Clase7VolpentesaCapituloVII

ACTIVIDADES Y HERRAMIENTAS PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS

Manualesadministrativos
Los manuales administrativos son una de las herramientas que poseen las organizaciones para mejorar su funcionamiento, facilitando el
desempeo de las tareas y operaciones administrativas y operativas. En su esencia, son un poderoso instrumento de comunicacin.
Dentro del universo organizacional se reconocen varios y diferentes tipos de manuales; no obstante, se los puede definir conjuntamente
como un cuerpo sistemtico de informacin que seala las actividades que deben ser realizadas por los integrantes de la organizacin,
detallando la forma de su realizacin. El objetivo ltimo de los manuales es cl de instruir a los miembros de la organizacin sobre
aspectos tales como: funciones; autoridad; normas; procedimientos; polticas; objetivos; tareas; operaciones (Saroka y Gailn, 1971).
En aquellas organizaciones que no utilizan manuales, las cuestiones nombradas son difundidas entre los integrantes a travs de
circulares, memorandos, comunicados internos. Cuando stos estn numerados y son guardados sistemticamente de manera
correlativa, van constituyendo un cuerpo de disposiciones cuya utilidad es semejante a la de los manuales. Sin embargo, el sentido
ltimo de ambos instrumentos difiere entre s, puesto que las circulares internas se refieren a disposiciones cuya vigencia resulta
temporaria, en tanto que los manuales expresan informacin ms estable.
Los manuales, en especial los de procedimientos, son muy tiles para recabar informacin durante la etapa de recoleccin de
informacin, as como reaparecen luego en la fase de diseo detallado, siendo tambin muy tiles para la implementacin del sistema.
Los manuales presentan varias ventajas, como por ejemplo:
Representan una fuente permanente de informacin sobre las prcticas administrativas y generales de la organizacin
convirtindose, por ese motivo, en elementos de consulta permanente ante dificultades o dudas en la realizacin de las tareas,
Facilitan la institucionalizacin y permiten que los procedimientos aprobados se hagan efectivos,
Sirven para fijar estndares y para normalizar las prcticas organizacionales aprobadas por la direccin, evitando de esa
forma, que la gestin administrativa se desarrolle a travs de improvisaciones o actuaciones personales guiadas por los criterios
particulares de cada integrante de la organizacin,
Mantienen dentro de normas homogneas la realizacin de las prcticas administrativas, asegurando coherencia en la
ejecucin de las labores, independientemente de las personas que las realizan.
Son instrumentos importantes de revisin y evaluacin de las prcticas organizacionales institucionalizadas.
Permiten que la supervisin mejore el control de las tareas delegadas a los subordinados, al estar stas definidas con
precisin en sus disposiciones. Facilitan el control por excepcin,
Al tener definidas claramente las acciones a realizar, predispone de mejor manera al personal para asumir responsabilidades.
Economizan tiempo evitando las preguntas de rutina, puesto que las respuestas a stas se encuentran ya definidas y se
obtienen con la simple lectura del manual. En el mismo sentido, tambin se producen ahorros importantes cuando las soluciones
a situaciones repetitivas, evitan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

Aun cuando las ventajas son numerosas y valiosas, presentan tambin limitaciones, que no llegan a invalidar su utilizacin. Algunas de
ellas son:
Cuando estn mal elaborados generan inconvenientes para el normal desarrollo de las actividades.
Pueden tener un alto costo de realizacin y de actualizacin.
Si no se produce su permanente mantenimiento, pueden quedar obsoletos, perdiendo totalmente su utilidad.
No resulta fcil incorporaren ellos los elementos informales de la organizacin,
En ocasiones resulta difcil definir el nivel adecuado de sntesis o detalle de su contenido, siendo que si son muy sintticos
carecen de utilidad, y si son muy detallados, pequeos cambios que puedan producirse los desac-lualizae inutiliza.
Al ser muy rgidos en sus disposiciones, no motivan al personal a desarrollar y potenciar su iniciativa personal.
Si no estn bien redactados, pueden generar comunicaciones ambiguas que se presten a interpretaciones personales.

Diferentestiposdemanualesadministrativos
Los autores mencionados identifican seis tipos diferentes de manuales:
Manual de organizacin.
Manual de polticas.
Manual de procedimientos y normas.
Manual para especialistas.
Manual del empleado.
Manual de propsitos mltiples.

El manual de organizacin prsenla la descripcin detallada de la organizacin formal, a travs de la descripcin de los objetivos,
funciones, autoridad y responsabilidad de los puestos de trabajo. Contiene los siguientes elementos: organigrama de la organizacin;
definicin de los objetivos generales; funciones que deben desarrollarse en cada puesto; detalle de las atribuciones y limitaciones de los
puestos jerrquicos, en especial lo vinculado con las relaciones jerrquicas, la responsabilidad correspondiente, comunicaciones e
integracin con otras reas o sectores.
El manual de polticas contiene el detalle de los principios bsicos que debern ser seguidos por los altos ejecutivos en el proceso de
toma de decisiones, con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Sus disposiciones buscan: agilizar el proceso decisorio; facilitar la
descentralizacin al brindar a los puestos de los niveles jerrquicos intermedios indicaciones claras a seguir cn la toma de decisiones.
El manual de procedimientos y normas es una descripcin analtica de los procedimientos administrativos que permiten la realizacin
de las actividades operativas y administrativas incluyendo, adems, las normas a cumplir por los miembros de la organizacin. Estn
compuestos por las normas de procedimientos, los formularios y los cursogramas,
El manual para especialistas contiene normas, paulas e indicaciones precisas relacionadas exclusivamente a un determinado lipo de
tarea o trabajo, buscando a travs de estas pautas, orientar y uniformar las actuaciones de quienes realizan estas tareas. Un ejemplo
podra ser el manual para vendedores, o el manual de atencin al pblico.
El manual del empleado tiene el propsito de lograr una rpida adaptacin del personal recin ingresado a la organizacin, como as
tambin su posterior capacitacin y entrenamiento. Su contenido refiere a los objetivos de la organizacin, las actividades que esta

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realiza, su historia, sus autoridades, los derechos y obligaciones del personal, el rgimen disciplinario, las normas bsicas de
comportamiento y aquellas de cumplimiento obligatorio.
El manual de propsitos mltiples se realiza en aquellas situaciones en las cuales por el volumen de actividades, el nmero de
empleados o la dimensin de la empresa, no se justifica la elaboracin de los anteriores manuales, motivo por cl cual se reemplazan por
ste, en el cual la organizacin vuelca informacin que sea de su inters.

Elaboracindeunmanualadministrativo
El primer elemento a definir en el proceso de elaboracin de un manual administrativo es el objetivo a cumplir, puesto que ste debe
contemplar claramente la necesidad que se busca satisfacer. Si no se logra sincronizar la respuesta dada (el manual) a esa necesidad,
es muy probable que no se cumpla el objetivo buscado.
En segundo trmino hay que definir quines sern los responsables de su confeccin. Las opciones contemplan personal de la
organizacin o personas externas contratadas para ese fin. Tanto en un caso como en el otro, no hay que olvidar que la participacin del
personal de la organizacin es insustituible a la hora de definir concretamente las tareas y actividades y, a posteriori, cumplir con lo
dispuesto por los manuales.
En este punto debe elaborarse un plan de trabajo que sirva como gua de los trabajos a realizar, as como un acotamiento temporal de
ellos. Debe definirse la cantidad y la calidad de la informacin a recoger, las fuentes que se consultarn, cmo sern consultadas.
La bsqueda de informacin se realizar a travs de diferentes medios ya definidos en el plan de trabajo: entrevistas; observacin
directa; cuestionarios; revisin de documentacin.
Recogida la informacin, debe procederse a la redaccin del contenido. En este proceso no debe olvidarse que cl propsito
fundamental del manual es transmitir informacin a aquellos que son los ejecutantes de las tareas organizacionales, de modo que debe
redactarse pensando en la adecuada interpretacin que aquellos realizarn.
En la redaccin debe evitarse un estilo rebuscado y complejo, aconsejndose una redaccin clara y concisa que no permita falsas
interpretaciones. Para esto se recomienda: utilizar frases cortas y claras; usar la terminologa tcnica slo en aquellos casos en que es
imprescindible; uniformar el estilo de redaccin; evitar ambigedades.
Luego de redactado debe definirse su diagramacin, para lo cual hay que distribuir lgicamente el manual por partes o captulos,
disponiendo ordenadamente los temas en cada captulo. Este proceso se complementa con una adecuada codificacin que permita un
acceso rpido a los temas de su contenido. La codificacin puede ser: alfabtica; numrica; alfanumrica.
Una vez impreso el manual debe ser distribuido entre aquellas personas que efectivamente harn uso de l. A stas se las deber
instruir en su uso preparndose para tal fin programas de instruccin, que debern ser cumplmentados por los supervisores y jefes
con autoridad formal.
Finalmente, debe contemplarse el seguimiento y el mantenimiento del manual, ya que de suceder cambios en las tareas y los
procedimientos, as como en objetivos y polticas, su contenido puede quedar inutilizable.

Manualesdeprocedimientosynormas
De acuerdo con lo visto en la seccin anterior, este es un tipo especial de manual en el cual se volcarn los detalles de las operaciones
que integran los procedimientos administrativos en el orden que establece su ejecucin y las normas que los miembros de la
organizacin deben cumplir, relacionadas con esos procedimientos.
Debe recordarse que un procedimiento administrativo es un conjunto de tareas que debidamente ejecutadas en el momento que
corresponden, permiten la realizacin de las actividades organizacionales, En este sentido, un procedimiento administrativo implica la
definicin de:
Funciones y tareas para cada rea en que se halle estructurada una organizacin, con especificaciones claras y precisas del
tratamiento o curso de accin a seguir ante cada alternativa factible de ocurrencia de cada variable constitutiva de un circuito
administrativo.
Formularios a utilizar, especificando: emisor, oportunidad de emisin, cantidad de copias, instrucciones para el llenado de cada
uno de tos datos que lo integran, distribucin de las copias.
Archivos a utilizar, definiendo: contenido, perodo de resguardo legal y operativo, clasificacin-de la informacin contenida.
Un esquema de control operativo y patrimonial.

Un procedimiento administrativo se compone de una cantidad muy grande de instrucciones, las que deben estar expuestas en forma
sistematizada con el fin de facilitar su interpretacin y seguimiento. En este sentido, los manuales de procedimientos y normas
representan un instrumento muy eficaz*
La Norma IRAM 34551 (1986) establece de manera enunciativa et contenido y la presentacin de este tipo de manuales.
En el desarrollo de esta norma no se expondrn las consideraciones relativas a la presentacin. En cambio, los aspectos relacionados
con el contenido son los siguientes:
Contenido: esta seccin tendr la enunciacin de la codificacin, la denominacin de cada norma de procedimiento o parte del manual,
y la cantidad de pginas de cada norma de procedimiento o parte del manual.
Objetivos: contendr la explicacin de los propsitos de la aplicacin del manual y, cuando fuese necesario, de los motivos que le dieron
origen.
Responsabilidad: en esta seccin se indicar la unidad orgnica responsable del cumplimiento de los procedimientos que contempla el
manual.
Alcance de los procedimientos: contendr la indicacin de los entes en los cules se aplicarn los procedimientos y las circunstancias
en que deben emplearse o, por va de excepcin, cules son los lmites en que cesa la aplicabilidad de los procedimientos.
Instrucciones: esta seccin est compuesta por:
Codificacin: se indicar el sistema y los criterios utilizados para la codificacin.
Actualizacin: se indicar la forma de identificar las revisiones, modificaciones o actualizaciones, quines tpueden generarlas y
por qu medios, y cmo introducir el nuevo material o destruir el material invalidado.
Criterios de cumplimiento: enunciar explcitamente los criterios que permiten discernir el cumplimiento o incumplimiento de los
fines para los que se establecen los procedimientos del manual.

Normas de procedimientos: establece que en este sentido los manuales estarn integrados y ordenados en la forma siguiente:
Cursogramas: representarn grficamente los procedimientos administrativos comprendidos en la norma.

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 Normas de trmite: describirn la secuencia de los pasos en los procedimientos administrativos.
Formularios: contendrn las instrucciones y referencias para la utilizacin de todos los documentos y comprobantes que circulan
dentro de los distintos sectores de una organizacin, sus diseos y especificaciones y modelos de llenado.
Anexos: podrn contener las tablas, cuadros, grficos, ejemplos de aplicacin normal de los procedimientos y dems elementos,
que se consideren necesarios.

Esta seccin de las normas de procedimientos es la ms importante dentro del manual de procedimientos en cuanto a sus contenidos.
Es aqu donde deben elaborarse las normas relacionadas a las tareas y decisiones, los archivos, y el circuito o flujo de informacin. Para
cada procedimiento en particular, debe definirse: qu sector o sectores son los responsables; cundo y en qu circunstancias deben ser
empleados; qu tareas y decisiones involucra.
Con relacin a las tareas y decisiones el manual debe incluir:
Descripcin completa de cada tarea a utilizar ante cada circunstancia definida.
Momento de realizacin de cada tarca.
Responsable de la realizacin.
Informacin requerida para efectuar la tarea, e informacin generada por ella.
Medios a utilizar (equipos; formularios; documentos).
Decisiones y controles a lomar.

Con relacin al flujo de informacin los manuales de procedimientos deben contener:

Documentos y formularios; informes de salidas; labias de datos.
Momento en que deben emitirse o recibirse.
Responsables de su emisin o recepcin.
Cantidad de copias y destino, y proceso a darle a cada una.
Instrucciones de volcado de datos.

Sobre el almacenamiento y archivo deben definir:

Informacin y datos a almacenar.
Documentos a archivar: tiempo; caractersticas del archivo.
Utilizacin posterior de informacin almacenada y de documentos archivados,
Responsables de la custodia y del mantenimiento.
Determinacin de quines tienen acceso a ellos.

Glosario: contendr la definicin de los trminos tcnicos utilizados, es decir, aquellas palabras que pueden no ser de uso comn pero
que son necesarias para describir los procedimientos.
ndice temtico: contendr una enumeracin de los distintos temas que comprende el manual, ordenados alfabticamente. Cuando los
temas estn incluidos en otros manuales, podr contener referencias cruzadas, i
Referencias cruzadas: contendr la informacin necesaria para la ubicacin de los temas que comprende el manual y que se hallan
desarrollados en otros manuales o aparecen con otras denominaciones.
Verificacin y asesoramiento: contendr los datos de la unidad orgnica facultada para verificar el cumplimiento y asesorar, en caso
de dudas, sobre el empleo de los procedimientos.
Indicacin de fechas: esta norma contempla diferentes fechas que deben ser definidas.
Fecha de emisin: se indicar en cada pgina de las normas de procedimiento y de las partes del manual, a los efectos de
poder identificar las distintas ediciones o modificaciones de la norma. Se expondr la fecha en que se aprob el manual.
Fecha de vigencia: se indicar en la nota de distribucin que acompaa a la norma de procedimientos o a las correspondientes
modificaciones. Indicar la fecha desde la cual es obligatorio el cumplimiento del contenido del manual o una modificacin.

Numeracin de pginas: cada norma de procedimiento y cada parte del manual tendr numeradas sus pginas correlativamente a
partir del N I, indicndose en cada una de ellas la cantidad total de pginas despus de una barra: 3/20, quiere decir que es la pgina 3
sobre un total de 20.

ACTIVIDADESYHERRAMIENTASDEANLISIS
Toda la informacin reunida durante la etapa de relevamiento debe ser objeto de un anlisis sistemtico y ordenado, de manera quesea
posible obtener conclusiones sobre el sistema estudiado y establecer qu funciona bien o qu parte es ineficiente, dnde faltan
controles o dnde las especificaciones son incompletas.
Dentro de la prctica en estudio de sistemas es habitual utilizar la formulacin de preguntas tipo, cuyas respuestas permitirn al hombre
de sistemas, formarse un juicio respecto de la eficacia, eficiencia o efectividad del sistema estudiado.
Sin embargo, estas preguntas no pueden hacerse sin un orden o secuencia que permita llegar a las verdaderas causas de lo que se
est investigando Por eso, se utilizan diferentes tcnicas de anlisis, algunas de las cuales son:
La tcnica del interrogatorio.
Preguntar: Por qu? cinco veces. ,
Anlisis del campo de fuerzas.

Tcnica del interrogatorio

Esta tcnica permite efectuar un examen crtico y sistemtico de las actividades, permitiendo establecer aquello que funciona bien o que
presenta inconvenientes. Para esto, a cada actividad seleccionada se la somete a la formulacin de una serie sistemtica y progresiva
de preguntas, cuyas respuestas brindan elementos de juicio necesarios en los que se basarn las conclusiones del anlisis.
Esta tcnica consiste en una batera de preguntas que realizadas en un orden determinado, indagan sobre el propsito, el lugar, la
oportunidad, las personas y los medios de cada tarea o actividad. Las preguntas seran:

Propsito
1. Qu se hace?
2. Por qu hay que hacerlo?

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 3. Qu otra cosa podra hacerse?
4. Qu debera hacerse?

Lugar
1. Dnde se hace?
2. Por qu se hace all?
3. En qu otro lugar podra hacerse?
4. Dnde debera hacerse?

Oportunidad
1. Cuando se hace?
2. Por qu se hace en ese momento?
3. Cundo podra hacerse?
4. Cundo debera hacerse?

Personas
1. Quin lo hace?
2. Por qu lo hace esa persona?
3. Qu otra persona podra hacerlo?
4. Quin debera hacerlo?

Medios
1. Cmo se hace?
2. Por qu se hace de esa manera?
3. De qu otra manera podra hacerse?
4. Cmo debera hacerse?

La pregunta 1 de las cinco cuestiones sobre las que se indaga, exige una clara definicin y determinacin de cada uno de esos
aspectos. Es normal que al intentar responderlas, surjan contradicciones y ambigedades que denoten posibles reas de problemas o
ineficiencias. Las contestaciones a las preguntas 2 expresan las fundamentaciones o razones que justifican lo respondido a las
preguntas 1. Las preguntas 3 obligan a delinear las posibles alternativas que pueden servir para reemplazar lo que se est haciendo; las
alternativas permiten un avance hacia la eleccin de la mejor de ellas. Las contestaciones a las preguntas 4 obligan a seleccionar una
de las alternativas previamente determinadas; esta eleccin implica que esa alternativa se considera como la mejor a adoptar dentro del
conjunto total que se est evaluando, porque puede resultar que no sea la mejor alternativa si se la considerara individualmente y fuera
del contexto del problema estudiado.
A continuacin se presenta una profundizacin de los aspectos indagados:
Propsito: especifica el objetivo de la actividad, es decir, qu es lo que se hace en la tarea, sector o procedimiento investigado. Para su
respuesta, y siempre que sea posible, conviene utilizar una estructura gramatical compuesta por un verbo y un sustantivo, que es la
forma en que se puede obtener la mayor abstraccin posible en la definicin de una funcin. Por ejemplo: prepara pagos; clasifica
informacin; registra deudas; enva correspondencia. El verbo refleja una accin especfica, mientras que el sustantivo define su
objetivo. Un verbo contempla una sola accin, en tanto que el sustantivo contempla un solo objeto sobre el que se ejecuta la accin del
verbo. A los fines del anlisis, un propsito as definido puede desdoblarse si esto mejora el estudio: clasifica informacin puede incluir
ingresa informes y tabula datos.
Lugar: se refiere al espacio fsico donde se desarrolla la tarea. El anlisis de este aspecto trata de determinar la influencia ejercida por
las condiciones del lugar en la ejecucin de las tareas, as como los aspectos referidos a la distancia entre las actividades conectadas
sucesivamente dentro de un procedimiento. Tambin sirve para analizar las distribuciones y las circulaciones dentro de las reas de
trabajo.
Oportunidad: las tareas dentro de un procedimiento o secuencia de trabajo pueden ser reordenadas como tambin eliminadas,
modificadas, simplificadas o combinadas a efectos de mejorar la eficiencia total de la secuencia. Debe tenerse en cuenta que existen
operaciones en las cuales no puede producirse ningn tipo de alteracin en su oportunidad: no puede colocarse un control de ejecucin,
antes que la ejecucin misma.
Personas: una vez definida la individualizacin de la persona que realiza la tarea o actividad, se analiza si existe compatibilidad entre el
conocimiento tcnico y la capacidad requerida para el desempeo de la funcin, y esos mismos atributos respecto de quien la efecta.
Se analiza si la persona que realiza la actividad es la ms adecuada conforme a su funcin y con relacin al procedimiento donde se
encuentra la actividad.
Medios: no slo contempla la descripcin de los mtodos de trabajo, sino que tambin requiere una descripcin de los elementos con
los cuales se realizan los trabajos. Esto lleva a evaluar el grado de mecanizacin con que se realizan las tareas. Dentro de este aspecto
se consideran las cuestiones referidas a frecuencia y volumen, que sirven para determinar si los elementos con que se cuenta
satisfacen las exigencias necesarias para un eficiente y normal desempeo.

Preguntar Por que? cinco veces

Esta es una tcnica muy simple que puede ser utilizada para analizar las causas ms evidentes de los problemas, avanzando ms all
de los sntomas derivados de esas causas. La tcnica consiste en preguntar por qu? en reiteradas oportunidades, hasta que
aparezca una respuesta que explique adecuadamente la causa ltima del problema, de manera que si esa causa se solucionara, los
sntomas del problema (que se evidenciaron en las respuesta anteriores a la aparicin de la causa verdadera) tambin tendran que
desaparecer. Aun cuando se la conoce como la regla de los cinco por qu?, en realidad no existe un numero definido de veces que
puede formularse la pregunta, ya que de acuerdo a a naturaleza del problema, pueden existir ms o menos preguntas. Lo esencial de
la tcnica radica en dirigir el anlisis en un determinado sentido, ignorando 0tras causas que pudieran aparecer del mismo problema.
Resulta til para la identificacin de las causas subyacentes de los problemas, de manera que en la bsqueda de soluciones se puede
avanzar directamente sobre ellas, no dispersando la accin sobre los sntomas superficiales que pudieran existir.
Un ejemplo de la utilizacin de la tcnica sera:
Por qu existen tantas devoluciones de productos por parte de los clientes?
Porque existen errores en la preparacin dlos pedidos.

Por qu existen errores en la preparacin de los pedidos?

Porque la persona encargada de esa funcin realiza otras tareas que le insumen mucho tiempo.

Por qu la persona encargada de esa funcin realiza otras tareas que le insumen mucho tiempo?

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Porqu quienes las deben realizar no tienen el conocimiento adecuado para ejecutarlas.

Por qu quienes las deben realizar no tienen el conocimiento adecuado para ejecutarlas?
Porque no han sido instruidos adecuadamente sobre cmo realizarlas.

Por qu no han sido instruidos adecuadamente sobre cmo realizarlas?

Porque esas tareas no estn normalizadas y no se dispone de los elementos formales que permitan una adecuada capacitacin.

Anlisis del Campo de Fuerzas

La tcnica del anlisis del campo de fuerzas es un instrumento que por medio del anlisis de una situacin en la que se quieren
introducir cambios permite identificar las fuerzas que los favorecen o que los entorpecen. Este anlisis constituye una va disciplinada y
sistemtica que facilita procesos de cambios organizacionales, disminuyendo todo lo que sea posible, el esfuerzo y la desorganizacin
que podra generarse. Es una tcnica que puede tener utilizacin individual o grupal y en todos los casos, permite reducir el tamao de
un problema de manera que se torne viable, colaborando en las actividades grupales de resolucin.
Dentro de un estudio de sistemas, es particularmente til en las primeras etapas de su realizacin, en especial en la de sntesis, en la
cual se estn definiendo los objetivos y alcances del estudio.
Bsicamente, esta tcnica consiste en un anlisis de las fuerzas que estn a favor y en contra de un cambio, ya sea de un proceso, de
una tarea o de un comportamiento individual o grupal. Se basa en el concepto que asume que cada nivel de rendimiento y eficiencia es
el resultado de una accin equilibrada entre fuerzas positivas que impulsan la situacin (que la apoyan) y fuerzas negativas que la
obstruyen (que la inhiben). Ante el conocimiento de estas fuerzas, el cambio que se quiere lograr puede buscarse a travs del aumento
o fortalecimiento de las fuerzas positivas, o bien, reduciendo o eliminando las fuerzas negativas.
La eleccin de una u otra alternativa posee consecuencias debido a que el ataque sobre las fuerzas negativas, probablemente, potencie
la resistencia de ciertas personas, en tanto que es preferible impulsar las fuerzas positivas que no generan tanta resistencia; en ciertas
oportunidades, es probable que se descubra alguna nueva fuerza impulsora que se pueda poner en accin. La esencia de esta tcnica
consiste, entonces, en la elaboracin de un plan que permita aprovechar las fuerzas positivas e identificar las barreras que existan para
los cambios que se quieran realizar, de manera de eliminarlas o reducirlas.
Esta tcnica procede de la siguiente manera:
1. Definicin objetiva de la situacin actual, que puede ser la definicin de un problema o un determinado nivel de rendimiento que
quiera superarse.
2. Definicin del resultado final buscado.
3. Identificacin de las fuerzas positivas y negativas. Para determinar estas fuerzas pueden utilizarse diferentes tcnicas grupales
de reunin (brainstorming grupos nominales). En estos casos se recomienda comenzar primero por las fuerzas positivas que
permitirn llegar al objetivo propuesto; luego se buscarn las fuerzas que entorpecern el logro del objetivo, cuidando de no caer
en los opuestos directos de las fuerzas positivas.
4. Ponderacin de las fuerzas definidas: en el grfico pueden representarse con diferente longitud las flechas que identifican a cada
fuerza, o bien, indicar la magnitud de cada fuerza con una escala numrica (1: muy reducida; 2: reducida; 3: mediana; 4: elevada;
5: muy elevada),
5. Anlisis de las fuerzas: definicin de aquellas que puedan tener mayor impacto, determinando cules de las negativas se pueden
reducir o eliminar, cules de las positivas pueden impulsarse, y qu otras fuerzas positivas pueden agregarse.
6. Elaboracin de un plan para aumentar las fuerzas que estn a favor y reducir las que estn en contra estableciendo,
especficamente, detalles de las situaciones futuras que deben producirse. Resulta siempre ms conveniente focalizarse en las
fuerzas que puedan cambiarse con ms facilidad, que proporcionen los mayores rendimientos y que generen menores
perturbaciones.

El plan de accin debe contemplar todas las actividades que se deben modificar a favor de las fuerzas positivas. Para esto se debe
realizar un pormenorizado anlisis de las situaciones que son posibles desde diferentes puntos de vista: organizacional; tcnico; poltico;
econmico.
En la figura 7.35 se muestra un ejemplo de anlisis del campo de fuerzas en un proceso de mejoramiento de procedimientos de venta
de servicios.

ACTIVIDADESYHERRAMIENTASDEPROGRAMACIN
La realizacin de un estudio de sistemas es en esencia compleja. Por lo general abarca un periodo de tiempo extenso, en el cual deben
combinarse recursos materiales y humanos. Es muy posible que sin una adecuada programacin de la secuencia de tareas que deben
realizarse y sin una especificacin de los trminos de su ejecucin, el estudio se prolongue en el tiempo y no llegue a conseguir sus
objetivos.
Por esto, como uno de los productos de la primera etapa de toda metodologa que estudia los sistemas, se debe obtener la
programacin de las actividades a realizar durante toda su duracin.
Adems de esta oportunidad, cuando se deba implementar el nuevo sistema, tambin se deber recurrir a las herramientas que
permitan programar adecuadamente esta actividad.
Por lo general, los instrumentos utilizados para programar las actividades son:
Diagrama horizontal de barras.
Diagramas de red.

Diagrama horizontal de barras

Tambin conocido como grfico GANTT, ya que hace referencia a quien lo ide, Henry L. Gantt. En sus orgenes este grfico se utiliz
exclusivamente en el mbito fabril para planear la produccin y manejar la preparacin de tareas y carga de mquinas. En la actualidad
se lo utiliza para programar en el tiempo la asignacin de todo tipo de tareas entre distintos recursos (hombres o equipos), posibilitando
el control posterior de cumplimiento de los plazos.
Estos grficos pueden utilizarse tanto para asignacin de recursos como de tareas. Es decir, dados diferentes recursos, se busca que
no tengan tiempos ociosos, agotando la disponibilidad de cada uno. En el caso de las tareas, se establecen los reclusos necesarios para
desarrollarlas. Utilizando una combinacin de ambas orientaciones, es posible observar con rapidez la ocupacin de los tiempos
disponibles de los recursos; al mismo tiempo, correlaciona directamente cada larca con un recurso, lauto en su asignacin especfica a
una tarea como a su plazo de realizacin.

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Los grficos GANTT muestran una tabla horizontal de
unidades de tiempo. Cada divisin representa un tiempo
determinado. Sobre estas divisiones, se trazan lneas
horizontales que representan la cantidad de trabajo
planeado. Una vez comenzado el trabajo, se van trazando
lneas paralelas que muestran el avance real de las
operaciones, de manera que a simple vista es posible
determinar el grado de cumplimiento de los plazos
estipulados o de los recursos utilizados. Esto permite definir
las desviaciones al plan original, estableciendo las acciones
correctivas que sean necesarias; por ejemplo, si existe algn
retraso en una tarea que podra incidir en la duracin total
estipulada, se podran asignar ms recursos que
compensen esos retrasos hasta poner al da las
operaciones.
El armado de una grfica de barras horizontales es muy
sencillo. El eje horizontal representa el tiempo, en tanto que el vertical las tareas o recursos, segn sea la orientacin elegida. Paralelo
al eje horizontal se trazan lneas que representan la realizacin de tareas en el tiempo, o bien la utilizacin de recursos asignados a
tareas especficas, tambin en el tiempo. Se dibujarn tantas lneas paralelas al eje horizontal como tareas o recursos sea necesario
mostrar. Con lneas diferenciadas, colocadas arriba o debajo de las primeras, se representar la ejecucin real de las tareas, o bien, la
utilizacin real de los recursos. En las figuras 7.36 y 7.37 se muestran grficos GANTT, que contemplan en su diseo los comentarios
realizados.

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Diagramas de red

Los diagramas de red, de los cuales los ms conocidos son los de CPM y PERT, sealan las interrelaciones entre las actividades de un
proyecto en el tiempo sealando, asimismo, eventos bien definidos de inicio y finalizacin de cada actividad; estas tareas son las que
permiten llevar a cabo el trabajo proyectado, que en el estudio de sistemas puede ser la realizacin de todo el estudio, o bien, la
programacin de las tareas necesarias para la implementacin de un sistema.
Estos grficos de red permiten programar proyectos que tengan numerosas tareas, las que pueden ser ejecutadas en paralelo o en
serie. Estas actividades requieren de cierto tiempo de realizacin, los que son conocidos o pueden ser estimados. Las tareas que deben
ser ejecutadas en serie necesitan la finalizacin de las anteriores para su comienzo, razn por la cual tambin estos diagramas son
llamados de programacin por camino crina*, porque permiten definir una secuencia de tareas las que no pueden retrasarse sin correr el
riesgo de postergar la finalizacin de todo el proyecto.
El punto de partida de este mtodo es el listado de tareas que componen el proyecto. Luego, debe establecerse la correlacin necesaria
para cubrir las tareas sucesivas, es decir, establecer qu tareas se efectuarn antes que otras. A cada actividad se le asigna un tiempo
de ejecucin, que puede ser un tiempo conocido de realizacin o una estimacin.
El inicio y la finalizacin de cada actividad se establecen mediante un nodo, de manera que las actividades quedan representadas por
flechas que unen esos nodos; por consiguiente, las tareas se identifican con los nmeros correspondientes a los nodos de inicio y
finalizacin. Por ejemplo, para la iniciacin de un estudio de sistemas, las tareas y sus tiempos de realizacin seran las siguientes:

Para identificar el camino crtico, es decir, aquella sucesin de actividades que determinan la duracin total del proyecto, deben
obtenerse elementos adicionales que surgen de los tiempos establecidos de duracin de las tareas, y se establecen para cada nodo de
inicio y finalizacin.
El primero de ellos se llama fecha ms temprana, y representa la fecha ms cercana a la de la iniciacin del proyecto en que puede
comenzar una tarea. Tambin se obtiene de cada nodo la fecha ms tarda, que representa la fecha ms larde desde la iniciacin del
proyecto en que puede comenzar una actividad si no se quiere retrasar la duracin total del proyecto. El tercer elemento que se
establece es el margen total de cada tarea, que surge de restarle a la fecha ms tarda del nodo destino de esa tarea, la fecha ms
temprana del nodo de origen, restando a ese resultado la duracin de la tarea. Aquellas tareas que no presenten margen total, es decir,
que el resultado del clculo anterior es "0", son la que corresponden al camino crtico. Es decir, el camino formado por la sucesin de
tareas crticas, recibe el nombre de camino crtico. Una forma prctica de definir este camino es observando aquellas tareas que tengan
iguales fechas ms tempranas y fechas ms tardas. En los grficos, al camino crtico se lo remarca con trazos ms gruesos. La figura
7.38 muestra un ejemplo de lo dicho hasta este momento.
En el diagrama puede observarse que sobre cada flecha que representa una actividad se coloc su tiempo de realizacin. Cuando a un
nodo llega ms de una flecha, la fecha temprana que debe elegirse es la mayor de las posibles, ya que cualquiera otra menor, no
estara contemplando que para iniciar la realizacin de la actividad siguiente todava resta terminar alguna anterior. Cuando de un nodo
parten varias flechas, para la determinacin de la fecha ms tarda debe elegirse la menor, ya que es la nica que asegura que no se
atrasar el proyecto.
La distincin entre el mtodo CPM y el PERT, es que en el primero se conocen con cierta seguridad la duracin de cada tarea, en tanto
que en el PERT la duracin de cada tarea se determina como un valor medio de tres estimaciones, llamadas tiempo optimista, tiempo
pesimista y tiempo normal.