TP N 5 - Pensamiento administrativo

Tradicionalismo y otras corrientes

Al hablar del tradicionalismo y otras corrientes nos estamos refiriendo a la evolucin de las
ideas acerca del pensamiento organizativo, normalmente denominado escuela, enfoque o
corriente, que van variando de acuerdo con dos elementos fundamentales:
Las caractersticas principales en el momento histrico de su anlisis.
Las ideologas predominantes del momento, representante de la escuela.

Coyuntura poltica, econmica y social. Perodo 1870-1914

El sistema poltico de la poca era el autoritarismo. Europa estaba conformada por

monarquas. Se produce una gran corriente emigratoria de Europa haca Amrica, recibiendo
los Estados Unidos la mayor parte de ella. Se produce tambin la emigracin del campo
haca la ciudad. En 1870 se produce la Segunda Revolucin Industrial. Aument la
proporcin de asalariados en la poblacin mundial activa. Las condiciones materiales y
morales de los trabajadores mejoraron en este periodo a diferencia de la Primera Revolucin
Industrial.
En este contexto surgen las ideas sobre un aprovechamiento ms racional del trabajo
humano, cuyo precursor fue Frederick Winslow Taylor. Las ideas de Taylor ya haban sido
esbozadas a principios del siglo XIX, pero en sta poca la mano de obra era abundante y
barata. Pero no bastaba producir gran cantidad; se deba producir al mnimo costo. Los
empresarios se dieron cuenta de que se deba obtener el mximo rendimiento de la mquina
y que para ello se necesitaba formar obreros especializados. La idea de Taylor consista en
reemplazar la rutina por mtodos cientficos y racionales. La finalidad era el rendimiento
mximo por medio del automatismo, asimilando al hombre lo ms posible con la mquina,
bajando el costo de produccin y elevando el nivel de vida de los operarios eficientes.

Escuela de la Administracin Cientfica

Primer perodo de Taylor

Taylor se preocup exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del
operario mediante el estudio del tiempo necesario para llevar a cabo una tarea y
movimientos. Analiz las tareas de los operarios obteniendo las siguientes conclusiones: 1)
Asignar a cada trabajador la tarea mas elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes
personales (eleccin cientfica del trabajador).
2) Solicitar al trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido (tiempo
estndar).
3) Asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad de produccin, satisfactorias
para aquellos que alcancen el estndar establecido y ms satisfactorias an para aquellos
que lo sobrepasen (plan de incentivo salarial).
Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea en una serie ordenada de movimientos
simples, cuya direccin poda ser medida. Mediante este sistema era posible especializar a la
gente en cada. De este modo concili los intereses de los empleados de obtener un sueldo
elevado, con los intereses de la empresa, de obtener un costo de produccin cada vez mas
reducido.
Segundo perodo de Taylor
En el segundo periodo desarroll sus estudios sobre la administracin general, a la que
denomin Administracin Cientfica, pues aseguraba que los problemas que padecan las
industrias, ineficaces y derrochistas, se deba a:
1) Holgazanera de los trabajadores, cuyas causas pueden resumirse de la siguiente forma:
1.1) una resistencia natural a trabajar en forma normal -holgazanera innata- por otra parte,
una constante competencia haca abajo entre los operarios, en el rendimiento del trabajo,
-holgazanera sistemtica-.
1.2) los mtodos empricos de administracin, utilizados en las empresas, por los que el
trabajador desperdicia gran parte de su esfuerzo.
1.3) el error de que el mayor rendimiento del hombre y de la mquina tendr como resultado
el desempleo de un gran numero de trabajadores.
2) El sistema de administracin de iniciativa e incentivo, mediante el que la gerencia dejaba
librado gran parte del xito de la tarea creadora (inteligencia, esfuerzo, habilidad) del
operario, y ste reciba a cambio de ello algn estmulo especial.
Para enmendar estos problemas, Taylor ide un sistema de administracin denominado
Administracin Cientfica.

Fundamentos de la Administracin Cientfica

El principal objetivo de la administracin debe ser el de asegurar el mximo de prosperidad
al empleador y al mismo tiempo el mximo de prosperidad al empleado.
Taylor aseguraba que existe identidad de intereses entre empleadores y empleados. Es decir,
la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no va acompaada
tambin de la prosperidad del empleado y viceversa. Adems afirmaba que nadie alcanzar
mayor prosperidad que el que haya alcanzado mayor nivel de eficiencia y productividad.
Mayor eficiencia significa, para la organizacin, menores costos de produccin y mayor lucro,
y para el trabajador, mejor salario.

Propuestas de la Administracin Cientfica

En cuanto a mtodos de trabajo Taylor trata de demostrar los beneficios que las empresas
obtienen con la sustitucin de mtodos empricos por mtodos cientficos, as como la
economa de tiempo y el consiguiente aumento del rendimiento, lo que denomin
organizacin racional del trabajo:
a) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos ms
elementales y cronometrarlos, para perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
b) Estudiar cada trabajo antes de definir la forma en que deber ejecutarse.
c) Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre la forma de trabajar.
d) Separar las funciones de preparacin y ejecucin. La gerencia debe tomar a su
cargo todo los que sea iniciativa y los operarios deben ejecutar sus tareas estrictamente sin
efectuar modificaciones.
e) Preparar la produccin, planificarla y establecer premios e incentivos.
f) Determinar los materiales, las maquinarias y los equipos, as como los mtodos y
procesos de trabajo que se utilicen.
g) Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados.
h) Clasificar en forma prctica y simple los equipos, los procesos, y los materiales
que sean empleados o producidos para tornar fcil su manejo y su uso.

En cuanto a la poltica y administracin del personal:

a) Seleccin de personal: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo
con las tareas que les sean atribuidas.
b) Especializacin y fragmentacin: especializacin de los trabajadores a fin de
obtener un rpido adiestramiento y el mayor nivel de habilidad. Fragmentacin de la tarea
entre los mismos ejecutores, de modo tal que el trabajo de cada persona se limite a la
ejecucin de una tarea simple predominante.
c) Supervisin funcional: supervisin del trabajo. Taylor propuso el reemplazo del
capataz por un equipo de supervisores especialistas. Estos no slo dicen que debe hacer,
sino tambin, en caso de necesidad, efectan ellos mismos el trabajo para mostrarle la forma
en que se lo debe hacer.

Escuela de la Administracin Industrial y General

Surge contemporneamente con la Escuela de Administracin Cientfica, en Francia y su fin

fue perseguir metas de eficiencia y racionalizacin buscando permanentemente optimizar el
nivel de productividad.
Dirige su accin al plano de toda la empresa, con nfasis especial en la direccin y
administracin. Acta como vital y necesario complemento de la administracin cientfica,
cuya accin se desarroll en el mbito industrial-fabril.
El fayolismo es la doctrina del gobierno de la empresa, el taylorismo es la organizacin del
trabajo obrero en la explotacin. Taylor realiz sus estudios de la base haca la cspide;
Fayol realiz sus investigaciones de la cspide haca la base.
Fundamentos de las ideas de Fayol
Concepto de autoridad: Autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer, afirm tambin que el individuo es una constante; se le indica que debe hacer y
lo hace.
Concepto de las comunicaciones: Considera dos tipos de comunicaciones: las
descendentes (se envan las rdenes de los supervisores a los subordinados) y las
ascendentes(el subordinado responde mediante informes de cumplimiento). No reconoce
ningn otro vnculo entre los miembros de la organizacin. Plante una especie de
comunicacin horizontal entre miembros de igual jerarqua, pero restringida a un sistema
especial de supervisin.

Las seis funciones bsicas de la empresa:

Funciones tcnicas relacionadas con la produccin de bienes o de servicios: que las
operaciones tcnicas salgan de las manos del tcnico contribuye a dar a la funcin tcnica
una importancia excesiva en detrimentos de otras ms tiles al desarrollo de la empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la venta, compra y permuta. La prosperidad de una
empresa depende tanto de la funcin comercial como de la tcnica. Saber comprar y vender
es tan importante como saber fabricar.
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y administracin de capitales. Nada se
hace sin la intervencin financiera.
Funciones de seguridad. Abarca la custodia de las personas y del patrimonio de la empresa.
Funciones contables. Una buena contabilidad da una exacta idea de las condiciones de la
empresa.
Funciones administrativas, relacionadas con la previsin, organizacin, mando, coordinacin
y control. Ninguna de las funciones anteriores tienen el encargo de formular el programa de
accin general de la empresa.
Gobernar es conducir la empresa, tratando de obtener el mayor provecho posible de todos
los recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales.

Principios generales de la administracin

Son un tanto flexibles y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar:
1. Divisin del trabajo. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo.
2. Autoridad y responsabilidad. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad,
es decir, sin un una sancin -recompensa o penalidad- que acompae el ejercicio del poder.
La autoridad es una combinacin de autoridad (posicin oficial) y una autoridad personal
(inteligencia, experiencia, etc).
3. Disciplina. Consiste en la obediencia, la actividad, la presencia y los signos
exteriores de respeto establecidas entre la empresa y sus agentes. Su falta produce caos
administrativo.
4. Unidad de mando. Autoridad nica que busca evitar la confusin de rdenes y
los conflictos entre el personal.
5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades que tiene el mismo objetivo
debe tener un solo jefe y estar a un mismo nivel. La unidad de direccin se relaciona con la
buena constitucin del cuerpo social de la empresa, mientras que la unidad de mando
depende del funcionamiento del personal.
6. Subordinacin del inters particular al inters general. En cualquier grupo el
inters de ste debe sobreponerse al inters de los individuos.
7. Remuneracin del personal. Debe ser razonable y conseguir el mximo de
satisfaccin tanto para el empleado como para el empleador.
8. Centralizacin. Este principio se refiere al punto en que una autoridad est
centrada o dispersa en una empresa.
9. Jerarqua o cadena escalar. La va jerrquica es el camino que siguen las
comunicaciones, pasando por todos los grados de jerarqua preestablecidos.
10. Orden. Orden material: cada cosa en su lugar. El orden social: cada persona en
su lugar. El orden material debe ser elegido de modo de evitar prdidas de tiempo y de
materiales. En cuanto al orden social, es necesario que cada empleado ocupe el puesto ms
conveniente.
11. Equidad. Conseguir lealtad y buena disposicin por parte de los empleados
mediante una combinacin de benevolencia y justicia en el trato con los subordinados.
12. Estabilidad del personal. Para formar buenos jefes es necesario darles
estabilidad.
13. Iniciativa. Es la posibilidad de dar a cada persona oportunidades para decidir y
ejecutar, restringida naturalmente por los limites de su jerarqua, de la disciplina y el orden.
14. La unin del personal. La armona y la unin del personal de una empresa es
de gran porte para la misma. Fomentar la armona y la unin del personal es la base para
una buena administracin.

Teora de las Relaciones Humanas

Esta teora fue bsicamente un movimiento de oposicin a la teora clsica que en la dcada
del 40 ya era considerado como un sofisticado proceso de explotacin a favor de intereses
patronales; nace de esta manera la escuela humanstica.
Esta teora tuvo su origen en:
La necesidad de democratizar y humanizar la administracin en relacin con el conflicto en la
organizacin; El desarrollo de las ciencias humanas; El nacimiento de los sindicatos; Las
conclusiones de la experiencia de Hawthorne.
Como consecuencia de esta teora podemos destacar:
Cuanto mayor sea la adaptacin del empleado mayor ser la capacidad productiva; Se
abandon la concepcin tecnicista del hombre-mquina; El rendimiento del trabajador est
motivado por su aceptacin por el resto de los compaeros. Los incentivos materiales pasan
a un segundo plano; La organizacin no es un complejo esquema de redes formales, sino
una combinacin de elementos formales e informales; Los individuos dentro de la
organizacin participan de grupos sociales y producen una constante interaccin social. Para
estudiar la faz humana de la organizacin es imprescindible la nocin de relaciones
humanas; Con este nuevo criterio, el contenido y la naturaleza del trabajo influyen en el
rendimiento y la moral del trabajo.

Repercusiones de la Teora de las Relaciones Humanas

Esta teora trajo consigo un nuevo lenguaje en la administracin. Ya no se habla de
autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin; los tcnicos clsicos
hacen un lugar al socilogo y al psiclogo, que tambin se interesan en la administracin.
Con la experiencia de Hawthorne se confirm que las recompensas econmicas no son la
nica motivacin del hombre, sino que tambin existen otros tipos de recompensas; las
sociales, simblicas y no materiales.

Direccin por enfoque de contingencias

El simple reconocimiento de que las organizaciones son sistemas formados por partes
interdependientes y de que los cambios en una parte repercuten en las otras, es de gran
utilidad para el gerente. Pero ms all de ese tipo de reconocimiento conviene ver como las
partes (Personas, Tareas, Gerencia) encajan y dependen unas de otras. El enfoque de
contingencias ayuda a entender esta interdependencia y gracias a esa comprensin es
posible elegir las formas ptimas de intervenir para armar bien las partes.
Una de los principales aportes de esta perspectiva se sintetiza a la perfeccin en la
observacin de que no haya una sola manera de administrar en forma ptima. No existen
planes, estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, ni controles que sean idneos para
todas las situaciones. Los gerentes han de encontrar la solucin ms adecuada para cada
caso.
Mary Parker Follet explic a los gerentes que su liderazgo y direccin de los subordinados,
ocasionaran menos resentimiento y confusin si reconocan y obedecan la lgica o la ley de
la situacin y se abstenan de adoptar una actitud demasiado directiva o no la asuman en la
medida adecuada
La administracin por objetivos
Surgi en la dcada de 1950. La presin econmica de la poca gener dentro de las
empresas una presin sobre los gerentes debido a que los dirigentes de las empresas
interpretaban como rebelda la apata de stos para producir los resultados esperados. Como
respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles. El nico modo que encontr la
direccin para revertir este hecho fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar estos resultados. Se
eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los
servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de
autoridad de cada jefe operativo.
La administracin por objetivos es una tcnica de direccin de esfuerzos en el principio de
que para alcanzar resultados la organizacin necesita antes definir en qu negocio est
actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser
quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento. La
administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinados,
de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de
cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier
duda sobre gerente. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l. Analizado el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
Hay ciertos aspectos que deben ser tomados en cuenta a la hora de fijar los objetivos a
perseguir, algunos son:
Los objetivos de una empresa representan los propsitos de los individuos que
en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales que constan de objetivos y metas personales, que pueden ser
declarados u ocultos.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticas a los objetivos y
metas de la empresa, el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

Por otro lado estn las caractersticas estructurales que marcar objetivos y metas implica,
como:
Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo suelen
ser establecidos por los dirigentes de mayor rango.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en
los respectivos niveles y reas de la organizacin.
Otras caractersticas a destacar de este tipo de modelo administrativo es que se hace cierto
nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, stos
preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas.
En esta bsqueda de resultados eficientes ya hay ciertos criterios establecidos para la
fijacin de las metas a perseguir. Ciertos criterios podran ser:
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico. Los resultados esperados deben enunciarse en
trminos claros.
Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la
libertad para escoger los mtodos.
El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la
empresa, que generalmente es el objetivo final.

Ventajas y desventajas de la Administracin por Objetivos:

Ventajas:
Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.
Ayuda a la planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.
Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados
Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.
Desventajas:
Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta direccin son autoritarios y la
toma de decisiones est centralizada, habr que reeducarlos antes de implantar la
administracin por objetivos.
Adaptacin y cambio: la administracin por objetivos requiere cambios en la
estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control; los gerentes
deben apoyar fielmente estos cambios.
Destrezas interpersonales: el proceso de establecimiento de metas y el proceso de
evaluacin en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad
en las relaciones interpersonales.
Descripciones de trabajo: las descripciones deben ser evaluadas y revisadas
conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realizacin de la
administracin por objetivos, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.
Establecimiento y coordinacin de objetivos: establecer objetivos interesantes y
realistas a la vez suele ser la causa de confusin para los gerentes.
Control de los mtodos para alcanzar los objetivos: los gerentes pueden frustrarse si
el logro de sus objetivos depende del xito de los miembros de la empresa y stos no tienen
lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.
Conflicto entre creatividad y administracin por objetivos: si los gerentes no ensayan
cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos especficos, perdern
oportunidades.

La organizacin reconfigurable

El management dedica una proporcin enorme de su tiempo y energas a transformar o

revitalizar las organizaciones. Esta tarea puede resultar menos ardua y consumir menos
tiempo si la reconfiguracin est incluida en el diseo de la empresa. La necesidad de la
organizacin reconfigurable surge ya que es cada vez ms difcil sustentar las ventajas
competitivas.
Las ventajas en torno de las cuales est diseada la organizacin son imitadas y superadas
rpidamente por competidores giles. Por eso si la estrategia y los procedimientos no estn
debidamente alineados, las actividades entrarn en conflicto, las unidades frustrarn
recprocamente sus esfuerzos y la organizacin derrochar mucha energa en fricciones
internas. Se necesita un diseo alineado que permita reconfigurar fcilmente las estructuras
y procedimientos, y realinearlos con una estrategia que cambia constantemente.
La estrategia de crear una serie de ventajas a corto plazo slo puede ser efectiva si la
empresa posee una organizacin capaz de aplicarla. En este sentido hay dos sectores
cruciales:

1) Polticas de informacin y determinacin de objetivos

La empresa reconfigurable necesita sistemas de contabilidad, estructuras de datos y
procesos de planificacin que le permitan funcionar como un conjunto de pequeas unidades
empresarias. As cada unidad puede aplicar sus propias iniciativas sin trastornar el
funcionamiento de toda la organizacin. El equipo de management debe garantizar la
interaccin de las unidades al fijar prioridades, asignar recursos y resolver los conflictos.

2) Polticas de recursos humanos

Es necesario alinear las polticas del sector con el fin de crear las conductas y estados
mentales acordes con la capacidad de reconfiguracin. Los participantes deben poseer
capacidades plurifuncionales y establecer redes de colaboracin, es decir, deben
identificarse con la empresa en su conjunto. La capacitacin es constante y se da a grupos
formados por personas de diversas unidades que debern interactuar en puntos clave del
proceso. En la organizacin reconfigurable, todas las reuniones de capacitacin y los
encuentros sociales, son oportunidades para inculcar conocimientos y, al mismo tiempo,
acrecentar el capital social de la empresa.
La organizacin funcional:
La organizacin funcional perdura como una estructura estable en torno de la cual se
produce la reconfiguracin. Las funciones sirven de punto de referencia a las personas que
participan en proyectos y en pequeas unidades empresarias.

El costo de la reconfiguracin:
La reconfiguracin no es gratuita. Hay que invertir en la captacin y capacitacin de recursos,
en la coordinacin del trabajo dentro de las pequeas unidades empresarias y entre ellas.

Teora General de Sistemas

El planteo de la Teora General de Sistemas surge cuando se trata de desarrollar una teora
totalizadora e interdisciplinaria. Se afirma como planteo bsico que el todo es ms que la
suma de las partes. Con esta concepcin vea a un sistema como un todo integrado por sus
elementos interrelacionados que tiene atributos diferentes de los de sus elementos
componentes. E incluso que como conjunto (sistema) producen fenmenos propios que no
se derivan de los elementos que lo componen.

Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas enunciado por Bertalanffy son los
siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las
caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos.
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.

Fundamentos
La teora General de Sistemas se fundamenta en tres premisas bsicas a saber:
1. Los sistemas, existen dentro de sistemas. Hay una jerarqua de sistemas.
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada
sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Sistemas
En todo sistema existe un proceso de transformacin de lo que recibe como entrada
(insumos, estmulos, datos) en elementos de salida (respuestas, resultados, productos,
informacin) y este proceso acta en un medio ambiente determinado.

Aunque existen diversas definiciones del trmino sistema, todo sistema:

Es una forma conceptual para agrupar entre s entidades y funciones de manera
tal que las relaciones puedan visualizarse y por lo tanto comprenderse.
Es un conjunto de componentes que interactan entre s para un cierto objetivo.
Es una forma de percibir un conjunto de elementos y actividades.
Es un conjunto de elementos o medios que estn relacionados y que pueden ser
descritos en trminos de sus atributos o de sus partes componentes.

Clasificaciones Bsicas de Sistemas Generales

Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
1. De acuerdo a su naturaleza se clasifican en:
- Abiertos (orgnicos): con vida, se intercambia informacin, energa o material
con su medio ambiente.

- Cerrados (inertes): sin vida, carece de interacciones con su medio. Todos los
sistemas actuales son abiertos, es as como los sistemas cerrados existen solo como un
concepto

2. De acuerdo a su constitucin se dividen en:

- Fsico o concretos: compuestos por objetos y cosas reales.
- Abstractos. compuestos por cosas cualitativas.
3. De acuerdo a la intervencin del hombre:
- Naturales: en los que no ha intervenido la mano del hombre
- Elaborados o artificiales: en los que ha intervenido la mano del hombre.
La empresa es un sistema fsico y elaborado.

Propiedades de todos los sistemas:

1. Todo sistema tiene un principio de organizacin que cumple con tres
funciones: seleccin, relacin y control. Un sistema es por definicin una composicin de
elementos. Este principio de organizacin que selecciona, relaciona y controla tambin se
conoce como cdigo.
2. Todo sistema est basado en diferencias entre si mismo y el medio
ambiente. Cuando un cdigo selecciona y relaciona ciertos elementos para obtener una
funcin especifica, quedan muchos otros elementos excluidos del sistema en el resto del
mundo.
3. Todo sistema construye sus propios elementos. Un sistema es ms que la
simple coleccin de objetos de un medio ambiente. Estos elementos no son sustancias, pero
su funcin y funcionalidad es construida por el cdigo del sistema y no por el medio
ambiente.
4. Todo sistema es de una manera u otra auto-referenciado (refiere sus
operaciones a s mismo). Si puede decirse que un sistema construye sus propios
elementos, tambin puede decirse que un sistema tiene la tendencia de mantenerse a s
mismo, es decir resistir a los cambios y a la transformacin. Esta retroalimentacin deriva de
un control de la funcin u objetivos del sistema y le permite evolucionar y mantener el
equilibrio.
5. Objetivo: todos los sistemas persiguen un fin.
6. Globalismo: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por tal motivo cualquier
estmulo en uno de los componentes del sistema afecta a todo el sistema.

Elementos de los sistemas

En cualquier sistema encontramos cinco elementos bsicos:

1. Insumos (Abastecimiento de lo necesario)

2. Proceso (Transformacin de los insumos)
3. Producto (Resultado del proceso)
4. Control
5. Retroalimentacin (Respuesta)

Insumos: son los recursos que se integran al sistema para que pueda operar.
Proceso: recibe los insumos y los trata para obtener de ellos los productos
Producto: es el resultado final del tratamiento. Pero el resultado puede no ser el esperado.
Por eso se agregan dos etapas ms.
Control: permite comparar lo realizado con lo previsto.
Retroalimentacin: tiende a corregir los errores.

Ambiente: Sistemas abiertos y cerrados

El ambiente es todo lo externo al sistema. La separacin de lo externo de lo interno estar
dada por los grados de relacin de las partes o elementos que interacten. El limite o frontera
que separa el sistema respecto del ambiente es una lnea que encierra elementos
seleccionados segn el mayor grado de interdependencia (interna) con respecto a la externa.

tica Organizacional
 La tica es un conjunto de principios, opiniones o pensamientos, mediante los cuales se
estudian los actos morales, sus fundamentos y como se vinculan con la conducta humana. El
objetivo de la misma es la perfeccin de la naturaleza humana.

Los cdigos de tica dentro de la organizacin

Los cdigos de tica establecen reglas de comportamiento para las organizaciones y su
entorno. Estas reglas pueden ser de carcter moral, jurdicas y hasta de cortesa adems de
muchos otros tipos. Estas se originan por las mximas autoridades de la organizacin y son
propias de cada una.

TP N6
COMUNICACIONES

DESCRIPCIN DEL PROCESO DE COMUNICACIN

La comunicacin es la transmisin de un mensaje de una persona (a la que denominamos

fuente o emisor) a otra u otras personas (denominadas receptores).
Este proceso hace factible influenciar, coordinar, controlar, ejercer autoridad, resolver
conflictos, etc.
El objetivo principal de la comunicacin es difundir la informacin.

El mensaje es la informacin codificada que el emisor enva al receptor.

El emisor, inicia la comunicacin. En una organizacin, el emisor es la persona que tiene
una informacin.
El receptor es la persona que, percibe el mensaje del emisor.
El mensaje se puede estructurar teniendo en mente los antecedentes del receptor. Por
ejemplo, un ingeniero de una compaa que fabrica microchip tendra que evitar el uso de
trminos tcnicos cuando se comunica con alguien del departamento de publicidad de la
misma empresa.
La codificacin se presenta cuando el emisor traduce la informacin que transmitir a una
serie de smbolo.
La decodificacin es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo
traduce a informacin con sentido. Es un proceso de dos pasos. El receptor primero tiene
que captar el mensaje y despus interpretarlo. En general se puede decir que, cunto ms se
apegue la decodificacin del receptor al mensaje que pretende transmitir el emisor, tanto ms
efectiva habr sido la comunicacin.
El ruido es cualquier factor que altera, confunde o interfiere en la comunicacin, de la
manera que fuere. El ruido puede ser interno (cuando el receptor no est prestando atencin)
o externo (cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente).

Dentro del contexto de una organizacin pueden existir diferentes mensajes:

Una direccin u orden para hacer algo
Una sugerencia para modificar un procedimiento
Una expresin de aprobacin o desaprobacin de la forma en que se realiza una
tarea

FORMAS DE REGISTRAR UN MENSAJE

Escrito: Constituye un medio de prueba indiscutible porque queda registrado. Si est

bien redactado tiene mas posibilidades de ser bien interpretado por el receptor.
Verbal: Favorece la comunicacin personal. Es ms directo y permite aclarar dudas.
Produce mayores posibilidades de interferencia en la comunicacin (ruidos) si no se aclaran
fehacientemente las dudas que se le presenten al receptor.
Gestual: Distintos gestos, posiciones y movimientos del cuerpo, benefician o
perturban la comunicacin porque denotan que puede estar dndose un mensaje muy
opuesto al espritu de las palabras que lo expresan.

Para que la transmisin de un mensaje dentro de una organizacin tenga xito, debe haber
seguridad de que tanto la fuente como el receptor dispone de una base comn para
interpretar el mensaje en cuestin. Para esto es necesario incorporar mecanismo de
 retroalimentacin donde el receptor enva otro mensaje a la fuente confirmando la recepcin
y comprensin de lo recibido.
En cuanto a los objetivos de tareas, es importante la comunicacin en sentido descendente
(para que los empleados sepan lo que se espera de ellos, y cuando y como realizar su tarea)
y en sentido ascendente (para que los directivos dispongan de informacin necesaria para la
toma de decisiones).

REQUISITOS BSICOS PARA LA COMUNICACIN DENTRO DE UNA ORGANIZACIN

Las gerencias deben reconocer la necesidad de una buena organizacin y los

beneficios que la misma aportara, para lo cual debe tomar las medidas necesarias para
crear un clima que conduzca a una comunicacin eficaz
Los directivos de todos los niveles deben tener conciencia de la importancia del
papel que desempean dentro de un sistema de comunicaciones, y su vez, estn
debidamente preparados para llevarla a cabo
Recurrir a profesionales entendidos en el campo de comunicaciones, para asistir a
la direccin de las organizaciones en la planificacin, implementacin y determinacin de
eficiencia en un sistema de comunicacin apto

SISTEMAS DE COMUNICACIN

Dentro de una organizacin, la comunicacin o transmisin de mensajes se produce a travs

de estructuras formales o procesos formales en los que existen redes de comunicaciones.
El proceso de comunicacin puede darse en un sentido (si el emisor no espera
retroalimentacin del receptor) o en dos (si la espera).
En la organizacin se reconoce 2 tipos de comunicacin:

1. Sistema formal de comunicaciones

Es la que esta determinada por la organizacin. Este sistema se basa en una cadena de
mando que va desde al cspide de la organizacin hacia abajo, y la red de comunicaciones
puede representarse en forma de organigrama.

2. Sistema informal de comunicacin

La informal se trata de informacin no crucial para el funcionamiento de la organizacin y es
fundamentalmente de tipo oral. Dentro de todas las organizaciones puede observarse una
red informal de comunicacin denominada va clandestina a travs de la cual pueden
diseminarse los rumores.

MTODOS DE COMUNICACIN

En la mayora de las comunicaciones se utilizan distintas tcnicas o mtodos para transmitir

la informacin a travs del sistema formal de comunicaciones.

Comunicaciones en sentido descendente

Las comunicaciones en sentido descendentes van desde la cspide de la organizacin hacia

abajo y son bsicas para cualquier operacin.
Cuando es esencial transmitir una informacin en sentido descendente, puede emitirse el
mensaje a travs de varios mtodos, siendo el mejor sistemas la combinacin de tcnicas
tanto orales como escritas.
Direccin Oral Escrito
Directrices por telfono. Manuales de polticas y procedimientos.
Conferencias o entrevistas de personaDescripcin
a de puestos de trabajo.
Entre los niveles
persona.de Organigramas.
direccin Reuniones con personal de asesora. Memorandums.
Reuniones de comits. Informes de reuniones de comits y decisiones tomadas.
Almuerzos o cenas de trabajo. Informes del grado de avance y planificacin.
Cartas de informacin de la direccin.
Instrucciones de trabajo del supervisor
Hojas de tareas
o o listas de trabajos.
preparador. Avisos en el tablero de boletines.
Entrevistas de evaluacin. Carteles.
Reuniones de orientacin y preparacin.
Memorandums o declaraciones.
Reuniones departamentales o de unidades
Publicaciones
de de los empleados.
A todos los empleados
trabajo. Cartas de los empleados enviadas a sus casas.
 Reuniones masivas o anuales de Manuales, todos los panfletos o folletos sobre polticas de la empresa,
empleados. beneficios, etc.
Directrices por circuitos cerrados de televisin.
Informes anuales.
Sistemas directrices pblicas. Historietas de noticias y/o anuncios en la prensa o TV locales.
Cintas de video o audio.
Visitas a puerta abierta de la sede central y
plantas.
Mensajes telefnicos grabados.

Comunicacin en sentido ascendente

Aunque la mayor parte de las comunicaciones dentro de una comunicacin se realizan en

forma descendente, la informacin ascendente tiene un carcter fundamental dentro de la
misma debido que:
Proporciona a la direccin retroalimentacin
Transmite la informacin necesaria para la toma de decisiones
Permite a los del nivel inferior plantear preguntas, exponer quejas, etc.
Algunos mtodos utilizados para la comunicacin ascendente se exponen en el siguiente
cuadro:

Direccin Oral Escrito

Discusiones informales con los empleados,
Estudios formales de actitud.
supervisores de 1ra lnea, representantes
Injurias
de olos
quejas presentadas por escrito y archivadas.
sindicatos. Informes de resultados de la empresa en las reas de
Reuniones de empleados o personal asesor.
produccin, ventas, finanzas, personal, etc.
Ascendente Sesiones de asesoramiento. Sistemas de sugerencias.
Entrevistas de bsqueda de salida a Columna
atolladeros de preguntas y respuestas en las
(lnea directa) telefnica para preguntas
publicaciones
de los de los empleados.
empleados. Buzones de quejas.

TIPOLOGA EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Desde la llegada de tecnologa de las computadoras, las organizaciones comenzaron a

desarrollar sistemas de comunicacin. Estos tipos de sistemas consisten en una red
compleja de comunicaciones que enlaza todas las partes de una organizacin,
independientemente de su grado de dispersin geogrfica.
Este sistema permite la entrada de informacin desde cualquier punto del seno de la
organizacin, la transmisin de informacin, el proceso de datos y el almacenamiento y
recuperacin en la informtica. Un beneficio muy importante de la utilizacin de este tipo de
redes de comunicacin consiste en que la informacin puede ser transmitida directamente
desde los niveles operacionales de la direccin hasta los niveles superiores sin tener que ser
procesadas a travs de los diversos niveles jerrquicos intermedios

Barreras de las comunicaciones eficaces

En cualquier tipo de organizacin existen dificultades para el desarrollo de una comunicacin

eficaz. Generalmente provocadas por el uso de cdigos distintos por parte del emisor y del
receptor.
Los problemas ms usuales que suelen presentarse son:
Incapacidad o imposibilidad de transmitir el mensaje deseado a quienes deberan
recibirlo
Distorsin de las comunicaciones ascendentes
Sobrecarga de informacin

CONCEPTO DE INFORMACIN

Son datos procesados que facilitan la toma de decisiones y permiten el seguimiento de las
metas propuestas; constituyen el conocimiento previo que gua nuestro proceder.
En suma, mediante la informacin se comunican el conocimiento y la inteligencia.
Un dato es el antecedente necesario para conocer con exactitud una cosa, suceso o asunto,
o para inferir en las consecuencias legitimas de un hecho.

Requisitos mnimos de la buena informacin:

 Debe ser oportuna
Certeza y aproximacin a la realidad
Confiabilidad del sistema que genera
Utilidad
Completa

La informacin debe evaluarse de acuerdo a 4 sentidos:

Calidad de la informacin: Cuanto ms exacta la informacin, tanto mayor su

calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar decisiones.
Oportunidad de la informacin: Debe estar al alcance de la persona indicada, en
el momento oportuno.
Cantidad de la informacin: Con frecuencia, los gerentes reciben demasiada
informacin irrelevante o intil.
Relevancia de la informacin

PAPEL DE LA INFORMACIN PARA LA DIRECCIN

Todas las funciones administrativas (planificacin, organizacin, direccin y control)

dependen de un flujo constante de informacin en cuanto a lo que est pasando en una
organizacin y ms all de ella. Los sistemas de informacin permiten a los gerentes
controlar la forma en que realizan sus actividades.

DESCRIPCIN DEL PROCESO DECISORIO

Las decisiones son medios para conseguir ciertos resultados o solucionar determinados
problemas. Por lo tanto, decidir no es simplemente elegir sino que consiste en un proceso
continuo que abarca:

Identificar el problema en cuestin

Hallar las distintas alternativas
Decidir: Elegir solo una de las posibles alternativas.
Aplicar: Actuar de acuerdo a la decisin tomada.

Se enfocar la toma de decisiones desde el punto de vista de tres teoras que se dedicaron a
la investigacin del tema.

Teora de la eleccin racional.

Estudia al hombre administrativo en la construccin de cadenas lgicas de relacin de
medios y fines que lo conduzcan a su forma de actuar.
Teora de las decisiones.
Es una metodologa que indica al hombre como decidir para alcanzar sus objetivos.
Teora pragmtica de la decisin.
Est compuesta por un conjunto de reglas basadas en el sentido comn que tienen por
finalidad dar consejos para resolver determinadas situaciones que generen conflictos.

LA SECUENCIA DEL PROCESO DECISORIO.

Dicho proceso decisorio consta de 4 etapas:

1) Encontrar toda la informacin necesaria acerca del problema a resolver, se necesita para
esto conocer las dimensiones del problema.
2) Generar los posibles caminos alternativos y evaluarlos de acuerdo a las preferencias del
decidido.
3) Aplicar un criterio de decisin para elegir la alternativa ptima que logre cumplir el objetivo
propuesto.
4) etapa, posterior al proceso decisorio, que consiste en la evaluacin de las decisiones en
funcin de los hechos ocurridos.

CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

 Decisiones Programadas
En este agrupamiento se encuentran varias decisiones de carcter repetitivo, rutinario, que
se adopta al producirse la reiteracin de los hechos.
Se define un procedimiento estndar, para que, ante decisiones iguales, se aplique esa
forma predeterminada con el fin de dar respuesta.

Decisiones No Programadas
Son las decisiones de carcter excepcional, de gran trascendencia para la organizacin.
Corresponden, por lo general, al nivel superior de la organizacin.

Decisiones Semiprogramadas
Son aquellas que combinan las 2 anteriores; en el marco de una decisin superior, se eligen
alternativas dentro de estas restricciones pero contienen mayor grado de discrecionalidad de
las programadas. Ataen al nivel ejecutivo de la organizacin.

Decisiones Estratgicas
Son aquellas que determinan el funcionamiento de la organizacin y fijan su posicionamiento.

Decisiones Tcticas
Corresponden a la forma de instrumentar las decisiones, a establecer como se pueden
ejecutar las decisiones superiores.

Decisiones Operativas
Las decisiones operativas son las de rutina, las que ejecutan procedimientos estructurados.

Anatoma de la organizacin:

Hay un entorno o contexto que la rodea. Para comprenderla es necesario no enfocarla slo a
ella sino tambin al entorno y a la historia que la precede.
La organizacin recibe influencias del entorno que la afectan y la determinan.

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: MATRIZ FODA

Definicin
Se denomina herramientas de la calidad a procedimientos o tcnicas que permitan resolver
algn problema en forma sistemtica. La Matriz es una herramienta muy til para ver los
pasos y acciones futuras de una empresa, la cual est enfocada en la deteccin de los
requerimientos de los clientes de la empresa y en la evaluacin del cumplimiento de dichos
requerimientos.
Tiene por finalidad establecer la correlacin de fuerzas entre el mbito interno de una
organizacin y el contexto exterior a ella: su entorno. Adems, tambin tiene como
subproducto muy importante, que permite que el nivel gerencial de la empresa reflexione
sobre ella y conozca mejor la organizacin a la que pertenece, aumentando an ms las
ventajas del estudio.
Evaluamos como podemos responder a los requisitos que nos plantean, detectando
nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

OBTENCIN DE LOS DATOS

Algunas de las formas ms tpicas de obtencin de datos para la elaboracin de la Matriz

FODA son las siguientes:
Entrevistas con funcionarios de la empresa.

Anlisis de informacin secundaria.

Entrevistas con informantes clave.

Investigaciones de mercado, etc.

Siempre que se trabaja con datos es muy importante considerar que estos no son absolutos.
 CLASIFICACIN DE LOS CAMPOS

Los datos obtenidos se organizan en cuatro campos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas, y se analizan las posibles combinaciones entre ellos. A su vez, el anlisis de
estos campos, se subdivide en dos: anlisis interno y externo.
1. El anlisis interno: la organizacin
Debe entenderse por anlisis interno el conocimiento y evaluacin de la realidad que est
presente dentro de la organizacin.
2. Anlisis externo: el entorno

Es el proceso para estudiar las reas del entorno, prximas o remotas, que pueden afectar a
una organizacin. Es el intento de conocimiento y evaluacin de aquellos hechos y
circunstancias que estn en el exterior de la organizacin, pero que generan directa o
indirectamente un impacto en la misma.

DESCRIPCIN DE LOS CAMPOS:

Fortalezas
En este campo se agrupan todos los elementos, principios, valores, equipamientos que
tenemos en la empresa para hacer frente a los requerimientos, los cuales pueden ser
utilizadas en su estado actual o bien potenciados para conseguir metas de progreso y
desarrollo.
Oportunidades
Las oportunidades son hechos, situaciones y fenmenos que estn presentes en el exterior
de la organizacin y que pueden generar acciones alternativas que favorezcan el desarrollo
de la misma, si se determina aprovecharlas desde dentro de la organizacin. Es decir,
podemos tomarlas o dejarlas.
Debilidades
Las debilidades son las expresiones de valores negativos que estn presentes dentro de una
organizacin y que son en realidad un obstculo para el progreso de la misma para alcanzar
sus objetivos.
Amenazas
Las amenazas son hechos, situaciones y fenmenos que estn presentes en el
exterior de la organizacin de forma muy poco explcita y definida, pero que pueden tener un
fuerte impacto negativo en el proceso de desarrollo de la organizacin.

TP N7

Ventas
CONCEPTO DE VENTAS:

La Operacin bsica de Venta comprende el conjunto de operaciones realizadas para lograr la

enajenacin de un bien. Tiene como origen la existencia de un bien comercializable y produce
como resultado el ingreso de un activo lquido o de una cuenta a cobrar.
Las funciones tpicas de la fuerza de ventas son las siguientes:
Bsqueda de nuevo clientes
Atencin y retencin de los clientes actuales
Comunicacin de informacin sobre los productos y servicios de la empresa
Venta en s
Servicio al cliente
Obtencin de informacin acerca del mercado
 FORMAS DE VENTAS:

Venta por corredores: El personal de la empresa sale a ofrecer el producto

visitando directamente a los potenciales adquirentes.

Venta por correspondencia o telfono: los compradores formulan el pedido

directamente al vendedor, por correspondencia o mediante una llamada telefnica.
Venta en saln: el vendedor dispone de un saln de ventas donde, expone sus
productos y se lleva a cabo la transaccin.
Ventas extraordinarias: Se trata de la Venta de algn bien cuya comercializacin no
constituye la explotacin principal del negocio.
Exportacin: Es el caso particular de Venta en el cual el comprador reside en un
pas extranjero.
Venta por televisin: Son las publicidades del tipo anuncios televisivos, se usan
principalmente para dar a conocer nuevos productos, ofertas o cambios de formula.
Ventas por internet: Son muy novedosas. Todava no son utilizadas en forma
masiva.

EL CONTROL INTERNO:
Definicin del control interno:
Proceso efectuado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto
a la consecucin de los siguientes objetivos:

Eficacia y eficiencia de las operaciones

Fiabilidad de la informacin financiera
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

El control interno de las ventas:

Entre las normas de control interno de las ventas cabe mencionar las siguientes:
1. Separacin de funciones: quien realiza la venta no debe tener acceso a los
registros de Stock
2. Aprobacin de la Venta: Una venta financiada no debe efectivizarse hasta tanto no
se haya aprobado la misma.

El lmite de crdito lo decidir la Gerencia de Cuentas a Cobrar en funcin de:

Antecedentes en las empresas
Referencias comerciales y bancarias
Etc...
Establecidos los lmites de Crditos, el jefe de Cuentas corrientes autorizar los pedidos, en el
caso que un cliente se excediera, solicitar autorizacin a la Gerencia.
3. Concesin de bonificaciones
4. Documentacin respaldatoria de la circularizacin de productos: Todo el flujo de
productos de almacenes a despacho deber estar amparado por un comprobante.
5. Numeracin de los comprobantes: prenumerados de imprenta.
6. Valorizacin de los precios de Ventas y de costo: Establecer correctamente los
precios de ventas
7. Consistencia entre las cantidades y artculos entregados y los facturados

VENTAS CON FACTURACIN:

Pueden distinguirse las siguientes etapas:

A) Formulacin del pedido

La nota de pedido suele ser confeccionada por cuadruplicado. El original que puede o no
estar firmado por el cliente- y el triplicado, son enviados a Ventas. El duplicado se entrega o
enva al cliente. El cuadruplicado queda en el talonario del corredor para su control.
Cuando Ventas recibe las dos copias debe controlar que el pedido se haya formulado dentro
de las condiciones de Ventas autorizadas forma de pago, bonificaciones, plazo de entrega,
etc.-. Efectuando el control habr de inicializar ambos ejemplares. El original se enva a
Cuentas Corrientes o a Crditos para su aprobacin y el triplicado se archiva en Ventas como
informacin estadstica.

B) Aprobacin del pedido

Si cada cliente tiene un lmite asignado y se resuelve que el control de crditos lo realice
Cuentas Corrientes, cuando ste reciba el original de la nota de pedido habr de controlar que
la suma no excede el lmite acordado. Si as ocurre, la nota de pedido resultar aprobada. En
consecuencia se habr de registrar tal situacin en el total de las notas de pedido aprobadas y
no debitadas que se lleva para cada cliente. Adems se inscribe sobre la nota de pedido la
aprobacin y se pasa el comprobante a Almacenes.
Si en cambio, el importe de la nota de pedido mas la deuda actual y la pendiente de
contabilizacin, dan una suma superior al lmite otorgado, Cuentas corrientes no podr
aprobar la transaccin. La nota de pedido es pasada a Crditos para su decisin.
En Crditos que ya tendr el importe del lmite para el cliente- se habr de decidir si a pesar
de excederse en la deuda, el pedido es aprobado o no. Si la venta no se aprueba, la nota de
pedido se enva a Ventas para que tome nota del rechazo y en consecuencia haga la
comunicacin al cliente. Si el pedido se aprueba, Crditos anotar tal circunstancia sobre el
original de la nota de pedido y la misma es devuelta a Cuentas Corrientes.
En Cuentas Corrientes anotarn el pedido aprobado en el total de notas de pedidos
aprobadas y no contabilizadas y la nota de pedido se remite a Almacenes.
Cuando Almacenes recibe el original de la nota de pedido, habr de controlar su stock en el
fichero que lleva. Si no hay existencia para cumplir el pedido, anotar tal situacin en el
original de la nota de pedido y la misma se enva a Cuentas Corrientes para que se descargue
de la ficha del cliente, la inscripcin hecha como nota de pedido aprobada y no contabilizada.
Una vez hecho esto, Cuentas Corrientes enva la nota de pedido a Ventas para que tome
conocimiento de la imposibilidad de la venta.
Si no hay dificultad para cumplir el pedido, Almacenes se habr de disponer a preparar el
envi. Retirar la mercadera necesaria de los estantes o cajones y emitir el Remito. El
Remito puede ser confeccionado en cinco ejemplares.
Las mercaderas juntamente con los ejemplares del Remito, son enviados a Despacho.

C) Despacho de la mercadera

Cuando Despacho recibe la mercadera, habr de controlar la misma con los Remitos.
Firmar el cuadruplicado del Remito, dando su conformidad y lo enviar a Almacenes. En
base a esa copia, Almacenes har la descarga en el fichero de stock.
Despacho deber organizar la entrega. Para ello emitir la Hoja de Ruta para el repartidor.
La Hoja de Ruta puede ser confeccionada por duplicado. Ambas copias se entregan al
repartidor juntamente con la mercadera y el original y duplicado de los Remitos contenidos en
la Hoja de Ruta.
El duplicado de la Hoja de Ruta y el triplicado y el quintuplicado del Remito quedan
transitoriamente en Despacho.
Cuando el repartidor realiza la entrega, solicitar la firma del original del Remito por parte del
cliente. El duplicado del Remito se lo deja al cliente juntamente con la mercadera.
Al finalizar su tarea, el repartido entregar en despacho los Remitos firmados por los clientes
juntamente con la Hoja de Ruta. En Despacho se controla que la entrega se hizo
correctamente y que en todos los casos est amparada por la firma de quien recibi la
mercadera. En tal circunstancia el repartidor queda liberado de su responsabilidad y por lo
tanto se le devuelve el duplicado de la Hoja de Ruta donde estaba su firma, para que el
mismo lo destruya.
Los originales de los remitos correspondientes a las entregas efectuadas, son enviados a
Almacenes con el original de la Hoja de Ruta. All se controla que los remitos incluidos en la
Hoja de Ruta coinciden con los entregados por Despacho. Luego de este control Contabilidad
Almacenes firma el original de la Hoja de Ruta y lo devuelve a despacho.
 Despacho habr de archivar definitivamente el original de la Hoja de Ruta. El triplicado del
Remito lo enviar a Facturacin y el quintuplicado a Ventas, para que conozca que la entrega
se efectu, y lo adjunte a la Nota de Pedido que estaba en su poder.

D) Facturacin

Cuando Facturacin recibe el remito, proceder a valorizarlo y confeccionar las

correspondientes facturas. Las facturas pueden ser emitidas en triplicado.
Ese importe ser comunicado a Contadura. Al mismo tiempo, ventas obtendr el total de las
notas de pedido de las cuales haya recibido el quintuplicado del remito. Ese total tambin ser
comunicado a Contadura.
Cuando facturacin recibe la conformidad de su tarea, enva el original de la factura al cliente;
el duplicado a Cuentas Corrientes y el triplicado a Cobranzas. En este ltimo sector se archiva
la copia recibida para iniciar posteriormente la gestin de cobro. El remito que us facturacin
es archivado en ese sector, como comprobante de su actividad.

E) Registro

En Contabilidad Almacenes se proceder a valorizar al costo- el original del Remito y a

efectuar los crditos en las subcuentas afectadas.
Una vez concluida el registro, se obtendrn los totales acreditados y se confeccionar una
minuta de contabilidad por ese importe, la que es enviada a Contadura. El original del remito
ser archivado en Contabilidad Almacenes como comprobante de las registros efectuadas.
En Cuentas Corrientes, en base al duplicado de la factura, se habrn de realizar los dbitos
en las subcuentas de los clientes, a la vez que se descargar de las mismas los importes
anotados como Pedidos aprobados y no contabilizados.
Por el importe total de las registros efectuadas, habr de confeccionar una minuta de
contabilidad que har llegar a Contadura. El duplicado de la factura lo archivar y como
comprobante de estos dbitos efectuados.
Cuando Contadura reciba las minutas de contabilidad, podr controlar la proveniente de
Cuentas Corrientes con el importe que le sirvi para verificar la facturacin. Con esas minutas
de contabilidad recibidas habr de confeccionar los asientos correspondientes de la
contabilidad general. Esas minutas de contabilidad, como todas las que recibe Contadura,
sern archivadas en ese sector para amparar las registros efectuadas en la contabilidad
general.

VENTA AL CONTADO EN SALN DE VENTAS:

En esta forma de venta se distinguen las siguientes etapas:

A. Venta

En estos casos el cliente es normalmente atendido por el vendedor en un saln de ventas.

Una vez que la venta se efectiviza, el vendedor debe confeccionar la nota de venta. Este
comprobante debe ser emitido por triplicado y debe indicar el tipo y la cantidad de mercadera
vendida, el precio unitario y total. Adems, tendr la suma total de los precios totales
correspondientes a todos los tems que se incluyen en la nota de venta. Este ltimo importe
es el que representa el total de a venta y ser el que el vendedor anotar es su estadstica de
la venta que es una hoja resumen que esta adherida al talonario. En algunos casos se
prefiere emitir una nota de venta por cuadruplicado quedando la ltima copia adherida al
talonario del vendedor. Este cuadruplicado har las veces de la estadstica de ventas. La
estadstica de ventas sirve tambin para que el vendedor controle las comisiones que le
habrn de liquidar.
El original y el duplicado se entregan al cliente para que abone su compra en caja. El
triplicado es entregado por el vendedor a Empaque juntamente con la mercadera vendida.
Es conveniente que las notas de venta estn prenumeradas para posibilitar un control ms
estricto del uso de los documentos. Adems es conveniente que cada vendedor tenga su
propio talonario de notas de venta, permitiendo as que cada uno se responsabilice por las
notas que emite.

B. Cobranzas
 El cliente con dos ejemplares de nota de venta abonar en caja su compra.
El cliente entregar a la Caja los dos ejemplares de la nota de venta y el dinero. El cajero
devolver el original de la nota de venta con un sello de PAGADO juntamente con el vuelto
correspondiente. La caja se quedar el duplicado de la nota de venta.

C. Control y entrega de la mercadera

Con el original sellado o intervenido por caja, el cliente se presenta en Empaque a retirar la
mercadera adquirida.
En Empaque se habr controlado, mientras el cliente esta abonando la compra, lo siguiente:
Que la mercadera que se entrega coincida con la que figura en la nota de venta cuyo
triplicado ya posee.
Que los precios unitarios indicados en la nota de venta son correctos acuerdo con la
marcacin que tiene la mercadera o a los que figuran en la lista de precios.
La correccin de los clculos aritmticos de la nota de venta. Esto lo har si ese
control no es efectuado en caja.

Una vez realizadas estas verificaciones empaquetarn la mercadera y le adjuntar el

triplicado de la nota de venta. Cuando el cliente se presente a retirar lo comprado, controlar
que la nota de venta que presenta tenga el sello de PAGADO o la intervencin de la caja
registradora. Una vez efectuado ese control verificar la coincidencia del nmero de la nota de
venta que tiene el original, con el impreso en el triplicado. As sabr cual es el paquete a
entregar al cliente.
Sobre el original y el triplicado de la nota de venta colocar un sello de ENTREGADO y dar
el paquete correspondiente juntamente con el original de la nota de venta.
El triplicado lo mantendr en un archivo transitorio.

D. Registro

Al fin del da Empaque sumar el importe de todos los triplicados de las notas de venta y los
remitir, juntamente con esa suma a Contabilidad Almacenes, si se lleva inventario
permanente.
En Contabilidad Almacenes se habr de valorizar al costo esos triplicados y se producirn las
registros en las subcuentas correspondientes. Aqu tambin es conveniente que la
valorizacin al costo sea revisada por otro empleado distinto a la que lo efectu. Una vez
hachas las registros, obtendr la suma total de los crditos contabilizados.
Por ese importe realizar una minuta de contabilidad que enviar a contadura. En la misma
puede incluirse como referencia la suma correspondiente a precios de venta que le inform
Empaque. Los triplicados de la nota de venta quedarn en Contabilidad Almacenes como
constancia de los dbitos efectuados.
Si no se llevara inventario permanente, los triplicados de las notas de ventas quedarn
archivados en Empaque y ste informar la suma a Contadura.
Cada vendedor, al fin del da, obtendr la suma de su estadstica de ventas y en Ventas se
consolidarn esas sumas en una suma total. Por ese importe se confeccionar una minuta de
contabilidad que se enviar a Contadura. La estadstica de venta o los cuadruplicados de las
notas de venta quedarn adheridos al talonario de cada vendedor.
En caja, al fin del da, se sumarn los duplicados de las notas de venta o se descargarn los
totales de la caja registradora. Esos totales sern controlados con la existencia del dinero.
Los distintos cajeros rendirn cuenta al tesorero quien recibir el dinero para su custodia y
posterior deposito y firmar la planilla del cajero como recibo de lo que ste entreg.
Por el total de la sumas obtenidas por cada cajero se emitir una minuta de contabilidad que
se enviar a Contadura.
Contadura al recibir la minutas de contabilidad de caja y de ventas, podr controlar su
consistencia incluso pude controlar tambin con la suma que pas empaque o que figura
como referencia en la minuta de contabilidad que proviene de la Contabilidad Almacenes- y
podr contabilizar las ventas en la contabilidad Almacenes, si se lleva inventario permanente,
confeccionar el asiento de descarga, a valores de costo, en la contabilidad general.

TP N8

Pagos y cobranzas
 PAGOS

Concepto:

Es un conjunto de operaciones necesarias para cancelar una obligacin contrada. Esto

implica una disminucin de disponibilidades y por consiguiente tambin se producir una
disminucin de deudas. Un pago se origina mediante la existencia de una obligacin hacia un
tercero. El pago abarca todas las operaciones que surgen desde que se necesita abonar la
obligacin, hasta que los valores que cancelan la deuda son entregados al acreedor y se
obtiene el comprobante del pago efectuado.

Diferentes formas de pago:

efectivo,
cheque,
documento,
transferencias bancarias,
especies.

Diferentes operaciones de pago:

Pago a proveedores por correspondencia: Es el caso ms comn, en este se

cancela la deuda que se contrajo con el proveedor enviando un cheque por correspondencia
al domicilio del proveedor.
Pago a cobradores del proveedor: Esta manera de Pago tiene el mismo
funcionamiento que el pago a proveedores por correspondencia, con la diferencia que no se
enva el cheque al proveedor, sino que es retenido en la empresa hasta que el proveedor se
presente a retirarlo.
Pago en las oficinas del proveedor: En este caso el cheque es llevado
directamente a las oficinas del proveedor y el recibo se obtiene en el momento que se hace
efectivo el pago.
Pago en Bancos: El pago debe ser efectuado directamente en la institucin
bancaria. Esta se encargar de acreditar esos importes al acreedor (reciben el pago).
Pago por medio de Bancos: En esta forma de pago tambin interviene una
institucin bancaria, pero en este caso es el deudor quien le encarga el pago al banco.
Para poder efectuar esta forma de pago es necesario que el deudor tenga una cuenta
corriente en el Banco, a la cual le aadir un listado con los pagos a efectuar.
Pago en efectivo de gastos menores: Para realizar estos pagos se utiliza un Fondo
Fijo, del cual se extrae el dinero necesario para realizar gastos menores, presentando luego
los comprobantes necesarios para la justificacin de dichos gastos..
Peridicamente se extrae del banco, por medio de un cheque el importe necesario para
reponer el dinero faltante del Fondo Fijo. Este importe debe coincidir con la liquidacin de
comprobantes que presenta el responsable de la custodia del Fondo Fijo.
Pago de sueldos y jornales: Esta forma de Pago tambin suele hacerse en
efectivo, el cual es extrado del banco en un monto necesario para abonar la nmina.

CONTROL INTERNO DE LOS PAGOS

El control en esta operacin junto con la de Cobranza de basa en el manejo y la custodia de

fondos. El activo que ofrece ms dificultades es el dinero en efectivo ya que es difcil su
identificacin, de esta forma su control es ms susceptible a errores.

Normas de control interno de carcter general

1. Separacin de funciones entre el manejo de fondos y el registro de las

operaciones
2. Concentracin de responsabilidades de la custodia de fondos: Los valores
monetarios de una empresa debern estar bajo el control de un solo responsable.
3. Separacin de los fondos proveniente de Cobranzas con los destinados a
pagos
4. Rotacin del personal que interviene en el manejo de fondos: Mediante esta
norma de control se pretende evitar que una sola persona cumpla con una misma funcin
dentro de la operacin.
5. Contabilizacin general de las operaciones relacionadas con los movimientos
de fondos: Permite verificar a travs de los registros, la consistencia de las operaciones
efectuadas por distintos sectores de la empresa.
6. Arqueos sorpresivos: Consiste en el recuento de los valores que son mantenidos
por cualquier responsable de la custodia de fondos. Debe ser realizado por personas ajenas
al que esta involucrado en el manejo y el movimiento de los fondos.

Control interno de carcter especfico

Entre las normas de control interno aplicables a los pagos, se destacan:

Pago en cheques: Ello implica que todo pago debe ser efectuado mediante el
libramiento de un cheque, girado contra un saldo bancario. El pago en cheques, a su vez
implica otras normas de control interno, tales como la cantidad de firmas que debe llevar el
cheque, la forma en la que debe ser emitido, las precauciones a tener cuando se lo libre, etc.
Forma de emisin del cheque: Dependiendo de la forma en que el cheque sea
emitido, la circulacin del mismo estar efectuada por un mayor o menor riesgo. En principio,
el cheque puede ser emitido al portador, a la orden o no a la orden.
El titular de un cheque al portador es quien lo posee. El beneficiario de un cheque a la rden
es la persona cuyo nombre figura en el frente o quien lo ha recibido por endoso.
El cheque no a la orden le pertenece a la persona a cuya ausencia de orden fue emitido o a
quien lo recibi por transferencia. En este caso la transferencia no puede hacerse por endoso,
sino que debe efectuarse por cesin civil.
En el momento de firmarse el cheque debe exigirse la presentacin de los comprobantes
bsicos que demuestran la necesidad de efectuar el Pago a un proveedor, se le debe
presentar a quien firma el cheque, por lo menos la Factura del proveedor. Se debe colocar un
sello que indique que fue pagado.
Cheque con dos firmas: Esta forma de control interno indica que los cheques deben
ser firmados por lo menor por dos funcionarios de la empresa..
La segunda firma debe efectuar el mismo control con respecto a los comprobantes bsicos
que realiz el primer firmante, pues la segunda firma no agregara ningn control si se
remitiera solamente a firmar lo ya controlado por el primer firmante.
Control de cheques anulados: los cheques que se anulan quedan adheridos a la
libreta de cheques, o por lo menos se destruye el ngulo donde figura su numeracin y se
adhiere al taln de la chequera esa porcin.
Existencia de fondo fijo: Para aquellos Pagos que no pueden efectuarse un cheque
debe existir una caja chica en poder de una persona responsable.
Liquidacin y Pago de sueldos y jornales: requieren que exista una separacin de
funciones entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los haberes y
quien efecta el Pago.

CIRCUITO DE PAGOS

Fase 1:
1: Revisin de la factura del proveedor

El circuito comienza con la recepcin de la factura del proveedor, la que debe ser ingresada a
un archivo para mantener el control sobre la misma y evitar extravos, demoras u otros
inconvenientes.
En esta fase se efecta un control formal de la factura: sta consiste en revisar si la misma
cumple con las formalidades exigidas por la ley tributaria

Fase 2: Autorizacin de pago

Una vez aprobada la primera revisin formal, en la fase 2 se procede a verificar el contenido
de la factura del proveedor (que ste pretende cobrar) con el contenido del resto de la
documentacin asociada a la transaccin en anlisis. Para ello se proceder a armar el legajo
de pago; esto es, agrupar la documentacin que origin la transaccin de compra, que se
compone de los siguientes elementos:
Factura del proveedor (original).
 Orden de Compra.
Remito del proveedor, conformado por el recepcionista.
Parte de Recepcin, emitido por el recepcionista.
Informe de Control de Calidad, cuando sea necesario.
La revisin de fondo, necesaria para autorizar el pago, comprende los siguientes pasos
de control (coincidencia de datos en todos los documentos en que figuren los mismos):

(a) Verificar que la razn social impresa en la factura corresponda al proveedor al que se
asign la compra.
(b) Verificar que los productos facturados, y su cantidad, sean los indicados en la
respectiva Orden de Compra.
(c) Controlar que los productos facturados fueron recibidos sin objecin (conforme a lo
indicado en el Remito emitido y en el Parte de Recepcin).
(d) Controlar que los precios facturados correspondan a los convenidos en la cotizacin
presentada por el proveedor y ratificada en la Orden de Compra. Verificar que se apliquen los
descuentos convenidos.
(e) Verificar la exactitud de los clculos aritmticos contenidos en la factura, incluyendo
la aplicacin de impuestos y de sus respectivas alcuotas.
(f) Dejar constancia del resultado de la inspeccin de control de calidad (cuando los
artculos adquiridos as lo requieran).
Si la revisin ha pasado con xito todos los requisitos sealados se estar en condiciones de
autorizar el pago. Esta decisin se concreta con la emisin de un instrumento denominado
Orden de Pago. Este documento acta como cartula que precede el Legajo de Pago, del que
se hizo referencia anteriormente. La Orden de Pago es un documento numerado sobre la
base de una numeracin secuencial ininterrumpida. Contendr la indicacin del beneficiario
del pago (proveedor), la fecha de emisin y fecha de pago y la imputacin contable; ser
firmada por el emisor, que es el responsable del sector Cuentas a Pagar.
La documentacin completa (el legajo) se enviar al sector Tesorera (con la autorizacin)
para efectivizar el pago.

Fase3: Operacin de Pago

Tesorera, sobre la base de la documentacin recibida (Legajo de Pago acompaado de la

Orden de Pago), revisa el legajo y emite el cheque (en la fecha de vencimiento prevista)
observando las normas de control interno que se encuentren vigentes. Registra, sobre la
Orden de Pago, el banco y nmero de cheque aplicado. Firma el cheque (primera firma de
dos) y anula la documentacin (sella "pagado"), a efectos de evitar la repeticin del circuito de
pago utilizando nuevamente la misma documentacin, hecho que podra provocar la emisin
de otro cheque para el mismo pago.
Es conveniente que el cheque lleve una segunda firma, adems de la del tesorero, de modo
que se fortalezca la seguridad cuando se dispongan de fondos de la empresa.

Fase 4: Registro contable

Los registros contables que corresponden efectuar, como resultado de las operaciones de
pago, se indican a continuacin:
(a) Se debita la cuenta del proveedor (se cancela el pasivo que se habla creado a causa
de la recepcin de la mercadera).
(b) Se acreditan las subcuentas del banco adonde se giraron los cheques.
(c) Simultneamente, se registran las operaciones en las respectivas cuentas del Mayor
General.

Fase 5: Verificacin del recibo de proveedor

Es recomendable exigir al proveedor la entrega de un recibo oficial en el momento del pago.

Si bien se tom la precaucin de librar el cheque de pago con la clusula "no a la orden", y de
cruzarlo a efectos de asegurar que slo sea cobrado por el beneficiario al depositario en su
propia cuenta bancaria (sin poder endosarlo), la existencia de un recibo oficial fortalece las
medidas de control (agiliza un potencial proceso de prueba en caso de tener que justificar un
eventual reclamo de deuda: el recibo indica que partidas se han cancelado). El recibo oficial
deber ser incorporado al legajo de pago para cerrar la documentacin del circuito.
 COBRANZAS

CONCEPTO

La operacin bsica de cobranza puede definirse como el conjunto de operaciones necesarias

para transformar un activo exigible - documentado o no - (Crditos) en un activo lquido
(Disponibilidades). Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o
un documento a cobrar, y trae como resultado el ingreso de dinero o algn ttulo
representativo de dinero-cheque u pagar

La operacin bsica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden desde el
momento en que se detecta que un crdito est en condiciones de ser cobrado, hasta que los
valores resultantes de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.

DIFERENTES FORMAS DE COBRANZAS

Cobranza por cobradores: personal de la empresa sale a efectuar la Cobranza.

Cobranza por repartidores: quien efecta la entrega.
Cobranza por agencia: dedicada especialmente a prestar ese servicio.
Cobranza por correspondencia: el deudor enva por correspondencia el importe de
su obligacin.
Cobranza en Caja: el cliente se traslada hasta la empresa para realizar el pago.
Cobranza por depsito bancario
Cobranza de documentos por medio de un banco: los documentos a cobrar son
entregados al banco.
Cobranza de exportaciones: la Cobranza se realiza a travs de instituciones
bancarias que posibilitan que se concrete la operacin.

Control interno de carcter especfico

Entre las normas propias de la Cobranza, se distinguen las siguientes:

Utilizacin de recibos prenumerados: Una copia de cada recibo extendido debe
quedar adherido al talonario como as tambin de aquellos que fueron anulados, en este caso
en particular todas las copias debern permanecer en el talonario.
Los recibos debern ser firmados por la persona que efectu el cobro.
Liquidacin inmediata de la cobranza: cuando se realice una Cobranza fuera de la
empresa, los fondos obtenidos deben llegar lo antes posible a Tesorera o al Banco.
Control de los valores recibidos por correspondencia: en secretara debe
registrarse el ingreso de estos.
Concesin de descuentos por pronto pago: stos no deben ser autorizados por
quien efecta la Cobranza
Endoso restrictivo de los cheques recibidos: ni bien se recibe un cheque se le
inserta al dorso un sello que tenga la leyenda "nicamente para ser depositado en la cuenta
de XX".
Cheque para depositar posteriormente: no aceptar cheques postdatados, ya que
si entre la fecha de recepcin del valor y la que figura en el mismo se puede producir algn
hecho que no permita efectivizar el cobro.
Transferencia de dinero o valores: documentada para que se sepa quien es el
responsable de la custodia de los mismos
Documentos a cobrar: No pueden quedar en poder de quien efecta el cobro o
recibo de los fondos, pues se posibilita que se extraigan fondos de la Cobranza y se
reemplacen estos importes por un documento.
Depsito ntegro e inmediato de la cobranza: Se procura que diariamente se
realice el depsito total de la Cobranza y al mismo tiempo emitir un cheque, para extraer los
fondos necesarios del banco.
CIRCUITO DE COBRANZAS
Fase 1: Identificacin de oportunidades de cobro

La Cobranza surge de una operacin previa de Ventas, que, a su vez, origin un proceso de
Facturacin. Esto significa que en el momento de la cobranza ya se dispone de registros de
computacin con informacin almacenada (fecha de vencimiento) que permitir identificar, en
el momento correspondiente, las distintas oportunidades en las que deben iniciarse las
gestiones de cobro. Por lo tanto, un programa de computacin recorrer peridicamente el
archivo de Dbitos a Clientes pendientes de cancelacin (normalmente Facturas y Notas de
Dbito) y detectar cules se encuentran en situacin de cobro. Una situacin similar se
presentar si llevan registros de Documentos a Cobrar.

Fase 2: Preparacin de la gestin de cobro

La gestin de cobro (cuando se realiza por medio de cobradores) debe estructurarse segn la
distribucin geogrfica de los deudores, de manera que cada cobrador ser responsable de
su zona asignada. Por lo tanto, un proceso de computacin procesar la informacin
almacenada en archivos y emitir listados (diarios) ordenados por zona, las cuales contengan
la identificacin de los comprobantes, cuya cobranza se encargar cada cobrador.
En el caso de cobranzas por correspondencia cuando los clientes cancelan sus deudas a
travs del envo de cheques por correo deben tomarse determinados recaudos por razones
de control. En primer lugar, la correspondencia deber ser recibida y manejada por un sector
ajeno a Tesorera. Ello es a causa de que un tercero, ajeno al movimiento de fondos, sirva de
elemento de control acerca de los valores recibidos y de la oportunidad de su recepcin. En
este caso, el receptor cubrir una planilla especialmente diseada para registrar los valores
recibidos por correspondencia. Luego, los cheques sern enviados a Tesorera para continuar
con el circuito de cobranzas.

Fase 3: Gestin de cobro

Si la Cobranza se efecta por medio de cobradores a domicilio, estos entregarn recibos que
podrn ser provisorios, si las normas de la empresa lo determinan, hasta que los cheques
sean acreditados en su cuenta. En caso contrario, el recibo ser definitivo (recibo oficial), pero
se aconseja dejar constancia en ste mediante una leyenda aclaratoria que certifique los
documentos a los que hace referencia ese recibo. Luego de verificarse la acreditacin
bancaria de los respectivos cheques recibidos, los mismos sern cancelados.
Cualquiera sea el resultado de la gestin de cobro, el cobrador lo dejar registrado en el
listado que se le entreg para el trmite, con el detalle del nmero de cheque, banco, importe
y nmero de recibo, si es que tuvo xito en su gestin.

Fase 4: Rendicin de la cobranza

Los cobradores debern efectuar la rendicin diaria de la funcin que han cumplido. Esto
significa comunicar a Tesorera qu valores, de los que planific cobrar, fueron percibidos, y
bajo qu forma: en cheque o en pagar, y tambin cules no se pudieron cobrar (y la causa
de ello).
La documentacin as elaborada y los valores sern controlados por Tesorera (destinatario de
esos elementos), que deber aprobar, si est de acuerdo, el proceso de rendicin. En
Tesorera se incorporar un resumen de los valores recibidos en la planilla diaria de caja, en la
cual figurarn tambin registrados, si ello ocurri, los valores recibidos por correspondencia.
Por su parte, el sector Cobranzas deber actualizar sus registros a fin de repetir, al da
siguiente, un nuevo ciclo del procedimiento, con su documentacin y su circuito informativo
depurados. Dentro de esta fase, resta efectuar en la institucin bancaria por parte del sector
Tesorera el depsito de los cheques recibidos, tanto de los cobradores como los enviados
por correspondencia. Las cobranzas recibidas deben ser depositadas ntegramente y sin
demoras. Esto significa que no deben tomarse esos fondos (ni parte de los mismos) para
efectuar pagos. Estos sern efectuados a travs del fondo fijo (si la erogacin es de poca
significacin) o por medio de cheques propios, si su importancia lo requiere.

Fase 5: Control y registro de la cobranza

 El sector Contadura ser el responsable de controlar la consistencia de toda la informacin
generada de la gestin de Cobranza. Luego de la verificacin, podr confeccionar los
respectivos asientos en la contabilidad general y en el Subsidiario de Ingresos y Egresos. La
informacin a que hacemos referencia (base del control) es la siguiente:

a) Los crditos a las cuentas de clientes, en cancelacin de facturas (u otros dbitos)

adeudadas por ellos, debern coincidir con la sumatoria de los importes registrados en los
listados de cobranzas de los cobradores y con el listado de valores recibidos por
correspondencia.
b) En caso de haberse otorgado descuentos por pronto pago, se debern conciliar los
importes totales de facturas canceladas con los importes reales cobrados en relacin con
esas facturas.
c) La sumatoria de los listados indicados en el primer punto deben concordar con el
importe total de recibos emitidos y con la suma de los importes de las boletas de depsito.