5 demas, y tener capac racaso, asi como los ambientestensos, desgastantes ye {que asociando el intelecto y las emociones las personas pueden en tant en la vida personal como en el trabajo. Asimismo, cuando ‘emocionales son iquecer su desempe 95 relaciones fect creatva, asociada lave de éxito de las empres Estos son factores fundamentals del crecimiento productvo de las arganizaciones, por fo que deben merecer la atencicn de las acionistas,aiectvas, CEOs, ger consultores para la orgaizac Asimismo, es necesario recordar que no se debe manipula a las personas como lo CEOs y gerentes, y muchas personas a ‘se dedican a la actividad politico -partdaria, para sacar provecho de las necesidades de! personal o de la pobi lizar iateligentemente las emociones de los miembros de un grupo o de una comunidad para lograr conjuntamente, resultados satisfactorios que benefcien @ embas partes hacen, a vece 12. Inteligencia Ejecutiva fos. Entre sus precursors se pued fara justin Menkes: “La ntaigencia ject esuna seri deh cada aspecta dela adopion de decsones de! imbito profesional Deter 2 Justin Menkes y José Antonio Marina, Por su parte, José Antoni hacer proyectos, tomar dec 1 el esfuerzo, plaza a reco wa se encarga de pensay realizar metas a largo plazo, Asimismo, expres ia aventura de la especie humana de la mejor manera px somos, ni pura emocién,niacionalidad pura, sino una complicada’ osotras tiene que resolver biograficamente”. “Somos seresimpulsa no estamos movidos s6lo por impulsos y por objetvas mbién por metas que conscientemente nos propon ‘on las que nos seducimos desde lejos, con mayor o menar fortuna, 1 bioldgicamente, sino El objetivo de esta p sobre fs fu parte de un grupo. fas mismas necesidades ses, deseos, obj. lfc tratar a todas por igual exdo con Susi solucién a los diversos problemas duos que persiguen un mismo obj son el comportamiento y las a plemente que es mucho mas complejo. Por se debe tener en cuenta as rontes con gerentes, lodes los easos, para obt 'n, adecuada comunic ispensable ion empresarial66 14, Gestion de Calidad Total (Total Quality Management) La teoria dela calidad, denominada también “Gestion de Calidad Tota’ “Gestion de Calidad” o simplemente“ 10s yuna flo ade vida para otros, qu 0 consumidor final de los productos 0 servicios que producen las empresas. tal efecto, todos los miembros de la empresa es la stistaccion creador fue el Dr Seguin Dan Ciampra: “La Cal todas las actividades, dea tot se cuban todos los requerimier los costos internos y enriqued se cisefan y realizan de al forma que nos, ala vee reduciendo el tempo Para Van Langen, la calidad se define como: “Los productos y servicios que aleanzan 0 exceden los requerimientos y expectativas del cliente o simp ue existe conform dad con los requerimientos mutuamente acordados” Peters Mears, por su part, define la Gestin de Calidad Total como: “Ui de largo plazo, orientado para alcanaar la satisfaccién de ‘mejor continua dela calidad de los servicios y productos de la empresa’. em las defnicones de la Gestion de Calidad se da relevancia, al cliente externo, De hecho, la raz6n de ser de cualquier organizacin esta en ele de donde provienen todos sus recursos para la produccin de bienes o servicios idos, los cuales les retornariaen beneficios. No obstante, 3 ferencia de las prcticas tradicionales de m san mas por la administracin de los recursos yr la producién, la disminucién delos costs operacionales, la maximizacin de las ganancias, etc, la gestién de calidad centra su atencin en el clin 100 consumidor final € el que en Gita instancia decidiré hacia dénde se inclina le balanza, es deci, que la empresa se mantenga en vigencia odesaparezca del mercado. Como se puede observ wediciin del factor beneficio- costo, Osea, 0.050 ‘uesta producit El concepto de a calidad total se basa en la tole cuesta cio que se obtiene de la produccién de pre fue yseré menor lel contro y a evaluacién de © por los reclamos de fos clientes ou ave para la teoria de Ia calidad t de sus deseos y expec Internos de a nacional, que producen y pr 1050 servicios enerados p 0 Departa 3€ los pedidos de los clientes, los procesa y emite ls facturas; el urasgeneradas por el Departamento mento de Cobranzas, por su parte, recibe las a empresa. También, dentro proceso de cobranzas.alos asy efectia os objtivos ties, strates, estructura organi na yrocesos 0 proce 5 10 de modo a ereerntents de bs cients externos oconsumdores aes, Sin embarg, lsd rss CEOs, perenesy asesores/onsltores no deben oar qe parmplementar ‘Sica, ademas de a satsfocion del centeexero también deen considera os ‘san yas nesses eve ines dela oan Sb tesutas deseaos Respect os equeriieas tern de a ia organizacin izada y exible 95 ypracesos 0 proce ‘ada integra y sist nto de sistemas car ‘86n apropiados + Recursos humanos: la cisponibildad de recursos hi volucrados e ‘+ Politias administrativas: promover vas adecuadas, trabajo en equipo y la au xccién: promover un elma laboral adecusdo, el personal + tla de i rogestio fovechamiento del tempo de mado 2 + Administracion del tiempo: m costs operativas y por ende los precios de los poe ios colaboradores en la toma de + ta toma de decisin: decisones, en todos lo over y dar participac Jo la organizacién + Trabajo en equipo: promover y dar participacén alos colaboradores en la pl vevaluacion de des indviduales y gru pales (desde ordenanzas, recepcior asta el gerente reanizacisn y se debeMastin Flo Rens 68 considerary satisfacer los requerimientosinternos dla organizacin, caso contrata seria inti pretender resultados satisactorios, Esta teora se basa en el principio de que si cada uno de los empleados de fa empresa sesiente motivado, tiene voluntad y cambia su actitud haca el trabajo que realza es de ‘mejora continuamente y tiende ala optimizacion de su trabajo, se puede lgrar la calida t Para implementar la teoria de la Gestién de Calidad Total es necesaio contar con el ‘compromiso de los integrantes de todos los niveles de la estructura organacional, desde los acionistas hasta los empleados de losniveles operatives. A tales efectos es importante Identical interaccibn entre ls diferentes sistemas, como: produccon, comercaizacién, finanzas, administracion, et, y de estos con los clientes 0 usuarios finales. La calidad tot implica ereatvidad e innovacion constante, por lo que esta téenica premia al personal y celebra el logro de los objetvos. {calidad total no admite errores. Segin Philip Crosby, tanto las actividades realzadas en los diferentes sectores 0 dreas de la organizacin, como la satisfaccién de las neces ‘des y expectatvas de ls clientes o consumidores finals, tienen un abjetiva principal 0sas desde el principio. Esto permite la satsfaccin del cliente, que es el principal medio {que tienen las empresas para asegurar el mercado, sobrevivir y progres, En os utimos ais las empresas se han preocupado preferentemente de os sectores {de Marketing y Ventas, no as de los demas sectores que componen la orgaizacién, como: Produccién, Finanzas, Administracién, Organizacion y Pracesos, Gestin de Personas, Tee nologias de a Informatica y Comunicaciones, y otros. E esultada na ha sido lo mas sats factorio. Entonces, habria que formularse los siguientes cuestionamientos especto a + Sector de Comercatizacin: qué pods vender si el sector de Produecién no produce {a calidad y/o cantidad de productos 0 servicios que se requere para satisacer las de rmandas y necesidades de cliente externo? ‘+ Sector de Produccién: debrm0 pods produce la calidad y/a eantidad de productos 0 ‘ue se requiere si no cuenta con la infraestructura, calidad y cantidad de ma teria primas, insumos y demas recursos necesarios? + Sector de Administracién: como podrd proveer las materiasprimas,insumos, epues: tos, materiales varios, cities y demas recursos necesarios para el desarrollo de as at vidades de los diferentes sectores de la empresa, sino cuenta con los fondos requer os para el efecto? ‘empresa, sino cuenta con los Fecursosfinancieros, ya sea por insufciente capital operatvo, nadecuades sistemas 0 procedimientos de venta, cobranzas, et + Infraestructura fisica y tecnolégica:icémo poss producicla calidad y cantidad de pro: Actos o servicios requeridas sna cuenta con la infraestructrafsca, maquinas, equ os yherramientas necesarias? Recursos Humanos: écémo podri produc, vender, administrar, ser comy rar los objetivos de ia empresa, sino cuenta c vo ¥ lo ‘ademas, es necesario recordar que todos los sectores de una orga lacionados, on interactvose interdependientes, por lo que el resuitado de uno de ellos afecta indefeciblemente alos tees, or lo referido precedentemente, para log’ la calidad total en la organizacién y gestion resarial se requiere del concurso de profesionales califcados y motivados, lima labo- judable,canales y sistemas de comunicacin y coordinacion adecuados, trabajo en o.Por lo tanto, es muy difell que un solo profesional al ‘equipo y estila de gestion participa ‘pueda adjudicarse la exclusvidad de “experto en calidad total” o “técnico en calidad toto, 0 “especilista en sistemas de calided’, como se pretende hacer cree, sino cade profesional, en su campo de acciin, debe actuar con calidad, vale decir, debe realizar trabajos con calidod. £m los escenarios actuals la mayoria de las empresas tienen un foco comin: la calidad de productos, la calidad de atencién al cliente extermo, la calidad de relaciones con los proveedores, con el gobierno (nacional, departamental, estadual o provincial, sindicatos, 90s sociales, etc, para lograr sus obj determina la calidad de los productos o servicios? El dnico que puede deter ‘minar la calidad de un producto o servicio, la calidad de atencién, etc, es el cliente, me- Cant la incarporacié de un valor afadido como, por ejemplo: puntualidad,agildad en la atencién,simpiidad o complejidad del producto y oto. Para los consumidores de os productos 0 usuarios de los servicios de las empresas la cli dad implica calidad de productos o servicios, recepcion de productos a servicios en tempo lenca en la atencin de ls servicios de posventa, etc. Ensintesis, ese cliente o usuario el {que determina realmente si un producto o servicio es de calidad. Por esto, a calidad ya no constituye un factor dliferencial para el éxito de los negocios sino un requisito indspensa ble pare satisfocer as necesidades de los clientes, er competitivos y cumplilos objetivos cempresariates. neste context, la calidad debe sera filosofia de trabajo. No se deberiaconcebirningin trabajo sin calidad, pues es la razén de la contratacién de los trabajadores de una empresa, n indispensable parala com {conocimientos hablidades) para el desarrollo de las actividades, lograr la calidad de los roductos servicios ysatisacer las necesidades de cliente. \dad de los productos 0 servicios dependen de las personas que rel Al especto, José Luis Cela Trulock seiala "El hombe es el Unico arttice dela temas, as miquinas, los medias en general, dram ayudate, pero nunca sustt anto,lograr que estésatsfecho en su trabajo es algo que debe ser considerado como algo primordial, Por ot parte, las emaresas que pagan asus trabajadores tienen el dere cho de recibir un trabaja bien hecho, de acuerdo con las condiciones de rend aque se hayan pactado” sores, asesores/consultores y empleados de la empresa. Ademas, iden jonales y de gestion con un visi global y de! proceso de mejoramiento continua,7m ~ Por fo tanto, os accionistas, directives, CEOS y gerentes deben ser conscientes de que sus empresas pueden tener uno, dos, tres 0 mas “certficados de calidad, expedidos por “empresas certifcadoras’ nacionales o internacionales, ero sin ningin benefcio para la ‘misma, sino adoptan medidas para la solueién integral de ls problemas de organtvacién vest, Los Cireulos de Calidad los circulos de Calidad, llamado también Cireulos de Desarrollo Circulo de Parti pacién, canstituyen modelos 0 formas para mejorar la calidad integral de la organizacion ¥ funcionamiento de los diferentes sectores 0 areas de una empresa, y lograt mayor pro , cuando una maquina o un equipo tiene algin tipo de despertecto de procesas recamienda na perder el tiempo en reparario Por eiemy teoria de la reingenies sino proceder al cambio inmediato por otro nuevo, o si los sistemas y procesos 0 procedimientos operacionales ue “rehacaras” 0 “reinventarios’.Ensintes lo perteccionamiento de lo que ex e actualmente,+ Drdstico: significa realizar mejoras sustancales y no mejoras pequetis y/o margina les. 0 sea, hacer eingenieria de procesos significa destrur o desechar lo que ya no Sieve 0 ya na funciona, sustituyéndolo por otra nuevo. © Proceso: significa que todas | los procesos yno alas tareas in tividades de la empresa deben estar orientadas @ iduales del personal, Por ejemplo, en la entroga de productos vendides a un client, segin esta teoria, lo «que importan son los procesos que se siguen, como: facturacié, embalaje, cstribu- cin, ete, hasta que lleguen en manos de cliente, y no ls trabajos indviduales de los ‘empleados de cada sector de la empresa a reingenieria de procesos, de acuerdo al criterio de Hammer y Champy, no significa refermular lo que ya existe o hacer cambios superfciales que dejen intactas las estruc tras basicas dela organizacin, no se trata de hacer remiendos, de retocar los sistemas ¥ procesos 0 procedimientos existentes para que funcionen mejor, significa abandonar los procesos antiguos y crear nuevos. Sin embargo, los precursores de esta teoriautizan en forma cortiente algunos términos como "repensar’,“redefinir’, “einventar” y oto, ‘que no hacen otra cosa sino confundir y/o crear expectativas que generalmente na se cumplen, La reingenieria de procesos es una de las teorias que més se populareé en los itimos afios de la década de 1980, no obstante fue practicamente abi Es innegable que por la forma de encarar el anilsisy solucién de problemas esta teoria puede ser un valioso instrumento para la organizacién y gestion empresaral y necesarios para la sobrevivencia de las ia de procesos en verde realizar ls tradi negocios como en la lemas y procesos operacionales, recursos humanos, (9s casos solo se necesiten soluciones parc timizar la produccisn, ventas y administracion de las empresas. Pero, por otra parte, ‘cambios radicales y dristicos son siempre traumaticos y generan resistencias naturales por parte de las personas, sino se ls aplican adecuadam De hecho existen inconvenientes para la aplicacién de esta teoria, En nuestro pas, entre las principales dificultades can que tropiezan las empresas, tanto ‘deberian tarlos y comprar nuevos, no pueds Y otros. Del mismo moda, en las fexceso de recursos siciones legates ant de los cambios re ny Prompt : 8 ia verdadera reingenieria de procesos.En este punto, cabe se ‘ela Ley de Reordenamiento Adminis Yopatar el esa : 7 ja de procesos forma parte de las tantas teori team los : : n “hemos realizado la reingenie: ia de los recursos humanos", et. es necesari recordar ave, 's muy iasy tcnicas de ges ;pertos’ le atribuyen postulados de unguelareingeie wom eustentes, un08 Ser en y estas GUE st i cee“ realizado Is reine as rincpos scos de ova de Gestion de es suet le optic oer er Je onganzaciony gestion de EMPFSES emda eos tenia de ges. reingenieria® . me tiara én eislada de la misma para goror importante, pero in de todos Ios as 17. Knowledge Management (Gestién de! Conocimiento) th geaaates 2 Introduecién “oda empresa est inteprada por sees do que se caraterza por un alto grado de tecnologia y la evolucin acelerada de los conor ‘atl realizar transformaciones y/o renovacione iciones cambiantes de los ambientes externa rentarcon eit los desafios del present lobia las con. exigen faes vel snanos. En un contexto empresa (erdependenca, ave a las empresas contar con recursos humat Y acttudes posits) y motivades para en ftwfracas, Q Elconocimiento Segin Peter Drucker: “Enel pasado, las fuentes de ventaja competitiva fueron el capital ‘los recursos naturales; ahora la clave para la competitvidad es el conocimiento” Para Lester Thurow: "El conoc lempresas deben entender que el cre com el conocimiento que sean capaces de acumular, mant lento es la pledra basal del iquera. En ese marco las lento ya no se vinculara con lo que posesn, sino ry difundie Ricardo de Almeida Prado, por su parte, afrma: “E|conocimienta es un active inmate tun poderoso instrumento de creacin de riqueza ybienestar. Personas yorganizaciones ‘acumulan conocimienta; lo usan en la toma de decsiones yen a solucén de problemas; en lainnovacion yen el desarrollo” El conocimiento es un conjunta de datos, sia y la experiencia, e5 ls sumatoria de lo conocido. Esta en la mente de las personas y hace parte de laimprevisibilidad y complejidad del ser humane, £1 conocimiento es # active mis valiosa que poseen las personas y las rganizaciones para ellogro de sus objetves, aor lo que es importante recordar algunos de ls pi pelgrs a respect: + Lacreencia en los conocimientos yéxitos del pasado. £5 com nas acostumban a formacion académica y master en Ciencias de ales para orgaismos internacionales como ol Banco Mundial, anca Interamericano de Desarrollo, PNU niin Europea y otro. Sn embargo, hay que considerar que su formaci «a texming hace diez 0 mis afiosy el ditimo trabajo profesional nalts hace mas de Cinco aos. El peligro esta en que estas personas creen que con sus conocimientos itos del pasado ya es sufciente, en sintess, que yao saben todo Por otra parte, es importante recordar que los titulo y las ealifcaciones académicas, por si slo, no garantizan la competencia labora El camino que va desde el conoc 1acer algo) resulta, a veces, fc pore divercio entroas uriversidades + Lacreencia en modelos organizacionales de procesos. Muchos diretivos, CEOs, serentes y asesores/eonsultoressiguen creyendo en modelos 0 “recetas” para dar Solucin a los problemas organizacionales y de gestién. Esto se debe a gue alg nos “guruses",“consultores” © “profesionales" les inducen y motivan al respecto Parque es lo que les {trabajos de consul erxisten modelos o éemulas migicas para dar soluci6n alos problemas de estructu "3 organizaciona, pracesos de negocios y de gestion. En todos los casos, el qué y céme hacer se det ar, momenta ysituacién en trabajos, es decir, todo dependera de las condiciones de los am no de las empresas (enfoque de contingencia de la A respecto, Ricardo de Almeida Prado afirma: “El conocimiento es u activo perecedero. Con la intensidad y la rapidez de los cambios que experimen. tamas hoy cia, cualquiera puede volverse desactualizado en pocos af, meses 0 «dias" Henry Ford, por su parte, expresa: “Quien detiene su formacién se convierte henta. Quien sigue aprendiendo se man v que desprenderse de los La cave del éxito de as personas yorganizaciones esta en lainnovacidn y para esto hay aque tener creativdad. De ahi que, no se puede pedir creatvidad e innovacién a personas Esto debe obligarla arelexionary revisr sus propias ner labora, eben aprender adesaprendery innovacion y ésta es la base de la competitvidad fen cuenta que el conacimiento por si sola no es suf: dente, nay que aplicarla, es deci, se debe tener habilidad para haceco opetatvo, Altes petto, Aldous Huxley dice: “Conacimiento no es aquello que ti sabes, sino lo que haces ‘om lo que sabes". Goethe, por su parte, sefala:“E saber no basta, debemios aplicarla” Es coneniente recordar que nadie puede conocer todo, cada persona sabe © conoce algunas cosas, por lo que es importante formar equipos de trabajo con personas con imentalidad abierta y actitud postiva hacia los cambios. Existen personas, sean éstas di rectivos, ger fe tienen los conacimientos lades para re pera ne tienen la actitud favorable 0 postive, mente perjudica el desarrollo d des y el logro de objetivos, La falta de actitud positivaperjudica el poten lode las personas. Por esto es ‘necesario integrar los conocimientos, las habildades y actitudes de los talentos huma- ‘nos para lograr los objetivos organizacionales. Pero, por ota p ._Tipos de conocimiento Eaxisten dos tipos bisicos de conocimiento: ef conocimiento tl cimiento explicta u organizacionalocalectivo. individual y econo. + Conocimiento tcito o individual (know how): 1 término tacto proviene de! ivdual, a hak 1s, que significa “calla”. Es el conot dad personal obtenia a través de las experiencia, dea instruccién, etc, € Por ejemplo, cocar de ‘ido un instrumento musical as empresas tienen entre su personal empleados con conocimienta tc: nl comparten sus conccimientos porque creen que silo hacen perde silos demas también saben lo que ells saben podrian ser declarados perder sus puestes. Es deci, teen el conocimiento como fuente “prescinioles" y pod se poder,Mastin lor Romero % + Conocimiento explcte ocolectvo (know that} Conocimiento explito es aquel que puede ser transmitide de persona a persona a través de la comunicacin formal. Es el canocimiento exteriorizado en productos, proce 505 0 servicios y estén codificados y registrados en documentos, bases de datos, marcas, Patentes, ete. Puede ser pracesado, transmitida y compartio electranicamente (internet, intranet, extranet). Por ejemplo: tocar un instrumento musical con parttura, manuales de iagramas de Nujos de procesos, software, ete procesos,. Muchas veces las empresas adquieren software integrole para compartir coneximien tos dentro dela empresa y entre empresas, pera frocasan poraue *+ En algunos casos, por fata de capacitacién del personal ‘otros casos, se relizan cursos de capactacin pero no todos ls gerentes, ees y colaboradores paticipan porque siempre tienen algin“incendio” que apagar. 0 se, siempre aparece algin “trabajo urgent” 2 realizar, lo que ls imide fa participacién, La interaccién entre los conacimientos tacito y exp partir yampliare!conocimienta individual y el cono Paul Schoemaker expresa: “Cuando contemplamos clases de conocimiento” toes fundamental para com: nto organizacional 1ur0, es itl contemplar tes + Las cosas que sabemos que sabemos, *+ Las cosas que sabemos que no sabemos. Las eosas que no sabemos que no sabemos, lo que considera que es el peor porque 1 ca0s se origina en este cas. 2 Gestién del Conocimiento “knowledge Management es la discipline que promueve un planteamiento corporatvo ® integrado para identifier, gerenciar y compartir todos ls activos de informacion dela ‘organizacién. Ken Carpenter. “Knowledge Management es el conjunto de précticas que apoyan lacapacitacién de los talentos humanos mediante el incentive por compartir los conacimientos que ya poseen y actualizan los mismos", Roger Burton, Para el Centro de Organizaciones Efectvas y Korn Fery international: “Administracién del Conocimiento es defnida como el dis intenclonal de una organiza Asi, considers: sus proce- 0s para realear el conocimiento coma ventaja competitive wentar el valor derivado del mismo jadores del conocimiento entre ells, para que cada uno pueda bene arse con el conacimiento del otra, Pc Eprssielas = p ‘Segiin Wiliam Wallace, la Gestén del Conocimiento se puede resumir en dos etapas basicas de un ciclo: + Elcompartiro hacer accesible los conocimientos, trans tos personales en informacién Gt para otros sando los conocimien: + Elaprendlzae la parte del ciclo mas important, cuando est informacién asa a terceros y leg a ser parte de sus conocimientos. La filosofa de la Gestién del Conocimiento se puede sintetiar de la siguente manera, “personas cue srvena personas" ‘experiencia para al es, cma: tomar decisionesparalasolucién de problemas, creacion y desarrollo de nuevos productos, servicios, sistemas v procesos ope: racionales, etc. Hoy lad de los conocimientos es cada vex mis ripia, lo que ‘obliga a modificary mejorar continuamente lo ya aprendido, En este context elavance de aciones produce efectos en la organiza Ygerenciarconocimientas inte interempresara, ‘de mado a generar a creatividad e innovaciones necesarias para sobreviviry progresar en mercados competitvesy dindmicos. me QoS am f 3 i 5 EVOLUCION DEL CONOCIMIENTO ‘exrulcre Therro hom Nae fexruicrro"“"exeviero [| } Jcordar que los abjetivos individuals de los trabajadores en cual seginIdalberto Chiavenato, son: er tipo de organizacion, + Mejores salarios y beneficos. + Estabilidad y seguridad en el trabajo. Jad de vida en el trabajo, + Satstaccién en el trabajo. + Consideracion y respeto. + Oportunidades de crecimiento. + bertad para trabajar. + Seret org de la organizacin. De ahitaimportancia del Knowledge Management (Gestién del Conocimiento) para desa rrolar hacer erecer aos colaboradores de mado 2consegui la excelencia en la organizacén \ gestion empresarialutizando adecvadamente los talentos humanos con que cuentan. fs importante recordar ue el personal quiere ser visto como un activo no como costo. No existe empresa que seaefica2 por si misma, por estos conocimientos, as técricas ‘los valores organizacionales deben ser armonizados para conseguir ls resultados espera Jos, Ademas, la Gestion del Conac ice el uso dela Tecnologia de Informa revolucin en las reas de informatica y de las telecomuricacion transmit Imacenar,cecuperary disp nes estructurados yno estructurados,y documentos, para el conocimiento y actuaizacion constante de los acionistas,directvos, CEOS, gerentes, asesores funcionaios. Sin em bargo, hay que reconocer que también se puede gerenciar conocimientos sin Tecnologia de informacin, siempre y cuando se conozcan y dispongan de ls datos e informaciones necesaios, para lograr los resuitados deseados. Respecto ala informacion, Alexander King expres. la sabiduria que se obtiene dela experiencia na depende de a ca ue disponga la persona sabia, sino de su hobilidad para utlizarla’ Osea, una persona puede disponer de todas las informa cones, eros na tene la capacidad de interpretarlas ycolocarlasen un contexto no pod traductlo en conacimiento, por lo tanto, la capacidad de interpreta las informaciones en tn determinado contexto es yserd fundamental en el deservovimiento de ls directives, erentes, asesores/consultores y colaboradores de las organizaciones. Las personas deben aprender aadaptarse alas nuevas realidades de manera c Y responsable. La dindmica ambiental hace que sea necesaria [a revisién frecu cultura organizacional, como las costumbres,tradiciones, habitos y paradigmas, asi como de os obj easy estrategias empresariales, de modo a satsfcer las nece de sus Y colaboradores deben mantenerse ala altura de las exigencias del mercado, pues no es posible pedir creatividad e innavacion a personas sin conacimiento specto, Thomas informacin, los mismos recursos, las mismas tend! ‘apacidad de una sociedad para unie todas extaspiezas de la manera mis rida € dora posible, terminard separando progresivamente a los ganadores de los perdedores en cesta economia glaba st tidad de os productos o tempresas y/o a ls profesi fuera del mercado. Lo que diferes hhumanos ave las componen, de ahi a {Knowledge Management) Conclusién Conforme ala defnicion de Ricardo de Almeida Prado “La teoria es el canjunto de ex repertoros de alternatvas ype resultados, et Segiin James A, Stoner: "Las Terias dela Administracién consituye un grupo coherente aque fo "teérica” no son cosas del pasado, ni conocimientos ab fa, como se pretende hacer creer en algunas ocasiones. De das ls teoris ytécnicas tienen limitaciones jones especifcasy otras son muy generale. ‘Como pod’ comprobar el lector, una ver ldo el presente Capitulo, ninguna delasteo- siasytdenicas de gestin mencionadas es excluyente, todas son compatibles yen a prt ta pueden ser utiizados en forma conjunta o separada para lograt los resultados deseados. legicamente cualquier teo- ria yfa técnica, por mejor que sea, puede fracasar sino se la apia adecuadamente, Los directivos, gerentes, CEOs y asesores/consultore,y principalmente el profesio de Organizaién y Procesos, deben tener slidos conocimientos, habilidades y actitudes ‘como la teora de Sistemas 0 Enfoque de 9 Enfogue de Contingenca de la de! Tiempo, Organizacién y Conduccin de Reunionas, Ts zacional, Aspects Psicosocials de las Organizacione ngenieria de Procesosy de yetvos,politicas, estates, tcteas, operaciones ynormas o efiicién eimplementacién de estructuras organizaconales, mas y procesos de negocios, etc, de manera a lograr los objetivos de las empresas \ organizaciones. Adems,e8 necesario mantenerse actualizado acerce de los ovances clentificos y teenolégicos en todos los campos y, de las teoriasy téenicas gerenciales en ala existente al respecto,impresay electronica, utlizanda los recursos tecnologicos di