Aprobacin Mineducacin 19349 Nov 4 de 1980 y 8963 Sept 11 de 1991

PROCESO ESTRATEGICO I

Autor: Mario Cesar Gonzlez Triana

2010

Politcnico Grancolombiano Institucin Universitaria

Introduccin

Introduccin

Presentacin
Los contenidos que conforman este mdulo, estn estructurados de forma que permitan
que el estudiante desarrolle habilidades para formular, implantar y evaluar propuestas
estratgicas que le permitan competir exitosamente.

Por qu es necesario desarrollar estrategias?

Bsicamente por dos razones:

Primera:
Las empresas estn desarrollando sus actividades en medio de una competencia inten-
sa, no solo por las formas agresivas cmo se busca ganar participacin en el mercado,
sino por la cantidad de ofertas que tiene el cliente en la actualidad. Esto determina que
las empresas deban desarrollar estrategias para lograr una ventaja competitiva, de for-
ma que puedan crecer, mantener o defender la posicin de mercado que posean con
cada uno de sus productos en los diferentes mercados donde participa y as poder te-
ner la capacidad de maniobrar con relativo xito en un entorno altamente competitivo.

Segunda:
De otra parte, en la actualidad, toda actividad empresarial tiene la necesidad funda-
mental y permanente de enfrentar los cambios del entorno que inciden directamente en
el desarrollo de la organizacin y en el alcance de los objetivos planteados.

A partir del proceso de identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa, la

estrategia empresarial busca aprovechar las oportunidades generadas por el entorno de
manera que las estrategias desarrolladas, conduzcan a la organizacin al logro de obje-
tivos y al mejoramiento de la rentabilidad del negocio que de hecho es el foco de aten-
cin de los esfuerzos de los diversos agentes interesados (stakeholderes) en el nego-
cio.

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Objetivo general
Conocer el proceso de Planeacin estratgica, las herramientas utilizadas para su de-
sarrollo y su aplicacin al negocio.

Ncleos temticos

UNIDAD 1: Direccin Estratgica:

1. Administracin por Objetivos APO
2. Antecedentes y Evolucin de la Planeacin estratgica
3. Proceso de la Planeacin Estratgica
4. Anlisis del Macroentorno: Modelo PESTE
5. Anlisis Sectorial: Modelo de las cinco fuerzas Competitivas

UNIDAD 2: Matrices
1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
3. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
4. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (MDOFA)
5. Matriz de Posicin Estratgica y evaluacin de la Accin (SPACE)
6. Matriz del Grupo Consultivo de Boston (BCG)
7. Matriz Interna Externa (MIE)
8. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE)

UNIDAD 3: ESTRATEGIAS - COMPETITIVIDAD

1. Estrategias Genricas
2. Estrategias de Crecimiento
3. Estrategias de la Matriz Producto - Mercado
4. Estrategias de Negocios
5. Fundamentos de la Competitividad
6. Modelo de Competitividad
7. Competitividad Colombia

3
Introduccin

UNIDAD 4: CONTROL INTEGRAL DE GESTIN

1. Naturaleza
2. Alcances
3. Indicadores de gestin
4. Diseo Cuadro integral de Mando
5. Mapas Estrategicos

Competencias
Al finalizar el mdulo de PROCESO ESTRATEGICO I, el estudiante estar en capaci-
dad de:

Conocer, aplicar e interpretar los modelos para anlisis del macroentorno y el

anlisis sectorial.

Identificar los pasos para la instrumentacin de las estrategias que posibiliten el

logro de los objetivos organizacionales.

Identificar las diferentes estrategias y las pautas para adoptarlas en el ambiente

empresarial.
Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramien-
tas para desarrollar un diagnstico estratgico.
Identificar las variables que determinan el xito competitivo de las empresas y los
pases.

Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.

Conocer y analizar el escalafn de Competitividad Internacional generado por el

Foro Econmico Mundial.

Analizar la posicin competitiva de Colombia en el contexto internacional, identi-

ficar las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeo.

Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de ges-

tin y evaluar la correcta aplicacin de los mismos en el contexto empresarial.

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Evaluaciones
Dentro de su formacin, la evaluacin es parte fundamental del aprendizaje, por tal mo-
tivo se considera una evaluacin formativa que propicie espacios de reflexin acadmi-
ca por parte de cada uno de los estudiantes.

La evaluacin est orientada hacia el crecimiento, generando desarrollo en todos los

estudiantes y controlada por l mismo, de tal manera que genere autoconfianza, auto-
control, autoestima y autonoma para lograr mayores grados de responsabilidad.
Este mdulo tiene las siguientes actividades de evaluacin:
Quices
Examen
Trabajo Grupal
Foros
Cada actividad se califica con puntos, de forma que el objetivo es lograr la mxima pun-
tuacin (500 puntos). Los estudiantes tienen puntos adicionales (+100), de forma que la
nota no se convierta en un factor restrictivo para el proceso de aprendizaje y se incenti-
va la participacin activa para tener como eje de desarrollo del curso el concepto de
aprender haciendo.
Ninguna actividad no realizada, tiene supletorio, esto es importante tenerlo en cuenta
para entender que se pierde la oportunidad de ganar los puntos correspondientes.

Bibliografa bsica:
Aguilar, Francis J., The Mead Corporation Strategic Planning Harvard Busi-
ness School, 1.985

Andrews Kenneth R., Replaying the boards Role in Formulating Strategy. Har-
vard University-1.992.

Cmara de Comercio de Bogot: Creacin de la Ventaja Competitiva para Co-

lombia. Bogot- 1994

David, Fred: Administracin estratgica. Pearson editores, Bogot 2008

Foro Econmico Mundial: The Global Competitiveness Report 2009-2010

5
Introduccin

Garrido, Buj, Santiago: Direccin estratgica. Mc Graw Hill, segunda edicin,

Espaa. 2006.
Henderson, Bruce D., Alan J. Zakon, Corporate Growth Strategy: How to Devel-
op and Implement It,: Handbook of Business Problem Solving, Mc Graw-Hill,
New York, 1990.
Johnson, Scholes, Whittington: Direccin Estratgica. Pearson Prentice Hall,
7. Edicin, Madrid, 2006

Porter, Michael: La Ventaja Competitiva de las Naciones. Editorial Vergara,

Tercera edicin, Buenos Aires, 1996.

Rosillo, Jorge: Papeles de trabajo-Unijaveriana-2003

Sallenave, Jean- Paul: Gerencia y planeacin estratgica. Grupo Editorial Nor-

ma, Bogot. 2002.

Tirado, Ral: Casos de Estrategia. Universidad de los Andes. Bogot- 2008

Harvard Business Publishing:

http://www.hbral.com/

Revista Dinero:

www.dinero.com/

6
UNIDAD 1:
DIRECCIN ESTRATEGICA

No son las especies ms Fuertes, las que sobreviven, ni las ms inteligentes, sino las
que mejor responden al cambio

-Charles Darwin

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Introduccin

PALABRAS CLAVES:
Planeacin estratgica, ventaja competitiva, Administracin por objetivos, anlisis de
macroentorno, misin.

OBJETIVOS UNIDAD:
Identificar la naturaleza de la APO, importancia y aplicacin en la empresa.

Conocer los antecedentes de la evolucin de la Planeacin Estratgica.

Entender los componentes, niveles y caractersticas de la estrategia empresarial.

Conocer la estructura y aplicacin de los modelos para anlisis del macroentor-

no y el anlisis sectorial.

Conocer el alcance y utilidad de las auditorias Externa e Interna, como funda-

mento para la construccin de matrices.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS APO:

Este modelo se origina en 1954, cuando Peter Drucker desarrollo un sistema que per-
mita a los subordinados conjuntamente con los superiores establecer en forma conjun-
ta los objetivos de desempeo, establecer el avance de los mismos, los cuales se revi-
san peridicamente para efectuar los ajustes necesarios y asignar las bonificaciones
acordes con el avance.
La APO se constituyo en un mtodo de evaluacin y control de las diferentes reas fun-
cionales y es el punto de partida para desarrollar las estrategias de la empresa, que
fundamentalmente buscan alcanzar los objetivos fijados en el largo plazo (5 aos).
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos, mediante la planeacin y el control
administrativo fundamentada en el principio de que, para alcanzar los resultados de-
seados, la empresa necesita previamente definir en qu negocio est desarrollando sus
actividades y a dnde pretende llegar.

ELEMENTOS DE LA APO:

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Los elementos que constituyen un programa APO son los siguientes:

Definicin de objetivos comunes

Participacin en la toma de decisiones

Periodo delimitado para el cumplimiento

Retroalimentacin del desempeo

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Para definir los objetivos que debe alcanzar cada uno de los miembros de la organiza-
cin, el administrador responsable de cada rea, debe seguir un procedimiento que le
permita en forma clara establecer los objetivos:

Identificar las tareas claves del funcionario. Este aspecto se determina a partir de
la descripcin del puesto.

Establecer metas especficas y desafiantes para cada tarea clave.

Permitir la participacin activa del funcionario involucrado

Clasificar objetivamente la prioridad de las metas.

Incluir sistemas sistemas de retroalimentacin, para verificar el cumplimiento y

poder tomar medidas en caso de necesitarse ajustes.

PROCESO DE LA APO
En la figura 1, se ilustran los componentes del proceso de la APO:

OBJETIVOS
GENERALES DE OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
LA DIVISIONALES DEPARTAMENTALES PERSONALES
ORGANIZACIN

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Introduccin

Figura 1.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APO

En la siguiente tabla se identifican las ventajas y desventajas del proceso APO:

VENTAJAS DESVENTAJAS
Los miembros de la empresa saben con certeza El enfsis en las metas, puede llevar el enfoque de
en trminos de desempeo, lo que se espera de corto plazo.
cada uno.

El superior jerarquico, sabe con certeza qu con- Puede requerir del cumplimiento de trmites excesi-
tribucin exigir al subordinado. vos.

Es un estilo exigente y equilibrado de administra- Las metas pueden ser establecidas en forma subjeti-
cin. va.

Se enfatiza en la cuantificacin, la medicin y el El establecimiento de metas, puede conducir a con-

control. flictos que originen rivalidad.

Se interrelacionan los objetivos de las diferentes El exceso en el control de las metas, puede causar
areas de la empresa. problemas en el desarrollo de las operaciones.

DIRECCIN ESTRATGICA
ANTECEDENTES DE LA DIRECIN ESTRATEGICA

Qu es la Administracin Estratgica? Para entender este concepto, podemos recurrir a

la siguiente historia planteada por David (2008, p. 5)

Hubo una vez dos presidentes de 2 compaas que competan en la misma in-
dustria. En una ocasin estos dos presidentes decidieron ir de campamento jun-
tos al campo para analizar la posibilidad de una fusin. De pronto, se encontra-
ron con un oso pardo, que se par sobre sus patas traseras, lanzando gruidos.
De inmediato, uno de los presidentes se quit la mochila de los hombros y sac

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 un par de zapatos para correr. El otro presidente dijo: "Oye, no puedes correr
ms rpido que el oso!", a lo que el primer presidente repuso; "Quiz no pueda
correr mas rpido que el oso, pero, sin duda, puedo correr mas rpido que
t!". Esta historia capta la idea bsica de la administracin estratgica: obtener y
conservar la ventaja competitiva.

DEFINICION DE ESTRATEGIA
No hay ninguna definicin universalmente aceptada. El trmino ESTRATEGIA, tiene
origen en dos trminos Griegos: STRATOS (ejercito) y AGEIN (dirigente), de acuerdo a
la definicin del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se define
cmo:

ARTE DE DIRIGIR LAS OPERACIONES MILITARES.

El trmino es utilizado con diversos significados por muchos autores y administradores.

La palabra tiene orgenes militares en el periodo Griego cuando Alejandro de Macedo-
nia y su padre Filipo conquistaron Grecia (336 A.C.).

ANTECEDENTES
Filipo y su joven hijo, Alejandro tenan metas claras, aspiraban a liberar a Ma-
cedonia y as establecer su dominio sobre norte de Grecia. Queran tambin que
Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia. Despus de evaluar
sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota Ateniense y
escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades Amuralladas de Atenas
y Tebas, donde ni las Falanges ni las caballeras de estas, ambas muy bien
adiestradas tuvieron ventajas decisivas.

Sun Tzu, personaje Chino (544 A.C- 496 A.C.), autor del libro el arte de la gue-
rra, plantea en su escrito una serie de consejos para el general (STRATEGO)
para obtener la victoria cmo objetivo de la guerra, as fundamenta que el xito
debe apoyarse en el conocimiento del propio ejercito (fortalezas y debilidades),
conocimiento del enemigo (fortalezas y debilidades) y las caractersticas del te-
rreno donde se desarrolla la batalla.

En el mundo moderno estos aspectos se traducen para el gerente en: conocimiento de

la propia empresa, conocimiento de los competidores y conocimiento del mercado.

11
Introduccin

CONCEPTOS SOBRE ESTRATEGIA:

Henry Mintzberg, (naci en Montreal, 2 de septiembre de 1939), acadmico internacio-

nalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. Define la
estrategia como un plan, un patrn, posicin y perspectiva. En el campo de la adminis-
tracin, estrategia es plan que integra las principales metas y polticas de una organiza-
cin y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estra-
tegia ayuda a poner orden y asignar los recursos con el fin de lograr una situacin via-
ble y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones im-
previstas de los oponentes inteligentes.

Kenichi Omahe (naci en Japon en 1943), actualmente es considerado uno de los ms

destacados autores acerca de estrategia, sostiene que: La formulacin de estrategias
pretende modificar la situacin competitiva de una organizacin con relacin a la que
tienen sus competidores. Por tanto, depender de estas estrategias el que la organiza-
cin pueda lograr o no esa ventaja competitiva. Tambin, depender la forma y la com-
binacin de estrategias, el que se pueda lograr un efecto de mayor impacto es decir,
que el resultado conjunto de un grupo de estrategias provoque un efecto ms fuerte que
el que se pudiera obtener con la suma de cada estrategia individual.

DEFINICION DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

La administracin estratgica es un proceso sistematico, continuo y objetivo de adecua-
cin de la Empresa a las influencias externas (entorno), fundamentado en las fortale-
zas de la empresa, para lograr su efectividad y excelencia en el corto, mediano y largo
plazo. As como para asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad del negocio.

ASPECTOS BSICOS DE LA ESTRATEGIA

Los aspectos fundamentales que deben ser teniodos en cuenta para implantar la estra-
tegia en la Empresa, son:

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Objetivos claros y decisivos: Deben ser medibles, especficos, claros e impactan-
tes.

Congruencia con las polticas: Los objetivos Deben estar relacionados con las pol-
ticas, deben ser congruentes con las polticas ms significativas de la organizacin, que
son las que guan las acciones.

Compatibilidad con el entorno: La estrategia debe ser congruente con el entorno

(Econmico, poltico, social-Cultural, Tcnolgico y Ambiental)

Factibilidad: La estrategia debe ser posible de desarrollar dentro del contexto de los
recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa.

Flexibilidad: La estrategia desarrollada debe permitir cierto grado de maniobra a la

organizacin, para que en caso de ser necesario, pueda reaccionar rpidamente.

Viabilidad de la estrategia: Debe tener respaldo financiero, conocimiento del tiempo

necesario para desarrollarla y recursos para implantarla.

Enfoque: Debe haber claridad en la definicin de la estrategia a implementar y el tipo

de ventaja competitiva a obtener.

Grado de riesgo: Determinar la probabilidad de xito, en caso de fracaso, identificar

consecuencias y tener listo un plan de contingencia.

OBJETIVOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:

A partir del aprovechamiento de las oportunidades del entorno, el anlisis de tendencias

y con las fortalezas internas de la empresa se puede desarrollar estrategias que permi-
tan alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

El xito de la estrategia desarrollada est en relacin del impacto de la misma sobre los
competidores de forma que la respuesta de estos se demore, de forma tal que la em-
presa pueda disfrutar de la ventaja lograda.

13
Introduccin

ALCANZAR LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES:

Se pueden identificar mltiples objetivos por parte de la empresa: utilidades, responsa-

bilidad social, aumento de cuota de mercado, reconocimiento, etc. Se pueden identificar
tres objetivos fundamentales, a saber:

RENTABILIDAD: Las empresas lo que realmente buscan es generar cada periodo ma-
yor rentabilidad, de forma que los dueos o accionistas vean retribuida su inversin de
forma que la rentabilidad supere las expectativas de inversin.

CRECIMIENTO: Este aspecto necesariamente lo que busca la empresa es simplemen-

te generar utilidades, sino que puede buscar ser la compaa que tome las decisiones
que provoquen cambios en el sector, que sea la compaa que impone los cambios,
que controla el sector industrial al que pertenece, lo cual le proporciona una posicin de
liderazgo que a su vez le proporciona mayor peso dentro de las decisiones sectoriales
con lo que obtiene mayor control dentro de su mercado.

SOBREVIVENCIA: En tiempos de crisis, como recesin econmica, las empresas se

pueden ver ante problemas como la perdida de mercado, con la consiguiente disminu-
cin de utilidades hasta el punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la
falta de capacidad de poder adaptarse a un entorno cada vez ms cambiante.La pla-
neacin estratgica es una alternativa que puede ayudar a revertir los resultados, de
forma que le permita a la empresa maniobrar en medio de un ambiento turbulento de
forma que pueda enfrentar situaciones complicadas.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA:
Por la intensidad competitiva y la aceleracin de los cambios, en la actualidad es nece-
sario administrar estratgicamente, para esto, se deben seguir las etapas del proceso
administrativo, pero de forma que tengan una orientacin estratgica:

Planeacin estratgica: A partir de un plan estratgico como carta de navegacin

para la operacin de la empresa, mediante el anlisis del ambiente externo, el
ambiente interno y el anlisis sectorial y en funcin de esto, formular opciones
estratgicas.

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 Organizacin Estratgica: La empresa tiene que tener una organizacin que faci-
lite e impulse la implantacin del plan estratgico. La estructura organizacional,
debe estar diseada que le permita reaccionar con rpidez ante los cambios del
entorno que obligan a ajustar los componentes internos.
Direccin estratgica: A partir de la definicin de la misin y visin se trazan los
lineamientos para que la organizacin tenga un rumbo claro donde cada miem-
bro de la organizacin sepa su rol, responsabilidad y objetivos a lograr.
Control estratgico: A partir del diseo y construccin de indicadores de la ges-
tin, el monitoreo de los mismos, se busca verificar el correcto desarrollo de las
estrategias emprendidas, de forma que se detecten oportunamente las desvia-
ciones negativas y se pueda desarrollar acciones de prevencin y correccin.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA
En la Figura 2, se ilustran los niveles de desarrollo de la estrategia dentro de la estruc-
tura empresarial:

NIVELESDELAESTRATEGIA

NIVEL OBJETIVOS

ESTRATEGICO

METAS
NIVELTACTICO

PLANES
OPERATIVOS

NIVELOPERATIVO

Figura 2

NIVEL ESTRATEGICO: Corresponde a la definicin de objetivos, generalmente es-

tipulados a cinco ao y corresponden al nivel de la alta gerencia. Se definen aspec-

15
Introduccin

tos cruciales para el futuro de la organizacin, cmo inversiones, crecimiento, entre

otros.
NIVEL TACTICO: Se definen las metas periodicas para alcanzar los objetivos defini-
dos en el nivel estrtegico, Se definen temas relacionados con el manejo de recur-
sos (Humanos, Financieros, Tcnicos).
NIVEL OPERATIVO: Se definen los planes operativos para cada area funcional. Se
puede hablar as de un plan de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de
marketing. De tecnologia, etc.

PROCESO ESTRATEGICO
Las etapas a seguir para el desarrollo del proceso estratgico, se ilustran en la figura 3.

PROCESO ESTRATEGICO
IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

AUDITORIA
EXTERNA

REVISION
MISION FORMULACION EVALUACIN
MISION IMPLANTACION
VISION DE DE
VISION DE ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS RESULTADOS
OBJETIVOS

AUDITORIA
INTERNA

IDENTIFICAR
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

Figura 3.

Definicin de misin: Se debe identificar la naturaleza del negocio en el que est involu-
crada la empresa, se deben considerar aspectos como: productos, clientes, tecnologia,

16
empleados. Responde a la actividad actual de la empresa y sus implicaciones tanto in-
ternas cmo externas.

Definicin de visin: Describe las aspiraciones de la empresa en el largo plazo (cinco

aos) y la forma como se desea que sea percibida por los interesados en el futuro.

Formulacin de objetivos: Son los resultados concretos que se espera alcanzar en un

lapso de tiempo determinado y especifican el nivel de desempeo al que se desea lle-
gar. Los objetivos deben ser especficos, medibles, orientados hacia los resultados y
con un umbral de tiempo definido.

Auditoria Externa: Esta etapa del proceso, tiene como finalidad precisar, la situacin de
la empresa frente a los factores del macroentorno, el sector y el mercado a partir de la
identificacin de las oportunidades y amenazas.

Auditoria Interna: Se desarrolla a partir del anlisis de las reas funcionales de la em-
presa (Operaciones, Marketing, Operaciones, Tecnologia, Administracin), identificando
fortalezas y debilidades internas.

Auditoria Externa
Para desarrollar est auditoria, se utilizan dos herramientas: El anlisis del macroentor-
no y el anlisis sectorial.

ANALISIS DE MACROENTORNO
En la figura 4. se ilustran las fuerzas que componen el macroentorno que rodea la em-
presa.

17
Introduccin

POLITICO
LEGALES

SOCIO-
CULTURALES

ECONOMICOS
EMPRESA
(SECTOR)

TECNOLOGICOS

ECOLOGICOS

Figura 4.

El analisis del macroentorno tiene como objetivo establecer la relacin existente entre
el entorno y la organizacin, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre las
operaciones de la empresa (sector).

Tambin el analisis de macroentorno busca identificar tendencias que permitan desarro-

llar acciones para alcanzar los objetivos definidos por la empresa.

Es importante aclarar que, la empresa no tiene control sobre las variables del macroen-
torno, pero recibe el impacto de cada una de las variables y segn su incidencia se
convierten en oportunidades o amenazas para el logro de los objetivos de la empresa.

Para la Auditoria externa se utiliza el Analisis PESTE (Fuerzas Politicas, Economicas,

Sociales, Tecnologicas, Ecologicas)

A continuacin, presentamos ejemplos de aspectos que se deben considerar al des-

arrollar el anlisis externo:

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FUERZAS POLITICAS-LEGALES:

Estabilidad institucional del pas

Regulaciones

Acuerdos comerciales

Impuestos

Legislacin laboral

Legislacin ambiental

Normatividades

Apoyo de entidades gubernamentales

Zonas francas

FUERZAS ECONOMICAS

Producto interno bruto

Desempleo

Tasas de interes

Inflacin

Devaluacin

Indice de precios al consumidor

Tasa de desempleo

Tasa representativa del mercado

Comportamiento balanza comercial

FUERZAS SOCIALES-CULTURALES

Variacin de la tasa de fecundidad

19
Introduccin

Variacin de la tasa de mortalidad

Variacin de la Tasa de expectativa de vida

El estilo de vida

Variacin de los hbitos de compra

Actitud ante el ahorro

Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religios, Poltica, Sexual)

Nivel promedio de escolaridad

Actitud ante productos extranjeros, ante la piratera y contrabando.

FUERZAS TECNOLOGICAS

Desarrollo en maquinas, equipos y procesos.

Nuevas tecnologas.

FUERZAS AMBIENTALES

Medidas para proteccin del medio ambiente

Reglamentacin para manejo de desechos

Control de la contaminacin del aire y agua

Efectos derivados por la disminucin de la capa de ozono

Aumento de las especies en peligro de extincin.

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIN OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

OPORTUNIDADES

Crecimiento constante de la industria

Buenas relaciones con los clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.

20
 Innovacin de los productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de productos

AMENAZAS

Recesin
Aumento de compaas extranjeras
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.

DIAGNSTICO (COMPETITIVO) SECTORIAL

La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado
(Sector industrial) y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes
con independencia de la tecnologa empleada para ello. El competidor directo, no es,
por tanto, el competidor que fabrica un producto genrico como el de la empresa, sino
aquel que satisface las mismas necesidades que la empresa respecto al mismo pbli-
co objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn compitiendo en el sector entretenimiento.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Este anlisis, permite identificar las caractersticas del sector donde la empresa desa-
rrolla su actividad, el anlisis de las cinco fuerzas competitivas, tiene bsicamente dos
objetivos:

Identificar las caractersticas del sector.

Identificar el atractivo del sector.

Las fuerzas competitivas que determinan las caractersticas y el atractivo del sector,

21
Introduccin

son:

Amenaza de nuevos competidores.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van
a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas. A mayor
rivalidad, mayor nmero de competidores, mayor poder de negociacin de proveedores
y clientes, es menor el beneficio. Lo importante es identificar la estructura del sector
donde compite la empresa para poder tener claridad en los movimientos que debe
efectuar la empresa.

Las fuerzas que influyen en el desarrollo competitivo de una empresa se representan

segn el modelo de Porter, en la Figura 5.

22
 PRODUCTOS
SUSTITUTOS

PODER DE PODER DE
NEGOCIACION RIVALIDAD NEGOCIACION
PROVEEDORES INDUSTRIAL CLIENTES

BARRERAS DE
NUEVOS
ENTRADA
COMPETIDORES

Figura 5.

ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

NUEVOS COMPETIDORES
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras determinan un grado de dificultad para la em-
presa que quiere entrar a competir en un determinado sector. Cuanto ms elevadas
son las barreras de entrada, mayor dificultad se tiene en el acceso al sector.

Un sector con pocas barreras de entrada genera una mayor cantidad de competidores
lo que va en detrimento de la rentabilidad promedio del sector que es el punto determi-
nante para decidir si se entra a competir en una industria determinada.

23
Introduccin

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

Las siguientes son, entre otras, barreras de entrada:

Economas de escala: Se refieren a la disminucin en costos unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto: Cuando las empresas establecidas tienen elemen-

tos diferenciadores cmo identificacin de marca, caractersticas especiales del
producto o servicio, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que obliga a los
posibles nuevos entrantes a inversiones significativas para generar diferenciado-
res superiores y diferentes a los competidores.

Requisitos de capital: Indica la necesidad de inversiones financieras elevadas,

no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones, sino tambin para
acceder a tecnologa especializada, canales sofisticados, publicidad refinada y
otros aspectos necesarios para desarrollar el negocio.

Acceso a los canales de distribucin: Seala la necesidad de conseguir canales

de distribucin para los productos. La empresa debe negociar con los dueos de
los canales para que acepten comercializar los productos mediante disminucin
de precio, promociones, reduciendo as los beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia: El saber hacer de toda empresa marca una

importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nue-
vas a ese mercado concreto. La experiencia de empresas que llevan mucho
tiempo compitiendo determina una ventaja frente a los nuevos competidores.

Polticas del gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con

24
 controles, regulaciones, legislaciones, aranceles, entre otros mecanismos que
impidan la entrada de competidores.

BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an obteniendo bajos be-
neficios e incluso dando prdidas.

Contratos: Que implican un alto costo para la empresa (Laborales). Compromi-

sos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales se debe perma-
necer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin.

Activos de difcil reconversin: Como edificios, terrenos, maquinaria especializa-

da.

Barreras sentimentales: Implican una barrera emocional por parte de los directi-
vos para que una salida que se justifica econmicamente y que no se quiere
llevar a cabo por diversos motivos: lealtad a los empleados, temor a la prdida
de prestigio, orgullo empresarial.

Restricciones sociales y gubernamentales: Por disposiciones legales que impi-

den adoptar decisiones de salida, debido a razones cmo: prdida de puestos
de trabajo, efectos econmicos negativos.

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos
sustitutos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que cumple el
producto que fabrica la empresa. Este concepto es el que hace que entre en compe-
tencia directa con el producto al que se le presenta como sustituto, ya que cumple la
misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.

25
Introduccin

Los productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que mejoran la re-
lacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa. Un ejemplo clave, lo
tenemos con los productos genricos que el sector farmacutico comercializa con auto-
rizacin legal.

Los productos servicios sustitutos, provienen de industrias diferentes a la de la em-

presa; que genera productos servicios similares o complementarios.

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Los aspectos que se deben tener encuenta para determinar el nivel del poder de nego-
ciacin son, entre otros:

Nivel de diferenciacin de los suministros

Costo de cambio de proveedor para la empresa
Nmero de proveedores existentes

En caso de existir alto poder de negociacin de los proveedores, estos pueden condi-
cionar a la empresa al cambiar condiciones como: precios, calidad, plazos, entre otros.

PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES

Para identificar el nivel de negociacin, se deben considerar fundamentalemente los

siguientes aspectos:

Nmero de clientes existentes.

Nivel de diferenciacin de los productos, servicios entregados.

Costo de cambio del cliente para la empresa.

El poder de negociacin de los clientes, condiciona a la empresa a supeditarse a las

26
condiciones que estos impongan.

RIVALIDAD INDUSTRIAL
La forma cmo se compite en cada sector es un aspecto fundamental para determinar
estrategias competitivas, cada sector tiene variables propias de competencia, por
ejemplo: Publicidad, precio, distribuccion exclusiva, entre otras.

AUDITORIA INTERNA
El proceso de auditoria interna est orientado a verificar aspectos fundamentales de las
diferentes reas funcionales de la empresa en relacin con aspectos propios de cada
rea. Para desarrollar la auditoria, se puede utilizar la siguiente lista de chequeo:

Administracin

1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?

2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables, objetivamente de-
terminados y debidamente comunicados ?
3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada para alcanzar los objetivos?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control, evaluacin del desempeo y recom-
pensa de la organizacin?

Mercadeo

1. Estn los mercados eficazmente segmentados?

2. Est en buen posicionamiento la organizacin frene a sus competidores?
3. Ha ido aumentando la cuota del mercado que corresponde a la empresa?
4. Son confiables los canales distribucin en relacin a su gestin y costos?
5. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas?
6. Realiza la empresa investigaciones de mercado?

27
Introduccin

7. Cuenta la empresa con herramientas para inteligencia del mercado?

8. Son buenos tanto la calidad del producto y el servicio al cliente?
9. Tienen los productos y los servicios precios justos?
10. Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
11. Son efectivas la planificacin y la presupuestacin de marketing?
12. Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacidad
adecuadas?

Finanzas

1. En cuales puntos indican los anlisis de las razones financieras que la empre-
sa es fuerte o dbil en trminos financieros?
2. Se tiene claridad de la liquidez para solventar sus deudas y en el crecimiento
de sus instalaciones?
3. Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
4. Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital que
necesita a largo plazo?
5. Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
6. Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
7. Son razonables las polticas para pagar dividendos?
8. Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?
9. Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien prepa-
rados?

Produccin

1. Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y

subensamblajes?
2. La empresa cuenta con tecnologa apropiada para una buena productividad?
3. Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas?
4. Se cuenta con procedimientos y polticas adecuados para el control de
inventarios?
5. Se cuenta con procedimientos y las polticas adecuados para el control de

28
 calidad?
6. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los merca-
dos?
7. Estn bien diseados los procesos productivos, en trminos de costos y cali-
dad?

Investigacin y Desarrollo

1. Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son adecuadas?

2. Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos efectivos?
3. Est bien preparado el personal de I y D de la organizacin?
4. Estn bien asignados los recursos para I y D?
5. Son adecuados los sistemas de cmputo y de administracin de informacin?
6. Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la organizacin?
7. Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes?

Sistemas de informacin Gerencial

1. Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar

decisiones?
2. Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin?
3. Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con
aportes para el mejoramiento del sistema de informacin?
4. Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empre-
sa?
5. Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empre-
sas rivales?
6. Es fcil usar el sistema de informacin?
7. Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competi-
tivas que la informacin puede ofrecer a las empresas?
8. Se ofrece capacitacin de sistemas de cmputo a los usuarios del sistema de
informacin?
9. Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de in-
formacin de la empresa?

29
Introduccin

EJEMPLOS DE IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

FORTALEZAS.

En la empresa se entiende la planeacin estratgica.

Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.
Tiene un capital de trabajo suficiente.
Es confiable su sistema de compras.
Tiene buena infraestructura.
Cuenta con instalaciones de Investigacin y Desarrollo.
Son tecnolgicamente competitivos los productos presentes.
Existe un buen sistema de informacin para tomar decisiones.

DEBILIDADES

Los gerentes no planifican con eficacia

No se delega correctamente el trabajo.
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
No son buenos los incentivos y las recompensa de la organizacin.
No se tiene un eficaz estrategia de promociones y publicidad
No es buena la presupuestacin de marketing.
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No estn estratgicamente ubicadas las instalaciones.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.

30
UNIDAD 2:

MATRICES PARA ANLISIS ESTRATEGICO

Aprender ms rpido que sus competidores puede ser su nica ventaja competitiva
-ARIE de GEUS
Para los estrategas, existe un equilibrio entre la amplitud y el detalle de la informacin
necesaria. Es algo parecido a un guila a la caza de un conejo. El guila debe volar lo
suficientemente alto para revisar una amplia rea con la finalidad de aumentar sus
oportunidades de ver una presa, pero debe volar lo suficientemente bajo para ver los
detalles (el movimiento y las caractersticas que le permitan reconocer su objetivo). Lo-
grar este equilibrio continuo es el trabajo de un estratega; sencillamente no puede ser
delegado.
-FREDERICK GLUCK

31
Introduccin

PALABRAS CLAVES:
Factor clave de xito, Diagnostico Estratgico, Matrices, Ponderacin, Nivel de competi-
tividad, Posicin Estratgica, vector direccional, Perfil Competitivo, Portafolio.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:
Conocer, construir, aplicar e interpretar las diferentes matrices como herramien-
tas para desarrollar un diagnstico estratgico.

PRESENTACION:
Esta gua constituye una ayuda para el estudiante, en desarrollo de la filosofa de auto
estudio, de tal manera que le sirva para la mejor comprensin, asimilacin y aplicacin
de los contenidos de las asignaturas con enfoque estratgico.

RECOMENDACIONES:
Las matrices son simplemente herramientas y de acuerdo a esto el objetivo pri-
mordial debe estar encaminado a interpretar e interrelacionar los resultados arro-
jados por estas y con esta informacin estar en capacidad de desarrollar estra-
tegias que permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la informa-
cin que sirve como base para la construccin de las matrices es un factor de-
terminante para el xito de los resultados.
El diagnostico de la organizacin debe efectuarse considerando los siguientes
niveles:
El negocio
La competencia
El entorno
El sector industrial
La matrices son herramientas de tipo cuantitativo que facilitan el desarrollo del
diagnostico, sin embargo es necesario utilizar otras herramientas para abarcar
todos los niveles en referencia como son el anlisis competitivo, el anlisis del

32
 macroentorno y el modelo de las cinco fuerzas (amenazas) para el anlisis sec-
torial.

ESTRUCTURA DE LA GUIA
Para la elaboracin de esta gua, se utiliza la estructura ejemplos y conceptos defini-
dos por Fred David 1 quin agrupa las matrices en tres etapas:

Etapa 1: De los insumos

Etapa 2: Adecuacin

Etapa 3: De decisin.

ETAPA 1: INSUMOS.

Del marco de la formulacin est compuesta por las matrices de Evaluacin de Facto-
res externos (MEFE), Evaluacin de Factores Internos (MEFI) y la matriz de Perfil
Competitivo ( MPC). Es necesario enfatizar la importancia de la pertinencia y calidad de
la informacin recolectada en esta etapa ya que como su nombre lo indica, aqu se ge-
nera la informacin que servir para la elaboracin de las matrices de la etapa 2.

ETAPA 2: ADECUACIN.

Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y

externos clave. Las matrices de la etapa 2 incluyen las matrices: de las Amenazas-
Oportunidades; Debilidades-Fortalezas (MDOFA), de la Posicin Estratgica y la Eva-
luacin de la Accin (MSPACE), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG, por sus
siglas en ingls), la Matriz Interna-Externa (MIE), la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

1 Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David. Pearson - Prentice Hall. Mxico-2008

33
Introduccin

ETAPA 3: DECISIN

Incluye una sola matriz: la Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE).

Una MCPE usa la informacin obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva,
las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el
atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para
seleccionar estrategias especficas.

ETAPAS PARA DESARROLLO DE MATRICES

ETAPA 1: INSUMOS
MEFE MEFI MPC

ETAPA 1: INS ETAPA 1: UMOS

ETAPA 2: ADECUACION
MDOFA MSPACE MBCG MIE MGE

ETAPA 3: DECISION
MCPE

34
 VARIABLES PARA CONSTRUCCION DE
MATRICES
A continuacin se presentan ejemplos de las variables que pueden ser evaluadas com-
petitivamente por cada rea de gestin de la empresa.

Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posicin competitiva de la

empresa frente a cada variable, para as determinar posibles cursos de accin de
acuerdo a esta evaluacin. Es necesario mencionar que puede haber ms variables
que no estn consideradas en los ejemplos formulados a continuacin.

El propsito de formular estos ejemplos es facilitar la construccin de las diferentes ma-

trices con una amplia gama de variables que permitan en lo posible el cubrimiento inte-
gral de la organizacin.

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

NIVEL DE COMPETITIVIDAD

AREA DE GESTION
GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

MARKETING

CUOTA DEL MERCADO

CALIDAD DEL PRODUCTO

IMAGEN DE MARCA

DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

DISTRIBUCION

PRECIO

PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD

EFICACIA DE LA PUBLICIDAD

35
Introduccin

NIVEL INVENTARIOS

RAPIDEZ DE ENTREGA

SOPORTE A LA DISTRIBUCION

SERVICIO AL CLIENTE

SEGMENTACION

SATISFACCION DEL CLIENTE

PARTICIPACION RELATIVA EN MER-

CADO

EXTENSION DE LA GAMA DE PRO-

DUCTOS

INNOVACION

CICLO DE VIDA PRODUCTOS

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA

GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

MARKETING

INVERSION EN I + D

SERVICIO POSVENTA

ALIANZAS ESTRATEGICAS

INTEGRACION HACIA ATRS

INTEGRACION HACIA ADELANTE

INTEGRACION HORIZONTAL

VALOR DE LA MARCA

36
 POSICION ESTRATEGICA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

PRODUCCION

CAPACIDAD DE LA PRODUCCION

LOCALIZACION DE UNIDADES PRO-

DUCTIVAS

POSIBILIDAD DE AMPLIACION

ANTIGEDAD DE LAS INSTALACIO-

NES

EDAD DE LOS EQUIPOS

VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS

DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRI-

MAS

COSTOS DE FABRICACION

CONTROL DE INVENTARIOS

CONTROL DE CALIDAD

CONOCIMIENTO TECNOLOGICO

CONTROL SOBRE PROVEEEDORES

CONTROL SOBRE CLIENTES

CURVA DE EXPERIENCIA

CADENA DE ABASTECIMIENTO

PATENTES LICENCIAS

CERTIFICACIONES ISO 9000

37
Introduccin

CERTIFICACIONES ISO 14000

ESTRUCTURA DE PROCESOS

CAPACIDAD DE INGENIERIA

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

ADMINISTRATIVA RRHH

CALIDAD DE LOS ADMINISTRADO-

RES

ROTACION DE PERSONAL

INVERSION EN CAPACITACION

POLITICAS DE INCENTIVOS

NIVEL DE REMUNERACION ADMI-

NISTRADORES

NIVEL DE REMUNERACION FUNCIO-

NARIOS

AMBIENTE DE TRABAJO

COMUNICACIN CON FUNCIONA-

RIOS

DISENO DE INSTALACIONES

POLITICAS DE SEGURIDAD INDUS-

TRIAL

PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL PER-

SONAL

38
 CONCENTRACION RRHH EN PRO-
DUCCION

RESULTADO NETO POR EMPLEADO

POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FINANCIERA

RETORNO SOBRE ACTIVOS ROA

RETORNO SOBRE PATRIMONIO

TASA DE UTILIDAD POR ACCION

MARGEN ANTES DE IMPUESTOS

MARGEN BRUTO

MARGEN NETO

MARGEN NO OPERACIONAL

MARGEN OPERACIONAL

RENTABILIDAD DISTRIBUIDA

APALANCAMIENTO FINANCIERO

CONCENTRACION PASIVO CORTO

PLAZO

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO
FINANCIERO

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO
PROVEEDORES

RAZON DE ENDEUDAMIENTO

39
Introduccin

COBERTURA BRUTA GASTOS FINAN-

CIEROS

CONCENTRACION ENDEUDAMIENTO
LABORAL

SOLVENCIA

CAPITAL DE TRABAJO NETO

INDICE DE LIQUIDEZ INMEDIATA

PRUEBA ACIDA

PRUEBA ACIDA DEPURADA

RAZON CORRIENTE

VARIACION DEL ACTIVO

VARIACION DEL PATRIMONIO

VARIACION DE PASIVOS

VARIACION DE INGRESOS OPERA-

CIONALES

VARIACION DE COSTOS

VARIACION DE GASTOS

VARIACION UTILIDAD BRUTA

VARIACION UTILIDAD OPERACIONAL

VARIACION UILIDAD NETA

PARTICIPACION CARTERA VENCIDA

PARTICIPACION CARTERA NO VENCI-

DA

40
 POSICION INTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTIZADAS EN EL AREA GRAN DEBILIDAD LEVE DEBILIDAD EQUILIBRADO LEVE FORTALEZA GRAN FORTALEZA

FINANCIERA

ROTACION CUENTAS POR PAGAR

UTILIZACION DE MATERIA PRIMA

VALOR AGREGADO

PRODUCCION

PRODUCTIVIDAD LABORAL

CAPITAL OPERATIVO

COSTO DE PERSONAL

EXCEDENTE BRUTO DE EXPLOTA-

CION

PRODUCTIVIDAD DE LOS SALARIOS

RENTABILIDAD DEL CAPITAL

EBITDA

EBITDA SOBRE VENTAS

VENTAS SOBRE ACTIVOS

UTILIDAD SOBRE PATRIMONIO

COSTO DE VENTAS

GASTOS OPERACIONALES POR EM-

PLEADO

PERIODO RECUPERACION CTAS POR

PAGAR

PERIODO DE ROTACION INVENTARIO

ROTACION ACTIVOS FIJOS

41
Introduccin

ROTACION CAPITAL DE TRABAJO NE-

TO

ROTACION DE INVENTARIOS

ENDEUDAMIENTO EN MONEDA EX-

TRANJERA

FLUJO OPERACIONAL EN MONEDA

EXTRANJERA

CICLO OPERATIVO

COSTO MANO DE OBRA PRODUCCION

POSICION EXTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL REA GRAN AMENAZA LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN OPORTUN.

VARIABLES DE LA INDUSTRIA

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
VENTAS

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN UTI-

LIDADES

POTENCIAL DE CRECIMIENTO EN
RENTABILIDAD

INTENSIDAD DE CAPITAL

INTENSIDAD DE TECNOLOGIA

PODER NEGOCIACION PROVEEDO-

RES

PODER NEGOCIACION CLIENTES

42
NUEVOS COMPETIDORES

PRODUCTOS SERVICIOS SUSTITU-

TOS

PRODUCTIVIDAD

CONTRIBUCION AL PIB

GENERACION DE EMPLEO

PREFERENCIAS ARANCELARIAS

ESTABILIDAD FINANCIERA

MEDIDAS PROTECCIONISTAS

BARRERAS DE ENTRADA

POSICION EXTERNA
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

AREA DE GESTION NIVEL DE COMPETITIVIDAD

VARIABLES UTILIZADAS EN EL AREA GRAN AMENAZA LEVE AMENAZA EQUILIBRADO LEVE OPORTUN. GRAN OPORTUN.

VARIABLES DEL ENTORNO

TASA DE INFLACION

ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMAN-

DA

INVERSION EXTRANJERA

REGULACION GUBERNAMENTAL

IVA

DEVALUACION

REVALUACION

TRM

43
Introduccin

IPC

BALANZA COMERCIAL

INVERSION PRIVADA

MATRICES ETAPA I: INSUMOS

Las matrices de esta etapa generan los insumos (informacin) necesarios para construir
las matrices de la etapa 2.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la informacin pertinente, actualiza-

da y representativa del negocio, industria y entorno de forma que se garantice la fun-
damentacin objetiva para posibilitar un proceso de formulacin estratgica exitoso.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):

1. PROCEDIMIENTO2: La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE) permite
resumir y evaluar informacin relacionada con las variables del macroentorno que
impacta la empresa (Positiva negativamente), informacin de tipo: econmico, so-
cial, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica,
ecolgica y competitiva.

2. Tambin es importante haber desarrollado el anlisis sectorial a partir del modelo de

las cinco fuerzas competitivas, como informacin fundamental para construir la ma-
triz.

La elaboracin de la Matriz MEFE consta de cinco pasos:

2 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David, novena edicin. PEARSON- Prentice Hall. 2008
-Mxico.

44
 1. Desarrolle una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de
la auditora externa. Use entre diez y veinte factores externos en total, que inclu-
yan tanto oportunidades como amenazas. Primero registre las oportunidades y
despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones
y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-
da uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para al-
canzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos al-
tos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pue-
den determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no
lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una respuesta significativa de la empresa frente al factor
analizado, donde 4= una respuesta superior, 3= una respuesta superior a la me-
dia, 2= una respuesta media y 1= una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As,
las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del pa-
so 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para de-
terminar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total
ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin pro-
medio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respon-
diendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amena-
zas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

45
Introduccin

EJEMPLO MATRIZ MEFE:

FACTORES EXTERNOS VALOR CALIFICACION VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES
1. MERCADOS EXTERNOS SIN EXPLOTAR
.15 4 0.60
2. SECTOR EN CRECIMIENTO
.05 3 0.15

3. BENEFICIOS IMPOSITIVOS .05 4 0.20

4 PROMOCION EN EL EXTRANJERO SIN
.15 3 0.45
COSTO
5. INGRESOS CRECEN EN EL 6% ANUAL
.10 3 0.30

AMENAZAS
1. RECESION ECONOMICA COMPROMETE DE-
.20 2 0.40
SEMPEO
2. INESTABILIDAD POLITICA EN PAISES OBJE-
.05 3 0.15
TIVO
3. DISMINUCIN DEL APOYO GUBERNAMEN-
.05 2 0.10
TAL
4. AUMENTO DE LA TASA DE DESEMPLEO
.10 2 0.20
5. TERRORISMO
.10 1 0.10

TOTAL: 1.00 2.65

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales (Produccin, Finanzas, Recursos
Humanos, Mercadeo, etc.). De un negocio y adems ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas. Es importante entender a fondo los factores

46
incluidos y las cifras reales. La matriz MEFI, similar a la matriz MEFE se desarrolla
siguiendo cinco pasos:

PROCEDIMIENTO3:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debili-
dades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras compa-
rativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-
da uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Indepen-
dientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna,
los factores que se considere que repercutirn ms en el desempeo de la orga-
nizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fuer-
za menor (3) o una fuerza mayor (4). As, las calificaciones se refieren a la com-
paa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para de-
terminar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total pon-
derado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio
de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizacio-
nes son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indi-
can una posicin interna fuerte.

3 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R.David. PEARSON-Prentice Hall. Mxico-2008.

47
Introduccin

La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores
no se incluye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0.

EJEMPLO MATRIZ EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACIN VALOR

PONDERADO

FORTALEZAS INTERNAS

HOTEL DE MAS PRESTIGIO EN LA CIUDAD .10 4 0.40

ALTA TASA DE OCUPACIN (90%) .10 4 0.40

INCREMENTO DE FLUJO DE CAPITAL .05 3 0.15

SOLID EQUIPO ADMINISTRATIVO .15 4 0.60

INDICADORES FINANCIEROS .05 3 0.15

PLANEACIN A LARGO PLAZO .05 4 0.20

CUENTA CON UN ALTO RECONOCIMIENTO .05 4 0.20

DEBILIDADES INTERNAS

ALTO COSTO DE MANTENIMIENTO DE LA .10 1 0.10

PLANTA FISICA

POCAS ALIANZAS ESTRATGICAS .10 2 0.20

DEFICIENTE SOPORTE TECNOLOGICO .05 2 0.10

FUERTE PRESION DE ASOCIACIONES DE .10 1 0.10

EMPLEADOS

MARGEN DE UTILIDAD EQUIVALE A LA .10 1 0.10

MITAD DEL PROMEDIO DE LA INDUSTRIA.

TOTAL: 1.00 2.70

48
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,

as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la po-
sicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o
una MEFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debili-
dades. Existen algunas diferencias importantes entre una MEFE y una MPC. En primer
trmino, los factores crticos4 o determinantes para el xito en una MPC son ms am-
plios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

PROCEDIMIENTO5:

1. Seleccionar tres o ms competidores. (ndice de concentracin)

2. Identificar los factores crticos del xito con los que se comparara a las empre-
sas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a ca-
da uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para al-
canzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los
pesos ms altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos al-
tos si son especialmente graves o amenazadoras.
4. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores
que tienen xito, con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y lle-
gando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0.
5. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores, donde 4= mayor
fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las califica-
ciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4 Consultar: LA MENTE DEL ESTRATEGA: Kenichi ohmae. Capitulo 3, Mc Graw Hill-2004

5 Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.

49
Introduccin

6. De los totales ponderados se determinara la posicin en que se encuentra la

empresa con respecto a sus competidores.
El ejemplo de MPC que se presenta a continuacin, ofrece una matriz de perfil com-
petitivo, la publicidad y la expansin global son los factores ms importantes para el
xito, como lo indica el valor de 0.20. La calidad de los productos de Avon y
LOREAL es superior, segn lo indica la calificacin de 4; la posicin financiera de L
OREAL es buena, como lo muestra la calificacin de 3; Procter & Gamble es la em-
presa ms dbil de todas, segn indica el puntaje de valor total de 2.80.

MATRIZ MPC
AVON LOREAL PROCTER &
GAMBLE

VALOR CALIF. PUNT. CALIF. PUNT. CALIF. PUNT.

FACTORES DE XITO

PUBLICIDAD 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60

CALIDAD DE LOS PRO- 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30

DUCTOS

COMPETITIVIDAD EN 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40

PRECIOS

ADMINISTRACIN 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

POSICIN FINANCIERA 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

LEALTAD DE LOS CLIEN- 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20

TES

EXPANSIN GLOBAL 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40

PARTICIPACIN EN EL 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15

MERCADO

TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80

NOTA: LOS VALORES DE LAS CLASIFICACIONES SON LOS SIGUIENTES:

1= DEBILIDAD PRINCIPAL, 2=DEBILIDAD MENOR, 3=FORTALEZA MENOR, 4=FORTALEZA PRINCIPAL.

50
MATRICES ETAPA II: ADECUACION
Las matrices de esta etapa, permiten adecuar la informacin generada en la etapa 1
para construir las matrices contenidas en esta etapa.

MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,

FORTALEZAS, AMENAZAS (MDOFA).

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades (fd), estrategias de fortalezas
y oportunidades (fo), estrategias de debilidades y oportunidades (do), estrategias de
fuerzas y amenazas (fa) y estrategias de debilidades y amenazas (da). Observar los
factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz
DOFA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adapta-
ciones.

Estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunida-
des externas. Todos los gerentes esperan que sus organizaciones estuvieran en una
posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los
hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO,
FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando
una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en
fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.

Estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilida-
des internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber
una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de
la inyeccin de combustible los motores de automviles (oportunidad), pero un fabrican-
te de partes para autos quizs carezca de la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este

51
Introduccin

campo. Otra estrategia DO sera contratar personal y ensearle las capacidades tcni-
cas requeridas.

Estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se
present cuando Texas Instrumentos us un magnfico departamento jurdico (fuerza)
para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de dlares por
concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores
de memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patenta-
dos son una amenaza grave en muchas industrias.

Estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad,
esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, de-
clarar la quiebra u optar por la liquidacin.

PROCEDIMIENTO:6

La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matriz MDOFA.

Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA,
respectivamente.

La matriz MDOFA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blan-
co (la celda superior de la izquierda).

6 Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Fred R. David. PEARSON- PRENTICE HALL. Mxico-2008

52
Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de lle-
nar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.

La matriz MDOFA se lleva a cabo en los ocho pasos siguientes:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades Externas y registrar las estrate-
gias FO resultantes.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las es-
trategias DO resultantes.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrate-
gias DA resultantes.

Ejemplo MATRIZ DOFA PARA CAMPBELL SOUP COMPANY

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. La Razn de liquidez aument a 2.52 1. No se han resuelto demandas legales

2. El Margen de utilidad aument a 6.94 2. La capacidad de la planta ha bajado a 74

%
3. La moral de los empleados es buena
3. Falta de un sistema de administracin
estratgica
4. El Nuevo sistema de informacin computari-
zado
4. Los gastos de investigacin y desarrollo
han aumentado 31 %
5. La participacin en el mercado ha aumenta-
do a 24 %

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

1. Unificacin de Europa Occidental 1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos 1. Construir empresa de riesgo compartido
en Europa (F1, F5, O1) para distribuir sopa en Europa (D3, O1)

2. Mayor conciencia de la salud al elegir

alimentos 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2, 2. Desarrollar productos nuevos Pepperidge
F5, O5) Farm Construir empresa de riesgo com-
partido para distribuir sopa en Asia
3. Economas de libre mercado naciendo (D1, O2, O4)
en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas y saludables (F3,
O3)
4. La demanda de sopas aumenta 10 % al
ao 4. Construir empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

5. Tratado de libre comercio EEUU,

Canad y Mxico

53
Introduccin

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA

ACCIN (SPACE)
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (SPACE, en ingls:
Strategyc Position and Action Evaluation), que se ilustra a continuacin, es otro instru-
mento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes in-
dica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms
adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz SPACE representan dos
dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimen-
siones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica
de la organizacin.

FF

Estrategias Conservadoras Estrategias Agresivas

Vc FI --
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

Estrategias Defensivas EA Estrategias Competitivas

54
PROCEDIMIENTO7:
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la venta-
ja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza industrial (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (me-
jor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC,
EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables in-
cluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente
de la matriz SPACE.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y, anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersec-
cin del nuevo punto xy. Ejemplos de factores que pueden estar en
los ejes de la matriz SPACE:
Posicin estratgica interna Posicin estratgica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversin Cambios tecnolgicos

Apalancamiento Tasa de inflacin

Liquidez Variabilidad de la demanda

Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores

Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado

Facilidad para salir del mercado Presin competitiva

Riesgos implcitos del negocio Elasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado Potencial de crecimiento

7 Conceptos de ADMINISTRACIN ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON Prentice-Hall. Mxico-2008.

55
Introduccin

Calidad del producto Potencial de utilidades

Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera

Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos

Utilizacin de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos

Conocimientos tecnolgicos Intensidad de capital

Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capaci-

dad

Fuentes: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que
conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la

matriz MSPACE la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas inter-
nas a efecto de:

(1) Aprovechar las oportunidades externas, (2) superar las debilidades internas y (3)
evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo
del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia
delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.

La siguiente ilustracin contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pue-

den surgir del anlisis SPACE.

56
Ejemplos de perfiles de estrategias
Perfiles agresivos
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa financieramente fuerte Empresa con marcada fuerza financiera

que ha obtenido ventajas competitivas en una industria poco atractiva

Importantes en una industria estable y

Creciente

Perfiles Conservadores:
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa con fortaleza financiera Empresa con ventajas competitivas, con

Sin ventajas competitivas importantes una posicin financiera dbil

57
Introduccin

Perfiles Competitivos:
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa con ventajas competitivas Empresa que compite en una industria

Importantes en una industria atractiva inestable

Perfiles Defensivos:
FF FF

VC FI VC FI

EA EA
Empresa con posicin competitiva Empresa con ventajas competitivas

Dbil en un entorno estable en una industria inestable

58
 El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior
izquierdo) de la matriz SPACE, que implica permanecer cerca de las competencias
bsicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras
con mucha frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, de-
sarrollo del producto y diversificacin concntrica.
El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de
la matriz SPACE, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debili-
dades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen
atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin concntrica.
Por ltimo, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cua-
drante competitivo de la matriz SPACE, que indica estrategias competitivas. Las estra-
tegias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, la pe-
netracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las em-
presas de riesgo compartido.
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera
tambin.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.
La MSPACE tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas
para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.
Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indi-
cadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

POSICIN INTERNA
El objetivo es elaborar el diagnstico interno de la empresa para determinar su posicin
estratgica. El mejor reflejo es medir su fortaleza financiera, pues de esto depende
cmo va a sobrevivir ante los cambios del entorno.

Ante la oportunidad de nuevos proyectos, empresas con un ROE (Retorno en equito)

mayor que la tasa de oportunidad esperada por los accionistas (Que), un endeudamien-
to no cercano a los lmites del 75% y con una poltica de dividendos adecuada, conse-
guiran seguramente financiacin de terceros (deuda) o de los inversionistas. En caso
contrario, sera prcticamente imposible realizarlos. De esta forma la fortaleza financie-
ra se constituye en un escudo protector, un blindaje, ante los cambios del entorno.

59
Introduccin

Adicionalmente, se debe considerar lo expuesto por Michael Porter y otros autores,

quienes argumentan que los costos inferiores a la competencia, es decir la eficiencia en
los procesos internos, y el valor que represente para los consumidores el producto o
servicio expresado en trminos de calidad, diseo, precio, servicio post-venta, etc.,
constituyen lo que se conoce como ventaja competitiva. En otras palabras, si una em-
presa quiere incrementar su ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de sus
procesos y aadir valor a su producto.

POSICIN EXTERNA
El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de inters (stakeholders)
8
para negociar como gremio entre otras, ventajas impositivas, menores precios en ad-
quisicin de materias primas, importacin de nuevas tecnologas, imposicin de barre-
ras para evitar la nueva entrada de competidores, etc., determinan el potencial de cre-
cimiento y de generacin de utilidades; estos elementos constituyen la denominada
fuerza industrial.

Pero la fuerza industrial no es solamente lo que determina la posicin estratgica ex-

terna, sino que hay otros aspectos que influyen como la devaluacin, la inflacin, la
elasticidad de la demanda y variabilidad de sta ltima. La unin de la fuerza industrial
y la estabilidad del ambiente determinan la posicin estratgica externa.

INDICADORES
Definidas cmo estn constituidas las posiciones estratgicas de la empresa, es nece-
sario establecer los instrumentos que se van a utilizar como medidores. Teniendo en
cuenta que los instrumentos utilizados son eminentemente cuantitativos, se debe acudir
a los indicadores desarrollados internamente por la organizacin y comparar los resul-

8 DIRECCION ESTRATEGICA G. Johnson- K. Scholes. Ed. PRENTICE HALL-2006.

Grupos de Inters de la empresa. Los grupos de inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse
afectados por las decisiones de la empresa en la que estn interesados.

60
tados internos con los indicadores promedios del sector en el que compite la empresa
objeto del anlisis. Cada gerente disea los indicadores que a su juicio, permite el mejor
acercamiento al objetivo que se desea medir; lo anterior no significa que sean los ni-
cos, probablemente, se podrn aadir o suprimir algunos de ellos.

INDICADORES PARA POSICIN INTERNA:

Fuerza financiera:
El ROE, el ROA, el endeudamiento y la liquidez son los ndices que permiten diag-
nosticar adecuadamente a una empresa. Estudios realizados por Altman, demostra-
ron que con solo cinco (5) indicadores es posible pronosticar la quiebra de una em-
presa. Utilizando la metodologa de anlisis discriminante, estudios similares reali-
zados por los autores en Colombia, confirmaron las conclusiones de Altman.

Estos ndices se definen de la siguiente forma:

Utilidad Neta

ROE= Rentabilidad del patrimonio=

Patrimonio

Utilidad neta

ROA= Rentabilidad del activo=

Activo

Total pasivo

Endeudamiento=

Total activo

Bancos + Inversiones Temporales

Grado de liquidez =

Pasivo corriente

61
Introduccin

Ventaja competitiva: Se consideran entre otros los siguientes:

Ventas de la empresa

Participacin en el mercado =

Ventas de la industria

Precio: comparacin del precio de la empresa con el de la competencia

Calidad: considerar los atributos del bien o servicio que se est ofreciendo; por
ejemplo, duracin, potencia, velocidad. Su definicin depende del tipo de producto.

INDICADORES PARA POSICIN EXTERNA:

Fuerza industrial:
Se consideraron los potenciales de crecimiento de las utilidades y de las ventas as co-
mo las barreras de entrada a nuevos competidores, medido este ltimo por el nmero
de empresas registradas en la Cmara de Comercio de la regin.

Los potenciales de crecimiento de las ventas y las utilidades se obtienen relacionando

sus valores absolutos con respecto al ao anterior, para determinar el cambio porcen-
tual del perodo.

Otro factor a considerar dentro de este grupo, es el conocimiento tecnolgico, el cual

puede medirse comparando los gastos en desarrollo e investigacin que realiza la in-
dustria objeto de anlisis en el ao, con respecto a perodos previos.

Estabilidad ambiental:
Su medicin se realiza mediante indicadores macroeconmicos como tasas de inflacin
y devaluacin, variabilidad de la demanda del producto y su elasticidad. El impacto de
la devaluacin depender del tipo de bien: es benfica si el producto se exporta pero

62
afecta en forma negativa los productos y materias primas importadas por cuanto los
encarece.

PARAMETRIZACIN Y EVALUACIN DE LOS INDICADORES

Los indicadores de cada grupo son evaluados en una escala de uno (1) a seis (6), si-
guiendo las siguientes convenciones:

Para fuerza financiera y fuerza industrial, +6 es el mejor y +1 el peor.

Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor.

Los parmetros establecidos y la evaluacin de cada indicador se definen en la siguien-
te tabla9:

POSICIN ES-
INDICADOR GRUPO PARMETRO CALIFICACIN
TRATGICA

Si ROA de la em-
presa es > que
ROA Interna Fuerza financiera +6
cero y > en 10% al
ROA industrial

Si ROA de la em-
presa es > que
ROA Interna Fuerza financiera cero y > al 5% y < +5
= al 10% al ROA
industrial

Si ROA de la em-
presa es > que
ROA Interna Fuerza financiera cero y > al 1% y < +4
= al 5% al ROA
industrial

ROA Interna Fuerza financiera Si ROA de la em- +3

9 Rosillo, Jorge: Modelos para Direccionamiento estratgico y poltica de Empresas-Unijaveriana-2006

63
Introduccin

presa es > que

cero y < al 1% del
ROA industrial

Si ROA de la em-
presa es < que el
ROA Interna Fuerza financiera ROA industrial y +2
>= al 90% del
ROA industrial

Si ROA de la em-
ROA Interna Fuerza financiera presa es < que +1
cero

Si ROE de la em-
presa es > que
ROE Interna Fuerza financiera +6
cero y > en 10% al
ROE industrial

Si ROE de la em-
presa es > que
ROE Interna Fuerza financiera cero y > al 5% y < +5
= al 10% al ROE
industrial

Si ROE de la em-
presa es > que
ROE Interna Fuerza financiera cero y > al 1% y < +4
= al 5% al ROE
industrial

Si ROE de la em-
ROE Interna Fuerza financiera presa es > que +3

cero y < al 1% del

ROE industrial

Si ROE de la em-
ROE Interna Fuerza financiera +2
presa es < que el

64
 ROE industrial y
>= al 90% del
ROE industrial

Si ROE de la em-
ROE Interna Fuerza financiera presa es < que +1
cero

Si endeudamiento
es < 75% y < al
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +6
10% del endeu-
damiento industrial

Si endeudamiento
es < 75%, > 5% y
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +5
< 10% del endeu-
damiento industrial

Si endeudamiento
es < 75% y < al de
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +4
la industria hasta
en un 5%

Si endeudamiento
Endeudamiento Interna Fuerza financiera de la empresa es +3
igual al 75%

Si endeudamiento
de la empresa es
Endeudamiento Interna Fuerza financiera +2
> 75% hasta en
dos puntos

Si endeudamiento
Endeudamiento Interna Fuerza financiera de la empresa es +1
mayor a 77%

Si las ventas son

Ventaja competiti- mayores al 10%
Ventas Interna -1
va del promedio in-
dustrial

Si las ventas son

mayores al pro-
Ventaja competiti-
Ventas Interna medio industrial -2
va
entre un 5% y un
10%

65
Introduccin

Si las ventas son

Ventaja competiti- mayores al pro-
Ventas Interna -3
va medio industrial
hasta en 5%

Si las ventas son

Ventaja competiti-
Ventas Interna iguales al prome- -4
va
dio industrial

Si las ventas son

inferiores al pro-
Ventaja competiti-
Ventas Interna medio industrial -5
va
hasta en un 90%

Si las ventas son

inferiores a la
Ventaja competiti-
Ventas Interna industria en un -6
va
porcentaje menor
al 90%

Participacin en Interna Si participacin en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -1
va
50%

Participacin en Interna Si participacin en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -2
va
40% y <= al 50%

Participacin en Interna Si participacin en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -3
va
30% y <= al 40%

Participacin en Interna Si participacin en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -4
va
20% y <= al 30%

Participacin en Interna Si participacin en

Ventaja competiti-
el mercado el mercado es > al -5
va
10% y <= al 20%

Participacin en Interna Ventaja competiti- Si participacin en

-6
el mercado va el mercado es > a

66
 0% y <= al 10%

Si el producto dura
Ventaja competiti-
Calidad Interna un 10% ms que -1
va
la industria

Si el producto dura
Ventaja competiti- entre un 5% y un
Calidad Interna -2
va 10% ms que la
industria

Si el producto dura
Ventaja competiti-
Calidad Interna hasta un 5% ms -3
va
que la industria

Ventaja competiti- Si el producto dura

Calidad Interna -4
va igual a la industria

Si el producto dura
Ventaja competiti- hasta un 90% por
Calidad Interna -5
va debajo de la indus-
tria

Si el producto dura
Ventaja competiti-
Calidad Interna menos del 90% de -6
va
la industria

Costo de ventas Si la relacin es

Ventaja competiti-
Interna >= en un 90% a la -1
Ventas va
de la industria

Costo de ventas Si la relacin es >

Ventaja competiti- al 90% y <= al
Ventas Interna -2
va 95% de la indus-
tria

Costo de ventas Si la relacin es >

Ventaja competiti- al 95% y <= al
Ventas Interna -3
va 100% de la indus-
tria

Costo de ventas Si la relacin es

Ventaja competiti-
Interna igual a la de la -4
Ventas va
industria

Costo de ventas Si la relacin es >

Ventaja competiti-
Interna a la de la industria -5
Ventas va
hasta en un 5%

67
Introduccin

Costo de ventas Si la relacin es >

Ventaja competiti-
Interna al 5% de la indus- -6
Ventas va
tria

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de ltimo perodo es
Externa Fuerza industrial +6
las ventas 10% > al promedio
de los ltimos
aos

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de ltimo perodo es
Externa Fuerza industrial +5
las ventas <10% y >=5% del
promedio de los
ltimos aos

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de ltimo perodo es
Externa Fuerza industrial +4
las ventas > al promedio de
los ltimos aos
hasta en un 5%

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de ltimo perodo es
Externa Fuerza industrial +3
las ventas igual al promedio
de los ltimos
aos

Si el crecimiento
de las ventas en el
Crecimiento de ltimo perodo es
Externa Fuerza industrial +2
las ventas < hasta en un 90%
al promedio de los
ltimos aos

Si el crecimiento
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial de las ventas en el +1
las ventas
ltimo perodo es

68
 inferior al 90% del
promedio de los
ltimos aos

Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento de en el ltimo pero-
Externa Fuerza industrial +6
las utilidades do es 10% > al
promedio de los
ltimos aos

Si el crecimiento
de las utilidades
en el ltimo pero-
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial do es <10% y +5
las utilidades
>=5% del prome-
dio de los ltimos
aos

Si el crecimiento
de las utilidades
en el ltimo pero-
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial do es > al prome- +4
las utilidades
dio de los ltimos
aos hasta en un
5%

Si el crecimiento
de las utilidades
Crecimiento de en el ltimo pero-
Externa Fuerza industrial +3
las utilidades do es igual al
promedio de los
ltimos aos

Si el crecimiento
de las utilidades
en el ltimo pero-
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial do es < hasta en +2
las utilidades
un 90% al prome-
dio de los ltimos
aos

Si el crecimiento
Crecimiento de
Externa Fuerza industrial de las utilidades +1
las utilidades
en el ltimo pero-

69
Introduccin

do es inferior al
90% del promedio
de los ltimos
aos

Si los competido-
res disminuyeron
ms del 10% con
Nuevos competi-
Externa Fuerza industrial respecto al pro- +6
dores
medio de los lti-
mos 5 aos

Si los competido-
res disminuyeron
Nuevos competi- entre un 5% y un
Externa Fuerza industrial +5
dores 10% al promedio
de los ltimos
aos

Si los competido-
Nuevos competi- res disminuyeron
Externa Fuerza industrial +4
dores entre el 0% y el
5%

Si los competido-
Nuevos competi-
Externa Fuerza industrial res se mantienen +3
dores
constantes

Si los competido-
Nuevos competi- res se incremen-
Externa Fuerza industrial +2
dores tan hasta en un
5%

Si los competido-
Nuevos competi-
Externa Fuerza industrial res se incremen- +1
dores
tan ms del 5%

Si la inflacin es <
Estabilidad am- del 10% del pro-
Inflacin Externa -1
biental medio de los lti-
mos perodos

70
 Si la inflacin est
entre 5% y 10%
Estabilidad am-
Inflacin Externa del promedio de -2
biental
los ltimos pero-
dos

Si la inflacin es <
Estabilidad am- hasta 5% del pro-
Inflacin Externa -3
biental medio de los lti-
mos perodos

Si la inflacin es
Estabilidad am- igual al promedio
Inflacin Externa -4
biental de los ltimos
perodos

Si la inflacin es >
Estabilidad am- al promedio de los
Inflacin Externa -5
biental ltimos perodos
hasta en 5%

Si la inflacin es >
Estabilidad am- al 5% del prome-
Inflacin Externa -6
biental dio de los ltimos
perodos

Si la devaluacin
Estabilidad am- es < del 10% del
Devaluacin Externa -1
biental promedio de los
ltimos perodos

Si la devaluacin
est entre 5% y
Estabilidad am-
Devaluacin Externa 10% del promedio -2
biental
de los ltimos
perodos

Si la devaluacin
Estabilidad am- es < hasta 5% del
Devaluacin Externa -3
biental promedio de los
ltimos perodos

Si la devaluacin
Estabilidad am- es igual al prome-
Devaluacin Externa -4
biental dio de los ltimos
perodos

71
Introduccin

Si la devaluacin
es > al promedio
Estabilidad am-
Devaluacin Externa de los ltimos -5
biental
perodos hasta en
5%

Si la devaluacin
Estabilidad am- es > al 5% del
Devaluacin Externa -6
biental promedio de los
ltimos perodos

EJEMPLO DE MATRIZ SPACE:

FUERZA FINANCIERA (F.F.) Cal. FUERZA DE LA INDUSTRIA (F.I.) Cal.

Rendimiento sobre la inversin 4.0 Potencial de crecimiento 5.0

Apalancamiento 3.0 Potencial de utilidades 3.0

Liquidez 5.0 Estabilidad financiera 5.0

Capital de trabajo 3.0 Conocimientos tecnolgicos 2.0

Flujo de efectivo 3.0 Aprovechamiento de recursos 4.0

Facilidad para salir del mercado 2.0 Intensidad de capital 5.0

Riesgos del negocio 3.0 Facilidad para entrar en el merca- 5.0

do

Aprovechamiento de la capacidad 3.0

TOTAL FUERZA FINANCIERA 23.0 TOTAL FUERZA DE LA INDUS- 32.0

TRIA

PROMEDIO FUERZA FINANCIERA 3.28 PROMEDIO FUERZA DE LA INDUS- 4.0

TRIA

72
 VENTAJA COMPETITIVA(V.C.) CAL. ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CAL.
(E.A.)

Participacin en el mercado -2.0 Cambios tecnolgicos -2.0

Calidad del producto -3.0 Tasa de inflacin -4.0

Ciclo de vida del producto -5.0 Variabilidad de la demanda -4.0

Base de clientes -4.0 Escala de precios de productos -4.0

competidores

Canales de distribucin -4.0 Barreras para entrar en el merca- -2.0

do

Control sobre proveedores -2.0 Presin competitiva -3.0

TOTAL VENTAJA COMPETITIVA -20.0 TOTAL ESTABILIDAD DEL AM- -19.0

BIENTE

PROMEDIO VENTAJA COMPETITIVA -3.33 PROMEDIO ESTABILIDAD DEL -3.16

AMBIENTE

PTO DE CORTE EJE X: 0.67 PTO. DE CORTE EJE Y: O.12

NOTA: Los puntos de corte en cada eje. Se determinan sumando los valores promedio co-
rrespondientes, as:
Eje x: VC + FI
Eje y: FF + EA
FF La empresa debe seguir
estrategias agresivas
0.67, 0.12

VC FI

EA

73
Introduccin

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera

tambin.

El perfil es agresivo por lo que la empresa se debe comportar como tal y mostrarse con
acciones que rompan con lo que los competidores estn esperando para alcanzarlos.

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP

(BCG)10
Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que
se ha dado en llamar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuen-
cia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. La matriz del Bos-
ton Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (IE) han sido diseadas concre-
tamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formu-
lan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisio-
nes, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.

La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de

negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de cre-
cimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems
divisiones de la organizacin.

La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn exis-
tente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria parti-

10 Henderson, Bruce D.: THE GROWTH-SHARE MATRIX IN STRATEGIC PLANNING. BOSTON -1990.

74
cular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa
industria.

En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.
Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene
la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y represen-
ta la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje.

La matriz de BCG ubica las UEN de acuerdo con las siguientes dimensiones:

La participacin relativa que cada UEN tiene en el mercado.

El nivel de crecimiento en ventas que presenta la industria en la cual compite la

UEN.

La variacin en ventas que presenta cada UEN frente al nivel de crecimiento de

la industria.

El eje horizontal representa la participacin relativa que tiene cada negocio, muestra la
fortaleza y la debilidad de la firma en esa actividad. El eje vertical representa el creci-
miento del mercado de acuerdo con el grado de atraccin que el mercado ejerce en la
industria en la cual se encuentra la empresa.

Cada circulo representa representa a una UEN, el tamao del circulo esta en proporcin
al volumen de ventas de cada UEN.

La matriz BCG permite los siguientes anlisis:

Conocer la posicin del portafolio de la empresa en un momento determinado.

Ver la evolucin del portafolio comparando su posicin en diferentes momentos.
El despliegue grafico presenta la visualizacin de las fortalezas de las UEN in-
cluidas en el portafolio.
Permite identificar la capacidad de cada UEN para generar flujo de efectivo, as
como las necesidades de dinero fresco que requiere cada negocio. De esta for-
ma se puede visualizar el equilibrio o desequilibrio de la organizacin en relacin
al flujo de efectivo.

75
Introduccin

Cada UEN tiene y muestra caractersticas especficas propias, esto puede indicar
al estratega la adopcin de estrategias nicas para cada negocio.

UNIDADES DE NEGOCIOS IDENTIFICACIN Y

ANLISIS
La Unidad de Negocio es el componente bsico del conjunto de actividades que com-
ponen la empresa. Conforma una unidad de negocios: un plan, convenio, etc.
Para que una Unidad de Negocio sea considerada como tal, debe tener las siguientes
caractersticas:

Debe tener mercado propio: Ropa para nios, muebles para oficina.

Debe tener misin propia. Por ej.: Un plan para lograr traspasos de Obras Sociales.
Su Misin: lograr captar afiliados utilizando los aportes obligatorios de la seguridad
social.

Se debe diferenciar del resto de las unidades.

Debe tener entorno competitivo propio.

Debe tener su propia estructura organizacional.

Debe contar con presupuesto propio.

Tasa de Crecimiento en el mercado:

Se debe definir el crecimiento de los productos similares y de su propia unidad de ne-
gocio, en todo el mercado (esta es una informacin que brindan los gremios, pero en el
interior slo se puede intuir porque no existe informacin oficial). Se debe investigar

76
sobre lo que estn comprando los consumidores y lo que estn vendiendo los competi-
dores.

Es un producto que crece mucho en el mercado (10 % anual aprox.)?, que crece (5-9
%), que apenas crece (0 a 5 %), que est estable, o que cada vez hay menos creci-
miento?

Se considera alto el que se sita alrededor de un 10% anual de crecimiento en el mer-

cado total.

Participacin en las Ventas:

Se debe definir: cunto venden los competidores, en el mercado de productos simi-
lares al que se analiza y cuanto vende Ud. de este producto. La pregunta sera: En
cunto participa la empresa en este mercado y con este producto? S la empresa es
lder, tiene mucho mercado; la participacin es la normal, tiene poca participacin, no
hay ventas significativas de este producto la posicin es baja? Las dos primeras res-
puestas se consideradas ALTAS.

PROCEDIMIENTO11:
El eje Y debe parametrizarse de acuerdo al crecimiento del mercado;

Se deben calcular tres puntos, a saber: el lmite inferior, el promedio y el lmite superior.

El lmite inferior est determinado por la empresa que menos vende en el periodo de-
terminado (%), el punto medio corresponde al promedio de ventas del sector y el lmite
superior est determinado por la empresa que tuvo ms ventas (%).

Los valores del eje Y determinan el grado de atractivo del sector , cuando la industria
est creciendo a un ndice muy alto, la organizacin tiene la posibilidad de penetrar
agresivamente en esa industria y aumentar en forma significativa su participacin en el
mercado, sin que esto cause efectos negativos en las ventas totales de sus competido-
res. Las ventas reales de la mayora de los competidores clave de la industria pueden

11 THE MEAD CORPORATION STRATEGIC PLANNING Aguilar, Francis J. HARVARD BUSINESS SCHOOL. Boston-

2005

77
Introduccin

continuar aumentando, esta situacin produce tranquilidad entre los estrategas de la

industria; esto impide ver que en realidad estn perdiendo participacin en el mercado.
Dada la naturaleza de los negocios en declinacin es imposible aumentar la participa-
cin sin que esto produzca una disminucin en el valor de las ventas de los competido-
res. Dirigir una organizacin en un entorno econmico a la baja es una tarea bastante
difcil.

El siguiente paso es determinar el punto que separa el crecimiento alto del crecimiento
bajo en los negocios.

Cmo se determina en la prctica el punto de separacin?

La decisin es directa y fcil cuando todos los negocios de la organizacin pertenecen a

la misma industria. El punto de separacin elegido es igual al promedio de crecimiento
de la industria. Cuando UEN se localizan por encima del punto de separacin, estas
UEN se encuentran en etapa de lanzamiento o de crecimiento.

Este punto de separacin es igual al promedio de crecimiento de la industria.

VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA

PROMEDIO DE LA INDUSTRIA=

NUMERO DE EMPRESAS INDUSTRIA

DIMENSION INTERNA DE LA FORTALEZA DEL NEGOCIO:

Para parametrizar el eje x se determina la participacin relativa de cada UEN, as:

Participacin relativa Total ventas de la UEN 2009

Del mercado 2009 =

Total ventas UEN del PRINCIPAL COMPETIDOR EN 2009

78
El ndice de participacin relativa (PRM) de mercado no se expresa en forma de por-
centaje, este ndice muestra el nmero de veces que las ventas del negocio se encuen-
tran ante el competidor ms importante que tiene el primer lugar en el mercado. Por
ejemplo una participacin relativa de mercado 2 significa que las ventas del negocio son
dos veces ms grandes que las del competidor ms importante, mientras que la partici-
pacin relativa de 0.5 significa que las ventas del negocio llegan solamente a la mitad
de las que logra el competidor ms cercano.

En la matriz BCG, adems de las dos dimensiones de crecimiento de la industria (sec-

tor) y participacin relativa, tiene un tercer parmetro que muestra la contribucin de la
UEN, dentro de la organizacin como un todo.

Se ha decidido que las ventas sean la medida de la contribucin, porque estas se pre-
stan para que el gerente compare fcilmente los los parmetros de su portafolio contra
los parmetros del portafolio de los competidores. Los tres parmetros son en realidad
elementos estndar y por eso facilitan los ejercicios comparativos. De hecho, las ventas
son una medida aceptada por todos para comparar las fortalezas fundamentales y las
debilidades de todas las empresas que compiten en una industria.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

La figura 6, contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una
divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de
la corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la
parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin. Las divi-
siones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las si-
tuadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman
vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman pe-
rros.

79
Introduccin

Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abar-
ca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimien-
to. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efec-
tivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si
los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) represen-
tan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a lar-
go plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una
tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para
conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar
la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y hori-
zontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del pro-
ducto y las empresas de riesgo compartido.

Vacas
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del merca-
do, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero
porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Mu-
chas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de
dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin du-
rante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntri-
cos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o
el despojo son ms convenientes.

80
Perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna
y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por
medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el
atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han lo-
grado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han con-
vertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de

efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas
divisiones de la organizacin.

Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se
convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en
vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento gira-
torio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser in-
terrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dine-
ro y las vacas de dinero pasen a ser estrellas.

En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las

organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas es-
trellas.

81
Introduccin

Cuota Relativa de Mercado

2.0x 1.0x 0.50x 0.x

ESTRELLAS INTERROGANTES

ALTO

VACAS PERROS

BAJO

Figura 7

La figura 812 contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin
compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000
dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que re-
presenta a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin
5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas
las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la
empresa que corresponden a cada divisin.

Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades,
39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una estrella, la divi-
sin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es una
vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones.

12 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008, Capitulo 6.

82
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero,
perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en
medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la
matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias
estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades tempora-
les, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado.

Por ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa
de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las
ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre
diferentes divisiones.

NOTA IMPORTANTE:

Para una mejor apreciacin de las UEN lderes se utiliza la extensin de la matriz a par-
tir del punto 1.0x y hacia la derecha estarn ubicadas las UEN lderes, permitiendo de
esta manera una apreciacin real del portafolio del negocio.

Ejemplo de la MBCG:
POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO DE CADA UEN

2.0x 1.0x 0.50x

Alta
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DE LA INDUSTRIA

Alta

Media

Baja

Fig.8

83
Introduccin

Tabla de datos del ejemplo anterior

INGRESOS INGRESOS UTILIDADES PORCENTAJE PARTICIPACION PORCENTAJE TASA
UTILIDADES EN EL DE CRECIMIENTO
UEN UEN (%)
MERCADO

1 $ 60.000 37 $ 10.000 39 80 15

2 $ 40.000 24 $ 5.000 20 60 10

3 $ 40.000 24 $ 2.000 8 10 1

4 $ 20.000 12 $ 8.000 31 60 -20

5 $ 5.000 3 $ 500 2 5 -10

Tot. $165.000 100 $ 25.500 100

RELACION BCG CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La matriz MBCG, sirve tambin cmo herramienta para monitorear que los productos de
la empresa sigan las etapas definidas en el modleo del ciclo de vida del producto:

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

En la figura 9, la flecha roja indica este ciclo, la idea es evitar situaciones indeseables
como que un producto estrella, se convierta en producto perro. De acuerdo a lo anterior,
los productos en fase de introduccin corresponden a los Interrogantes, los productos
en fase de crecimiento corresponden a las estrellas, los productos en fase de madurez
corresponden a las vacas y los productos en fase de declive corresponden a los perros.

84
 ESTRELLAS INTERROGANTES

VACAS PERROS

Figura 9

Caracteristicas de los productos, segn la MBCG:

PRODUCTOS VACAS PERROS INTERROGANTES ESTRELLAS

CARACTERISTICAS

CRECIMIENTO DEL MERCADO BAJO DECLIVE ALTO ALTO

PARTICIPACION EN EL MERCADO ALTA BAJA BAJA ALTA

INVERSION/ GASTOS RENTABILIDAD CONSUME DEMANDA REQUIERE

RECURSOS RECURSOS RECURSOS

OBJETIVOS COSECHAR RETIRARSE DESARROLLO O RELEVAR VACAS

RETIRO
ESTRATEGICOS

FLUJO DE EFECTIVO POSITIVO NEGATIVO NEGATIVO NEUTRO

85
Introduccin

DIAGNOSTICO DEL PORTAFOLIO

PORTAFOLIO ANEMICO:
2.0x 1.0x 0.50x 0x

PREDOMINIO DE PERROS E INTERROGANTES

ACCIONES:

Liquidar perros y destinar todos los recursos en algunos dilemas bien escogidos.

Reestructurar financieramente la empresa.

Fusin con otra empresa.

Buscar un aliado estratgico.

PORTAFOLIO OBESO:
2.0x 1.0x 0.50x 0.x

86
PREDOMINIO DE VACAS Y ESTRELLAS. RENTABILIDAD A CORTO PLAZO

ACCIONES:

Fortalecer innovacin.

Lanzamiento de nuevos productos.

PORTAFOLIO EQUILIBRADO:
2.0x 1.0x 0.50x 0.x

COMPOSICION DE LA CARTERA DE PRODUCTOS CON DIFERENTES INDICES DE CRECIMIENTO

Y DIFERENTES NIVELES DE PARTICIPACION EN EL MERCADO.

La composicin de la cartera es una funcin del balance entre entre los flujos de ca-
pital.

Productos con gran crecimiento, requieren inversin de capital para crecer.

Productos de poco crecimiento deberan generar exceso de capital.

Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas
para capitalizarlas en sus oportunidades de crecimiento.

87
Introduccin

UNA CARTERA BALANCEADA DEBE TENER:

Estrellas que aseguran futuro.
Vacas que provean recursos para crecimiento futuro.
Interrogantes que se conviertan en estrellas.

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)13

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de
un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la siguiente figura.

La matriz MIE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso ex-
plica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de
cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y
las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en
la matriz del BCG como en la MIE.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la ma-
triz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms
informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE
para formular estrategias alternativas.

Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el
presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.

13 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008.

88
Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las
decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organizacin.

La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje
x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la orga-
nizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente
de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten
construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado
de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de
entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es
fuerte.

De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se consi-
dera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a
4.0 es alta.

La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicacio-
nes estratgicas.

En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en
las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en
el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (inte-
gracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las
ms convenientes para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden adminis-
trar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el
desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de
divisiones.

En tercer lugar, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las cel-
das VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir.

Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados
dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

89
Introduccin

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFI

DEBIL 3.0 FUERTE 2.0 PROMEDIO 1.0

4.0

I II III
TOTALES PONDERADOS MATRIZ EFE

3.0

IV V VI

2.0

VII VIII IX

1.0

Crecer y construir Cosechar o desinvertir

Retener y mantener

Figura 10

La figura 11, contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin com-
puesta por cuatro divisiones.

Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son
adecuadas para la divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a
Cosechar o despojarse.

La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y, por

consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao.

90
La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene
la tajada ms grande del porcentaje.

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EF I

TOTALES PONDERADOS DE MATRIZ EFE

4.0 FUERTE 3.0 PROMEDIO 2.0 DEBIL 1.0

TOTALES I II III

PONDERA

3.0

MATRIZ IV V VI

EFE

2.0

VII VIII IX

1.0

Figura 11

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.

Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o venta se deben considerar como la
ltima instancia. La venta puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir
otros negocios o para comprar acciones.

91
Introduccin

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cam-
bios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En
primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios ac-
tuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima
para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva
fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimien-
to ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen
grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pue-
den perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados.
Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de ries-
go compartido.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA14

Adems de la matriz DOFA, la matriz SPACE, la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz
de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrate-
gias alternativas.

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgi-
cos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden
colocar en ella. Como lo ilustra la figura 12, la matriz de la gran estrategia se basa en

14 Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON-Prentice Hall.

Mxico-2008.

92
dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva de la empresa y el crecimiento del
mercado (sector).

Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn

en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias
convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el merca-
do y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).

Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, enton-

ces las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran
ser convenientes.

Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un

solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos aso-
ciados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cua-
drante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas
reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su
competitividad.

Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia
intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de
una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele
ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como
la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para ad-
quirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

93
Introduccin

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento

lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cam-
bios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En
primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento).

Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a
otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se
ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.

Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva
fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimien-
to ms promisorio.

Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de

dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con
xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situa-
das en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.
CRECIMIENTO POSITIVO DEL MERCADO (SECTOR)

II Conservador I Agresivo

DEBIL FUERTE

POSICION POSICION

COMPETITIVA III Defensivo IV Competitivo COMPETITIVA

CRECIMIENTO NEGATIVO DEL MERCADO

Figura 12

94
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS:
En la figura 13, se observan las diferentes estrategias que la empresa puede seguir
segn el cuadrante de resultado de la matriz de la Gran estrategia.

Cuadrante II: CONSERVADOR Cuadrante I : AGRESIVO

Desarrollo del mercado Desarrollo del mercado

Penetracin de mercado
Desarrollo de producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
Penetracin de marcado
Desarrollo del producto
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica

Cuadrante III: DEFENSIVO Cuadrante IV: COMPETITIVO

Atrincheramiento Diversificacin concntrica

Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal
Diversificacin horizontal Diversificacin por conglomerado
Diversificacin por conglome- Empresas de riesgo compartido
rado
Desinversin
Liquidacin

Figura 13

MATRIZ ETAPA III: DECISION

Esta etapa posibilita la definicin de las estrategias a seguir por parte de la organiza-
cin, en la etapa 2 de adecuacin cada matriz arrojo una serie de resultados que per-
mitan definir cursos de accin. Mediante la Matriz Cuantitativa de la Planeacin Es-
tratgica (MCPE), se determinan las mejores estrategias alternativas.

95
Introduccin

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACION

ESTRATEGICA.
La matriz usa la informacin obtenida de los anlisis de las etapas 1 y 2 y se constituye
en un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores crticos de xito interno y externo identificado
con anterioridad.

La siguiente tabla describe el formato bsico de la MCPE; la columna de la izquierda

consta de factores claves internos y externos cuya informacin se obtiene directamente
de la matriz EFE y la matriz EFI. En la columna contigua a los factores crticos para el
xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la
matriz EFE y la matriz EFI.

La fila superior de la MCPE consta de las estrategias alternativas de la MDOFA,

MSPACE, MBCG, MIE y MGE. Estos instrumentos de ajuste generan alternativas via-
bles similares. Es necesario precisar que no todas las estrategias sugeridas por las ma-
trices de la etapa de adecuacin se deben evaluar en una MCPE, es necesario recurrir
al conocimiento y la intuicin para seleccionar las estrategias alternativas a evaluar.

La MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, teniendo como funda-

mento el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave
crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada
uno de los factores crticos de xito, internos y externos.

En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series estrategias alternativas y

una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin
mutua.

96
Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin concntrica, hori-
zontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones
y la venta de una divisin para allegar el capital necesario.

Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala
las estrategias en forma de series.

PROCEDIMIENTO15:

1. Elabore una lista de oportunidades y amenazas, as como de las fortalezas y debili-

dades claves de la empresa en la columna izquierda de la matriz. Esta informacin
se obtiene de las matrices EFE y EFI, se recomienda incluir mnimo diez factores in-
ternos y diez factores externos.

2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave, estos valores son idnticos a
los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en la segunda columna.

3. Examine las matrices de la etapa II (ajuste) e identifique las alternativas de estrate-

gias que la empresa debe tomar en cuenta para desarrollarlas. Relacione estas es-
trategias en la lnea superior de la matriz y agrupe las estrategias en series que se
excluyan mutuamente.

4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores numri-
cos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia en una serie de
alternativas. Estos puntajes (PA) se establecen por medio del examen de cada fac-
tor interno y externo clave y su valor se determina a partir de la forma como el factor
afecta o influye en la estrategia. Si el factor no tiene ninguna influencia sobre la es-
trategia no se debe asignar ningn puntaje.

5. Calcule los puntajes totales del grado de atraccin. Los PTA se definen como el
producto de multiplicar los valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin
(paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atraccin indican el
grado relativo de atraccin de cada estrategia, tomando en cuenta el impacto del
factor de xito crtico interno o externo adyacente. Mientras mayor sea el puntaje to-
tal del grado de atraccin, ms atractiva ser la alternativa estratgica.

15Conceptos de ADMINISTRACION ESTRATEGICA: Fred R. David. PEARSON- Prentice Hall. Mxico-2008.

97
Introduccin

6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes totales
del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los
puntajes totales del grado de atraccin (SPTA) muestra cual estrategia es ms
atractiva en cada serie de alternativas. Los puntajes altos indican estrategias ms
atractivas, considerando todos los factores internos y externos relevantes que pudie-
ran afectar las decisiones estratgicas.

La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de

atraccin en una serie especfica de alternativas estratgicas indica la conveniencia
relativa de una estrategia sobre la otra.

EJEMPLO DE MCPE:

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO

FACTORES CLAVE PESO PA PTA PA PTA

OPORTUNIDADES

INCREMENTO DEMANDA EN .15 4 .60 4 .60

MERCADOS EUROPEOS

ESTABILIDAD DEL EURO .15 2 .30 3 .45

MERCADOS GLOBALES SIN EX- .10 3 .30 4 .40

PLOTAR

CAMBIOS TECNOLOGICOS .10 4 .40 4 .40

AMENAZAS

CAMBIOS EN LA LEGISLACIN .10 4 .40 3 .30

ECONOMICA

REVALUACIN DEL PESO .10 4 .40 4 .40

COMPETIDORES ESTAN EXPAN- .15 3 .45 3 .45

DIENDO OPERACIONES

LIDER DEL SECTOR AUMENTO .15 - - - -

PARTICIPACIN

1.00

98
FORTALEZAS

FUERTE POSICIONAMIENTO NA- .10 4 .40 4 .40

CIONAL

AUMENTO EN INNOVACION .10 4 .40 4 .40

ROTACION EN CUENTAS POR .10 3 .30 4 .40

COBRAR BUENA

ROTACION EN CUENTAS POR .10 3 .20 3 .30

PAGAR BUENA

SOLIDO EQUIPO GERENCIAL .10 2 .20 3 .30

INDICADORES FINANCIEROS .10 4 .40 4 .40

DEBILIDADES

CAPACIDAD DE PLANTA ESTA EN .5 3 .15 4 .20

70%

DISMINUCION EN VENTAS DEL 5% .5 4 .20 4 .20

ACTUALIZACION TECNOLOGICA .5 4 .20 4 .20

COSTOSA

LA EMPRESA SE GLOBALIZA LEN- .5 3 .15 4 .20

TAMENTE

MARGEN DE UTILIDADES INFE- .10 4 .40 3 .30

RIOR AL PROMEDIO DE LA INDUS-
TRIA

PERDIDA RECIENTE DE ALIADOS .10 3 .30 4 .40

ESTRATEGICOS

1.00

SUMA DEL PUNTAJE TOTAL GRADO DE ATRACCION

6.25 6.70

PA= Puntaje del grado de atraccin

PTA= Puntaje total del grado de atraccinCalificacin del atractivo: 1: no aceptable, 2: posiblemente
aceptable, 3: probablemente aceptable, 4: la ms aceptable.

99
Introduccin

ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES DE LA MCPE:

Un aspecto positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en se-

cuencia o en forma simultnea. No existe lmite en relacin al nmero de estrategias
que se pueden evaluar de una sola vez, como tampoco lo tiene la cantidad de series de
estrategias.

Otro aspecto positivo de la MCPE es que requiere la integracin de factores pertinen-

tes, internos y externos, la matriz concentra los factores y relaciones que afectan las
decisiones estratgicas.

Entre las limitaciones de la MCPE, se puede mencionar la subjetividad que puede afec-
tar su elaboracin al aplicar juicios intuitivos dejando de lado los razonamientos objeti-
vos.

Otra limitacin es que la calidad del anlisis generado por la matriz, depende de la cali-
dad de la informacin primaria (etapa 1) y los anlisis de ajuste que le sirven de base

100
UNIDAD 3:

ESTRATEGIAS-COMPETITIVIDAD

Las empresas que no tengan una Estrategia, sean grandes o pequeas, son
muy vulnerables y sern derribadas por los vientos de la competencia en el
corto plazo

-Michael Porter

La estrategia primordial de la guerra es un ejercito absolutamente movilizado

por el deseo de ganar. Sin eso, todas las dems estrategias son intiles.

-Napolen Bonaparte

101
Introduccin

PALABRAS CLAVES:
Innovacin, diversificacin, integracin, competitividad, diferenciacin.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD:

Identificar las diferentes estrategias, ventajas y desventajas y las pautas para

adoptarlas en el ambiente empresarial.

Identificar las variables que determinan el xito competitivo de las empresas y los
pases.

Conocer los elementos que componen el modelo de competitividad nacional.

Conocer y analizar el escalafn de Competitividad Internacional generado por el

Foro Econmico Mundial.

Analizar la posicin competitiva de Colombia en el contexto internacional y definir

las acciones a desarrollar para lograr un mejor desempeo.

ESTRATEGIAS:
Para una mejor comprensin del significado de las principales estrategias utilizadas, a
continuacin se presenta la definicin de las mismas:

ESTRATEGIAS GENERICAS:

Desarrolladas por Michael Porter, como respuesta al modelo de las cinco fuer-
zas competitivas. Como lo indica su nombre son las estrategias bsicas que
desarrollan las empresas:
DIFERENCIACION: Consiste en posicionar los productos o servicios de la em-
presa a partir de diferencias que entreguen al cliente un valor agregado. La em-
presa pudede desarrollar diferencias en diversos aspectos de los productos o

102
 servicios, como: Caracteristicas fsicas, empaque, color, diseo, publicidad, ima-
gen corporativa, calidad del servicio, forma de distribucin, precio (alto) y todas
aquellas caractersticas nicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr
esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y
7en la satisfaccin de una necesidad o deseo especficos.

Ejemplo los automviles Volvo, productos para escritura Mont Blanc. Ropa inter-
ior femenina Leonisa.

ENFOQUE: En desarrollo de esta estrategia, la empresa identifica segmentos o

nichos de mercado que tienen una necesidad o deseo por satisfacer y decide
enfocarse a mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuen-
tra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en segmentar de acuer-
do a las variables apropiadas, por ejemplo, del nivel econmico, educativo, rango
de edad, zona geogrfica, nivel utilizacin, etc., y desarrollar diversos nichos. Por
ejemplo, los noticieros de televisin, las revistas de la Casa Editorial el Tiempo
(Motor, Enter, Skape, Carrusel, Alo, Portafolio).

LIDERAZGO EN COSTOS: consiste en tener los costos ms bajos del mercado.

Esta estrategia es viable cuando se tienen productos estandarizados y masivos.
Requiere una vigorosa reduccin de costos en todas las reas y sistemas estric-
tos. Por ejemplo: Wall Mart, almacenes Only.

INTEGRACIN HACIA ADELANTE: Alcanzar mayor control sobre distribuidores

o detallistas.

INTEGRACIN HACIA ATRS: Alcanzar mayor control sobre proveedores.

INTEGRACIN HORIZONTAL: Alcanzar mayor control sobre competidores.

PENETRACIN EN EL MERCADO: Buscar mayor participacin en el mercado

para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores es-
fuerzos de mercadeo.

DESARROLLO DE MERCADO: Introduccin de productos actuales a nuevas

reas geogrficas.

103
Introduccin

DESARROLLO DE PRODUCTO: Buscar mayores ventas mejorando o modifi-

cando el producto actual.

DIVERSIFICACIN CONCENTRICA: Aadir nuevos productos relacionados.

DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADO: Aadir nuevos productos no rela-

cionados.

ALIANZA ESTRATGICA: Dos ms empresas unen fortalezas para un proyec-

to especial.

EXPORTACIN: Destinar ms del 50% de la produccin de la empresa para

mercados externos.

LICENCIAS: Una empresa concede a otra mediante el pago de una suma de di-
nero (Royalties) el derecho a utilizar una marca, patente, obra, concepto.

104
COMPETITIVIDAD

A partir de la pregunta: Por qu algunas Naciones han logrado competir con xito en
los mercados internacionales?, Michael Porter en al ao 1990 comenz a desarrollar
una investigacin que tenia como objetivo identificar los pilares que determinan la com-
petitividad de las naciones.

Esta investigacin, se enfoc en diez pases con industrias competitivas: Alemania, Es-
tados Unidos, Dinamarca, Corea, Italia, Japn, Inglaterra, Singapur, Suecia y Suiza.

Es en estos pases se identificaron las industrias ms representativas, bin sea por el

porcentaje de exportaciones, por su contribucin al PIB por el nmero de empleos
generados, entre otras variables.

Cmo conclusin de esta investigacin, surgi la obra: La ventaja Competitiva de las

Naciones que contiene en forma detallada todos los aspectos relacionados con la in-
vestigacin efectuada.

105
Introduccin

La ventaja comparativa es el elemento bsico de la competitividad y determina cmo

los pases se especializan en determinados campos donde son fuertes y se enfocan en
desarrollar aspectos que generen industrias competitivas.

A partir de este trabajo, considerado como el ms completo realizado al respecto, y

que gener el llamado DIAMANTE COMPETITIVO (Figura 14), que se ha constituido
en el modelo de referencia para explicar los pilares de la competitividad de las nacio-
nes.

DIAMANTECOMPETITIVO
CONDICIONES
DE LA DEMANDA

ESTRUCTURA
FACTORES Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

EMPRESAS
ASOCIADAS

Figura 14.

COMPONENTES DEL DIAMANTE COMPETITIVO

FACTORES:

Se dividen en dos tipos:

Factores Bsicos: Constituidos por la posicin geogrfica del pas, recursos naturales y
dems aspectos considerados por la Economia Clsica como los factores heredados.

106
Factores de Avanzada: Conformados por la infraestructura del pas, comprende:

Carreteras

Aeropuertos

Puertos

Sistema de salud

Sistema educativo

Nivel de Innovacin

Instituciones

Macroeconomia

Es claro que para lograr desarrollar una infraestructura de calidad, instituciones eficien-
tes, es bsico el papel del gobierno del pas.

CONDICIONES DE LA DEMANDA:

Las caractersticas de la demanda interna del pas, constituye un aspecto fundamental

para impulsar las empresas nacionales hacia la competitividad internacional.

La sofisticacin de los consumidores nacionales determina niveles de exigencia para

que las empresas entreguen productos servicios de calidad, con altos niveles de dife-
renciacin, precios adecuados y tiempos mnimos de entrega.

La preferencia por la industria nacional y los bajos niveles de piratera y contrabando

son aspectos determinantes para impulsar la competitividad nacional.

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La forma como son orientadas las empresas, esto es, la calidad de los administradores
nacionales es un aspecto fundamental para lograr industrias competitivas. Las estrate-
gias desarrolladas son la evidencia para alcanzar una posicin competitiva en un mun-
do globalizado.

107
Introduccin

EMPRESAS ASOCIADAS:

La conformacin de Clusters, que son grupos de empresas localizadas geograficamen-

te cerca y que an siendo competidoras entre s, desarrollan alianzas para desarrollar
productos o servicios.

INNOVACIN:
Se considera la innovacin como el proceso de elaboracin de un producto comercial a
partir de un invento. Por ejemplo, a partir de la invencin de la bombilla incandescente
por Tmas Alva Edinson en 1.883, se ha venido innovando de forma que en la actuali-
dad encontramos diferentes tipos de bombillos, por su tecnologa, forma y aplicacin;
cada uno de estos tipos constituye una innovacin.

De hecho, se concluye que innovar no es inventar, innovar es crear valor a partir de un

invento.

La cocina de autor, los parques temticos, el tlefono celular, la confeccin de ropa

blindada, son entre otros, ejemplos de innovacin.

La empresa puede direccionar la innovacin desde tres enfoques: Producto, Proceso y

Organizacin.

La gestin estratgica de la innovacin debe desarrolarse desde el diseo e implanta-

cin de procesos internos, hasta la introduccin al mercado de las innovaciones de pro-
ducto. Por lo general la gestin de la innovacin se desarrolla como una estrategia de
crecimiento.

En la actualidad, la innovacin es uno de los fundamentos estratgicos para lograr una

ventaja competitiva. En nuestro pas empresas como Alpina, Nacional de Chocolates y
Quala, se distinguen como empresas innovadoras por el nmero de nuevos productos
lanzados al mercado cada ao.

FASES DEL PROCESO DE INNOVACIN:

108
 GENERACION DE IDEAS

VALORACION Y SELECCIN DE IDEAS

DESARROLLO PROTOTIPO

DESARROLLO EN SERIE

INTRODUCCIN AL MERCADO

La base para el desarrollo de ideas innovadoras es la creatividad, partir del trabajo de

equipos especializados, las empresas buscan a partir del punto de vista de sus clientes
desarrollar nuevos productos servicios. La creatividad tiene como fundamento el co-
nocimiento y se gestiona tanto estratgicamente como operativamente.

El xito de la innovacin empresarial, se mide mediante:

Portafolio de ideas.

Nmero y cualidad de los proyectos de innovacin.

Implantacin exitosa y nivel de utilizacin.

Para el xito de la innovacin, la empresa debe trabajar a partir de los siguientes

aspectos:

Contar con personal creativo.

Fomentar la creatividad como objetivo empresarial.

Estimular la crtica constructiva.

Incluir a los clientes como factor clave para el xito.

En el mundo, los pases lderes en innovacin son:

Finlandia.

Suecia.

Suiza.

Japon.

109
Introduccin

Singapur.
Israel.

EE.UU.

POLITICAS DE INNOVACIN:

Educacin

Apoyo al emprendimiento y el riesgo

Investigacin multidisciplinar y relacin Universidad/Empresa

Transferencia de tecnologa a las empresas

Promover beneficios a la innovacin

Inversin en tecnologia

110
UNIDAD 4:
CONTROL INTEGRAL DE GESTION

PALABRAS CLAVES:
Medicin, Control de Gestin, Indicador, Factor Crtico de xito, Innovacin.

OBJETIVOS:
Comprender la naturaleza de los diferentes instrumentos para el control de ges-
tin y evaluar la correcta aplicacin de los mismos en el contexto empresarial.

Entender la importancia del Cuadro Integral de Mando (CIM), como herramienta

para toma de decisiones.

111
Introduccin

CONTROL DE GESTION
El control de la ejecucin de las diferentes actividades de la empresa, est basado en
la medicin, y se fundamenta en el principio que lo que no se mide, no se puede con-
trolar con los riesgos inherentes y las consecuencias negativas para la empresa.

Se debe medir todo lo relacionado con las diferentes areas funcionales de la empresa:
Operaciones, Marketing, Administracin, Finanzas, Tecnologa, etc.

La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de
una organizacin para resolver determinada situacin o alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestin se han modificando progresivamente para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos, as como a la forma en que el
comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las or-
ganizaciones.

El control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso
en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son:

Establecimiento de los criterios de medicin: Tanto de la actuacin real como de

lo deseado. Esto incluye la fijacin de los objetivos y cuantificarlos; determinar
las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las accio-
nes necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus reper-
cusiones en los objetivos marcados.

Fijacin de los procedimientos de comparacin: De los resultados alcanzados

con respecto a los deseados.

112
 Anlisis de las causas de las desviaciones: Para desarrollar posteriormente la
propuesta de acciones correctivas.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones co-
rrectivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin, por el hecho de no encontrarse
previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funciona-
miento eficiente:
Ser entendibles.
Seguir la estructura de la organizacin.
Ser rpidos.
Ser flexibles.
Ser econmicos.

Adicionalmente, se debe tener en cuenta que:

El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
responsabilidad.

Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,

procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos
de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar di-
seado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisio-
nes estratgicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de
la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que

Centro de responsabilidad es aquella rea, departamento e incluso persona que, por las caractersticas de la funcin que

desempea, dentro de la organizacin tenga un peso o participacin importante en el logro de los objetivos.

113
Introduccin

se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para

lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita ob-
tener la informacin necesaria y en el momento preciso.

El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control,
y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin, se puede plantear en
cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormen-

te el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin.

2. Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera

que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

4. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferen-

tes departamentos.

5. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamen-

to que permita la toma de decisiones correctivas.

Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de

la organizacin en su conjunto.

Las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y

externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son
concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin,
mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que
en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es
una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se
ofrezcan los productos.

114
Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien ga-
rantizan el xito de una unidad organizacional y por tanto la consecucin de sus objeti-
vos.

La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades

de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con
esto, los gerentes tienen que hacerse preguntas como estas:

Qu reflejar mejor las metas de mi departamento?

Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas?

Qu medir mejor las desviaciones crticas?

Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso?

Qu estndares costarn menos?

Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin?

La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de con-
trol y su medicin.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan repre-
sentar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso.

INDICADORES DE GESTION

Constituyen los elementos bsicos utilizados por la administracin para el control del
desempeo de las diferentes actividades desarrolladas por el negocio y son el funda-
mento para disear el modelo de medicin y control de la gestin de la empresa.

Un indicador se define como la relacin entre variables relacionadas con la gestin de

las areas de la empresa y su comparacin con las metas y objetivos definidos.

Se pueden utizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento

o resultado, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia.

115
Introduccin

Indicadores de cumplimiento o resultado: Se relacionan con el cumplimiento de una ta-

rea, indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: Total de pedidos despachados, nmero
de piezas producidas, Total de ventas.

Indicadores de Evaluacin: Se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de

una tarea o proceso.

Permiten identificar aspectos que permitan la optimizacin a partir de la identificacin

de debilidades y oportunidades de mejoramiento.

Ejemplo: Evaluacin del proceso de gestin de pedidos siguiendo el modelo utilizado

por la empresa.

Indicadores de Eficiencia: La eficiencia tiene que ver con el uso ptimo de los recursos
utilizados para desarrollar una actividad.

Ejemplo: Tiempo de fabricacin de un producto, piezas producidas por hora.

Indicadores de Eficacia: Indican la capacidad en la consecucin de tareas.

Ejemplo: Grado de satisfaccin de los clientes frente al servicio.

Los diferentes tipos de indicadores posibilitan el control de la gestin y son necesarios

por que:

Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.

Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los ran-
gos establecidos (Principio de excepcin).

Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de los

mismos.

CRITERIOS PARA DEFINIR INDICADORES:

Para definir los indicadores necesarios para la empresa, se deben responder los si-
guientes interrogantes:

Que se debe medir?

116
 Donde se debe medir?

Cundo hay que medir?

En qu momento se debe medir?

Con qu frecuencia se debe medir?

Quin debe medir?

A continuacin, se presenta en la figura 15, el esquema bsico de un modelo de control

Integral de Gestin:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

INDICADORES PARAMETROS RANGO DE

MEDICIN

Semaforo de desempeo:
CLIENTES METAS
UMBRAL MXIMO
COSTOS
META POR LOGRAR
TIEMPO
META INCREMENTAL
UMBRAL MEDIO
PROCESOS

INNOVACIN
UMBRAL MINIMO
CRECIMIENTO

Figura 15

117
Introduccin

EJEMPLOS DE INDICADORES:

AREA FUNCIONAL INDICADOR

CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE

VENTAS

FINANZAS ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO =

CAPITAL DE TRABAJO

UTILIDAD NETA

RENTABILIDAD ACTIVO=

ACTIVO TOTAL

TOTAL DESPERDICIOS

INDICE DE DESPERDICIOS=

TOTAL PRODUCCIN
PRODUCCIN

COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN

COSTO MANO DE OBRA=

COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIN

VENTAS EJECUTADAS

EFECTIVIDAD COMERCIAL=

VENTAS PRESUPUESTADAS
MARKETING

CLIENTES TOTALES DESERTORES

INDICE RETENCION DE CLIENTES =

DE CLIENTES CLIENTES TOTALES

118
CUADRO INTEGRAL DE MANDO (CIM)

CUADROINTEGRALDEMANDO
FINANZAS

RENTABILIDAD
CLIENTES PROCESOS
PARTICIPACIN CALIDAD
DEMERCADO

INNOVACION

NUEVOS
PRODUCTOS

Figura 16

El Cuadro Integral de Mando (CIM), se constituye en una herramienta estratgica para-

ra la toma de decisiones, se conoce desde al ao 1992 cuando Robert Kaplan y David
Norton publicaron The Balance Scorecard, en la revista Harvard Business Review.

Posteriormente Publicaron The Strategy-Focused Organization (La organizacin Fo-

calizada en la Estrategia), est publicacin se fundament en cinco principios de ges-
tin:

1. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estrategia en terminus opercionales.

3. Alinear la organizacin con la estrategia.

4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.

5. Gobernar pra convertir a la estrategia en un proceso continuo.

119
Introduccin

Luego, publicarom Strategy Maps (Mapas Estratgicos), en est publicacin se introdu-

jo un marco general para traducir la estrategia en objetivos relacionados, mediante la
relacin causa-efecto con las cuatro perspectivas del CIM: financiera. Del cliente, de los
procesos internos y del aprendizaje y crecimiento. El marco alin los procesos, la gen-
te, la tecnologa y la cultura con la propuesta de valor para el cliente y los objetivos de
los accionistas.

En resumn, El CIM es una herramienta para la toma de decisiones de la Gerencia que

permite direccionar las actividades de la empresa y el desempeo de todos los miem-
bros de la misma hacia el logro de los objetivos mediante la integracin de los diferen-
tes indicadores en cuatro perspectivas fundamentales (Figura 16):

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE E INNOVACIN

PERSPECTIVA FINANCIERA:

Indica el resultado de la gestin financiera, a partir de los indicadores fundamentales.

PERSPECTIVA CLIENTES:

Todos los esfuerzos de la empresa estn dirigidos a entregar productos servicios de

excelentes caractersticas en tiempos mnimos y con niveles de calidad excelentes. El
cumplimiento de los estandares se traducen en una base amplia de clientes fieles que
constituyen la base patrimonial de una empresa.

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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS:

Comprende todos los procesos de la organizacin: operaciones, clientes, innovacin;

de forma que contribuyan a la propuesta de valor ofrecida al cliente.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACIN

La innovacin es un aspecto estratgico fundamental para lograr ventajas competitivas,

una empresa logra altos niveles de innovacin cuando su administracin del conoci-
miento es efectiva. La suma del conocimiento de cada uno de los miembros de la em-
presa conforma el conocimiento estructural que constituye el activo ms valioso que
pueda tener una empresa. Las empresas innovadoras son las que lideran las diferentes
industrias en las que compiten.

MAPA ESTRATEGICO:

Es el vinculo que une la estrategia de la empresa (mision, vision, objetivos) con los re-
sultados obtenidos.

El mapa estrategico es un componente fundamental para construir el CIM de la empre-

sa, de acuerdo a esto se tiene este esquema:

ESTRATEGIA:
Misin, Visin, Valores

MAPA ESTRATGICO

CUADRO INTEGRAL DE MANDO

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Introduccin

A continuacin, encontrar un ejemplo de mapa estratgico.

VISION DE LA EMPRESA

PERSPECTIVA VALOR PARA EL ACCIONISTA A LARGO PLAZO

FINANCIERA

PERSPECTIVA
CALIDAD, TIEMPOS PRECIOS, DIFERENCIAS
CLIENTE

PERSPECTIVA PRODUCCIN MARKETING SERVICIO

PROCESOS

CAPITAL DE CAPITAL
PERSPECTIVA CAPITAL HUMANO

INFORMACIN ORGANIZACIONAL
CRECIMIENTO

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