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Presupuesto Base Cero
Presupuesto Base Cero
La reduccin de costes se ha convertido en una de las medidas ms inmediatas que las empresas
implementan en pocas de crisis, pero esto requiere un modelo de elaboracin de presupuestos
que oriente a la compaa hacia una adecuada asignacin de sus recursos. Por Jos Dopazo
Las previsiones para 2009 son negativas en casi todos los sectores: nadie permanece inmune a la crisis.
Ante un escenario tan adverso, hay que ir ms all de la reduccin de costes y orientar a la empresa
hacia un modelo de gestin estratgica que incluya todos sus recursos. En este sentido, el presupuesto
es una herramienta clave a la hora de asignar los recursos limitados de la empresa. Se trata de una
herramienta que se maneja habitualmente en las grandes empresas, pero no as en un elevado nmero
de PYMES.
Ante las perspectivas actuales, la principal preocupacin del gerente ya no son los negativos datos
macroeconmicos para 2009, sino saber qu hacer en un nuevo escenario, en vez de enterrar la cabeza
en la arena y esperar a que los acontecimientos se resuelvan por s solos en los prximos meses.
Orientar la compaa hacia una gestin guiada por el presupuesto es una medida estratgica que debe
marcar las primeras decisiones tomadas en torno a la crisis.
El primer paso en la reduccin de costes, necesario en un entorno como el actual, es formularse algunas
preguntas, como: Qu perderamos si eliminramos tal puesto o si anulramos el presupuesto que
regularmente asignamos a tal departamento? O, tal vez: Qu perderamos si redujsemos este
presupuesto en un diez por ciento o qu ganaramos si lo incrementramos en un diez por ciento?. O
quizs: Qu ganaramos y qu riesgos asumiramos si externalizramos ciertos servicios?. En algunos
casos, externalizar algunos servicios puede reducir los costes. Este tipo de preguntas incorporan la idea
bsica detrs del presupuesto base cero: demostrar el valor de cada gasto.
Aunque la reduccin de costes es un tema prioritario en un entorno de crisis, tiene sus limitaciones. Hay
que hacerlo sin perjudicar a aquellos gastos que tienen un impacto importante en el futuro de la empresa
o que generan un mayor valor de negocio. Por ejemplo, hay departamentos a los que, ante una situacin
adversa de mercado, en vez de reducirles recursos deberamos amplirselos, como pueden ser
investigacin y desarrollo de nuevos productos, capacitacin y desarrollo de personal (para potenciar y
conservar el personal de ms talento) y marketing (para fortalecer nuestra marca y absorber los clientes
que deja la competencia).
Muchos expertos afirman que los presupuestos base cero (zero base budgeting o performance base
budgeting) son ms que presupuestos: los consideran un plan de organizacin base cero.
Tradicionalmente, los presupuestos se contemplan como un saco de dinero que se llena todos los aos y
del cual se extraen los fondos del prximo ejercicio, teniendo en cuenta el presupuesto del ejercicio
anterior. Es decir, el presupuesto de cada periodo utiliza el ejercicio anterior como punto de referencia.
El presupuesto base cero considera dos cifras clave: la cantidad del presupuesto total del ejercicio
anterior y la suma total disponible para el nuevo ejercicio. Las discusiones no se limitan a los incrementos
o reducciones en el presupuesto del ejercicio anterior, como sucede con el presupuesto tradicional, sino
en defender y justificar la suma total del nuevo periodo presupuestal a partir de cero, segn los objetivos o
beneficios que cada gasto puede aportar a la organizacin.
En consecuencia, el presupuesto base cero puede definirse como el proceso de dar a los recursos los
destinos ms eficaces para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin, segn las necesidades,
amenazas, riesgos y oportunidades esperadas.
Orgenes y proponentes
En los aos setenta, Peter A. Pyhr, por entonces ejecutivo de Texas Instruments, adelant la utilizacin
ms convincente del presupuesto base cero en el sector privado con la publicacin de su libro Zero-Base
Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses y varios artculos en la revista Harvard
Business Review.
El presupuesto base cero es de especial aplicacin en organismos pblicos, que principalmente proveen
servicios, control, asesoramiento e informacin, requeridos por Ley y dotados de fondos pblicos. En la
empresa privada tambin tiene especial aplicacin en logstica, recursos humanos, relaciones pblicas,
control de produccin, administracin financiera y gestin de crdito.
Los principales problemas que se afrontan en el presupuesto base cero se encuentran en el rea de
gastos generales. stos siempre son problemticos, de difcil medicin y tienen un impacto a largo plazo.
Los gastos generales son un verdadero problema para la mayora de las empresas, que necesitan
controles para restringir los incrementos en los gastos generales y administrativos, as como en los gastos
indirectos de fabricacin (carga fabril).
Cada vez que se crea una unidad organizativa, se crea tambin un paquete de decisin. Por ejemplo, si el
trabajo de I+D+i se lleva a cabo en un solo laboratorio, ste representa un paquete de decisin. Si cada
divisin cuenta con su propio laboratorio, cada uno bajo distinta gerencia, entonces cada laboratorio
representa un paquete de decisin diferente.
La clave para distinguir entre los beneficios que se consideran como paquetes de decisin individuales es
la responsabilidad de gestin de una actividad departamental y no la compilacin de cifras u otras
clasificaciones.
Por ejemplo, si el departamento de recursos humanos desea experimentar con el presupuesto base cero,
deber elaborar un paquete de decisin para cada unidad o gerente clave bajo el director de recursos
humanos, esto es: capacitacin y desarrollo, seleccin de personal, negociacin colectiva o evaluacin de
personal. Estos paquetes de decisin individuales se combinan luego para formar el paquete total de
recursos humanos. A los gerentes responsables de las distintas reas se les deber pedir que elaboren y
sometan, en discusiones cara a cara, los paquetes de decisin correspondientes a sus respectivas
funciones. Estos paquetes, bsicamente, cubren los siguientes apartados:
Una breve declaracin de propsito, misin u objetivo de la unidad. Este apartado responde a la
pregunta: Cul es la razn de ser de esta unidad? o Cules son los propsitos de esta unidad u
organizacin?
Una declaracin general de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la unidad.
Planteamiento de las diversas alternativas para alcanzar los mismos objetivos, as como los costes de
cada alternativa.
Las ventajas de continuar con esa actividad. Este apartado responde a la pregunta: Qu se perdera
en el supuesto de abandonar la actividad?
La discusin de estas cuestiones difciles con el jefe superior son de por s una experiencia valiosa.
Generalmente, si ha de realizarse de un modo completo y eficaz, se requiere ms de una reunin.
El formato del paquete de decisin no es lo ms importante: es tan slo una herramienta que permite
entablar discusiones difciles. Si stas se llevan a cabo correctamente y existe confianza mutua, el
gerente subordinado someter propuestas difciles y no se limitar a esperar hasta que su jefe se lo exija.
Si los paquetes de decisin se someten de forma individual a las jerarquas superiores de gerencia, la
clasificacin de las alternativas para el empleo de fondos, segn los beneficios que pueden aportar a la
organizacin, ser una tarea ms fcil. He aqu algunas maneras de hacer las clasificaciones:
Primero, el jefe puede encargarse de ello para todas las unidades bajo su jurisdiccin.
Segundo, para analizar las clasificaciones, el jefe puede recurrir a algn tipo de direccin participativa,
tal como un comit o grupo de direccin general. Normalmente, este comit est compuesto por todos los
gerentes afectados, pero tambin puede incluir a uno o dos individuos ajenos a la empresa, a fin de
infundirle un mayor grado de objetividad.
Tercero, el jefe puede fijar los criterios y dejar que el comit se encargue de las clasificaciones, ya sea
mediante el voto o a travs del consenso. Para esta finalidad se puede utilizar una escala de seis puntos.
Bajo este sistema, cada paquete de decisin recibe una clasificacin de entre uno y seis puntos, como
sigue:
1 punto: dadas las actuales metas de gastos, el paquete no ser objeto de consideracin.
2-3 puntos: el paquete tiene un cierto mrito y puede ser objeto de consideracin siempre y cuando las
actuales metas de gastos lo permitan.
4-5 puntos: el paquete tiene un cierto mrito, pero a menos que los actuales niveles de gastos puedan
reducirse, no ser objeto de consideracin.
6 puntos: el paquete debe recibir definitivamente los fondos necesarios para satisfacer los requisitos
mnimos, ya que existen amplias posibilidades de que tendr un impacto positivo en trminos de
beneficios.
Seguidamente, el jefe (o el grupo de direccin general) asigna un valor numrico a cada paquete de
decisin bajo consideracin. Cuando existen dudas acerca del valor que deber asignrsele a un
determinado paquete, se emprende una discusin detallada y luego se procede a tomar una decisin.
He aqu dos ejemplos sobre la forma de clasificar los paquetes de decisin, segn la anterior escala de
seis puntos:
No continuar en las oficinas actuales y mudarse a otras con un alquiler ms bajo puede recibir una
clasificacin de 6 puntos, puesto que el propietario del local est dispuesto a rescindir el contrato sin
penalidad alguna y los costes de traslado pueden recuperarse en menos de un ao. Por lo tanto, mudarse
de oficinas proporcionara un importante beneficio econmico.
En este sentido, la idea principal consiste en establecer unos criterios preestablecidos o resultados
esperados, con el fin de evaluar los diversos paquetes de decisin. No hay que seguir la escala de seis
puntos que hemos descrito anteriormente, pero s hemos de disponer de ciertos criterios que debern
seguirse. Estos criterios se elegirn una vez establecidos los objetivos estratgicos de la empresa.
Evidentemente, en la presentacin de los paquetes de decisin habr de existir algn nivel de rechazo, a
fin de que los paquetes que se hayan aceptado puedan seguir su rumbo ascendente.
Tomemos, por ejemplo, el caso del departamento de I+D+i que somete seis paquetes de decisin, todos
ellos con perspectivas de una alta relacin coste-beneficio. Todos estos paquetes se someten para su
correspondiente aprobacin, aunque algunos sean mejores que otros. Al mismo tiempo, el departamento
de RRHH somete otros seis paquetes de decisin: tres de ellos con una elevada efectividad de costes y
los otros tres con una baja efectividad de costes, o bien existen dudas razonables en cuanto a los
resultados que pueden obtenerse de esas inversiones.
Ciertamente, deberan eliminarse los tres paquetes dudosos del departamento de RRHH y, finalmente, los
nueve paquetes restantes deberan ser objeto de clasificacin de acuerdo con un cierto criterio comn.
Cuando un paquete de decisin recibe una baja clasificacin, pero an as muestra un elevado ndice de
efectividad de costes, no debe ser descartado en un primer momento, sino que debe someterse al grupo
de direccin general para su consideracin.
Por ejemplo, un departamento u rgano del gobierno propone un plan de rehabilitacin o construccin de
viviendas frente a otro que propone un plan de ayudas para el alquiler de vivienda. Ambos compiten por
los mismos fondos. Al primer plan se le asigna una clasificacin ms alta por considerarlo eficaz para
reducir la tasa de desempleo entre grupos en desventaja, mientras que el segundo es ineficiente para
este fin. Incluso, la responsabilidad de ayudas para el alquiler de vivienda pudiera ser transferida a los
municipios donde tales ayudas pueden ser gestionadas de un modo ms eficaz.
Conclusin
El presupuesto es una parte integral de la planificacin estratgica y del proceso de asumir compromisos.
El presupuesto base cero es uno de esos puntos crticos del proceso de gestin donde tiene lugar la
asignacin de recursos escasos frente a demandas ilimitadas. No es de extraar, pues, que el proceso
presupuestal sea conocido como la distribucin del descontento.
El presupuesto base cero no slo es consecuente con un buen sistema de gestin, sino que debe ser una
parte integral del mismo, por lo que debe ser objeto de estudio y consideracin.