El sistema de produccin Toyota se ha vuelto tema de conversacin y de estudio en

muchos sitios de trabajo y en muchos casos el modelo a seguir por un sin nmero de
empresas, sin importar el tipo de industria, actividad econmica o procedencia.

Este sistema fue concebido e implementado por las directivas de la reconocida

empresa automovilstica despus de que finalizara la segunda guerra mundial. Donde
Japn habiendo perdido la guerra con Estados Unidos, entr en una poca de recesin,
poco crecimiento econmico y una gran reduccin de la produccin.

En un escenario de posguerra, viendo la necesidad de reconstruir ciudades enteras en

el menor tiempo posible, los pases optaron por producir en masa la mayor cantidad de
bienes posibles y al menor costo. Los diferentes pases y empresas para seguir siendo
competitivos vieron la necesidad de alcanzar a Estados Unidos, lder en la produccin
en masa con su modelo Ford de produccin y su gran cantidad de mano de obra
disponible. Para lograr estar a la par con las industrias estadounidenses, Toyota opt
por darle prioridad a producir una gran variedad de modelos en pequeas cantidades
satisfaciendo as las diferentes necesidades de los clientes. Enfocndose en la calidad
de sus productos y no tanto en la cantidad guardando un enfoque a largo plazo.

Los empresarios de Toyota tenan claro que para ponerse al da con Amrica era
necesario incrementar la productividad, sin aumentar en gran medida la mano de obra,
para esto es necesario eliminar en lo posible las prdidas en el sistema de produccin.
Esta idea marc el comienzo de lo que ahora se conoce como el sistema de
produccin Toyota.

Para erradicar totalmente las prdidas en los procesos se fueron desarrollando, a travs
de un proceso de ensayo y error, dos pilares fundamentales:

Justo a tiempo

Automatizacin con un toque humano

Justo a tiempo consiste en entregar las partes necesarias para llevar a cabo un proceso
justo cuando stas son requeridas y slo en la cantidad estrictamente necesaria.
Normalmente se fabricaban partes a un ritmo de produccin masivo y posteriormente se
suministraban estas partes a la siguiente etapa de la cadena de produccin, sin
importar si sta requera de todas las partes elaboradas.

La automatizacin con un toque humano es darle a la cadena de produccin la

capacidad de parar la ejecucin de los trabajos si se detectan problemas, tales como el
mal funcionamiento de los equipos, demoras en alguna lnea de produccin o
problemas de calidad. Estos problemas pueden ser detectados tanto por las mismas
mquinas, como por los operarios. Con esto se busca garantizar que los productos que
no cumplen con los estndares de calidad no pasen a la siguiente lnea de produccin
llevando a una acumulacin de errores.

Integrando los dos pilares se busca entonces que mediante la automatizacin con un
toque humano se haga un control en los sitios de trabajo, es decir, un control ms
puntual, donde se identifiquen problemas, se eliminen productos que no cumplan con la
calidad requerida y no haya sobreproduccin. Con el justo a tiempo se busca que estas
partes elaboradas lleguen a donde tienen que llegar en la cantidad y tiempo requerido
por los diferentes procesos.

Estos dos pilares se perfeccionaron a travs del tiempo y de la experiencia por medio
del ensayo y el error, donde se fomentaba una mejora continua y un anlisis exhaustivo
de los procesos para identificar y eliminar prdidas. Esto gracias a que a medida que se
iban generando necesidades y se identificaban falencias, fueron surgiendo y
desarrollando fundamentos que identificaban y generaban soluciones a estas
necesidades. Estos fundamentos consisten en:

Preguntarse por qu pasan las cosas: se enfoca no slo en solucionar un

problema de forma temporal, sino que trata de tener en cuenta que puede haber
un proceso anterior tambin con problemas que est generando las fallas.
Identificacin, anlisis y eliminacin de prdidas: se identificaron prdidas por
sobreproduccin, esperas, transporte, el proceso mismo, inventarios,
movimientos y por productos defectuosos. Al identificar, analizar y eliminar estas
prdidas y reduciendo la capacidad de produccin para elaborar nicamente lo
necesario, se mejora la eficiencia.
 Desarrollo de hojas de trabajo estndar: basndose en experiencias pasadas en
plantas de la industria textil y adaptndola a los procesos de manufactura para
automviles se elaboraron hojas de trabajo estandarizar los procesos, donde se
especifica cmo, cundo y que recursos se deben utilizar para elaborar cada una
de las partes. Para esto se implementaron ayudas visuales ubicadas en cada
puesto de trabajo que contienen instrucciones bsicas y describe el proceso que
deben seguir los materiales, los operarios y mquinas, es decir, el ciclo de
tiempo, la secuencia de trabajo y los recursos necesarios. Esto es llamado
combinacin del trabajo (Taiichi Ohno, 1978).
Trabajo en equipo: El trabajo en equipo se fundamental ya que si no se
implementa bien y no se trabaja en armona unos con otros se pueden generar
retrasos, si uno de los trabajadores produce a un menor ritmo, o por el contrario
prdidas por sobreproduccin, si uno de los trabajadores del equipo trabaja a un
ritmo ms alto y lo que produce no puede ser utilizado. A su vez el trabajo en
equipo es de gran importancia ya que en caso de que un trabajador se retrasa, si
hay un buen entendimiento entre los miembros, el resto de compaeros lo puede
ayudar para que el trabajo vuelva a la normalidad.

Para operar los dos pilares mencionados anteriormente se desarroll, basndose en el

sistema de supermercados americano, una herramienta llamada Kanban. Los
supermercados americanos funcionaban de acuerdo a las necesidades del cliente, pues
estos se dirigan a los supermercados para comprar lo que necesitaba, cuando lo
necesitaban y en la cantidad en la que lo necesitaban.

El Kanban consiste en un papel que contiene informacin relacionada con la hora de

entrega, el proceso al cual se har entrega, la capacidad y tipo de transporte para las
partes, as como el mtodo y tiempo de produccin, y la cantidad y descripcin de
stas.

Si este sistema se utiliza adecuadamente, todos los movimientos en la planta podran

ser unificados y sistematizados (Taiichi Ohno, 1978). Para garantizar esto se crearon
unas normas que rigen el uso de los Kanban.
 El proceso posterior recoge el nmero de tems indicados en el Kanban en el
proceso predecesor.
El proceso predecesor elabora las partes en la cantidad indicada por el
Kanban.
No se produce o se transporta nada sin su respectivo Kanban.
Siempre se debe tener un Kanban en cada elemento.
Los productos defectuosos no se pueden mandar al siguiente proceso para
garantizar la calidad.

Para desarrollar todo este sistema no se contaba con un manual a seguir, sino que se
dio mediante la experimentacin (cambiar la disposicin de mquinas, asignar nuevos
grupos de trabajo, medir tiempos y cantidades de material requeridos), adaptacin de
vivencias (experiencia en fbricas de la industria textil, observando conductas de los
miembros de equipos deportivos) y una constante bsqueda de la perfeccin.