Factor de las tecnologas-Factor

tecnolgico en el nivel competitivo de las

empresas

Anah
ndice

Las tecnologas y las cadenas de valorpg.03

Liderazgo-seguimiento tecnolgico y competencias..pg.04

Pronstico tecnolgico, desarrollo y evolucin..pg.12

Desarrollo de parques industriales. Desarrollo de parques tecnolgicos.pg.18

 Las tecnologas y las cadenas de valor

Porter (2007) considera que la cadena de valor es un modelo terico que describe el
desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial; es esencialmente una forma
de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas
actividades generadoras de valor.

Los profesores, investigadores y consultores de direccin de las tecnologas,

acostumbramos a promover el valor de las TIC ms all del soporte a los procesos
ordinarios del negocio y la reduccin de los riesgos operativos, los riesgos de fallar. O sea,
las TIC no slo deberan servir para hacer que las cosas funcionen, sino aportar valor o
ventaja estratgica que permita a la empresa competir mejor.

Para este fin, acudimos a las teoras de Michael Porter, el mayor gur de la estrategia: el
modelo de la cadena de valor interna y extendida y los procesos del core business, el
anlisis de la atractividad de un sector (el modelo de las cinco fuerzas), las estrategias
competitivas genricas, la naturaleza dual de la tecnologa (fuente de ventaja competitiva
y de riesgo estratgico a la vez) y particularmente el rol de Internet, y an ms all la
ventaja competitiva de las regiones y naciones y la creacin de clusters tecnolgicos y de
innovacin.

Todo esto es guay, o a m me lo parece, pero entiendo bien que para muchos estudiantes y
practicantes de perfil ms tecnolgico resulte una coleccin de palabrera de letras, de la
que cuesta sacar algo en claro. Con Daniel Puig, colaborador de los Estudios, ex-CIO del
grupo God (La Vanguardia) y directivo y consultor de empresas de varios sectores,
decidimos hace un tiempo hacer una especie de chuleta, o sea, proponer una lista de usos
concretos de las TIC como fuente de ventaja competitiva y un ejemplo de referencia. Me
gustara actualizarla y publicarla aqu, por si resulta til.

Reducir los costes propios de cada proceso y de la coordinacin de procesos

internos. Es el caso de la implantacin de sistemas de informacin de empresa
(ERPs y otros) que permiten ejercicios de reingeniera, como Cisco con la
implantacin de Oracle, o el uso de Internet para minimizar el coste de las ventas y
el inventario, como en el caso de Dell Computer.

Reducir los costes de colaborar con otros y los costes de los propios clientes,
proveedores y socios de negocio. Es el caso de los sistemas de informacin entre
empresas, la segunda generacin de ERPs, como los que usan Wal-Mart, Procter y
Gamble o, en el mundo de Internet, la plataforma eBay.
 Hacer la empresa ms gil, reduciendo los tiempos para llegar al mercado o servir
a los clientes. Es el caso de Zara, para conocer en el momento los inventarios de
todas sus tiendas y almacenes, rellenar semanalmente los lineales con nuevos
productos y disear y entregar decenas de nuevas colecciones cada ao.

Invertir en nuevos canales y puntos de venta, como es el caso de Roca,

facilitando a los puntos de venta y clientes el diseo personalizado de sus baos y
cocinas o el de Apple o Nespresso, creando una experiencia exclusiva de cliente en
sus tiendas.

Promover y facilitar el crecimiento. La tecnologa se ha convertido en un

facilitador estratgico de los procesos de expansin territorial y de las fusiones y
adquisiciones. En nuestra casa, los ejemplos del Banc Sabadell o del bufete
Cuatrecasas son una referencia.

Hasta aqu hemos presentado algunos de los usos ms naturales, si se puede decir, los que
amplan, optimizan o transforman la cadena de valor de la empresa. Como se nos va
haciendo largo, en una segunda entrada, presentaremos usos que actan sobre la estructura
de la competencia del sector para transformarla en beneficio de la empresa.

La importancia de las Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones (TICS) para el

crecimiento y desarrollo tanto econmico, tecnolgico como social de los pases est
claramente evidenciada en varios informes acadmicos, empresariales y de orden
gubernamental. Esta nueva industria influye y es influenciada de una manera transversal en
todo el sector productivo de la economa.

Liderazgo-seguimiento tecnolgico y competencias

De nuestro argot diario surgen expresiones reiterativas como: "nuevas tecnologas

informticas", "era digital", "era de la informacin"... entre otros trminos que no son
desconocidos para muchos. Esto es posible porque ellas describen el proceso en el que
estamos sumergidos.

Si retomramos la historia para comprender mejor lo que pasa actualmente, podemos

demostrar que las revoluciones se han dado en varias pocas y han marcado pautas
determinantes en la evolucin del mundo. Sin embargo, debemos admitir que
la revolucin provocada por la tecnologa digital ha tenido un impacto ms amplio que
muchos de los avances a los que se hicieron alusin anteriormente.
Esto es resultado, principalmente, del efecto psicolgico que la misma ha ocasionado. En
menos tiempo y con ms fuerza, a consecuencia de la globalizacin, se han dado cambios
culturales y mentales en la sociedad. Los avances tecnolgicos afectan la manera de vivir,
de trabajar y de hacer negocios. Apreciamos que los clientes (introduciendo el
lenguaje empresarial como tema que nos atae) han modificado la percepcin de sus estilos
de vida, criterios de compra... lo que obliga a las empresas a satisfacer en el llamado
"tiempo real" las necesidades de sus mercados.

Es prctico conocer, antes que todo, que las nuevas tecnologas comprenden una serie de
aplicaciones de descubrimientos cientficos, cuyo ncleo central consiste en una capacidad
cada vez mayor de tratamiento de la informacin.

Por otro lado, la Tecnologa ha trado como consecuencia la cada de barreras,

especialmente econmicas y sociales, producto de que, por ejemplo, la digitalizacin
elimin la distancia, hacindose nica la economa y el mercado, de forma tal que
la competencia no conoce fronteras. Pero esto ha provocado, de igual forma, inestabilidad
econmica y crisis sociales.

Sin embargo, hay que reconocer que la utilizacin de la tecnologa es imprescindible en la

creacin de valor, ya que permite ahorrar, primordialmente, el recurso tiempo, clave para la
ventaja competitiva de la organizacin. En fin, podemos identificar esta poca que corre
con nombre y apellido: Cambio Tecnolgico.

Como todos los cambios los que ocurren en el rea de la tecnologa son fuente de
incertidumbre, con el agravante de que en la actualidad tienen una velocidad inusitada,
global y compleja, pero si se vencen los miedos y se aprende a lidiar con ella, cada
desarrollo puede ser el punto de partida de mltiples oportunidades. Sin olvidar que esta
velocidad y transformacin constante obliga a las empresas a mantenerse en el
cuestionamiento permanente de si estoy haciendo lo correcto.

Es significativo hacer nfasis, antes de continuar, en que la evocada "era del conocimiento",
no es resultado o consecuencia de los ordenadores y el procesamiento de datos, sino de lo
que esto ha desencadenado Internet, como canal ms importante de negocios
(llmese comercio electrnico) o de desarrollo profesional en general; as como el
surgimiento de nuevos sectores como la biotecnologa, bioinformtica, entre otros.

A pesar de que es evidente la repercusin que ha tenido en el mundo actual la tecnologa, ha

encontrado grandes resistencias (los gusanos del cuento que temen dejar su espacio
habitual), que provocaron muerte de muy buenas empresas. Es innegable que la tecnologa,
para muchos, representa una amenaza a su seguridad, lo que provoca incomodidad y miedo,
que se traduce como "angustia tecnolgica".
Pero, pese a todo eso, son muchas las voces que han puesto de relieve que actualmente
tiene poco sentido plantear la problemtica de las nuevas tecnologas en el mundo
del trabajo en trminos de rechazo o aceptacin o en los de
su conveniencia o inconveniencia, pues es un hecho demostrado que para la subsistencia de
las empresas en el mundo competitivo es un factor bsico la aplicacin de estas tecnologas.
Esto significa que, en estos tiempos, hay que poder triunfar con la tecnologa y no a pesar
de ella.

La Tecnologa y las organizaciones

Se ha demostrado que la introduccin de las nuevas tecnologas trae consigo grandes

transformaciones no slo infraestructurales sino, y mucho ms preocupantes, psicosociales.
Es decir, tienen un gran impacto sobre las personas, la vida social y la sociedad en general,
de lo que no est ajeno el mundo de las organizaciones.

Son mltiples y diversas las aplicaciones tecnolgicas que estn incidiendo sobre
los procesos de trabajo y sobre las propias organizaciones de hoy da. Por lo que las nuevas
tecnologas afectan todos los aspectos de la vida laboral, lo que se puede comprobar en los
grandes cambios que han venido aparejados por su aplicacin. De manera general podemos
encontrar:

1. Impacto sobre el puesto de trabajo y desempeo. Se han visto afectadas las

actividades y tareas que se realizan dentro de la organizacin (se requiere, entre
otras cosas, mayor flexibilidad), cambiando de esta forma los puestos de trabajo
(ms autonoma, nivel de desafo, etc.). Por ende, las habilidades y destrezas, es
decir, las competencias requeridas para esos puestos de trabajos no sern las
mismas, hasta el entorno fsico del trabajo se ve afectado, para bien, por esos
cambios. Por otro lado aparecen nuevas modalidades de trabajo, como es "el
trabajo a distancia". Evidentemente estos cambios nos llevan a una
mayor productividad obtenida por el trabajador.

2. Impacto por el bienestar psicolgico y calidad de vida laboral: Aqu entra con
fuerza el concepto mencionado anteriormente de "angustia tecnolgica". Esto surge
a raz de todas las transformaciones psicolgicas de que son partcipes los
trabajadores con la introduccin, por ejemplo, de la informtica (inseguridades,
dependencias, desconocimientos, sensacin de atraso, entre otras). Sin embargo si
analizaran el concepto de "calidad de vida laboral", comprenderan que hay una
contradiccin, pues esta ltima se ve afectada, en su generalidad, de forma positiva.
Esto es fcil de corroborar con los cambios que se han dado en la concepcin de
"puesto de trabajo", como por ejemplo la aparicin de las oficinas virtuales y otras
muchas modalidades que permiten hacer negocios "a distancia". Tambin los
horarios del trabajador se flexibilizan, permitiendo, en muchos casos, trabajar en las
 casas. Las organizaciones de hoy estn llamadas, en ese caso, a buscar una relacin
favorable entre estos dos conceptos.

3. El impacto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo. Sobre este

punto cabe destacar el valor y relevancia que ocupan la comunicacin en el mundo
de hoy, pues es a travs de sta que se ejerce mayor influencia sobre las personas y
se propician los cambios. Sin embargo, la forma de comunicarse, es decir, de
relacionarse interpersonalmente, tambin se han visto transformada en cuanto que
ha variado la frecuencia de los contactos y el tipo de interacciones entre las personas
( a travs de la red). Esto implica que la capacidad de influencia entre las personas
o grupos est determinada, en su mayora, por el factor tecnolgico.
Las funciones de supervisin y control ha sido transferido de las personas a
las mquinas, suscitando nuevas necesidades en estas reas.

4. Impacto sobre la estructura y procesos organizacionales. Es evidente que ya las

organizaciones no son las mismas, por tanto, as como deben cambiar las personas
tambin deben adaptarse a las nuevas condiciones la estructura organizacional, de
manera que facilite la incorporacin de estos cambios en el ambiente de trabajo. La
"forma de hacer" las cosas, tambin debe asumir e incorporar a la tecnologa como
centro del proceso.

Se ha caracterizado brevemente la influencia que ha tenido para el mundo organizacional la

aparicin de la Tecnologa y la necesidad que hay de asumirla como parte de las mismas
para su adaptacin al entorno. Sin embargo, aunque estos avances tecnolgicos son base
fundamental del desarrollo actual, debemos cuestionarnos en qu medida podemos
generalizar y centralizar, nicamente, el progreso de la humanidad de estos tiempos al
surgimiento y evolucin de esta "Revolucin Digital".

Volviendo a la fbula, las tecnologas digitales son un medio (capullo), no un fin en s

mismas, de lo que se puede deducir que el lugar central de todo el desarrollo de la
humanidad lo ocupa el hombre (gusano/ mariposa); puesto que l es el creador de
los medios de enriquecimiento social. Esto le ha permitido desplegar "nuevas capacidades",
las que le facilitan adaptarse a los cambios que l mismo origin.

Pero, como el mismo cuento nos evidenci, nos referimos a aquella persona que rompe con
las comodidades y lo cotidiano para adentrarse en lo desconocido, ese es la futura mariposa
que impulsa el cambio en los dems y promueve el adelanto, siempre partiendo de su
experiencia.

A ese gusanito intrpido se le da el apelativo de Lder. Y como se dijo al principio, es el

otro elemento fundamental para la competitividad de las organizaciones actuales, ya que
favorecen e impulsan el desarrollo de esas "nuevas capacidades" que la evolucin clama.
Hurgando nuevamente en la historia, no se puede perder de vista que detrs de todo cambio
hay un buen liderazgo.

Ya con los primeros filsofos como Scrates, Platn, Aristteles descubrimos las primeras
posiciones sobre el liderazgo, las cuales hoy da an se toman y reafirman. Evidentemente,
como corren los tiempos, hemos dejado a un lado algunas de esas primeras ideas sobre el
lder, como por ejemplo la concepcin de F. Nietzsche sobre el lder como superhombre.
Sin embargo, otras estn vigentes y actualmente han cobrado ms fuerza, lo que est dado
por la crisis de creencias que hay en el mundo moderno.

Es por esta razn que se hace difcil conceptuar a un lder desde la actividad que realiza,
acudindose, por ende, a la bsqueda interior de la persona como medio para comprender la
esencia del liderazgo.

Se ha demostrado que el lder solo inspirar confianza, base para lograr un seguimiento
incondicional, a travs de la integridad invariable de su persona. Para eso debe saber
dominarse a si mismo, conocer sus capacidades y limitantes y como hacer un uso adecuado
de ambas. A travs de este conocimiento interior es que se logra ser un lder eficaz, lo que
se traduce en algo primordial para l: que la gente tenga confianza y esperanza.

Ahora bien, no podemos quedarnos solamente en las caractersticas personales de los

lderes, pues estaramos cometiendo el error de simplificar su valor. Considerara a una
persona, como, por ejemplo, Hitler un lder?; probablemente contestaramos que si, en
definitiva, supuestamente, cumple con todos los parmetros del liderazgo. Pero qu
aportaron estos personajes a la humanidad?

No basta con tener seguidores y "lograr" los sueos propuestos, ya que hay que validar la
legitimidad de los mismos. Es por eso que slo debemos referirnos a un verdadero lder
como aquel que aporta a lo sociedad crecimiento, no destruccin, dirigiendo desde el saber
y no desde el poder. Eso nos ayuda a no caer en la tentacin de ver al lder como el
salvador del mundo en turno, pues no es as, el hombre no es perfecto y esa afirmacin no
es ajena a los lderes, desmitificarlos es el primer paso para descubrirlos y comprenderlos.

Analizando desde otra arista al liderazgo, encontramos a la Visin, elemento medular que
identifica al lder. La visin juega un papel fundamental en el xito de un buen liderazgo,
pues constituye el motor principal que impulsa al hombre a buscar nuevos caminos y
adems es el punto de contacto con el resto de las personas. En definitiva, es la visin o
sueo la que se comparte y por la que se decide caminar juntos, amn de las caractersticas
personales del lder.

Mucho se podra hablar sobre la visin, pero es muy revelador lo que J. Kotter plantea en
su libro, en donde dice que la Visin es la que sobrepasa las fuerzas que sustentan las
condiciones actuales. Y como una visin, si no logra ser compartida, no tiene valor real,
entonces la misma debe ser: imaginable, deseable, factible, centrada (clara para la toma de
decisiones), flexible (debe dar cabida a lo individual y a los cambios), comunicable. Puede
exigir sacrificios para dar paso a un futuro mejor, pero no ignora los intereses al largo plazo
de ninguno de las personas involucradas en ella.

Toda esta argumentacin sobre el liderazgo demuestra que la clave para crear y sostener
la clase de organizacin triunfadora del siglo es el lder. El liderazgo es el factor que
otorga mayor autonoma a la fuerza de trabajo y por lo que determina que una organizacin
triunfe o no. Aunque falle la estrategia, la cultura o los procesos cambien, si la
empresa tiene un buen liderazgo tiene la llave del progreso.

Ya que el mundo de hoy est en constante cambio, motivado principalmente por los
factores tecnolgicos, no podemos concebir el desarrollo de la vida social y ms
concretamente organizacional sin la implicacin de la tecnologa, pero tampoco podemos
concebir que este desarrollo se de sin la presencia de un lder, quien es el propiciador de
estos cambios.

Acotndonos a esta ltima afirmacin veamos qu condiciones "sine qua non" se deben dar
en los lderes de la nueva economa, que faciliten la aceptacin e implementacin del
cambio (especialmente tecnolgico) en las organizaciones actuales. Como John P. Kotter
plantea, el proceso del cambio no se emplea de manera efectiva a menos que est
impulsado por un lder de alta calidad y no simplemente por unaadministracin excelente.

El lder y las organizaciones

Primero que todo, esta poca de cambio vertiginoso nos induce a cuestionarnos si la
capacidad humana de direccin estar a tono con las necesidades y capacidades que se
ofrecen. Toda organizacin dispone de mucha informacin, pero eso no significa que sepa
buscar, recibir, procesar y filtrar esos datos lgicamente. Por eso un buen gerente debe
saber distinguir entre sociedad de la informacin y sociedad del saber, ya que con sta
ltima se incorpora el factor humano.

Es as que el lder empresarial debe estar dotado de inteligencia lgica que lo capacite
para racionalizar los negocios, de inteligencia lingstica para favorecer la comunicacin y
de inteligencia interpersonal para poder trabajar efectivamente en los equipos, siempre
contando con inteligencia intrapersonal que le de las herramientas desde su propia persona,
conociendo sus fortalezas y debilidades.

A partir de los dones que le permiten al lder manejar eficazmente las organizaciones
actuales, podemos adentrarnos en como el lder lo consolida y manifiesta en las
organizaciones.

1- Racionalizador de negocios
Para lograr ser un buen racionalizador de negocios, el lder debe ser capaz, en primer lugar,
de establecer dos criterios bsicos dentro de su organizacin que den sentido al trabajo,
como es la calidad y la dedicacin. La primera esta vinculada a nuestra experiencia con el
valor y el sentido de la vida, es la calidad de la meta perseguida, de la
superioridad moral del objetivo ltimo.

Un buen liderazgo est llamado a reorganizar la economa, la que, en el capitalismo,

histricamente se ha organizado al margen de las personas, buscando como fin exclusivo la
ganancia. Por eso es imprescindible que, sin olvidar nunca que el lder busca
la rentabilidad de la organizacin, tengamos en cuenta que sta se lograr siempre y cuando
se comprometa al capital humano con los objetivos de la organizacin y teniendo en cuenta
tambin a los clientes y consumidores. De esta manera se cumple con
la responsabilidad social, factor primordial para el bienestar del pueblo. Por esta razn
deben crearse en este ejercicio de la ganancia, valores como
la honestidad comercial, libertad y la justicia, especialmente a la hora de repartir las
riquezas.

Detrs de cada nombre existe una historia personal. Cuando nos interesamos por las dems
personas, no slo en base a su rendimiento, nos convertimos en lderes humanos. Eso hace
que el lder deba ser fuente de crecimiento y motivacin para ellos, debe lograr que el
subordinado se sienta vinculado con los resultados.

El lder no slo debe aceptar el riesgo, sino tambin debe comprometerse con l y con
la innovacin. Sin embargo, como negociante, nunca debe perder el miedo ni regodearse en
su xito, pues en la confianza est el peligro.

Los lideres, para ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, deben aprender
permanentemente e incentivar el aprendizaje de la organizacin en su totalidad. Esto
permite que los lderes sean efectivos, puesto que no basta slo con tener la visin sino
tambin debe saber administrarla.

El lder debe tener la capacidad de atraer a los dems, lo que tributa en su extraordinaria
concentracin en el compromiso con su visin, no mstica sino vinculada a los resultados y
necesidades de la organizacin y de los dems.

En una sociedad tan compleja y tecnolgicamente sofisticada la mayora de

los proyectos requieren de muchas personas de talento que trabajen juntas, hacindose
primordial fomentar la horizontalizacin o participacin. Ante esta circunstancia aparecen
los nmeros "Dos" en las organizaciones, lo que actualmente nombramos como co-lderes.
Por eso se hace esencial crear un buen equipo directivo para el xito de la empresa, pues
ellos tienen un alcance ms amplio del que pueda lograr el lder por si solo.
Pero para adquirir el correcto funcionamiento de estos equipos se necesita coherencia
organizativa y enfoque, hacindose parte primordial en el liderazgo la capacidad de pensar
y actuar estratgicamente, de manera que sea flexible y adaptable a las situaciones que se
presenten en su entorno. Esto aboga por la necesidad de una direccin unificada, que no
slo favorezca el trabajo en grupo sino que tambin fomente el "pensamiento de grupo" en
la toma de decisiones, donde, por ende, se identifique a un lder que no obstaculice el
desarrollo de la organizacin.

2- Inteligencia lingstica e Inteligencia interpersonal

Las organizaciones de hoy tienen la necesidad de construir un lenguaje comn que cumpla
las funciones identitarias del cuerpo, es decir, que represente el sistema unificador de todas
las partes que conforman a la organizacin. Esa tarea est en manos del lder y slo a travs
de la comunicacin efectiva el lder puede lograr sintonizar a toda la organizacin con los
objetivos de la misma.

Para eso, el lder debe explicar muy bien las razones del cambio y de por qu es necesario
(hacerla clara para los dems), slo as puede ser compartido y comprendido por todos, y
no hablamos slo de clarificar o explicar algo, sino de crear significados. De esta forma no
se tomar como una amenaza a la integridad profesional del trabajador y se evitara
la resistencia al cambio, en el caso de la tecnologa disminuiramos la "angustia" que ella
provoca. En sus manos esta hacer que la gente se sienta parte de lo que se est creando, y
as se influye para lograr metas en grupos.

As mismo, el lder tambin comunica en la medida que cree metas apremiantes que los
empleados se preocupen por alcanzar (ya que deben ser proyectos que desafen su talento).
As las personas se organizan a travs de un propsito y trabajan para alcanzarlo,
manteniendo su individualidad. Es muy importante que sientan que su lder les exige, pues
eso demuestra que confan en el talento de sus subordinados. Debe quedar claro que con
una comunicacin inadecuada nuestras expectativas sern muy diferentes a los resultados
que se obtengan finalizado el proceso, por eso es necesario alimentar el feedback, que nos
asegure que los procesos marchen como lo previsto. Esto no significa que hay que ser
maestros de la palabra, a lo mejor la ausencia de ella es la mejor forma de comunicarse.

El lder, en su intento por unificar criterios y posturas para el bien comn y de la empresa,
tambin debe saber afrontar los escenarios que surgen a raz de este esfuerzo y de su
relacin con el entorno cambiante y plural. As aparece el conflicto como otro de los
aspectos que ms afectan al liderazgo actual. Ante la inoperancia de las rdenes a travs de
una cadena de mando y la necesidad de trabajar en grupo, compartindose el papel de
lderes, aparecen las contradicciones que son normales cuando existen relaciones humanas,
pero que aumentan el estrs y la tensin en el trabajo. Estos conflictos no se deben ver
como enemigos, sino por el contrario, como seales que indican en donde el lder debe
aplicar con mayor sapiencia sus capacidades lingsticas e interpersonales.
3- Inteligencia intrapersonal

Se plantea que el hombre es al mismo tiempo, actor y autor de su propia historia. Por tanto
slo asumiendo esta responsabilidad histrica en su existencia cotidiana, se encuentra
consigo mismo y se realiza como persona. Es por eso que, como ser libre, tiene que elegir
hasta lo inevitable, nica manera de hacer suyo cualquier proyecto humano, con capacidad
para trasformar las condiciones impuestas. Esta transformacin slo tiene sentido a travs
de la adhesin y eleccin de determinados valores.

Estos valores son la base para la construccin de la empresa que requiere estos tiempos, ya
que su fin ltimo es mejorar la calidad de nuestras vidas. La alta direccin es la encargada
de promoverlos a todo la organizacin y de crear compromisos con esos valores. Los
lderes estn llamados a lograr que cada individuo ejerza su responsabilidad, para liderar
sus propias vidas, ya que es una vocacin personal.

De esta manera reconocemos que todos somos potencialmente lideres de nuestro destino,
por tanto no es necesario esperar por otros para avanzar, en eso radica nuestra libertad y
responsabilidad individual y social. Aunque las preguntas son universales, las respuestas
son personales, estamos llamados a no dejarnos llevar por la corriente, la cual es pasajera, y
busquemos nuestro propio direccin, que nos tendr deparado una preciosa mariposa como
resultado del emprendimiento.

Finalmente, si quisiramos descubrir cules pueden ser algunos de los efectos de un buen
liderazgo en la organizacin, los vemos manifestados en:

1. Los empleados se sienten importantes

2. Descubren el valor del aprendizaje y la capacidad.

3. En la organizacin todos se sienten parte de una "comunidad"

4. El trabajo es excitante.

Pronstico tecnolgico, desarrollo y evolucin

Por qu hacer pronsticos o prospectiva tecnolgica? Valor de ambos por su utilidad en el

proceso de toma de decisiones ms que por su precisin. Prospectiva y pronstico son
insumos del proceso de planeacin y toma de decisiones.

Tecnologa es conocimiento aplicado; la totalidad de medios empleados para lograr un

propsito productivo. Prospectiva es el arte de imaginar el futuro, de ver hacia adelante en
el tiempo; la construccin de futuros posibles, probables o deseables. Pronosticar es
conocer, adivinar el futuro por ciertos indicios pasados o presentes.

La prospectiva tecnolgica pretende entonces imaginar las futuras caractersticas posibles,

probables o deseables de mquinas, procesos o tcnicas, la insercin de las mismas en lo
econmico y lo social y viceversa, su potencial impacto global, parcial o especfico. El
pronstico tecnolgico intenta adivinar la futura evolucin de las caractersticas y funciones
de mquinas, procesos o tcnicas. El pronstico tecnolgico y la prospectiva tecnolgica no
son trminos intercambiables aunque ambos pretendan ser de utilidad a decisiones y actores
del quehacer tecnolgico. El primero es, a pesar de lo amplio y ambicioso de su cometido,
ms limitado en el alcance que la segunda y est incluido en ella como herramienta. Son, en
cualquier caso, cosas distintas. Generalmente se asocia con la prospectiva un horizonte de
tiempo futuro de mas largo plazo que el empleado en los pronsticos; aquel en que son
posibles cambios estructurales en el sistema bajo estudio. La prospectiva tecnolgica se
preocupa ms por la posible evolucin social derivada de cambios tecnolgicos o por la
definicin de requerimientos tecnolgicos para las sociedades futuras. El pronstico
tecnolgico se preocupa por determinar cules sern las caractersticas.

Tanto los pronsticos como la prospectiva tecnolgica, a pesar de referirse al tiempo futuro,
no pueden basarse sino en informacin disponible y, por tanto, en el pasado y en el
presente. Con base en inferencias y operaciones lgicas aplicadas a dicha informacin
intentan determinar implicaciones del pasado sobre el futuro. La validez de los datos
histricos y del marco lgico que se emplea conforma as la base para poder juzgar el valor
de los pronsticos y la prospectiva. En ambos casos, no es necesariamente la medida en que
el futuro se ajusta a lo imaginado lo que determinar la validez y solidez del ejercicio
(pronsticos auto-derrotados o auto-cumplidos). Es su utilidad en el proceso de toma de
decisiones lo que determina su valor y la validez de los datos y enfoque lgico lo que
permite juzgar su solidez y rigor.

Los pronsticos tecnolgicos pretenden definir los lmites de los posible, establecer tasas
factibles de progreso para alcanzar dichos lmites, descubrir las alternativas disponibles
para seleccionar entre ellas, definir las posibilidades de lograr lo deseado y proporcionar
seales de alerta.

Con una tecnologa adecuada es posible que la organizacin plane sus actividades con un
alto grado de certeza. Con una tecnologa dinmica, se introducen muchas ms dudas en el
sistema organizacional. Este no puede tomar por ms tiempo la tecnologa como estable y
entonces deber concentrarse en otros aspectos de la situacin. Muchas empresas han
reconocido la importancia de las fuerzas ambientales y competitivas y han desarrollado
medios elaborados para pronosticarlas. Sin embargo, con cambios ms dinmicos est
siendo importante involucrarse en el pronstico tecnolgico. Quin sugiere esta necesidad:
Por aos la tecnologa ha sido la fuerza dominante que ha cambiado la vida de los
humanos. Hasta hace poco los administradores en las organizaciones pblicas y privadas
han reconocido la necesidad de pronosticar el cambio tecnolgico y su impacto en sus
actividades. Los pronsticos econmicos, de mercados, financiero y an el de tiempo, se
han convertido en una herramienta acostumbrada de la direccin. Algn da, el pronstico
tecnolgico ahora en su infancia- se debe convertir en tan aceptado y til como otros
dispositivos analticos.

El pronstico tecnolgico preciso ser imposible en el futuro como han sido en el

pasado. Existen demasiadas fuerzas inciertas. Sin embrago, esto no significa que la
organizacin debe renunciar a tal pronstico, no tiene por qu ser tan exacto en la
prediccin de la forma de los nuevos desarrollos. Ms bien, como los pronsticos
econmicos en el mercado, este es desarrollado en trminos de probabilidades y tendencias
generales.

En el futuro, las organizaciones de todos los tiempos, negocio, hospitales, universidades y

dependencias gubernamentales se involucrarn activamente en el pronstico tecnolgico.
Sern ayudadas por mejoras en los sistemas de comunicacin que suministran informacin
de otras organizaciones y del medio. Empero, debe ser reconocido que el cambio
tecnolgico no es una fuerza independiente, pues est estrechamente relacionada con otros
factores socioculturales. El cambio tecnolgico no puede ser bien entendido y ciertamente
no puede ser anticipado, si uno supone que se comparta como si tuviera una vida propia.
Cualquier ejemplo de cambio tecnolgico debe ser mejor entendido como un evento en un
sistema socioeconmico- tcnico global. Sabemos lo suficiente acerca de tales sistemas
para entender que estn caracterizados por un gran nmero de variables interdependientes.

La existencia de conflictos en relacin con la toma de decisiones de investigacin y

desarrollo, y la incertidumbre inherente al proceso significan que los procedimientos de
seleccin y prediccin no siempre son como aparecen en las descripciones formales de los
mtodos (Tabla). Se ha escrito mucho acerca de los diversos modos de previsin
tecnolgica y de su aplicacin a la industria. Tales tcnicas indudablemente son muy tiles,
y en particular han demostrado su vala en la estrategia de las compaas para identificar
nuevas oportunidades y amenazas tecnolgicas. Sin embargo, como ocurre con otras
tcnicas de direccin, la realidad dista mucho de la impresin terica. Vista la importancia
de reconocer lo que realmente ocurre en la industria y de distinguir esto, de los idealizados
conceptos abstractos, vamos a citar en extenso las conclusiones de un informe sobre el
tema.

Dado que algunas compaas podrn probablemente beneficiarse de una prediccin

tecnolgica formal y sin embargo no la practican, se ha buscado dentro de las
organizaciones los factores que frenan su utilizacin. Encontrndose los siguientes
obstculos comunes, orientados a la direccin, que frenan el uso de dicha tcnica:
1. No integracin de la prediccin tecnolgica dentro de los planes regulares de la
organizacin. Mientras que la mayora de los dirigentes comparten la idea de que el factor
ms crtico para instrumentar cualquier tcnica de prediccin es su integracin en un
programa de planificacin a largo plazo, que incluya la seleccin de proyectos de
investigacin y la asignacin de recursos compatible con el objetivo global de la compaa,
casi nunca se lleva esta idea a la prctica.

Ms tpica es la experiencia de ejecutivo que es trasladado a un grupo de planificacin

avanzada de la compaa con la tarea de instituir un programa formal de prediccin para
simplificar el proceso planificador...No hubo ningn intento de aplicar la prediccin al
futuro tecnolgico de la principal lnea de producto, de la compaa; y por consiguiente sus
esfuerzos no tuvieron ningn impacto sobre la planificacin.

Adems de preparar informes sobre tcnicas, dirigi el proceso de planificacin IDE, con
especial atencin a los problemas de integrar la prediccin tecnolgica con la
planificacin.. Sin embrago, no se hall ninguna prueba de que alguien hubiera utilizado
estas tcnicas para adoptar decisiones que fueran contrarias a los informes elaborados por la
misma organizacin. Los esfuerzos de la compaa representan la obra de un hombre que
tena esperanza en el futuro, pero que haba tenido poco xito hasta entonces en vender sus
conceptos a la direccin de la compaa.

2. Fracaso en la seleccin objetiva de proyectos sobre investigacin y desarrollo. En la

mayora de las compaas estudiadas, la planificacin y control de los gastos en IDE
parecen el mejor de los casos hechos al azar. La excepcin parece haber sido la
fijacin de un objetivo, la determinacin tctica de los beneficios econmicos,
directos o indirectos de las inversiones de IDE. Aunque esto sea en parte el
resultado natural de la incertidumbre inevitable de la tarea y de la necesaria
flexibilidad e informalidad que caracterizan a la mayora de las actividades
investigadoras, tambin representa el fracaso de los directivos para tratar
adecuadamente el proceso de planificacin y control. El proceso de seleccin de
proyectos de IDE observado fue fundamentalmente un proceso de
recomendacin, basado en los intereses personales de los investigadores, los
proyectos preferidos de los administradores clave, y una diversidad de otros
criterios que podrn estar en contradiccin con los intereses estratgicos de la
empresa.

En una compaa, las grandes decisiones en IDE vienen determinadas por la dinmica
interna del poder, la cual ha llevado a una considerable cantidad de trabajo o hobby, o
investigacin no autorizada de proyectos favoritos.
En otra compaa, los fondos se asignan por funciones o disciplinas basndose en
recomendacin o de poder, aun cuando se reconozca que las asignaciones individuales de
productos constituyen una base ms slida para la planificacin. A pesar de la necesidad de
justificar objetivamente los costos de los proyectos de investigacin , se ha encontrado
escaso incentivo entre quienes deciden en materia de IDE a favor de la planificacin o de la
prediccin tecnolgica.

3. No se ha comprendido el papel de las tcnicas sofisticadas de direccin. Otro

aspecto de la resistencia de los directivos a la prediccin tecnolgica (y otras
tcnicas de prediccin) deriva del temor ante lo desconocido, una preocupacin que
descuentan las prerrogativas de quienes toman decisiones, y/o el temor de que las
tcnicas sistemticas para la adopcin de decisiones puedan revelar decisiones
incorrectas hechas en el pasado. Adems, la adopcin de una prediccin complicada
es probable que complique an ms la tarea panificadora en vez de simplificarla.

4. La alta direccin no respalda los esfuerzos de prediccin. El apoyo de la alta

direccin es un requisito indispensable para muchos cambios de consideracin, pero
se han encontrado muy pocos dirigentes que apoyen la prediccin tecnolgica, y
ninguno que la haya iniciado. La iniciacin vino por lo general de una persona con
la debida formacin, inters y motivacin, pero sin la necesaria influencia para
implantar sus ideas sobre prediccin tecnolgica. La barrera de la lnea de directivos
(staff) es otro aspecto de este problema representada por un alto personaje de la
compaa que trata de vender la tcnica a un grupo planificador subordinado, el
cual, a su vez, a de venderla a los jefes de ese grupo.

5. Incapacidad de los jefes de grupo para ver el futuro con la suficiente antelacin. Un
ltimo impedimento de los directivos ante la prediccin tecnolgica es la escasa
perspectiva temporal de la lnea de decisin en los departamentos de beneficio
controlado. La compensacin de la prediccin tecnolgica se manifiesta muchas
veces a largo plazo y, como deca un director de la planificacin de la tecnologa,
la gran sociedad annima no tiene memoria para la inversin a largo plazo.[5]

Podran citarse otras investigaciones, para confirmar estas conclusiones, pero todas
refuerzan los argumentos generales.

Otras pruebas confirman que la toma de decisiones con relacin a los proyectos de IDE o a
la estrategia general suele ser una materia discutida dentro de la empresa. La incertidumbre
general significa que pueden mantenerse muchas opiniones distintas y la situacin, es
tpico, que sea de recomendacin y discusin poltica en la que las estimaciones de los
proyectos se utilizan por los grupos de intereses para reforzar un punto de vista particular.
Las tcnicas de valoracin y la prediccin tecnolgica desempean un papel muy
importante en movilizar, potenciar y organizar.

La mayora de las empresas son incapaces de hacer clculos muy racionales acerca de un
proyecto por la incertidumbre inherente al proceso, por falta de informacin necesaria para
una conducta racional y por la falta de tiempo e inclinacin a utilizar mtodos muy
complicados de determinacin. Esto significa que el crecimiento es catico y que nadie
prev con mucha claridad el resultado de su propia conducta y la de sus competidores.

De lo anterior podramos plantearnos la siguiente pregunta: Cul es la funcin de la

planificacin tecnolgica en un contexto de subdesarrollo? Algunas posibilidades son:

1. El pronstico tecnolgico permite la disminucin de la incertidumbre especfica

relacionada con el aumento repentino de nuevas tcnicas y la demanda de estas. A travs
del pronstico tecnolgico podra mejorar la comprensin de lo que ocurre y de las
tendencias principales- y quiz de esta manera podran implementarse algunas medidas de
poltica preventiva o de anticipacin.

2. El pronstico tecnolgico ayuda a estimar el tiempo de vida de las tecnologas, sus

fases, curvas de difusin y ciclos, y por los tanto facilita la implantacin de polticas
tecnolgicas ms efectivas y discriminatorias.

Por desgracia los pases en vas de desarrollo no entienden bien las secuencias
tecnolgicas ni los eslabones faltantes, y tienden a refugiarse en observaciones como
brecha institucional y de comunicacin, infraestructura pobre, falta de masa crtica,
necesidad de crecimiento endgeno, etc. Todas estas categoras explicativas y
exhortativas son correctas, reflejan realidades y aspiraciones, pero no bastan. No permiten
articular una teora del avance tecnolgico en los pases en va de desarrollo, ni llevar acabo
una formulacin de poltica bien equilibrada. Los pronsticos tecnolgicos pueden moderar
y quiz invertir- el proceso de declinacin de la utilidad social y analtica de esas nociones
mal articuladas.

3. Los pronsticos tecnolgicos facilitan la distincin entre las innovaciones graduales,

radicales y las de sistemas. Por innovaciones de sistemas se entienden dos cosas: I) un
avance tecnolgico importantsimo que produce un gran nmero de efectos y consecuencias
(por ejemplo, los circuitos integrados, los artefactos para telecomunicacin, etc.); II) un
grupo de innovaciones que al mismo tiempo agitan e invaden el mercado (o cualquier
esfera social), modificndolo radicalmente.

4. Los pronsticos tecnolgicos permiten la determinacin de niveles especficos de

apoyo para la investigacin y el desarrollo experimental, incluyendo personal, equipo y
ambiente de organizacin. Adems, permiten que los ejecutores de la poltica se den cuenta
tanto de los riesgos del mercado como de la necesidad de encontrar nichos de mercado
que estn de acuerdo con las ventajas dinmicas de los pases en vas de desarrollo.

5. Los pronsticos tecnolgicos facilitan el entendimiento poltico de los procesos y las

decisiones relacionadas con la tecnologa que tiene lugar en el campo global nacional.

Es evidente que un entendimiento poltico ms refinado, alcanzado a travs de pronsticos

tecnolgicos podra producir (s los pases en vas de desarrollo tienen realmente el deseo
poltico de hacerlo), nuevos objetivos, tcticas e instrumentos.

6. Los pronsticos tecnolgicos podran evitar que la autosuficiencia se convirtiera, con

el tiempo y a pesar de los deseos de sus defensores en una prctica poltica segregatoria y
sofocante. En otras palabras, al facilitar la temprana deteccin de nuevos usos de los
procesos, productos y materiales, los pronsticos tecnolgicos pueden llevar a la divisin
constructiva de la labor tecnolgica entre los pases, y dentro de ellos tambin, uniendo el
crecimiento y la equidad.

En resumen, los pronsticos tecnolgicos no tienen poderes mgicos, y tampoco han

llegado al campo estril de la santidad institucional y emocional, como ha sucedido con
otros conceptos en los pases en vas de desarrollo. Es evidentemente un instrumento til
para un nuevo estilo de formulacin poltica. Adems, se vinculan adecuadamente con la
planificacin a largo plazo, los pronsticos tecnolgicos pueden evitar peligrosas tendencia
a travs de planes aparentemente racionales como la planificacin del desarrollo.

Desarrollo de parques industriales. Desarrollo de parques

tecnolgicos

El mercado inmobiliario industrial (parques industriales) ha experimentado un cambio

radical en los ltimos 14 aos. Hoy vive una situacin diametralmente distinta a la poca
previa al TLCAN, que se caracteriza por la construccin de parques modernos, con
tecnologa de punta, una fuerte participacin de recursos externos y con una gran
especializacin.

Los parques industriales en Mxico han evolucionado a tal grado que hoy viven una nueva
era. De un mercado dominado por la participacin del sector pblico, evolucion a un
mercado impulsado y modernizado por la Iniciativa Privada y, ms reciente, con una fuerte
participacin de inversin extranjera de desarrolladores locales o regionales a un mercado
con alta participacin de fondos extranjeros, a tal grado que la Asociacin Mexicana de
Parques Industriales (AMPIP) se ha abierto de socios privados, a participantes pblicos y
ahora a forneos.

Asimismo, se observa que los nuevos proyectos empiezan a estar divididos entre parques
netamente industriales y parques logsticos debido a la vocacin del pas, aunque tambin
gobiernos estatales e Iniciativa Privada tratan de impulsar parques tecnolgicos.

Todos estos cambios no han sido de la noche a la maana; sin embargo, han tenido un
parteaguas desde la entrada en vigor del TLCAN, en 1994.

Para Lorenzo Berho, presidente de la AMPIP, el mercado inmobiliario industrial ha

cambiado mucho. "Los desarrolladores privados llegaron participando regionalmente,
prcticamente donde vivan los desarrolladores porque era el mercado que conocan,
empezando a invertir con su propio riesgo. No haba crditos ni mucho capital a finales de
los aos 90, pero en la medida que la economa inici un proceso de estabilizacin, hubo
ms acceso a capital, a apalancamiento y a modelos financieros rentables".

Algo muy importante para el futuro del mercado de parques industriales en Mxico es la
vocacin que tendr Mxico en cuanto a su economa. Hay quien dice que Mxico se
convertir en la fbrica de Estados Unidos, lo que implicara crecer en la oferta de parques
industriales para manufactura; pero adicionalmente a ello, la parte logstica se ha vuelto
estratgica para todas las empresas, por lo cual tambin se est invirtiendo fuerte en dicho
segmento.

Sobre el futuro del mercado de parques industriales, Lorenzo Berho coment que tenemos
que ir buscando cules son las industrias que se van a establecer, anticiparnos a ello y hacer
trabajos en ese sentido, para que las soluciones que estn desarrollando sean adecuadas a
ese nuevo Mxico que tiene una vocacin tanto industrial como logstica.

"Muchas empresas estn tomando decisiones tambin en la parte logstica, hace 20 aos
cada empresa tena sus propios almacenes, inventarios, distribuan sus productos y cada
quien hace sus cosas. Hoy vemos fenmenos como consolidacin de carteras entre
competidores porque hace sentido econmico, es incluso, un fenmeno mundial.

"Tambin en Mxico hay empresas que han demostrado que pueden hacer de manera ms
eficiente cierta parte de las operaciones de logstica y distribucin que la misma empresa
generadora de un producto, entonces sta ltima se dedica a producir valor en donde es ms
eficiente y productiva, y la empresa de logstica se dedica a ser ms eficiente en la parte de
la distribucin".
Berho, quien tambin es presidente de Vesta, Desarrollo Inmobiliario Industrial, afirm que
Mxico, por su ubicacin geogrfica estratgica, bien podra ser un destino logstico.
"Teniendo a Sudamrica y Centroamrica en el sur, teniendo Europa hacia el este, que es
donde ms ha crecido todo el comercio a nivel mundial, y Estados Unidos hacia el norte,
todo ello nos da una clara idea de dnde hemos estado trabajando".

Bajo la premisa de facilitar los procesos de investigacin cientfica, adopcin e innovacin

tecnolgica para incrementar la productividad de la economa nacional y as sea ms
competitiva y generadora de empleos, en el estado de Guanajuato se habuscado incorporar
la innovacin y el conocimiento en sus sectores tradicionales y desarrollar nuevas
actividades y proyectos de impacto econmico y social en el estado generando programas
como el Sistema Estatal de Parques Tecnolgicos, con la participacin de instituciones
acadmicas, organizaciones sociales y empresas. Su objetivo: favorecer la innovacin y
desarrollo tecnolgico articulando las Instituciones, empresas y recursos para el impulso de
actividades de alto valor agregado.

Con el Sistema Estatal de Parques Tecnolgicos se busca, en asociacin con el sector

empresarial, los emprendedores y los centros generadores de conocimiento, explotar las
oportunidades de negocio que se tienen identificadas o que puedan irse derivando. Entre las
oportunidades identificadas por el estado con mayor potencial destacan: aceites esenciales,
maz palomero, autos hbridos y elctricos, anticancergenos, alimentos orgnicos,
vegetales modificados, servicios geritricos y empaques inteligentes, adems de incorporar
la innovacin y el conocimiento en sus sectores tradicionales y desarrollar nuevas
actividades econmicas en el estado como: Biotecnologa, Nanotecnologa, Energas
renovables, Aeronutica y Automotriz y Tecnologas de Informacin y Comunicacin.

El Sistema Estatal de Parques Tecnolgicos y de Innovacin de Guanajuato debe funcionar

como una organizacin de enlace entre la universidad, las MiPyMEs y los gobiernos estatal
y municipal, de manera que permita el impulso de una cultura de innovacin y desarrollo
tecnolgico en los productos y servicios de las empresas, que a su vez redite en una mayor
productividad y competitividad, generando empleos mejor remunerados que eleven la
calidad de vida de las personas y la sociedad en general.

En esta dinmica el Sistema busca desarrollar las capacidades de las MiPyMEs que les
permitan cumplir con sus objetivos a travs servicios como: inteligencia de negocios para el
conocimiento de nuevas tendencias de mercados; vigilancia tecnolgica que apoye el
rumbo de las empresas hacia la innovacin que finalmente sern atendidas por los centros
generadores de conocimiento, a travs de la red de universidades y centros de investigacin
que se encuentran en el estado y de una red de campus propios a las mismas en todo el
territorio nacional.

Si hablamos de un Sistema Estatal de Parques Tecnolgicos, debemos decir que de acuerdo

con la Asociacin Internacional de Parques Cientficos (IASP), Un Parque Cientfico o
Tecnolgico es una organizacin gestionada por profesionales especializados, cuyo objetivo
fundamental es incrementar la riqueza de su comunidad promoviendo la cultura de la
innovacin y la competitividad de las empresas e instituciones generadoras de saber
instaladas en el parque o asociadas a l estimula y gestiona el flujo de conocimiento y
tecnologa entre universidades, instituciones de investigacin, empresas y mercados;
impulsa la creacin y el crecimiento de empresas innovadoras mediante mecanismos de
incubacin y de generacin centrfuga (spin-off), y proporciona otros servicios de valor
aadido, as como espacio e instalaciones de gran calidad.

Lo anterior nos lleva a hablar de la llamada triple hlice donde la Innovacin y el desarrollo
tecnolgico requieren de la participacin activa de las empresas, el gobierno y la academia,
las tres en su conjunto ya que ninguna puede por s sola ser generadora de innovacin. Del
gobierno hemos visto como, en este caso, el gobierno de Guanajuato basado en los
lineamientos de la poltica del Plan Nacional de Desarrollo, est haciendo su funcin de
promotor y fomento, a la vez de proporcionar parte de los recursos necesarios; las empresas
estn iniciando su participacin, algunas ya lo hacen muy activamente e incluso ya
participan en el financiamiento de los proyectos; y por ltimo la universidad, la tercera
hlice, ha tomado la iniciativa y ha empeado sus esfuerzos desde hace aproximadamente
un par de aos a ser el actor principal de este proyecto, ya que podemos decir que es el
corazn del mismo, toda vez que en l se centran todos los esfuerzos y recursos para que
sea el generador y moderador de los mecanismos necesarios para el xito de este programa
tan importante y trascendente para el estado, la regin y el pas.

Como lo dice la IAPS, las universidades son donde se concentran los profesionales
especializados, los investigadores, los poseedores del conocimiento, los que deben
promover la cultura de la innovacin y el emprendimiento entre los futuros profesionistas y
las empresas actuales, los que, ciertamente en conjunto con el sector empresarial y
gubernamental, estn haciendo los espacios y las instalaciones de gran calidad que se
requieren.

Conclusiones:

El desarrollo de las tecnologas tiene un fuerte impacto en el desarrollo de las empresas, as

como tambin en la forma en que un lder debe dirigir la empresa. No cabe dems decir que
estos anlisis sobre los TIC o tecnologas, nos abren un panorama amplio para saber la
movilidad del capital, el desarrollo del mercado local y global.

Bibliografa

Porter, M. (2007). Ventaja Competitiva. 6o reimpresin, Editorial Patria, Mxico.

http://informatica.blogs.uoc.edu/2012/02/29/usos-estrategicos-de-las-tic-la-cadena-de-
valor/
http://www.monografias.com/trabajos15/tecnologia-orgz/tecnologia-orgz.shtml

http://www.tecnologiaycalidad.galeon.com/tecnologia/3.htm

http://www.visionindustrial.com.mx/industria/desarrollo-industrial-3020/parques-
tecnologicos

http://revistacomercioexterior.com/articulo.php?id=33&t=parques-industriales-claves-para-
el-desarrollo