Investigacin sobre las consecuencias de la delegacin de responsabilidades

Hay mucha menos investigacin emprica disponible sobre la delegacin del

lder que sobre las consultas
del lder con individuos o grupos. Los estudios sobre la cantidad de delegacin
de responsabilidades
potr parte de los supervisores concluyen que tiene una correlacin con el
rendimiento de los subordinados (por ejemplo, Bauer y Green, 1996; Leana,
1986; Schriesheim, Neider y Scandura, 1998) .
Miller y 'lfoulouse (1986) concluyeron que la cantidad de delegacin de los
altos ejecutivos de 97 empresas
pequeas estaba relacionada con su rentabilidad y con el crecimiento de las
ventas . La investigacin
descriptiva sobre la direccin eficaz tambin tiende a respaldar la eficacia de la
delegacin de responsabilidades
(Bradford y Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes y Posner, 1987; Peters y Austin,
1985;
Peters y Waterman, 1982). Sin embargo, resulta difcil determinar en la
investigacin existente cul es
el sentido de la causalidad. No est claro si la delegacin mejora el
rendimiento, si un mejor rendimiento
da lugar a una mayor delegacin, o si se producen ambos efectos de manera
simultnea. Se necesitan
ms estudios longitudinales y experimentales para analizar el sentido de la
causalidad y los procesos
mediadores (por ejemplo, confianza mutua, objetivos compartidos, confianza
del lder en s mismo,
reseo de ms responsabilidades por parte del subordinado).
Aplicaciones: Uneas directrices de la delegacin de responsabilidades
Esta seccin del captulo ofrece una propuesta de algunas lneas directrices
para que los directivos
utilicen eficazmente la delegacin de responsabilidades. Aunque la
investigacin sobre la delegacin
sigue siendo muy limitada, hay un considerable acuerdo en la literatura
profesional sobre cundo y
oomo se puede utilizar eficazmente la delegacin de responsabilidades .
Primero se presentan llas lneas
directrices sobre lo que se puede delegar, seguidas de las lneas directrices
sobre cmo hay que delegar
(vase la Tabla 4-6 para ver un resumen).

Qu se puede delegar
La seleccin de las tareas que se va a delegar depende, en parte, del objetivo de la delegacin.
A
continuacin se ofrecen algunas lneas directrices oobre lo que se puede delegar.
Delegue las tareas que puede hacer mejor el subordinado
Algunas responsabilidades pueden ser mejor desempeadas por un
subordinado que por un directivo.
Es probable que el subordinado tenga un mejor rendimiento cuando el
individuo tiene una mayor
pericia, cuando est ms cerca del problema y cuando puede obtener la
informacin con ms celeridad,
o porque, sencillamente, el directivo no tiene suficiente tiempo para realizar la
tarea correctamente. Estas
responsabilidades suelen ser buenas candidatas a la delegacin,
independientemente de su objetivo.
Delegue las tareas que son urgentes pero que no tienen una prioridad
elevada
Cuando el objetivo consiste en reducir un exceso de carga de trabajo, las
mejores tareas para delegar
son aquellas que son urgentes pero que no tienen una prioridad elevada. Estas
tareas deben ser realizadas
rpidamente, pero el directivo no tiene tiempo para hacerlas todas. Algunas de
las tareas pueren
ser cosas que el subordinado no puede bacer tan bien como el directivo, pero
es mejor que las haga
tm subordinado a que no se hagan en absoluto. La delegacin de estas tareas
libera ms tiempo para que
el directivo se dedique a las tareas de ms prioridad.
Delegue tareas relevantes para la carrera profesional del subordinado
Si el objetivo de la delegacin consiste en desarrollar las habilidades del
subordinado, las responsabilidades
que se deleguen deben ser aquellas que sean :relevantes para los objetivos
profesionales del subordinado.
La delegacin con fines de desarrollo incluir probablemente proyectos
especiales que permiten
que el subordinado tenga la oportunidad de esforzarse para realizar una tarea
dificil y ejerza su iniciativa
y su capacidad de resolucin de problemas. La preparacin de un subordinado
para que asuma el cargo
del directivo, o sea promovido a un cargo similar en otra unidad, requiere que
se deleguen algunas responsabilidades
directivas importantes, incluyendo algunas que es posible que el subordinado
no pueda realizar
inicialmente tan bien como el directivo. Algunas de estas tareas delegadas
pueden ser irrelevantes para
el cargo actual del subordinado y, de heeho, puede que le quiten tiempo de su
trabajo habitual.
Delegue tareas de una dificultad adecuada
Las tareas delegadas deben resultar estimulantes al subordinado, pero no
deben ser tan di.ffciles
como para que no crea que las puede realizar con xito. Las tareas deberan
ser lo suficientemente diciles
como para que sea probable que se cometan algunos errores, porque los
errores son una parte ntegra
de la experiencia de aprendizaje. Sin embargo, la tarea no debera ser tan
difcil e importante como
(liill que los errores minen la confianza del subordinado en s mismo y acaben
con su reputacin. La
delegacin con fines de desarrollo debe hacerse de manera paulatina. A
medida que el subordinado
aprende a desempear las responsabilidades iniciales, se pueden delegar
nuevas responsabilidades.
Delegue tanto tareas agradables como tareas desagradables
Algunos directivos se reservan todas las tareas agradables y slo delegan las
tareas tediosas, aburridas,
a los subordinados. Estas tareas no enriquecern el trabajo de los subordinados
y probablemente
reducirn, en vez de aumentar, la satisfaccin del subordinado con su trabajo.
Por otra parte, algunos
directivos con complejo de mrtires slo delegan las tareas agradables y se
quedan con todas las desagradables.
Este planteamiento abre un vaco en el desarrollo de los subordinados y es
probable que haga
que el trabajo del directivo sea ms estresante de lo necesario. La delegacin
de responsabilidades debe
incluir tanto tareas agradables como desagradables. Las tareas desagradables
deben ser compartidas porlos subordinados o rotar entre ellos para evitar
sentimientos de favoritismo o desigualdad en la asignacin
de los trabajos.
Delegue tare~ que no son centrales al cargo del directivo
No deben delegarse aquellas tareas que tienen una importancia simblica y
son centrales al cargo
del directivo. Estas responsabilidades incluyen cosas como la definicin de
objetivos y prioridades de
la unidad, la asignacin de recursos entre los subordinados, la evaluacin del
rendimiento de los subordinados
, tomar decisiones de recursos humanos sobre incrementos salariales y
promociones de los subordinados,
dirigir la respuesta del grupo ante una crisis, y diversas actividades del cabeza
visible en las
cpe se espera que aparezca el directivo (Mintzberg , 1973). Cuando es
necesario desarrollar las habilidades
de los subordinados relacionados con estas responsabilidades, se puede utilizar
otro tipo de participacin
como la consulta en las decisiones del grupo en vez de recurrir a la delegacin.
Por ejemplo,
se puede hacer la planificacin estratgica en reuniones de planificacin en las
que los subordinados proporcionan
ideas y sugerencias pero donde la responsabilidad de las decisiones
estratgicas no queda
delegada a subordinados particulares.
Cmo delegar
El xito de la delegacin depende tanto de lo que se delega como de cmo se
delega. Las siguientes
lneas directrices estn diseadas para minimizar los problemas y evitar los
inconvenientes comunes
relacionados con la asignacin de tareas y la delegacin de autoridad. Las
primeras cuatro lneas
directrices hacen referencia a la reunin en la que se delegan las
responsabilidades al subordinado.
Especifique claramente las responsabilidades
Cuando se delega, es esencial asegurarse de que el subordinado comprende
las nuevas responsabilidades.
Explique los resultados esperados de la tarea delegada o el trabajo asignado,
clarifique los objetivos
y prioridades, e informe al individuo sobre cwillquier plazo temporal que deba
cumplir. Compruebe
cpe se ha comprendido pidiendo al subordinado que le vuelva a decir qu es lo
que se espera de l, o
planteando preguntas al subordinado sobre aspectos importantes de la tarea.
En el caso de un subordinado
sin experiencia, puede que quiera pedirle que prepare planes de accin para
que pueda revisarlos
antes de que los implemente.
Proporcione la autoridad adecuada y especifique los lmites de la
discrecionalidad
Salvo que se proporcionen los recursos necesarios, es improbable que el
subordinado pueda tener
ltito en la realizacin de la tarea delegada. Cuando se asignan nuevas
responsabilidades, hay que determinar
cul es la magnitud adecuada de la autoridad necesaria para que el
subordinado desempee sus
responsabilidades. Especifique claramente el alcance de la autoridad y los
lmites de la discrecionalidad
del subordinado. La autoridad incluye los fondos que se pueden comprometer,
los recursos que se
p.teden utilizar, las decisiones que se pueden tomrur sin autorizacin previa y
los acuerdos que se pueren
negociar directamente con agentes externos o con otras unidades de la
organizacin.
 Especifique los requisitos de la entrega de informes
Es importante que el subordinado comprenda el tipo de informacin que tiene
que entregar, la freruencia
con la que se espera que proporcione informes, y la forma en que se
supervisarn los progresos
(por ejemplo, informes por escrito, reuniones de revisin de los progresos,
presentaciones en reuniones
del departamento, evaluaciones formales del rendimiento). La frecuencia, y el
momento en que se revi san
los progresos, dependern del carcter de la tarea y de la competencia del
subordinado. Es adecuad>
hacer revisiones ms frecuentes de las tareas crticas con una gran exposicin
y un coste elevado de
los errores, y cuando los subordinados carecen de experiencia y confianza. A
medida que el subordinaro
va demostrando su competencia en el desempeo de las tareas delegadas se
puede reducir la frecuencia
de los informes. Los informes de los progresos deben poner de relieve los
resultados, pero no se deben
ignorar por completo los medios utilizados para desempear las tareas
delegadas. Es importante asegurarse
de que se utilizan procedimientos legales, ticos y que cumplen las polticas de
la organizacin.
Asegrese de que el subordinado acepta las responsabilidades
Para que la delegacin tenga xito, el subordinado debe aceptar Jos nuevos
trabajos y estar comprometido
a hacerlos. En algunos casos la aceptacin no es un problema, porque los
trabajos son interesantes
e importantes para la promocin profesional del subordinado. Sin embargo, el
subordinado puede
mostrarse reacio a reconocer que tiene dudas e inquietudes sobre los nuevos
trabajos. Resulta til
permitir que el subordinado participe en la determinacin de las tareas que se
le van a asignar y cunta
autoridad va a recibir. Cuando la delegacin de responsabilidades se hace con
fines de desarrollo del
subordinado, resulta til analizar con el mismo porqu son relevantes las
tareas delegadas para su avance
profesional. Si el subordinado carece de confianza en s mismo, resulta til
expresar la confianza en
la capacidad que tiene de hacer un buen trabajo.