CONSULTORIA ORGANIZACIONAL D.

Rodrigo

TEMA 8
ORGANIZACIONES SALUDABLES Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIN

Con el calificativo de saludable damos a las organizaciones un nuevo matiz centrado en el

cuidado de la salud tanto de los empleados, como de la organizacin en su conjunto.
Supone un giro tambin en la direccin y desarrollo de los recursos humanos, desde considerar la
salud psicosocial de los empleados como un medio para conseguir otros fines, a considerarla
como un bien en s misma, como un valor estratgico central en los objetivos empresariales.

2. SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGA POSITIVA

El tema central en el estudio de las organizaciones saludables es precisamente la salud de los
empleados pero tambin el buen funcionamiento de la organizacin en cuanto a sus beneficios
econmicos y sociales.
Desde una perspectiva ms positiva se pueden estudiar las organizaciones saludables optimizando
el capital humano el capital social y el as llamado capital psicolgico, a la vez que maximizamos la
estrategia de negocio.
Las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicolgicamente sanos y que para
poder conseguirlo las polticas de recursos humanos deben estar sincronizadas.
Se basan cada vez ms en el conocimiento psicolgico y la experiencia en la autogestin y la
atencin a necesidades individuales y colectivas de los empleados de la organizacin y de la
sociedad en general.
En el mbito de la gestin de la salud en el trabajo y las organizaciones, este paradigma tradicional
se ha centrado en el lado negativo o el lado oscuro del estrs laboral, inspirado en el modelo
mdico.
Existe una necesidad creciente de una aproximacin positiva, ms novedosa y emergente que se
centre en las fortalezas del empleado y del funcionamiento organizacional ptimo.
Las sociedades estn cambiando rpidamente y con ellas tambin cambian las organizaciones. Si
no se gestionan bien estos cambios, a la larga puede llevar a la aparicin de organizaciones
enfermas que se caracterizan por su falta de efectividad e inadaptacin al entorno. Las
organizaciones modernas esperan que sus empleados sean proactivos y muestren iniciativa
personal, que colaboren con los dems, que sean responsables en su propio desarrollo de carrera y
que se comprometan con la excelencia empresarial.
Los modelos de gestin tradicionales que consideran a los empleados como instrumentos para
conseguir los fines empresariales, estn siendo reemplazados por una genuina Psicologa
Ocupacional u Organizacin Positiva (POP) que considera la salud del empleado como una
meta en s misma y un objetivo legtimo que debe incluirse en las polticas organizacionales.
El objetivo es, pues, describir, explicar y predecir el funcionamiento ptimo en estos contextos, as
como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.

3. QU SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?

El concepto de organizacin saludable (OS) observamos que lleva implcitos dos conceptos:
organizacin y salud.
La organizacin hace referencia a las formas en que se estructuran y gestionan los procesos de
trabajo, incluyendo el desafo de los puestos, los horarios de trabajo, el estilo de direccin, la

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efectividad organizacional y las estrategias organizacionales para la

adaptacin de los empleados, esto es, las prcticas de desarrollo de los recursos humanos.
El trmino saludable deriva de la idea de que es posible distinguir sistemas de organizaciones
sanos y enfermos. Distinguir, en definitiva, formas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo
con resultados ms saludables que otros.
Una asuncin bsica de las organizaciones saludables es que crear y mantener tales
organizaciones es bueno para todos los componentes de la misma, esto es, empleados y
empleadores, pero tambin para sus clientes/usuarios y para la sociedad en general.

3.1. Aproximaciones al estudio de las organizaciones saludables.

En las relaciones trabajo-salud. Primero, el hecho de enfatizar cmo se estructura y organiza el

trabajo sugiere que este tiene un impacto directo en la salud y bienestar de los empleados.
Segundo, combinar el trmino saludable con organizacin conlleva una visin integradora,
incluyendo resultados de un variado nmero de disciplinas y especialidades, que comprende no
solo las perspectivas tradicionales de salud en el lugar de trabajo como el estrs ocupacional, la
seguridad y salud ocupacional y la promocin de la salud laboral, sino tambin la conducta
organizacional, la direccin de recursos humanos y la economa.
Los estudios sobre promocin de la salud se han centrado bsicamente en los modelos socio-eco
lgicos, as como en los modelos de programacin multinivel o integradores. Desde la direccin de
recursos humanos y el desarrollo organizacional, se han desarrollado modelos para identificar las
caractersticas de las empresas u organizaciones saludables explorando las caractersticas de los
sistemas de trabajo denominados de high-performance.
El concepto de organizacin saludable imprime a la salud en el trabajo de una orientacin hacia el
capital humano y social, y el ms actual, as llamado: capital psicolgico positivo.

3.2. El concepto de organizacin saludable.

WILSON et al. (2004) la definen como aquellas organizaciones caracterizadas por invertir
esfuerzos de colaboracin, sistemticos e intencionales para maximizar el bienestar de los
empleados y la productividad, mediante la generacin de puestos bien diseados y significativos,
de ambientes sociales de apoyo, y finalmente mediante las oportunidades equitativas y accesibles
para el desarrollo de la carrera y del balance trabajo-vida privada.
Podramos entender que las organizaciones saludables son aquellas que tienen empleados
saludables y cuyos resultados son tambin saludables, ello lo consiguen mediante la realizacin de
esfuerzos sistemticos, planificados y proactivos cuyo objetivo est centrado en la mejora de la
salud de los empleados y la salud financiera de la organizacin. Esos esfuerzos se podran traducir
en buenas prcticas relacionadas con la promocin y optimizacin de unos recursos relacionados
con la mejora de las tareas, el ambiente social de la organizacin y la organizacin.

3.3. Las organizaciones saludables como buenos lugares para trabajar.

Se han realizado esfuerzos por comprender cmo son las organizaciones saludables, entre ellos
destacar el trabajo del Great Place to Work que a travs de Fortune 100 ofrece servicios y
herramientas que ayudan a diagnosticar y generar organizaciones ms efectivas y positivas. Su
experiencia y esfuerzos se basan en ms de 20 aos de investigacin sobre la confianza entre
directivos y empleados, la cual es, por cierto, la principal caracterstica que define las mejores
empresas para trabajar.
La esencia de un greal place lo work es un lugar donde los empleados confan en la gente con la
que trabajan, disfrutan de las personas con las que trabajan y confan en lo que hacen, Todo ello
ocurre a travs de la concurrencia de tres tipos de relaciones interconectadas: - Buenas

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relaciones entre los empleados y la direccin - Buenas relaciones

interpersonales entre empleados.
- Buenas relaciones y adaptacin entre los empleados y su propio trabajo/empresa.

Por otra parte, tambin sealan que hoy da, y con vistas a las listas ya publicadas de las mejores
empresas para trabajar del 2007, donde Google encabeza la lista de las mejores empresas en
EE.UU, y Microsoft la lista de Espaa, se caracterizan de forma generalizada por ser
comparativamente:
- Ms flexibles, con mayores oportunidades de adaptarse al cambio continuo
- Consideradas como ambientes de aprendizaje contino para el desarrollo de competencias.
- Son ms diversas, en trminos de mujeres y minoras.
- Los empleados consiguen apoyo por parte de estas organizaciones cuando deben cuidar a
familiares.
- Son ms democrticas en cuanto a la propiedad del stock.
- Son ms abiertas, ya que se caracterizan por potenciar la comunicacin abierta tanto ascendente
como descendente.
- Adems son ms divertidas ya que los empleados pueden disfrutar de espacios de relax y tiempo
libre.

En definitiva, seran organizaciones ms saludables las que poseen un estado de completo

bienestar fsico, social psicolgico y por supuesto un completo bienestar econmico.

3.4. Hacia un modelo integrador de organizacin saludable.

Elementos bsicos que contienen las organizaciones para ser denominadas saludables, esto es,
aquellas organizaciones que tienen formas y prcticas de estructurar y gestionar los procesos de
trabajo que hace que sus empleados (las personas) se sientan bien. Adems, estas organizaciones
generan resultados relacionados con la excelencia organizacional y mantienen excelentes
relaciones con el entorno organizacional y la comunidad (SALANOYA 2008).
Se presenta un modelo heurstico de organizacin saludable entendida como aquella que
desarrolla;
Prcticas saludables para estructurar y gestionar los procesos de trabajo que influiran en el
desarrollo de empleados saludables y resultados organizacionales saludables.

Estas dimensiones de la organizacin saludable estn relacionadas entre s. Esto es, la existencia
de prcticas saludables influye en el desarrollo de empleados y resultados organizacionales
saludables que a su vez influiran en la mejorad e las formas de estructurar y organizar los procesos
de trabajo en un proceso de mejora constante en el tiempo.
Se ha demostrado empricamente que el estado de vinculacin psicolgica con el trabajo
(o engagement) modula los efectos directos de los recursos organizacionales sobre el desempeo,
el bienestar y la calidad de vida en general, como si se tratara de un estado positivo que hace
posible y facilita el uso de recursos.

Desde la perspectiva organizacional, la vinculacin con el trabajo se relaciona positivamente con el

desempeo y la fidelidad del cliente, el desempeo acadmico en estudiantes universitarios y el
compromiso organizacional, el desempeo en equipos y negativamente con el absentismo, rotacin
y tendencia al abandono.
Se puede concluir que la investigacin cientfica apoya la relacin existente entre diversos
indicadores de bienestar psicolgico (empleados saludables) y mejora del desempeo calidad del
trabajo y productividad (resultados organizacionales saludables).

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Las organizaciones saludables cuidan no solo de las relaciones entre

los empleados y direccin dentro de la propia organizacin, sino tambin de las relaciones de la
organizacin como un todo con su ambiente extra-organizacional, con la comunidad cercana y la
sociedad en general. Un tema ligado a este objetivo es la responsabilidad social de la empresa
tambin denominada responsabilidad social corporativa.
Es un trmino que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos legales y ticos que
se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el mbito social,
laboral, medioambiental y de los derechos humanos.
Las empresas son cada vez ms conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones
sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos como parte de su estrategia de
negocio, y estas empresas entran dentro tambin del concepto de organizacin saludable.
El mecanismo para alcanzar estos resultados organizacionales saludables es la gestin del capital
psicolgico positivo.

4. LA GESTIN DEL CAPITAL PSICOLGICO POSITIVO

Las organizaciones saludables tienen como objetivo el buen funcionamiento organizacional en su

conjunto, que pasa por resultados organizacionales relacionados con el buen desempeo, la
calidad de los productos/servicios y las buenas relaciones con el entorno organizacional y la
comunidad.
Ahora bien, la idea de base es que el buen funcionamiento organizacional se construye a travs de
la captacin, desarrollo y retencin de empleados saludables.
La salud y el bienestar psicosocial de los empleados es el mecanismo psicolgico a travs del cual
las organizaciones saludables consiguen sus resultados, ya que se entienden como tales aquellas
organizaciones que cuidan de sus empleados, y ese cuidado tiene que ver con el mantenimiento y
la optimizacin de su bienestar.

4.1. Las personas como inversin y ventaja competitiva.

Las personas son cruciales para el xito organizacional y que pueden ofrecer la mejor
contrapartida de la inversin debida a una ventaja competitiva sostenible, muchas organizaciones
dicen que el valor ms importante que tienen son las personas, pero al final pocas acaban
implantando tcnicas que vitalicen sus recursos humanos. La necesidad de tratar a las personas
como capital para invertir y obtener ventaja competitiva se hace adems cada vez ms patente en
una sociedad en donde prcticas como la restructuracin, el out sourcing y la reduccin de
plantillas, entre otras empiezan a ser algo habitual.
Para que un recurso organizacional empiece a ser competitivo y ventajoso necesita ser algo que la
competencia no puede duplicar, como la tecnologa, el equipamiento; el producto. Pero adems
no debe solo ser nico, sino tambin acumulable, interconectado y renovable. Los ingredientes de
la ventaja competitiva deben ser renovables y la organizacin necesita ser capaz de incrementar
y/o reponer esas caractersticas antes de que sea demasiado tarde y deje de ser competitiva.
Son justamente las personas las que representan una verdadera ventaja competitiva en esta
ecuacin, ya que son menos imitables por los competidores.
Ahora bien, parece haber un gap entre saber-y-hacer, ya que aunque esta idea la conocen muchas
organizaciones, no tantas ponen en prctica procedimientos para el reconocimiento y gestin
efectiva de las personas como elementos genuinos de una verdadera ventaja competitiva. Esto es
el capital social, humano y psicolgico de las organizaciones.

4.2. El capital humano y el capital social.

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El capital humano hace referencia bsicamente al conocimiento, las

destrezas, habilidades y competencias derivadas de la educacin, la formacin y la experiencia
profesional.
Es el conocimiento explcito o aquel conocimiento que lleva el empleado cuando entra en la
organizacin.
Este conocimiento no llega a ser del todo parte de la ventaja competitiva porque es bastante
limitado, ya que es fcilmente imitable.
Pero existe otro tipo de conocimiento llamado tcito que es especifico de la organizacin, y se
construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan dentro de la organizacin,
empiezan a compartir la cultura y valores de la organizacin, comprenden su estructura y procesos
dinmicos y aprenden cmo funciona la organizacin como un todo.
Requiere mucha inversin en trminos de tiempo y esfuerzo por parte de todos los miembros, tanto
los empleados como los managers. La organizacin pierde cuando no puede retener a sus
empleados y empezar a rentabilizar los frutos de su inversin en trminos competitivos.
Este tipo de capital humano es ms nico e inimitable,
El capital social forma parte del ambiente social del trabajo y de la organizacin, ese capital social
es crucial para crear una ventaja competitiva sostenible, pero adems incluso contribuye a la
creacin del capital humano, sobre todo un tipo de este conocimiento que veremos a continuacin,
el llamado conocimiento tcito.

4.3. El capital psicolgico positivo.

El estudio del capital psicolgico positivo se inicia desde el movimiento de la Psicologa Positiva, y
en concreto, en el marco de su aplicacin al mundo del trabajo, de las organizaciones y de los
recursos humanos. Aqu lo que cuentan son las fortalezas personales y capacidades psicolgicas
que pueden ser medidas, desarrolladas y gestionadas para conseguir la mejora del funcionamiento
organizacional y el desempeo en las organizaciones actuales.
La investigacin previa ha identificado que estas caractersticas bsicas son: la autoeficacia, la
esperanza, el optimismo y la resiliencia.
Estos autores consideran que estas cuatro caractersticas tienen el mismo peso a la hora de
establecer cmo de saludables son las personas en las organizaciones.
Con base en investigaciones recientes, se tendr en cuenta que el peso de la autoeficacia es
superior al del resto, siendo predictora de las dems y manteniendo una relacin causal recproca
con las mismas.
Se aadir otra caracterstica ms como la vinculacin psicolgica.
A continuacin se resumirn las principales caractersticas de este capital psicolgico positivo,
aumentan los repertorios pensamiento-accin de las personas y son recursos personales que
aumentan las conductas relacionadas con la flexibilidad, la creatividad, la apertura hacia la
informacin y el desempeo organizacional, caractersticas que, como vimos anteriormente son
relevantes tambin para los great places to work.

1- La auto-eficacia tiene una profunda influencia tanto en la eleccin y seleccin de respuestas, como
en el esfuerzo y perseverancia de las personas cuando se enfrentan a las distintas situaciones
ambientales.
La autoeficacia se ha definido como las creencias en las propias capacidades para organizar y
ejecutar los cursos de accin requeridos que producirn determinados logros o resultados
(BANDURA, 1997)
Influye en la eleccin de conductas, se tiende a evitar aquellas tareas o situaciones que creemos
exceden nuestras capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de dominar.
En segundo lugar, la autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a
los obstculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr el objetivo.

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Los altos niveles de autoeficacia hacen que las personas tengan xito
en su trabajo, y este xito incrementa a su vez los niveles de autoeficacia cuando el empleado
percibe que el xito en su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y ejecucin.
Es posible concluir que las creencias de autoeficacia influyen, al menos a corto plazo, en los otros
estados afectivos y motivacionales positivos como la esperanza, el optimismo, la resiliencia y la
vinculacin psicolgica con el trabajo, hacindonos sentir bien.

2- La esperanza, se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interaccin de tres

factores: (1) objetivos, (2) agencia y (3) planes de accin, se ha venido a sealar que la esperanza
manifestada por los managers tuvo un impacto significativo sobre el desempeo financiero de la
unidad de negocio, la satisfaccin laboral del trabajador y tambin su retencin en la organizacin.

3- El optimismo, es una actitud, que induce al trabajador a esperar que le sucedan cosas buenas una
actitud optimista ante situaciones retadoras muestra una postura de confianza y persistencia. Una
actitud pesimista hace que las personas se manifiesten dudosas y vacilantes.

En una actitud optimista se tienden a utilizar estrategias centradas en el problema, especialmente

cuando la situacin es controlable.
Pero ante situaciones incontrolables, sencillamente, las aceptan tal como son.
Sin embargo, el ser excesivamente optimista no es lo mejor, el optimismo utpico o el exceso de
optimismo puede hacer sobrestimar las capacidades de la persona para afrontar una situacin
manifestando estrategias de afrontamiento dbiles o insuficientes.

4- La resiliencia, es una fortaleza que se desarrolla ante la adversidad. Metafricamente se podra

representar con las cualidades de los metales: son resistentes y duros ante las agresiones, pero a
la vez, son maleables y capaces de adaptarse a nuevas formas. El concepto supone dos
condiciones bsicas: la amenaza, adversidad o riesgo y los buenos resultados. Adems contiene
dos procesos activos: el de oposicin y el de ataque. Algunos atributos de las personas con alta
resiliencia en el trabajo son la competencia social, habilidad en la solucin de problemas,
autonoma y el sentido de propsito futuro. Todo ello hace de la resistencia un valioso recurso en el
mundo laboral actual.

5- la vinculacin psicolgica con el trabajo se ha definido como un estado afectivo positivo de plenitud
que es caracterizado por el vigor, la dedicacin y la absorcin o concentracin en el trabajo. Si
analizamos los componentes de la vinculacin, advertimos que responde a la descripcin de un
constructo claramente motivacional, ya que posee componentes de activacin, energa, esfuerzo y
persistencia, y est dirigido a la consecucin de objetivos.
Las personas que lo experimentan en el trabajo se muestran enrgicas y eficazmente unidas a sus
actividades laborales y se sienten totalmente capaces de responder a las demandas de su puesto
de trabajo con absoluta eficacia. Afrontan la jornada laboral llenos de energa y dispuestas a aplicar
sus conocimientos y desarrollar sus capacidades.
En su trabajo se comprometen con sus tareas plenamente implicndose en cada momento de su
quehacer diario. Disfrutan con su ejecucin y experimentan emociones placenteras de plenitud y
autorrealizacin. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfaccin y contribuye al estado
de bienestar general de la persona.
As como la vinculacin se refiere a un estado relativamente estable y duradero, experimentado con
relacin al trabajo en general, el flow se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es ms
breve temporalmente. El flow es entendido por CSIKSZENTMIHAL como una experiencia ptima de
disfrute que ocurre cuando una persona est motivada y se siente competente (autoeficacia) para
realizar una actividad por la que se siente desafiada.

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5. PRCTICAS SALUDABLES PARA EL DESARROLLO DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

Es importante sealar que estas prcticas no son tcnicas concretas de desarrollo de recursos
humanos, sino ms bien buenas prcticas traducidas en estrategias colectivas, formas de hacer y
elementos culturales de la propia organizacin, y que forman parte de su filosofa empresarial.
Crear una organizacin saludable requiere algo ms que un conjunto especfico de programas y
prcticas, ya que no existe un conjunto de beneficios requeridos, recursos o tcnicas que funcione
para todas las organizaciones por igual.

En Holanda se ha desarrollado todo un programa llamado: Gestin Integral de la Salud la filosofa

de este modelo de gestin integral de la salud es que en el mercado de trabajo actual, los clientes y
consumidores estn ms y ms interesados en adquirir productos y servicios saludables y, por
tanto, la salud ha empezado a ser un potencial valor de negocio.

A partir de este estudio, se concluye que existen siete lneas de desarrollo organizacional en las
empresas que tienen este tipo de gestin integral o estn en fases de desarrollo.

Estas son:
1- entender la salud como un valor estratgico de la empresa,
2- realizar un proceso primario saludable,
3- conseguir un ambiente fsico de trabajo sano y seguro
4- y un ambiente social de trabajo que sea inspirador para las personas,
5- que las personas se sientan vitales,
6- establecer buenas relaciones con el entorno 7- obtener productos v servicios saludables.

Esta filosofa de trabajo est fuertemente conectada con el desarrollo en EE.UU. y Canad del
concepto de promocin de la salud en el trabajo.

En el bloque prcticas saludables para gestionar el trabajo de la figura 1, aparecan los

principales recursos con que cuenta la organizacin para incrementar el capital psicolgico de los
empleados, as como para incrementar sus resultados organizacionales saludables tales como
productos y/o servicios de excelencia y las relaciones positivas con el entorno.

Cabra diferenciar dos grandes tipos de recursos tiles que se pueden implementar con buenas
prcticas y que las organizaciones saludables pueden utilizar para el desarrollo de sus recursos
humanos;
1- los recursos estructurales que pertenecen al ambiente fsico/estructural, tanto a nivel micro de las
tareas como a nivel macro que abarca toda la organizacin en su conjunto,
2- y los recursos sociales que se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que
trabajamos.

De este modo, se pueden diferenciar tres tipos de recursos, cuyo contenido se desarrollar en los
prximos apartados:

1. Recursos de tarea son los recursos estructurales ms prximos al empleado y a que se relacionan
con la claridad de las tareas y del rol laboral, la autonoma, la variedad de las tareas, y la existencia
de informacin y feedback sobre las tareas que realiza en su puesto de trabajo. Estos recursos
fomentan en el empleado la conexin con el trabajo que se hace, el orgullo por lo que hace y su
disfrute inmediato.

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2. Recursos organizacionales son los recursos estructurales relacionados

con las prcticas directivas y de recursos humanos (ej. procesos de formacin y desarrollo de
carrera, las estrategias de conciliacin trabajo/vida privada, comunicacin organizacional, cultura,
valores y objetivos organizacionales).
Estos recursos fomentan la conexin de los empleados con la propia organizacin, creando
sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compromiso hacia la propia organizacin.
3. Recursos sociales son aquellos que se relacionan con las personas con las que trabajamos y para
las que trabajamos, como son los compaeros de trabajo, los jefes, y los clientes/usuarios.
Comprende tanto el ambiente social inmediato del trabajo (sus compaeros) como mediato
(directivos, clientes, etc.). Por ltimo, este tipo de recursos fomentan la conexin del empleado con
las personas con las que se trabaja, esto es, sus compaeros, y para las que se trabaja, es decir,
los managers, as como tambin sus clientes o usuarios del servicio.

5.1. Resultados de la investigacin sobre desarrollo de recursos saludables.

En este apartado se desarrollarn los resultados de las investigaciones ms relevante y

prometedoras en el mbito de las organizaciones saludables;
El Modelo Demandas-Control (KARASEK, 1979; KARASEK y THEORELL,1990) viene a sealar
que el estrs por una parte y el aprendizaje y la motivacin por otra llegan a producirse en los
empleados por la combinacin especfica de dos caractersticas bsicas del trabajo: demandas
psicolgicas del puesto y el control o autonoma en el trabajo, siendo la segunda de ellas un
recurso de tarea.
De acuerdo con el modelo, los empleados con mayores reacciones de estrs son aquellos que
ocupan puestos caracterizados por altas demandas psicolgicas y bajo control. Pero existe tambin
una situacin completamente opuesta (de bajo estrs) que se manifiesta en empleados que ocupan
puestos con bajas demandas psicolgicas y alto control.

Otra hiptesis del modelo tiene que ver con el eje de aprendizaje y motivacin continua, y seala
que estos procesos positivos tendrn lugar en aquellos empleados en puestos caracterizados por
altas demandas y alto control. Como en el caso anterior, una situacin opuesta es posible en
empleados que ocupan trabajos con bajas demandas y bajo control; son los puestos pasivos en
contraposicin a los puestos activos.
Las demandas psicolgicas y el control afectan a dos mecanismos psicolgicos:
(1) el estrs laboral y
(2) el aprendizaje y la motivacin laboral, en donde tendra cabida la posibilidad de generar trabajos
saludables.

Actuales revisiones de estos modelos han ampliado el nmero de recursos, considerando no solo
recursos de tarea, sino tambin recursos sociales y organizacionales, dando lugar al Modelo de
Demandas-Recursos Laborales (DEMEROUTI, BAKKER, NACHREINER y SCHAUFEU, 2001).
Este modelo, que ha tenido un gran apoyo emprico en la investigacin cientfica reciente, plantea
que las condiciones de trabajo de los empleados pueden ser divididas en dos grandes categoras,
que se denominan demandas laborales y recursos laborales, y que se relacionan de modo
distinto con resultados especficos de estrs y salud.
De este modo, los recursos se amplan desde la perspectiva ms micro del puesto de trabajo (la
tarea, redes sociales ms prximas, etc.) hasta una perspectiva ms macro de la organizacin
(prcticas directivas y de recursos humanos, cultura organizacional, etc.).
En definitiva, el desarrollo de tos recursos humanos se centrara en el propio desarrollo y
optimizacin de otra serie de recursos que tiene la organizacin.

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5.2. Buenas prcticas: potenciar recursos relacionados con la

tarea.

Son los recursos estructurales ms prximos al empleado. Una cuestin importante aqu es
identificar los recursos organizacionales cruciales en la configuracin de tales organizaciones,
WARR( 1990) ya identific hasta nueve caractersticas o recursos del trabajo que afectan al
bienestar psicolgico:
1- La claridad de las tareas y del rol laboral se refiere a que el rol a desempear est bien definido y,
por tanto, tambin lo estn las tareas a realizar.
2- La autonoma en el trabajo o control en el puesto de trabajo puede considerarse como un recurso
clave en la mayora de los modelos de estrs.
3- Las oportunidades que ofrece el trabajo para el contacto social.
4- La variedad de las tareas hace referencia a la novedad y al cambio en un determinado entorno o
ambiente. Adems, podemos distinguir dos tipos de variedad en el trabajo: variedad intrnseca y
variedad extrnseca. La variedad intrnseca se define como el grado en que un trabajo requiere
diferentes actividades para llevarlo a cabo implicando el uso de distintas habilidades por parte del
trabajador. Por otra parte, la variedad extrnseca hace referencia a aspectos del trabajo
relacionados con otros aspectos del entorno del trabajo, as como la msica ambiental, cambios en
la iluminacin.
5- La existencia de informacin y feedback sobre el trabajo. La informacin recibida sobre el trabajo
realizado y sus resultados tambin se considera un recurso laboral clave responsable de la
aparicin de consecuencias positivas tales como un incremento en las creencias de eficacia,
bienestar Psi, satisfaccin y mejoras en la productividad.
6- Un salario percibido como justo.
7- La seguridad fsica en el trabajo.
8- Que el trabajo sea valorado socialmente.
9- El apoyo del supervisor.
Las dosis de estos recursos de tarea se pueden incrementar en los trabajos bsicamente a travs
del diseo y rediseo de puestos y roles.
A nivel prctico, existen cinco principios para el (re)diseo de tareas, que son tiles como principios
fundamentales:
(1) combinar tareas para evitar la monotona y el aburrimiento, y fomentar la utilizacin de las
propias competencias
(2) diseo de unidades de trabajo naturales
(3) realizacin de estructuras organizacionales centradas en el cliente
(4) enriquecimiento del puesto, con tareas ms interesantes y retadoras, con mayor autonoma para
tomar decisiones
(5) creacin de canales de feedback o retroalimentacin sobre la ejecucin del trabajo.

5.3. Buenas prcticas: implantar recursos organizacionales.

Los recursos organizacionales son tambin estructurales, como los recursos de tarea, pero no tan
prximos al ambiente de trabajo del empleado. Tienen que ver con las prcticas directivas y de
recursos humano. Estos recursos organizacionales fomentan la conexin de los empleados con la
propia organizacin creando sentimientos de orgullo, pertenencia, lealtad y compromiso hacia la
propia organizacin.
Por ejemplo, los procesos de seleccin y socializacin organizacional suponen el punto de partida,
el primer contacto real entre el nuevo empleado y la organizacin.
Esta situacin es importante para establecer unos buenos mecanismos de relaciones entre
empleado-organizacin ya desde los inicios.
Mediante los procesos de socializacin organizacional los nuevos empleados pueden ser expuestos
a la cultura y valores de la organizacin.

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Estos procesos de socializacin organizacional suelen formalizarse en los

llamados programas de acogida de nuevos empleados.
Ya cuando el empleado se ha socializado en la organizacin, es a travs de los procesos de
formacin y desarrollo donde las organizaciones saludables tienen la oportunidad de mantener e
incluso incrementar el capital humano, social y psicolgico de los empleados.

Estamos abandonando la cultura organizacional del empleo de por vida, dirigindonos hacia la
cultura del desarrollo de competencias de empleabilidad.
La formacin y desarrollo en el trabajo supone un proceso de aprendizaje continuo y activo a lo
largo de todo el ciclo vital de la persona, directamente relacionado con el trabajo que realiza el
empleado y que a la larga pretende algn cambio en las conductas o experiencias de los
empleados.
Por eso, es a travs de la formacin desde donde podemos incrementar el elemento bsico del
capital psicolgico positivo, que son las creencias de eficacia de los empleados. La formacin
puede estar dirigida puramente al contenido del puesto de trabajo, incluyendo programas de
formacin en materia tcnicas o formacin para el uso de una nueva herramienta tecnolgica. Pero
tambin la formacin puede estar dirigida al desarrollo de habilidades sociales y crecimiento
personal y profesional.

SCHABRACQ (2003) ha sealado las caractersticas bsicas de este ltimo bloque de formacin
centrado en el desarrollo de competencias sociales y las clasifica en cuatro temas bsicos de
formacin:
(1) efectividad personal y asertividad
(2) gestin del tiempo
(3) autocontrol y la empleabilidad
(4) gestin del estrs laboral.

Las polticas de empleo estable satisfacen la necesidad de seguridad econmica que todos los
empleados tienen y que debe ser cubierta. Estas polticas son consideradas como buena prctica
empresarial.
El mercado laboral actual est sujeto a cambios continuos, muchos de ellos poco controlables, este
valor se est perdiendo, y viene siendo sustituido por el concepto de empleabilidad.
No obstante, y aunque la empleabilidad tiene sus ventajas, no puede sustituir en su totalidad a la
estabilidad temporal en el trabajo. Las organizaciones saludables no retienen a los empleados, sino
que retienen a los buenos empleados que ajustan con la organizacin. Retienen a los talentos.
Para evitar conflictos del tipo trabajo-familia y optimizar la calidad de vida laboral, las estrategias de
conciliacin trabajo-vida privada aparecen como una alternativa positiva que se puede desarrollar
desde la direccin de recursos humanos para ayudar a la gestin de la interaccin entre la familia y
el trabajo.
Para ello, las empresas llevan a cabo una serie de estrategias organizacionales, que van a intentar
ayudar a la disminucin del conflicto Familia trabajo o al aumento del equilibrio de los dos mbitos,
a travs de estrategias que supondrn o bien una reduccin de las demandas, principalmente
laborales (por ejemplo, ofreciendo la posibilidad de trabajar a tiempo parcial, no presionando para
trabajar horas extra), o bien un incremento de los recursos, tanto laborales (por ejemplo, mayor
autonoma para decidir cundo iniciar y terminar el trabajo) como familiares (como proporcionando
servicio de guardera), para hacer frente a los dos tipos de demandas.

Las principales estrategias de conciliacin se pueden agrupar en tres partes:

(1) las que se centran en la implantacin de sistemas que permitan una mayor flexibilidad en el horario
y en el lugar de trabajo, y las excedencias.
(2) estn las estrategias que se focalizan en ofrecer beneficios para el cuidado de los nios u otras
personas a su cargo.

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(3) se encuentran el resto de medidas que puede tomar la organizacin, que

van desde la adaptacin del puesto de trabajo a polticas de asesoramiento y formacin, as como
una serie de beneficios sociales o extra-jurdicos.

5.4. Buenas prcticas: mejorar los recursos sociales.

Los recursos sociales se relacionan con las personas con las que trabajamos y para las que
trabajamos.
Esto es, los compaeros de trabajo, los jefes, los clientes/usuarios. Comprende tanto el ambiente
social inmediato del trabajo (sus compaeros) como mediato (directivos, clientes, etc.).
Este tipo de recursos fomentan la conexin del empleado con las personas con las que se trabaja,
esto es, sus compaeros, y para las que se trabaja, es decir, los managers, as como tambin con
sus clientes o usuarios del servicio.
Forma parte del as llamado capital social de la organizacin.
Segn LUTHANS y YOUSSEF este capital social, incluye las relaciones interpersonales, inter
grupales e inter organizacionales, redes y conexiones, adems de los recursos intra grupales, la
estructura social y las dinmicas culturales, siendo un constructo multidimensional.
Y dicen que existen al menos tres aspectos valiosos del capital social que ayudan a crear una
ventaja competitiva sostenible.

Estas caractersticas son: las redes sociales de trabajo, las normas sociales y la confianza. Las
redes sociales de trabajo hacen referencia a los contactos y los lazos que relacionan a las
personas dentro de la organizacin entre ellos y con el mundo exterior. Las redes sociales
establecen los enlaces para integrar y compartir las ideas y recursos a nivel cognitivo (ej.
modelos mentales integrados), afectivo (ej. apoyo social) y conductual (ej. trabajo en equipo).
Para fomentar y gestionar el capital social, las organizaciones y sus managers necesitan establecer
y mantener las estructuras y procesos necesarios para mejorar las redes sociales, las normas
sociales y la confianza entre las personas.
Por ejemplo, entre las estrategias para incrementar estos recursos sociales en las Organizaciones
Saludables encontramos la creacin de canales abiertos de comunicacin.
Tambin una cultura organizacional de apertura fomenta la responsabilidad y refuerza la toma de
decisiones tica y responsable.
El feedback positivo mejora el desempeo organizacional mediante la clarificacin de las tareas y
expectativas y la comprobacin del propio logro, mientras que el reconocimiento social mejora el
contrato psicolgico del empleado con la organizacin y fomenta las relaciones de confianza.
Tambin la implantacin de equipos de trabajo cross-funcionales ha demostrado su relacin con la
mejora del capital social de la organizacin. En ocasiones la especializacin de las distintas
unidades de trabajo en las organizaciones lleva a la creacin de equipos de trabajo especializados
y que aunque se caracterizan por desarrollar mucha comunicacin intra-grupo, tienen poca o nula
comunicacin entre-grupos dentro de la propia organizacin.

En el marco de la creacin y desarrollo de grupos (team building y team development) como

estrategia para optimizar los recursos sociales en la organizacin, destaca la creacin de grupos de
mejora, que son equipos cross-funcionales. Se trata de crear y desarrollar grupos relativamente
estables que trabajen juntos de forma regular para que en ellos se intercambie informacin, se
comparta conocimiento, se apoyen a nivel emocional y resuelvan problemas laborales de forma
autnoma y auto-gestionada.
Estos grupos proporcionan reconocimiento, confort, ayuda y compaerismo a cada uno de sus
integrantes.

Destacar las estrategias de potenciacin de estilos de liderazgo saludables para la organizacin.

Adems de las tareas especficas sobre la organizacin, distribucin, control y supervisin de las

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 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL D. Rodrigo

tareas, los managers y mandos intermedios tienen como una funcin

importante el mantener e incluso optimizar el clima social entre los
empleados y en concreto en su grupo de trabajo, ya que hablamos de
direccin de persona

Se debera potenciar el desarrollo de un liderazgo transparente como

buena prctica para desarrollar la confianza entre los miembros.

El lder transparente es aquel que es percibido como autnticoy que se caracteriza por:

1- Informar a los empleados tan pronto como sea posible sobre los posibles cambios,
reorganizaciones, rotaciones, despidos, etc. mediante interacciones cara-a-cara.

2- Tratar los problemas en el grupo de forma abierta, discutiendo estos en el grupo de forma
constructiva, mediante reuniones grupales y tambin con entrevistas individuales.

3- Actuar, en definitiva, de forma justa entre los empleados mostrando claridad y autenticidad

Desarrollar funciones de coacher con los empleados. Esto implica ayudarles en el establecimiento
de metas y objetivos, en la planificacin del trabajo, as como en el asesoramiento de la propia
carrera.

El principal objetivo de las tcnicas de coaching y consulting es apoyar el desarrollo profesional. En

el coaching, el trabajador aprende a resolver problemas que se le pueden presentar en mltiples
situaciones (por ejemplo, cmo tratar a clientes agresivos), mientras que con la estrategia de
consulting aprende a resolver problemas especficos (por ejemplo, cmo tratar a un cliente en
particular).

Finalmente, es necesario sealar que para conseguir potenciar estos recursos en las
organizaciones, es necesario un cambio de perspectiva tanto en las propias organizaciones como a
nivel ms general es necesario:

1-Cambiar desde un enfoque en la solucin de problemas a otro que persiga la consecucin de

objetivos y retos positivos
2-Cambiar desde una perspectiva mdica a una perspectiva que considere la salud como un valor
estratgico.
3-Cambiar de prestar solo atencin a los empleados con problemas de salud, a cuidar de todos los
empleados. Las organizaciones saludables invierten en el futuro de la misma organizacin.

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