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Tecnicas y Habilidades Directivas PDF
Tecnicas y Habilidades Directivas PDF
Habilidades Directivas
: Quedan reservados todos los derechos. (Ley de Propiedad Intelectual del 17 de noviembre de 1987 y Reales Decretos)
Documentacin elaborada por el profesor para EOI.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita de la EOI
ndice
NDICE:
Todo ello, ha condicionado nuevas visiones del mundo, nuevas estructuras, valores y
procesos conducentes a la creacin de sistemas ms adaptativos.
Dicho de otra manera la nica constante que existe es el cambio o lo que es lo mismo
nada es constante.
Podemos dividir, desde el punto de vista del "Management" moderno la historia reciente
de la organizacin en tres perodos o pocas.
Prcticamente desde los albores de la era fabril y mercantilista hasta 1973 (Depresin
econmica mundial, provocada por la Guerra del Petrleo) las organizaciones
organizacionales, se distinguieron por el afn productivo, ya que la inmensa expansin
mundial de muchos productos lo permita.
El afn productivo, era materia prioritaria y los sistemas productivos eran mejorados
continuamente. Los directores generales solan ser ingenieros. Todo el nfasis
organizacional, estaba en producir ms y cada vez ms barato, lo que provoc un sinfn
de mejoras tecnolgicas y avances.
Todas estas ventajas, permitan la fijacin de precios a varios aos vista con la
consecuente ventaja competitiva en la gestin.
Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, esta situacin trajo consigo:
El enorme avance tecnolgico y productivo en los aos 70 provoc que poco a poco las
organizaciones fueran adquiriendo paulatinamente una igualacin en sistemas
productivos.
Era el momento propicio para que surgieran tanto el Marketing, como los programas de
Gestin Integrada de Recursos Humanos.
1.1.3. poca de Gestin del Tiempo (desde hoy hasta Dios sabe cundo).
El mundo actual que nos ha tocado vivir, se encuentra en proceso de cambio rpido.
Esta era est caracterizada por la gestin del tiempo, la presencia de lo efmero y sobre
todo por el movimiento de las ideas y el conocimiento, mucho ms que de los productos
tridimensionales.
En palabras de Alvin Toffler que en su ltimo libro importante "El Cambio de Poder"
nos dice: "La poca actual, es una poca molesta, ya que el nuevo modelo de vida que
ahora se construye, est todava tremendamente confuso, lo que nos conduce a la
desazn y a la angustia, aunque probablemente, la Humanidad llegue a un mundo
construido de forma ms feliz y racional".
La mayor parte del valor aadido de cualquier producto surgir del trabajo
mental.
1) Trabajo en equipo.
2) Relaciones externas.
Gran parte del valor aadido, vendr dado por la formacin, aprendizaje y
comunicacin.
Frente a este perodo de la Excelencia, (1990) y ya desde 1940 (sus inicios) se ha venido
desarrollando un nuevo estado competitivo que permite la Gestin del tiempo. Ya que
no solamente el cliente desea productos buenos y baratos sino que aparece en el
mercado una nueva exigencia que es el "tiempo de respuesta".
Esta nueva manera de operar se fundamenta en que dentro de ciertos lmites operativos
"cuanto menor es el tiempo de respuestas de cualquier tipo de proceso o servicio, mayor
es el beneficio neto y el coste es menor" por una parte, y por otra la multivariedad de
productos puede hacer aumentar las ventas grandemente.
Servicio y ms rpido.
Aumento de la calidad.
Los competidores que se basan en el factor tiempo pertenecen a una nueva generacin
de organizaciones que dirigen y compiten de diversas formas. Estas organizaciones
utilizan los mtodos siguientes.
RECUERDA
Entendemos por Capacidad a una determinada aptitud (sustentada por material gentico)
que a travs de la experiencia se moldea y ejercita permitiendo la resolucin de
determinados problemas de forma eficiente.
Las capacidades normalmente estn muy cercanas a los intereses, ya que sin stos no es
posible desarrollar una aptitud.
A las habilidades que nos interesan, les llamamos fortalezas, ya que tanto la motivacin
como el conocimiento son necesarios para el rendimiento adems de los recursos,
naturalmente.
Es muy claro que las capacidades y habilidades son necesarias ponerlas en juego, para
conseguir logros profesionales, que se consideran proyectos exitosos de organizacin.
3) Resultados obtenidos.
Habilidades Directivas.
Ser director de equipos de trabajo, requiere de ciertas habilidades, unas generales y otras
especficas (dependiendo del sector, tarea, nivel, producto y rea funcional).
Capacidad emprendedora.
Coordinacin.
Conocimiento tcnico.
Sentido pragmtico.
Control.
Liderazgo.
Capacidad de trabajo.
Perseverancia.
Honestidad.
Persuasin.
Iniciativa.
Inters.
Comunicacin oral.
Tolerancia a la incertidumbre.
Tolerancia al estrs.
Visin de conjunto.
Desarrollo de subordinados.
Comunicacin escrita.
Delegacin.
Meticulosidad.
Planificacin y Organizacin.
Facilidad de trato.
Creatividad.
Anlisis.
Crtico.
Polivalencia.
Juicio.
Aprendizaje prctico.
Sensibilidad organizacional.
Tenacidad.
Sensibilidad.
Sociabilidad.
Resolutividad.
Autoconfianza.
Seguridad en s mismo.
Resolucin de conflictos.
Flexibilidad.
Establecer prioridades.
Adaptabilidad.
Razonamiento.
Resistencia a la frustracin.
Riesgo.
Negociacin.
Formalismo.
Ambicin profesional.
Actividad.
b) Deseos de administrar.
Las formas de comunicacin deben cubrir toda la forma de modalidades tanto las
orales como las escritas y visuales. Tambin la eleccin del momento oportuno para
comunicarse es bsica.
d) Integridad y Honestidad.
Los valores ticos del administrador o directivo van cobrando una mayor importancia
en el mundo de los negocios. Nadie puede confiar en personas con oscuros y
mezquinos deseos. La capacidad de ser honesto y demostrarlo en cualquier momento
FIGURA 1
CONOCIMIENTO
ADMINISTRATIVO
Planificacin
REVITALIZACIN
COMUNICACIN
Organizacin
Integracin
Direccin
Control
RESULTADOS
Todas estas fases estn encadenadas y producen resultados buenos o malos, y esto
depende, fundamentalmente de dos variables: los procesos como cadena de
acontecimientos y los valores ticos y su intencionalidad como determinantes del "deber
ser".
2.2.1 Planificacin.
Objetivos: Son los fines o metas hacia los cuales se dirige una determinada
actividad.
Estrategias: Son aquellos planes que soportan objetivos a largo plazo, recursos
necesarios y cursos de accin a tomar.
2.2.2. Organizacin.
Este trmino quiere referirse a la ubicacin concreta de cada funcin personal y a los
diferentes papeles que se deben ejercer en cada puesto. Normalmente este concepto est
asociado a "Organigrama" o estructura.
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s y que igualmente sirven
de una forma indirecta a los fines de la organizacin.
El nmero ptimo de sujetos para ser controlados por una sola persona, depende de:
Claridad de la delegacin.
Tcnicas de comunicacin.
Nivel Organizacional.
c) Delegacin de autoridad.
1) Por tiempo.
2) Por funciones.
3) Geogrficas.
4) Por clientes.
5) Por producto.
6) Matriciales.
Con respecto a c), existen dos tipos de autoridad: jerrquica que explica las relaciones
de poder entre jefe y subordinado, y funcional cuando una persona controla a otra u
otras de otro y otros departamentos.
Son muchos los factores que afectan a las personas, a su trabajo y a su satisfaccin en el
empleo relacionado con la organizacin del sistema:
Valoracin de puestos. Parece obvio que es previo a toda valoracin una buena
definicin de puestos de trabajo.
2.2.4. Control.
1) Establecimiento de estndares.
La correccin de las desviaciones, se realiza analizando las causas por las que no se
pudieron alcanzar resultados pudiendo influir las siguientes causas:
c) Recursos insuficientes.
1) El Presupuesto.
2) Informacin estadstica.
3) Auditora operacional.
4) Observacin personal.
5) Grficos de Gantt.
6) PERT.
RECUERDA
FIGURA 2
E = Emisor
R = Receptor
En toda comunicacin se pretende cambiar la conducta, para que una persona hable, nos
de informacin, cambie de actitud etc. Los pasos que sigue en el receptor el mensaje
para proporcionar una respuesta son los siguientes:
1) Estar atento.
3) Interpretar el mensaje.
5) Codificar la respuesta.
Leyes de Comunicacin.
Esto quiere decir, que cuando hay diferente estatus entre los interlocutores, las
formas de lenguaje comunicativo son complementarias y as se aceptan por
ambas partes.
3.2.1. Descendente.
2) Reconocimiento de la competencia.
3.2.2. Ascendente.
No es fcil superar las dificultades que entraa que muchas personas se puedan dirigir a
una sola adems del tiempo que llevara.
1. Reuniones informales.
2. Encuestas y cuestionarios.
3. Reuniones formales.
4. Buzones de preguntas.
En algunas organizaciones existen buzones para que cualquier empleado pueda hacer
sugerencias y mejoras.
1) Aprendizajes ms rpidos.
2) Flexibilidad de la organizacin.
3.2.5. Telecomunicaciones.
Los rumores, son una de las formas de comunicacin que se dan dentro de la
organizacin cuando la comunicacin descendente es bloqueada porque la organizacin
no quiere dar cierta informacin.
El rumor aparece por la necesidad que sienten los individuos de encontrar respuestas a
sus preguntas.
El rumor, tiende a producir incertidumbre, con lo cual aparecer un cierto temor en los
empleados debido a ese mensaje diferente y errneo que llevar a los mismos a realizar
su trabajo de forma poco eficiente y con nivel bajo de calidad.
Todas las personas, poseemos actitudes que hemos formado a travs de la experiencia.
El conocimiento de las actitudes de los otros, ayuda a la comunicacin, ya que permite
pronosticar conductas futuras y abordar el cambio de las mismas en el caso de que no
sean aceptables desde un punto de vista social.
Se dice que normalmente una actitud predispone a exhibir una determinada conducta.
Pero a veces se observa incongruencias entre la actitud expresada verbalmente y la
conducta. Esto es as porque pueden actuar diversas actitudes o intereses al mismo
tiempo. Por todo ello se habla de centralidad de las actitudes como aquellas actitudes
sustentadas por los principales valores del individuo. Estas actitudes centrales pueden
Existe un principio de congruencia por el medio del cual los tres componentes de las
actitudes deben estar dirigidos en la misma direccin.
Estableciendo modelos.
Reagrupando personas.
Mediante "rol-playings".
Las necesidades pueden ser conscientes o inconscientes. Sobre las primeras es fcil
actuar, solamente es necesario suscitar deseos mediante la presentacin de satisfactores.
Sobre los segundos es necesario ponerlos de manifiesto es decir hacerlas reales.
escenarios, los canales elegidos y los ruidos. Cualquiera de estas variables, puede
ocasionar un deterioro o anulacin de la comunicacin.
d) Mensajes mal expresados, las frases mal hechas o las palabras mal elegidas
distorsionan los mensajes.
e) Culturas internacionales, conocer los mensajes ocultos que hay detrs de las
frases hechas o de los gestos en otras culturas, es una tarea ardua.
1. Eliminando informacin.
3. Retraso en la respuesta.
4. Filtraje de informacin.
5. Se evaden.
k) Percepcin selectiva, cada uno tiene tendencia a percibir mejor sus expectativas.
Feed-back
Esto se podra mejorar preparando al final de toda comunicacin un "check list" que
permita comprobar dicho nivel de comprensin para los mensajes informativos y
una serie de preguntas problema que permitan deducir el nivel de asimilacin. En
este ltimo caso, la comunicacin es de aprendizaje y seguramente es ms duradera.
Escucha activa
Escuchar activamente es algo ms que or, significa hacer el mensaje del otro tuyo.
Para ello son necesarias las siguientes reglas:
1. Dejar de hablar.
3. Demostrar inters.
4. Eliminar distracciones.
6. Ser paciente.
7. Contener el temperamento.
9. Hacer preguntas.
En realidad una persona no estar preparada para comunicar nada, a no ser que
comprenda antes totalmente los significados y sentimientos del que habla.
Identificacin Semntica
Muchas veces nos referimos a una misma palabra con significados distintos. Esto
afecta directamente a los cdigos lingsticos. Los significados de las palabras o
gestos, se adquieren a travs de la cultura en el seno de los grupos humanos.
Pueden existir significados neutros (un tringulo por ejemplo) que no poseen
necesariamente ni componente afectivo ni conductual.
Las personas hablan con frecuencia con diferentes estados emotivos, esto muchas veces,
no nos permite ser objetivos en su totalidad nunca. Pero se puede tratar de controlar
emocionalmente los sentimientos saliendo de nosotros mismos concentrndose solo en
el componente cognitivo.
Suele dar un magnfico resultado ponerse en el lugar del otro tratando de sentir lo que
siente el otro. Esta tcnica da excelentes resultados en el nivel comprensivo de la
comunicacin. El plantear problemas del presente y no recurrir al pasado o a la
rivalidad, el centrarse en el nosotros ms que en el propio yo, son buenos
planteamientos.
Las redes de comunicacin son las diferentes interconexiones que surgen al unir los
canales por los que fluye la comunicacin. No coincide esta nocin con la de grupo ya
que puede haber reales tanto formales como informales.
Moreno - Psicoanlisis.
FIGURA 3
Otros autores aplicando sociogramas han determinado las redes informales en las
organizaciones y el flujo de informacin.
RECUERDA
Alguien alguna vez dijo: "El principal activo de las organizaciones son sus empleados".
Seguramente que estaba pensando que lo que realmente facilita la eficacia y el
rendimiento en las organizaciones es el factor humano ms que el tcnico o el
estructural.
Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aun
con la presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en
las personas, no es posible analizar de manera ptima la produccin.
FIGURA 4
Una persona puede saber pero si no posee, una satisfaccin de necesidades, no ser
eficaz. Lo contrario tambin suceder, podr querer pero si no sabe tampoco ser eficaz.
Y finalmente, se puede saber y querer pero no se conseguir la eficacia, si no se poseen
los recursos necesarios que lo permitan.
As la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis, nos
lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas inexplicablemente unidos.
El primero se refiere a la competencia tcnica. Es claro que hay que poner empeo en
seleccionar y formar adecuadamente a los empleados ya que esto significa darles mayor
adecuacin y preparacin. As pues se puede hacer rendir a travs del desarrollo
profesional constante y la carrera. El segundo subsistema es el del sistema de
incentivos que es el estudio de las satisfacciones que funcionan para cada individuo. El
ltimo de ello es del poder y la delegacin que estudiaremos en el liderazgo.
La motivacin es, pues, una activacin de energa, un proceso personal que depende de
la persona, pero tambin del medio ambiente en el que dicha persona se encuentra. Este
medio ambiente suscita, en mayor o menor medida, la motivacin, la mantiene en un
determinado nivel de intensidad, o bien la frena. En este sentido, podemos hablar de la
motivacin como reaccin. En efecto, una misma persona, en una misma organizacin,
estar desmotivada en un puesto y, posteriormente, encontrar una motivacin elevada
en otro puesto, con ocasin de un cambio que no corresponde, ni a un ascenso, ni a un
aumento de sueldo. En el medio ambiente ha cambiado algo que permite a esta persona
motivarse.
La motivacin ha sido uno de los temas ms estudiados por la psicologa, sobre todo
teniendo en cuenta la influencia que sta tiene en el mbito laboral.
Ahora bien, se sabe que una persona muy motivada en una situacin dada estar
completamente desmotivada en un contexto diferente.
A. Dinamiza al sujeto.
B. Dirige el comportamiento.
Motivaciones extrnsecas.
Motivaciones intrnsecas.
No son elegidas por las personas, son propuestas desde fuera por otros factores (la
organizacin, la sociedad, las circunstancias...)
Forman parte del objetivo directo de la propia actuacin. Actan desde dentro de uno
mismo y son aceptadas y controladas por uno.
TABLA 1
La teora X
De acuerdo con este sistema, las hiptesis sobre el comportamiento son las siguientes:
La teora Y
Hiptesis:
Responsabilidades descentralizadas.
Segn el psiclogo Dr. A.H. Maslow la causa (el motivo) del comportamiento del
hombre es la bsqueda de la satisfaccin de muchas necesidades que se presentan con
distinto grado de urgencia. Si un individuo siente a la vez ms de una necesidad se
mover para tratar de satisfacer la ms urgente.
El que tiene hambre busca con qu satisfacerla, pero la motivacin que le incita a obrar
desaparece a partir del momento en el que la necesidad se ve satisfecha. En esta lnea,
MASLOW trat de confeccionar una lista de necesidades, pero tambin trat de
jerarquizarlas.
Segn MASLOW, esta lista de necesidades sera la misma para todos aquellos que
trabajan, si bien variara en su intensidad, de acuerdo con las diferentes personas y
situaciones.
MASLOW cree que todas estas necesidades actan sobre el hombre con distintos
grados de intensidad. Nunca una necesidad est completamente satisfecha al menos por
mucho tiempo. Un ejemplo es nuestra necesidad de alimento, que puede ser satisfecha
despus de un almuerzo, pero reaparecer hacia la hora de la cena.
Actualmente, para una mayora de los trabajadores, las necesidades de los primeros
niveles (fisiolgicas y seguridad) estn cubiertas hasta cierto punto. La legislacin
laboral y la Seguridad Social tratan de garantizar un mnimo de satisfaccin en estos
niveles. Por otra parte el nivel medio de los salarios permite a la mayora de los
trabajadores satisfacer sus necesidades de alimento, vestido, vivienda e incluso el
acceso a bienes de consumo ("compra de satisfacciones").
HERZBERG afirma que el trabajo "a migajas" amputa la psicologa del individuo que
lo asume. Segn las reglas de la Organizacin Cientfica del Trabajo, cada puesto en
una cadena de montaje, por ejemplo, est diseado para ser ocupado por una persona
con unos niveles de conocimiento y cultura elementales. Esto trae las consecuencias que
se registran en el Cuadro siguiente y ocasiona un gran despilfarro de potencial humano
puesto que la mayora de los trabajadores son capaces de desempear tareas de mayor
complejidad.
FIGURA 5
PERCEPCIN Monotona
RESPUESTA Aburrimiento
AFECTIVA Insatisfaccin
Absentismo
COMPORTAMIENTO Movilidad
Freno a la produccin
Para conseguir que un hombre desarrolle todo su potencial, hay que motivarlo. El
hombre nace motivado, precisa Herzberg y para que utilice sus motivaciones hay que
ofrecerle tareas en las que tenga posibilidad de realizarse y mostrar toda su
competencia.
TABLA 2
Adems analizando los dos tipos de factores, se ve que unos (los de motivacin), se
refieren al trabajo en s, mientras que los otros (los de higiene) se refieren a las
condiciones (el entorno) de la situacin del trabajo. Cuando los encuestados recuerdan
situaciones de descontento descubren un medio desagradable, que repugna a la persona
que se ve inmerso en l. Esta es la razn por la que Herzberg denomina a stos factores
de Higiene por analoga con la higiene mdica que trata de apartar los elementos
nocivos del entorno del hombre.
Estos factores de higiene no son curativos; slo son preventivos, actuando sobre ellos se
conseguir, a lo sumo, evitar situaciones de descontento.
Por ejemplo una poltica de personal adecuada referida a los descansos en el trabajo,
eliminan algunas de las causas posibles de insatisfaccin y baja productividad, pero no
constituye por s sola incentivo para trabajar mejor, pero si uno o varios de ellos se
deterioran de tal manera que llega a ser considerado como inaceptable por los
trabajadores aparece la insatisfaccin en el trabajo.
3. Inters del trabajo mismo como medio de desarrollar las competencias personales
del que lo realiza.
Encuestas realizadas en Europa por IBM, en Francia por IDRH, en Hungra por el Dtor.
J. Perezel, o en la ex Unin Sovitica por el prof. Yadov, demuestran que la teora de
Herzberg es aplicable a cualquiera que sea el sistema econmico y poltico.
FIGURA 6
MASLOW HERZBERG
MOTIVADORES
AUTOREALIZACIN
Naturaleza o contenido del trabajo.
Inters.
RECONOCIMIENTO El xito en una tarea importante
(sensacin de alcanzar metas).
Responsabilidad en el trabajo.
SOCIALES Reconocimiento del trabajo bien hecho.
Oportunidades de promocin.
HIGINICOS
SEGURIDAD (Relacionados con la seguridad el
individuo).
Relaciones personales.
Estilo de supervisin. (Competencia
tcnica).
Salario.
FISIOLOGA
Poltica de personal de la
organizacin.
Condiciones ambientales del trabajo.
Primas de produccin.
Hasta ahora las organizaciones se han preocupado ms de los factores de higiene, menos
de los motivadores. Las direcciones de personal han centrado sus polticas sobre los
salarios, condiciones de trabajo, seguridad, o incluso sobre el entorno fsico (msica
ambiental) de los centros de trabajo.
La nueva amplitud alcanzada por los problemas de personal y la aportacin de los trabajos
de Herzberg han llevado a muchos dirigentes a un nuevo enfoque de la organizacin. Desde
esta nueva ptica se trata de definir las funciones de manera que permitan la realizacin de
las personas que las desempean. Hay que enriquecer los puestos de trabajo.
FIGURA 6
2) Dado que un nivel de rendimiento tiene mltiples recompensas asociadas con l, los
productos de todas las combinaciones de clculo probabilidad-valencia se suman
para todas las recompensas relacionadas con el rendimiento especfico.
FIGURA 7
No hay recetas de conducta que nos permitan concluir que los individuos respondern
positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de
los individuos va ligada a la relacin personal que se establece con el propio jefe y
depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque la
motivacin humana es resultante tambin de otros muchos factores personales,
organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Pero, a
travs de la experiencia y la observacin de los modos de hacer de los dirigentes
podemos concluir que hay actuaciones que favorecen ms que otras la motivacin de los
colaboradores.
2. Confianza: Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de
que nos lo demuestren. Es apostar por los dems y aceptar que tienen su propia
responsabilidad que sabrn poner en juego y no absorber con nuestra
responsabilidad la suya. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en
que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. Es estar ms seguros de ellos
que ellos mismos.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de
control. Siempre ser adecuado un control previo o posterior a la accin. Se
disminuye el control simultneo que se va sustituyendo por un refuerzo del
autocontrol en los propios individuos.
4. Respeto y Lealtad: El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. No se respeta a una persona si no se la valora
y la jerarquizacin en una organizacin a veces induce a la minusvaloracin de los
colaboradores. Cuando se valora a una persona, se la escucha, se tiene tiempo para
ella, no se abusa de su confianza, no se la critica en su ausencia, no se la humilla
en pblico, no se atribuye uno el xito de sus ideas o realizaciones.
El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. El engao y
la doblez, la persuasin disfrazada, la manipulacin, las estratagemas, las dobles
caras y las agendas encubiertas, deterioran la relacin. La aportacin sincera de
datos, el reconocimiento de los propios errores y limitaciones y la claridad dan
seguridad y favorecen la relacin positiva del individuo con su tarea.
quien fomenta el contacto, se preocupa e interesa por todo aquello que puede
preocupar e interesar a los que trabajan con l. Estar lo suficientemente cerca de
los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.
8. Reconocimiento: Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo
que hacen es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman. No siempre debe ser reconocimiento verbal directo en
forma de alabanza o gratitud, es bueno que se transmita por nuestros hechos.
Mostrar inters por la tarea del colaborador, pedirle informacin sobre reper-
cusiones, consecuencias positivas y ventajas de sus hechos, es una forma indirecta
de reconocimiento. Volver a encargar un trabajo porque se ha hecho bien, hacer
que ensee a otros lo que sabe, demostrar que se ha ledo y se conoce lo que el
otro ha hecho, defender ante otros, son maneras positivas de reconocer.
9. Despertar entusiasmo: Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados,
El reto lanzado hoy a los organizadores es: Conseguir unidades de produccin rentables
tanto en el aspecto econmico como en lo social.
4.4.2. La Participacin.
Esta tcnica es una de las ms eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y
profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, as
como a la prctica de la delegacin de funciones por parte del mando y al trabajo en
equipo.
1. Las personas a quienes se les dice que son incompetentes para realizar una tarea o
meta especfica, suelen trabajar peor que aquellos a quienes se les dice que son
capaces de realizar esa tarea.
3. Las personas que tienen una pobre opinin de s mismos tienen menos
probabilidad de lograr objetivos difciles, an cuando ellos mismos los hayan
establecido, que los individuos que tienen una buena opinin de s mismos.
Por lo tanto, el mando debe transmitir a las personas a su cargo que confa en su
capacidad para realizar las diferentes tareas, sobre todo cuando se incorporan a su
unidad de trabajo o tienen poca experiencia laboral.
El refuerzo negativo, bien sea una reprimenda o un gesto desaprobador, debe utilizarse
con mucha precaucin, porque en general provoca una conducta defensiva en el
empleado, as como hostilidad, enojo y prdida de la motivacin.
Por calidad se pueden entender muchas cosas: Calidad de Producto, Calidad de Proceso,
Calidad de Servicio, Control de Calidad, Calidad de funcionamiento, etc. y todas estas
acepciones, son difciles de explicar.
Para intentar explicarlo, se ha creado el trmino "O Defectos" lo que equivale a decir
que algo tiene una perfeccin absoluta (terica naturalmente). As es necesario decir ya
que T.Q. es una nueva filosofa de trabajar y es en s misma una nueva cultura de
trabajo. Efectivamente, ya que la perfeccin absoluta es imposible se puede intentar
siempre alcanzarla. Esta es la orientacin propia de la Calidad Total.
Las especificaciones surgen con cargo a numerosos criterios que tienen que ver con:
Fines.
Procesos.
Materiales.
Funcionamiento.
Resistencia.
Etc.
apreciacin tiene una doble vertiente; el que vende el producto y la percepcin que tiene
el usuario.
Aunque este no es el lugar adecuado para profundizar en esta teora, diremos que esta se
fundamenta en las siguientes caractersticas:
La organizacin somos todos y hay que hacer partcipes de los beneficios a todos
los trabajadores.
Una teora que defenda estos principios busc su caldo de cultivo en Japn.
Es en Japn donde se inician los primeros crculos de calidad o grupos operativos con la
base de T.Q.
Anlisis Pareto.
Brainstorning.
Anlisis de procesos.
Etc.
Los C.C. se hicieron para personal de base aunque luego, se han arrendado con otras
denominaciones (G. operativas, G. autogestionadas, G. autnomas, Tas forces, etc.) al
resto de la Organizacin.
Principio de grupalidad.
1) Fase de sensibilizacin.
Estar formado por un responsable de calidad con personal de apoyo y por los
consultores. Su misin ser supervisar cada fase y su cumplimiento.
Un proyecto piloto es un rea del negocio que se somete a las tcnicas de T.Q. para
conocer su eficacia.
7) Extensin al resto.
4.4.9. El "Empowerment".
El individuo se conoce.
Toma como partida el anlisis tanto del comportamiento como de las consecuencias
derivados as como los antecedentes que provocan la conducta.
Efectivamente si una persona puede controlar su ejecucin a lo largo del tiempo puede
reajustar su conducta y modificarla. Para ello es necesario un sistema adecuado de
medida de la misma.
Se llaman antecedentes a los estimados que nos sealan que es necesario provocar una
determinada conducta. Consecuentes, son los resultados que para el individuo tuvo esa
conducta.
La metodologa bsica de trabajo para instalar una nueva conducta mejor es el A.C.C.
(Antecedentes, Conducta, Consecuencias).
FIGURA 8
En una primera aproximacin, liderar es conseguir que a uno le sigan, es decir, tener
capacidad para influir en el grupo de tal manera que se cumplan adecuadamente sus
objetivos.
Segn estas posibles concepciones del lder existen tantas definiciones como autores.
Lugar prominente: esto significa que la persona lder posee un determinado poder
que le otorga el grupo de forma natural (estamos hablando de grupos naturales o
informales; en los formales el lder es el jefe investido de autoridad al que se le
puede o no aceptar esa autoridad).
Capaz de influir y conducir a todos sus miembros: esto significa una capacidad
para cambiar actitudes, persuadir y motivar a todos los miembros del grupo, lo
que implica un gran conocimiento de las necesidades y condiciones de los
colaboradores.
Como ya comentamos, el fenmeno del liderazgo es algo complejo tanto para definirlo
como para explicarlo. Los estudios cientficos realizados hasta la fecha, datan de unos
50 aos.
Hasta la II Guerra Mundial, se concibi el fenmeno del lder como algo mtico,
misterioso o carismtico. El lder posea caractersticas indefinidas, pero de tal suerte
que, impriman un carcter especial y trascendental hacia su persona, se crea pues, que
indudablemente un lder naca para tal, y que un lder lo es en cualquier sitio lugar o
grupo humano. Se crea que se podra aislar uno o dos rasgos de personalidad
caractersticos y coincidentes en todos los lderes. Los estudios realizados fueron
bastante desalentadores no consiguindose esta finalidad. Las diferencias entre los
factores aislados eran demasiado manifiestas como para concluir algo consistente.
Las teoras que exponemos a continuacin hacen referencia a una o varias de estas
variables:
Teoras Descriptivas.
Teoras Bidimensionales.
Teora Lifo.
Teora Situacionales.
Ralph M. Stogdill en 1948 revis ms de 100 estudios empricos que versaban sobre
rasgos encontrados en los lderes, sobre todo en mandos del ejrcito, encontrando en
muchos de ellos, una constelacin de rasgos coincidentes que podra explicar el
liderazgo, entre ellos se encuentran:
Inteligencia.
Seguridad.
Actividad.
Status socioeconmico.
Sociabilidad.
Iniciativa.
Constancia.
Conocimientos tcnicos.
Confianza en s mismo.
Popularidad.
Capacidad de adaptacin.
Elocuencia.
Sin embargo estudios posteriores han ratificado una gran inconsistencia en este tipo de
estudios. No por ello debemos desdear que todo lder no posee algunos rasgos
caracteriolgicos ms o menos definidos (McGregor).
Crticas al Innatismo
(a) Las pruebas psicomtricas realizadas, muchas veces, no han sido las mismas
(hay rasgos de personalidad nominados igual en dos tests y que significan algo
diferente).
(b) No parece lgico que diferentes grupos se dirijan con iguales resultados por un
mismo lder (el lder afecta al grupo pero ocurre igual a la inversa).
(c) Los estudios empricos no muestran correlacin excesiva entre s en cuanto a rasgos.
(d) Los estudios, muchas veces, se han realizado en contextos reducidos por lo que
son algo sesgados.
Los representantes de esta escuela son Kurt Lewin y sus seguidores, White y Lippit. A
ello, se debe ya la clasificacin clsica de los estilos: autoritario, democrtico y laissez-
faire, en los que se pueden dividir todos los liderazgos. Estos tres tipos de liderazgo se
pueden reducir a dos variables: inters por la tarea o inters por satisfacer necesidades
de la personas.
Estilo Autoritario
Las reacciones a este tipo de direccin suele ser de sntomas de frustracin: se observan
reacciones de odio y agresin fuertes, nunca se dirigen contra el lder, sino contra
elementos del grupo o algn "chivo expiatorio". Se producen desintereses, huidas y
apata. La relacin de los sujetos del grupo es mala, todos se comportan orientados al
yo, no se bromea. El rendimiento al principio es muy alto, pero posteriormente va
decayendo por motivo de la frustracin existente. Cuando el lder no est, el
rendimiento es casi nulo.
Estilo Democrtico
Mediante este estilo, se llega a un acuerdo entre las necesidades de los integrantes del
grupo y la necesidad de cumplir objetivos. El lder democrtico planifica contando con
las necesidades individuales de sus seguidores y tratando de conciliar estas, de la forma
ms equitativa. Se considera pues, la opinin de los subordinados existiendo la
comunicacin abierta. Evala los resultados mediante la discusin de mtodos de
control.
Las reacciones al estilo democrtico suelen ser: las relaciones de los sujetos son buenas,
siendo el trato amistoso e igual con el lder. Haba mutua confianza.
Se desarrolla conciencia de grupo o del "nosotros". Los resultados aunque al principio suele
ser menores que en el estilo anterior, sin embargo se mantiene una regularidad alta de
trabajo en el tiempo. Igualmente existe una ms alta creatividad e iniciativa de la tarea.
Estilo Laissez-Faire
Las reacciones ante este estilo son improductividad manifiesta y mala organizacin. Se
forman subgrupos o camarillas tendentes a la rivalidad. En realidad, este no es estilo de
direccin.
Conclusiones
Estas teoras explican poco o nada en cuanto a cmo proceder respecto a los
subordinados.
Los estilos que exhiben los lderes son seguramente ms variados que los tres
expuestos en la teora.
Esta teora procede de Rensis Likert. Es una teora descriptiva (nos habla de cuatro
estilos diferentes de "Management"). Se fundamenta en gran cantidad de estudios
empricos de muchas organizaciones sobre el clima laboral, sus motivaciones,
comunicaciones, toma de decisiones, etc.
Likert deduce de sus estudios la existencia de 4 estilos directivos distintos o sistemas I, II,
III y IV, que se continan el uno al otro como estadios evolutivos de la organizacin.
La Direccin pide consejo y opiniones, pero ella toma las decisiones. Se imparten
premioso y castigos, segn los resultados aunque predominan ms los premios. La
Sistema IV = Participativo
En la dcada de los 40, se inician en los Estados Unidos tanto en la Universidad de Ohio
como en la de Michigan, una serie de estudios encaminados al esclarecimiento de las
variables principales del lder, que correlacionan con el alto rendimiento de sus grupos.
Se determinaron dos dimensiones bsicas:
Entre las dos principales teoras que hacen uso de esta concepcin comentaremos la de
la Cuadrcula Gerencial y el Sistema Lifo.
En esta teora se exponen las caractersticas tpicas que aparecen en diferentes formas de
liderar (1,1 9,1; 1,9 5,5 y 9,9), segn las coordenadas inters por la produccin e inters
por las personas.
El fundamento de cada forma de liderar vara conforme a los sntomas que se detectan
en el grupo. La teora permite diagnosticar el estado en que se encuentra el grupo y a
qu metas pretende llegar, deducindose as, lo que le separa y cules son sus
deficiencias. Este sistema no permite vislumbrar con claridad como alcanzar el estado
deseado, por eso lo incluimos en las teoras descriptivas del liderazgo.
FIGURA 9
El estilo 9,9
Mximo inters tanto por la productividad como por las personas. Se buscan los objetivos
mediante la total implicacin y participacin de los individuos que componen el grupo.
Estilo oportunista
Se suele dar en los "escala puestos" o personas cuyos objetivos son personales en
detrimento del grupo.
El estilo 9,1
Mximo inters por la produccin y mnimo por las personas. Es desptico y autoritario.
Slo importa conseguir objetivos a toda costa.
El estilo 1,9
El estilo 1,1
Mnimo inters tanto por los objetivos como por las personas. La supervivencia termina
por ser la caracterstica de este equipo. El individualismo y la escasa aceptacin son
manifiestos. Existe en l el germen de la autodestruccin.
El estilo 5,5
Las reas que analiza la teora son referidas a los diferentes procesos que se producen en
un grupo y son:
Conflictos Calidad.
Comunicacin. Dedicacin.
Slo provee informacin sobre la distancia entre la situacin real del grupo y la
ideal.
El anlisis que se hace de los grupos es a travs de sus miembros lo cual resulta
subjetivo.
La teora proporciona un mtodo que sin pretender cambiar el estilo de cada persona,
permita descubrir el sistema que mejor va, lo utilice adecuadamente y sepa cuales son
sus lmites y riesgos en situaciones de tensin. Existen cuatro estilos bsicos o maneras
de comportarse:
Estilo Da y Apoya
Se caracteriza por una manera de conducirse de tal suerte que la persona se gane el
respecto de los dems. Desea ser una buena persona con valores firmes y bien
asentados. De ser coherentes, se fundamenta igualmente en el altruismo. Suelen ser
personas creativas y modestas. Es importante satisfacer para ellos las necesidades de
otros. Si se siente amenazada una persona con este estilo puede mostrarse sumamente
preocupada, poco prctica, autocrtica y sumamente dependiente. En los conflictos no
luchar o ser resistente, pasivo. Estn centrados en las personas.
Aqu los logros son algo fundamental. Alto sentido por la urgencia temporal, tendencia
a confiar en la propia experiencia y el propio juicio a actuar con prontitud y hacer cosas.
Organizar e impulsar a otros, es para este estilo de suma importancia. Suelen ser
personas dominantes. En momentos de tensin se estimula la actividad, un inters
exagerado en el trabajo de todos y cada uno de los miembros del equipo y, a veces, un
esfuerzo frentico por resolver problemas de forma inmediata.
Ante situaciones de tensin este estilo o bien se desconecta o se fijar en los detalles
nimios, evitarn tomar decisiones y suelen no involucrarse. Estilo centrado en la tarea.
Deseo de gustar y llevarse bien con los dems, de ser aceptado por otros. Hacen amigos
con facilidad. Exhiben un carcter flexible. Conocen con facilidad como siente y piensa
el otro. Responden con gusto y entusiasmo. Negocian intentando conciliar posturas. En
tensin, se muestran exageradamente flexibles e inseguros, apareciendo como carentes
de criterio. Es un estilo centrado en las personas.
Esta teora proporciona mtodos de que conozcan las personas su propio estilo y que
puedan, mediante el anlisis, fortificar sus puntos fuertes y tratar de minimizar las
debilidades segn las diferentes situaciones. Quizs la aportacin prctica ms
importante del sistema, sea la posibilidad de construir equipos de personas compatibles
en el trabajo, ya que se pueden obtener valores complementarios que pueden fortificar al
grupo de trabajo. As, por ejemplo, una personas "Toma y Controla" pura, es apta para
el trabajo con un "Da y Apoya" ya que el trabajo por objetivos, se complementa bien
con una dedicacin altruista a las personas y a las ideas.
Criticas al LIFO
Hasta ahora hemos contemplado el liderazgo dependiente en gran medida del propio
lder. Existen otras orientaciones dignas de considerarse que pueden achacarse a otras
variables llamadas situacionales. La clave reside que, aunque sin desdear la
personalidad del lder, es la situacin la que se torna moduladora del fenmeno. Entre
las teoras de esta orientacin se encuentran la teora de "Contingencia" de Fiedler y la
propiamente "Situacional" de P. Hersey y H. Blanchard.
menor desarrollo en una tarea determinada. As, los colaboradores pueden tener una
actitud positiva hacia una tarea o no y pueden igualmente dominarla o no. Esto da lugar
a distintas situaciones segn estas dos dimensiones expuestos en el siguiente cuadro:
TABLA 3
D4 D3 D2 D1
Desarrollado Desarrollndose
La labor del lder en esta teora, consiste en tratar a cada subordinado segn la tarea que
desarrolla y su estado. El lder puede actuar con un comportamiento de apoyo sobre sus
colaboradores. El primero, significa control y mando directo de cerca (se parece al estilo
autoritario). El segundo, significa dedicacin a las necesidades de la persona, implica
una motivacin adecuada.
La teora preconiza las principales conductas del lder, dependiendo del grado de
madurez de los seguidores:
Esta teora es muy intuitiva y fcil de entender y aplicar. Sin embargo, no goza del
suficiente nmero de comprobaciones para se muy vlida. Proporciona consejos tiles
de direccin.
La vida grupal se puede alterar por las diferencias de trato que manifiesta el lder
con sus subordinados.
Muchas veces es difcil captar la madurez del individuo para cada tarea. Pudiendo
haber encadenamiento de tareas con trato diferente por el lder lo que dara
imgenes incoherentes del mismo.
Esta teora preconiza que un lder puede exhibir dos tipos principales de conducta en
funcin de las necesidades de los subordinados: una de consideracin o apoyo y otra de
iniciacin de estructura (intento de organizar y planificar el trabajo). La de
consideracin es de mxima ayuda cuando las tareas estn estructuradas. La iniciacin
de estructuras, es de ayuda cuando las tareas son inestructuradas. Esto significa, que el
lder debe tratar de detectar que necesidades que tienen los subordinados y darles un
tratamiento u otro. Entre estas necesidades existen las del "locus de control" (el achacar
que la causa de las cosas, dependa de nosotros o no), la percepcin de la propia
capacidad, etc. Estas caractersticas estn todava por demostrar.
Esto significa que delegar es algo ms que depositar poder de accin o decisin en los
subordinados, significa el conocimiento de las capacidades, motivos e intereses de los
empleados.
Para delegar algo hay que cerciorarse del potencial de desarrollo de cada empleado.
Nadie puede delegar decisiones sobre nadie sin conocer el nivel posible operativo de la
persona, y sin haber analizado previamente de las consecuencias de una mala accin
determinada.
Estos anlisis previos, son concluyentes a la hora de realizar bien un proceso adecuado
de delegacin.
La delegacin, posee una mxima principal que es: se puede delegar el poder pero
nunca la responsabilidad. Lo que significa que se deben los recursos necesarios a los
empleados para hacer tal o cul labor y que el directivo asignar los controles y la
responsabilidad adecuada pero al final responder ante su superior de la marcha de su
grupo.
Permite la sucesin en muchas tareas del puesto con lo que se evitan muchas
interrupciones.
3) Comparacin de 1) y 2).
RECUERDA
Casi todos los autores que han definido el grupo, coinciden en sealar que lo que les
caracteriza realmente, es su aspecto dinmico. De esta concepcin de "dnamos" o
fuerza de grupo se deriva una ley fundamental: un grupo es algo distinto a la mera suma
de los sujetos que lo forman. De aqu, se deriva un corolario: el grupo seguir siendo el
mismo slo cuando permanecen en el tiempo las personas que lo forman.
Efectivamente, la configuracin de fuerzas de un grupo depende siempre de todos sus
elementos y no de slo de algunos de ellos.
Del dinamismo de los grupos se deriva una segunda ley: en un grupo la vida cambia y
es posible identificar etapas. Efectivamente, los grupos se originan, se configuran, se
mantienen y desaparecen (esto ser comentado posteriormente).
Las normas de actuacin y costumbres debern ser aceptadas por todos, para que
exista una integracin mnima.
Los papeles a representar sern distintos y bien definidos, siendo el del lder el
ms importante.
Permanecern unidos en el tiempo, lo que significa que les gusta estar unidos
(hablamos de grupos libremente formados o que an siendo impuestos, pueden
llegar a ser grupos). Igualmente poseen mecanismos adaptativos para resolver sus
diferencias y conflictos.
Necesidades humanas
Toda persona espera conseguir que el grupo de trabajo al que pertenece satisfaga en
alguna medida ciertas necesidades. As, por ejemplo algunas personas siguen al lder
por admiracin, porque el lder posee cualidades que a uno les gustara poseer y que no
tiene. Otros, permanecen en el grupo porque se ven importantes en el papel que ocupan
Comunicacin
Coherencia interna
Supone una adecuacin definida de papeles segn los intereses y capacidades de las
personas que lo forman, de tal manera, que no haya invasin de campos por lo menos de
forma duradera. Cada persona es importante en s misma en el grupo y cumple un
determinado papel.
Las soluciones de problemas es algo habitual en los grupos, pero sobre todo, cuando los
problemas son complejos es usando estos necesitan de mayor creatividad. Esta, est en
relacin estrecha con el grado de libertad, participacin y preparacin de sus miembros.
Conflictividad
La tarea o el objetivo del grupo es bien entendido y aceptado por los miembros.
En algn momento habr discusin libre sobre el objetivo, hasta que se formule de
tal modo que los miembros del grupo puedan comprometerse a ello.
Hay desacuerdo. El grupo se siente cmodo con esto y no da seales de tener que
evitar el conflicto o de mantener las cosas en un nivel de dulzura y ligereza. Se
estudian las razones de las objeciones con cuidado y el grupo busca resolverlas en
vez de dominar al disidente.
Todos tienen libertad de expresar sus sentimientos as como sus ideas sobre el
problema y sobre la operacin del grupo. Hay poca indecisin y pocas "agendas
ocultas". Todos parecen saber cmo se sienten los dems respecto a cualquier
tema que se est discutiendo.
Cuando se decide realizar una accin, se hacen asignaciones claras y stas son
aceptadas.
Existen muchos modelos que describen esta evolucin, quizs uno de los ms
generalistas y que se puede aplicar en casi todo tipo de grupos, sea el de:
Tuckman
En esta fase existe temor por parte de los integrantes del grupo. Estos se someten para
superar su desconocimiento al lder del grupo con la esperanza de que este superar los
problemas. Se aceptan las reglas y el trabajo. Nadie se atreve a oponer ideas.
Algunas personas no estn de acuerdo con el lder y quieren imponer sus ideas. Se
forman subgrupos que entran en conflicto. Existe oposicin individual en algunos
miembros a ser controlado por el grupo. No hay voluntad ni motivacin de trabajo dada
la oposicin emocional presentada.
60% Reuniones.
25% Telfono.
As por 10 minutos de retraso con 6 personas se habr perdido 1 hora til de trabajo.
TABLA 4
4 = 2.500
Las reuniones cuestan tiempo, dinero y disgustos y se hacen para cumplir un objetivo.
Por otra parte las reuniones se desarrollan en el seno de un grupo humano y se van
afectados por los fenmenos de grupo como ya vimos.
Necesito consejo.
Necesito comprometer.
Necesito Persuadir.
Etc.
Enviar comunicados.
Telfono.
Etc.
Si celebro la reunin:
4) He hecho un programa?
Objetivos.
Aumentos.
Decisiones.
Problemas a resolver.
Fomente la puntualidad:
En las reuniones:
2) Llegue puntualmente.
Las presentaciones, son hoy por hoy el medio de persuasin, informacin y venta ms
extendido entre los directivos.
Informar.
Vender.
Persuadir.
La presentacin eficaz:
Atraen atencin.
Provocan inters.
Se recuerdan.
Incitan a la accin.
1) Recepcin de estmulos.
2) Procesamiento.
Lo que recibe el auditorio no es todo lo que Vd. expresa, depende de su inters y sus
experiencias y actitudes.
Es necesario igualmente, transmitir una imagen positiva de nosotros mismos para tener
credibilidad.
1) Preparar la presentacin
2) Qu enfoque adoptar?
3) Conozca a su cliente
Analice cual es su cultura, sexo, experiencias pasados, edad, etc. Esto permitir que
Vd. adapte mejor su discurso.
Esto significa que se sirva del material de apoyo (transparencias, videos, etc.)
necesario y de los guiones adecuados.
5) Resumen.
6) Visin preliminar.
Introduccin.
Declaracin introductoria.
Objetivo.
Visin preliminar.
Cuerpo.
Cierre.
Resumen.
Los punto clave, son aquellos elementos de una presentacin que no se olvidan. Para
ello es necesario dividir el discurso en 3 4 apartados netos que posean finalidad
propia.
Apoyar el mensaje.
Creatividad.
Las imgenes creativas y con colorido as como los motivos o temas pueden atraer
mejor la atencin.
Son muy tiles sobre todo para sintetizar ideas, soluciones o preguntas.
Pizarras
Cumplen cualquier finalidad expositiva y se pueden borrar pero no tienen retorno como
el rotafolio.
Transparencias
Modelos a escala
Diapositivas
Videos
Como CAD, Diseo asistido por Ordenador. Pantallas de cuarzo lquido (son pantallas
transparentes de ordenador que se usan como transparencias).
Errores a evitar
Distracciones.
Obstruccin de la visin.
Duracin excesiva.
Imgenes deslucidas.
Las tres partes, forman un todo inextricable. Efectivamente la claridad del discurso y su
comprensin radica en la construccin gramatical de las frases. Los adornos retricos
dan vistosidad y belleza al lenguaje. Y la contundencia de los argumentos, son bsicos
para la persuasin.
Elegir los significados ms adecuados por medio de palabras que significan cosas
similares para todos.
Voz clara, buena diccin, ritmo cambiante, segn las circunstancias. Uso
adecuado de los silencios.
Ir de lo concreto a lo general.
Ante auditorios poco formados acercar conclusiones pero justo lo contrario ante
los formados.
Las preguntas son parte actual de muchas clases de sesiones en donde interviene la
Oratoria (Seminarios, Cursos, Paneles, Charlas, etc.)
Los conflictos hacen su aparicin siempre que una persona pretende lograr algo
eliminando o debilitando a otros.
En las organizaciones, los conflictos son numerosos y variados, pero aqu trataremos de
ofrecer una base para acercarnos a la solucin de los que surjan entre las personas de la
organizacin.
Las posiciones que podemos sustentar de cara al conflicto son numerosas, aunque las
podemos agrupar en tres formas generales:
No hacer nada.
Dialctica.
Creativa.
No hacer nada
Dialctica
Si bien es posible que esto sea una realidad, es tambin patente que solamente deja dos
posiciones de cara a la situacin: Ganar o Perder.
Con esta definicin de la situacin, las posibilidades de llegar a un acuerdo son escasas.
Adems, cuando una situacin se define as, suele generar una alta tasa de respuestas
emocionales en las personas implicadas que limitan las capacidades de responder y la
calidad de las respuestas dadas, restando recursos a la solucin.
Creativa
Esta se adopta cuando, ante una situacin conflictiva, las personas intentan buscar una
solucin a la situacin de manera que resulte el mayor beneficio para los implicados, a
corto y largo plazo.
Para lograrlo, es necesario colaborar y, para que esta colaboracin sea rentable,
necesitamos una metodologa que gue los esfuerzos y ofrezca los recursos adecuados
para la bsqueda de soluciones.
TABLA 5
Excepto la solucin de problemas, las otras tres clases de conflictos suponen que
alguien pierde siempre. En la solucin de problemas se plantea la opcin ganar-ganar.
Antecedentes
Son las causas por las cuales aparecen los conflictos. Tenindolos en cuenta, se evitarn
muchos conflictos. Los principales son:
4. Dependencia de una parte. Cuando uno para trabajar depende de lo que haga el
otro.
Conflicto percibido
A veces, algo grave sucede y no se percibe como tal y lo contrario. De aqu que importe
ms analizar como se permite un conflicto que los elementos reales del mismo.
Conflicto sentido
Toda percepcin de un conflicto termina siendo algo sentido que puede llegar a
dramatizarse en exceso.
Comportamiento manifiesto
Resolucin de conflictos
c) ganan ambos.
Consecuencias de la resolucin
Las nicas consecuencias agradables y duraderas que tiene para ambas partes la
solucin del problema, es el tercer mtodo ya que los otros dos siempre son frustrantes
para una o para ambas partes.
Cada faccin enfrentada, recibe una parte de lo que quiere y pierde la otra.
Normalmente aqu el poder est bien igualado.
Conflictos personalizados.
Mtodo de consumo
Ajuste de la relacin. Se trata de que se revisen bien los casos del conflicto antes
de tratarlo ya que algunas de ellas, son posibles solventarlas con cambios
relativamente pequeos como por ejemplo una mejor definicin de puestos.
e) Despersonalizar el problema.
Encuestas.
Grupos nominales.
Tormenta de ideas.
Grupos de discusiones.
Decisin por consenso. Se evalan las diferentes soluciones con arreglo a estos
indicadores:
Realismo.
Coste.
Operatividad.
Tiempo.
Calidad.
Cantidad.
Ajuste.
Eficacia y eficiencia.
4. Compromiso: Cada parte se priva por igual de algo en beneficio del grupo.
Sociograma
Persona ms popular.
Lder natural.
Subgrupos.
Nivel de comunicacin.
Nivel de conflicto.
Etc.
Analiza por categoras exhaustivas, los tipos de interacciones que se producen y entre
qu miembros. Delimita:
Liderazgos.
Problemas de Comunicacin.
Problemas de Conflictividad.
Etc.
Este anlisis, permite contemplar los tipos de interacciones que existen para el grupo y
para el individuo y realizar ajustes.
Este procedimiento, consiste en ver cul es la diferencia existente entre la ejecucin real
del equipo y la que se decida cmo ideal. Esta diferencia se aprecia a travs de las reas
ya vistas:
Ordenes.
Reuniones.
Conflictos.
Objetivos.
Innovacin.
Comunicacin.
Delegacin.
Calidad.
Valoracin de realizacin.
Espritu de equipo.
Dedicacin.
Esta puntuacin media en estos parmetros permite conocer el "Gap" existente entre la
ejecucin real y la ideal.
Catarsis
Es bien conocido el hecho de que cuando una persona de forma libre puede comunicar
sus ideas y sentimientos despus se siente mejor. La Catarsis o declaracin individual
de percepciones es fundamental.
Feed-back
Creacin de un modelo
Empieza decidiendo que niveles y en qu queremos alcanzar para conseguir nuestro
objetivo. Supone definir el ideal. Posteriormente habr que ver la manera de alcanzarlo.
Explicitacin de objetivos
El estudio de compatibilidades
Muchas veces, sucede que dos o ms personas poseen estilos diferentes de aprender o
trabajar y esto dificulta la marcha del subgrupo.
No es posible aqu entrar en tema tan amplio ya que la disertacin se saldra de las
caractersticas de una exposicin como esta.
RECUERDA
Todos los grupos pasan por las fases de inicio, crisis, crecimiento y madurez.
Una buena presentacin deber incluir un estudio previo del auditorio, tratar pocos
temas pero con profundidad, poseer un material de apoyo y estar atenta a las
evoluciones del pblico.
6. CONSTRUCCIN DE EQUIPOS.
El trabajo moderno se hace en equipo. Nadie concibe hoy el trabajo, sin la presencia del
equipo. Pocos gerentes se preguntan por la optimizacin de su equipo y como
aprovechar mejor sus energas en pos de un mejor clima y produccin.
Fueron posteriormente las obras de McGregor, R. Lizert y Alax y Mouton, las que
mejor contribuyeron al desarrollo de esta disciplina.
Prdida de produccin.
Evidencia de conflictos.
Reuniones ineficaces.
Falta de compromisos.
Incremento de costes.
Etc.
Es preciso antes que nada, reunir toda la informacin disponible acerca del trabajo
anterior del grupo, de sus realizaciones colectivas e individuales, destinadas al
diagnstico.
Dilogo abierto entre todos los miembros se conversa sin tapujos en aquellas
cosas que se pueden resolver.
Dinmicas duraderas de grupo. Por regla general se hacen varias. Esto significa
ver como acta el grupo en esencia (Se explicar especialmente en otro apartado.
Ver Diagnstico Grupal).
Con los datos anteriores y previo anlisis se elabora un completo informe sobre la
situacin incluyendo los siguientes apartados:
Fortalezas.
Debilidades.
Intereses.
Personalidad.
Necesidades de Formacin.
Tipo de Carrera.
rea de Conflictos.
rea de Ordenes.
rea de Reuniones.
rea de Objetivos.
rea de Innovacin.
rea de Delegacin.
rea de Calidad.
rea de Dedicacin.
Recordando los tres subsistemas que producen rendimiento (saber, querer y poder), el
directivo deber investigar en cada una de estas reas, los siguientes aspectos:
Conocimientos.
Realizaciones concretas.
Anlisis de habilidades.
Objetivo profesional.
Estilos de Aprendizaje.
Proyecto de vida.
Costumbres y educacin.
Para ello usar del anlisis curricular de los trabajos realizados y de cualquier fuente
directa o indirecta.
Especial mencin tiene el apartado de los problemas que percibe en el grupo o en propia
autopercepcin. Es interesante este apartado, ya que se concibe que los problemas del
grupo son una barrera a sus realizaciones personales. Habr que delimitar si son o no
legtimas en orden a diagnosticar problemas de grupo o de inhabilitacin profesional
por inadecuacin del individuo. En definitiva se estudiar la mayor o menor interaccin
de cada colaborador.
Existe una regla clara, a altos potenciales profesionales, si la situacin del grupo no
apoya en la misma direccin se dar alta frustracin que tender dependiendo del grado
de autonoma del sujeto a marcharse del grupo.
Constancia en el trabajo.
Recursos propios.
Eficacia y eficiencia.
Calidad.
Prontitud.
Fcil comunicabilidad.
Asuncin de responsabilidades.
Iniciativa.
Capacidad de respuesta.
Riesgo adaptado.
Prudencia.
Dedicacin.
Entusiasmo.
Etc.
La Entrevista de Potencial.
Esta clase de entrevista sirve para conocer el pronstico que tendr un determinado
colaborador.
Valores.
Conocimientos.
Experiencias.
Solucin de problemas.
Intereses y motivos.
Relaciones humanas.
Etc.
Es importante delimitar los diferentes problemas que auto-observa y los que contempla
en el grupo para ver las posibles causas y las mejoras que se pueden sugerir.
RECUERDA
- Diagnstico de situacin.
- Informacin de resultados.
7.1. Introduccin.
Los quehaceres diarios de una persona que trabaja se realizan en el tiempo y por lo tanto
constan de una duracin. El buen empleo del tiempo se fundamenta en la planificacin y
priorizacin cuidada.
Todas las habilidades propias del directivo que hemos tenido ocasin de discutir a lo
largo de este mdulo, se han fundamentado en la consecucin de ciertos objetivos.
Cuando un objetivo es definido con claridad tenemos ms de la mitad del camino
andado porque la planificacin para conseguirlos nos parece ms clara. Tan slo se trata
de seguir con precisin y cuidado los pasos de un determinado programa dejando, al
mismo tiempo, lapsos de tiempo para los posibles imprevistos. Al final la eficacia de un
directivo se mide tanto por la cantidad y la calidad de los objetivos conseguidos y
naturalmente esto tiene que ver con el buen empleo del tiempo.
Aprender a delegar.
Los hbitos y costumbres de quien trabaja son uno de nuestros principales enemigos a la
hora de sacar tiempo al tiempo. Las costumbres nos incitan a no ver otras maneras ms
productivas de hacer las cosas. Ser capaces de parcelar la realidad de nuestras
actividades y quehaceres diarios asignando tiempos de dedicacin adecuados a los
mismos, es primordial.
4. Tratar de asignar tiempos ideales para cada actividad siempre que esto sea
posible y dependa de cada uno. Se debera tratar de dejar al menos media hora
libre al da para pensar de forma creativa y romper el ritmo rutinario que
aniquila las ideas.
En la figura que sigue se muestran las posibilidades de mejora para alcanzar una mayor
cantidad de tiempo disponible.
FIGURA 9
ESTRATEGIAS DE MEJORA
ANALISIS
Proceso de
ESTRATEGIAS Delegacin
Telfono
Visitas
TIEMPO DISPONIBLE
Despachos Priorizacin
Planificacin
Definicin de objetivos
Reuniones
Un buen sistema para priorizar tareas consiste en poner en prctica el mtodo de los
compartimentos estancos que se muestra en la siguiente tabla:
TABLA 6
SISTEMA DE PRIORIZACIN
URGENTE NO URGENTE
- Crisis - Prevencin
IMPORTANTE
El gran secreto de esta tcnica consiste en dedicarse solamente a los dos cuadrantes
superiores eliminando o delegando el resto, por una parte, e ir cargando lo mximo
posible el cuadrante superior derecho para que pasen el mnimo nmero posible de
actividades al superior izquierdo.
El siguiente grfico nos ilustra sobre las diferentes variables que afectan al empleo del
tiempo en el trabajo:
En el grfico se pone de manifiesto que las zonas sombreadas expresan las posibilidades
de controlar el tiempo de dedicacin al trabajo a base de acortar el trabajo segn el tipo
de producto o servicio que se realice, ya que aunque se trabaje el mismo tiempo no es
lo mismo dar un servicio que otro y uno se acaba antes que otro. El mtodo empleado
para realizar una misma cosa tambin nos hace variar el tiempo para conseguirla. Pero
tambin deberemos anotar en las diferentes actividades el tiempo improductivo debido a
una mala direccin as como el tiempo improductivo del trabajador que depende de
variables situacionales como las condiciones de trabajo o los aspectos motivacionales.
La base para mejorar un mtodo de trabajo consiste en descomponer una tarea en sus
distintas actividades y comprobar los tiempos normales dedicados a cada una de ellas
para realizar con posterioridad nuevas medidas con las actividades de tareas que se
desprenden de un nuevo mtodo.
FIGURA 10
CONTENIDO BASICO
DEL TRABAJO
CONTENIDO
DEL TRABAJO
TRABAJO TOTAL A SUPLEMENTARIO Conjunto
Conjunto de
de tcnicas
tcnicas que
que permiten
permiten
(PRODUCTO)
acortar
acortar el
el tiempo
tiempo improductivo
improductivo
TIEMPO TOTAL TRABAJO
DE LA B SUPLEMENTARIO
de
de las
las diferentes
diferentes actividades
actividades
ACTIVIDAD (METODOS) del
del trabajo
trabajo
TIEMPO IMPRODUCTIVO
TIEMPO C DIRECCION
IMPRODUCTIVO
TOTAL
TIEMPO IMPRODUCTIVO
D TRABAJADOR
Cul es el objeto?
Dnde se hace?
Cundo se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
6. Comprobacin
La delegacin constituye el mejor ahorro del tiempo y la mejor medicina contra el estrs
(ver pginas 98). Todo proceso de delegacin incluye un sobreaumento del estrs, pero
slo al principio ya que es necesario realizar labores de Anlisis del Potencial Laboral
de los subordinados y proceder a un Plan de Formacin especfico con un mtodo de
observacin determinado hasta lograr su independencia.
TABLA 7
NIVELES DE AUTORIDAD
NIVEL DE
AUTORIDAD
ASIGNACIN RAZN
Se est desarrollando el
Identifique el problema y
2 empleado y el lder desea saber
determine soluciones
cmo plantea problemas
El empleo que hace la persona del tiempo depende mucho del temperamento y tipo de
personalidad.
TABLA 8
COMPATIBILIDAD DE TEMPERAMENTOS
La V de vnculo se refiere a la relacin humana que se establece entre dos personas con
independencia de que se haga un trabajo juntos.
RECUERDA
- Saber manejar las barreras habituales que van contra el aprovechamiento del
tiempo.
8. ANLISIS DE DECISIONES.
8.1. Introduccin.
Para que un directivo tome las mejores decisiones la mayora de las veces debera ser
asesorado y contar con la participacin de las personas que constituyen su propio equipo
debido a las siguientes razones:
El enfoque de esta seccin ser grupalista tratando de ver todo el proceso que se sigue a
la hora tanto de definir como de evaluar soluciones.
1. Anlisis situacional.
4. Valoracin de soluciones.
Supone determinar cules son los sntomas relevantes de una determinada situacin o
escenario de trabajo dentro de la organizacin, que conducirn a la sensacin de que son
el resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca.
Los sntomas aparecen en cualquier sitio pero en general, si se poseen buenas dotes de
observacin se podran buscar en:
Velocidad de respuesta
Calidad de producto
Costes
Servicio posventa
Servicios alternativos
Atencin al cliente
Todas estas variables y otras de otro tipo, pueden dar lugar a pensar que tenemos algn
tipo de problema ya que los sntomas que aparecen no tienen una correlacin positiva
con los preconizados por el plan estratgico de la organizacin.
Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situacin o
escenario deseado. Esta es una buena aproximacin a la definicin ya que se goza en
ella de que las vas de solucin aparezcan casi instantneamente.
Para definir bien un problema es necesario buscar la causa o el conjunto de causas que
expliquen mejor los sntomas o, por lo menos, su mayor nmero. Muchas de las
posibles causas en la organizacin ya estn estudiadas y conociendo las fuentes
habituales de problemas es fcil el dar con ellas.
FIGURA 10
OBJETIVOS CALIDAD
A
ACEPTACION
OBJETIVOS ACEPTACION
B
CALIDAD
DE = C x A CALIDAD ACEPTACION
60
Es muy sencilla e intuitiva pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas
cosas. Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes
preguntas:
Qu es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describe con
claridad una situacin manifiesta o ms oculta o aparente. Las personas entrenadas
en el arte de la observacin y las analticas pueden ayudar con sus ratios o
indicadores.
Otra forma de definir correctamente los problemas es poder hacer uso del llamado
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
FIGURA 11
R E CU R SO S
PRO CE SO S
CAUSAS
EFECTO
TE C N O L O G IA
PERSO NAL
70
Los recursos se refieren a considerar los medios que ayudan a conseguir los objetivos
siendo tanto humanos como econmicos y tecnolgicos.
Los procesos son los procedimientos y metodologas que se emplean para conseguir
algo.
Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilizacin de todos los recursos
mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado.
1. Surgimiento de un problema
4. Recopilacin informativa
8. Sntesis final
9. Comprobacin definitiva
PENSAMIENTO LOGICO
PENSAMIENTO CREATIVO
Propsito
Practicar la creatividad
Reglas
No se hacen criticas
No se hacen comentarios
Procedimiento
El lder registra
PENSAMIENTO HOLISTICO
Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:
TABLA 9
Solucin A
Solucin B
Solucin C
El coste se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solucin
Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras
partes de la organizacin por el mero hecho de implantar una solucin.
RECUERDA
- Tres mtodos reconocidos que realizan lo anterior son: las seis preguntas, los
diagramas causa efecto, y la tcnica del grupo nominal.
GLOSARIO
GLOSARIO 162
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GLOSARIO 163
RECURSOS HUMANOS: Tcnicas y Habilidades Directivas
MORAL: parte de la tica que estudia las conclusiones del buen proceder. Tambin se
entiende como moral de grupo o estado del clima laboral existente en determinados
momentos.
GLOSARIO 164
RECURSOS HUMANOS: Tcnicas y Habilidades Directivas
GLOSARIO 165
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GLOSARIO 166
RECURSOS HUMANOS: Tcnicas y Habilidades Directivas
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFA 167
RECURSOS HUMANOS: Tcnicas y Habilidades Directivas
Nfitrani, A. y otros. Las Competencias: clave para una gestin integrada de los
RR. Humanos. Edit. Deusto: Bilbao, 1992.
BIBLIOGRAFA 168
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Weiss, D. y col. La Funcin de los RR. Humanos. Edit. CDN: Madrid, 1993.
BIBLIOGRAFA 169
RECURSOS HUMANOS: Tcnicas y Habilidades Directivas
www.dirfo.es
www.rrhh.net
www.mit/edu
http://communities.msn.es/FactorHumano
Pgina que nos permite acceder a una comunidad en la red que versa sobre los RR.HH.
en general y sobre la Gestin del Conocimiento. Se pueden descargar artculos de la red
y si se pertenece a ella colgarlos. Se puede, igualmente, mantener un contacto
permanente con profesionales del rea a travs de E-mail.