLEMA
Cmo mejorar la gestin de la Empresa de Fabricacin y
Comercializacin de Muebles F & D S.A.C.?
1.3. OBJETIVOS
- Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.
- Que la distribucin de los productos se de en forma oportuna.
- Realizacin de un programa de ventas promocional.
Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con
capacidad.
6
1.4. MARCO TERICO Y CONCEPTUAL
1.4.1 EVOLUCIN HISTRICA DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
El trmino estrategia proviene de races etimolgicas griegas: stategos =
Un general = > ejercito, acaudillar.
Verbo griego stategos significara planificar la destruccin de los
enemigos en razn eficaz de los recursos.
Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario
con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a
los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern1, donde sealan: una
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situacin concreta.
1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos
tiene la empresa y cules debera tener
1
Obra La Teora del juego
7
1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de la
empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y
asignacin de recursos para alcanzar las metas2
Henry Mintzberg: el patrn de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la
empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza
la accin; las empresas tienen una estrategia, an cuando hicieran planes.
1.4.2 QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?
La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico,
anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus
prestaciones.
1.4.3 QU ES LA PLANIFICACIN?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
2
Primera definicin moderna de estrategia.
8
acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese
futuro ocurra.
La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso
participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que
permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia.
La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la
construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados
en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para
alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora
de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de
adhesin que concite en el conjunto de los actores, depender en gran
medida del nivel de participacin con que se implemente.
1.4.4 QU ES UNA ESTRATEGIA?
Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de
operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos.
Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con un conjunto de
decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la
obtencin de determinados objetivos.
9
El concepto de estrategia que se asume, involucra el propsito general de
una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del
cual, sta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra,
usualmente afectado por rpidos y continuos cambios.
En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran
varias dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin
global. As por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus
correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar
las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.
1.4.5 QU ES ENTONCES PLANIFICACIN ESTRATEGICA?
El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la
capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades
que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como
de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin
dinmico. La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones
y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la
capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias
10
de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica
como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto
de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en
la bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para
su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar
los cambios que se hagan necesarios.
En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los
problemas o preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos
describir el proceso de planificacin estratgica como el desarrollo de una
visin para el futuro de la organizacin.
En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro,
usualmente dentro de los prximos 2 a 3 aos. Esto implica
identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal,
los recursos necesarios, etc.
Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese
futuro deseado.
La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de
navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin.
11
Una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica es hacer
un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas:
La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del
servicio o institucin?
Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que
provienen del medio externo: Cules sern las demandas que nos
plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden
entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu
es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura
interna podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia
productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus
capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro
sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu
oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a
reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a
encarar los riesgos.
12
1.4.6 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin
estratgica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con
ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuacin.
Todo proceso necesita de la participacin tanto de los gerentes como de los
trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
A Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de
estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar, cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cmo
evitar una adquisicin hostil.
A.1 Formulacin de las Meta
Este primer paso del proceso de la planeacin implica
comprender la Misin de la organizacin y despus establecer
13
objetivos concretos que nos ayuden a concretar la misin. Esta
etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los
estrategas qu queremos de la empresa? La misin expone el
por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer,
esta misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La
declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo
futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una
empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al
pasajero un viaje confortable y seguro as como precios
razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es
importante tener en cuenta los valores de los administradores.
Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar asuntos
prcticos, tales como el tamao que a los administradores les
gustara que tuviera su organizacin, el tipo de producto o
servicio que a ellos les gustara producir, o proporcionar o
simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El
fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron
los valores de la organizacin generalmente juegan un papel
importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera
cumplir de mediano a largo plazo. La mayora de las
organizaciones con nimo de lucro operan con base en una
jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin
14
de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son
objetivos que permitirn a la compaa maximizar la ganancia
del accionista.
A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a
objetivos concretos, los administradores estn listos para iniciar
la siguiente etapa del proceso. Este es identificar los objetivos
actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la
misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a
aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces
el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la
organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms
importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales
estn bien definidos y se comuniquen claramente a travs de
toda la organizacin.
Esta ptima situacin suele acompaarse de una previa
planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero
explcita, por parte de un fuerte lder de la organizacin. Con
demasiada frecuencia este paso revela que no hay una
estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir
de sus acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando
15
de lograr. Los administradores de empresas pequeas y
organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin,
porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos
administradores se formulan preguntas como las siguientes:
cul es nuestro negocio y cul debera ser? Quines son
nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos
dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas
que tenemos? En qu reas de competencia sobresalimos?
A.3 Anlisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la
estrategia actual identificaremos que aspectos del ambiento
ejercern influencia para poder lograr nuestros objetivos.
La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las
formas en que los cambios de los ambientes econmicos,
tecnolgicos, socioculturales y polticos/legales de una
organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que
influirn en ella los competidores, proveedores, clientes,
organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las
oportunidades disponibles para la organizacin y las amenazas
16
que enfrentan "Todo planeamiento se resume en saber sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas"3 , esto
quiere decir que este es el nivel fundamental y decisivo en el
proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz
que el mercado habitual de su producto se ha contrado en una
recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso mostrar que,
aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren ms pues los estantes de
acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal
situacin, es posible que la compaa haga su lnea se
productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo
superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
A.3.1 Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades
y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de
la organizacin. Las amenazas y las oportunidades
estn, en gran medida, fuera del control de una
organizacin cualquiera; de ah el trmino
"externas."
3
Autor: Michael Porter
17
En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados: el inmediato, o de la industria
(donde opera la organizacin), el ambiente nacional
y el macro ambiente ms amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una
evaluacin de la estructura competitiva industria de
la organizacin, que incluye la posicin competitiva
de la organizacin central y sus principales
competidores, como tambin la etapa de desarrollo
industrial. Debido a que en la actualidad los
mercados son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la
globalizacin en la competencia dentro de una
industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el
contexto nacional dentro del cual opera una
compaa facilita el logro de una ventaja competitiva
en el mercado mundial. Esto implicara analizar las
tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
podran beneficiar o perjudicar significativamente a
la organizacin en el futuro. En caso contrario,
entonces la compaa podra considerar el
18
desplazamiento de una parte significativa de sus
operaciones a pases donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar
factores internacionales, tecnolgicos como la
revolucin de las computadoras, el aumento de
competencia de las compaas extranjeras. Un
postulado bsico de la administracin estratgica es
que las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y
evita o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas.
Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta
esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades
y amenazas externas.
A.3.2 Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal
anlisis comprende la identificacin de la cantidad y
calidad de recursos disponibles para la organizacin.
Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal,
estas incluyen las actividades de la gerencia general,
19
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y de desarrollo y sistema
computarizado de informacin de un negocio. Los
factores internos se pueden determinar de varias
maneras, entre ellas la medicin del desempeo y
realizar la comparacin con periodos anteriores y
promedios de la industria.
Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de
encuestas a efecto de escudriar factores internos,
como seran el nimo de los empleados, la eficiencia
de la produccin la eficacia de la publicidad y la
lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las
debilidades de la organizacin en las reas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la
administracin estratgica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas. En esta etapa se observa cmo las
compaas logran una ventaja competitiva, adems
se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y capacidades en la formacin y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
20
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la
compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.
La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas normalmente se conoce como anlisis FODA.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un
anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compaa con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades. En conclusin esto requiere
identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos
opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias
opciones para cerrar una brecha del desempeo.
Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
clave pueden ser rediseados para mejorar la calidad
o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
21
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia
actual, las opciones lgicas pueden ser pocas. Pero si
se requiere un cambio importante en el enfoque
estratgico, habr que identificar ms opciones y ms
tarde se necesitar mayor cuidado para evitar
combinar opciones incompatibles en un nuevo
enfoque estratgico.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas
Se describen cuatro criterios para evaluar las
opciones estratgicas4:
1) La estrategia y sus partes componentes
deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes.
2) Debe centrar los recursos y esfuerzos en
los aspectos crticos descubiertos durante
el proceso de formulacin de estrategias y
debe distinguirlos de los aspectos sin
importancia.
3) Debe ocuparse de sus problemas
susceptibles de solucin, teniendo en
4
Richard P. Rumelt.
22
cuenta los recursos y capacidades de la
organizacin.
4) Por ltimo, la estrategia debe ser capaz de
producir los resultados que se esperan (esto
es, deber ser promisoria de trabajo real).
Al evaluar las opciones tambin es importante
concentrarse en un producto o servicio particular y
en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote
una ventaja particular de la organizacin sobre sus
rivales, deber ser rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los
administradores debern seleccionar las que mejor
respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las fortalezas
actuales de la organizacin. Las nuevas capacidades
pueden conseguirse slo a travs de invertir en
recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y,
adems, no pueden obtenerse rpidamente.
Por tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratgico que requiera recursos o capacidades que
sean dbiles o que no existan. Por lo contrario,
23
deberan explotarse al mximo las fortalezas
reconocidas de la empresa.
B Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos
anuales, idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos,
de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la
etapa activa de la administracin estratgica. Dividiremos entonces el
tema de la implementacin estratgica en 4 componentes principales:
B.1 Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia,
independientemente de siesta es intentada o emergente, la
organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y
autoridad para la toma de decisiones dentro de una
organizacin.
Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir mejor a una
organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre
24
los diferentes niveles jerrquicos de una organizacin y cmo
lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe
funcionar con una estructura alta o plana, el grado de
centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de
decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en
subunidades semi autnomas (es decir, divisiones o
departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para
integrar esas subunidades.
B.2 Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin
debe establecer sistemas apropiados de control organizacional.
Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el
desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las
opciones se clasifican desde los controles de mercado y de
produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a
travs de la cultura organizacional.
Una organizacin tambin necesita decidir qu tipo de sistemas
de remuneracin e incentivos debe establecer para sus
empleados.
25
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su
estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes
estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una
organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos
exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera
que reduzca costos) que los controles hagan nfasis en la
eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de
diferenciacin del producto de una compaa por sus
caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de
integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de
establecer sistemas de control que premien la creatividad
tcnica.
B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se
caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica
la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica
es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen
sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto,
los departamentos pueden competir entre s una mayor
26
participacin en los recursos finitos de la organizacin. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa
del poder entre las subunidades o bien a travs de una
evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar,
los gerentes individuales con frecuencia participan en
discusiones ente s acerca de las decisiones polticas correctas.
Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se
constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y
forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El
cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por
definicin toda modificacin ocasional a alteracin de la
distribucin de poder dentro de una organizacin.
C Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente
deben saber cuando no est funcionando bien determinada estrategia;
para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecucin. En este
nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las
metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico
puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se
establecen objetivos ms conservadores.
27
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el
diseo de sistemas de control estratgico.
He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico:
est efectundose la estrategia tal como fue planeada?
estn logrando los resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
Revisin de los factores internos y externos que son la base
de las estrategias presentes.
Medicin del desempeo.
Aplicacin de acciones correctivas.
- Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el
xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es
decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia.
1.5. HIPOTESIS
La gestin de la Empresa de Fabricacin y Comercializacin de
Muebles F & D S.A.C. se mejora mediante la elaboracin y
aplicacin del Planeamiento Estratgico.
28
II. MATERIAL Y METODOS
2.1 MATERIAL DE ESTUDIO
El material de estudio lo constituye la informacin pertinente al objeto de estudio,
es decir la gestin de la Empresa.
Poblacin Muestral
Funcionarios y empleados de la Empresa y Clientes seleccionados.
2.2 VARIABLES DE ESTUDIO
Variable Dependiente: Gestin de la Empresa en estudio.
Variable Independiente: Formulacin y aplicacin del Planeamiento
estratgico.
2.3 METODOS, TCNICAS e INSTRUMENTOS
Se ha utilizado los siguientes mtodos:
Analtico Sinttico:
Estos mtodos nos han permitido realizar un trabajo especfico y detallado de los
principales elementos que actan tanto interna como externamente a la empresa,
con lo cual se estableci los niveles estratgicos en el proceso de planificacin.
Inductivo Deductivo:
La caracterstica de este mtodo ha hecho posible que durante el proceso de
investigacin tengamos que utilizar la realidad emprica para luego ascender a la
generalizacin de la utilidad del planeamiento estratgico como herramienta de
29
gestin para la empresa como para cualquier empresa que opte por mejorar su
gestin.
2.4 ESTRATEGIA METODOLGICA
Determinado el objeto de estudio, se precisaron los elementos tericos
intervinientes en el proceso de la gestin y el planeamiento. Se identificaron los
datos e informaciones necesarias. Luego se ubicaron las fuentes de informacin.
Para acopiar las informaciones se ha realizado observacin directa, encuestas y
entrevistas; y el procesamiento se ha realizado en funcin de la secuencia que
implica el planeamiento estratgico, utilizando como herramientas la estadstica
bsica, formatos y cuestionarios.
30
III. RESULTADOS
3.1 Diagnstico de la Empresa F & D S.A.C.
F & D S.A.C. es una empresa familiar formada hace 11 aos, dedicada a la
fabricacin y comercializacin de mobiliario residencial en diversos estilos, cuenta
con 2 locales comerciales ubicados estratgicamente en la ciudad de Trujillo.
Para la realizacin del diagnostico organizacional se requiere partir desde el origen
mismo de la empresa, de su misin, visin, objetivos y propsitos. Con base a ellos
podemos decir que la empresa F & D S.A.C. requiere una actitud permanente de
aprendizaje, con el fin de aprovechar las lecciones que surgen a travs del propio
desarrollo de la empresa, as como mediante una bsqueda de capacitacin que
contribuya a ser cada vez ms eficientes. La empresa se encuentra en proceso de
motivacin al personal y que todos los integrantes de la organizacin tengan muy
clara la visin y misin para que puedan alcanzar la meta trazada.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional de la empresa F & D S.A.C. es formal, y se define
como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de la
organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro
de los objetivos. La empresa cuenta con un organigrama funcional.
31
En la empresa F & D S.A.C. laboran 12 personas, de las cuales 02 tienen la
categora de funcionarios y 10 categora de trabajadores administrativos u
operativos.
Caractersticas del Mercado
El sector nacional de muebles de madera esta conformado por una industria de
tradicin familiar, cuyo estilo predominante es el artesanal.
La industria se caracteriza por el escaso avance tecnolgico en el diseo y acabado
de sus productos, la baja difusin de tcnicas modernas de gestin y la alta
heterogeneidad en la gama de productos fabricados, los cuales normalmente
poseen una baja o nula estandarizacin entre ellos.
La oferta nacional de muebles presenta un alto grado de atomizacin, dado que est
integrada mayoritariamente por pequeas y micro empresas (90%), cuya
produccin ostenta problemas de acabado y calidad, y abastece al mercado interno
a travs del canal minorista tradicional. Estas empresas se caracterizan por invertir
sus recursos en la extensin de sus procesos, ms que en la incorporacin de
nuevas tecnologas para incrementar su productividad y eficiencia.
Las empresas medianas y grandes, con mayor tecnologa de producto, fabrican
mayormente muebles de madera dirigidos a un mercado interno ms exigente y a la
exportacin. Estos muebles son comercializados principalmente a travs de
tiendas especializadas, galeras comerciales o por pedido directo.
32
13
Entre las caractersticas de este mercado podemos decir que existen 2 perfiles del
fabricante peruano de muebles de madera:
33
CARACTERISTICAS
- Produccin orientada principalmente a la exportacin,

ofreciendo productos de alta calidad con adecuados
estndares de categora internacional
- Adquiere insumos de alta calidad y de manera formal
- Cuenta con tecnologa adecuada
- Utiliza hornos para el secado de madera que le
Fabricante permiten cumplir con estndares de clientes
Moderno - Utiliza mano de obra calificada
- Posee alta capacidad gerencial
- Tiene capacidad para responder a exigencias en
especificaciones y tiempos de entrega
- Utiliza sistemas de informacin relativamente eficientes
- Desarrolla diseos propios o adopta diseos sugeridos
por el comprador internacional
- Sigue cambios en las tendencias del mercado y
preferencias del consumidor
- - Empresa de tipo familiar, con una integracin vertical vivienda-

taller-tienda
- Produce muebles bsicamente para el mercado local
- Falta de visin de organizacin empresarial y cultura
exportadora
- Se abastece de insumos mediante intermediarios y en
pequea escala
Fabricante - Posee talleres con infraestructura insuficiente
Tradicional tecnologa desactualizada
- No cuentan con hornos de secado o sistemas
adecuados de secado
- Tiene grandes dificultades para acceder a
financiamiento
- No cuenta con mano de obra calificada para
tecnologas de produccin
- No cuenta con capacidad de produccin para accede al
mercado externo
- Realizan nuevos diseos a partir de la copia de revistas
especializadas
- Imposibilidad de crear respuestas rpidas ante seales del mercado.
34
Caractersticas de la Competencia
En el contexto internacional el comercio de productos forestales muestra una
tendencia creciente.
Los principales importadores mundiales de madera con transformacin primaria
son la Unin Europea, Estados Unidos, Japn, Italia y China. En productos de
elaboracin secundaria la Unin Europea, Estados Unidos, Alemania, Francia y
Reino Unido son los mayores importadores.
Estados Unidos es el principal y ms grande mercado de madera y productos de
madera en el mundo. Es tambin el mayor mercado de destino de las exportaciones
peruanas.
En el mbito nacional un total de 14,638 empresas5 se dedican al rubro de
manufactura de madera. Sin embargo, los usuarios solemos sufrir las
consecuencias de que algunos de estos productores no cumplan con los estndares
mnimos de calidad.
La empresa F & D S.A.C. est enmarcada en un tipo de competencia de calidad del
producto y tambin del servicio ofreciendo como valor agregado asesora a sus
clientes en cuanto a decoracin, adems de brindar una garanta de diez aos por
sus productos, lo que hace la diferencia con el resto de competidores.
Por otro lado los puntos fuertes que tiene la competencia es que tienen mayor
difusin en los medios de comunicacin y tienen mayor cobertura de mercado, ya
que venden en el mercado internacional y quizs a un precio mucho menor, pero
5
Censo Industrial Manufacturero 2007
35
eso no significa que el producto tenga mejor calidad y garanta para el cliente,
como ejemplo podemos citar a las grandes tiendas comerciales que se establecieron
con la llegada de los malls.
Nuestros competidores ms potenciales en nuestra localidad son: Saga, Ripley,
Tottus, Elektra, Mueblera Maruja, APIAT, entre otros.
En cuanto a las grandes casas comerciales podemos decir que brindan a los clientes
una mayor facilidad de pago ya que poseen sus propias tarjetas de crdito por lo
que todas las compras realizadas en dichas tiendas se cargan ah y se pueden pagar
en cmodos plazos y por tener la tarjetas muchas veces hasta tienen descuentos, lo
que hace atractivo a vista del cliente.
Fortalezas
Abundancia y variedad de materia prima.
Existencia de potencial creativo.
Artesanos con experiencia en la fabricacin de muebles.
Disponibilidad y bajo costo de mano de obra.
Sector de incipiente desarrollo con elevado potencial.
Existencia de productos competitivos o con potencial.
Debilidades
Informalidad del sector.
Escasa capacidad de gestin de los fabricantes.
36
Poca especializacin productiva, cartera de productos excesivamente
heterognea.
Inexistencia de una correcta normalizacin y estandarizacin de
productos.
Limitaciones tecnolgicas en diseo y acabado de muebles.
Falta de personal capacitado en procesos productivos.
Ineficientes sistemas de extraccin y aprovechamiento forestal.
Baja disponibilidad de madera comercialmente seca, con condiciones
y calidades estandarizadas.
Elevadas mermas en maderas por pudriciones y defectos en el secado
de la madera.
Alta concentracin de las exportaciones en el mercado de EEUU.
Falta de capital de trabajo.
Imposibilidad de generar respuestas rpidas ante seales de los
mercados externos.
Deficiente infraestructura de transporte areo y fluvial martimo.
Altos costos de transporte interno y externo.
Oportunidades
Continuo crecimiento del consumo de productos forestales y
preferencia por muebles hechos de madera.
Incremento de la demanda de muebles en EEUU.
Potencialidad en el uso de variedades alternativas.
37
Beneficios de preferencias arancelarias.
Alto potencial de penetracin de mercado de EEUU y Unin Europea.
Negociaciones en perspectiva para firma de TLC con EEUU.
Amenazas
Falta de normas y reglamentacin clara que asegure la provisin
contnua de materia prima a la industria.
Extinsin del recurso forestal por falta de inversin.
Exigencias a corto plazo de la certificacin forestal (sello verde) en la
Unin Europea y en algunos compradores americanos.
Prdida de mercados por no contar con certificaciones que avalen el
correcto manejo de los bosques.
Mayor penetracin de los competidores al mercado norteamericano,
principalmente China.
Mayor capacidad de repuesta de pases competidores ante las nuevas
tendencias del mercado.
Polticas Generales de la Empresa
La empresa F & D S.A.C., no se rige por lineamientos corporativos, ya que la
misma es una unidad de negocios de carcter netamente familiar y por lo tanto
autnoma. La empresa se rige por lineamientos estratgicos de carcter general,
donde se enmarca el rea estratgica con aspectos relacionados al funcionamiento
38
y las operaciones del da a da, y que sirven de referencia para la definicin de los
planes para cada rea funcional. No obstante, se consideran los siguientes
lineamientos como polticas de la empresa:
- Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja
competitiva.
- Realizacin de un programa de ventas promocional.
- Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad.
- Que la distribucin de los productos se d en forma oportuna a los
clientes.
- Propiciar una cultura orientada a la satisfaccin del cliente.
- Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con
capacidad.
Factores de xito en una empresa
- Un plan de desarrollo de la empresa.
- Motivacin y actitud positiva del empresario.
- Conocer cul es la misin de su empresa.
- Informacin suficiente acerca de los procesos internos.
- Conocimiento del cliente.
- Seleccin de recursos humanos por competencias para alcanzar el xito
de la organizacin.
39
Niveles de Ventas, Produccin y Costos antes del Planeamiento Estratgico
Lneas de Produccin y Venta
Sala - esta lnea abarca los siguientes productos: juegos de muebles tapizados,
modulares y juego de mesa de sala.
Comedor - esta lnea abarca los siguientes productos: juego de mesa de
comedor, sillas y vitrina.
Dormitorio - esta lnea abarca los siguientes productos: cama, veladores,
cmoda tocado y adicionalmente en el caso de nios estante juguetero.
COSTOS Y VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN EJERCICIO 2005
LNEAS DE PRODUCCIN COSTO VENTA

SALA 228,000 456,000
COMEDOR 197,000 285,000
DORMITORIO 249,000 399,000
TOTAL 674,000 1,140,000
DISTRIBUCIN DE VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN

EJERCICIO 2005
35%
40%
SALA
COMEDOR
DORMITORIO
25%
40
3.2 El Plan Estratgico de la Empresa F & D S.A.C.
3.2.1 Nivel Filosfico
3.2.1.1 Valores
Los valores compartidos son la base del continuo desarrollo de
la empresa como organizacin. Slo al vivir con estos valores
compartidos se puede satisfacer las necesidades de F & D
S.A.C., trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad.
En la empresa F & D S.A.C., se cultivan los siguientes valores:
honestidad, respeto, actitud de servicio, calidad, productividad y
ahorro.
3.2.1.2 Visin
Ser lderes en el mercado local y nacional, para llegar al
mercado internacional con productos creativos e innovadores en
modelos y diseos; siendo eficientes para el cliente.
3.2.1.3 Misin
Nuestro compromiso es brindar productos con diseos propios
y originales, innovando permanentemente nuestras lneas de
productos, satisfaciendo a nuestros clientes con servicios
personalizados lo que nos permite ser diferente es este mercado
tan competitivo.
41
3.2.1.4 Polticas de la Empresa
- Poltica de posicionamiento e imagen empresarial.
- Poltica de mejoramiento de la calidad del producto.
- Poltica de racionalizacin de costos.
- Poltica de reconocimiento a la contribucin del
personal.
- Poltica de cultura de satisfaccin al cliente.
- Poltica de ventas promocionales.
42
3.2.2 Nivel Analtico del Plan
Cuadro N 1: MATRIZ FODA MACROAMBIENTE
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Crecimiento con estabilidad en las variables Baja capacidad de gestin de pequeas empresas.
macroeconmicas. Falta de cultura exportadora.
ECONOMICOS Convenios y tratados internacionales que Incapacidad de enfrentar el cambio.
abren mercados con ventajas arancelarias.
Reinsercin en el sistema financiero.
Con el boom de la construccin, mayor demanda No cuenta con un sistema eficiente de logstica
de muebles en el mercado nacional. comercial.
MERCADO Preferencia por muebles hechos de madera. No est atento a las necesidades del mercado.
Escaso conocimiento e inversin en
requerimientos del mercado.
Promulgacin de la Ley Forestal y de Fauna Tala ilegal .
LEGALES Silvestre y su reglamento (15/07/2000).
Programas de inclusin social que promueven Incremento de los ndices de subempleo y

mejorar las condiciones de vida. desempleo.
43
SOCIALES Mejor ambiente de trabajo. Salario no cubre la canasta mnimo familiar.
Incremento de manifestaciones sociales tales
como: huelgas, marchas; etc.
Mayores inversiones en tecnologa que apuestan Empresa tomadora de los diseos de sus clientes
a la reduccin de costos. revistas especializadas.
Globalizacin de los servicios va Internet. Escasa disponibilidad de maquinaria altamente
TECNOLOGICOS Comercio electrnico creciente. tecnificada para produccin industrial.
Bajos niveles de mecanizacin y desconocimiento
de las tcnicas modernas.
Fuente: Elaborado por la autora.
44
Cuadro N 2: MATRIZ FODA MICROAMBIENTE
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

Constitucin formal. Informacin a destiempo.
Estructura orgnica definida. Falta de comunicacin y coordinacin.
ORGANIZACIN Permanente bsqueda de la cultura orientada
a la satisfaccin del cliente.
Personal capacitado. Nivel gerencial tradicional y con cierta resistencia
PERSONAL al cambio.
Falta de acciones de motivacin del personal.
Instalaciones adecuadas de acuerdo a los Nueva ubicacin un poco alejado del centro de la
INFRAESTRUCTURA estndares exigidos en el negocio. ciudad.
La empresa cuenta con medios como Internet, Escasa disponibilidad de maquinaria altamente
TECNOLOGIA correo electrnico y fax. tecnificada para la produccin.
Atencin personalizada. Poca fidelizacin
USUARIOS Asesoramiento en cuanto a decoracin (valor No est atento a las necesidades de mercado.
agregado).
Fuente: Elaborado por la autora.
45
3.2.3 Estrategias
3.2.3.1 Estrategias para mantener las fortalezas y acciones para
superar las debilidades
Para mantener las fortalezas
- Fomentar la cultura de satisfaccin al cliente.
- Constante capacitacin al personal orientado a las
necesidades de la empresa.
- Mantenimiento peridico de las instalaciones.
- Implementar la gestin de calidad.
- Mantener la atencin personalizada al cliente.
Acciones para superar las debilidades
- Capacitacin a los directivos en temas
empresariales.
- Impulsar la motivacin al personal.
- Mayor promocin de la nueva ubicacin del local
comercial.
- Disear sistemas de gestin y monitoreo.
- Fidelizar a la clientela.
46
3.2.3.2 Estrategias para aprovechar las oportunidades y
afrontar las amenazas
Para aprovechar las oportunidades
- Impulsar el crecimiento empresarial.
- Aprovechar el nicho del mercado (boom de la
construccin).
- Capacitacin constante al personal.
- Capacidad para identificar y resolver problemas por
parte de los directivos.
- Innovar ya que es lo que rpidamente identifican
los consumidores.
- Estar acorde con el avance tecnolgico.
Para afrontar las amenazas
- Promocionar nuestros productos y servicios.
- Fcil accesibilidad en la compra del producto para
la ampliacin de clientes.
47
- Promover la participacin en cursos y/o seminarios
de calidad y planes de negocio por parte de los
directivos.
- Promover los convenios de apoyo interinstitucional
con empresas del mismo nivel.
3.2.4 Nivel Funcional Operativo
El plan operativo es un documento formal en el que los responsables
de una organizacin enumeran los objetivos y las directrices que deben
marcar el corto plazo, por ello un plan operativo se establece
generalmente con una duracin efectiva de un ao.
El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico,
debido a esta circunstancia, debe adaptar los objetivos generales de la
compaa y traducir la estrategia global de la misma en el da a da a
sus trabajadores.
Asimismo, los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del
negocio.
3.2.4.1 Objetivos Estratgicos
A continuacin presentamos los objetivos estratgicos de la
empresa:
48
- Desarrollar un programa de ventas promocional
para mantener y aumentar nuestra cartera de
clientes.
- Distinguirnos de la competencia por nuestra
variedad de diseos y la mayor comodidad de
nuestros muebles.
- Obtener una ventaja competitiva en cuanto a la
calidad de nuestros productos ya que ofrecemos la
ms amplia garanta del mercado.
- Mejorar el ambiente laboral para que el personal se
pueda desenvolver con capacidad.
- Establecer alianzas estratgicas con empresas del
medio.
3.2.4.2 Lineamientos, indicadores y acciones o estrategias
1. Primer objetivo: Desarrollar un programa de ventas
promocional para mantener y aumentar nuestra cartera
de clientes.
49
Lineamientos Estratgicos
- Aumentar la publicidad para atraer a los
clientes a travs de especiales, cupones y
descuentos
- Promover la bsqueda de una cultura
orientada a la satisfaccin del cliente.
Indicador
- Participacin porcentual por tipo producto
y de clientes.
Acciones o estrategias
- Implementar un plan de ventas,
verificando las promociones para ver si se
enfoc en atraer la atencin, el inters, el
deseo y la accin de los clientes.
- Enfocarse en un cliente especfico
identificando nuestro segmento y atraerlo.
- Verificar los precios, estar pendiente de la
competencia y monitorizar nuestros
precios.
50
2. Segundo objetivo: Distinguirnos de la competencia
por nuestra variedad de diseos y la mayor comodidad
de nuestros muebles.
- Ser accesibles para nuestros clientes,
agilizando el proceso en todo el recorrido
desde que el cliente llega a la tienda, hasta
que el mueble est montado en su hogar,
convenciendo al cliente que nuestro
producto es el mejor del mercado.
Indicador
- Participacin porcentual por tipo de
productos y empresas competidoras del
medio.
- Ser lderes en la introduccin de nuevos
diseos.
51
- Seguir de cerca los cambios en las
tendencias del mercado y las preferencias
del consumidor.
- Utilizar insumos de alta calidad.
- Utilizar mano de obra calificada.
3. Tercer objetivo: Obtener una ventaja competitiva en
cuanto a la calidad de nuestros productos ya que
ofrecemos la ms amplia garanta del mercado.
- Hacer fuerte nuestra competencia frente a
las dems tiendas de este sector.
Indicador
- Participacin de cada tipo de Producto.
- Ofrecemos 10 aos de garanta.
- Cumplir con los plazos de entrega.
- Servicio de asesoramiento en decoracin
como valor agregado.
52
4. Cuarto objetivo: Mejorar el ambiente laboral para
que el personal se pueda desenvolver con capacidad.
- Mejorar el ambiente laboral y la relacin
con los empleados garantiza la
capacitacin del personal de todas las
reas, en especial las reas crticas,
fomenta la conciencia e iniciativa del
personal hacia el logro de los objetivos.
Indicador
- Personal de la empresa.
- Incentivar a los empleados.
- Brindar a los empleados oportunidades
para desarrollo personal.
5. Quinto objetivo: Establecer alianzas estratgicas con
53
empresas del medio.
- Seguir una metodologa apropiada de
modo que estas alianzas sean exitosas.
Indicador
- Nmero de convenios y contratos
firmados.
- Recopilar informacin a travs de base de
datos oficiales gremiales y puntos de
ventas de competencia.
- Cumplir con los objetivos especficos de la
empresa.
- Lograr consensos con otras empresas para
tratar sobre problemas y soluciones
compartidas.
54
Niveles de Ventas, Produccin y Costos despus del Planeamiento Estratgico
COSTOS Y VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN EJERCICIO 2008
LNEAS DE PRODUCCIN COSTO VENTA

SALA 268,418 590,520
COMEDOR 250,353 383,040
DORMITORIO 370,500 622,440
TOTAL 889,271 1,596,000
DISTRIBUCIN DE VENTAS POR LNEA DE PRODUCCIN

EJERCICIO 2008
39% 37%
SALA
COMEDOR
DORMITORIO
24%
55
IV. DISCUSION
Con frecuencia las noticias sobre la economa y los negocios se concentran en las
grandes empresas, aquellas ubicadas en sectores como la minera, las
telecomunicaciones, las finanzas o la electricidad.
El papel de este tipo de empresas, es sin duda, decisivo para el desempeo global
de la economa, pero ciertamente tambin lo es el de las miles de pequeas y
annimas empresas formadas por personas que da a da, emprendan la valiente
decisin de poner en marcha un negocio a partir de la aplicacin del
conocimiento que hayan podido adquirir durante su vida.
La decisin de iniciar un negocio, sea ste grande o pequeo, implica
necesariamente un riesgo, por ello requiere tambin una actitud permanente de
aprendizaje, con el fin de aprovechar las lecciones que surgen a travs del propio
desarrollo de la empresa, as como mediante una bsqueda de capacitacin que
contribuya a ser cada vez ms eficientes.
La empresa F&D S.A.C., es una organizacin dedicada por muchos aos a la
fabricacin y distribucin de muebles ubicada en la ciudad de Trujillo.
En el transcurso de los aos la empresa ha venido alcanzando niveles altos con
respecto a las ventas, sin tener un planeamiento estratgico definido, esto debido
a que la organizacin no tena competencia local y en la ciudad era una de las
pocas empresas constituidas formalmente por lo que sus clientes no slo eran
pblico en general sino empresas que solicitaban documentos sustentatorios de
sus gastos.
56
Con el transcurso de los aos y el crecimiento econmico en la ciudad de
Trujillo, muchas empresas ha visto conveniente invertir en cadenas de tiendas en
el mismo rubro de nuestra organizacin, vindonos afectados en cuanto a la
infraestructura ya que es diferente a la imagen tradicional a que se estaba
acostumbrado, as como la gran diferencia en precios ms no en calidad porque
se sabe que stas cadenas tienen fabricacin en serie y utilizan insumos mucho
ms cmodos y por ende de baja calidad.
Teniendo en cuenta estos puntos, la organizacin se ha visto afectada por la
nueva competencia, no logrndose los niveles de venta esperados, mucho menos
la captacin de nuevos clientes, vindonos en la necesidad de cerrar una de
nuestras tiendas.
El anlisis antes mencionado est reflejado en la matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) que vienen a ser los desafos a alcanzar
para lograr el objetivo del Plan Estratgico.
El modelo de Plan Estratgico que se propone para la empresa F&D S.A.C., se
basa en la calidad sustentndose en las teoras de la planificacin, las cuales
vienen siendo implantadas en el proceso de su elaboracin. Basndose en esta
concepcin podemos decir que la satisfaccin de nuestros clientes es la razn de
ser de una organizacin, la cual viene a ser determinada por la calidad tantos en
los servicios como en los productos; todo esto a consecuencia de una buena
gestin de calidad.
57
En el caso de nuestra organizacin, empresa F&D S.A.C., se ha propuesto un
plan estratgico en donde se exige una gestin de calidad en el manejo de
procesos, en donde se define objetivos estratgicos que generan y agregan valor a
la organizacin, logrando de esta manera un incremento en la participacin del
mercado, un buen desarrollo empresarial y sobro todo un mayor beneficio
econmico, en resumen se propone eficacia y eficiencia en nuestro plan
estratgico.
Ante la creciente competencia los gerentes no pueden ignorar las debilidades y
amenazas de sus organizaciones como es el caso de nuestra empresa en estudio
en donde los responsables de la direccin (dueos) siguen basndose en mtodos
y estrategias del pasado que actualmente ya no funcionan y que han demostrado
que son de tipo tradicional donde los intereses son guiados por la experiencia y la
intuicin de los propietarios, que se ajustaban segn las circunstancias.
Nuestro modelo de planificacin estratgica es til para la empresa porque
proporciona una nueva direccin haciendo nfasis en la toma de decisiones que
se basa en modelos existentes, recogiendo experiencia de muchas organizaciones
de donde se sacan los elementos que constituyen dicha estructura, siendo stos:
valores, objetivos estratgicos, polticas empresariales, anlisis FODA,
estrategias empresariales y planes funcionales operativos, llegando de esta
manera a tener una buena gestin de calidad en nuestro plan estratgico.
Todo esto se logr gracias a la participacin de los dueos, trabajadores
administrativos y operarios, proveedores y clientes.
58
Iniciada la aplicacin del Plan Estratgico elaborado, las ventas se estn
incrementando, los costos estn siendo controlados y se nota un ambiente
institucional propicio al rendimiento laboral. En suma, se est apreciando mejora
notable en la gestin de la empresa.
59
V. CONCLUSIONES
1. La empresa F& D S.A.C., se ha visto afectada por la creciente competencia en
nuestro medio lo cual ha exigido tener que recurrir no slo a contar con planes de
accin sino a realizar verdaderas actividades de estrategia en los negocios para
asegurar su supervivencia, obligando de esta manera a evaluar permanentemente el
entorno y las oportunidades que sta ofrece, as como a preparar a la organizacin para
alcanzar los objetivos planteados.
2. La elaboracin del plan estratgico de la empresa se bas en el anlisis al interior de
la misma, donde se consideraron variables relevantes como el personal, estilo de
conduccin de la empresa, las estrategias, la planificacin, seguimiento de planes, la
estructura de la empresa, ventas, produccin, costos, entre otros y en especial la
importancia de la cultura organizacional y los valores que se comparten.
3. La visin y misin de la empresa F&D S.A.C. se han establecido de manera clara y
definida, e involucra a todos los trabajadores.
4. La aplicacin del plan estratgico formulado est mejorando la gestin de la
empresa, que se refleja en el aumento de los niveles de venta, el aumento de la
produccin y la consiguiente disminucin de los costos, en la diversificacin de los
productos y un mejor clima laboral.
5. La entrada de nuevos ofertantes ubicados en los supermercados es una buena
oportunidad para competir con otros productos y diversificar nuestros clientes.
60
VI. RECOMENDACIONES
1. Se debe realizar una lista de las principales ACCIONES de la empresa para el

desarrollo, implantacin y administracin progresiva del proceso de calidad.
2. Realizar control peridico sobre la calidad de los productos y servicios brindados

por la empresa.
3. Efectuar una evaluacin del comportamiento del consumidor final para constatar su
nivel de satisfaccin.
4. Continuar la aplicacin del plan estratgico planteado con el fin de mejorar la

gestin, y posicionarse en el mercado, atendiendo mejor a sus clientes, y
generando un mayor beneficio econmico a sus propietarios.
61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
KOONTZ, Harol, (1990) Administracin. Novena Edicin, Mxico.
STEINER George A., (1983) Planeacin estratgica. 1 Edicin, Mxico.
STONER, Jame A. F. y Otros, (1996) Administracin. Editora Prentice may, 6
Edicin. Mxico.
WESTON, Fred J., (1996) Finanzas en Administracin. Octava Edicin, Volumen
1, Mxico.
EMPRESA EDITORA EL COMERCIO SA UNIVERSIDAD SAN MARTIN
DE PORRES, (2000) Tu propio negocio Gua prctica para crear tu pequea y
mediana empresa. Empresa Editora El Comercio S.A. Per.
SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIN TRIBUTARIA,
ADUANAS. 2007. Base estadstica de exportaciones e importaciones., Per.
ARBAIZA, CHRISTIAN; CARAZO, INS & HURTADO, ANGEL. (1999). Los
retos de la industria de la madera en el Per: innovando para competir. Per.
MITINCI, Industria. Lima, Per.
62
Direcciones electrnicas:
- www.rae.es
- www.mincetur.gob.pe
- www.invesca.com
- www.quality-consultant.com
- www.gestionyadministracion.com
63

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA F & D S.A.C.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE:

CON MENCIN EN:

AUTOR : Br. ANA CECILIA ASCOY GANOZA

ASESOR : Dr. EBERTH VALVERDE VALVERDE

A nuestro Seor Jesucristo y a

la Virgen Mara por ser ellos,

guas para mi vida

A mis padres: Csar y Anita, por

ser buenos compaeros y amigos en

A mis profesores, quienes

A mis padres por su apoyo incondicional.

Al Doctor Eberth Valverde por su comprensin y ayuda invaluable.

A mi amiga Marita por todos sus consejos y eterna amistad.

1.1. Antecedentes y justificacin del problema 1

1.4. Marco Terico y conceptual 7

1.4.1. Evolucin Histrica de la Planificacin Estratgica 7

1.4.2. Que se entiende por planificacin estratgica? 8

1.4.4. Qu es una estrategia? 9

1.4.5. Qu es entonces planificacin estrategica? 10

1.4.6. Proceso de la planificacin estratgica 13

II. MATERIALES Y MTODOS 29

2.1. Diseo Muestral 29

2.4 Instrumentos de Recoleccin de datos 30

3.1. Diagnstico de la Empresa F&D S.A.C. 31

3.2. El Plan Estratgico de la Empresa F&D S.A.C. 41

3.2.1. Nivel Filosfico 41

3.2.1.4. Polticas de la Empresa 42

3.2.2. Nivel analtico del plan 43

3.2.3.1. Estrategias para mantener las fortalezas

y acciones para superar las debilidades 46

3.2.3.2. Estrategias para aprovechar las oportunidades

y afrontar las amenazas 47

3.2.4. Nivel funcional operativo 48

3.2.4.1. Objetivos estratgicos 48

3.2.4.2. Lineamientos, indicadores y acciones

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 62

constante cambio en nuestra economa, avances tecnolgicos, globalizacin y otras

El planeamiento estratgico proporciona un marco de trabajo para los gerentes y

colaboradores para determinar situaciones estratgicas, para discutir las alternativas en un

tiempo, permite tambin a los lderes desencadenar la energa de la organizacin detrs de

empresarial de calidad, ya que es producto de un proceso sistemtico y ordenado, en la

cual participaron los propietarios, trabajadores, proveedores y clientes, ya que contiene la

visin, misin, indicadores, objetivos, estrategias y actividades de control y monitoreo

permanente de acuerdo con la funcin y responsabilidad social de la empresa.

Nuestras ventajas competitivas son la alta calidad en nuestros productos y servicios,

calidez, confiabilidad, eficacia y alto profesionalismo a precios accesibles, para que

nuestros clientes se sientan satisfechos de ser atendidos en nuestra tienda y puedan

regresar nuevamente y recomendarnos por nuestros excelentes productos, atencin y

Palabras Claves: Planeamiento, Gestin, Empresa.

determine strategic situations, to discuss the alternatives in a common language, and to

of the environment in which it operates, his own capacities and limitations.

which it operates, its own capacities and limitations.

function and social responsibility of the company.

of our excellent products, attention and service.

Keywords: Design, Management, Enterprise.

1.1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Hasta hace pocos aos, las empresas se preocupaban principalmente por

optimizar su proceso de produccin. Una vez conseguido ello bastaba

colocar los productos en el mercado para obtener singulares ganancias,

vender productos en el mercado era relativamente fcil, los mercados eran

empresa saba hacer bien.