Empowerment

1. Empowerment

Que es empowerment?

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su

gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor
al cliente.
 Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin cambie,
como las siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrtica.
6. Tecnologa que cambia rpidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a

reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del
personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la
punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos
son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de
circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

 1. El cliente esta en el centro.
2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organizacin.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su
jerarqua.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y
durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para
completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso
y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos
tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

2. Valoracin del estado actual de la organizacin

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la
organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos
los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la
valoracin:

1. Cul es la estrategia actual de negocios?

2. Cul es la estructura actual de la organizacin?
3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los
equipos?
4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma
decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?
6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?
 Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de

comportamientos en equipo incluso mas que polticas organizacionales. No puede existir
a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos
del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de
grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos

Situacin Cambio de primer nivel Cambio de segundo nivel

Manejar un carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades

Ver televisin Cambiar canal Apagarla

Cambio de un dictador a
Gobierno otro Cambia de dictadura a democracia

Juntas Cambios en la agenda Uso de un coordinador

Enfocarse a la calidad de los

Evaluar los resultados Incrementar el No de metas productos

Equipo Nuevos procedimientos Nueva manera de tomar decisiones

Empresa Redefinicin de puestos Ir de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular

requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una
drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:

DESDE HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
 Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas

3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que
forman una organizacin.

Hacia el proceso

Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de

alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la
prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este
entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que

tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una
idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser
respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No
es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente
de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando
accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No
espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por
preocupacin.

Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el
giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la
responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas
empleando el aprendizaje activo.
Poner atencin al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.

4. Rediseo Organizacional
 Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos
con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias
repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera
protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre si de la
atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades
operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo
esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este
proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado.

5. El Papel De La Calidad

Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la

gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos,
ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer
mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de
mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o
consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas,
es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a
una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las
relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar
cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan
tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo
retroalimentacin.
Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas e incentivos que vayan de
acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel.
Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van
equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple
juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en
todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la
forma de trabajar juntos.

6. Motivacin a travs de autoestima

Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.

Empowerment es total
 Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos
en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo
natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en
que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar
nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente
con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo,
compartir y ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin

y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede
satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de
ganar mutuamente benfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo
veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del
siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la
naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.

Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

o Seguridad en el trabajo
o Recompensa econmica.
o Promociones.
Todos pueden ser un VIP

Validacin:

Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin:

Conocer porque se hacen las cosas

Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervencin a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas
motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa
que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten
 tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades,
si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de
realizar su trabajo.

7. Beneficios de la mutualidad

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser
notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el
trabajo de la compaa. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender,
crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el
sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas
son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse
cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy
profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad

El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados

en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo
si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un
entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles
de desempeo.

Claves para desempear un contrasto mutuo:

Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del desempeo es
ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico
evala el desempeo frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que
esta trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo.

En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del

trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la
evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose de acuerdo a
sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo,
el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es
abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro.

Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la persona

que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y
complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas
funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable
de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que
opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que
aprenda a resolverlo.
 El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este
desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

8. Crecimiento Y Aprendizaje

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus
habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o
moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan nuevos trabajos de rutina.
La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a
sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los

trabajos de los dems
Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades.
Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas
especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos
productos y servicios.
Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas
responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de
tareas en ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo
la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y
desarrollo.
Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es
una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender,
crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que
se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un
entrenador.

Creando un clima de aprendizaje

El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo

aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada
mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos
nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la
creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando
aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene
tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas
 Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que
lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las
habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades
estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso
atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del lder facilitador

La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al
aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita
tener este nuevo lder:

Gua con visin, no con tradicin

Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos
es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro

Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la nica
forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar como trabaja el

grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice
las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Entrenador no experto

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de la

gente.

Liga, no acumula

Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo
buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas.

 Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan
cierto numero de elementos para tener xito

La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de

empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun
mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con
frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los
grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energa
Compartir responsabilidades
 Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la
responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa
abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres
caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar
decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para:

o Crear misin y visin

o Ofrecer gua, apoyo y capacitacin
o Evaluar el desempeo conforme se va logrando
o
Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante

entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de
decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a
hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las
decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo
la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de
decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger
cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.

ESCALA DE DESICIONES

9. Embudo De Decisiones

Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso. El
siguiente diagrama muestra la participacin de los miembros del equipo en cada nivel.
 Elementos De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para
hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los
empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base
de toma de decisiones con equipos empowerment.

Respeto

Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas.
Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser
negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero.

Informacin

La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a
su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La
informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de
empleados.

Control y toma de decisiones

La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera
de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como
hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede
tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para
lograr mejores resultados.

Responsabilidad

Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del
gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el
crdito con los dems. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten
menos solos y desamparados cuando hay una crisis

Habilidades

La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse

en lnea con las necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la
oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.

Empowerment y la organizacin
 Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de
cmo las polticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta
tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas
de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo
trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son
por resultados individuales.

Defensa organizacional

Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger

empowerment en el equipo es:

Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor

constructivo de empowerment
Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo.
Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda.
Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment
es el incremento de resultados del equipo.
Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo
al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ah.
 Empowerment
II

1. Definicin

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar

poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos
de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,
pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones
ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

Otras traducciones relacionadas:

To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,
potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir
poderes; (en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.

Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.

Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora

continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer

del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje
de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los
niveles, estas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.

Sntomas de las Empresas Tradicionales

o En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.

o Solo se reciben rdenes.
o Su puesto no importa realmente.
o No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no
son claros.
o Usted siempre tiene que quedarse callado.
o Su puesto es diferente a lo que usted es.
o Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
 o

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

o Trabajo repetitivo y sin importancia.

o Confusin en la gente.
o Falta de confianza.
o Falta de contribucin en las decisiones.
o No se sabe si se trabaja bien.
o Nadie sabe lo que esta sucediendo.
o Poco tiempo para resolver los problemas.
o Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
o Otros resuelven los problemas de uno.
o No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
o Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

o El puesto le pertenece a cada persona.

o La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
o Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
o La gente sabe donde esta parada en cada momento.
o La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
o El puesto es parte de lo que la persona es.
o La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

o Su trabajo es significativo
o Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
o Su rendimiento puede medirse.
o Su trabajo significa un reto y no una carga.
o Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
o Participacin en la toma de decisiones.
o Se escucha lo que dice.
o Saben participar en equipo.
o Se reconocen sus contribuciones.
o Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
o Tienen verdadero apoyo.

Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es
una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har
nada. pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los
resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

o Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas

o La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
o El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes de cambio.

Cmo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad.

Los atributos que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben
existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la
gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora
continua.

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus

responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Seleccin del lder.
- Rotacin de puestos.
- Organizacin interna.
- Planificacin.

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de

equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consisten en:

- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compaeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.

La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para

empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar
seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su
gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas
entrenamiento va a necesitar.

Desarrollar el liderazgo.

- Mantenga e incremente el autoestima.

- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participacin.

Implantacin.
- Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
- Disear adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
- Seleccin cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.

"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la

situacin no de la gente."

2. Cambio y Empowerment

La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les
pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido
como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.

La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere mas informacin.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Qu se requiere para lograr el cambio?

La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en
formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes
tres factores:

- Decida lo que quiere lograr.

- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a
los consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder
las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l
aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin
aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e
iniciativa para operar dentro de uno"

Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de como pueden
ayudar a sus organizaciones a:
 o Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los
cheques."
o Ser efectivas en costos.Los consumidores quieren calidad al menor costo.
o Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse
tendrn xito.
o Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta
muriendo.

"Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin

predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son
tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto"

Los lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver
que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos
factores.

Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida
es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad
mas que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran.

3. La Tecnologa del Empowerment

Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT?

Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la
pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente
tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera
que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?

Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite
a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.

Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.

Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y

dinmica, s esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se
disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos
de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el
inventario adecuado.
Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es
descentralizando las funciones del rea de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos

o Aumento de la Satisfaccin.
o Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
o Mayor compromiso de los empleados.
o Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
o Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
o Calidad Mejorada.
o Costos de Operacin Reducidos.
o Una organizacin ms rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso

reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de
aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales
yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales
inhibidores del cambio".

4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa

del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro
factores principales:

- El entendimiento de la psicologa del ser humano.

- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la
produccin o prestacin de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento

que los produca en primera instancia"
"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar
el tipo de trabajo que se realice.

El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea

general. La administracin es responsable de que esto suceda".

Aplicaciones del Autor

"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la
alta direccin hasta los trabajadores de lnea".
Los secretos de un Empowerment exitoso

Para que, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y
desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de

la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque
adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".

Por que fracasa el EMPOWERMENT?

Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a traves del empowerment,
generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se

muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales
son los resultados que se esperan de l.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin

del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados),
los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.

Mis opciones al delegar responsabilidad:

o Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

o Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
o Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
o Hacer uno mismo el trabajo.

Pirmide del Poder

La pirmide del poder se basa en:

- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura:

o Definir responsabilidad.
o Delegar autoridad.
o Definir estndares de desempeo.
o Entrenamiento y desarrollo.
o Brindar informacin y conocimiento.
o Brindar retroalimentacin.
o Reconocimiento.