Ante Proyecto MBA Hernán 2008

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION CON MENCION EN

GERENCIA EMPRESARIAL
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION Y CONTROL PARA LA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES (FACEAC) DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
PEDRO RUIZ GALLO (UNPRG)
Proyecto de Tesis presentado para obtener el Grado

Acadmico de Maestro en Administracin con mencin en
Gerencia Empresarial.
Presentado por:
Lic.Adm. JORGE HERNAN ATOCHE PACHERRES
LAMBAYEQUE PERU ABRIL 2008

2
DEDICATORIA
El presente trabajo de investigacin lo dedico a todas las

personas que constantemente buscan la manera de
contribuir en algo para lograr la calidad y la
competitividad institucional, puesto que es la nica
manera de lograr el desarrollo tanto personal como
familiar.
3
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme vida y la fuerza espiritual.

A mi esposa Sandra e hijos: Leonardo. Claudia y Paola.
A mis padres: Catalino Atoche y Rosa Pacherres.
A mis hermanos: Cesar. Miguel. Arturo y Patricia
A todos mis amigos y excelentes profesionales que
conozco y que me inspiran a ser mejor.
4
PRESENTACION
La tarea del docente universitario exige como requisito numero uno: la vocacin
y el afn de servicio no solamente al prjimo sino tambin a la organizacin o
institucin donde desarrolla sus actividades. Mientras perdure la idea de hacer
docencia como medio de subsistencia, estaremos contribuyendo al
empobrecimiento de la calidad de la enseanza y por ende al empobrecimiento
del sistema universitario al no contribuir en el cumplimiento de la misin y
objetivos de las universidades donde nos toque laborar.
El autor del presente trabajo de investigacin viene ejerciendo la docencia en la
Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables de la
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque hace 9 aos
aproximadamente, tiempo suficiente para poder apreciar lo que ha venido
aconteciendo en el claustro de la Facultad: una orientacin hacia los sistemas
tradicionales de gestin en vez de una orientacin hacia un sistema moderno
de gestin y con una orientacin clara y sostenible hacia el mercado.
Precisamente ante la sospecha de una cada del nivel de calidad de la
enseanza universitaria, la carencia de recursos econmicos por parte de los
docentes de la facultad para capacitarse, ante la buena predisposicin de la
actual gestin por hacer los cambios necesarios en beneficio de los clientes
tanto internos como externos y ante la apertura de nuestra economa en virtud
de lo que viene aconteciendo en el mundo entero: la libre competencia y la
globalizacin del comercio, es que surge la idea de realizar el presente trabajo
de investigacin.
Espero que el presente trabajo de investigacin titulado Diseo de un Sistema
de Gestin y Control para la Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas
y Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque,
constituya el inicio de una serie de cambios profundos que exige la educacin
superior en nuestro pas, empezando por quienes constituyen su causa
eficiente: los docentes.
5
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin aplicada consiste en el diseo de un

Sistema de Gestin y Control para la Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz gallo de
Lambayeque que le permita monitorear de manera eficiente y eficaz todas las
actividades propias de su gestin.
La dinmica competitiva actual del mercado educativo peruano (sobretodo por
la proliferacin de universidades privadas), ha generado que las universidades
locales, regionales y nacionales del sector publico o estatales diseen e
implementen estrategias que busquen lograr una diferenciacin en funcin de
los pblicos objetivos a los cuales se dirigen, afrontando igualmente o de
manera paralela la competencia de universidades extranjeras, especialmente a
nivel de estudios de postgrado
Dentro de este entorno y realidad global, la Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables (FACEAC) viene compitiendo en el mercado de la
educacin superior del departamento de Lambayeque y del NorOriente,
conjuntamente con las siguientes Universidades Particulares: Santo Toribio de
Mogrovejo (USAT), Seor de Sipn (USSP) y Csar Vallejo (UCV), Universidad
de Chiclayo (UDCH), entre otras, siendo necesario dentro del proceso de
mejora continua que se ha planteado la nueva gestin contar con una
herramienta de tecnologa administrativa, que le permita a la FACEAC
monitorear el plan estrategico a travs de un Sistema de Gestin y Control que
le facilite el logro de los objetivos mediante la utilizacin de mtricas e
indicadores.
Si bien, a la fecha la FACEAC-UNPRG mantiene el liderazgo del mercado en
sus respectivas especialidades a saber: Administracin, Contabilidad,
Economa y Comercio y Negocios Internacionales, tambin es cierto que en la
actualidad no cuenta con una herramienta de gestin moderna que le facilite el
proceso de toma de decisiones veraces y oportunas, que le permita tener el
control de su estado de salud organizacional y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la Visin del futuro. De igual forma
que le facilite el alineamiento de todos los miembros de la facultad hacia una
sola direccin estratgica, a travs de la generacin de un modelo simple de la
6
estrategia, el cual se constituya en un lenguaje comn para todos los miembros

de la facultad.
Dentro de esta realidad institucional y necesidad de gestin, se ha elaborado el
presente trabajo de investigacin con la finalidad de Disear un Sistema de
Gestin y Control basado en el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI) para la Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y
Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, que le
permita monitorear de manera eficiente y eficaz todas las actividades propias
de su gestin.
7
I. ASPECTOS INFORMATIVOS
1. TITULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACION:
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION Y CONTROL PARA LA FACULTAD

DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
AUTOR:
Lic.Adm. JORGE HERNAN ATOCHE PACHERRES
ASESOR:
CPC. MBA. VICTOR ARROYO URBINA
2. TIPO DE INVESTIGACION:
APLICADA
3. MAESTRIA EN ADMINISTRACION:
CON MENCION EN GERENCIA EMPRESARIAL
4. LOCALIDAD E INSTITUCION DONDE SE DESARROLLARA EL

PROYECTO:
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES (FACEAC) DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO
RUIZ GALLO (UNPRG) DE LAMBAYEQUE.
5. DURACION ESTIMADA DEL PROYECTO
DOCE (12) MESES.
6. FECHA DE INICIO:
01 DE ABRIL DEL 2008

8
7. PRESENTADO POR:
_______________________________ ___________________________
Lic. Jorge H. Atoche Pacherres MBA. VICTOR ARROYO URBINA
AUTOR ASESOR
8. APROBADO POR:
___________________________ __________________________
JURADO (FIRMA) JURADO (FIRMA)
____________________________
JURADO (VOCAL)
9
INTRODUCCION
Los cambios que se vienen experimentando tanto en el mundo as como en

nuestro pas, pone de manifiesto la necesidad de ser competitivos si se quiere
seguir trabajando en mercados cada vez mas exigentes y turbulentos. La
velocidad de los cambios en el entorno, la gerencia moderna, la competitividad,
la tecnologa, entre otros, traen como consecuencia que las organizaciones y
las sociedades se estn organizando frecuentemente para poder afrontarlos de
manera eficiente y para asimilar la racionalidad cientfica que subyace a tales
cambios.
En el caso de las Universidades, el impacto de la globalizacin mundial, las
nuevas tecnologas audiovisuales, la Web y laboratorios digitales, laboratorios
virtuales, etc., exigen que se adopten nuevas posturas y reflexionen Cul es
la Universidad que necesitamos y la educacin superior que se requiere en el
presente milenio? y la respuesta es simple: necesitamos una Universidad cuya
misin fundamental sea la enseanza formativa del mas alto nivel, que integre
el aprendizaje activo con la discusin de las materias, fusiones el trabajo
manual con el intelectual y rompa los moldes de la academicismo tradicional,
es decir: formar profesionales de excelencia en las diferentes ramas del saber
y de la practica, con capacidad permanente para generar ciencia e
investigacin, tecnologa y trabajo productivo, con slidas disciplinas
fundamentales, pero tambin con una amplia diversificacin de programas de
estudio debidamente organizados y controlados. Es decir necesitamos una
Universidad que su finalidad terica contemplada en los Estatutos y
Reglamentos Internos se ponga en prctica de verdad.
La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque creada mediante
Decreto Ley Nro. 18179 de fecha 17 de Marzo de 1970, cuenta en la actualidad
con una poblacin estudiantil de 13,500 estudiantes, distribuidos en 14
facultades y 26 carreras profesionales. La Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables (FACEAC) es una de ellas e inicia sus actividades
acadmicas el 20 de Diciembre de 1965 con la nica especialidad de
Contabilidad, dentro del marco de la entonces Universidad Nacional de
Lambayeque. En 1980 se crea lo que hoy se conoce como la Facultad de
10
Ciencias Econmicas Administrativas y Contables (FACEAC) y en la actualidad

cuanta con una poblacin estudiantil de 2,750 estudiantes matriculados en el
semestre acadmico 2007-I y cuatro (4) escuelas profesionales a saber:
Administracin, Contabilidad, Economa y Comercio y Negocios
Internacionales. La FACEAC por muchos aos se ha planteado el objetivo de
alcanzar el xito institucional y lograr el sueo de ser una Facultad Lder en el
departamento, en la regin norte y a nivel nacional, sin embargo somos
concientes que la nica manera de lograrlo es proponiendo un Sistema de
Gestin y Control que le permita monitorear los indicadores relevantes para
alcanzar el xito. El Balanced Scorecard es un sistema de gestin y control que
permite a las organizaciones dejar clara su visin y estrategia a todos los
niveles y convertirlas en acciones. Por lo tanto el presente trabajo de
investigacin pretende transformar ms que cambiar el planeamiento
estrategico organizacional: de uno terico a un planeamiento estratgico
prctico, traducido en acciones y lo ms importante convertirlo en el verdadero
1
centro nervioso de la organizacin.
Si la FACEAC pretende lograr el xito institucional y la diferenciacin dentro de
la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, es necesario que a
la brevedad posible implemente un Sistema de Gestin y Control basado en un
Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral que contribuya a lograr tal fin
Finalmente todos las autoridades de las universidades pblicas sobretodo,
deben ser concientes que en la actualidad se debe gerenciar monitoreando los
instrumentos necesarios para poder guiar a la organizacin y alcanzar el xito
competitivo en el mercado de la educacin, el cual cada vez es mas cambiante,
convirtindose dicha propuesta es un soporte indispensable para la Facultad y
por ende para la Universidad.
UBICACIN
El presente trabajo de investigacin se realizara en la Facultad de Ciencias

Econmicas Administrativas y Contables (FACEAC) de la Universidad Nacional
Pedro Ruiz Gallo (UNPRG) de Lambayeque.
1
Cfr. http://www.unprg.edu.pe sitio visitado el 21 de marzo de 2008.
11
I. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
1.1. Realidad problemtica.
Si bien es cierto que la Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y

Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo mantiene a la fecha un
liderazgo del mercado, tambin es cierto que: por un lado, viene enfrentando
una gran competencia debido fundamentalmente a la proliferacin de muchas
universidad privadas en nuestra ciudad y otras universidad de la capital que
vienen ofreciendo sus servicios de calidad en nuestro mercado, ello trae como
consecuencia la disminucin del numero de postulantes e ingresantes a
nuestra alma mater y por el otro lado, la FACEAC en la actualidad no cuenta
con un sistema de Gestin y Control que le permita establecer una postura
competitiva con relacin al resto, limitando sus objetivos y estrategias a seguir
para las diversas escuelas profesionales a las que sirve. Un Sistema de
Gestin y Control le permitir realizar una gestin moderna, con un proceso de
toma de decisiones veraces y oportunas, que le permita tener el control de la
salud financiera de la organizacin y encaminar las acciones para alcanzar la
visin de la misma. De igual forma el Sistema de Gestin y Control le facilitara
poder alinear a todos los miembros de la organizacin hacia una sola direccin
estratgica, a travs de la generacin de un modelo simple de la estrategia, el
cual se constituya en un lenguaje comn para toda la Facultad.
1.2. Formulacin del problema:
La Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables de la

Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque cuenta en la actualidad
con un Sistema de Gestin y Control que le permita monitorear de manera
eficiente y eficaz todas las actividades propias de su gestin?
12
1.3. Justificacin e Importancia
El presente proyecto de investigacin titulado Diseo de un sistema de

Gestin y Control para la Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas
y Contables (FACEAC) de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
(UNPRG) de Lambayeque, se justifica debido a que los cambios del
entorno, la gerencia moderna, la competitividad, la tecnologa y la falta de
indicadores y monitoreo de los mismos, no solo afectan a las
organizaciones modernas sino tambin a todos los sistemas en general,
incluido el sistema universitario y las universidades, y por lo tanto es de
vital importancia que las organizaciones enfrenten dichos cambios de
manera eficiente y eficaz para garantizar su fortalecimiento y desarrollo.
Por otro lado, y despus de haber conocido el sistema y aplicacin
metodolgica del Balanced Scorecard como herramienta de gestin
estratgica desarrollada en los diferentes cursos de capacitacin en la
UNPRG, talleres en otras universidades y en el Programa de Maestra en
Administracin con mencin en Gerencia Empresarial (egresado de la VII
Promocin) es que me permito optar por el desarrollo de dicho proyecto
con la finalidad de contribuir en el engrandecimiento de la facultad y
tambin contribuir en su implementacin de ser el caso. El presente trabajo
de investigacin (Diseo del Sistema de Gestin y Control) le permitir a
las autoridades de la FACEAC de la UNPRG el monitoreo de los
indicadores relevantes para alcanzar el xito y el sueo que nos hemos
trazado: ser la Facultad lder en el departamento de Lambayeque y en la
regin.
1.4. OBJETIVOS
Objetivo General
13
Disear un sistema de Gestin y Control para la FACEAC de la UNPRG de

Lambayeque que le permita monitorear de manera eficiente y eficaz todas las
actividades propias de su gestin
Objetivos Especficos:
1. Desarrollar el diagnstico situacional de la FACEAC que nos permita

conocer la posicin estratgica.
2. Definir la Visin y Misin de la FACEAC que garantice un mayor

compromiso de todos sus miembros.
3. Desarrollar los Objetivos y Estrategias de la FACEAC que contribuyan a

obtener los resultados deseados.
4. Disear un sistema de indicadores adecuadamente alineados desde el

nivel estrategico a los niveles operativos que permita hacer los ajustes
de mejora y de reconocimiento en el momento oportuno.
II. MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes
Las investigaciones realizadas de BSC se detallan a continuacin:
Neme2 Socio Director de Symnetics (la nica empresa representante en

Latinoamrica de Balanced Scorecard Collabotarive Inc, de los Dres. Robert
Kaplan y David Norton) informa lo siguiente:
Segn las ltimas investigaciones realizadas, la ejecucin no es tan importante
para las empresas, teniendo en cuenta que el 95% de la fuerza de trabajo de
una organizacin no entiende la estrategia, el 70% de las organizaciones no
2
SEMINARIUM. Seminario ejecutivo Balanced Scorecard. Lima: Seminarium, 2005. p.3.
14
vinculan incentivos con estrategia, el 60% de ellas tampoco vinculan el

presupuesto con la estrategia y el 85% de los ejecutivos dedican menos de una
hora/mes a la discusin de la estrategia. Asimismo dice que segn la revista
Fortune, existe un problema con la creacin de valor porque menos del 10% de
las estrategias formuladas son ejecutadas eficazmente. De igual forma
manifiesta que un estudio reciente de Ernst & Young LLP concluy que el 35%
del valor corporativo puede atribuirse a factores no financieros. Los factores no
financieros que estn influyendo en la valoracin de los accionistas son: (1) La
ejecucin de la estrategia, (2) La credibilidad de la gerencia, (3) La calidad de
la estrategia, (4) La innovacin (nuevos productos y servicios) y (4) Cmo
atraer a personas competentes. El valor se origina en la ejecucin de la
estrategia. Igualmente indica que segn el Brookings Institute anlysis of
S&P500 companies el origen del valor ha pasado en los ltimos 23 aos de
activos tangibles a activos intangibles, de un peso del 38% como activos
intangibles en el ao 1982 a un 62% en el ao 1992 y a un 80% en el ao
2002. Este ltimo estudio concluye que el 80% del valor de las organizaciones
modernas proviene de los activos intangibles, las cuales logran resultados
trascendentes, alineando a su estrategia el capital humano, tecnolgico y
organizacional .
Neme enfatiza tambin que la ejecucin de la estrategia con xito, genera un
gran valor y que las empresas que utilizan el BSC ejecutan sus estrategias de
forma rpida y confiable, ilustrando con varios casos reales cuyos resultados
logrados son los siguientes:
a) Mobil ha pasado del ltimo lugar al primero, aumentando en US$ 1.2
billones de dlares su flujo de caja y 10% de incremento en el retorno de
su inversin.
b) Chemical logr en 3 aos el 99% de retorno de sus activos integrados.
AT&T Canad en 5 aos logr US$ 7 billones de dlares de flujo de caja.
c) UPS logr en 2 aos aumentar sus ingresos en 9% y en 33% como
incremento de sus ingresos netos.
d) La cadena de hoteles Hilton aument en 2 aos la satisfaccin de sus
clientes y el ndice de ingreso del mercado.
e) Wells Fargo en 3 aos logr ser el mejor banco en internet y aument en
450% el nmero de sus clientes.
15
f) Duke Childrens logr en 3 aos ser el primero en satisfaccin de

clientes y 33% de reduccin de costo por caso.
g) Southern Gardens en 3 aos logr ser el productor con menores costos.
Lotterer3 Gerente General de AFP Integra, lder del mercado peruano en la

administracin de fondos de pensiones privados y una de las firmas
precursoras de esta industria en el Per y Amrica Latina dice que han elegido
el BSC como una herramienta central para introducir su estrategia y movilizar a
toda la organizacin en torno a objetivos fijados.
Otras empresas4 que han implementado con xito el BSC podemos mencionar
a las multinacionales TIM, Banco Sudamericano, Profuturo AFP, Refinera
Cajamarquilla. Asimismo en Per Petro y Fondo Mi Vivienda en donde el MBA
Jos Luis Gorriti, profesor de ESAN y profesor invitado en el ITESM Monterrey
- Mxico, ha liderado cada proyecto de diseo e implementacin.
En el caso del Banco Sudamericano, implant el BSC con el propsito de
concentrar sus esfuerzos en un solo foco estratgico y alinear los objetivos de
todas sus unidades de negocio en una sola direccin. El Banco Sudamericano
implant el BSC para convertir las estrategias de la organizacin en objetivos
coherentes a mediano y largo plazo.
De igual forma el BSC se ha aplicado con xito en SIEMENS 5, Banco de
Crdito6, Electro norte7 entre otras empresas como por ejemplo la Notara
Pblica Berrospi Polo8 .
El Banco de Crdito viene aplicando el BSC desde el ao 2001. Los resultados
a corto y mediano plazo del BSC, las iniciativas y las mejoras del proceso han
sido muy buenos. Estos esfuerzos han dado como resultado que el Banco de
Crdito lidere el mercado peruano y obtenga una mayor satisfaccin de su
personal como de sus clientes. El Banco de Crdito posee un BSC general y
todas sus unidades de negocio ajustan su BSC al BSC del ms alto nivel
directivo.
3
Seminarium & Symnetics. En: Brochure 2005 sobre Mapas Estratgicos - BSC
4
ECHEGARAY, Armando . En: Knowledge Management Training Center. 2005
5
CAEDO, Mario. En: Balanced Scorecard y otras herramientas gerenciales. 2003
6
IZQUIERDO, Adner . En: Costos y Presupuestos, PGA MBA USIL. Lima: 2003
7
GARCA RADA, Fernando. En: Tecnologas de Informacin, PGA MBA USIL. Lima: 2003
8
IZQUIERDO, Adner . En: Costos y Presupuestos, PGA MBA USIL. Lima: 2003
16
Otro caso de xito en el Per es una empresa de seguros importante del

sector, cuyo gerente de administracin y finanzas ha solicitado no ser
mencionado, pero como testimonio manifiesta que el proyecto de BSC se inici
hace 2 aos. Lo ms significativo del proceso fue el cambio que se gener a
raz de la aplicacin de la metodologa del BSC, relacionada con la medicin
del cumplimiento de objetivos. En un principio contaron con el apoyo de los
principales funcionarios para el diseo y desarrollo del mapa estratgico
conjuntamente los indicadores. Indica que lo ms difcil es contar con una base
de datos actualizada la cual no se logra sin la ayuda de un sistema que
alimente al BSC con toda la informacin requerida.
A nivel de aplicaciones en el mbito universitario, se puede mencionar que la
Facultad de Medicina de la Universidad de Chile 9, ha implantado el Balanced
Scorecard. Alicia Leiva Brosius, Directora de Planificacin Estratgica y
Desarrollo Institucional nos dice que en el caso de una empresa con fines de
lucro, el fin ms comn de los accionistas es la creacin de valor econmico.
Sin embargo en el caso de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile,
el propsito que la sociedad espera que cumpla tienen que ver con la
formacin de profesionales de la salud de excelencia, la creacin de
conocimiento cientfico, su transferencia a la sociedad y la gestin sustentable
de sus recursos. Sus estudiantes y la comunidad cientfica son considerados
como sus clientes.
En el Per, la Universidad Particular Cayetano Heredia 10 ha iniciado un
proyecto de Balanced Scorecard.
Asimismo, la Universidad de California en San Diego, Estados Unidos, ha
aplicado con xito el Balanced Scorecard 11. Estaba buscando formas de
mejorar su productividad y la satisfaccin de sus clientes en sus unidades de
servicios administrativos, como por ejemplo, la biblioteca, la oficina de
alojamiento estudiantil, los servicios de vigilancia y la agencia de viajes. Bajo
el liderazgo de su vicerrector Steven Relyea, en 1994 introdujo el BSC en las
27 unidades de servicios administrativos. Los resultados fueron sorprendentes.
El departamento de nminas redujo los errores en un 80%. El departamento
9
LEIVA BROSIUS, Alicia. Disponible en: http://www.uchile.cl
10
Disponible en: http://www.upch.edu.pe
11
KAPLAN, Robert y NORTON, David. En: Cmo utilizar el cuadro de mando integral.
Barcelona: Harvard Business School Publishing. 2001. p. 28
17
financiero redujo el tiempo de procesar los talones de devolucin de gastos de

seis semanas a tan slo tres das. El departamento de vigilancia y limpieza
redujo los gastos de vigilancia de 10 a 9 dlares por metro cuadrado. Con unas
instalaciones de ms de 500,000 metros cuadrados, los ahorros anuales que
esta mejora introdujo superaron los 500,000 dlares. El grupo de recursos
humanos recort los costes de cada nueva contratacin de 388 a cerca de 200
dlares, mientras que otras universidades de California vean estos costes
crecer hasta 900 dlares. Asimismo los costes de alojamiento de estudiantes
se redujeron en 900,000 dlares en dos aos y excedieron el objetivo de un
milln (US$ 1,000,000) de dlares en ahorros durante cinco aos al tercer ao
de implementacin. El innovador programa ha tenido un amplio reconocimiento,
incluyendo en 1999 la Copa a la Calidad Educativa, instituida por el Rochester
Institute of Technology/USA Today.
De igual forma, la Escuela Politcnica de la Universidad de Sao Paulo 12, Brasil,
tambin ha implementado con xito la metodologa del BSC. Uno de los
grandes beneficios observados en esta institucin es el alineamiento que se
observa entre grupos de inters muy diversos dentro de universidades
(acadmicos, administrativos y otros), adems de la priorizacin entre la gran
variedad de iniciativas que siempre surgen.
Otra institucin educativa que ha implementado con xito el BSC es la
University de Bond, Australia13, en la cual se han enlazado muy bien los
procesos de planeamiento estratgico e implementacin de la estrategia.
2.2. BASES TERICAS
A continuacin se exponen los instrumentos tericos que contribuyen en la

realizacin de la presente investigacin:
12
Disponible en: http://www.poli.usp.br/2015/
13
CRIBB, Culcin and HOGAN, Chris. Bond University. Disponible en: http://www.bond.edu.au
18
2.2.1. Direccin estratgica
Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs

de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. El propsito
de la Direccin estratgica es explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; la planeacin a largo plazo, intenta optimizar para el
futuro las tendencias actuales.
Etapas
Las etapas de la direccin estratgica son las siguientes:
a. Formulacin de la estrategia.- incluye la creacin de una visin y misin, la

identificacin de las oportunidades de amenazas externas de una empresa, la
determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de
objetivos a largo plazo, la creacin de estrategias alternativas y la eleccin de
estrategias especficas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulacin
de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a la que
ingresara la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribucin de los
recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente
entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa
o formar una empresa comn y la manera de evitar una toma de control hostil.
b. Implantacin.- La implantacin de la estrategia requiere que una empresa

establezca objetivos anuales, disee polticas, motive a los empleados y
distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias
formuladas; la implantacin de al estrategia incluye el desarrollo de una cultura
que apoye las estrategias, la creacin de una estructura de organizacin
eficaz, la orientacin de las actividades de mercadotecnia, la preparacin de
presupuestos, la creacin y utilizacin de sistemas de informacin y la
vinculacin de la compensacin de los empleados con el rendimiento de la
empresa. La implantacin de la estrategia significa movilizar a los empleados y
gerentes para poner en accin las estrategias formuladas. La implantacin
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a
los empleados, lo cual es un arte que una ciencia.
19
c. La evaluacin de la estrategia.- Existen tres actividades fundamentales en

la evaluacin de la estrategia: 1) la revisin de los factores externos e internos
en que se basan las estrategias actuales; 2) la medicin de los rendimientos y
3) la toma de medidas correctivas.
2.2.2. Oportunidades y amenazas externas
Se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,

demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que pudieran beneficiar o daar en forma significativa en una
empresa en el futuro.
Un principio bsico de la direccin estratgica es que una empresa requiere
plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar
reducir el impacto de las amenazas externas.
2.2.3. Fortalezas y debilidades internas.
Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeo se

califica como excelente o deficiente. Las empresas intentan seguir estrategias
que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
2.2.4. Objetivos a largo plazo.
Los objetivos se definen como resultados especficos que una empresa intenta
lograr para cumplir con su misin bsica. Los objetivos son indispensables
para lograr el xito de una empresa debido a que establecen la direccin a
seguir, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la
coordinacin y proporcionan una base para llevar a cabo con eficiencia las
actividades de planificacin, organizacin, motivacin y control.
2.2.5. Estrategias.
20
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las
estrategias son acciones potenciales que requieran decisiones de parte de la
gerencia y de recursos de la empresa. Las estrategias de negocios incluyen la
expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de
productos, la penetracin en el mercado, la reduccin de costos, la
enajenacin, la liquidacin y empresas conjuntas.
2.2.6. Polticas
Son los medios por lo cual se logran los objetivos anuales. Las polticas
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propsito de
14
apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos.
2.2.7. Fuerzas externas claves.
Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales: 1) fuerzas

econmicas; 2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales; 3)
fuerzas polticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnolgicas; y 5)
fuerzas competitivas. Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de
modo significativo a todos los productos, servicios, mercados y empresas del
mundo.
Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la
demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales
como de consumo. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se
desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de
segmentacin del mercado, los tipos de servicios que se ofrecen y la eleccin
de las empresas que se adquirirn o vendern. Las fuerzas externas afectan de
manera directa tanto a los proveedores como a los distribuidores. La
identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas externas permiten
a las empresas elaborar una misin definida, disear estrategias para lograr
objetivos a largo plazo y establecer polticas para lograr objetivos anuales.
2.2.8. Anlisis competitivo: el modelo de las 5 fuerzas de Porter
14
DAVID, Fred R. La naturaleza de la direccin estratgica. En: Conceptos de
administracin estratgica. Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2003. p.13
21
El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un mtodo de anlisis muy

utilizado para formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la
competencia es mayor en las industrias de menor rendimiento. Segn Porter, la
naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el
conjunto de cinco fuerzas:
a. Rivalidad entre empresas competidoras
Las estrategias que sigue una empresa tienen xito solo en la medida que
proporciona una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las
empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan
por medio de acciones contrarias, como la reduccin de precios, el
mejoramiento de la calidad, la adiccin de caractersticas, la entrega de
servicios, la prolongacin de las garantas y el aumento de la publicidad.
b. Entrada potencial de nuevos competidores.
Siempre que empresas nuevas ingresen con facilidad a una industria en

particular, la intensidad de la competencias entre las empresas aumenta; sin
embargo, entre las barreras de ingreso estn la necesidad de lograr economas
de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y
tecnologa, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes
preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales
de distribucin adecuados, las polticas reguladoras gubernamentales, los
aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesin de patentes, las
ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arraigadas y la
saturacin potencial del mercado.
c. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra

antes que los consumidores cambien a un producto sustituto.
22
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan

conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por
el cambio de clientes se reduce. La fortaleza competitiva de los productos
sustitutos se mide mejor por los avances que stos obtienen en la participacin
en el mercado, as como por los planes que tienen las empresas para aumentar
su capacidad y penetracin en el mercado.
d. Poder negociador de los proveedores.
El poder negociador de los proveedores afecta la intensidad de la competencia

en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando solo
hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de
cambiar las materias primas es demasiado alto. Las empresas deben seguir
una estrategia de integracin hacia atrs para obtener el control o la propiedad
de los proveedores.
e. Poder de negociacin de los consumidores.
Cuando los clientes estn concentrados en un lugar, son muchos o compran

por volumen, su poder de negociacin representa una fuerza importante que
afecta la intensidad de la competencia en una industria. El poder de
negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los productos que
se adquieren son estndar o poco diferenciados.
2.2.9. La matriz de Evaluacin de Factor Externo (EFE )

Una Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz
EFE se desarrolla en cinco pasos:
a. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el

proceso de auditoria externa. Haga una lista de las oportunidades y
despus de las amenazas.
b. Asigne a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
23
para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben

valores ms altos que las amenazas, pero stas tambin pueden recibir
valores altos si son demasiado adversas o severas. La suma de todos
los valores asignados a los factores deben ser igual a 1.0.
c. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave

para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es
excelente, tres a la respuesta esta por arriba del promedio, dos a la
respuesta a nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente.
d. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un

valor ponderado.
e. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.
2.2.10. La matriz de perfil competitivo ( MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores

de una empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin
con la posicin estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los
puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo
significado; no obstante, los factores importantes para el xito en una MPC
incluyen aspectos tanto internos como externos. Las c clasificaciones se
refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la
fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la
debilidad principal. En una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total
de las empresas rivales se comparan con la de las empresas en estudio. Este
anlisis comparativo proporciona informacin estratgica interna importante.
2.2.11. Fuerzas internas clave.

Las reas funcionales de negocios difieren, por supuesto, en los distintos tipos
de empresas, como hospitales, universidades, oficinas gubernamentales; por
ejemplo, las reas funcionales de una universidad incluyen programas
24
deportivos, bolsa de trabajo, residencias estudiantiles, recaudacin de fondos,

investigacin acadmica, conserjera y programas sociales.
Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se

denominan capacidades distintivas.
2.2.12. Las funciones bsicas de la Gerencia.
Las funciones de la gerencia consisten en cinco actividades bsicas:

planeacin, organizacin, motivacin, factor humano y control.
a. Planeacin.- es el proceso por medio del cual uno determinar si debe

de realizar determinada tarea, implanta la manera ms eficaz de de
alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar las
dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planificacin
permite a la empresa identificar con preescisin lo que debe lograr y
detallar en forma definida a quin y qu necesita, y cundo, dnde, por
qu y cmo los requiere para alcanzar los objetivos deseados. La
planeacin permite a una empresa evaluar si el esfuerzo, los costos y
las implicancias relacionadas con el logro de los objetivos propuestos
estn garantizados. La planeacin es esencial para implantar y evaluar
con xito la estrategia, sobre todo porque las actividades de
organizacin, motivacin, recursos humanos y control dependen de una
buena planeacin.
b. Organizacin.- La organizacin incluye todas las actividades de la

gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones entre las
tareas y la autoridad. Las reas especificas incluyen el diseo de la
organizacin, la especializacin del trabajo, las descripciones del puesto,
las especificaciones de los trabajos, el alcance del control, la unidad de
mando, la coordinacin, el diseo de los procesos y el anlisis de los
trabajos.
c. Motivacin.- La motivacin implica dirigir los esfuerzos, configurando

as el comportamiento humano. Entre los temas especficos estn el
liderazgo, la comunicacin, los equipos de trabajo, las modificaciones
25
del comportamiento, la delegacin de autoridad, el enriquecimiento del

trabajo, la satisfaccin en el trabajo, la satisfaccin de necesidades, el
cambio en la organizacin, la moral de los empleados y la moral de los
gerentes.
d. Factor humano.- Las actividades en el factor humano se centran en la

gerencia de personal o gerencia de recursos humanos. Entre estas
actividades se encuentran la administracin de sueldos y salarios, las
prestaciones laborales, las entrevistas, la contratacin, los despidos, la
capacitacin, el desarrollo de la gerencia, la seguridad de los
empleados, la accin afirmativa, las oportunidades equitativas de
empleo, las relaciones sindicales, el desarrollo de planes de carrera, la
investigacin del personal, las polticas de disciplina, los procedimientos
de queja y las relaciones publicas.
e. Control.- El control se refiere a todas las actividades de la gerencia

dirigidas hacia la obtencin de resultados reales que concuerden con los
resultados planeados. Las reas de inters clave incluyen control de
calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios,
control de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.
2.2.13 . La matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Es una herramienta que resume y evala las fortalezas y las debilidades

principales en las reas funcionales de una empresa, al igual que proporciona
una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. Una matriz
EFI se elabora en cinco pasos:
a. Enumere los factores internos claves, incluyendo fortalezas como

debilidades.
b. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. La sumatoria de todos los valores debe de ser igual a 1.0.
c. Asigne una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad
menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o
26
una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Las fortalezas deben recibir

una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificacin de uno o dos.
d. Multiplique el valor de cada factor por su clasificacin
para determinar un valor ponderado para cada variable.
e. Sume los valores ponderados de cada variable para

determinar el valor ponderado total de la empresa. 15
2.2.14. Tipos de estrategias:

a. Estrategia de integracin:
Integracin hacia adelante.- implica la obtencin de la propiedad o
aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.
Actualmente un gran cantidad de proveedores utiliza esta estrategia por
medio de establecimientos de sitios en la web para vender en forma directa
sus productos a los consumidores. La franquicia es un ejemplo ideal de
integracin hacia adelante.
Integracin hacia atrs.- esta estrategia busca obtener la propiedad o el

aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
b. Estrategias intensivas:
Penetracin en el mercado.- esta estrategia permite aumentar la

participacin de los productos o servicios en el mercado actual a travs de
mayores esfuerzos del marketing. La penetracin de mercado incluye el
aumento de nmero de vendedores en el mercado, el aumento de gastos
de publicidad, la oferta de promocin de artculos de venta en forma
extensa y el aumento de la publicidad.
Cinco indicadores permiten determinar cuando la penetracin en el

mercado es una estrategia eficaz:
15
DAVID, Fred R. La evaluacin interna. En: Conceptos de administracin estratgica.
Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2003. p.149 - 150
27
Cuando los mercados presentes no estn muy saturados con un producto o

servicio en particular.
Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podran incrementar de

manera significativa.
Cuando la participacin en el mercado de los competidores han disminuido

mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.
Cuando la correlacin entre las ventas y los gastos en marketing han sido
alta por tradicin.
Cuando el incremento de las economas de escala ofrecen mayores

ventajas competitivas.16
Desarrollo de mercados.- Esta estrategia permite la introduccin de

productos o servicios existentes en nuevos mercados geogrficos.
Existen seis indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado

seria una estrategia muy eficaz:
Cuando existen nuevos canales de distribucin disponibles, confiables,

baratos y de buena calidad.
Cuando una empresa tiene mucho xito con lo que realiza.
Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados.
Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para
dirigir operaciones de mayor expansin.
Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de produccin.
16
DAVID, Fred R. Estrategias en accin. En: Conceptos de administracin estratgica.
Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2003. p.165
28
Cuando la industria bsica de una empresa adquiere con rapidez un

alcance global.17
c. Estrategias de diversificacin:
Diversificacin concntrica.- es la adicin o servicios nuevos

relacionados.
Existen seis indicadores que permiten una estrategia eficaz en la

diversificacin concntrica:
Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de

crecimiento lento.
Cuando la adicin de productos nuevos, pero relacionados, mejorara la

venta de los productos actuales en forma significativa.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a

precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de venta

de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y llaves existentes en
una empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de

declinacin del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes slido. 18
Diversificacin de conglomerados.- Es la adicin de productos o servicios

nuevos no relacionados. Existen seis indicadores que establecen cuando la
diversificacin de conglomerados es una estrategia eficaz:
17
Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2003. p.166
18
Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p.169.
29
Cuando la industria bsica de una empresa experimenta una declinacin de

las ventas y utilidades anuales.
Cuando una empresa posee el capital y el talento de direccin necesarios

para competir con xito en una nueva industria.
Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no

relacionada que sea una oportunidad de inversin atractiva.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la empresa

compradora.
Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una

empresa estn saturados.
Cuando la accin antimonopolio amenaza a una empresa que se ha

concentrado por tradicin en una sola industria.19
b. Estrategias defensivas:
Recorte de gastos.- Ocurre cuando una empresa se agrupa por medio de

la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y
utilidades. El recorte de gastos permite fortalecer la capacidad distintiva
bsica de una empresa.
Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia

muy eficaz a seguir:
Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha

logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo.
Cuando una empresa es uno de los competidores dbiles en una industria

en particular.
19
Mxico: Pearson Educacin, 2003. p 170
30
Cuando una empresa esta plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad,

baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar el
rendimiento.
Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades

externas, reducir al mnimo las amenazas externas, explotar las fortalezas
internas y superar las debilidades internas a travs del tiempo.
Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rpido que se requiere una
reorganizacin interna importante.
Enajenacin.- Es la venta de una divisin o parte de una empresa, se

utiliza para obtener capital con el propsito de realizar mayores
adquisiciones o inversiones estratgicas. En algunos casos la enajenacin
forma parte de la estrategia de reduccin de gastos generales para que una
empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren
demasiado capital o que no concuerdan con las dems actividades de la
empresa.
Seis indicadores muestran cuando la enajenacin podra ser una estrategia

eficaz:
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no

ha logrado los mejoramientos necesarios.
Cuando una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que
los recursos que la empresa le puede proporcionar.
Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de una

empresa.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a

mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente
distintos.
31
Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es

posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.
Cuando la accin antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa. 20
Liquidacin.- Es la venta en parte de los activos tangibles de una empresa.

La liquidacin es un reconocimiento de derrota y es una difcil de seguir
emocionalmente.
Tres indicadores establecen cuando la liquidacin podra ser una estrategia

muy eficaz a seguir:
Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos

como de enajenacin y ninguna ha sido exitosa.
Cuando la nica alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidacin

representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad
posible de efectivo de los activos de una empresa. Una empresa puede
declararse legalmente en bancarrota y despus liquidar diversas divisiones
para obtener el capital necesario.
Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al

mnimo sus prdidas por medio de la venta de los activos de la empresa. 21
c. Estrategias genricas de Michael Porter
Las estrategias de Porter implican diferentes acuerdos de organizacin,

procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes
que tienen mayor acceso a los recursos compiten en lo general por con
base en liderazgo en costos o en la diferenciacin, mientras que las
pequeas empresas compiten a menudo con base en el enfoque.
20
Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p.173
21
Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p.174
32
Diversas estrategias podran generar ventajas en liderazgo en costos,

diferenciacin y enfoque dependiendo de factores como el tipo de industria,
el tamao de la empresa y la naturaleza de la competencia.
Estrategia de liderazgo en costos.- La razn principal para utilizar

estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales es
obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque este se debe seguir, por
lo general, junto con la diferenciacin.
Para ser lder en costos se debe mantener precios ms bajos que los
competidores y as ganar participacin en el mercado y ventas, eliminando
por completo del mercado a algunos competidores.
Estrategias de diferenciacin.- La diferenciacin no garantiza la ventaja

competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las
necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los
productos con rapidez. La diferenciacin exitosa implica mayor flexibilidad y
compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor
mantenimiento, mayor conveniencia o ms caractersticas. El desarrollo de
productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la
diferenciacin.
Una estrategia de diferenciacin exitosa permite a una empresa permite a

una empresa cobrar un precio mas alto por su producto, as como obtener
la lealtad del cliente porque los consumidores podran sentir mucho apego
por las caractersticas de diferenciacin.
Estrategias de enfoque.- Una estrategia de enfoque exitosa depende de

que un segmento de la industria an no tenga un tamao suficiente, posea
un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el xito de otros
competidores ms grandes.
Las estrategias de enfoque son mas eficaces cuando los consumidores

tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales
no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
33
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de

que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la
imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las
caractersticas del producto que desea el mercado en general. Una
empresa que utiliza una estrategia de enfoque debe concentrarse en un
grupo especifico de clientes, en ciertos mercados geogrficos o en
determinados segmentos de la lnea de productos, dar un mejor servicio a
un mercado pequeo, pero bien definido, que los competidores que sirven a
mercados ms pequeos.
2.2.15. Implantacin de la estrategia

En esta etapa se deben interrelacionarse diferentes reas de la empresa, esta
son:
a. Asuntos relacionados con la Gerencia
El proceso de direccin estratgica no termina cuando la empresa decide la

estrategia o las estrategias a seguir, sino debe haber una transicin del
pensamiento estratgico hacia la accin estratgica. Esta transicin es ms
fcil si los gerentes y empleados de la empresa entienden el negocio, se
sienten parte de la empresa y, a travs de la participacin en las actividades de
formulacin de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el xito
de la empresa. Sin comprensin ni compromiso, los intentos se implantacin de
la estrategia enfrentan grandes problemas. La implantacin de la estrategia
afecta a una empresa desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, es decir
22
afecta todas las reas funcionales y de divisin de una empresa.
El Grfico 2.1 ilustra la etapa de implantacin de la estrategia de la direccin
estratgica.
22
DAVID, Fred R. Implantacin de estrategias: Asuntos relacionados con la gerencia. En:
Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2003. p. 236
34
Grfico 2.1: Implantacin de la estrategia

(Las tareas principales)
Fuente: THOMPSON, Arthur; STRICKLAND III, Nombre. Implantacin de la estrategia. En:

Direccin y administracin de estrategias. Barcelona: Inmagrag, 1995. p. 242.
La formulacin eficaz de la estrategia no garantiza la implantacin exitosa de

la estrategia. Los conceptos y herramientas para la formulacin de la
estrategia no difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeas empresas,
grandes, lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la implantacin de la
estrategia vara en forma significativa segn los diferentes tipos y tamaos de
empresas. La implantacin de estrategias requiere acciones tales como la
modificacin de los territorios de ventas, la inclusin de nuevos
departamentos, el cierre de instalaciones, la contratacin de nuevos
empleados, el cambio de la estrategia de establecimiento de precios de una
35
empresa, la elaboracin de presupuestos financieros, la creacin de nuevas

prestaciones para los empleados, el establecimiento de procedimientos de
control de costos, el cambio de las estrategias de publicidad, la construccin
de nuevas instalaciones, la capacitacin de los empleados de nuevo ingreso,
la transferencia de gerentes entre divisiones y el diseo de un mejor sistema
de informacin para la gerencia. Es obvio que estos tipos de actividades
difieren mucho en empresas de manufactura, de servicio o pblicas.
Aunque son dependientes entre s, la formulacin y la implantacin de la
estrategia tienen caractersticas diferentes. En otras palabras, la implantacin
de la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que el trabajo
real comienza despus de formular las estrategias.
La implantacin con xito de la estrategia requiere el apoyo, as como la
disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes motivados. En
ocasiones, es aterrador pensar que slo un individuo tenga la posibilidad de
saborear las actividades de implantacin de la estrategia en forman
irreparable. La formulacin de estrategias eficaces no es suficiente porque los
gerentes y empleados deben estar motivados para implantar dichas
estrategias. Entre los aspectos de la gerencia que se consideran
fundamentales para la implantacin de la estrategia estn la relacin de la
estructura corporativa con la estrategia, la vinculacin del desempeo y la
remuneracin con las estrategias, el fomento de un ambiente corporativo que
favorezca el cambio, el manejo de las relaciones polticas, la creacin de una
cultura organizacional que apoye la estrategia, la adaptacin de los procesos
de produccin y operaciones, as como el manejo del factor humano. El
establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que
involucra de manera directa a todos los gerentes de una empresa y son
importantes porque 1) representan la base para la distribucin de recursos; 2)
constituyen un mecanismo bsico para evaluar a los gerentes; 3) son el
instrumento principal para la supervisin del progreso acalla el logro de
objetivos a largo plazo; y 4) establecen prioridades corporativas, de divisin y
23
departamentales. El diseo de polticas facilita la solucin de problemas
recurrentes y guan la implantacin de la estrategia, as mismo la distribucin
23
DAVID, Fred R. Implantacin de estrategias: Asuntos relacionados con la gerencia. En:
Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p. 238
36
de recursos es una actividad fundamental de la gerencia que permite la

ejecucin de la estrategia; estas tres actividades son fundamentales en la
implantacin de las estrategias comunes a todas las empresas. Otros
aspectos relacionados con la gerencia podran ser de importancia similar para
la implantacin exitosa de la estrategia, dependiendo del tamao y tipo de
empresa.
b. Asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas y contabilidad,

investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de la Gerencia.
La implantacin de la estrategia afecta en forma directa la vida de los gerentes

de planta, gerentes de divisin, gerentes de personal, gerentes corporativos,
supervisores y de todos los empleados. En algunas situaciones, los individuos
no participan en absoluto en el proceso de formulacin de la estrategia y no
aprecian, entienden y mucho menos aceptan el trabajo o las ideas aportados
en la formulacin de la estrategia; incluso podra haber resistencia de su parte.
Los gerentes y empleados que no comprenden la empresa y no estn
comprometidos con ella podran intentar sabotear las actividades de
implantacin de la estrategia, con la esperanza de que la empresa retome sus
prcticas antiguas. 24
Los departamentos de mercadotecnia se encargan de implantar las estrategias
que requieren incrementos significativos de los ingresos de ventas en reas
nuevas y de productos nuevos o mejorados; para lo cual se podra requerir las
siguientes polticas:
Usar distribuidores exclusivos o canales mltiples de distribucin.

Recurrir a la publicidad por televisin en forma intensa, ligera o nula.
Limitar (o no) la cantidad de negocios realizados con un solo cliente.
Ser un lder en precios o un imitador de precios.
Ofrecer una garanta completa o limitada.
24
DAVID, Fred R. Implantacin de estrategias: Asuntos relacionados con la gerencia. En: Conceptos
de administracin estratgica. Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p. 276
37
Recompensar al personal ofreciendo slo un salario, slo comisiones o una

combinacin de ambos.
Anunciar los productos en lnea o no.25
Para el incremento significativo existen dos variables importantes para la

implantacin de la estrategia: la segmentacin del mercado y el
posicionamiento de productos; los cuales son considerados como las
contribuciones ms importantes de la mercadotecnia a la direccin estratgica.
Los gerentes de finanzas y contabilidad deben disear estrategias eficaces de
implantacin de la estrategia a un costo bajo y con riesgos mnimos para la
empresa; en este aspecto se podran requerir las siguientes polticas de
finanzas y contabilidad:
Obtener capital por medio de deuda a corto plazo, deuda a largo plazo,
acciones preferentes o acciones ordinarias.
Rentar o comprar activos fijos.
Determinar una proporcin de pago de dividendos apropiada.
Utilizar un mtodo UEPS (ltimas entradas, primeras salidas), PEPS
(primeras entradas, primeras salidas) o de contabilizacin a valor de
mercado.
Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar.
Establecer cierto porcentaje de descuento en las cuentas dentro de un
perodo especfico de tiempo.
Determinar la cantidad de efectivo disponible.26
Se deben tener en cuenta conceptos fundamentales para la implantacin de la

estrategia: adquisicin del capital necesario, elaboracin de estados financieros
pro forma, preparacin de presupuestos financieros y evaluacin del valor de
una empresa.
25
DAVID, Fred R. Implantacin de estrategias: Asuntos relacionados con mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin de la gerencia.
En: Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p.
276
26
finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo y sietmas de informacin de la gerencia.
En: Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p.
283
38
Los gerentes de Investigacin y Desarrollo deben transferir las tecnologas

complejas o desarrollar nuevas tcnicas para implantar con xito las
estrategias las mejoras tecnolgicas que afectan a los productos y servicios de
consumo e industriales acortan los ciclos de vida de los productos. Las polticas
de Investigacin y Desarrollo bien formuladas relacionan las oportunidades del
mercado con las capacidades internas y fomentan las actividades de
implantacin de la estrategia para:
Destacar la mejora de productos o procesos.
Hacer hincapi en la investigacin bsica o aplicada.
Ser lderes o seguidores en I y D.
Desarrollar la robtica en los procesos de tipo manual.
Invertir una suma elevada, promedio o escasa de dinero en I y D.
Llevar a cabo la I y D dentro de la empresa o contratar la I y D de empresas
externas.
Emplear investigadores universitarios o investigadores del sector privado 27.
Los gerentes de sistemas de informacin son solicitados cada vez ms para
proporcionar liderazgo y capacitacin a todos los individuos de la empresa, ya
que el reconocimiento de de la importancia de contar con un Sistema de
Informacin de la Gerencia (SIG) eficaz no ser una opcin en el futuro, sino un
requisito, pues la informacin es la base para la comprensin de la empresa.
La naturaleza y el papel de las actividades de mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, I y D y los sistemas de informacin de la gerencia, junto con las
actividades de la gerencia descritas en los aspectos relacionados con la
gerencia determinan en gran medida el xito de la empresa.
c. Revisin, Evaluacin y Control de la Estrategia.
El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen

consecuencias significativas de larga duracin. Las decisiones estratgicas
errneas imponen castigos severos muy difciles, sino imposibles, de revertir;
27
finanzas y contabilidad, investigacin y desarrollo y sietmas de informacin de la gerencia.
En: Conceptos de administracin estratgica. Mxico D.F.: Pearson Educacin, 2003. p.
291
39
por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerda que la evaluacin de la

estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones
oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas
potenciales antes de que una situacin se vuelva crtica. La evaluacin de la
estrategia incluye tres actividades bsicas: 1) el examen de las bases
subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparacin de los
resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas
28
correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.
Cuadro 2.1: Matriz de evaluacin de la estrategia
Elaboracin propia.
Los estrategas de las empresas exitosas dedican tiempo a la formulacin,

implantacin y evaluacin de las estrategias de manera deliberada y
sistemtica. Los buenos estrategas impulsan su empresas hacia adelante con
un propsito y direccin, evaluando y mejorando en forma continua la posicin
estratgica externa e interna de la empresa. La evaluacin de la estrategia
permite a una empresa definir su propio futuro y no que fuerzas ajenas, que
tienen poco a ningn inters creado en el bienestar de la empresa, lo definan.
Aunque no existe una garanta para el xito, la direccin estratgica facilita a
las empresas la toma de decisiones eficaces a largo plazo, la ejecucin de
dichas decisiones con eficiencia y la toma de medidas correctivas segn se
requieran para garantizar el xito.
28
DAVID, Fred R. Revisin, evaluacin y control de la estrategia. En: Conceptos de
administracin estratgica. Mxico D.F. : Pearson Educacin, 2003. p. 300
40
Las redes permiten que los diferentes niveles y tipos de gerentes y den
respuesta a diversos informes de evaluacin de la estrategia; por ejemplo, los
estrategas desean informes relacionados con el logro de la misin, los objetivos
y las estrategias de la empresa. En ese aspecto las redes de cmputo y el
Internet ayudan a coordinar las actividades de direccin estratgica y a
asegurar que las decisiones se basen en buena informacin. Una limitacin de
los sistemas de direccin, cuando se trata de evaluar y supervisar la ejecucin
de la estrategia, es que los valores personales, las actitudes, la moral, las
preferencias, la poltica, las personalidades y las emociones no son
programables. Esta limitacin acenta la necesidad de considerar a las
computadoras como herramientas ms que como mquinas para la toma de
decisiones.
2.3. GLOSARIO DE TERMINOS
ADMINISTRACION. Puede ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta.
IGOR ANSOFF. Administracin Estratgica.
Proceso que incluye tareas de: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las
actividades de los miembros que forman parte de la organizacin y del uso de
los recursos disponibles de forma eficiente para alcanzar los objetivos y las
metas pre-establecidas.
ATOCHE PACHERRES, Jorge. Separata de Administracin General. UNPRG
ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Se entiende como la adaptacin de los

recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas.
DRUCKER PETER. Direccin estratgica.
AMENAZAS. Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno

desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha
de la organizacin de no tomarse las medidas necesarias en el momento
41
oportuno. Si la gerencia no toma una determinada accin estratgica ante esta

tendencia desfavorable, que proviene del entorno, puede llevarla a su
estancamiento o incluso a su desaparicin.
ATOCHE PACHERRES, JORGE. Separata: Planeamiento Estrategico UNPRG.
ANALISIS SITUACIONAL. El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas), consiste en reunir informacin tanto del entorno
como de la propia organizacin, siendo su objetivo el encontrar la mejor
relacin entre las tendencias que se perciben del entorno y el potencial propio
de la organizacin.
AUDITORIA EXTERNA. La auditoria externa tradicional es en gran medida un

proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas
y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los
pasivos, as como los informes financieros con el objeto de verificar si estn
completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado
por un despacho externo de contadores o por contadores contratados para tal
efecto. La auditoria externa desempea un papel muy importante para fomentar
la honradez, no solo al preparar los estados financieros, sino tambin en la
operacin practica de la organizacin
AUDITORIA INTERNA. Las auditorias internas son realizadas por los miembros
de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los
activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficientes para
preparar los estados financieros. Sirven adems a los directivos para que
puedan evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el
desempeo de los sistemas de control.
BUROCRACIA. Max Weber perciba a la burocracia como una amenaza a las

libertades personales bsicas, tambin reconoci que era la forma mas
42
eficiente posible de organizacin. El predijo el triunfo de la burocracia por su

capacidad para asegurar un funcionamiento mas eficiente de las
organizaciones, tanto en los ambientes de negocios como del gobierno. Las
principales caractersticas son: Reglas y procedimientos, especializacin y
divisin del trabajo, jerarqua de la autoridad, personal tcnicamente calificado,
puestos y titulares separados, comunicaciones y registros escritos.
Las reglas y procedimientos estndares permitieron realizar las actividades
organizacionales en forma rutinaria y predecible. Los deberes especializados
significaban que cada empleado tenia una tarea clara que desempear. La
jerarqua de autoridad proporcionaba un mecanismo sensible a la supervisin y
el control. La competencia tcnica era la base mediante el cual se contrataba a
la gente, mas que la amistad, lazos familiares y favoritismo, que reducan
drsticamente el desempeo del trabajo. La separacin del puesto y de su
ocupante significaba que los individuos no posean o tenan un derecho
inherente al mismo, lo que promova la eficiencia. Los registros escritos
significaban una memoria organizacional y continuidad en el curso del tiempo.
Aunque hoy en da son muy criticadas las caractersticas burocrticas llevadas
hasta el extremo, el control racional de introducido por Weber represento una
idea significativa y una forma nueva de organizacin.
DAFT RICHARD. Teora y Diseo Organizacional.
CONTINGENCIA. Contingencia significa que una cosa depende de otras, y que

para que la organizacin sea efectiva, debe hacer una bondad de ajuste entre
su estructura y las condiciones en su ambiente externo. Lo que funciona en un
ambiente, puede que no funcione en otro. No hay forma nica y mejor. La
teora de la contingencia significa: todo depende de.
CONTROL. El control administrativo es el proceso que permite garantizar que

las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. Sirve a los
gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en
tomar las medidas correctivas que se requieren en el momento oportuno.
43
CONTROL. Es la medicin y correccin de las actividades de los subordinados,

para asegurar que los hechos se ajusten a los planes, mide el desempeo en
relacin con las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones y al
poner en movimiento las acciones para corregirlas, contribuye a asegurar el
cumplimiento de los planes.
CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura es el conjunto de valores, creencias,

conocimientos y formas de pensar que sirven de gua, que comparten los
miembros de una organizacin y que se ensea a nuevos integrantes como la
correcta. Representa la parte no escrita de los sentimientos de la organizacin.
Todo mundo participa en ella, pero por lo general pasa inadvertida. Solo
cuando las organizaciones tratan de implantar nuevas estrategias o programas
que van contra las normas bsicas de la cultura y sus valores, tienen que
enfrentarse a su poder.
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie hay artefactos
visibles y comportamientos observables ( la forma en que la gente viste y
acta, los smbolos, ancdotas y ceremonias que los miembros de la
organizacin comparten). Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores
mas profundos en la mente de los integrantes de la organizacin. Estos valores
subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento constituyen la
cultura real. 29
DEBILIDADES. Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la organizacin,

que constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una merma
en la calidad de la gestin. Son recursos de tipo interno que poseen las
organizaciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su
30
accionar en relacin a su competencia.
29
30
44
DIRECCION. Es influir en las personas, para que orienten su entusiasmo hacia

el logro de los objetivos de la organizacin o del grupo, los problemas surgen
del recurso humano, de sus deseos y actitudes, de su comportamiento como
grupo y como individuos y de la necesidad de que los administradores efectivos
sean tambin lideres. La Direccin tambin incluye: motivacin, estilos y
31
enfoques de liderazgo, comunicacin (horizontal y vertical).
EFICACIA. Es una medida normativa del alcance de resultados. En trminos

econmicos es la capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a
travs de proveerle productos. 32
EFICIENCIA. Es una medida normativa de la utilizacin de recursos en la

medida del alcance de resultados. En trminos econmicos es una relacin
entre insumos y productos, es la razn entre esfuerzo y resultado, entre gastos
33
e ingresos, entre costo y beneficio.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI). El Cuadro de mando Integral

proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para
navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn
compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para
alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El CMI sigue
poniendo nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin
incluye los inductores de actuacin de esos objetivos financieros. El Cuadro de
mando Integral mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y
crecimiento.
El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados
financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de
31
32
MUOZ MILTON, MBA. Modulo: Administracin de Negocios EPG UDCH.
33
45
aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un

crecimiento futuro. 34
EMPRESA. Es un tipo de organizacin en la cual se integra el capital y el

trabajo con factores de produccin de bienes y servicios, dedicada a diferentes
tipos de actividades: industriales o manufactureras, comerciales y/o prestacin
de servicios y que adems pueden ser publicas o privadas, nacionales o
transnacionales, grandes o pequeas, etc.
DAFT RICHARD. Teora y diseo organizacional.
ENTE SOCIAL. Es una institucin creada intencionalmente para el logro de los

objetivos, mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnologa,
equipos, maquinarias, instalaciones fsicas, materias primas, dinero, etc.).
Como tal tiene una estructura que determina las relaciones que permite la
interaccin entre sus componentes: poder, control, divisin del trabajo,
liderazgo, motivacin, fijacin y logro de objetivos.
ESTRATEGIA. Concepto muy importante para las organizaciones. El poder de

la estrategia es muy grande, debido a que marca el rumbo de toda la empresa.
Una estrategia poco clara o no apta llevara a la empresa a la desaparicin y
una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la
organizacin llevara a esta al xito seguro.
El concepto estrategia proviene de la palabra griega ESTRATEGOS (jefes del
ejercito). Tradicionalmente se utilizaba en el terreno de las operaciones
guerreras, recientemente este concepto se ha aplicado a otras actividades
humanas y en particular las actividades de negocios.
El concepto estrategia ha evolucionado muchsimo a tal punto que ha surgido
una escuela nueva de la administracin y con ello una nueva forma de dirigir
las organizaciones llamada Administracin Estratgica (Strategic
Management)
34
ATOCHE PACHERRES, JORGE. Separata: Planeamiento Estratgico UNPRG.
46
ESTRUCTURA ORGANICA. Es el esquema sistemtico que determina la forma

como se ha agrupado las actividades, las relaciones funcionales y de autoridad
de una institucin o empresa, la estructura orgnica es el resultado del proceso
de organizar que es la funcin administrativa que corresponde al segundo
elemento o etapa del proceso administrativo.
FACTORES CRITICOS DE XITO. Son aquellos aspectos que deben ir bien

para que el negocio sea exitoso y que si fallan pueden provocar el fracaso de
la actividad organizacional. Estos factores pueden ser controlados por la
organizacin y tiene que sobresalir en ellos para lograr una ventaja competitiva
sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estndares del
sector.
FORTALEZAS. Es un recurso de tipo interno que posee la organizacin en

mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre
los dems y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La organizacin puede
emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posicin
competitiva en el mercado. Son aquellos aspectos internos en los que somos
fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente
en el mercado.
GERENTE. Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las

organizaciones a alcanzar sus objetivos y metas. Su principal papel es: guiar a
las organizaciones hacia el alcance de sus objetivos con el mnimo uso de
recursos, esfuerzo humano y tiempo.
INTEGRACION DE PERSONAL. Supone dotar y mantener con recursos

humanos los puestos que provee la estructura de la organizacin, la integracin
de personal, determinar los requerimientos de trabajo que se ha de realizar,
47
inventario y evaluacin de los recursos humanos (candidatos), remuneracin y

entrenamiento o desarrollo de los candidatos o de los actuales.
INTERDEPENDENCIA ESTRATEGICA. Consiste en saber elegir aquella

alternativa de diseo que asegure que la unidad va a poder satisfacer sus
requerimientos de informacin. Como estos requerimientos van a cambiar con
el tiempo, el diseo jams puede darse por realmente terminado. Esto significa
que la Alta Direccin no puede decidir la forma de la estructura organizacional
solo porque prefiera un diseo u otro, o porque en la empresa de al lado este
diseo funciona bien. La estructura debe ser armada teniendo en
consideracin todos los dems componentes del modelo. Y con el mismo
razonamiento, el Gerente de Sistemas no puede disear los sistemas de
informacin solo segn lo que l crea ptimo, y luego tratar de forzar la realidad
de la empresa para que encaje con el sistema formulado.
INNOVACION. Innovar significa abandonar lo viejo, lo gastado, lo obsoleto, lo

ya no productivo e igualmente los errores, los fracasos y las direcciones
equivocadas del esfuerzo del pasado, que es una cosa sumamente difcil
porque las organizaciones se encarian profundamente con los productos que
fabrican.
DRUCKER PETER. Gerencia para el futuro.
LA ORGANIZACIN. Las organizaciones son: (1) entidades sociales, (2)

dirigidas a metas, (3) diseadas con una estructura deliberada y con sistemas
de actividad coordinados y (4) vinculadas con el ambiente externo.
MISION. Razn de ser de la organizacin, explica el para que existe la

organizacin o a que se dedica la organizacin.
OBJETIVO. Representa lo que la organizacin desea alcanzar o lograr. Es un

compromiso que la organizacin asume. Es un resultado. Es verificable. Las
48
principales caractersticas son: Tiene que ser realista, ambicioso, verificable,

comprensible y congruente.
ORGANIZACIN. Comprende el establecimiento de una estructura intencional

de roles para las personas de una empresa, intencional en el sentido de
asegurar que se ha asignado todas las tareas necesarias para lograr los
objetivos, y se espera que se asignen a las personas que mayor puedan
realizarlas.
OPORTUNIDADES. Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno

(fuerzas que surgen desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero que
afectan sus decisiones y acciones internas, as como sus actividades y
desarrollo), que son potencialmente favorables para la institucin u
organizacin que queremos estudiar.
PLAN. Es el medio para conseguir los objetivos. Es un esquema que indica

como alcanzaremos los objetivos.
PLANEACION. Es una toma de decisiones, incluye la seleccin de cursos de

accin que debe seguir una compaa y cada departamento de ella, no existe
plan verdadero hasta que no se tome una decisin que vaya en una direccin
determinada, antes de tomar una decisin lo que existe es un estudio, un
anlisis o propuesta de planeacion.
KOONTZ ODONELL. Administracin.
PLANIFICAR. Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar
desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
DRUCKER PETER. Administracin estratgica.
49
PLANES ESTRATEGICOS. Planes diseados para alcanzar las metas

generales de la organizacin. Planes que conectan a la organizacin con su
entorno y que le permiten tener una proyeccin de largo plazo en base a
tendencias.
PLANES TACTICOS. Planes que se formulan a nivel intermedio (nivel

especializado).
PLANES OPERATIVOS. Planes que contienen detalles para poner en practica

o aplicar los planes estratgicos en las actividades diarias.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO. Se le puede definir desde varios puntos de

vista que son necesarios para su mejor comprensin, estos puntos de vista
son:
COMO PROCESO: Plantea distintas etapas con un conjunto de acciones y
tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la busqueda de
claridades respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su
perfeccionamiento.
COMO INSTRUMENTO: Constituye un marco conceptual que orienta la toma
de decisiones encaminadas a ejecutar los cambios que se hagan necesarios.
Es la locomotora que impulsa al tren de la organizacin, liderazgo y control de
actividades.
PRESUPUESTOS. Son planes operativos de un solo uso y estan relacionados

con el dinero, que expresan ingresos y/o gastos en determinado periodo. Se
refiere al uso de los recursos.
PROBLEMAS. Los problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de

nuestros objetivos, que entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u
operaciones de una organizacin y que al ser identificados, deben ser
50
orientados a situaciones del mbito general y que no correspondan solamente

a un rea, servicio, departamento o programa en particular.
Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un debe ser y el es, entre
un ideal y una situacin actual.
Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar
esfuerzos en los problemas mas importantes y vulnerables.
PROCEDIMIENTO. Son planes relacionados a mtodos. Es un conjunto de

pasos sucesivos a seguir para realizar una actividad concreta. Deja escaso
margen de discrecionalidad.
PROGRAMAS. Son planes operativos de un solo uso y estn relacionados con

el tiempo, se basan en la correlacin entre dos variables: tiempo y actividades
que deben ejecutarse.
PROYECTOS. Son planes operativos de un solo uso que tienen como objetivo
demostrar la factibilidad de un negocio o de un conjunto de actividades.
REGLAS. Son planes relacionados al comportamiento de las personas. Es un

enunciado especifico sobre algo que se debe o no hacerse en una situacin
dada. Una regla no permite interpretarla, seala de forma imperativa, la manera
de actuar frente a una circunstancia.
Por ejemplo: No fumar en esta zona.
SISTEMA CERRADO. Para comprender a la organizacin como un todo, hay

que visualizarla como un sistema. Un sistema cerrado no depende de su
ambiente, seria autnomo, encerrado en si mismo, y sellado ante el mundo
exterior. Aunque no puede existe un sistema verdaderamente cerrado, los
primeros estudios de organizacin se enfocan hacia ellos. La administracin de
un sistema cerrado seria bastante fcil debido a que el sistema seria bastante
51
estable y predecible y no intervendra para causar problemas. El tema principal

de la administracin seria llevar las cosas con eficiencia.
SISTEMA ABIERTO. Un sistema cerrado debe interactuar con el ambiente para

sobrevivir, consume recursos y exporta recursos al ambiente. No puede
sellarse ni aislarse. Debe cambiar y adaptarse al ambiente en forma continua.
Los sistemas abiertos pueden ser enormemente complejos. La eficiencia
interna es a penas uno de los aspectos (y algunas veces un aspecto bastante
menor). La organizacin tiene que encontrar y obtener los recursos necesarios,
interpretar y actuar sobre los cambios ambientales, deshacerse de la
produccin y controlar y coordinar las actividades internas a la luz de las
turbulencias e incertidumbres ambientales. Todo sistema que deba interactuar
con el ambiente para sobrevivir, es un sistema abierto.
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES. Una organizacin esta formada por

varios subsistemas. Las funciones especificas que se requieren para la
supervivencia de la organizacin corren por cuenta de departamentos que
actan como subsistemas. Los subsistemas organizacionales desempean
cinco funciones esenciales: servir de enlace sobre los limites de la
organizacin, produccin, mantenimiento, adaptacin y administracin.
TURBULENCIA. No es mas que un conjunto de factores que traen

inestabilidad, diferencias en las conductas y en los sucesos con relacin al
pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde cada
suceso tenia correlacin con el diagnostico y la receta aplicada al pasado cada
vez que esto haba ocurrido.
DRUCKER PETER. Direccin dinmica de las empresas.
VALORES. Una conviccin o creencia estable en el tiempo de un determinado

modo de conducta o una finalidad existencial, es personal o socialmente
preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.
ROKEACH MILTON, Administracin de Negocios.
52
Los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo

de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros
fines o, lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.
SALVADOR GARCIA Y SHIMON DOLAN. Administracin de Empresas..
VISION. Es la respuesta a lo que la organizacin quiere llegar a ser en el

futuro. Constituye la mxima aspiracin de la organizacin y es un medio para
motivar a sus miembros. Es una direccin y no necesariamente un resultado.
VISION DE FUTURO. El escenario esperado en determinado ao, respecto a

los factores y variables mas importantes de los sectores en los cuales se
desenvuelve la organizacin construido como resultado de combinar
racionalidad y creatividad.
POLITICAS. Son los medios por lo cual se logran los objetivos anuales.
Las polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los
objetivos establecidos.
FRED DAVID. La naturaleza de la administracin estratgica.
III. HIPOTESIS Y VARIABLES
Hiptesis General
Si la Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables de la

Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque implementa un
Sistema de Gestin y Control generara un mejor desempeo organizacional.
Variable Dependiente.
Desempeo Organizacional
53
Variable Independiente
Sistema de Gestin y Control.
Hiptesis Especificas:
Hiptesis Especifica N 1
Un adecuado diagnostico situacional de la FACEAC le permitir conocer la
posicin estratgica de la misma.
Variable dependiente
Posicin Estratgica de la Facultad.
Variable Independiente
Diagnostico Situacional.
Si las autoridades de la FACEAC definen claramente la Visin y Misin con la
participacin de todos sus miembros contribuir a generar un mayor
compromiso de todos.
Compromiso de todos
Variable independiente
Definicin clara de la Visin y Misin con la participacin de todos los miembros
de la Facultad.
Si la FACEAC cuenta con objetivos y estrategias claramente definidas
contribuir a obtener todos los resultados deseados.
54
Resultados deseados.
Objetivos y estrategias claramente definidas.
Si la FACEAC cuenta con los indicadores claramente definidos le permitir
hacer los ajustes de mejora y reconocimiento en el momento oportuno.
Ajustes de mejora y reconocimiento en el momento oportuno.
Indicadores claramente definidos.
Lo mencionado en los prrafos anteriores y su respectivo alineamiento lo

podemos mostrar en la Matriz de Consistencia. (Ver Anexo 1)
IV. DISEO DE LA INVESTIGACION
4.1. Tipo de investigacin
La presente investigacin es de tipo descriptiva por cuanto logra describir las

principales caractersticas de la Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, as
como tambin es de tipo proyectiva por cuanto representa un proyecto
factible, debido a que constituye una propuesta viable para la solucin del
problema.
4.2. Diseo de Investigacin

55
La investigacin se realizara de acuerdo a los establecido en el cronograma de

trabajo y se har uso de las diferentes tcnicas e instrumentos de la
investigacin. Por otro lado, se tendr en consideracin toda la informacin
tanto primaria como secundaria que exista referente al tema del presente
trabajo de investigacin.
4.3. Poblacin
Todas las universidades de la Regin Lambayeque.
4.4. Muestra
La Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables de la

Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque.
La misma que ha generado un trabajo de campo en la comunidad de la
FACEAC a saber: Autoridades. Docentes. Administrativos y Estudiantes, de
modo que el tamao de la muestra se define de la siguiente formula:
Formula:
z 2 .N . p.q
n
E 2 ( N 1) p.q.z 2
Donde:
n : Tamao de Muestra
N : Poblacin
E : Error
p : Probabilidad de xito
q : Probabilidad de fracaso
z : Nivel de confianza
Reemplazando:
n = 184 encuestas
56
4.5. Materiales, Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
4.5.1. Materiales
tiles de oficina
4.5.2. Tcnicas de recoleccin de datos:
La Observacin
El Mtodo Experimental
4.5.3. Instrumentos de recoleccin de datos:
La gua de observacin.
El cuestionario estructurado (Encuestas)
a. Encuesta para determinar los Valores de la FACEAC.
b. Encuesta para determinar las Fortalezas de la FACEAC.
c. Encuesta para determinar las Debilidades de la FACEAC.
d. Encuesta para determinar las Oportunidades de la FACEAC.
e. Encuesta para determinar las Amenazas de la FACEAC.
f. Encuesta para determinar el Perfil Competitivo de la FACEAC.
g. Encuesta para determinar el Perfil Competitivo de la USAT.
h. Encuesta para determinar el Perfil Competitivo de la USS.
i. Encuesta para determinar el Perfil Competitivo de la UDCH.
Entrevistas
Libros. Revistas. Boletines Especializados.
Internet.
4.6. METODO DE PROCESAMIENTO DE DATOS
La informacin se procesara todos los fines de semana y se har uso del

sistema informtico SPSS versin 15.
57
4.7. ANALISIS ESTADISTICO DE LOS DATOS
El anlisis estadstico de los datos se har mediante el uso de la tcnica de

Tabulacin para la interpretacin. As mismo se har uso de graficas, barras,
tortas, etc.
V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2008 2009
Ab
ACTIVIDADES r May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar
BUSQUEDA, SELECCIN
Y TRATAMIENTO DE X X X
INFORMACIN.
ELABORACION DEL
PLAN DE TESIS X X
DESARROLLO DEL
MARCO TEORICO X X X
CAPTURA Y
PROCESAMIENTO DE X
DATOS
ANALISIS Y
DIAGNOSTICOS DE LA X
SITUACION ACTUAL
EVALUACION DE
ALTERNATIVAS DE X
SOLUCION
REVISION FINAL X
5.2. PRESUPUESTO
tiles de Oficina S/ 500.00

Compra de bibliografa S/ 1,200.00
Movilidad S/ 300.00
Total S/ 2,000.00
5.3. FINANCIAMIENTO
El integro del presupuesto ser cubierto por el autor de la investigacin.

58
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Amat, Oriot. Valor Econmico Agregado: un nuevo enfoque para optimizar la

gestin empresarial y crear valor. Ed.1999
Apaza Meza, Mario. BSC gerencia estratgica y del valor. Instituto de

Investigacin El Pacifico. 2003.
Backer, Jacobsen. Contabilidad de costos, un enfoque administrativo para la

toma de decisiones 2da. Edi. 1995
Burbano Ruiz/Ortiz Gomez. Presupuestos. Enfoque moderno de planeacion y

control de recursos. Edi. Mc Graw Hill. Mexico 1998.
Caedo Salomn, Mario. Balanced Scorecard y otras herramientas

gerenciales. Executive MBA 2002-I. Chiclayo 2002.
Contreras, Carolina. Planeamiento estrategico. EPG. MBA USIL 2003
Cutropia Fernandez, Carla Introduccin al marketing para centros de

enseanza. Edi. Espaa 2003.
Farro Custodio, Francisco Planeamiento estrategico para instituciones

educativas de calidad. Edi. Udegraf S.A. Lima 2001.
DISPONIBLES
Balanced Scorecard: Grupo Internacional de Consultoria.

www.gic.com.mx/servicio/archivos2002/BSppt
Balanced Scorecard: Osymnetics Business Transformation (caso Petrobras)

www.symnetics.com.ar.seminarium2004
Lopez Vieglas, Alfonso: El Balanced Scorecard 2002

http://cibercontra.unizar.es/leccion/BSC
59
INDICE
Capitulo I.- Planeamiento Estrategico y el CMI
1.1. Planeamiento estrategico. Conceptos involucrados.

1.2. Tipos de planes.
1.3. Planeamiento estrategico y el CMI
1.4. El planeamiento estrategico universitario.
1.5. Matrices para el planeamiento estrategico corporativo.
1.5.1. Matriz de Boston.
1.5.2. Matriz de penetracin de mercado.
1.5.3. Matriz de expansin participacin de mercado.
1.5.4. Matriz de la palanca financiera.
1.5.5. Matriz de tasa de crecimiento de la demanda.
1.5.6. Matriz estratgica: equilibrio econmico financiero.
1.5.7. Matriz de planeamiento financiero.
1.6. El Cuadro de mando Integral

1.6.1. Definicin.
1.6.2. Fortalezas.
1.6.3. Debilidades.
1.6.4. Aplicaciones.
1.6.5. Importancia. Utilidad.
1.6.6. Causas del fracaso en la implementacin del CMI.
1.7. Mapa estrategico y el CMI

1.7.1. Mapa estrategico.
1.7.2. Perspectivas.
1.7.2.1. Perspectivas financieras.
1.7.2.2. Perspectivas del cliente.
1.7.2.3. Perspectivas de procesos internos.
1.7.2.4. Perspectivas de aprendizaje y crecimiento.
60
Capitulo II.- Generalidades
2.1. Breve resea histrica de la UNPRG-Lambayeque.

2.2. Breve resea histrica de la FACEAC UNPRG-Lambayeque.
2.2.1. Problemtica de la FACEAC.
2.2.2. Ventajas del Cuadro de mando Integral (CMI)
Capitulo III. Mapas Estratgicos e Indicadores para la FACEAC
3.1. Implementacin terica del CMI para la FACEAC.

3.2. Mapa estrategico para la FACEAC.
3.2.1. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Administracin.
3.2.2. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Contabilidad.
3.2.3. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Economa.
3.2.4. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Comercio y N.I.
Capitulo IV. Propuesta de implementacin del planeamiento estrategico

basado en el CMI y el programa de gestin para la FACEAC.
4.1. El CMI y el programa de gestin.

4.2. El CMI y el programa de marketing.
4.3. El CMI y el programa operativo.
4.4. El CMI y el programa de inversin.
4.5. El CMI y el programa financiero.
4.6. Principales mtricas de gestin.
4.6.1. Punto de equilibrio.
4.6.2. Rentabilidad Operativa econmica.
4.6.3. Rentabilidad operativa financiera.
4.6.4. Calculo del Valor Econmico Aadido (EVA)
4.6.5. Costos por actividades.
4.6.6. Indicadores de gestin para la toma de decisiones.
CONCLUSIONES
61
RECOMENDACIONES
ANEXOS
Capitulo I.- Planeamiento Estrategico y el CMI

62
Concepto.
El planeamiento estrategico incluye determinar las misiones globales, identificar
los resultados claves y fijar objetivos especficos, desarrollando estrategias y
los medios o procedimientos para aplicarlas. La administracin de la Institucin
sobre la que queremos desarrollar el Plan Estrategico, deber traducir las
estrategias en tcticas, desarrollar polticas y procedimientos e integrar el
proceso de planeacion en las funciones. Este concepto es muy importante
porque nos permite dar el primer paso para el entendimiento y la aplicacin del
Diseo de Gestin y Control para la Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de
Lambayeque, que pretendo disear.
La planificacin debe trabajar considerando la incertidumbre de posibles
variantes que escapan a nuestra voluntad y poder, aqu la planificacin
estratgica propone algo muy elemental que viene de las concepciones
antiguas de planificacin: trabajar con escenarios de calculo es decir trabajar
con una determinada articulacin de opciones y variantes. Nuestra obligacin
como Administradores es tener un plan y una estrategia para varios escenarios
que se ubiquen dentro de los extremos aparentemente posibles, debemos estar
capacitados para identificar la necesidad de cambios, as como nuestra
capacidad de adaptacin a ellos.
La planificacin tradicional centra el problema en el arte de disear dentro de lo
posible, el mejor plan es el que tiene mejor diseo, el diseo mas coherente,
pero el problema de la planificacin comienza con el diseo, no termina con el
diseo, por eso existe el momento estrategico y el momento tcnico-
operacional.
Debemos recordar tres ideas claves dentro del Planeamiento Estrategico:
1. El Planeamiento es el calculo que precede y preside la accin.
2. Es la articulacin entre el conocimiento y accin.
3. Planifica quien gobierna, poltica o institucionalmente.
La estrategia global de la organizacin es el resultado de decisiones sobre que
hacer (objetivos) y como hacerlo (tctica).
63
Dentro del Planeamiento Estrategico debemos tener en cuenta que la mayora

de las organizaciones operan en un medio cambiante, de gran turbulencia en
su entorno y como consecuencia inevitable de operar en un mundo dinmico,
nuestras organizaciones deben estar preparadas para aceptar los cambios, por
lo tanto el Administrador al planificar debe en todo momento trabajar
pronosticando el futuro, clima tecnolgico, econmico, poltico y social. De esta
manera evitaremos que cualquier cambio alrededor de las organizaciones se
tornen desastrosos para el equilibrio y cumplimiento de los objetivos. De esta
forma se espera que las organizaciones se adapten de manera optima a
cualquier cambio que suceda.
Es importante recordar que la estrategia buscada esta integrada por elementos
deliberados (previamente pensados y planteados) y otros que surgen durante
la aplicacin de la propia estrategia. Por lo tanto para entender el
comportamiento de los individuos y de las organizaciones, es importante ir mas
all de la intencin e inferir la estrategia a partir de la practica y en la practica.
Aun cuando el plan sea definido claramente, las diferencias en interpretacin,
grado de compromiso y fuerzas limitantes, median entre la intencin y la
conducta a seguir con respecto al plan. Por eso la importancia de que todos los
miembros de la organizacin conozcan tanto su Visin y Misin, como los
objetivos trazados y las estrategias a seguir.
La planeacion ofrece un medio para que los individuos y las organizaciones
enfrenten los cambios en su medio.
El ritmo creciente de los cambios en lo: econmico, poltico, tecnolgico y otras
reas, destaca la necesidad de una atencin continua en la reformulacin de
las estrategias. Por ello se hace necesario que tengamos siempre presente que
el entorno cambia permanentemente.
En el nivel estrategico, los planes amplios y a largo plazo son desarrollados
para alcanzar las misiones globales. Los resultados de todo el proceso de
planeacion estratgica son los planes operativos para la realizacin de las
tareas, que se realizan a nivel de reas determinadas (a nivel operativo) y
realizados mediante tcticas detalladas.
La planificacin directiva no tiene sentido sin la planificacin operacional,
puesto que se cumple con el objetivo de proponer y que se har en cada una
de las unidades operacionales de la organizacin.
64
Los recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos, son necesarios

para realizar los planes y es responsabilidad del Administrador integrar los
recursos requeridos y vigilar que se usen eficientemente.
Conceptos involucrados.
Visin:
Es la capacidad de ver mas all, en tiempo y espacio y por encima de los
dems, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginacin, en trminos del
resultado final que se pretende alcanzar.
La Visin es sinnimo de debe ser, es el sueo alcanzable a largo plazo, el
futuro aspirado. Es soar como ser nuestra organizacin, empresa, institucin,
posta, establecimiento, etc., este sueo debe ser realizable, no una fantasa
que no podamos hacer realidad. Una Visin Estratgica permite cumplir con
dos funciones vitales:
1. Establecer el marco de referencia para definir y formalizar la
Misin, misma que establece el criterio rector de la Planificacin
Estratgica.
2. Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actu y
haga cumplir la razn de ser (Misin) de la organizacin.
En la Visin Estratgica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad
adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigedades y
cambios rpidos. Sin Visin Estratgica se hace difcil un sentido de direccin
futura y definir objetivos adecuados a las circunstancias.
Misin:
Es la expresin conceptual de lo que es y hace una organizacin, destacando
su identidad organizacional como un todo que provee de productos o servicios
a un definido grupo de clientes o usuarios, resaltando la relacin establecida
entre ambos, de insumos/producto cliente.
Viene a ser la declaracin que trata de distinguir a una organizacin de las
dems, por eso mismo tambin llega a contener la descripcin de los
productos/servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa empresarial y aun la
tecnologa bsica utilizada o que domina.
65
A la Misin tambin se le puede definir como el propsito, la razn de ser,

justifica la existencia de la organizacin a los ojos de los clientes, representa
cualidades y prioridades que la organizacin debe considerar para satisfacer
sus necesidades.
Son los objetivos a largo plazo de la organizacin, es el norte que deben seguir
todos sus miembros, nos da las pautas que debe seguir la organizacin. Es
atemporal, es decir, va mas all del tiempo y de los intereses individuales que
se susciten en un determinado momento.
Es importante porque: (1) Clarifica lo que la organizacin quiere ser, a quien y
como servir. (2) Suministra a los Administradores una unidad de direccin que
trasciende necesidades individuales, locales y transitorias, va mas all de los
gobiernos. (3) Fomenta sntomas de expectativas compartidas en todos los
niveles y generaciones de empleados. (4) Consolida valores mas all del
tiempo y de los grupos de inters. (5) Afirma el compromiso de las
organizaciones con las demandas de las personas vinculadas a ellas.
Para la formulacin de la Misin, se debe considerar lo siguiente:
1. Definir lo que es y hace la organizacin y lo que aspira a ser y hacer.
2. Definir el producto en trminos del valor o beneficio que proporciona al
cliente.
3. Precisar y destacar el concepto de producto/servicio hacia el cliente.
4. Incluir los principales rasgos distintivos de la organizacin.
5. Formular el enunciado desde la perspectiva de su receptor primario (el
personal que labora en la organizacin) para que cumpla con su
propsito comunicativo.
6. Conocer a nuestros clientes a quienes brindamos nuestros
productos/servicios finales.
Existen dos tipos de clientes en las organizaciones: Externos (personas u otras
organizaciones que reciben algn producto/servicio por parte de nuestra
organizacin). Internos (el personal que labora en la organizacin).
Objetivos:
Los objetivos son los resultados especficos a largo plazo que una organizacin
aspira a logar mediante su misin bsica. Son cuantificables y se deben
alcanzar en un limite de tiempo. Los Administradores se basan en ellos para
66
tomar decisiones, puesto que sealan las actividades relevantes de la

organizacin y sirven como indicadores para la utilizacin de los recursos.
Fijar el objetivo es como identificar la estrella polar, se pone el comps en ella y
luego se usa como medio de reorientarse cuando uno se extrava.
Los objetivos generales pueden establecerse a nivel del producto, servicio,
programa u organizacin. Se elegirn aquellos objetivos que mas convengan a
los intereses de la organizacin o institucin.
Los objetivos generales definen el impacto y los logros que se esperan obtener
mediante el plan. Responden a la pregunta: Qu intentamos lograr?. Pueden
incluir beneficios a la poblacin (objetivos de servicios) o cambios o mejoras en
los procesos o estructura de la organizacin para lograr sus objetivos de
manera racional.
Por ejemplo los objetivos de servicio educativo, definen en trminos generales
el impacto que la organizacin desea alcanzar en determinada poblacin al
final del periodo especifico del plan.
Al plantear nuestros objetivos, debemos asegurarnos niveles de viabilidad y
factibilidad, no excedernos en recursos disponibles y previsibles, de disponer
de apoyo poltico, social y capacidad organizativa requerida. Los objetivos no
deben forzar a la organizacin mas all de sus capacidades y posibilidades.
Los objetivos son importantes porque:
1. Suministran direccin y energa.
2. Revelan prioridades.
3. Son esenciales para las actividades de control, mantencin,
organizacin y planificacin efectiva.
Son tiles debido a que:
1. Nos permite saber de manera consciente lo que se quiere lograr.
2. Cuando lo debemos lograr.
3. Como lo lograremos.
4. Cuando podemos saber lo que hemos logrado.
Una vez que se tienen los objetivos la labor administrativa es planear los
medios para alcanzarlos, decidir de antemano que se va hacer y como. Implica
el desarrollo de una estrategia global, polticas en general, programas
especficos y procedimientos.
67
Anlisis Situacional o Estratgico:

Es la etapa fundamental del proceso de planificacin, permite evaluar la
situacin actual y potencial de la institucin con relacin a su entorno. Esta
evaluacin constituye la base de un proceso formal racional y analtico, y
consiste en descubrir las amenazas y las oportunidades del entorno externo o
general y los puntos fuertes y dbiles de la organizacin o institucin o entorno
interno, y de esta manera construir la matriz FODA.
a. Anlisis del entorno general. Esta conformado por el medio
ambiente, las instituciones y diversas fuerzas fuera de nuestra
organizacin, pero que potencialmente pueden influir y afectar
nuestro desempeo futuro identificando las Oportunidades y las
Amenazas. Los factores que pueden incidir en la gestin son:
econmicos, geogrficos, demogrficos, polticos, legales,
sociales, culturales, tecnolgicos y otros.
b. Anlisis del entorno especifico. El diagnostico interno de la
organizacin posibilita conocer de manera mas profunda el
estado real de la organizacin, identificando sus Fortalezas y
Debilidades. Los factores que pueden incidir en la gestin son: la
gerencia y direccin, los programas funcionales y de los servicios
o productos, el factor humano, los recursos financieros y los
resultados de explotacin, la estructura fsica, los valores bsicos
y la cultura de la organizacin y las interrelaciones entre todas las
reas.
El anlisis FODA.
Es una tcnica diseada para identificar y evaluar los factores positivos y
negativos del macro y micro ambiente, los cuales permitirn a la organizacin
hacer un anlisis estrategico de su situacin frente a las exigencias del medio
social. Tambin es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y
objetiva el presente de la organizacin, tomando como base el entorno y el
medio interno de la misma. Es un mtodo que tiene por objetivo examinar el
Macro ambiente (anlisis externo) y Micro ambiente (anlisis interno) a fin de
construir una matriz que permita proponer los objetivos estratgicos y metas
estratgicas de la organizacin para alcanzar su Visin.
68
Anlisis Externo:
OPORTUNIDADES.
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen
desde fuera de las fronteras de una organizacin, pero que afectan sus
decisiones y acciones internas, as como sus actividades y desarrollo), que son
potencialmente favorables para la organizacin o institucin que queremos
estudiar.
Puede consistir en un necesidad del mercado aun no cubierta o una tendencia
en el entorno que puede permitir mejorar la posicin de la organizacin,
correspondiendo a aspectos del entorno que pueden ser aprovechados
ventajosamente.
AMENAZAS.
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la
empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la organizacin o
institucin de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. Si
la administracin no toma una determinada accin estratgica ante esta
tendencia desfavorable, que proviene del entorno puede llevarla a su
estancamiento o incluso su desaparicin.
Anlisis Interno.
FORTALEZAS.
Es un recurso de tipo interno que posee la organizacin o institucin en
mejores condiciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre
las dems y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. La institucin puede
emplear estos elementos para lograr sus objetivos y mejorar su posicin
competitiva en el mercado.
Son aquellos aspectos internos en los que somos fuertes y que debemos
mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado.
DEBILIDADES.
69
Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la organizacin, que

constituyen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una merma en
la calidad de la gestin. Son recursos de tipo interno que poseen las
organizaciones y que por el solo hecho de poseerlo la hacen vulnerable en su
accionar en relacin a su competencia.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de
pensar que sirven de gua, que comparten los miembros de una organizacin y
que se ensea a nuevos integrantes como la correcta. Representa la parte no
escrita de los sentimientos de la organizacin. Todo mundo participa en ella,
pero por lo general pasa inadvertida. Solo cuando las organizaciones tratan de
implantar nuevas estrategias o programas que van contra las normas bsicas
de la cultura y sus valores, tienen que enfrentarse a su poder.
La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie hay artefactos
visibles y comportamientos observables ( la forma en que la gente viste y
acta, los smbolos, ancdotas y ceremonias que los miembros de la
organizacin comparten). Sin embargo, los elementos visibles reflejan valores
mas profundos en la mente de los integrantes de la organizacin. Estos valores
subyacentes, supuestos, creencias y procesos de pensamiento constituyen la
cultura real.
DIRECCION.
Es influir en las personas, para que orienten su entusiasmo hacia el logro de
los objetivos de la organizacin o del grupo, los problemas surgen del recurso
humano, de sus deseos y actitudes, de su comportamiento como grupo y como
individuos y de la necesidad de que los administradores efectivos sean tambin
lideres. La Direccin tambin incluye: motivacin, estilos y enfoques de
liderazgo, comunicacin (horizontal y vertical).
EFICACIA.
70
Es una medida normativa del alcance de resultados. En trminos econmicos

es la capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de
proveerle productos.
EFICIENCIA.
Es una medida normativa de la utilizacin de recursos en la medida del alcance
de resultados. En trminos econmicos es una relacin entre insumos y
productos, es la razn entre esfuerzo y resultado, entre gastos e ingresos,
entre costo y beneficio.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).

El Cuadro de mando Integral proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy
en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la
misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgica. El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de
objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de actuacin de esos
objetivos financieros. El Cuadro de mando Integral mide la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formacin y crecimiento.
crecimiento futuro.
ENTE SOCIAL.
71
Es una institucin creada intencionalmente para el logro de los objetivos,

mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnologa, equipos,
maquinarias, instalaciones fsicas, materias primas, dinero, etc.). Como tal tiene
una estructura que determina las relaciones que permite la interaccin entre
sus componentes: poder, control, divisin del trabajo, liderazgo, motivacin,
fijacin y logro de objetivos.
ESTRATEGIA.
Concepto muy importante para las organizaciones. El poder de la estrategia es
muy grande, debido a que marca el rumbo de toda la empresa. Una estrategia
poco clara o no apta llevara a la empresa a la desaparicin y una estrategia
adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organizacin
llevara a esta al xito seguro.
El concepto estrategia proviene de la palabra griega ESTRATEGOS (jefes del
ejercito). Tradicionalmente se utilizaba en el terreno de las operaciones
guerreras, recientemente este concepto se ha aplicado a otras actividades
humanas y en particular las actividades de negocios.
El concepto estrategia ha evolucionado muchsimo a tal punto que ha surgido
una escuela nueva de la administracin y con ello una nueva forma de dirigir
las organizaciones llamada Administracin Estratgica (Strategic
Management)
ESTRUCTURA ORGANICA.
Es el esquema sistemtico que determina la forma como se ha agrupado las
actividades, las relaciones funcionales y de autoridad de una institucin o
empresa, la estructura orgnica es el resultado del proceso de organizar que es
la funcin administrativa que corresponde al segundo elemento o etapa del
proceso administrativo.
FACTORES CRITICOS DE XITO.

72
Son aquellos aspectos que deben ir bien para que el negocio sea exitoso y
que si fallan pueden provocar el fracaso de la actividad organizacional. Estos
factores pueden ser controlados por la organizacin y tiene que sobresalir en
ellos para lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de
rentabilidad por sobre los estndares del sector.
GERENTE.
Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
a alcanzar sus objetivos y metas. Su principal papel es: guiar a las
organizaciones hacia el alcance de sus objetivos con el mnimo uso de
recursos, esfuerzo humano y tiempo.
INTEGRACION DE PERSONAL.
Supone dotar y mantener con recursos humanos los puestos que provee la
estructura de la organizacin, la integracin de personal, determinar los
requerimientos de trabajo que se ha de realizar, inventario y evaluacin de los
recursos humanos (candidatos), remuneracin y entrenamiento o desarrollo de
los candidatos o de los actuales.
INTERDEPENDENCIA ESTRATEGICA.
Consiste en saber elegir aquella alternativa de diseo que asegure que la
unidad va a poder satisfacer sus requerimientos de informacin. Como estos
requerimientos van a cambiar con el tiempo, el diseo jams puede darse por
realmente terminado. Esto significa que la Alta Direccin no puede decidir la
forma de la estructura organizacional solo porque prefiera un diseo u otro, o
porque en la empresa de al lado este diseo funciona bien. La estructura
debe ser armada teniendo en consideracin todos los dems componentes del
modelo. Y con el mismo razonamiento, el Gerente de Sistemas no puede
disear los sistemas de informacin solo segn lo que l crea ptimo, y luego
tratar de forzar la realidad de la empresa para que encaje con el sistema
formulado.
73
INNOVACION.
Innovar significa abandonar lo viejo, lo gastado, lo obsoleto, lo ya no productivo
e igualmente los errores, los fracasos y las direcciones equivocadas del
esfuerzo del pasado, que es una cosa sumamente difcil porque las
organizaciones se encarian profundamente con los productos que fabrican.
DRUCKER PETER. Gerencia para el futuro.
PRESUPUESTOS.
Son planes operativos de un solo uso y estn relacionados con el dinero, que
expresan ingresos y/o gastos en determinado periodo. Se refiere al uso de los
recursos.
PROBLEMAS.
Los problemas son aquellos aspectos que dificultan el logro de nuestros
objetivos, que entorpecen el desenvolvimiento de las acciones u operaciones
de una organizacin y que al ser identificados, deben ser orientados a
situaciones del mbito general y que no correspondan solamente a un rea,
servicio, departamento o programa en particular.
Se manifiestan cuando existe una diferencia entre un debe ser y el es, entre
un ideal y una situacin actual.
Los problemas deben ser resueltos progresivamente, se debe concentrar
esfuerzos en los problemas mas importantes y vulnerables.
PROCEDIMIENTO.
Son planes relacionados a mtodos. Es un conjunto de pasos sucesivos a
seguir para realizar una actividad concreta. Deja escaso margen de
discrecionalidad.
PROGRAMAS.
74
Son planes operativos de un solo uso y estn relacionados con el tiempo, se

basan en la correlacin entre dos variables: tiempo y actividades que deben
ejecutarse.
PROYECTOS.
Son planes operativos de un solo uso que tienen como objetivo demostrar la
factibilidad de un negocio o de un conjunto de actividades.
REGLAS.
Son planes relacionados al comportamiento de las personas. Es un enunciado
especifico sobre algo que se debe o no hacerse en una situacin dada. Una
regla no permite interpretarla, seala de forma imperativa, la manera de actuar
frente a una circunstancia.
Por ejemplo: No fumar en esta zona.
TURBULENCIA.
No es mas que un conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en
las conductas y en los sucesos con relacin al pasado, y por sobre todo
termina con las simplificadas relaciones donde cada suceso tenia correlacin
con el diagnostico y la receta aplicada al pasado cada vez que esto haba
ocurrido.
DRUCKER PETER. Direccin dinmica de las empresas.
VALORES.
Una conviccin o creencia estable en el tiempo de un determinado modo de
conducta o una finalidad existencial, es personal o socialmente preferible a su
modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria.
ROKEACH MILTON, Administracin de Negocios.
Los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo

de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros
fines o, lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.
75
SALVADOR GARCIA Y SHIMON DOLAN. Administracin de Empresas..
POLITICAS.
Son los medios por lo cual se logran los objetivos anuales. Las
polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos
con el propsito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos
establecidos.
FRED DAVID. La naturaleza de la administracin estratgica.
1.2. Tipos de planes.

Los planes que se aplican a toda la organizacin, que establecen los objetivos
de toda ella y que buscan posicionar a la organizacin en trminos de su
ambiente se llaman Planes estratgicos.
Aquellos que especifican los detalles de cmo debern alcanzarse los objetivos
se llaman Planes Operativos.
Los planes estratgicos y los operacionales difieren en tiempo y en alcance.
1.2.1. PLANES OPERACIONALES. Los planes operacionales tienden a cubrir

periodos mas cortos. Por ejemplo: casi todos los planes mensuales, semanales
y diarios de una organizacin son operacionales.
Los planes operacionales tienen un alcance mas estrecho y limitado.
El enfoque de los gerentes de niveles bajos se centra en planes operacionales.
1.2.2. PLANES ESTRATEGICOS. Los planes estratgicos tienden a incluir un
periodo largo (usualmente cinco aos o mas).
Tambin cubren un rea mas amplia y tienen que ver menos con detalles.
Mientras mas elevado sea el nivel del gerente en una organizacin, mayor ser
su compromiso con planes estratgicos.
1.2.3. PLANES DE CORTO PLAZO. Los planes se clasifican de acuerdo al

grado de compromiso, ello significa que existen compromisos dentro de las
instituciones (FACEAC) que son de una relativa importancia mientras que
existen compromisos que no pueden esperar y que son de vital importancia
atender puesto que de ello depender el xito o fracaso de la misma.
76
Los planes de corto plazo son aquellos que se realizan sin que cambien las
condiciones fundamentales de la institucin. Tienen una duracin
correspondiente a un periodo contable (1 ao).
A partir del planeamiento estrategico, la institucin puede partir a ejecutar el
planeamiento tctico (incluye planes operativos). Dicho de otra manera el
planeamiento estrategico se desdobla en varios planeamiento tcticos, o
planes tcticos simplemente. Los planea tcticos deben ser los adecuados y
debidamente coordinados para no perjudicar el planeamiento estrategico. Los
principales planes tcticos se refieren a cuatro reas de actuacin:
1. Planeamiento organizacional, con respecto a la estructura de la
organizacin mas adecuada para el alcance de los objetivos globales y
estratgicos de la empresa, sus posibles alteraciones y sus tendencias para el
futuro.
2. Planeamiento del desarrollo producto/mercado, indicando las
operaciones de la empresa en relacin con la matriz producto/mercado y a sus
desdoblamientos posibles en trminos de alternativas estratgicas en cuanto a
sus actividades (producto) y en cuanto a su mercado, la posible integracin
vertical u horizontal de all consecuente.
3. Planeamiento del desarrollo de recursos para las operaciones de la
empresa, incluyendo recursos fsicos y materiales (maquinarias, equipos,
materias primas), recursos tecnolgicos (mtodos y procesos, tecnologas),
recursos financieros (inversiones y financiaciones), recursos humanos
(entrenamiento y desarrollo de personal y de gerentes), etc.
4. Planeamiento de las operaciones de la empresa relacionados con la
produccin y la comercializacin. Mientras que el planeamiento de la
produccin se refiere a cmo el producto ser producido (cantidades, materias
primas necesaria, mano de obra incluida, carga de mquinas, niveles de
calidad, volumen de materias primas y productos acabados almacenados, etc.),
el planeamiento de la comercializacin se refiere a cmo el producto ser
comercializado o vendido (precios, cuotas por regiones y por vendedor,
pronostico de ventas, programacin de propaganda y promocin, etc.).
Para que cada uno de estos planes tcticos pueda ser implementado y producir
efectos, es necesario que cada uno de ellos sea nuevamente desdoblado en
otros planes operacionales mas especficos. Mientras que el planeamiento
77
tctico se refiere al mediano plazo, un plan operacional es mas detallado y se

refiere al corto plazo.
1.2.4. PLANES DE LARGO PLAZO. Este tipo de planes tienen una duracin
necesaria para lograr cambios fundamentales en la estructura de la empresa.
Permiten que se incorporen nuevas actividades. Tienen una duracin de cinco
(5) aos a mas. El planeamiento para cinco aos en la empresa o para
cualquier institucin requiere de una estrategia a la cual se ligan los planes
tcticos (mediano plazo) y los operativos (corto plazo) comprendidos en ese
periodo. La estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la
empresa o institucin.
Existen algunas aclaraciones que hacer:
1. Cuando se construye una estrategia, no se pretende tomar hoy
decisiones sobre el futuro, sino tomar hoy decisiones teniendo en mente
el futuro.
2. La estrategia no debe ser confundida con uno de sus planes tcticos:
estrategia no es solo innovacin o solo diversificacin o planeamiento
financiero, sino un conjunto de todo eso dirigido a los objetivos a largo
plazo que se pretende alcanzar.
3. La estrategia no es un fin en si misma, sino apenas un medio. Debe ser
evaluada y reajustada constantemente en funcin de los cambios.
4. La estrategia no da la certeza, sino solo la probabilidad con relacin al
futuro.
Ansoff, propone ciertas categoras de estrategia, asegurando que cada
empresa se encuadra en una de ellas cuando se dirige a determinados
objetivos a largo plazo. Su topologa de estrategia es la siguiente:
1. Mximo rendimiento actual: es una estrategia que tiende a extraer el
mximo de su activo y a elevar al mximo la liquidez de caja,
visualizando nicamente sobrevivir para producir rendimientos.
2. Utilidades de capital: es una estrategia que tiende a obtener
lucratividad a corto plazo, despreciando los objetivos a largo plazo, con
el fin de crear una imagen publica de empresa en rpido crecimiento. Es
78
tpica de empresas que pretenden atraer capital o atencin, pero que

andan en la cuerda floja ante cualquier crisis que sobrevenga.
3. Liquidez de patrimonio: es una estrategia que busca atraer
compradores, procurando demostrar elevada flexibilidad patrimonial, aun
con baja rentabilidad. Es tpica de empresas que pretenden abrir su
capital o fusionarse con otros grupos empresariales.
4. Responsabilidad social: es una estrategia que demuestra un cierto
inters en cuestiones civiles o nacionales, con las cuales sus intereses
estn identificados. Es el caso de empresas fabricantes de papel que
hacen campaas de proteccin a las reservas forestales, protegiendo
sus intereses a largo plazo.
5. Filantropa: es una estrategia por la cual la empresa compromete
recursos a objetivos no econmicos o instituciones no lucrativas (como
fundaciones cientficas o humanitarias).
6. Actitud para con los riesgos: es una estrategia dirigida a la reduccin
de riesgos del negocio, as esto reduzca tambin el volumen de las
utilidades. Es el caso de una administracin vieja que pretende
perpetuarse en el poder.
El planeamiento estrategico se refiere a la manera por la cual una empresa
pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente un planeamiento global y a largo plazo.
La elaboracin del planeamiento estrategico exige cuatro fases bien definidas:
a) Formulacin de los objetivos organizacionales a ser alcanzados. Es
la primera etapa y aqu la empresa escoge los objetivos globales que
pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de
prioridad de cada uno de ellos en una jerarqua de objetivos.
b) Anlisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa. Se trata
del anlisis organizacional, o sea del anlisis de las condiciones internas
que permita una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos
dbiles que la empresa tiene. Este anlisis conlleva lo siguiente:
- Anlisis de los recursos (financieros,
maquinas, equipos, materias primas,
humanos, tecnologa, etc.) de que la
empresa dispone o puede disponer,
79
para sus operaciones actuales o

futuras.
- Anlisis de la estructura
organizacional de la empresa, sus
aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabajo entre los
departamentos y unidades y como los
objetivos organizacionales fueron
distribuidos en objetivos de las
unidades o departamentos.
- Evaluacin del desempeo de la
empresa, en trminos de resultados de
lucratividad, produccin, productividad,
innovacin, crecimiento y desarrollo de
los negocios, etc., en el momento con
relacin a los aos anteriores.
c) Anlisis externo del medio ambiente. Se trata de un anlisis del
ambiente externo, o sea, de las condiciones externas que rodean a la empresa
y que le imponen desafos y oportunidades. Ese anlisis externo generalmente
contiene:
- Mercados cubiertos por la empresa, sus caractersticas actuales y
tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
- Competencia, esto es, empresas que actan en el mismo mercado,
disputndose los mismos clientes o consumidores o disputndose los
mismos recursos.
- Factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias
polticas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la
sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.
d) Formulacin de las alternativas estratgicas. En esta cuarta fase
del planeamiento estrategico se busca formular las diferentes
alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresa puede
adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionales pretendidos,
teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas
existentes a su alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los
80
cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus
objetivos globales.
De modo genrico, el planeamiento estrategico de una empresa o
institucin se refiere al producto (los bienes que la empresa o institucin
produce o los servicios que presta) o al mercado (donde la empresa o
institucin coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios).
De all la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas
estratgicas, a saber:
1. Penetracin en el mercado.
2. Desarrollo de nuevos productos.
3. Desarrollo de nuevos mercados.
4. Diversificacin.

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de
largo alcance y el objetivo inamovible del modelo de contabilidad financiera del
coste histrico, ha creado una nueva sntesis: EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL (CMI). Pero los indicadores financieros cuentan la historia de
hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas
de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones
con los clientes a largo plazo no eran criticas para el xito. Sin embargo estos
indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje, que las
empresas de la era de la informacin debe hacer para crear un valor futuro, a
travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.
El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la
actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los
objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la Visin y
Estrategia de una organizacin o institucin y complementa la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de la formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas
proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades
del negocio mas all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una
81
empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean
valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar
las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura.
El Cuadro de mando Integral captura las actividades criticas de creacin de
valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organizacin,
mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un inters en
la actuacin a corto plazo. El Cuadro de Mando Integral revela claramente los
inductores de valor para una actuacin financiera y competitiva de categora
superior a largo plazo.
Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que
incorporan indicadores financieros y no financieros, entonces la pregunta es
qu hay de nuevo que exija un conjunto equilibrado de indicadores?. Aunque
virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no
financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejorar
locales, en sus operaciones de cara al cliente y de lnea mas importante.
Los directivos de mas categora utilizan indicadores financieros totales, como si
estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de
operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas
organizaciones estn utilizando sus indicadores de actuacin financiera y no
financiera para el feedback y control tctico de sus operaciones a corto plazo.
El Cuadro de mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y
no financieros deben formar parte de un sistema de informacin para
empleados en todos los niveles de la organizacin. Los empleados de primera
lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito
financiero a largo plazo. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando
Integral son algo mas que una coleccin ad hoc de indicadores de actuacin
financiera y no financiera, se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de mando Integral
debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio
entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores
82
internos de los procesos crticos de negocio, innovacin, formacin y

crecimiento.
Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados (los
resultados del esfuerzo del pasado) y los inductores que impulsan la actuacin
futura.
El Cuadro de Mando Integral es mas que un sistema de medicin tctico u
operativo. Las organizaciones o instituciones innovadoras estn utilizando el
Cuadro de mando como un sistema de gestin estratgica para gestionar su
estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de
mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos.
El Cuadro de mando Integral proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy
en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la
misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgica. El CMI sigue poniendo nfasis en la consecucin de
objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de actuacin de esos
objetivos financieros. El Cuadro de mando Integral mide la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes,
los procesos internos y la formacin y crecimiento.
crecimiento futuro.
Las empresas de la era de la informacin tendrn xito si invierten en sus
activos intelectuales y los gestionan. La especializacin funcional debe ser
integrada en los procesos basados en los clientes. La produccin en masa y la
prestacin de productos y servicios estndar ha de ser reemplazada por la
entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios
innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos de clientes
seleccionados. La innovacin y mejora de productos, servicios y proceso ser
83
generada por empleados muy preparados, una superior tecnologa de la

informacin y unos procedimientos organizativos adaptados.
Si las organizaciones e instituciones invierten en la adquisicin de estas nuevas
capacidades, su xito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto
plazo por el modelo tradicional de contabilidad financiera. Este modelo
financiero, desarrollado para empresas comerciales y corporaciones de la era
industrial, mide los acontecimientos del pasado, no las inversiones en las
capacidades que proporcionan valor para el futuro.
El Cuadro de Mando Integral es un nuevo marco o estructura creado para
integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los
indicadores financieros de la actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral
introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Los inductores que
incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento derivan de una traduccin explicita y rigurosa de la estrategia de la
organizacin en objetivos e indicadores tangibles.
El Cuadro de mando Integral puede utilizarse para:
1. Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
2. Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
3. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
4. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
5. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
6. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Y
7. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El Cuadro de mando Integral llena el vaco que existe en la mayora de
sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en practica
y obtener feedback sobre la estrategia.
Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando permiten que la
organizacin se equipare y se centre en la puesta en practica de la estrategia a
largo plazo. Utilizando de este modo el Cuadro de Mando Integral se convierte
en los cimientos para gestionar las organizaciones o instituciones de la era de
la informacin.
84

El planeamiento ha sido siempre un proceso de gran importancia en la vida de
las organizaciones. En muchas oportunidades, se ha atribuido incluso el xito o
fracaso de un programa o actividad, a la buena o mala planificacin realizada.
Los expertos fortalecen esa apreciacin cuando explican que hoy, gran
cantidad de organizaciones tienen problemas como pobreza de horizontes,
dbil compromiso del personal, incumplimiento de las metas y otros mas, los
mismos que se pueden explicar por las metodologas de planificacin
existentes.
Por otro lado, en los ltimos diez (10) aos, el concepto de planificacin ha sido
ampliamente enriquecido: los procesos mundiales de globalizacin, de
competitividad, as como el agresivo ritmo de los cambios e innovaciones
tecnolgicas, han exigido a las instituciones y empresas, revisar sus modelos y
estilos organizacionales, de manera que puedan adaptarse a dichos cambios.
Actualmente el nuevo concepto del planeamiento no se centra en el debe ser
sino mas bien se acerca mas a lo que queremos y podemos hacer. Asi la
pregunta esencial del planeamiento deja de ser Qu debo hacer? Y pasa a
ser reemplazada por Qu queremos y que podemos hacer?.
Este nuevo enfoque permite a sus dirigentes tomar decisiones sobre sus
orientaciones futuras, es decir sobre:
a. Su Visin y su Misin.
b. Sus metas estratgicas.
c. Sus estrategias de accin.
En el caso de las universidades la planificacin estratgica le da sentido a los
planes y proyectos relacionando el corto plazo a una Visin de futuro.
Estamos convencidos que para las autoridades universitarias y los docentes el
compromiso debe ser con el futuro, es decir a dnde se quiere llegar (Visin),
lo que se quiere ser y las maneras de conseguirlo. Es cierto que la planificacin
tradicional tambin considero conceptos referidos al largo plazo, como el de
imagen objetivo. Sin embargo, la Visin supone algo mas que una idea de los
que se quiere lograr en el futuro.
Dicho concepto integra un componente comunicacional muy alto: se trata de
imagen de futuro que tiene, adems, el hecho de que la gente confa en que
puede ser lograda. Es decir, no se trata de que el Rector o los Decanos tengan
85
una idea clara de a dnde se quiere llegar, sino que son todos los miembros de
la universidad quienes visualizan una situacin objetivo que expresa sus
propios valores, experiencias y expectativas. Su valor, por lo tanto no se
fundamenta tanto en el grado de viabilidad que puede tener, sino en la
confianza y desafo que inspira en las personas o grupos, dentro de la
universidad.
La Visin de la Universidad en general o de una Facultad en particular,
no solo es una imagen objetivo de lo que se quiere lograr, supone
adems
la confianza que tienen sus miembros en que puede ser alcanzada, es
creer firmemente en la viabilidad de un sueo
En el caso de una escuela el propsito fundamental del Proyecto Educativo
Institucional (PEI), es crear el ambiente propicio para que los nios, jvenes y
adultos se apropien de aprendizajes significativos, desarrollen capacidades,
actitudes, sentimientos y conocimientos, y asuman los valores y compromisos
necesarios para mejorar la calidad de vida, tanto personal como social,
transformando y enriqueciendo su contexto. Por ello el diseo, la construccin y
ejecucin de todo PEI debe:
1. Promover el desarrollo de una slida cultura de creacin y construccin
social de conocimientos, de amor, de felicidad, de afecto, de sueos y
manifestaciones en el interior de la comunidad educativa, mediante la
profunda transformacin de las relaciones entre sus miembros.
2. Fortalecer la integracin y cualificacin de la comunidad educativa,
creando ambientes de comunicacin, de gestin democrtica, de
participacin y de equidad.
3. Facilitar el intercambio de experiencias relevantes.
4. Evidenciar las condiciones reales de la institucin y de su contexto, a
travs de un diagnostico inicial y permanente.
5. Transformar la concepcin y el ejercicio de la administracin, del poder,
la autoridad y la participacin.
6. Integrar, dar sentido y flexibilizar todos los procesos administrativos y
pedaggicos escolares con el fin de superar las dificultades, reconocer y
respetar las diferencias individuales tanto en el comportamiento como de
aprendizaje.
86
7. Apoyar y afianzar los procesos de investigacin cualitativa y cuantitativa

en la institucin educativa con el fin de formular alternativas pedaggicas
innovadoras apropiadas a las condiciones socioeconmicas, culturales,
ambientales locales y nacionales.
8. Perfeccionar y cualificar el ejercicio de la profesin docente.
9. Disear estrategias para utilizar el tiempo y el espacio escolar como
herramienta valiosa de aprendizajes.
En el caso de las universidad publicas de nuestro pas con muchsima
mayor razn deben de amoldarse a estos nuevos esquemas de modernidad
educativa.

Llamada tambin matriz de crecimiento y participacin, en particular el ndice
de crecimiento del mercado, en el eje vertical indica la tasa de crecimiento
anual del mercado en el que opera el negocio, en el eje horizontal participacin
relativa en el mercado.
1.5.2.

87
1.6.1. Definicin.
1.6.2. Fortalezas.
1.6.3. Debilidades.
88
CONCLUSIONES
1. La Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables

(FACEAC) combina el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar
sus decisiones a travs de las funciones y procesos que le permitan
lograr sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. Segn este enfoque
la Direccin Estratgica de la FACEAC debe centrarse en la integracin
de todas las escuelas profesionales y las oficinas de Administracin,
Marketing y Asuntos Pedaggicos.
2. La visin de la FACEAC debe ser: Para el ao 2,011 ser la Facultad

lder en su especialidad y del sector educativo en la Regin Nor Oriente.
3. La misin de la FACEAC debe ser: Formar profesionales humanistas y

cientficos de alta calidad acadmica, de acuerdo con las necesidades
nacionales, regionales y locales.
Art.3 inciso d). Estatuto UNPRG.
4. El anlisis del ambiente externo para la FACEAC se muestra predecible

como consecuencia de que los sucesos en el sector educativo son
pronosticables.
89
5. La evaluacin interna a travs de la matriz EFI nos indica que la

FACEAC es una organizacin institucin educativa y academica con
capacidades competitivas y que actualmente presenta una cultura de
mejora continua.
6. Los grandes objetivos de la FACEAC deben ser:
a. Consolidar el liderazgo en el mercado del departamento de

Lambayeque.
b. Lograr en todo momento eficiencia operativa.
c. Lograr el desarrollo (entendido como elevar el nivel de vida) de todo
el personal de la facultad.
7. La posicin estratgica de la FACEAC debe ser: una facultad agresiva y

moderada en el sentido de que sabe aprovechar las oportunidades del
entorno con las fortalezas que posee.
8. A la fecha en el mercado del departamento de Lambayeque compiten

cinco universidades particulares: La Universidad Santo Toribio de
Mogrovejo (USAT), la Universidad Seor de Sipn (UPSS), la
Universidad Cesar Vallejo (UCV), la Universidad de Chiclayo (UDCH) y
ahora ultimo la Universidad Alas Peruanas. Esta ultima ha ingresado al
mercado educativo en el ao 2,005. Sin tener en cuenta aquellas
universidades que compiten a travs de cursos a distancia como por
ejemplo la Universidad Particular de Chimbote, la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, etc.
9. El sector educativo universitario del departamento de Lambayeque crece

a una tasa promedio del 5% anual, encontrndose dentro del ciclo de
vida en la etapa de madurez. El volumen de mercado se encuentra en
un promedio de 30 millones de soles mensuales.
10. Los factores crticos de xito en estos mercados de competencia son:

90
a. Plana docente de alto nivel y experiencia profesional y empresarial.

b. Convenios y alianzas estratgicas con universidades nacionales y
extranjeras.
c. Carreras con mallas globalizadas.
d. Bolsas de trabajo internas y externas.
91
11. El mapa estratgico como componente del Sistema de Gestin y

Control, permite plasmar en las distintas perspectivas las opciones
estratgicas planteadas para la FACEAC, as como la relacin causa
efecto entre cada una de ellas.
12. El cuadro de mando integral (CMI) o tablero de control se constituye en

una herramienta visual de uso prctico para la FACEAC, ya que permite
plasmar en l los indicadores de gestin alineados con el mapa
estratgico.
13. Como consecuencia del anlisis de medicin de rendimientos y fijacin

de indicadores claves de resultados, la FACEAC puede fijarse metas
claras, desarrollando de esta manera y a nivel horizontal: la cultura de
medicin.
14. Es importante tambin resaltar que el Sistema de Gestin y Control

basado en el Cuadro de mando Integral (CMI) para la FACEAC, se dar
en un proceso mnimo de dos (2) aos, en la cual se tomaran
decisiones continuas y dinmicas de todos los frentes de la organizacin
cuyo enfoque se sustenta en la eficiencia y la eficacia.
15. La eficiencia esta relacionada con el logro del objetivo principal del
presente trabajo de investigacin que se titula: Diseo de un Sistema de
Gestin y Control para la Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables basado en el Cuadro de mando Integral
(CMI), que le permita realizar a la Facultad, una adecuada gestin
integral de sus recursos.
Recomendaciones
1. Aprovechar las ventajas de la organizacin burocrtica, que conlleva a la

cultura burocrtica y rutinaria de la facultad, a travs de la participacin
92
de la organizacin en la formulacin, aplicacin y control del Sistema de

Gestin y Control, la misma que debe basarse en la cultura del
consenso.
2. Todas las autoridades acadmicas de la facultad, deben participar, activa

y responsablemente, el anlisis del flujo de caja (cash Flow), por ser la
herramienta ms importante del Sistema de Gestin y Control basado en
el Cuadro de Mando Integral (CMI).
3. Establecer un sistema de informacin gerencial estratgico (SIGE)

eficiente, por que es la base fundamental, para que la Oficina de
Administracin de la facultad tenga la informacin necesaria, oportuna y
confiable para la formulacin del sistema propuesto.
4. Es necesario e importante, implementar una oficina de planeamiento

financiero, cuyos integrantes sean profesionales competitivos y
conocedores de los sistemas de Gestin y Control y Programas de
gestin.
5. El personal involucrado necesita de una formacin previa:
a. Conocimiento de la tcnica a nivel gerencial.
b. Debe familiarizarse con la filosofa prospectiva.
c. Asistencia a seminarios y talleres sobre el Cuadro de Mando

Integral (CMI) y que expliquen con detalles y paso a paso la
metodologa propuesta.
6. Debe haber compromiso desde la autoridad acadmica ms

representativa (Decana), y los otros niveles de autoridad acadmica
(Directores de Escuela, Jefes de Departamentos, etc.), as como
93
profesores y personal administrativo, como la alternativa de cambio que

conducir a resultados eficientes.
7. La Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables de la

Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque, debe tener en
consideracin lo siguiente:
a. Conectar en forma integral y simultneamente los

objetivos, estrategias, planes y metas establecidos en el
Sistema de Gestin y Control propuesto.
Se hace imprescindible contar con un Sistema de

informacin Gerencial Estratgico eficiente y adecuado
a los cambios propuestos.
Aspirar a la calidad educativa.
Buscar nuevos productos acadmicos que sean
rentables para la facultad.
b. Es importante dar atencin a las adiciones de capital, la

cual deben estar dirigidas a la adquisicin de tecnologa
moderna (equipos virtuales educativos), capacitacin e
investigacin docente/administrativo, y promover la
investigacin de nuevos productos acadmicos, en espera
de obtener mayores rendimientos a menor costo y que
tenga un efecto a largo plazo en el crecimiento de la
facultad como lo muestra el CMI.
c. La aplicacin del Sistema de Gestin y Control propuesto

en la investigacin, dar ventajas a la facultad por las
razones siguientes:
94
Determinar, si los recursos

estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o
se procura la consecucin de los mismos.
Se tomar decisiones futuras
para aquellos productos que muestren mayores
beneficios a la facultad.
El CMI, permitir integrar
polticas y decisiones adecuadas a la facultad.
El CMI, permite la
reprogramacin continua y reingeniera constante en
los nuevos planteamientos de polticas de la facultad.
Conduce a todo el personal a
ser creativos y sobretodo competitivos.
8. Se recomienda iniciar en el corto plazo, el programa de implementacin

del Sistema de Gestin y Control.
9. Reforzar la estrategia de diferenciacin en lo que respecta a que la

Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables
(FACEAC) se perciba como una facultad de alto nivel acadmico y
realista, donde sus egresados se forman para competir en el mercado
laboral, en base a un proceso de enseanza aprendizaje recibido por
una plana docente de calidad.
10. Las acciones de Marketing que deba realizar la FACEAC, deben

orientarse a los segmentos de marcado objetivo.
11. La evaluacin econmica-financiera a travs de los indicadores del VAN

y la TIR induce a que la alta direccin de la facultad debe implantar un
Sistema de Gestin y Control, como una herramienta gerencial que le
permitir obtener mejores resultados en todos los procesos operativos.
95
96
JUSTIFICACION
A nadie le asombra saber que se vienen experimentando grandes transformaciones o

cambios tanto en el mundo as como en nuestro pas, y ello debido a la velocidad de los
cambios en el entorno, la gerencia moderna, la competitividad, la tecnologa, entre
otros. Estos cambios traen como consecuencia que las sociedades se estn organizando
frecuentemente para poder afrontarlos de manera eficiente y para asimilar la
racionalidad cientfica que subyace a tal cambio.
En el caso de las Universidades, el impacto de la globalizacin mundial, las nuevas
tecnologas audiovisuales, la Web y laboratorios digitales, laboratorios virtuales, etc., les
exigen que adopten una nueva postura y reflexionen Cul es la Universidad que
necesitamos y la educacin superior que requerimos en el presente milenio? y la
respuesta es simple: necesitamos una universidad cuya misin fundamental sea la de
formar profesionales de excelencia en las diferentes ramas del saber y de la practica,
con capacidad permanente para generar ciencia e investigacin, tecnologa y trabajo
productivo, con slidas disciplinas fundamentales, pero tambin con una amplia
diversificacin de programas de estudio debidamente organizados y controlados.
La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo de Lambayeque creada mediante Decreto
Ley Nro. 18179 de fecha 17 de Marzo de 1970, cuenta en la actualidad con una
poblacin estudiantil de 13500 estudiantes, distribuidos en 14 facultades y 26 carreras
profesionales. Una de las Facultades es la Facultad de Ciencias Econmicas
Administrativas y Contables (FACEAC) que inicia sus actividades acadmicas el 20 de
Diciembre de 1965 con la nica especialidad de Contabilidad, dentro del marco de la
entonces Universidad Nacional de Lambayeque. Hoy en da cuanta con una poblacin
estudiantil de 2,750 estudiantes matriculados en el semestre acadmico 2007-I y cuatro
(4) escuelas profesionales a saber: Administracin, Contabilidad, Economa y Comercio
y Negocios Internacionales. La FACEAC por muchos aos se ha planteado el objetivo
de alcanzar el xito y lograr el sueo de ser una Facultad Lder en el departamento, en la
regin norte y a nivel nacional, sin embargo somos concientes que la nica manera de
lograrlo es monitoreando los indicadores relevantes para alcanzar el xito. Por lo tanto
el presente trabajo de investigacin se justifica ya que permitir a los directivos de la
FACEAC gerenciar los instrumentos necesarios para poder guiar a la organizacin y
alcanzar el xito competitivo en el mercado de la educacin, el cual cada vez es mas
cambiante, convirtindose dicha propuesta es un soporte indispensable para la Facultad
y por ende para la Universidad.
97
INDICE TENTATIVO
Capitulo I.- Generalidades
1.1. Breve resea histrica de la UNPRG-Lambayeque.

1.2. Breve resea histrica de la FACEAC UNPRG-Lambayeque.
1.3. Problemtica de la FACEAC.
1.4. Ventajas del Cuadro de mando Integral (CMI).
Capitulo II.- Planeamiento Estrategico y el CMI

2.2. Tipos de planeamiento estrategico.
2.6.1. Definicin.
2.6.2. Fortalezas.
2.6.3. Debilidades.
Capitulo III. Mapas Estratgicos e Indicadores para la FACEAC
3.1. Implementacin terica del CMI para la FACEAC.

3.2. Mapa estrategico para la FACEAC.
3.2.1. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Administracin.
3.2.2. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Contabilidad.
98
3.2.3. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Economa.

3.2.4. Mapa estrategico para la escuela Profesional de Comercio y N.I.
Capitulo IV. Propuesta de implementacin del planeamiento estrategico basado

en el CMI y el programa de gestin para la FACEAC.
4.1. El CMI y el programa de gestin.

4.2. El CMI y el programa de marketing.
4.3. El CMI y el programa operativo.
4.4. El CMI y el programa de inversin.
4.5. El CMI y el programa financiero.
4.6. Principales mtricas de gestin.
4.6.1. Punto de equilibrio.
4.6.2. Rentabilidad Operativa econmica.
4.6.3. Rentabilidad operativa financiera.
4.6.4. Calculo del Valor Econmico Aadido (EVA)
4.6.5. Costos por actividades.
4.6.6. Indicadores de gestin para la toma de decisiones.
INDICADORES DE LOGROS
1. Presentar el marco terico donde se desarrollara la aplicacin del CMI.

2. Identificar la problemtica actual de la FACEAC.
3. Presentar una propuesta de CMI para la mejora continua de la FACEAC.
4. Presentar las conclusiones y las recomendaciones pertinentes.
CRONOGRAMA TENTATIVO
ACTIVIDADES Nov Dic Ene Feb

BUSQUEDA, SELECCIN Y
X
TRATAMIENTO DE INFORMACIN.
ELABORACION DEL PLAN DE TESIS X
DESARROLLO DEL MARCO
X
TEORICO
CAPTURA Y PROCESAMIENTO DE
X
DATOS
ANALISIS Y DIAGNOSTICOS DE LA
X
SITUACION ACTUAL
EVALUACION DE ALTERNATIVAS
X
DE SOLUCION
REVISION FINAL X
99
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
Amat, Oriot Valor Econmico Agregado: un nuevo enfoque para

Optimizar la gestin empresarial y crear valor. Ed.1999
Apaza Meza, Mario BSC gerencia estratgica y del valor. Instituto de Inves-
tigacin El Pacifico. 2003.
Backer, Jacobsen Contabilidad de costos, un enfoque administrativo para

La toma de decisiones 2da. Edi. 1995
Burbano Ruiz/Ortiz Gomez Presupuestos. Enfoque moderno de planeacion y control

de recursos. Edi. Mc Graw Hill. Mexico 1998.
Caedo Salomn, Mario Balanced Scorecard y otras herramientas gerenciales.

Executive MBA 2002-I. Chiclayo 2002.
Contreras, Carolina Planeamiento estrategico. EPG. MBA USIL 2003
Cutropia Fernandez, Carla Introduccin al marketing para centros de enseanza.

Edi. Espaa 2003.
Farro Custodio, Francisco Planeamiento estrategico para instituciones educativas de

calidad. Edi. Udegraf S.A. Lima 2001.
DISPONIBLES
Balanced Scorecard: Grupo Internacional de Consultoria.

www.gic.com.mx/servicio/archivos2002/BSppt
Balanced Scorecard: Osymnetics Business Transformation (caso Petrobras)

www.symnetics.com.ar.seminarium2004
100
Lopez Vieglas, Alfonso: El Balanced Scorecard 2002

http://cibercontra.unizar.es/leccion/BSC
BREVE RESEA HISTORICA

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO Y FACEAC.
La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, es una institucin pblica integrada por,
estudiantes, profesores y graduados, dedicada a la investigacin cientfica, la enseanza,
el estudio, la promocin de la cultura y a la proyeccin social. Est ubicada en la parte
norte de nuestro pas, en la ciudad de Lambayeque, provincia y departamento de
Lambayeque, Per. Fue creada en virtud de la Ley 18179 del 17 de marzo de 1970.
Tiene su origen en la fusin de la Escuela Nacional de Agronoma de Lambayeque,
creada por decreto del 18 de marzo de 1960 y transformada posteriormente en
Universidad Nacional de Lambayeque, creada por Decreto Ley 14052 del 2 de abril de
1962.
La Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables, objeto de estudio es

parte integrante de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. El artculo 31 del
estatuto de la universidad, seala: Las facultades, son unidades acadmicas
fundamentales de la organizacin de la Universidad, de formacin acadmica y
profesional, de investigacin y proyeccin social y de promocin y extensin
universitaria. Estn integradas por profesores, graduados y estudiantes; tienen
autonoma acadmica y administrativa en los asuntos de su competencia dentro de la
Ley y el Estatuto, conservando el carcter unitario de la institucin.
El origen de esta Facultad se remonta al 20 de diciembre de 1965, bajo la forma de

Programa Acadmico de Contabilidad, ya que slo ofreca es ese momento la profesin
de Contabilidad que funcionaba en la ciudad de Chiclayo, en la misma forma que otros
programas acadmicos. El responsable de su conduccin fue denominado Director de
Programa. Desde 1976, estuvo conducida por varias personas, todos ellos profesores. La
de 1980, se origin la creacin de lo que hoy da se denomina: Facultad de Ciencias
Econmicas, Administrativas y Contables.
A inicios de 1983, la Alta Direccin de la universidad decide reunir a todos los
programas acadmicos en la ciudad de Lambayeque (lugar donde hoy conocido la
ciudad universitaria y donde funcionan ya otros programas acadmicos), incluido el
programa acadmico de Contabilidad, a pesar de no existir ni las condiciones ni la
infraestructura adecuada. A partir de este momento se hace evidente la necesidad de
construir salones de clase, oficinas y prcticamente las edificaciones son priorizadas,
cuyo avance estuvo sujeto al presupuesto asignado por la Direccin Central de la
Universidad.
101
En el ao 1984, fu elegido primer decano, quin dirigi la facultad hasta el ao 1987,

ao en que una serie de eventos polticos internos alteraron el orden administrativo y
acadmico de la universidad que incluso pusieron en riesgo su continuidad y por ende la
continuidad de la facultad, siendo recuperado el orden en el ao 1990.

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POST GRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION CON MENCION EN

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION Y CONTROL PARA LA

Proyecto de Tesis presentado para obtener el Grado

Lic.Adm. JORGE HERNAN ATOCHE PACHERRES

LAMBAYEQUE PERU ABRIL 2008

El presente trabajo de investigacin lo dedico a todas las

A Dios por darme vida y la fuerza espiritual.

El presente trabajo de investigacin aplicada consiste en el diseo de un

estrategia, el cual se constituya en un lenguaje comn para todos los miembros

1. TITULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACION:

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTION Y CONTROL PARA LA FACULTAD

Lic.Adm. JORGE HERNAN ATOCHE PACHERRES

CPC. MBA. VICTOR ARROYO URBINA

CON MENCION EN GERENCIA EMPRESARIAL

4. LOCALIDAD E INSTITUCION DONDE SE DESARROLLARA EL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y

5. DURACION ESTIMADA DEL PROYECTO

DOCE (12) MESES.

01 DE ABRIL DEL 2008

JURADO (FIRMA) JURADO (FIRMA)

Los cambios que se vienen experimentando tanto en el mundo as como en

Ciencias Econmicas Administrativas y Contables (FACEAC) y en la actualidad

El presente trabajo de investigacin se realizara en la Facultad de Ciencias

I. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

1.1. Realidad problemtica.

Si bien es cierto que la Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y

1.2. Formulacin del problema:

La Facultad de Ciencias Econmicas Administrativas y Contables de la

1.3. Justificacin e Importancia

El presente proyecto de investigacin titulado Diseo de un sistema de

Disear un sistema de Gestin y Control para la FACEAC de la UNPRG de

1. Desarrollar el diagnstico situacional de la FACEAC que nos permita

2. Definir la Visin y Misin de la FACEAC que garantice un mayor

3. Desarrollar los Objetivos y Estrategias de la FACEAC que contribuyan a

4. Disear un sistema de indicadores adecuadamente alineados desde el

II. MARCO TEORICO

Las investigaciones realizadas de BSC se detallan a continuacin:

Neme2 Socio Director de Symnetics (la nica empresa representante en

vinculan incentivos con estrategia, el 60% de ellas tampoco vinculan el

f) Duke Childrens logr en 3 aos ser el primero en satisfaccin de

Lotterer3 Gerente General de AFP Integra, lder del mercado peruano en la

Otro caso de xito en el Per es una empresa de seguros importante del

financiero redujo el tiempo de procesar los talones de devolucin de gastos de

2.2. BASES TERICAS

A continuacin se exponen los instrumentos tericos que contribuyen en la

2.2.1. Direccin estratgica

Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs

a. Formulacin de la estrategia.- incluye la creacin de una visin y misin, la

b. Implantacin.- La implantacin de la estrategia requiere que una empresa

c. La evaluacin de la estrategia.- Existen tres actividades fundamentales en

2.2.2. Oportunidades y amenazas externas

Se refieren a las tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,

2.2.3. Fortalezas y debilidades internas.

Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeo se

2.2.4. Objetivos a largo plazo.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categoras principales: 1) fuerzas

2.2.8. Anlisis competitivo: el modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un mtodo de anlisis muy

a. Rivalidad entre empresas competidoras

b. Entrada potencial de nuevos competidores.

Siempre que empresas nuevas ingresen con facilidad a una industria en

c. Desarrollo potencial de productos sustitutos.