FODA

y Cadena de Valor
Ing. Carlos A. Contreras M.
Tomado de Fred David; Michael Porter, Mckinsey, Joaqun Garralda Ruiz, Juan Carlos Prez
y Carlos Contreras

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 1

 FODA

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 2

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas ( FODA)

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante
que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte ms difcil de desarrollar en una
matriz FODA y requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno mejor).

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. A
todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos.

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas.

Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Esto no significa que una empresa slida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.

Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsitoreducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas exter- nas y debilidades internas podra
estar en una posicin precaria. De hecho, una empresa en esta situacin tendra que luchar por su supervivencia,
fusionarse, reducir sus gastos, declararse en ban- carrota o elegir la liquidacin.
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 3
 202 Parte 2 formulacin de la estrategia

FIGURA 63
La matrix FODA

FORTALEZAS: F DEBILIDADES: D

1. 1.
2. 2.
3. 3.
Factores Clave 4. 4.
Dejar siempre en blanco Lista de fortalezas Lista de debilidades
5. 5.
6. 6.
Estrategias 7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.

OPORTUNIDADES: O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. Utilizar las fortalezas para 4. Superar las
Lista de oportunidades
5. 5. aprovechar las oportunidades 5. debilidades al aprovechar
6. 6. 6. las oportunidades
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.

AMENAZAS: A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. Lista de amenazas 4. Utilizar las fortalezas 4. Reducir al mnimo
5. 5. para evitar las amenazas 5. las debilidades
6. 6. 6. y evitar las amenazas
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy
10. 10. 4

blanco (el cuadrante superior izquierdo). Estos cuatro cuadrantes de estrategias, denominados FO,
DO, FA y DA, se desarrollan despus de que stos se completan con factores clave, llamados F, D,
O y A. La construccin de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre

las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.

6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote

las estrategias DO resultantes.

7. Establezcalarelacinentrelasfortalezasinternasconlasamenazasexternasyregistrelas

estrategias FA resultantes.

8. Establezcalarelacinentrelasdebilidadesinternasconlasamenazasexternasyanotelas estrategias

DA resultantes.
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 5
Preguntas para identificar los FCE

Qu oportunidades o desafos necesita abordar la organizacin?

Qu asuntos tienen probabilidad de tener el mayor efecto sobre la rentabilidad
y crecimiento de largo plazo?
Cules son las posiciones futuras relacionadas con asuntos de entorno?
Qu datos/informacin se tiene o se necesita obtener para validar estos
asuntos?

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 6

 Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos podemos
apoyar
Fortalezas

Situaciones o

Oportunidades
tendencias que Situaciones o
Amenazas

podran tendencias de
influenciar el las cuales
comportamiento podemos sacar
del mercado o ventaja
nuestros
objetivos

Limitaciones
reas en las que tenemos problemas que
afrontar o desventajas frente a la
competencia
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 7
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 8
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 9
Cadena de Valor

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 10

 Debilidades FODA
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo
como es la estrategia de una empresa. Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para
sistematizar y facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los anos 60, en la "Escuela de Harvard"
de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas "DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) en castellano y SWOT en ingls.

En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran cuando se utiliza este mtodo
analtico, ya mencionados en su nota tcnica, son fundamentalmente dos:

a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe u otro;

b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u otro.

Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que nos ayuda a determinar los
fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una empresa, por medio de la desagregacin ordenada del
conjunto de las actividades de la empresa.

Instituto Empresa
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 11
La cadena de valor
Segn Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la
que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a
cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor.

Todas las empresas de una industria especifica tienen una cadena de valor similar, que
incluye actividades como la obtencin de materias primas, el diseo de productos, la
construccin de instalaciones de manufactura, el establecimiento de acuerdos de
cooperacin y la provisin de servicio al cliente.

Una empresa ser rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los costos
totales incurridos en la creacin y la entrega del producto o servicio. Las empresas deben
tratar de entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las
cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 12

 Ventaja Competitiva

Modelo de Negocio: UEN

Infraestructura de la empresa
Administracin de Recursos Humanos
Actividades
de Apoyo Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento

Actividades Primarias

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy Carlos Loaiza 13

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, cada
categora es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la
empresa.

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como
manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos y retorno a los proveedores.

Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del producto, como maquinado,
empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u Operaciones de instalacin.

Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los
compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega,
procesamiento de pedidos y programacin.

Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el
producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del
canal y precio.

Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la
instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 14
ACTIVIDADES DE APOYO .
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro
categoras genricas:

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern usados en la cadena de valor de
la empresa, no a los insumos comprados en s. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros
artculos de consumo, asi como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.

Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea conocimientos (know-how),
procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a
aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de las actividades de valor usan una
tecnologa que combina varias subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas.

Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en
la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a
las actividades primarias como a las de apoyo

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la

administracin general, planificacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no
a actividades individuales.
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 15
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 16
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 17
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 18
LA CADENA DE VALOR DE MCKINSEY

El enfoque de la cadena de McKinsey, tiene una perspectiva que es una mezcla de las funciones
internas de la empresa y de la visin global del sector. En cierta medida, este enfoque se
corresponde mejor con el nombre inicial que utiliz la citada consultora para definirla: "el sistema
de negocio".

Se puede detectar rasgos de esta imprecisin en las fronteras del anlisis en los subepgrafes
denominados integracin que aparecen en las distintas columnas de los temas relevantes (en los
eslabones: produccin, distribucin y servicio). Por supuesto, que este subepgrafe no est
incluido en los otros eslabones, no quiere decir que esas actividades siempre deban estar
integradas en las operaciones de la empresa.

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 19

El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta herramienta de anlisis, es ir incluyendo
dentro de las columnas definidas en la figura, aquellos factores que definan la ventaja
competitiva de la empresa a analizar. Lgicamente, habr que destacar aquellos aspectos
que son distintos de la forma en que los resuelven, o definen, los competidores, y que
conducen a una posicin ventajosa en costes o a una mayor diferenciacin de nuestra
empresa.

En definitiva, se comparan las distintas arquitecturas de las cadenas de valor de los distintos
competidores, para determinar los matices de la sostenibilidad y relevancia de la Ventaja Competitiva
de las empresas del sector.

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 20

Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 21
Ing. Carlos Arturo Contreras Monroy 22