LINEAMIENTOS DEL GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, A PARTIR

DEL ANLISIS DE LA GOBERNABILIDAD Y LA GOBERNANZA EN EL PERODO

1994-2014. ESTUDIO DE CASO

Una tesis presentada para obtener el ttulo de Maestra en Gobierno Universidad de

Medelln

Jaime Obando Crdenas

Enero de 2017
LINEAMIENTOS DEL GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, A PARTIR
DEL ANLISIS DE LA GOBERNABILIDAD Y LA GOBERNANZA EN EL PERODO
1994-2014. ESTUDIO DE CASO

JAIME OBANDO CRDENAS

ASESOR METODOLGICO

Gustavo Adolfo Ortega Oliveros

ASESOR TEMTICO

Luis Horacio Botero Montoya

UNIVERSIDAD DE MEDELLN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAESTRA EN GOBIERNO

MEDELLN

2017

2
 Resumen

En el presente trabajo se hace un anlisis de las acciones de los gobiernos de la

Universidad de Antioquia del perodo 1994-2014, para determinar si se dieron en el
mbito de la gobernabilidad, la gobernanza o coexistencia de ambas; cules fueron
eficaces para cuatro eventos de alto impacto en la vida de la Institucin, considerando la
autonoma universitaria, lo que permiti derivar los lineamientos del gobierno universitario
para dicho perodo. Mediante el estudio y el trabajo de campo, se concluy la
predominancia de la coexistencia de la gobernabilidad y la gobenanza en las acciones
de gobierno.

Palabras clave: Gobierno, gobernabilidad, gobernanza y autonoma universitaria

Abstract

This paper is an analysis of the actions of the governments of the University of Antioquia
in the period 1994-2014, to determine if these were in the area of governance,
governability or coexistence of both, which they were effective to four high-impact events
in the life of the Institution, considering the autonomy university, which it allowed the
development of a government. By studying and fieldwork, it was concluded the
predominance of the coexistence of governance and governability in the government
actions.

Key words: Government, governability, governance and autonomy university

3
Introduccin .................................................................................................................... 7

Captulo 1. Metodologa y sistematizacin de la informacin ................................. 10

Captulo 2. Algunos aspectos relevantes del actual contexto universitario .......... 15

2.1. El fenmeno de la globalizacin .............................................................................. 15

2.2. El modelo econmico (neoliberalismo) y la universidad ......................................... 18

2.3. La modernizacin del Estado y la universidad ........................................................ 21

Captulo 3. Aproximacin a los conceptos esenciales ............................................. 24

3.1 Gobierno ................................................................................................................... 24

3.2. Gobernabilidad ........................................................................................................ 30

3.3. Gobernanza ............................................................................................................. 35

3.4. Autonoma ............................................................................................................... 38

Captulo 4. Los conceptos esenciales en el mbito universitario. .......................... 40

4.1. Gobierno universitario ............................................................................................. 40

4.2. Gobernabilidad universitaria .................................................................................... 47

4.3. Gobernanza universitaria ........................................................................................ 49

4.4. Autonoma universitaria ........................................................................................... 54

Captulo 5. Anlisis de algunas acciones de gobierno de la Universidad para

situaciones de alto impacto ........................................................................................ 61

5.1. Antecedentes histricos a la dcada de los noventa en la Universidad de Antioquia

........................................................................................................................................ 61

4
5.2. Anlisis de las acciones de gobierno en la reorientacin de la Universidad de

Antioquia en los aos noventa ....................................................................................... 64

5.2.1 Acciones de gobierno universitario direccionadas y coordinadas para la

reorientacin en los aos noventa. ................................................................................ 67

5.2.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales ....................................... 69

5.2.3. Se defini e implement el Estatuto General actual de la Universidad de Antioquia

en gobernabilidad o gobernanza? .................................................................................. 71

5.2.4. Se defini e implement el Estatuto General haciendo uso de la autonoma

universitaria? .................................................................................................................. 72

5.3. Anlisis de las acciones de gobierno para el orden pblico interno (lo ideolgico y

poltico en la era pos-comunista) de la Universidad de Antioquia .................................. 74

5.3.1. Acciones de gobierno direccionadas y coordinadas para el orden pblico interno

en la era pos-comunista. ................................................................................................ 75

5.3.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales para el orden pblico

interno ............................................................................................................................ 79

5.3.3. El orden pblico interno y la autonoma universitaria ........................................... 79

5.4. Anlisis de las acciones de gobierno para la adopcin de la autoevaluacin y la

acreditacin en la Universidad de Antioquia .................................................................. 80

5.4.1. Acciones de gobierno direccionadas y coordinadas para la autoevaluacin y la

acreditacin. ................................................................................................................... 82

5.4.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales para la adopcin de la

autoevaluacin y la acreditacin .................................................................................... 83

5.4.3. La autoevaluacin y la acreditacin en el mbito de la Autonoma Universitaria 84

5
5.5. El proceso de transformacin de universidad centrada en docencia a universidad

con nfasis en la investigacin formal y aplicada. ......................................................... 85

5.5.1. Acciones de gobierno direccionadas y coordinadas para la transformacin de

universidad centrada en docencia a universidad con nfasis en la investigacin formal y

aplicada. ......................................................................................................................... 87

5.5.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales para la transformacin de

universidad centrada en docencia a universidad con nfasis en la investigacin formal y

aplicada .......................................................................................................................... 90

5.5.3. La transformacin de universidad centrada en docencia a universidad con nfasis

en la investigacin formal y aplicada, y la forma de gobierno en gobernanza. .............. 91

Captulo 6. Recomendaciones de lineamientos generales para el gobierno de la

Universidad de Antioquia. ........................................................................................... 93

6.1. Lineamientos para el fortalecimiento de las capacidades de gobierno personales. 93

6.2. Lineamientos para el fortalecimiento de las capacidades de gobierno institucionales

........................................................................................................................................ 94

6.3. Lineamientos para la gobernabilidad. ..................................................................... 95

6.4. Lineamientos para la gobernanza ........................................................................... 96

6.5. Lineamientos para la coexistencia de la gobernabilidad y la gobernanza .............. 97

Conclusiones ................................................................................................................ 98

Bibliografa 99

Anexo 1. Entrevistas semiestructuradas

Anexo 2. Panel de expertos

Anexo 3. Matriz de anlisis

6
 Introduccin

La universidad pblica colombiana vive permanentes turbulencias generadas por los

fenmenos de la globalizacin, el modelo econmico (neoliberal) y la incertidumbre
derivada del comportamiento de los factores social, normativo, econmico, poltico,
tecnolgico y cultural.

El panorama se agudiza cuando el gobierno universitario est determinado

normativamente por la Ley 30 de 1992, lo que afecta la gobernabilidad y la gobernanza,
en tanto que el modo de gobierno, no emerge de las caractersticas y naturaleza de la
Universidad en aplicacin de su autonoma universitaria.

En la historia de la Universidad de Antioquia se reconocen situaciones que la han

afectado profundamente para llevar a cabo los ejes misionales de docencia, investigacin
y extensin, as como el proceso administrativo. Dichas situaciones emergen de los
relacionamientos que la universidad tiene con la sociedad, el Estado y la comunidad
universitaria, generndose tensiones que afectan el ambiente universitario y el
cumplimiento de sus misiones.

Un asunto clave y determinante para alcanzar a concretar las acciones de gobierno

universitario, es la forma de gobierno, esto es, la manera como se definen e implementan
dichas acciones, que se enmarcan necesariamente dentro de la gobernabilidad, la
gobernanza o la coexistencia de ambas.

La pregunta macro que orienta la presente investigacin es: Cules fueron los
lineamientos del gobierno que se dieron por los gobiernos de la Universidad de Antioquia
en el perodo 1994-2014, para definir e implementar acciones eficaces de gobierno frente
a eventos de alto impacto en los ejes misionales de la Universidad?. La respuesta a esta
pregunta, deber resolver positiva o negativamente la hiptesis que se ha planteado en
esta investigacin: La naturaleza y caractersticas de la Universidad determina que se d

7
coexistencia de la gobernabilidad y la gobernanza, no obstante en la Universidad de
Antioquia la gobernanza no se ha dado.

Se busca identificar lineamientos del gobierno universitario para el perodo estudiado,

mediante el anlisis de las acciones de gobierno que se definieron e implementaron para
algunos eventos de alto impacto y que se reconocen dentro de las formas de gobierno
en gobernabilidad, gobernanza o coexistencia de stas.

Para alcanzar lo anterior, se hace un anlisis de los conceptos de gobierno,

gobernabilidad, gobernanza y autonoma, dentro de una visin general, para luego
profundizarlos en el mbito universitario, procurando determinar los elementos
esenciales de cada uno y contrastarlos con la forma como se definieron y aplicaron las
acciones de gobierno que fueron direccionadas a cuatro eventos de alto impacto para las
misiones de la Universidad y el proceso administrativo, de los cuatro gobiernos
universitarios que se dieron en los aos comprendidos en el perodo 1994-20141. Estos
eventos son: reorientacin de la Universidad de Antioquia en los aos noventa; orden
pblico interno (lo ideolgico y poltico en la era pos-comunista), la adopcin de la
autoevaluacin con miras a la acreditacin y el proceso de transformacin de universidad
centrada en docencia a universidad con nfasis en la investigacin formal y aplicada.

Lo anterior requiere informacin sobre los aspectos que delinearon las formas de
gobierno de la Universidad de Antioquia para los eventos seleccionados y basado en
dichos lineamientos, concebir algunas recomendaciones que le permita a la Institucin,
de acuerdo a su naturaleza, responder al propsito que ha tenido desde el ao 1994
cuando se propuso alcanzar un ambiente interno estable para llevar a cabo su misin y
cumplir con el mandato constitucional; estas recomendaciones se conciben, advirtiendo
que se derivan slo de algunos eventos estudiados y para el perodo definido en esta
investigacin, lo que pudo haber dejado por fuera algunos aspectos de relevancia en los
gobiernos de la Universidad, y por ende, puedan encontrarse descontextualizadas.

1
En ese perodo se dieron los gobiernos de: 1994 - Rafael Aubad Lpez, 1994-Alvaro Gaviria Ortiz (e), 1995-Jaime
Restrepo Cuartas, 2002-Alberto Uribe Correa.

8
En este trabajo se estudian las acciones definidas y aplicadas por el Comit Rectoral para
los eventos sealados. Dicho rgano de Gobierno est conformado, segn el Estatuto
General (Acuerdo Superior 1 de 1994), por el Rector, el Vicerrector General, los
Vicerrectores de Investigacin, de Docencia, de Extensin y Administrativo, los Directores
de la administracin central y el Secretario General. Se obtiene informacin mediante el
anlisis de los actos del gobierno universitario, la realizacin de tres entrevistas
semiestructuradas a integrantes de la comunidad universitaria y la realizacin de un panel
de expertos con autoridad acadmica.

Este reporte final contiene los siguientes captulos: El primero aborda la presentacin de
la metodologa y sistematizacin de la informacin; el segundo presenta de manera
general el contexto en el cual se desenvuelve la universidad actualmente, orientado a
reconocer los aspectos centrales que afectan los ejes misionales de la universidad, tales
como la globalizacin, el modelo econmico y la modernizacin del Estado; en el tercero
se hace una aproximacin a los conceptos de gobierno, gobernabilidad, gobernanza y
autonoma, desde una visin general; el cuarto precisa dicha conceptualizacin en el
mbito universitario; en el quinto se hace el anlisis de algunas acciones del gobierno de
la Universidad de Antioquia para los eventos de alto impacto en la vida de la Institucin;
en el sexto, se referencian algunas recomendaciones de lineamientos para el gobierno
en la Universidad de Antioquia.

9
Captulo 1. Metodologa y sistematizacin de la informacin

La presente investigacin se inscribe en el enfoque de las investigaciones cualitativas,

describe y analiza las acciones de gobierno de la Universidad de Antioquia durante el
perodo 1994-2014, para cuatro eventos que se presentaron y que tuvieron alto impacto
en la vida de la Universidad, para reconocer en cual forma de gobierno se dieron, esto
es, en gobernabilidad, gobernanza o en coexistencia de estas. Ello permite identificar las
acciones que fueron eficaces y permitieron superar los eventos estudiados, y deducir los
lineamientos que se dieron por el gobierno de la Universidad, que le permitieron su
sostenibilidad y crecimiento, en la bsqueda de su Misin y Visin.

Los cuatro eventos a analizar son:

Reorientacin de la Universidad de Antioquia en los aos noventa;

Orden pblico interno (lo ideolgico y poltico en la era pos-comunista);
La adopcin de la autoevaluacin y la acreditacin;
El proceso de transformacin de universidad centrada en docencia a universidad con
nfasis en la investigacin formal y aplicada.

Estos fueron seleccionados con el acompaamiento del profesor Eduardo Domnguez

Gmez2, quien fundamentado en el conocimiento y su vivencia universitaria, consider
tener en cuenta dichos eventos.

Se deduce de los anteriores elementos, que la presente investigacin adopta el estudio

de caso (mtodo de investigacin): las acciones ms relevantes de los gobiernos de la
Universidad de Antioquia de los ltimos veinte aos, para identificar en que forma de
gobierno se definieron y aplicaron.

Las tcnicas de investigacin se centran en la obtencin de informacin que se extrae de

los trabajos y estudios realizados sobre la Universidad de Antioquia, as como de los

2
Historiador y docente de la Universidad de Antioquia, con Maestra de la Universidad Nacional de Colombia, sobre
Historia de Colombia. Asesor acadmico del ms reciente trabajo audiovisual que presenta una semblanza histrica
de la U. de A. Ver: https://www.youtube.com/watch?v= aDboZxNa 4

10
actos administrativos de la Rectora sobre los eventos seleccionados y el trabajo de
campo consistente en la realizacin de tres entrevistas semiestructuradas (Anexo 1) y la
realizacin de un panel de expertos (Anexo 2) como grupo focal, donde participaron
reconocidos acadmicos de la Universidad en la docencia, investigacin y extensin.

En el perodo 1994-2014, se tuvieron los siguientes rectores: Rafael Aubad Lpez, (julio
6 de 1992 al 1 de agosto de 1994); lvaro Gaviria Ortiz (encargado, agosto 16 al 23 de
diciembre de 1994); Jaime Restrepo Cuartas (enero 13 de 1995 al 1 de agosto de 2002)
y Alberto Uribe Correa (encargado en junio 12 de 2002 y luego en propiedad de marzo
25 de 2003 al 6 de abril de 2015). Como se podr observar, en veinte (20) aos, la
Universidad fue orientada por cuatro rectores, lo que contrasta con los quince rectores
en la dcada de los aos ochenta, la cual se caracteriza en el Captulo siguiente y que
marca un gran quiebre en la historia de la Universidad.

Partiendo de los conceptos esenciales, se identifican las siguientes variables

Acciones de gobierno direccionadas.
Capacidades de gobierno personales e institucionales.
Acciones de gobierno eficaces en gobernabilidad.
Acciones de gobierno eficaces en gobernanza.
Poder ejercido de autonoma universitaria en las perspectivas: organizacional,
financiera, contratacin de personal y acadmica.

Las anteriores variables se derivan de los conceptos esenciales. El concepto de gobierno

lleva implcito el concepto de accin, el cual se entiende como el acto que permite
concretar la intencin del gobernante para superar el problema que afecta al colectivo;
as mismo, es instrnsico a dicho concepto, la direccin, esto es, establecer rumbos,
disear estrategias, construir futuros y escenarios posibles, que en la metfora del navio
Jorge Etkin lo plantea as:
En la organizacin, el timn no se lleva de manera solitaria o arbitraria sino a travs de
"formas" de gobierno. En sus decisiones sobre el contexto y el futuro, el gobierno (bajo
formas democrticas) establece el rumbo, disea estrategias, construye futuros y
escenarios posibles, y negocia las relaciones con otros actores sociales. (Etkin, SA, pg.
329)

11
De igual forma, las capacidades de gobierno personales e institucionales estn asociadas
al concepto de gobierno. Las primeras, relacionadas con el gobernante, reconociendo
aqu, entre otras, la experiencia, el liderazgo y el conocimiento; las segundas estn
relacionadas con las estructuras normativa, organizacional y econmica, las cuales
permiten al gobernante concretar las acciones de gobierno. Continuando con la metfora
del navio, las capacidades institucionales constituyen el armazn, el instrumento para
el viaje a buen puerto, es el barco.

Mediante entrevistas semiestructuradas se buscar obtener informacin sobre las

variables asociadas a los conceptos esenciales, extrayendo fragmentos de ellas y
apelando a la tcnica del verbatim3, se apalancar el Anlisis del Discurso4 (Anexo 3) e
interpretaciones de lo sealado por los entrevistados y los participantes en el panel.

En el siguiente cuadro se consolidan los conceptos esenciales, los eventos analizados y

las variables relacionadas, as como los interrogantes que se le plantearn a los
entrevistados y a los expertos participantes en el panel.

Concepto Variables Interrogantes

esencial
Eventos a estudiar

3
La tcnica del verbatim es la reproduccin exacta de lo expresado por un entrevistado, manteniendo fidelidad en
las oraciones, frases, citas o secuencias de texto.
4
De acuerdo al Dr. Sebastin Sayago de la Escuela de Periodismo, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
(Valparaso, Chile), el Anlisis del Discurso es, a la vez, un campo de estudio y una tcnica de anlisis. En tanto
campo de estudio, se destaca por su multidisciplinariedad y por la heterogeneidad de corrientes y tradiciones que
confluyen en l. No solo est constituido por la convergencia de diferentes ciencias (lingstica, sociologa,
antropologa, psicologa social, psicologa cognitiva, ciencias polticas, ciencias de la comunicacin, pedagoga, etc.),
sino que en el interior de cada una de esas ciencias, pueden converger corrientes muy distintas entre s (Sayago,
2014). Busca constuir matrices donde se cruce las diferentes aproximaciones a las variables por parte de las fuentes
de informacin que permita identificar sus interrelaciones y la manera como se complementan o diferencian.

12
 Concepto Variables Interrogantes
esencial
Reorientacin de la Universidad de Antioquia en los aos noventa; orden pblico
interno (lo ideolgico y poltico en la era pos-comunista), la adopcin de la
autoevaluacin y acreditacin, y el proceso de transformacin.
Gobierno Acciones de Considera usted que los gobiernos de
universitario gobierno la Universidad de Antioquia en los
direccionadas. ltimos 20 aos, fueron claros,
direccionadores y coordinadores en la
toma de decisiones para los eventos
arriba enunciados?
Gobernabilidad Capacidades de Cules capacidades de gobierno
universitaria gobierno personales personales e institucionales reconoce
e institucionales. usted de los gobiernos de la
Acciones de Universidad de Antioquia en los ltimos
gobierno eficaces en 20 aos?
gobernabilidad. Considera usted que las capacidades
descritas s fueron aprovechadas por el
Rector y su Equipo Rectoral para la
toma de decisiones asociadas a los
cuatro eventos anunciados?
Para los eventos seleccionados,
Cules acciones del gobierno de la
Universidad considera fueron eficaces?
Si no fueron eficaces, cules considera
usted son las razones para que no
hubiese sido as?
Gobernanza Acciones de Considera usted que las acciones de
universitaria gobierno eficaces en los gobiernos de la Universidad de
gobernanza. Antioquia en los veinte ltimos aos,

13
 Concepto Variables Interrogantes
esencial
relacionadas con los eventos
anunciados, tuvieron presente el
empoderamiento de los actores
universitarios que seran impactados
con las decisiones derivadas de dichas
acciones?
Autonoma Poder ejercido de Considera usted que en las acciones
universitaria autonoma universitaria definidas e implementadas por los
en las perspectivas: gobiernos de la Universidad de Antioquia
organizacional, para los eventos seleccionados se ejerci
financiera, contratacin el poder que otorga la autonoma
de personal y universitaria? Si se tena el poder, se
acadmica. ejerci?

De la construccin de la Matriz de anlisis del dicurso (Anexo 3) se conciliaron las

diferentes interpretaciones de los entrevistados y participantes en el Panel sobre los
eventos y las variables indicadas, precisando cuales fueron las formas de gobierno como
se definieron y tomaron las acciones de gobierno. As mismo, se derivaron los
lineamienos que tuvieron los gobiernos para el perodo estudiado, filtrando dicha
informacin con los estudios que sobre la Universidad fueron abordados y que se
referencian en el presente trabajo.

14
Captulo 2. Algunos aspectos relevantes del actual contexto universitario

Las universidades son organizaciones que constituyen parte esencial de la sociedad, que
junto con el Estado hacen emerger en sus interrelaciones, la triada: Universidad-
Sociedad-Estado, generando bucles con la economa, la poltica, el desarrollo social, la
ecologa, la demografa, el urbanismo, la ruralidad, las religiones y el humanismo.
Histricamente, dichas interrelaciones se adaptan y evolucionan para ajustarse a las
perspectivas que les impone cada situacin concreta.

Desde la dcada de los noventa, la universidad ha sido impactada esencialmente por tres
asuntos que han incidido en sus gobiernos. La globalizacin, el neoliberalismo y la
modernizacin del Estado.

2.1. El fenmeno de la globalizacin

Es indudable que vivimos en un mundo global, pero tambin se reconoce el mundo local.
Dicho fenmeno va ms all de un modelo econmico; este ltimo se potencia mediante
la globalizacin, pues las dinmicas que emergen de las relaciones entre las naciones,
determinan condiciones de intercambios que slo se pueden materializar con la
flexibilidad que se disponga entre ellas.

Morn (Morn, 2011) describe muy especialmente el proceso de mundializacin,

sealando que ste empez a finales del Siglo XV con la conquista de Amrica y la
circunnavegacin de Vasco de Gama, hasta alcanzar en los aos 1960 que cada
individuo del mundo desarrollado tenga interiorizado de una u otra forma el mundo de lo
planetario. Plantea el siguiente escenario:

Por la maana, toma un caf suramericano o un t asitico, saca de su nevera alemana

una fruta extica, se abriga con un jersey de algodn de Egipto o de la India, conecta una
radio japonesa para escuchar las noticias internacionales, se viste con un traje de lana de
Australia tejida en Manchester, conduce un coche coreano mientras escucha una cancin
flamenca en su iPhone californiano. Puede ver pelculas americanas, japonesas, chinas,
mexicanas o africanas. Asiste a una pera italiana en la que la diva es afroamericana y la
orquesta est dirigida por un japons. Luego, tal vez cene chile con carne o arroz cantons
(Morn, 2011, pg. 20).

15
En la Introduccin General que hace Edgar Morn en su libro titulado La Va, plantea que:

La globalizacin es el estadio actual de la mundializacin. Empieza en el ao 1989, tras

el hundimiento de las llamadas economas socialistas. Es fruto de la conjuncin entre
un bucle retroactivo del auge desenfrenado del capitalismo (que, bajo la gida del
neoliberalismo, invade los cinco continentes) y el auge de una red de telecomunicaciones
instantneas (fax, telfono mvil, Internet). Esta conjuncin hace posible la unificacin
tecnoeconmica del planeta (Morn, 2011, pg. 20).

As mismo, reconoce cmo la globalizacin produce las policrisis (2011), que adems de
su propia crisis, genera crisis de la economa mundial, de la ecologa, de las sociedades
tradicionales, de la demografa, la urbana, del mundo rural, de la poltica, de las religiones,
del humanismo universalista. Profundiza adems en las crisis del desarrollo y de la
humanidad, complementando con los aspectos positivos y negativos que emergen de la
globalizacin y que de manera sucinta Morn lo concreta as:

De ah que, efectivamente, la globalizacin sea, a la vez, lo mejor (la posibilidad de que

emerja un mundo nuevo) y lo peor (la posibilidad de que la humanidad se autodestruya).
Comporta unos riesgos inauditos, pero tambin unas increbles oportunidades. Lleva
consigo una probable catstrofe, pero tambin permite la improbable aunque posible
esperanza (Morn, 2011, pg. 31).

La educacin superior y especficamente la universidad no est abstrada de la

globalizacin, as como de las crisis y oportunidades que de sta se derivan. Es evidente
la forma como tal fenmeno ha exigido a la universidad adaptarse a las nuevas
condiciones globales en la docencia, la investigacin, la extensin y la gestin.

Hoy encontramos alternativas educativas de muchos pases en plataformas virtuales tal

como Coursera, donde se ofrecen 1.942 cursos, a travs de 28 pases y 145 instituciones
(Coursera, 2016), muchas de ellas prestigiosas universidades que ponen a disposicin
de los ciudadanos del mundo variados programas, gratuitos y slo se pagan si se van a
certificar. Este escenario concreta lo advertido por Morn al considerar que lo que se vive
en la globalizacin afecta positiva o negativamente al mundo de la educacin
universitaria, en este caso positivamente, en tanto que permite un mayor acceso al

16
conocimiento, pero negativamente, cuando se determina que su certificacin depender
de las capacidades econmicas para pagarla.

Romualdo Lpez Zrate (2014) reconoce la forma como es afectado hoy el sistema de
educacin superior. Identifica cinco aspectos que estn exigiendo de las universidades
respuestas a la sociedad y al Estado.

El autor, citando a Huisman, reconocen las siguientes situaciones: La masificacin de la

educacin superior; la globalizacin; la economa del conocimiento; la escasez de los
recursos y la obsolescencia de las formas de gobierno en las universidades pblicas.
Para esta ltima situacin Lpez plantea que:

Una corriente de opinin que est tomando fuerza, sobre todo en Europa, es la percepcin
de que las tradicionales formas colegiadas de gobierno de las universidades pblicas son
un obstculo para su modernizacin y por ende hay que cambiarlas para que sean ms
operativas, tomen decisiones con oportunidad y sean ejecutivas. Se aboga por una
forma de administracin tipo empresarial y con muchos rasgos de la Nueva Administracin
Pblica (Lpez, 2014, pg. 80).5

Lo anterior marca una tendencia que debe ser profundizada en tanto que pone en
cuestionamiento las estructuras clsicas colegiadas que han imperado en el mbito
universitario nuestro, asunto reconocido por la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmico OCDE-, citado por Restrepo (2012) al plantear que: el sistema
de gobierno tradicional en las universidades es colegiado y consultivo por naturaleza
(Restrepo J. M., 2012).

No obstante, el escenario expuesto obliga a pensar en estructuras de gobiernos

universitarios que permitan dar respuesta al fenmeno de la globalizacin y las crisis que
de ella se derivan, as como el aprovechamiento de las oportunidades que emerjan de

5
La Nueva Administracin Pblica ha girado haca la Nueva Gestin Pblica. Esta ltima es explicada, junto con la
Poltica Pblica, por Aguilar como: La Poltica Pblica (PP) y la Nueva Gestin Pblica (NGP) aparecieron en el medio
latinoamericano en los aos 80 y 90 como propuestas disciplinarias y profesionales para superar la vulnerabilidad
financiera o la crisis fiscal en que haban cado los Estados sociales desarrolladores y/o para restablecer la naturaleza
pblica que las polticas de los gobiernos autoritarios haban tergiversado o pervertido y/o para mejorar los servicios
pblicos que eran considerados insatisfactorios en calidad, cobertura y costoeficiencia

17
ella, esto sin desconocer la importancia que tienen para la universidad los sistemas de
gobierno basados en su propia naturaleza.

2.2. El modelo econmico (neoliberalismo) y la universidad

Esta visin de las relaciones econmicas irrumpe sostenidamente en el mundo global a

partir del ao 1989, apalancada por el fenmeno de la globalizacin. Metafricamente
como la relacin entre el jinete y el corcel, donde el corcel es la globalizacin y el jinete
el neoliberalismo, el cual monta en la fuerza y el espritu del caballo, generando entropas,
esto es, desrdenes en los sistemas poltico, econmico y social.

El modelo neoliberal se formaliza internacionalmente a partir del Consenso de

Washington (Casilda, 2004), donde se acuerda impulsar diez (10) acciones orientadas,
entre otras, a la flexibilizacin de los mercados y superacin de las crisis fiscales de
muchos de los pases, por los desequilibrios financieros derivados de las polticas del
Estado de Bienestar. Acciones que condujeron a medidas extremadamente restrictivas
para los programas sociales, generando desestabilizaciones y la emergencia de
regmenes dictatoriales en procura de su aplicacin. El Consenso fue impulsado por el
Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM), que condicionaron la
aplicacin de los diez puntos para el trmite de crditos a los pases demandantes de
recursos.

Dichas diez acciones son expuestas segn Casilda (Casilda, 2004) as: Disciplina
presupuestaria, cambios en las prioridades del gasto pblico, la reforma fiscal, los tipos
de inters, el tipo de cambio, liberalizacin comercial, poltica de apertura respecto a la
inversin extranjera directa, poltica de privatizaciones, poltica desreguladora y derechos
de propiedad.

Lo anterior funda los elementos aplicables a los diferentes sectores de la sociedad, donde
la educacin tiene su parte. Henry Bocanegra Acosta (2006) plantea para la educacin
en Colombia lo siguiente:

La privatizacin y la modernizacin institucional se constituyen en ejes de la poltica

social y econmica de los gobiernos colombianos desde 1991. El empequeecimiento del
Estado y el abandono del modelo de Estado interventor o benefactor, se observa por

18
 parte de agencias internacionales como el Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional como medidas progresivas frente a los retos de control fiscal, eficiencia y
eficacia del gasto y de las entidades pblicas. Se indujo a los pases a ingresar en
programas de privatizacin y desregulacin con la intencin de mejorar sus niveles de
competitividad institucional y econmica (Bocanegra, 2006, pg. 48).

Las condiciones de competitividad que impone el neoliberalismo precisan acciones de

polticas sociales orientadas hacia la privatizacin, donde los derechos ciudadanos pasan
al juego de las fuerzas del mercado, imponindose la oferta y la demanda como
determinantes y donde la poltica pblica no se orienta al cubrimiento de los derechos de
los ciudadanos (Bocanegra, 2006, pg. 48).

As mismo, el pensamiento neoliberal ha penetrado las misiones de investigacin y

extensin de las universidades. Se observa cmo la investigacin se orienta hacia las
patentes y la extensin a obtener recursos financieros.

Gregorutti (2014) reconoce La hegemona de la segunda y tercera misin de las

universidades a partir del fortalecimiento de la relacin entre los desarrollos del
conocimiento y el econmico, lo cual deriv que las instituciones enfatizaran sus
estrategias para el fortalecimiento de la investigacin, que fueron a su vez
retroalimentadas por las polticas nacionales regionales e internacionales (Gregorutti,
2014). Este autor muestra como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y el
Banco Interamericano respondieron a las tendencias de comercializacin del
conocimiento y la promocin de la produccin intelectual.

(1)Estas instituciones respondieron a estas tendencias de comercializacin del

conocimiento desde una plataforma ideolgica neoliberal que promova una libre
participacin de actores para el desarrollo de la economa con una intervencin mnima
de las instituciones gubernamentales. Dichas polticas tambin impulsaron una masiva
privatizacin de la educacin superior en todo el mundo (Baker y Wiseman, 2008; Salmi,
2007); (2) como consecuencia, tambin se crearon mecanismos de control de calidad, a
travs de nuevas agencias acreditadoras. Dichos entes produjeron estndares de calidad
que estn muy asociados a la produccin de ideas como factor determinante para la
calidad de la universidad (Eff, Klein y Kyle, 2011). As las universidades que buscan
certificar sus programas deben, en mayor o menor grado, atestar que tienen produccin

19
 intelectual; y finalmente, (3) los rankings institucionales que basan sus ponderaciones
sobre la investigacin en sus mltiples formas. (Gregorutti, 2014, pg. 126).

Para Acosta (2014) son muchos los cambios que se han dado en la vida universitaria
desde finales del siglo pasado. Ellos han abarcado todos los asuntos universitarios.
Plantea que:

Desde finales del siglo pasado, una ola de cambios recorri el mundo universitario en
muchos territorios nacionales. La masificacin de la demanda, la expansin,
diversificacin y diferenciacin de la oferta institucional pblica y privada de educacin
superior, el crecimiento del profesorado universitario, reformas en los esquemas de
financiamiento pblico a las instituciones de educacin superior acompaaron un
extendido discurso sobre la necesidad de transformar la orientacin y funcionamiento de
las instituciones de educacin superior (IES), colocando en el centro de las agendas
temas como la calidad, la eficiencia, la planeacin estratgica, la rendicin de cuentas o
la internacionalizacin de la educacin terciaria. Mediante diversas polticas, programas e
instrumentos, los gobiernos nacionales implementaron acciones dirigidas a acreditar la
calidad, mejorar la eficiencia o promover la modernizacin, la competitividad e
internacionalizacin de la educacin universitaria (Acosta, 2014, pg. 31).

No sobra reconocer aqu tendencias que buscan el desarrollo y el crecimiento, a partir de

la denominada Tercera Va. Esta se concibe como una opcin intermedia entre el extremo
intervencionismo de Estado y el neoliberalismo. Para Colombia, el gobierno de Juan
Manuel Santos se inscribe dentro de dicha orientacin. Segn la revista Semana se
plantea que:
En palabras del propio Santos, la Tercera Va se resume en dos frases: el mercado hasta
donde sea posible, el Estado hasta donde sea necesario.
Para el caso colombiano, segn algunos analistas, la propuesta de tercera va de Santos
adems de atemperar la polarizacin poltica, busca impactar la economa.
Si uno lee el discurso de Santos con atencin, advierte que su propuesta est orientada
a una redistribucin de los recursos, dirigida a los ms pobres, pero no asistencialista,
sino con educacin y que cree empleo, explic a Semana.com el politlogo Fernando
Giraldo (Semana, 2010).

20
Esta tendencia marca asuntos que deben ser considerados en el contexto de la
educacin superior en Colombia y que afectan tanto la gobernabilidad, como la
gobernanza y la autonoma universitaria.

Los fenmenos de globalizacin y neoliberalismo se constituyen en factores que

intensifican la incertidumbre para el cumplimiento de las misiones de la universidad,
profundizando su complejidad, siendo ellas por s mismas sistemas complejos, que deben
precisar muy bien sus sistemas y la manera como ellos se interrelacionan con el entorno,
para disminuir as el grado de incertidumbre en el cual se inscriben.
En Colombia se puede evidenciar los fenmenos que a nivel global se han dado,
agregando a la complejidad, la guerra prolongada que se ha tenido en los ltimos sesenta
aos y que ha desestabilizado las condiciones internas de las universidades pblicas.

2.3. La modernizacin del Estado y la universidad

Son ampliamente conocidas en los mundos social, poltico y acadmico, las acciones de
modernizacin del Estado que se derivaron del Consenso de Washington, orientadas
como dijimos ya, a la flexibilidad del Estado, disminucin de su tamao y superacin de
la crisis fiscal.

Segn Aguilar (2010), la Reforma del Estado se bas en una perspectiva

gubernamental, orientada al fortalecimiento de las capacidades de los poderes pblicos
de gobiernos democrticos inestables, donde se concibieron reformas institucionales,
fiscales, administrativas, judiciales y policiales con el fin de alcanzar niveles de
competitividad que tanto la globalizacin como el neoliberalismo demandaban.

Lo anterior lleg al mundo de las universidades y se reconocen las presiones ejercidas

por la globalizacin y el neoliberalismo a la universidad, a lo largo de todo el mundo.
Tanto en Europa, como Estados Unidos y Amrica Latina, se definen acciones orientadas
a su modernizacin.

Vidal (2014) reconoce en la Unin Europea la preocupacin por la universidad en los

siguientes trminos:

21
 En Europa, el Consejo de Europa (), posicion a las universidades europeas como
elementos estratgicos para aumentar la competitividad de las economas nacionales y
regionales. A su vez, esta agenda de modernizacin de las universidades apoya al gran
proceso de reforma de la educacin superior en Europa, conocido como Proceso de
Bolonia, en el que, a lo largo de su trayectoria, se ha dado gran importancia a desarrollar
universidades diversas, autnomas, con un fuerte liderazgo y financiadas
adecuadamente. () la Comisin enfatiz la necesidad de dar ms autonoma a las
instituciones, reducir la regulacin del Estado, fomentar fuentes de financiacin diversas
y mejorar el liderazgo en la gobernanza de las universidades.

Ms adelante se plantea por los autores (Vidal & Vieira, 2014) que los objetivos planeados
no se haban alcanzado para el ao 2010 dada la crisis econmica, pero que dichos
objetivos se haban ratificado para el ao 2020, donde se considera a las universidades
en agentes claves para la economa del conocimiento, poniendo de relieve la necesidad
de proteger la educacin y la investigacin, dndole prioridad en el gasto pblico. Afirman
que:

Pasado el ao 2010, podemos afirmar que la mayora de los objetivos no se han

conseguido. La crisis econmica ha supuesto un obstculo para relanzar a las
universidades como agentes clave en la economa del conocimiento. La actual Estrategia
Europa 2020 tambin enfatiza el papel de la educacin como rea clave de la poltica de
la UE, y pone de relieve la necesidad de proteger la educacin y la investigacin cuando
se establezcan las prioridades del gasto pblico, debido a la amenaza que suponen para
el crecimiento de la economa los bajos niveles de gasto en educacin superior en Europa
en comparacin con otros pases como Estados Unidos y Japn (EC, 2011a) (Vidal &
Vieira, 2014, pg. 19).

De acuerdo con lo planteado por Acosta (2014) gran parte de los estudios sobre la
educacin superior han documentado los procesos de gestin y administracin.
Reconoce que:

los cambios en los sistemas de creencias de los policy makers, producto de la mutacin
ms amplia de la concepcin del Estado entre el funcionariado pblico y las lites
dirigentes, estn en la base del cuestionamiento a los viejos modos de coordinacin,
gestin y administracin de la educacin superior en distintos pases y regiones (Brunner,

22
 2011b; Schuet-y lvarez, 2012; Braun y Merrien, 1999). Este cambio en el sistema de
creencias est en la base profunda del cambio de los paradigmas de poltica pblica en
el campo educativo. Temas como calidad, rendicin de cuentas, acreditacin, evaluacin,
eficiencia o internacionalizacin han dominado la agenda internacional de las polticas
educativas durante un largo tiempo (Acosta, 2014, pg. 33).

Concreta el autor tres fuerzas que han derivado los cambios en las creencias y que han
hecho emerger acciones de transformacin.

a) la configuracin de una nueva relacin entre las ideas y las polticas, enmarcada en la
gran crisis de la deuda de los ochenta, y cuya salida fue el triunfo del pensamiento
neoliberal en el campo de la economa; b) la emergencia del enfoque de la nueva gerencia
pblica (New Public Management) como paradigma dominante de la reforma de los
modelos tradicionales de gestin y administracin del sector pblico; y c) la peculiar
configuracin del contexto de la educacin superior en Amrica Latina. Estas fuerzas
influyen en los cambios en el comportamiento de las universidades pblicas, una de cuyas
dimensiones es justamente el gobierno de las universidades, la esfera del poder
institucional (Acosta, 2014, pg. 33)

Factores claves para la modernizacin del Estado se derivan de las nuevas condiciones
que imponen la globalizacin y los condicionamientos que las tendencias econmicas
mundiales determinan a las universidades pblicas. Entre otras, las siguientes: una
concepcin clara de la autonoma universitaria en sus cuatro perspectivas:
organizacional, financiera, contratacin de personal y acadmica; una visin y
direccionamiento estratgico, que se concreta en un proyecto donde queda consignada
la misin y la entrega a la sociedad; un compromiso claro y prospectivo con el
conocimiento global, considerando lo local; adoptar estructuras flexibles que permitan dar
respuesta a los continuos cambios del entorno, demandas y necesidades de la sociedad;
implementacin de prcticas eficientes y eficaces en el uso de los recursos, sin afectar la
calidad y responsabilidad universitaria; y la adopcin de prcticas de autoevaluacin que
oriente las acciones en el redireccionamiento. Asuntos todos que se integran en la forma
de gobierno que responda a la naturaleza del mbito universitario.

23
Captulo 3. Aproximacin a los conceptos esenciales

Los conceptos de gobierno, gobernabilidad, gobernanza y autonoma estn ntimamente

relacionados, en tanto que el gobierno se concretiza mediante una forma de gobernar, o
sea, en gobernabilidad o gobernanza, en un mbito de autonoma. No obstante, las
diferentes visiones que hay sobre dichas acepciones, hace que sea necesario profundizar
sobre como se han explicado y aplicado dichos conceptos. Esto nos permitir reconocer
la manera cmo se han materializado la gobernabilidad y la gobernanza en el mbito
universitario, especficamente, en la Universidad de Antioquia.

3.1 Gobierno

A diferencia de los conceptos de gobernabilidad y gobernanza, que han tenido diferentes

interpretaciones, [ (Monedero, 2012); (Camou, 2001); (Prats, 2003); (Cerrillo, 2005)], el
de gobierno se ha conceptualizado por los estudiosos del tema, dentro de una visin
bsica desde la forma como se analiza la relacin de la sociedad con el Estado y el poder
poltico.

La definicin del Diccionario Etimolgico para el concepto de gobierno, plantea que:

La palabra gobernar viene del latn gubernare, que en principio significa pilotar un barco,
accin que realiza el timonel, que en latn es gubernator. Ambas palabras son un prstamo
del griego en el latn datado como mnimo en el S.IV a.C. En efecto, los griegos fueron
excelentes marineros, mientras los romanos fueron grandes diseadores de carreteras y
mejoraron muchsimo las comunicaciones terrestres. No gustaban mucho del mar y
aunque llegaron a ser tambin excelentes marinos, en eso aprendieron bastante de
griegos y cartagineses. Es por eso que en el lenguaje marinero hay bastantes trminos
griegos prestados al latn. Pero es en latn donde, por la metfora frecuente de que un
Estado es como una nave que hay que pilotar bien, el trmino gobernar va adquiriendo
cada vez ms el significado actual de regir y administrar un estado o un territorio, y
gobernador ser quien lo rige o administra, y no ya el timonel de una nave. Y a partir de
ah tenemos gobierno, gobernante, etc. como formaciones morfolgicas latinas
frecuentes. (Etimolgico D. , 2014)

24
Desde la perspectiva institucional, para Bobbio6 el concepto de gobierno se contextualiza
dentro del lenguaje poltico y de acuerdo con ello, se define como: "conjunto de las
personas que ejercen el poder poltico, o sea que determinan la orientacin poltica de
una cierta sociedad" (Bobbio, Matteucci, & Pasquino, 1991, pg. 710).

Segn lo planteado por Michel Foucault, en su obra "Nacimiento de la Biopolitica", "El

arte de gobernar debe fijar entonces su reglas y racionalizar sus maneras de obrar,
proponindose en cierto modo como objetivo transformar en ser el deber ser del Estado.
El deber hacer del gobierno tiene que identificarse con el deber ser del Estado" (Foucault,
2007, pg. 19). Concreta "que gobernar segn el principio de la razn de Estado, es
actuar de tal modo que el Estado pueda llegar a ser slido y permanente, pueda llegar a
ser rico, pueda llegar a ser fuerte frente a lo que amenaza con destruirlo" (Foucault, 2007,
pg. 19). Por ello, en aplicacin de la metfora, deber pensarse, no solamente en la
capacidad del timonel, sino tambin, en la estructura y solidez de la nave (Institucin) y
los viajeros (ciudadanos), para llegar al puerto con xito, de la cual se deber preocupar
el gobernante (timonel).

Jorge Etkin plantea en su obra "Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones" que:

En la metfora del navo, el gobernante toma el timn y conduce consultando la brjula,

el estado del tiempo y los recursos disponibles. El viaje satisface un inters ms amplio
que el de cada uno de sus pasajeros o tripulantes, tiene un proyecto, cumple una misin
o servicio. En la organizacin, el timn no se lleva de manera solitaria o arbitraria sino a
travs de "formas" de gobierno. En sus decisiones sobre el contexto y el futuro, el gobierno
(bajo formas democrticas) establece el rumbo, disea estrategias, construye futuros y

6
Bobbio presenta en su Diccionario otras acepciones de la palabra gobierno, planteando que el significado que la
palabra gobierno tiene en los idiomas latinos difiere del que la palabra government tiene los pases anglosajones. Esta
ltima significa en efecto, grosso modo, lo que en el continente europeo se designa con la expresin rgimen poltico
y que tiene, por tanto, una acepcin mucho ms amplia que el trmino gobierno; en cambio, para indicar lo que
entendemos con la palabra gobierno, en el idioma ingls se usan otros trminos como cabinet, en Inglaterra, y
administration, en Estados Unidos. (Bobbio, Matteucci, & Pasquino, 1991, pg. 710)

25
 escenarios posibles, y negocia las relaciones con otros actores sociales. (Etkin, SA, pg.
329)

Etkin (Etkin, SA) en su trabajo sobre La capacidad de gobernar en organizaciones

complejas alcanza a precisar el mbito de las perspectivas del anlisis y comprensin
de la complejidad, identificando los tejidos de interrelaciones derivados de la estructura
dual, los objetivos mltiples, las posiciones diversas que emergen en las organizaciones,
las brechas entre los esfuerzos por la previsibilidad mediante el planeamiento y las
adecuaciones derivadas de la auto-organizacin, las medidas de gobierno y las
decisiones gerenciales, dadas en consonancia con la bsqueda del inters comn, el
buen gobierno y la unidad en la diversidad, mediante la inteligencia poltica y la
gobernabilidad.

Aplicar la metfora de la nave al concepto de gobierno, implica considerar el fenmeno

social dentro de ciertas condiciones tericas que limitan la posibilidad de desentraar la
complejidad de los sistemas de gobierno, los cuales se caracterizan por la infinidad de
variables y la incertidumbre al que se enfrenta el gobernante cuando decide la accin;
esto es, reconocer el mbito de la complejidad y la forma de abordarla. Es un hecho que
los estudiosos de los conceptos de gobierno y gobernabilidad, han recurrido a esta
metfora para fundamentar el desarrollo de estas acepciones, pero al hacerlo, han
limitado la forma de concebir el gobierno, al centrar el tema de direccin en el gobernante,
negando la posibilidad de que se diese el gobierno desde o con la sociedad, en tanto que
se ha considerado por algunos estudiosos, inmadura y sin capacidad de mando. La
gobernabilidad y la gobernanza son conceptos complementarios tal y como lo manifiesta
Aguilar (Aguilar, 2010) si se quiere ser eficaz en la accin de gobierno, en tanto que no
es suficiente la legitimidad y la legalidad en la accin, se debe ser direccionador y
comprender que todos viajamos en la misma nave.

Para Matus (2008), gobernar implica actuar en el desarrollo del juego, buscando
intencional y calculadamente alcanzar un propsito, donde los mltiples actores son
gobernantes que conducen en espacios de los denominados nueve juegos identificados
por l, donde algunos actores tienen posiciones ms poderosas que otros. As mismo,
plantea que no hay un gobierno, sino un sistema de gobiernos, lo que conforma el juego

26
y el cual se caracteriza por coexistir en l variadas posiciones de gobierno con diferentes
pesos, especificando si son oposicin o cooperantes en las relaciones de gobiernos que
se dan en el juego. De otro lado, describe que:

El concepto tradicional de gobierno se refiere a la gestin desde el comando del Poder

Ejecutivo del Estado y a la conduccin del juego poltico con sus consecuencias sobre el
juego econmico y viceversa (...). Gobierno es sinnimo de mando, direccin,
coordinacin y conduccin desde arriba. Sin embargo, hay nueve juegos, y en cada juego,
hay algn tipo de gobierno, arriba, en el medio y abajo, cada uno con un modo de gobierno
pertinente a la lgica del juego. Por consiguiente, en esta propuesta terica, gobierno, con
minscula, es sinnimo de conduccin desde cualquier posicin de un juego, y en
cualquiera de los nueve juegos. El nico requisito para gobernar es controlar algn centro
de poder" (Matus, 2008, pg. 4).

Es as como se especifica que:

Gobernar es la ciencia y el arte de conducir organizaciones y multitudes hacia un proyecto

de sociedad que exige procesar reactiva y proactivamente problemas conflictivos a partir
de variables imprecisas e inciertas. El gobierno se ejerce por medio de algunos jugadores
lderes y se materializa en jugadas. Estas jugadas pueden ser reguladoras, acumuladoras
y accionadoras del juego. (Matus, 2008, pg. 2)

De aqu la importancia de diferenciar las capacidades de gobierno y su ejercicio, en tanto

que no es lo mismo poseerlas a ejercerlas; en palabras de Michel Foucault, se concibe
en la expresin que queda consignada en la Introduccin que se hace por Miguel Morey
a la obra "Un dilogo sobre el poder y otras conversaciones", donde se referencian los
denominados postulados cuestionados y clasificados por Deleuze; especficamente el
Postulado de la Propiedad, el cual qued definido as: "Postulado de la propiedad (segn
el cual el poder es algo que posee la clase dominante): el poder no se posee, se ejerce.
No es una propiedad, es una estrategia: algo que est en juego" (Foucault, 2000, pg. v).

De esto se deriva la diferencia existente entre la capacidad de gobernar y la

gobernabilidad, asunto estudiado por Matus en "Los tres cinturones de gobierno". Se
considera aqu, la capacidad y los propsitos de gobierno como asunto bsico de la

27
previsibilidad de resultados; entre mayor sea sta, mayor es la credibilidad del gobierno,
precisando que:

Los resultados de un gobierno son ms previsibles en la medida que se cumplen cinco

condiciones: 1) alta capacidad de gobierno, 2) buen diseo organizativo del aparato
pblico, 3) proyecto de gobierno compatible con la capacidad personal e institucional del
gobierno, es decir, con las dos primeras condiciones, 4) contexto situacional coherente
con el proyecto del gobierno, y 5) buena suerte (Matus, 2007, pg. 19).

Lo que se puede consolidar y articular en tres variables para gobernar: a) el proyecto de

gobierno, b) la capacidad de gobierno y c) la gobernabilidad del sistema.

En este mismo orden de ideas, Jorge Etkin reconoce en la organizacin un sistema de

gobierno, donde confluyen mltiples actores internos y externos que encarnan intereses
complementarios y contradictorios, que sumados a la incertidumbre de los resultados de
las acciones, caracterizan su complejidad. En palabras de Etkin,

Un sistema donde lo importante son los mecanismos para reconocer, dar representacin
y articular a las diferentes fuerzas (grupo de inters y poder) que confluyen en la
organizacin. Un sistema que pueda sostenerse y conducir la organizacin en un sentido
o con una direccin que sea aceptada y compartida (Etkin, SA, pg. 329).

Se deduce entonces que el concepto de gobierno se concibe dentro de una visin

sistmica, lo que nos lleva a profundizar en los asuntos de la incertidumbre de la accin,
la inmensidad de variables a tener en cuenta en las interrelaciones e interacciones que
se dan entre actores que buscan el poder poltico, los pblicos actores de la sociedad
civil u organizacional que se consideran en la esfera de ser dirigidos, los variados
intereses de cada uno de ellos, las fuerzas de poder que se encarnan y los controles que
se ejercen por estos.

De otro lado, Luis F. Aguilar, plantea que:

En los pases en va de desarrollo como en los desarrollados, las fallas directivas pueden
imputarse coyunturalmente a la ilegitimidad, incompetencia o irresponsabilidades de los
altos ejecutivos y funcionarios del gobierno (a los gobernantes), pero en el fondo se
deben al hecho de que en las condiciones econmicas y sociales actuales (nacionales
globales) el proceso gubernativo tradicional ha perdido en mayor o menor grado

28
 autonoma decisoria para controlar y conducir la dinmica econmica, social y
cognoscitiva de la sociedad actual. Esta situacin de gobierno limitado ha promovido
diseos institucionales y nuevas prcticas del gobernar, en el que el gobierno no pierde
su rol de autoridad pblica, aunque cambia el modo de desempear su rol directivo, y en
el que los ciudadanos, las firmas privadas y las organizaciones sociales siguen sujetos a
la ley y a las decisiones vinculantes de los poderes pblicos legtimos, pero asumen un
papel ms activo e influyente en la definicin de leyes, polticas y programas pblicos
(Aguilar, 2010, pg. 11).

La pobreza, la concentracin de la riqueza y la iniquidad que ha sido reconocido

plenamente para los pases latinoamericanos, ha generado en la sociedad un sabor
amargo con respecto a la capacidad de nuestros gobernantes para orientar nuestros
destinos. Esto se refuerza an ms, cuando se plantea por Luis F. Aguilar que:

La lista de los defectos directivos de los gobiernos puede extenderse y pormenorizarse,

pero su comn denominador es la ineficacia relativa del gobierno en el cumplimiento de
las funciones pblicas y en la realizacin de los objetivos de importancia social, con el
resultado de que ha crecido el escepticismo en la capacidad directiva de los gobiernos
(Aguilar, 2010, pg. 5).

Lo anterior demanda buscar formas de gobierno que den respuesta integral a la bsqueda
del buen vivir en condiciones dignas para el desarrollo de los pueblos y permitan resolver
los problemas esenciales que afectan el pensamiento humanitario.

En principio, se consider que la incapacidad del gobierno radicaba en las ausencias de

calidades del gobernante, esto es, considerar sus defectos y vicios lo que haca que no
fuera eficaz en la orientacin directiva, reconocindose ilegtimo. Pero no obstante, un
gobernante legtimo puede confrontarse con las decisiones pblicas que realice,
actuando erradamente en la direccin.

El gobernante democrtico y legal posee incuestionablemente el derecho a mandar y ser

obedecido, a tomar decisiones socialmente vinculantes, pero sus decisiones y rdenes
directivas pueden ser erradas e ineficaces para resolver los problemas pblicos,
responder a las expectativas sociales fundadas y conducir a su sociedad a situaciones
mejores de convivencia. Los gobernantes legalmente establecidos pueden no gobernar y
sus decisiones y acciones pueden no ser directivas (Aguilar, 2010, pg. 8).

29
Lo que podra permitirnos plantear que dicho modo de gobierno, no logra integrar los
elementos e interrelaciones que derivan de la complejidad de la accin de gobierno. El
mismo autor, plantea que:

El Sujeto Gobierno ha dejado de ser el problema, pues rene todas las caractersticas
consideradas correctas del gobierno democrtico: es un gobierno elegido, controlado por
los otros poderes pblicos y los otros rdenes de gobierno, sometido al escrutinio
ciudadano, obediente de las leyes, respetuoso de las libertades polticas y civiles, abierto
a la participacin ciudadana, transparente, rendidor de cuentas (Aguilar, 2010, pg. 7).

Es as como Luis F. Aguilar determina dos lneas de respuesta a la ineficacia directiva

de los gobiernos.

Son dos enfoques conceptuales y prcticos que se relacionan ambos con la accin del
gobierno, hacen referencia al problema de la capacidad gubernativa o directiva del
gobierno y buscan su solucin, pero tienen un diverso planteamiento del problema y
ofrecen una diversa respuesta, aunque los dos enfoques sean complementarios y, en mi
opinin, la gobernanza integre el enfoque de la gobernabilidad como una de sus
condiciones necesarias de direccin social (Aguilar, 2010, pg. 23).

De lo anterior, se pueden identificar dos formas de gobierno que se precisan en los

conceptos de gobernabilidad y Gobernanza, los cuales se desarrollan en los prrafos
siguientes de este Captulo, inspirado en la pregunta Qu aspectos se deben reconocer
para asegurar que existe gobierno, esto es, que se est actuando con acciones de
direccin, en procura de alcanzar xito en el gobierno?

3.2. Gobernabilidad

En el programa de mximos del neoliberalismo: el Informe a la Trilateral de 1975, Juan

Carlos Monedero, de la Universidad Complutense de Madrid, plantea que:

El concepto de gobernabilidad naci vinculado a una operacin ideolgica en el contexto

de la guerra fra: la Trilateral, impulsada en 1973 por David Rockefeller, Presidente del
Chase Manhattan Bank, siguiendo una idea de Zbiegnev Berzezinski. La Trilateral fue el
primer antecedente de gobierno mundial en el que participaban las principales empresas
y gobiernos occidentales (Estados Unidos, Japn y la entonces Comunidad Econmica
Europea) para dar respuesta a lo que iba a ser el capitalismo sin fronteras, esa nueva fase

30
 del sistema capitalista que hoy conocemos como globalizacin con la que se pretenda
superar el colapso del keynesianismo. Fue una ofensiva poltica frente a las demandas
sociales de democracia poltica y social, que se queran conjurar creando una nueva
alianza de clase cuando fuera posible (un centro poltico), y cuando no funcionase esa
va, con fuertes medidas punitivas que podan llegar hasta el golpe de Estado militar, como
ocurri en todos los continentes y en especial en Amrica Latina (Garcs, 1996). El
modelo neoliberal expresa su programa de mximos polticos en el Informe a la Trilateral
de 1975. (Monedero, 2012, pg. 295)

Aqu se reconoce que:

Si Maquiavelo le quita al prncipe su halo de divinidad y lo torna poltica, poder puro (y,
por tanto, relacin y lucha por el mismo), la reflexin sobre la gobernabilidad volvi a
esencializar el poder proponiendo como idea central que el pueblo tiene que situarse de
manera subordinada a las necesidades de reproduccin de un orden social que no por
tener diferencias fundamentales por ejemplo, diferencias de clase- merece ni mucho
menos ser derribado. (Monedero, 2012, pg. 291)

Con lo anterior se ratifica la forma como se concibe el direccionamiento del actuar del
gobierno en el marco de la gobernabilidad, pues ella slo aluda a la posibilidad o
precisin de que fueran obedientes a quien gobierna (Monedero, 2012, pg. 298), dentro
del mbito filolgico de Lzaro Carreter, citado por este autor. As mismo, se plantea por
Monedero citando a Vidal Beneyto que:

En el camino se perda mucha informacin y se negaba visibilidad a las protestas. La

reclamacin al poder poltico de una transformacin social radical quedaba en una
reclamacin de buen gobierno que perda su potencial crtico al otorgarle al mercado un
lugar poltico equiparable al del Estado. El final del viaje lo reflej ntidamente la Real
Academia de la Lengua Espaola, cuando define como sinnimos gobernabilidad y
gobernanza, y puntualiza que sta es el Arte o manera de gobernar que se propone
como objetivo el logro de un desarrollo econmico, social e institucional duradero,
promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la
economa (Monedero, 2012, pg. 299).

Todo lo anterior, valida lo expresado sobre el concepto de gobernabilidad por Antonio

Camau, cuando plantea que:

31
 a pesar de esta creciente centralidad de los problemas de gobernabilidad en la regin,
los perfiles del debate poltico y acadmico siguen siendo todava borrosos, y es habitual
que gobierno y oposicin, o que analistas polticos con diferentes simpatas ideolgicas,
hagan un uso discrecional del trmino. No en vano, un dedicado estudioso de esta
temtica ha reconocido que, "marcado por implicaciones pesimistas (crisis de
gobernabilidad) y a menudo conservadoras, el trmino se presta a mltiples
interpretaciones (Camou, Los Desafios de la Gobernabilidad, 2001, pg. 10).

Por tal razn, agrega, "no es tarea fcil extraer de la literatura especializada, vasta pero
poco sistematizada, amplia pero a menudo confusa, hiptesis claramente planteadas
(Camou, 2001, pg. 10)

No obstante, Antonio Camau define la gobernabilidad en los siguientes trminos: estado

de equilibrio dinmico entre el nivel de las demandas sociales y la capacidad del sistema
poltico para responderlas de manera legtima y eficaz (Camou, 2001, pg. 10).

As mismo, se plantea por Joan Oriol Prats, que:

Desde el reconocimiento de que la gobernabilidad ha sido entendida de diferentes

formas, por diferentes escuelas, en diferentes momentos de tiempo (), lo que se debe
es: sistematizar el disperso entendimiento imperante hasta la fecha y el establecimiento
de unos mnimos comunes denominadores que ayuden a aclarar qu se puede entender
por gobernabilidad (Prats, 2003, pg. 239).

El autor aporta para dicha sistematizacin las siguientes referencias que permiten su
contextualizacin:

es posible distinguir cuatro grandes races que forjan el concepto de gobernabilidad, a

saber: (1) los trabajos encargados por la Comisin Trilateral desde los 70; (2) la aplicacin
del concepto al entendimiento de los procesos de transicin a la democracia; (3) su uso
por los organismos internacionales; y (4) su utilizacin en la explicacin de la construccin
europea. (Prats, 2003, pg. 240)

Dentro de este maremgnum de interpretaciones del concepto, es Luis F. Aguilar quien

da luces a su entendimiento. Plantea que: la Gobernabilidad denota la posibilidad o
probabilidad de que el gobierno gobierne a su sociedad, mientras su opuesto,

32
ingobernabilidad, significa la posibilidad o probabilidad de que el gobierno deje de
gobernar a su sociedad, no la gobierne". (Aguilar, 2010, pg. 23)

En esta causa, Aguilar reconoce las cualidades previas del gobernante al acceder al
poder poltico y las que se dan durante su gobierno. Entre ellas podemos identificar las
siguientes: La legitimidad poltica del cargo o de la actuacin del gobierno y la reputacin
social del gobierno, referidas a la autoridad moral e intelectual (respetabilidad, veracidad,
integridad), lo que se manifiesta en la confianza o desconfianza, aprecio o menosprecio
que se da por la sociedad al gobierno y en la poltica misma.

Precisa este autor que el enfoque que mira el tema de la gobernabilidad desde lo social,
no es de preocupacin de los estudiosos del comportamiento del fenmeno,
predominando la mirada desde el lado de gobierno, en tanto que identifica la causalidad
de la gobernabilidad o ingobernabilidad a la capacidad o incapacidad del gobierno de
dirigir a su sociedad, indicando el tipo de (in)capacidades que aseguran o debilitan el
proceso directivo. En la primera perspectiva, la explicacin se centra ms en la posicin
de la sociedad respecto del gobierno, en su (in)disposicin, mientras en la segunda se
centra ms en la posicin del gobierno respecto de la sociedad, en su (in)capacidad.
(Aguilar, 2010, pg. 24). As mismo plantea que:

El enfoque de la gobernabilidad es estrictamente gubernamental, se refiere a condiciones

y comportamientos del gobierno. La premisa de su planteamiento es la afirmacin de que
la sociedad no posee o no en el nivel requerido las capacidades de autoorganizacin,
autogobierno, autorregulacin y autoproduccin, afirmacin que corresponde al supuesto
arraigado de que la sociedad es considerada slo problema, una realidad que es en s
misma ingobernable, intrnsecamente propensa al desorden, la inseguridad y el conflicto,
por lo que para que la sociedad pueda ser y existir debe reorganizarse en forma de Estado
(estructurarse con base en leyes y poderes generales) y ser gobernada por un agente
externo a ella, dotado con los poderes, capacidades y recursos para estar en aptitud de
pacificarla, ordenarla y coordinarla (Aguilar, 2010, pg. 25).

Precisa que todas las iniciativas orientadas al fortalecimiento del gobierno para alcanzar
mejores niveles de gobernabilidad han estado enmarcadas dentro de este enfoque, en
tanto que es claro y preciso, que:

33
 Un gobierno capaz es suficiente para la conduccin de la sociedad. Por consiguiente, la
dotacin o redotacin de capacidades al gobierno democrtico es la condicin necesaria
y suficiente para que pueda gobernar. En gran medida, lo que se ha llamado en estos
aos Reforma del Estado se ha desarrollado desde una perspectiva gubernamental y
consiste en otorgar capacidades a los poderes pblicos de un gobierno democrtico con
problemas, siendo sus componentes la reforma institucional, la reforma fiscal, la reforma
administrativa, la reforma judicial y policial (Aguilar, 2010, pg. 26).

De igual manera, se indican las medidas que se han tomado para recuperar la capacidad
del gobierno en la orientacin de la economa ante el legado de gobiernos pasados que
han dejado en manos del mercado el crecimiento econmico y el desarrollo social,
operando en un marco de desregulaciones y privatizaciones, que hicieron perder la
direccin econmica.

Adicionalmente, enuncia las crticas que ha tenido el enfoque de gobernabilidad. Una,

est relacionada con las capacidades del gobierno: stas no son acciones de gobierno,
sino, probabilidades o potencialidades. La accin de gobierno logra que la capacidad sea
real y efectiva, en tanto que la accin actualiza la capacidad, esto es, la valida con
resultados reales derivados de las decisiones y las acciones ejecutadas por el gobierno.
Por ello, como lo plantea el autor:

En los hechos, el gobierno decide y practica acciones que explotan a cabalidad las
potencialidades legales, fiscales, informativas, polticas, gerenciales que posee, por lo que
acredita que posee la capacidad de atender problemas y enfrentar desafos pblicos, pero
tambin se observan decisiones y prcticas que las desaprovechan o subutilizan, con el
resultado de agravar problemas y no transformar las condiciones sociales indeseadas
(Aguilar, 2010, pg. 27).

La otra crtica, segn Aguilar, que se plantea a este enfoque por los estudiosos de la
Gobernabilidad, es el nfasis en lo gubernamental(ista), en tanto que esta considera que
el gobierno con capacidades, es suficiente para dirigir a la sociedad; esto es, desconoce
los fenmenos sociales, econmicos y polticos que han menguado su capacidad y
autonoma en las decisiones, manteniendo el supuesto de que la sociedad es incapaz de
gobernarse y que es necesaria su subordinacin al gobierno para alcanzar unas mejores
condiciones en el desarrollo social. A manera de resumen el autor plantea que:

34
 En resumen, en el enfoque de gobernabilidad no cambia el modo y patrn tradicional de
dirigir a la sociedad, que sigue siendo pensado y justificado como gubernamentalmente
estructurado y dominante, y que da por un hecho que la sociedad econmica y civil puede
ser slo objeto y destinatario del gobierno y de la administracin pblica, pero de ningn
modo sujeto (Aguilar, 2010, pg. 28).

3.3. Gobernanza

El concepto de gobernanza, al igual que el de gobernabilidad, ha tenido diferentes

versiones e interpretaciones, hasta el punto de ser entendida como sinnimo del
concepto de gobernabilidad por la Real Academia de la Lengua Espaola. (Monedero,
2012, pg. 299)

En el Prlogo al trabajo sobre Gobernanza hoy, escrito por Agust Cerrillo Martnez, se
plantea que:

En los ltimos quince aos, el uso del trmino gobernanza ha proliferado en mbitos muy
diversos y con diferentes connotaciones y significados. El hecho de que el concepto de
gobernanza sea dinmico y que, por ello, an est en formacin ha facilitado esta
diversidad de connotaciones. Su uso tan generalizado, aplicado a diferentes mbitos
sectoriales y territoriales que van de la gobernanza global a la gobernanza local, pasando
por la gobernanza europea y la gobernanza multinivel, ha introducido algunas dificultades
a la hora de utilizar el trmino gobernanza. Estas dificultades se han visto agravadas por
las definiciones de gobernanza de muy diverso tipo que ha ido proponiendo la doctrina
cientfica (Cerrillo, 2005, pg. 9).

Adicionalmente, aclara sobre aspectos que han conllevado a la confusin en la aplicacin

del concepto de gobernanza, tales como las traducciones y las aproximaciones
conceptuales que se dan en ellas, es as como indica:

En este punto se debe poner de relieve un aspecto que ha aadido confusin durante
largo tiempo a los anlisis sobre la gobernanza, y se refiere a la traduccin al castellano
del trmino ingls governance. Las confusiones en la traduccin han tenido diferentes
orgenes. Por un lado, en la existencia de numerosas aproximaciones conceptuales al
trmino gobernanza (governance) y su confusin, particularmente, con gobernabilidad
(governability). Por otro lado, en la inexistencia hasta 1992 de un criterio acadmico para
traducir el trmino al castellano, lo que dio lugar a que tanto en las obras cientficas como

35
 en los documentos de organizaciones pblicas se tradujese governance como
gobernanza, gobernabilidad, gobernanca, buen gobierno e, incluso, manteniendo el
trmino ingls governance. (Cerrillo, 2005, pg. 9)

La mirada de Carolina Isaza E, en su trabajo sobre El papel del Estado en esquemas de

gobernanza, se refiere a dicho concepto en los siguientes trminos, citando a (Mayntz,
1998; Doornbos, 2004): La gobernanza es una palabra tomada del lenguaje del sector
privado, un arcasmo, tanto en ingls como en las lenguas romances (Isaza, 2012, pg.
30).

Segn ella:

Se aplic al sector pblico, desde finales de los aos noventa, como una forma de referirse
al proceso de gobernar o dirigir una sociedad (Kooiman, 2003). Se trata de un concepto
que quiere reflejar el cambio en el papel del Estado frente a la gestin de los asuntos
considerados pblicos por tradicin. Este cambio es, en esencia, el reconocimiento de
otros actores que desempean funciones que previamente eran exclusivas del Estado,
as como la introduccin de modos de toma de decisin no jerrquicos en la esfera pblica
(por ejemplo, en red). (Isaza, 2012, pg. 31)

Precisa adems que la gobernanza identifica los cambios del mbito de lo pblico, con el
fin de procurar un mejor gobierno pblico y especficamente acciones como las
siguientes:

1) la introduccin de actores privados en la provisin de servicios pblicos; 2) la adopcin

por organizaciones de la sociedad civil de funciones que el Estado no puede cumplir,
referentes en particular a la poltica social; 3) el empoderamiento de autoridades locales
que tienen una mayor autonoma frente al Estado central, y 4) el consecuente surgimiento
de esquemas descentralizados y no jerrquicos de toma de decisiones entre el Estado y
tales actores emergentes. (Isaza, 2012, pg. 32)

Para Kooiman, en su trabajo, Gobernar en gobernanza, se plantea que: La "gobernanza

de las sociedades modernas es una combinacin de todo tipo de actividades y
estructuras, precisndose en modos y rdenes de gobierno". (Kooiman, 2003, pg. 57).
Igualmente, plantea que "El gobierno interactivo o sociopoltico ser considerado como
los acuerdos con los que tanto los actores pblicos como los privados persiguen solventar

36
problemas sociales o crear oportunidades sociales, preocuparse por las instituciones
sociales en las que estas actividades de gobierno tiene lugar y formular los principios de
acuerdo con los que estas actividades debe llevar acabo. (Kooiman, 2003, pg. 58)

Segn Koiman (Kooiman, 2003), "La gobernanza como una propuesta en expansin debe
tener su base en el desarrollo social y es particularmente atribuible a las crecientes o
cambiantes interdependencia sociales". Dichas tendencias determinan los cambios en
las formas de gobierno, dado que son impactados por las interrelaciones presentadas
entre los agentes privados y los agentes pblicos; estas interacciones moldean nuevas
formas de gobierno. Y adems que "La ampliacin de las cadenas de interaccin provoca
y requiere una multiplicacin del nmero de partes que participan en ellas; del mismo
modo, el nmero de interacciones entre estas partes tambin se multiplica". (Kooiman,
2003, pg. 58). As mismo se plantea que: "..., generalmente es ms apropiado hablar de
los cambios en los roles del gobierno que de la disminucin de estos roles como parte de
estas tendencias de relaciones cambiantes." (Kooiman, 2003, pg. 58). En los ltimos
aos, se han desarrollado nuevas formas de organizarse la sociedad civil, fortaleciendo
las ONGs y las organizaciones privadas con filosofas a asuntos colectivos, como la
responsabilidad social y la proteccin ambiental.

Reconocer la gobernanza como un sistema de gobierno, se hace cada vez ms

necesario. Se impone la exigencia de interpretar cmo se generan los complexus
sociales, la incidencia de estos en los cambios y tendencias en el comportamiento de la
sociedad, as como las formas de gobierno que estas hacen emerger. Para comprender
las interrelaciones, es necesario entender la diversidad, complejidad y dinamismo que las
tendencias en los cambios sociales se dan. La gobernanza como un complexus de
interacciones entre los pblicos y el gobierno, considerando que cada uno de ellos es
poseedor de intereses y ejerce un poder que incide en la orientacin del gobierno,
constituye una totalidad inalienable, donde tanto la gobernabilidad como la gobernanza
se hacen complementarias, en tanto que se debe reconocer la limitada capacidad de
direccin de gobierno que se da en la gobernabilidad, pero a su vez la posibilidad
sinergtica de las interrelaciones entre el Gobierno-Estado-Sociedad.

37
Para Luis F. Aguilar lo central en el concepto de gobernanza es que la forma de gobierno
en gobernabilidad pierde relativos niveles de autonoma, soberana, pero gana en
eficiencia y eficacia en el logro de la direccin de la sociedad. En sus trminos:

El eje central del concepto terico de la gobernanza es la prdida relativa de autonoma,

soberana, centralidad, control del gobierno (trminos usados en la literatura) sobre la
dinmica econmica y social contempornea, de la cual se deriva su insuficiencia directiva
y, en consecuencia, afirma o conjetura que la direccin social eficaz y valiosa implica un
pluricentrismo directivo, una dirigencia colectiva interdependiente y asociada." (Aguilar,
2010, pg. 37)

Esta interpretacin cobra importancia en contraste con lo que se ha reconocido como la

gobernanza corporativa, pues se entiende que dicho modo de gobierno corporativo
asume desarrollos de buen gobierno y especficamente la adopcin de cdigos de buen
gobierno, donde se consideran polticas con los diferentes actores o pblicos con quien
se espera interacte la sociedad y la organizacin.

3.4. Autonoma

El trmino autonoma, como lo expresa De la Torre, est definido etimolgicamente as:

autonoma proviene de las races griegas autos, que significa propio y de nomos, que
significa ley, por lo tanto, en sentido amplio, la autonoma implica la facultad de darse leyes a
s mismo. Sin embargo, esa expresin ya transitada posee diversos alcances y ha servido
para varios propsitos segn el tiempo y espacio donde sea utilizada. Refiere el Doctor Sergio
Garca Ramrez que: As sucede con las palabras que van ms all de su significado
gramatical; tiene una connotacin estricta, pero adems es santo y sea, mito, convocatoria,
programa, idea y fuerza que se interpreta a la luz de la circunstancia (De la Torre, 2013).

Otra referencia sobre el concepto de autonoma dentro de una visin general, la

encontramos en Jess Conill Sancho. Este autor, en La Invencin de la Autonoma,
(2013) plantea que:

El trmino autonoma dista de tener un solo significado. De hecho, ste ha ido

evolucionando a lo largo de la cultura occidental. En la Grecia clsica, la autonoma se
entendi en sentido bsicamente poltico, como la capacidad de una plis de establecer
sin injerencias externas sus propias leyes (Conill, 2013, pg. 2).

38
Como podr observarse, el concepto ha sido interpretado en el mundo occidental de
diferentes formas. La relacionada con el sentido poltico, esto es, con la capacidad de
una pols de establecer sin injerencias externas sus propias leyes, acerca ms al
concepto de autonoma en el mbito universitario para el fin de este trabajo de
investigacin, esto es, la autonoma de la Universidad como organizacin o institucin, y
no la autonoma del individuo, en trminos de lo planteado por Kant en la Filosofa de la
Historia (1994). Conill plantea que la autonoma es:

la capacidad de regirse por una ley propia y de tomar decisiones por uno mismo, sin
dejarse influenciar por los dems; la capacidad de ser responsable de nuestro propio
comportamiento y de conducir la propia vida, de acuerdo con la propia conciencia. En la
autonoma lo que rige son los principios propios, tras haber reflexionado y elegido.
Autonoma equivale a libertad (Conill, 2013, pg. 3)

Adicionalmente, referencia en su breve historia del concepto de autonoma, que esta era
una categora poltica central de los griegos, concretndola como una meta de las
ciudades griegas. En sus trminos:

Para los griegos, el concepto de autonoma era una categora poltica central. La
autonoma fue desde mediados del siglo V a.C. la meta de las ciudades griegas, mediante
la que stas buscaban preservar cierta independencia, especialmente el derecho a poder
determinar sus propios asuntos internos.

Entendida la autonoma en esta connotacin, y extendindola a la capacidad de las

organizaciones o instituciones para definir sus autos, modernamente la encontramos
ligada al concepto de gobernanza (Kooiman, 2003), (Aguilar, 2010), cuando hablamos de
autoorganizacin, autogobierno, autorregulacin y autoproduccin y autopoyesis,
concepto ltimo trado por Humberto Maturana.

39
Captulo 4. Los conceptos esenciales en el mbito universitario.

Este Captulo procura aproximarse a cada uno de los conceptos que han estado en juego
en la presente investigacin, esto es, reconocer el estado del arte en el mbito
universitario para los conceptos de gobierno, gobernabilidad, gobernanza y autonoma
universitaria.

Entender la complejidad en la cual se da el gobierno universitario, contribuye a reconocer

el gran desafo al cual se enfrenta cualquier actor universitario que aspira a gobernar la
universidad. Carlos Matus en su trabajo sobre los Tres Cinturones de Gobierno resalta
en uno de sus captulos donde expone la importancia de los resultados de las acciones
de gobierno, que:

En el juego social no existen tales relaciones mecnicas, precisas y ciertas. No basta con
producir las acciones u operaciones que parecen necesarias para alcanzar los resultados.
Es necesario que esas acciones venzan el roce, la inercia, la oposicin y el rechazo de
otros; superen la adversidad de las circunstancias; y tengan ms peso que la mala suerte,
la incerteza, las variables fuera de control y las tendencias contrarias al proyecto
comprometido. Los resultados deben alcanzarse en un medio resistente, generalmente
adverso y nebuloso. Gobernar para cambiar las cosas es navegar contra la corriente. A
pesar de todo, cualesquiera sean las dificultades de clculo, el gobierno debe anunciar
resultados y su gestin ser evaluada por ellos. No hay otra forma de liderar y gobernar.
La poltica exige hacer ofertas para sumar apoyos. (Matus, 2007, pg. 17)

A nivel mundial, la preocupacin por estudiar el gobierno universitario ha venido en

ascenso, derivado de los fenmenos asociados al entorno universitario como la
globalizacin, las crisis econmicas, los ajustes a la estructura del Estado, los cambios
sociales y las presiones de la sociedad y del Estado acerca del papel que deben cumplir
para el desarrollo y el crecimiento. Asuntos todos que han modificado la relacin de la
universidad con el Estado, la sociedad y el mercado. (Hurtado, Entorno Poltico y gobierno
universitario, 2013, pg. 73)

4.1. Gobierno universitario

Uno de los factores, entre otros, considerados por los estudiosos de las organizaciones
universitarias, como caracterstica de las universidades con posicionamiento mundial, es

40
el de contar con gobiernos orientados por un direccionamiento estratgico y dotados de
flexibilidad, que permite a las universidades definir acciones favorables y administrar los
recursos sin sentirse agobiadas por procesos innecesarios y paquidrmicos (Restrepo
J. M., 2012, pg. 26).

Segn lo planteado por Mara-Catalina Nosiglia y Vernica Mulle, retomando a otros

autores, el gobierno en general puede ser estudiado desde tres visiones: Desde los
actores colectivos o individuales que poseen autoridad en un sistema poltico y que
ejercen el poder mediante la ocupacin de cargos y cumpliendo unas cualidades
personales; desde las funciones, esto es, el cumplimiento de actividades orientadas a la
direccin poltica de la sociedad, que deriva pensar en la diferenciacin entre poltica y
administracin, las cuales son complementarias; y por ltimo, como conjunto de
instituciones (Nosiglia & Mulle, 2015).

El reconocimiento de estas tres visiones para abordar el estudio del gobierno en general,
orienta y delimita el objeto de estudio del presente trabajo, centrando el anlisis desde
los actores y las funciones, o sea, el cumplimiento de las actividades relacionadas con
las acciones del gobierno desde la administracin (burocracia), esto es, el gobierno
unipersonal (Rector y Equipo Rectoral) y acogiendo la diferenciacin que Gmez (Gmez
V. M., 2004) plantea:

Es necesario establecer una clara distincin entre la funcin de gobierno institucional y la

funcin de gestin. A la primera le compete la definicin de la visin estratgica; la
distribucin de recursos segn metas y prioridades; la evaluacin de la eficacia y eficiencia
en el logro de dichas metas; la capacidad de interpretacin de las nuevas demandas,
necesidades y oportunidades del entorno; y la representacin institucional frente al
Estado, la sociedad, y otras instituciones locales y forneas. Es evidente entonces el papel
decisivo de los rganos superiores de gobierno, en la orientacin y desempeo
institucional. La funcin ejecutiva o de gestin; propia de autoridades unipersonales, como
el Rector y su equipo; se centra en el logro de las decisiones estratgicas de poltica,
decididas por los rganos superiores de gobierno. Por lo cual el Rector es directamente
responsable (accountable) ante stos (Gmez V. M., 2004, pg. 16).

Lo anterior no significa olvidarnos de la importancia que tienen los rganos de gobierno

como el Consejo Superior, Consejo Acadmico, Consejos de Facultad y otros organismos

41
constituidos dentro del mbito universitario, pues estos contribuyen con la direccin
estratgica y el control al gobierno unipersonal y su equipo. Por ello es fundamental que
las capacidades de los integrantes de los rganos de gobierno cumplan con una serie de
cualidades que Gmez describe pertinentemente:

Se requiere alta calidad personal e intelectual, conocimiento profundo sobre la

problemtica de la educacin superior, compromiso con la institucin y capacidad de
liderazgo. De la calidad de los miembros depende, en gran medida, la eficacia de la
funcin de gobierno. Este es, sin embargo, uno de los principales temas problemticos
del gobierno universitario, en todas las sociedades. En los sistemas colegiados de
gobierno, los miembros de estos rganos superiores no son nombrados por las cualidades
anteriores, sino por criterios de representacin de diversos actores y poderes, pblicos y
privados, en el gobierno institucional. Cuando prevalecen los representantes de los
poderes internos (comunidad y estamentos universitarios) se corre el riesgo de
conservadurismo y resistencia al cambio. Cuando prevalecen los intereses externos
(Estado, gremios..), adems del mayor intervencionismo estatal, limitante de la
autonoma, pueden implementarse criterios y valores de educacin e investigacin como
mercanca realizable en el mercado, los que son ajenos a las funciones universalistas de
la educacin superior. (Gmez V. M., 2004, pg. 16)

Segn Leopoldo Mnera, la formacin de un gobierno universitario presenta problemas

polticos ineludibles, en tanto que la aplicacin del principio meritocrtico es irrealizable
(Mnera L. , Leopoldo Munera, 2006):

An si se logra establecer con mnimos criterios de objetividad, cul es el miembro con

ms mritos acadmicos dentro de una comunidad dada, de ello no se puede inferir que
sea el de mayores mritos para orientar los destinos de la institucin, pues las reglas de
funcionamiento del gobierno universitario no corresponden con las reglas de
funcionamiento de la produccin acadmica. () Lo cual no implica que el funcionamiento
del gobierno universitario no est determinado por condicionamientos mnimos derivadas
del principio meritocrtico que, al menos en teora, deben constituirse en criterios
acadmicos para el nombramiento y la seleccin del Rector, como cabeza del gobierno
universitario (Mnera L. , Leopoldo Munera, 2006)

En el trabajo del Instituto de Estudios Polticos de la Universidad de Antioquia (Hurtado,

Entorno Poltico y gobierno universitario, 2013), retomando a Cf. Atairo y Camou, se

42
plantea que estudiar el gobierno universitario implica abordar los siguientes elementos:
El poder y la autoridad en el mbito universitario y las prcticas, estrategias e
interacciones entre los actores universitarios (Hurtado, Entorno Poltico y gobierno
universitario, 2013, pg. 73).

As mismo, reconoce que los temas de gobierno y gestin universitarios trasciende las
dems dimensiones de la Universidad y por ende es necesario analizar los conceptos:
legitimidad, gobernabilidad, gestin, eficacia, autonoma, gobierno institucional, formas
de acceso al poder y toma de decisiones (Hurtado, Entorno Poltico y gobierno
universitario, 2013, pg. 73). Por ltimo, aqu mismo, centra el estudio del gobierno
universitario en tres componentes: los actores, las funciones y las instituciones,
precisando para el segundo que:

El segundo relacionado con la funcin y la toma de decisiones integra elementos del

enfoque weberiano desde la relacin poltica-administracin. Esta nocin de gobierno
mantiene la relacin poder-autoridad definida por Weber, en la que el poder se materializa
en la capacidad de imponer la voluntad de unos sobre los otros (Cf. Nosiglia, 2011).
Particularmente, en el caso de las universidades, la autoridad est ligada al prestigio
acadmico y este, a su vez, es el principal insumo para el ejercicio poltico (Hurtado,
Entorno Poltico y gobierno universitario, 2013, pg. 74).

El gobierno tradicional universitario ha sido colegiado y consultivo (OECD, 2003), pero

los procesos de adaptacin de las universidades a los fenmenos de la globalizacin y
fortalecimiento del pensamiento neoliberal, han afectado la modalidad del gobierno
universitario, as como, los efectos que de estos se derivan, tales como el aseguramiento
de la calidad, y los cambios en los criterios de financiacin, fortaleciendo el poder de los
directivos de las universidades y una mayor incidencia de agentes externos en los
rganos de gobierno o en la vigilancia por parte del Estado. (Restrepo J. M., 2012, pg.
26)

Trae Jos Manuel Restrepo Abondano de la OECD la siguiente definicin de gobierno

para el marco de la educacin superior:

El gobierno [de la educacin superior] comprende las estructuras, relaciones y procesos

a travs de los cuales, tanto a nivel nacional como institucional, se desarrollan,

43
 implementan y revisan las polticas para la educacin terciaria. El gobierno [de la
educacin superior] comprende una red compleja que incluye el marco legislativo, las
caractersticas de las instituciones y cmo estas se relacionan con todo el sistema, cmo
se asignan los recursos a las instituciones, y de qu manera las mismas rinden cuentas
por la manera en que lo gastan, as como estructuras y relaciones menos formales que
dirigen e influencian el comportamiento (2008: 68) (Restrepo J. M., 2012, pg. 30).

Adems el autor referencia a Fried (2006) el cual entiende como buen gobierno en estas
instituciones, el desarrollo de estructuras que busquen preservar la integridad del sistema
de valores acadmico mientras que, de manera paralela, posicionen a las universidades
frente a su entorno hacindolas ms receptivas y con una mayor capacidad de respuesta
a los mensajes, demandas y expectativas externas (Restrepo J. M., 2012, pg. 30).

Por otro lado, Restrepo seala que el trmino gobierno referenciado en el White Paper
on university governance de la Universidad de Oxford, indica que es el proceso de toma
de decisiones al interior de una organizacin (Restrepo J. M., 2012).

Para Vctor Manuel Gmez C. el concepto de gobierno universitario se define como:

El gobierno de una institucin es el conjunto de organismos, actores, relaciones, normas,

procedimientos y recursos, que le permiten definir su visin estratgica, objetivos y metas,
planificar los medios y recursos necesarios, y tomar las decisiones requeridas para el logro
de dichos objetivos. Puede distinguirse entre un gobierno externo; referido a las relaciones
entre la universidad, el Estado y otros poderes/actores externos; y el gobierno interno
referido a las lneas de autoridad en la institucin. (Gmez V. M., 2004, pg. 15)

Plantea adicionalmente el autor que:

la funcin de gobierno debe poder establecer una clara diferenciacin entre objetivos,
metas y polticas de carcter general a toda la institucin y aquellas que deben ser
discrecionales de cada unidad acadmica. Esto implica el logro de un delicado balance
entre la unidad e identidad institucional, y la necesaria autonoma y flexibilidad requerida
por las partes para el desempeo eficaz de su misin acadmica. (Gmez V. M., 2004,
pg. 34).

44
As mismo, Gmez reconoce que la funcin ms importante del gobierno de las
universidades es alcanzar una coordinacin de las diversas actividades que se dan en la
diversidad. En sus palabras:

Por esta razn la funcin ms importante del gobierno universitario es la promocin y

estmulo al desarrollo e innovacin de las partes (unidades e individuos) en un marco
general de coordinacin de sus diversas actividades y logros. En este sentido, ninguna
institucin de educacin superior existe como entidad unitaria y homognea, sino como la
coordinacin y contribucin de sus partes constitutivas. (Gmez V. M., 2004, pg. 34)

Esta ltima reflexin de Gmez, induce a pensar que las acciones del gobierno
universitario debern siempre considerar los intereses y poderes que emergen en las
unidades acadmicas, constituyndose no un gobierno universitario, sino, un sistema de
gobiernos universitarios. En trminos de Carlos Matus:

Todos los actores tienen esferas de gobierno. No hay un gobierno. Hay un sistema de
gobiernos, y por eso es un juego. En ese juego coexisten diversas posiciones de gobierno
con distinto peso. Todas ellas son gobierno en su propia esfera, al mismo tiempo que son
oposicin o cooperantes de otros gobiernos. (Matus, 2008, pg. 2)

Lo que determina que la accin de gobierno se planee y ejecute en coordinacin y

contribucin para la gran totalidad universitaria. El Rector y su Equipo Directivo se
constituye en el gobierno que deber coordinar las acciones orientadas al inters comn
que debe estar concebido en el Plan de Desarrollo Institucional, donde se define una
visin y misin universitaria. De aqu el reconocimiento a una expresin de la ciencia
administrativa, que podramos adaptar al mundo universitario: Se empoderan rectores
para la misin, no se definen misiones para rectores.

Referencia adems el trabajo del Instituto, los enfoques de gobernabilidad y el buen

gobierno para el estudio del gobierno universitario, orientados por el Banco Mundial,
donde se precisa que para la gobernabilidad debe analizarse la legitimidad en las
relaciones Estado-sociedad, lo que implica conocer las reformas polticas, administrativas
y socioeconmicas y como estas impactaron en el sistema de la educacin superior, lo
que implic la adopcin de un nuevo modelo de universidad, afectando la relacin entre
el Estado y la educacin superior. As mismo, se aborda aqu la perspectiva del buen

45
gobierno, la que tiene que ver con el perfeccionamiento de las condiciones para el
desarrollo econmico, los incentivos para la diversificacin de los recursos de las
universidades y redefinicin del rol del gobierno en la educacin superior, adems de la
autonoma, entre otros (Hurtado, Entorno Poltico y gobierno universitario, 2013, pg. 74).

Adoptaremos la siguiente definicin de gobierno universitario basada en la funcin de

gestin, la cual, segn Gmez se encabeza por el rector y su equipo rectoral, donde se
reconozcan las capacidades de gobierno, esto es, la experiencia, el conocimiento
(autoridad) y el liderazgo del rector y su equipo, los planes de accin y los planes de
desarrollo:

El gobierno universitario es el conjunto de actores empoderados (rector, equipo directivo,

decanos y directores), con capacidades para coordinar y direccionar acciones de
gobierno y alcanzar la visin y misin universitaria.

El gobernar implica concretar las acciones (se ejerce el gobierno) debidamente

direccionadas y orientadas por el programa de gobierno, el cual se enmarca dentro del
proyecto institucional (plan de desarrollo) y que oscilan dentro de la gobernabilidad y el
control, para el cumplimiento de la visin y misin universitarias.

La toma de decisiones se asocia a las acciones de gobierno que se emprenden para

resolver los problemas u orientar perspectivas que se reconocen deben ser
implementadas y que han sido incorporados en la propuesta del plan de gobierno del
rector y su equipo directivo, que le permiti dentro de la comunidad universitaria tener el
reconocimiento para acceder al poder de dirigir los destinos de la universidad.

El direccionamiento marca la esencia de lo que es sustancial del concepto de gobierno,

concretando las acciones del timonel en la metfora del navo. Dichas acciones se
definirn e implementarn bajo una forma de gobierno, sea en gobernabilidad,
gobernanza o coexistencia de estas.

46
4.2. Gobernabilidad universitaria

Casanova & Rodrguez (2014) en la presentacin editorial de la Revista Bordn,

muestran la importancia que en los ltimos aos han tenido en el mundo acadmico los
temas relacionados con el gobierno, la gobernabilidad y la gobernanza en el mbito
universitario, conceptos que estn en pleno debate internacional. Plantean que con la
Revista esperan elevar la altura del debate sobre las transformaciones que requieren
los sistemas e instituciones de educacin superior de nuestra regin (Casanova &
Rodriguez, 2014, pg. 14).

Acosta (2014) en el aparte sobre Gobierno universitario y comportamiento institucional,

observa para los ltimos aos cambios en la orientacin poltica y gobierno universitario.
Plantea que las polticas de los gobiernos para las universidades han exigido
modificaciones en: las formas de organizacin y las prcticas tradicionales del
gobierno universitario (Acosta, 2014, pg. 33), en procura de alcanzar niveles ms
apropiados de eficiencia, economa y eficacia que determinan con mayor o menor
xito las polticas de educacin superior (Acosta, 2014, pg. 33).

Desde una visin institucional plantea que La gobernabilidad institucional significa la

capacidad del sistema de gobierno universitario para atender las demandas internas y
externas a la organizacin (Acosta, 2014, pg. 33).

En la misma lnea de anlisis Casanova y Rodrguez (2014) plantean que: baste

sealar el acuerdo para aludir a la gobernabilidad como la capacidad de direccin
eficiente, legtima y con la participacin de la comunidad para la construccin e
implantacin de las decisiones (Casanova & Rodriguez, 2014, pg. 152).

Para Acosta, la valoracin de las capacidades de gobierno debe hacerse mediante el

anlisis de tres componentes, as:

el grado de legitimidad, la eficiencia decisional y la estabilidad institucional. El primero

tiene que ver con la capacidad de representacin acadmica y poltica asociada al
gobierno universitario. La segunda tiene que ver con la toma de decisiones y sus
resultados. La tercera, con la capacidad de generar estabilidad institucional (Acosta, 2014,
pg. 34)

47
De acuerdo a lo planteado por varios autores (Aguilar, 2010), (Matus, 2007), es necesario
diferenciar el concepto de gobernabilidad del de las capacidades de gobierno o del
sistema de gobierno. No es extrao encontrar definido el concepto de gobernabilidad
como las capacidades que posee o desarrolla el gobernante para proponer, aplicar y
orientar la accin de gobierno, incluyendo las capacidades institucionales. Dichas
capacidades estn representadas en el liderazgo, conocimiento, legitimidad y autoridad
que el gobierno (Rector y equipo rectoral) poseen o construyen al ejercer el poder poltico
que se le ha otorgado en procesos de designacin, ya sea de manera directa o mediante
consultas.

Este asunto es claro a la luz de lo presentado por Matus al exponer los elementos de los
Tres Cinturones del Gobierno (2007), lo que es reforzado por Aguilar en su trabajo sobre
Gobernanza: El nuevo proceso de gobernar (Aguilar, 2010), el cual precisa con mucha
claridad la diferencia existente entre la capacidad de gobierno con la gobernabilidad. En
sus palabras:

Dos suelen ser las crticas principales al enfoque de la gobernabilidad. La primera crtica
observa que es un enfoque centrado en las capacidades del gobierno, las cuales no son
ms que probabilidades o potencialidades de accin, en vez de centrarse en las acciones
del gobierno, que son justamente las que hacen que las capacidades sean reales, se
manifiesten, se efecten y sean efectivas(). En los hechos, el gobierno decide y practica
acciones que explotan a cabalidad las potencialidades legales, fiscales, informativas,
polticas, gerenciales que posee, por lo que acredita que posee la capacidad de atender
problemas y enfrentar desafos pblicos, pero tambin se observan decisiones y prcticas
que las desaprovechan o subutilizan, con el resultado de agravar problemas y no
transformar las condiciones sociales indeseadas. (Aguilar, 2010, pg. 27)

Se concluye de lo anterior que si bien es necesario reconocer las capacidades de

gobierno, tales como: liderazgo, conocimiento, autoridad, legitimidad, direccin y
coordinacin, estas no garantizan la gobernabilidad, pues las capacidades de gobernar
deben convertirse en hechos reales con efectos concretos para alcanzar gobernabilidad.
Esto lo plantea Aguilar de manera contundente:

En suma, para que la capacidad de gobernar sea un hecho real con efectos concretos,
son decisivas las acciones analticas y administrativas del gobierno, as como las

48
 actividades polticas de interlocucin y negociacin que el gobierno practica en su relacin
con los actores sociales para definir y realizar los objetivos de la sociedad (cosa que la
gobernanza resalta) (Aguilar, 2010, pg. 27).

Gmez (2004) define la gobernabilidad como el grado de eficacia y legitimidad en el

ejercicio de la funcin de gobierno. A su vez aclara que la eficacia se debe entender
como capacidad de direccin y coordinacin del desarrollo de las partes (individuos y
unidades acadmicas), de cuya contribucin y sinergia depender la eficacia
institucional. De otro lado precisa que la legitimidad es:

es el atributo (positivo o negativo) que los miembros de la institucin le otorgan tanto a

la cualidad de los objetivos y metas propuestos por las instancias de gobierno, como a la
racionalidad, legalidad y representatividad de los procedimientos de evaluacin y eleccin
de las autoridades de gobierno (Gmez C., 2004).

En lo planteado por Gmez se pueden reconocer los asuntos de los dos niveles
planteados por Matus, al diferenciar las capacidades de gobierno de la gobernabilidad.
Sobre todo cuando plantea que Otra importante dimensin de la legitimidad es la
evaluacin de la congruencia entre el programa de gobierno propuesto, y lo actuado o
realizaciones concretas (Gmez C., 2004, pg. 15).

Se trata pues de considerar de manera integral, no slo las capacidades de gobierno,

sino tambin, de contrastar lo que se concibi y lo que se dio en concreto, pues esto sera
lo que legitimaria y materializara la gobernabilidad.

De las referencias anteriores podemos concebir la gobernabilidad universitaria como la

forma de gobierno, que basado en sus capacidades, define e implementa acciones de
gobierno sin considerar el empoderamiento de los actores impactados, en procura de la
resolucin de situaciones externas o internas que afectan a la Universidad.

4.3. Gobernanza universitaria

La gobernanza como forma de gobierno universitario cobra importancia en los ltimos

aos en este mbito. Casanova & Rodrguez (2014) muestran como las universidades

49
viven discusiones y tensiones sobre aspectos intrnsecos a ella, tales como: el saber,
sus actores, sus funciones sustantivas, sus fines, su sentido social, sus mecanismos de
articulacin ante el poder y, por supuesto, sus estructuras y procesos de gobierno y
gobernanza (Casanova & Rodriguez, 2014, pg. 11).

As mismo, basados en la pregunta, Cules son, en suma, los principales desafos que
hoy enfrentan las universidades en trminos de gobierno y gobernanza para adaptarse a
las demandas de hoy y a los retos de maana? (Casanova & Rodriguez Gomez, 2014,
pg. 12), hacen la presentacin de una serie de artculos que quedaron compilados en la
Revista Bordn, (Bordn, 2014) todos ellos productos de las investigaciones que sobre
la universidad se han realizado en los ltimos aos, lo que indica la importancia que ha
cobrado la problemtica del gobierno y la gobernanza de las universidades en todo el
mundo (Casanova & Rodriguez, 2014, pg. 12).

Ellos retoman varias definiciones de gobernanza universitaria de otros autores, indicando

que Gayle (2003) plantea que ella hace referencia a la estructura y al proceso de toma
de decisiones en las universidades que afectan tanto agentes internos como externos a
la institucin (Vidal & Vieira, 2014, pg. 18). Explicitan que la gobernanza interna se
relaciona con los procedimientos para la toma de las decisiones, a los rganos de
gobierno, al presupuesto, a la contratacin; mientras que la externa hace referencia a los
procedimientos en las relaciones que se dan con organismos de un orden superior como
el Estado, mediante leyes, decretos, mecanismos de financiacin, procesos de
evaluacin, etc. (Vidal & Vieira, 2014, pg. 18).

Adrian Acosta Silva (2014), retomando a Aguilar, indica que:

La gobernanza institucional, por su parte, se define como una capacidad organizacional,

de gestin y coordinacin, en la que una comunidad es capaz de acordar objetivos
comunes, coordinar acciones para alcanzarlos y generar las estrategias institucionales
ms adecuadas para conseguirlos (Acosta, 2014, pg. 34).

Especfica Acosta (2014) que lo central del anlisis se relaciona con los procesos de
gestin (Acosta, 2014, pg. 34) y la forma como se define e implementa la coordinacin
de la accin del gobierno universitario (Acosta, 2014, pg. 34). Puntualiza que lo anterior

50
tiene que ver con los procedimientos y las estructuras administrativas y organizativas
que permiten articular la accin del gobierno universitario con los dems actores (Acosta,
2014, pg. 34). Indica que para ello se deben precisar las agendas y las polticas
dirigidas a cambiar o fortalecer la accin del gobierno y sus capacidades de coordinacin
(Acosta, 2014, pg. 34).

Adicionalmente, Acosta (2014) presenta la forma como la gobernanza ha modificado las

estructuras de las universidades de todo el mundo. En sus trminos indica que:

La gobernanza institucional modific en casi todas partes sus tradicionales estructuras,

centralizadas y verticales, a favor de esquemas de coordinacin extendidos, horizontales
y descentralizados. Algunas mantuvieron intactas sus estructuras acadmicas basadas
en modelos napolenicos o humboldtianos: escuelas y facultades con grados diversos de
autonoma institucional, coexistiendo con formas departamentales de universidades
organizadas en formas de redes territoriales baja o altamente desconcentradas. Esto da
por resultado gobernanzas institucionales distintas, donde las rectoras, las oficinas de
gestin situadas en el centro o en las periferias administrativas de las universidades, la
multiplicacin de rganos o programas de direccionamiento estratgico de las acciones
acadmicas y administrativas de la universidad, se convirtieron en espacios de decisin y
de produccin de polticas universitarias de cambio institucional. La relacin gober-
nabilidad/gobernanza es entonces una relacin de tensin entre la autonoma de los
actores rutinarios de la poltica universitaria con sus intereses, sus agendas y sus
propias estrategias de negociacin de los asuntos universitarios y la construccin de un
liderazgo directivo fuerte, gerencial, del gobierno universitario (Acosta, 2014, pg. 34).

Para Lpez (2014) los conceptos de gobierno y gobernanza han tenido diferentes
interpretaciones. Plantea que en su etapa inicial el gobierno se reconoca en la persona
o grupo de personas elegidas para dirigir un pas. Ellos posean el poder y la autoridad
para definir e implementar las polticas, quienes cumplen con la funcin de imponer las
reglas de conducta y tomar las decisiones para mantener la fuerza del grupo. Indica
adems que en las sociedades democrticas, el gobierno coincide con el poder
ejecutivo, legislativo y judicial, cada uno con competencias especficas y de contrapeso
mutuo (Lpez, 2014, pg. 80). Contrastando con el gobierno, indica que:

51
 La gobernanza cubre los aspectos administrativos y tcnicos de la implementacin de
las polticas. Esta concepcin y distincin entre gobierno y gobernanza, en concordancia
con el modelo tradicional de gobierno, ha sido cuestionada, pues obedece ms a una
prescripcin que a la realidad; en los hechos no hay tal distincin, ni tal subordinacin de
la Administracin al gobierno (Lpez, 2014, pg. 80)

Confrontando con la anterior acepcin de gobernanza, este autor plantea que un nuevo
concepto de gobernanza tiene una visin ms amplia, donde se considera al gobierno y
a los actores que se interesan o son afectados por las acciones de gobierno que se
tomen. Plantea que es una forma de gobierno participativo en donde se da cabida a
diversos sectores de la sociedad civil, no solo para opinar sino para participar en la
formulacin de las polticas pblicas (Lpez, 2014, pg. 81).

Complementa Lpez el concepto de gobernanza, indicando que sta se entiende como

el ejercicio del control colectivo para conseguir objetivos comunes e indica que ella se
referencia ms con el proceso de toma de decisiones en ambientes de negociacin,
arreglos y acuerdos donde se empoderen los actores ya sea por mandato popular o de
aquellos que sin tener legitimidad del gobierno se constituyen en partes interesadas en
la definicin del rumbo de la sociedad.

Esta ltima visin de la gobernanza se encuentra coherente con los pensamiento de

Matus (2007) y Aguilar (2010), donde se especifica las esencias del concepto,
diferencindolo con la gobernabilidad y las capacidades de gobierno. La gobernanza
universitaria deber considerar, como forma de gobierno, a los diferentes actores
universitarios y sociales que sern afectados con las acciones de gobierno, ms que del
gobierno, hacindola consistente con la naturaleza misma de la universidad, donde se
deben reconocer los diferentes sistemas de gobierno.

Para las universidades, Lpez (2014) manifiesta que este concepto de gobernanza
inserta cambios en la orientacin de las instituciones. Indica que tanto en las
universidades europeas como latinoamericanas, el gobierno haba recado en
autoridades elegidas en el interior de las instituciones, aplicando sus propios controles,
tales como: los cuerpos colegiados, los patronatos, las autoridades en diferentes niveles.

52
Para el mundo latinoamericano, este autor precisa que el gobierno y la gobernanza
universitaria han sido poco estudiados. Precisa que la evaluacin y sus impactos son
analizados, pero no la participacin de los estudiantes y los acadmicos en el gobierno
institucional, y se reconoce que es necesario y meritorio un buen gobierno en la
universidad pblica latinoamericana. Citando a Saimoilivich (2008) recoge la siguiente
referencia:

los marcos regulatorios no han estimulado suficientemente una innovacin en las

organizaciones. Esto se verifica en los procedimientos de eleccin o designacin de los
rganos unipersonales, en la composicin de los rganos colegiales y en la creacin de
un cuerpo de funcionarios administrativos con cargos de responsabilidad. Aun en los
casos en que la norma alienta a la incorporacin de personalidades externas en los
rganos de gobierno, llama la atencin las dificultades para institucionalizar su
participacin en los procesos de decisin. Este es un aspecto en el que cualquier cambio
debiera ser inducido, ya que cualquier imposicin de la norma sera un contrasentido para
la autonoma organizacional (Lpez, 2014, pg. 83).

En consistencia con este marco conceptual, entenderemos la gobernanza como la forma

de gobierno universitario, que basado en sus capacidades, define e implementa las
acciones de gobierno, empoderando para la toma de decisiones a los actores
universitarios y sociales que son o sern afectados con dichas acciones.

La anterior interpretacin del concepto de gobernanza se diferencia plenamente del

concepto de gobernabilidad, en tanto que en esta se da el empoderamiento de los actores
institucionales para la definicin e implemantacin de las acciones de gobierno que
impactan en ellos; mientras que la gobernabilidad no considera el empoderamiento de
dichos actores y se fundamenta en las capacidades personales e institucionales de
gobierno para definir e implementar las acciones.

Para la presente investigacin ambos conceptos, en coherencia con la lnea de anlisis

de Aguilar (Aguilar, 2010), deben ser complementarios, en tanto que la gobernabilidad no
logr concebir plenamente los aspectos que involucra las relaciones entre los diferentes
actores, limitando la capacidad de direccin de gobierno que se da en la gobernabilidad,

53
pero a su vez hace emerger la posibilidad sinergtica de las interrelaciones entre el
Gobierno-Estado-Sociedad.

4.4. Autonoma universitaria

El concepto de autonoma universitaria ha alcanzado a constituirse como principio.

Ligado a la historia de la vida universitaria se ha reclamado desde los inicios, pero se
consagr como principio a partir de los debates desde 1919 por la Reforma de Crdoba
(Mnera L. , 2011) en Argentina y los movimientos de los aos 60, 70 y 80 del siglo
pasado. Es considerada hoy parte esencial del pensamiento universitario y fundamental
para alcanzar el posicionamiento dentro de las nuevas fuerzas que determinan la
sociedad actual en un mundo globalizado, se ve afectada por variables de tipo poltico,
social, econmico, tecnolgico y regulativo.

Para algunos autores, (Medina C. , 2010) se referencia como limitada o absoluta y ligada
a los conceptos de universidad estatal y universidad pblica. Sobre dicho discernimiento
se plantea que:

La universidad estatal renunci a pensarse y se convirti en instrumento del poder poltico

y de la agenda pblica de la poltica cultural y educativa global; renunci al principio
fundamental de la autonoma absoluta y se subordin a la autonoma limitada; coloc al
centro de sus preocupaciones los intereses del Estado y olvid los intereses de la nacin
y de la sociedad. En la hipcrita envoltura del bien comn se puso al servicio de la
formacin de los profesionales que requiere el mundo y la economa global capitalista y
se dedic con especial atencin a formar los profesionales para el desempleo, para la
marginalidad, para la exclusin (Medina C. , 2010, pg. 24)

Contrasta el autor la universidad estatal con la pblica, especficamente asociada al tema

de la autonoma:

La universidad pblica es la que garantiza para s misma la posibilidad de la

autonoma absoluta, delimitada por el rgimen democrtico que establece el
respeto por la diferencia, el dilogo y el consenso como estrategia de decisin de
su poltica pblica. Es la que se preocupa por medir la calidad, no en los
estndares ni en los sistemas de acreditacin del mercado, sino en el servicio que

54
 presta a la solucin de los problemas de la nacin, del pas, de los marginados, de
los excluidos. Es la que innova, construye, es eclctica, responde a las preguntas
y a las urgencias de una sociedad como la nuestra que se desangra en la
inequidad, se muere en la pobreza, en el desempleo, en la violencia y en la guerra.
(Medina C. , 2010, pg. 24)

Este asunto se torna clave para precisar las relaciones entre Estado, gobierno y sociedad
y la forma como se debe mirar la Universidad y su autonoma, pues no se puede
desconocer que los modelos de Estado, gobierno, sociedad y econmico delimitan las
condiciones de aplicacin de la autonoma universitaria. Para el Estado y sociedad que
vivimos, no debemos pensar en la perspectiva de la autonoma universitaria absoluta,
ello nos dejara por fuera de una concepcin sistmica del sistema social y poltico, siendo
la universidad parte de estos. La autonoma habr que mirarse en la relacin concreta
dentro de la triada Sociedad-Estado-Universidad.

La profesora Marta Nubia Velsquez Rico de la Universidad de Antioquia, presenta como

prrafo introductorio en su artculo sobre Autonoma Universitaria la siguiente referencia
de Guillermo Pramo:

La universidad en su conjunto es una institucin de siglos que transfiere un poder siglos

[sic]. En nuestra cultura se aspira a que sea la institucin de los sabios que reconocen y
forman a los sabios. El ejercicio soberano del saber que se les reconoce es su autonoma.
La autonoma universitaria naci al comps de las conquistas de los fueros por las
corporaciones, gremios y guildas en la sociedad medieval. Tal cual un gremio de orfebres
reclamaba de las ms altas autoridades eclesisticas y civiles fuero para regirse,
determinar quin poda ser un maestro orfebre, escoger, formar e incorporar a los
aprendices y velar por la calidad en el ejercicio del oficio que mejor que nadie conocan,
grupos de profesores o estudiantes, que quisieron acometer sus estudios por fuera de las
escuelas catedralicias, reclamaron fuero para determinar quin poda ensear y quin no
para mantenerse a salvo de la interferencia de cualquier poder local. Papas, emperadores
y reyes concedieron esos fueros a los studia generalia, en especial el privilegio de
determinar quin poda ensear en cualquier parte, el ius ubique docendi, con el cual,
segn los historiadores, naci la universidad (Pedersen, 1997: 122 y ss.; Rashdall, 1997:
I, 1 y ss.) (Velsquez, 2010, pg. 35)

55
Adicionalmente, la autora cita los principales antecedentes de la autonoma universitaria
en el orden mundial, sealando que ellos no aportaron propiamente una definicin de
autonoma universitaria, pero indicaron las siguientes atribuciones:

1. Decidir acerca de la seleccin, incorporacin y rgimen de los estudiantes. 2.

Seleccionar los recursos humanos acadmicos y administrativos, as como los regmenes
de incorporacin y de administracin correspondientes. 3. Determinar y estructurar los
programas acadmicos y las metodologas pedaggicas. 4. Establecer la naturaleza y los
mtodos de los programas investigativos. 5. Ejercer las funciones propias de la
autogestin financiera. (Velsquez, 2010).

Basada en el ordenamiento constitucional y legal en Colombia, presenta una serie de

referencias jurisprudenciales donde se precisa el alcance del principio de autonoma,
entre muchas, la siguiente:

De conformidad con la jurisprudencia constitucional, el ejercicio de la autonoma

universitaria encuentra limitado por la misma Carta Poltica y por la ley, respecto de lo
cual mediante sentencia C-810, del 18 de septiembre de 2003, con ponencia del
magistrado Eduardo Montealegre Lynett, afirm lo siguiente:

La autonoma universitaria no es absoluta pues no slo el legislador puede configurar esta

garanta, sino que la Constitucin y la ley pueden imponerla, vlidamente, sin
restricciones. Por consiguiente, la autonoma universitaria no es soberana educativa,
pues si bien otorga un margen amplio de discrecionalidad a la institucin, le impide la
arbitrariedad o el manejo desarticulado respecto de la sociedad. Cualquier entidad pblica
o privada por el simple hecho de pertenecer a un estado de derecho (CP art. 1.), se
encuentra sujeta al ordenamiento jurdico que lo rige, es decir, tanto al conjunto de valores,
principios, derechos y deberes constitucionales, como a las prescripciones contenidas en
la ley. Por tanto, la regla general aplicable, con fundamento en el artculo 69 de la Carta,
es la de reconocer y respetar la libertad de accin de las universidades, pero esa libertad
de accin no puede extenderse al punto de propiciar una universidad ajena y aislada de
la sociedad de la que hace parte. (Velsquez, 2010, pg. 41)

Concluye la autora, citando a Alfonso Borrero sobre los lmites de la autonoma

universitaria en Colombia:

56
 Llegan an a intervenir en los currculos, as sea con requisitos mnimos, y desconocen la
autoridad del saber en el respaldo acadmico de los ttulos. Delimitan los mbitos de la
investigacin y establecen restricciones presupuestales, tambin lesivos de la ejecucin.
Todo esto y algo ms, por no mencionar las muchas puertas abiertas al influjo del mundo
poltico, por causa de la intervencin oficial de las universidades.

Justificativos de esta y otras formas de intervencin obedecen a las altas inversiones

oficiales en la educacin, concretamente en la superior y universitaria, cada da ms
costosa y onerosa. A veces se cree que la libertad acadmica consistiera en pensar cmo
piensan quienes la pagan, y a la circunstancia de hallarse las universidades frente al
denominado Trbol de Trow, as denominado por el analista poltico estadounidense
Martin Trow, o encerrada en un tringulo cuyos lados son la confianza oficial y social en
los productos universitarios; el mercado laboral de los profesionales y la rendicin de
cuentas o accountability sobre los auxilios econmicos y financieros percibidos por las
instituciones educativas. La moda mundial de la acreditacin por medios oficiales puede
estar inscrita en el trbol de Trow.

Tambin se funda la intervencin en pensar que el Estado moderno debe ser ms

penetrante en todos los sectores de la vida social, y que las disposiciones generales
constituyen suficiente preventivo y aportan curaciones a las posibles deficiencias
particulares. En consecuencia, la desmesurada confianza en el poder mgico de la ley
para prevenir errores de gestin cometidos por las universidades, contrarrestar el poder
de los sindicatos, prevenir yerros personales y garantizar la sana prestacin del servicio
pblico (Velsquez, 2010, pg. 49).

Contrasta el anterior panorama en Colombia sobre la autonoma universitaria con las

preocupaciones europeas sobre dicho principio. Francesc Xavier Grau Vidal, (Vidal F. X.,
2013) en su trabajo sobre Autonoma universitaria y sistema de gobernanza, plantea que:

La Unin Europea insiste en una cuestin capital, la de la autonoma universitaria y la de

la responsabilidad y el rendimiento de cuentas, e invita a los estados miembros a orientar
sus sistemas universitarios a partir de una serie de reglas generales, objetivos de poltica
cientfica y mecanismos de financiacin, as como a traspasar a las universidades la plena
responsabilidad institucional ante la sociedad en general. (Vidal F. X., 2013).

57
Retoma el autor las orientaciones que se han dado por la Asociacin Europea
Universitaria (EUA por sus siglas en ingls) sobre los asuntos relacionados con la
gobernanza y la autonoma universitaria.

Como ha puesto de manifiesto la EUA, y como casi todo el mundo admite, aunque sea
retricamente, solo incrementando la autonoma institucional de las universidades estas
podrn ser capaces de responder a tantas y tan diversas demandas y expectativas. La
EUA, en este sentido, ha llevado a cabo un excelente trabajo de integracin de la gran
diversidad europea. En un primer estudio de 2009 (University Autonomy in Europe I)
recoge la situacin de los sistemas de gobierno de universidades de 34 pases europeos
y hace evidente la diversa terminologa utilizada para definir elementos de la autonoma
institucional, as como de las perspectivas que se emplean para evaluarla. En un segundo
estudio, de noviembre de 2011 (University Autonomy in Europe II. The Scorecard), realiza
la muy til tarea de medir el nivel de autonoma mediante un conjunto finito de indicadores
que se clasifican en las cuatro dimensiones de la autonoma universitaria que ya
identificaba el primer estudio: organizacional, financiera, de personal y acadmica.

La concrecin y el detalle del estudio y la extensin de la comparacin internacional hacen

que ese conjunto de indicadores se pueda considerar un verdadero check-list de un
sistema de gobernanza. (Vidal F. X., 2013)

Dichos indicadores estn asociados a las cuatro categoras de autonoma referidas:

En la autonoma organizacional se hace mencin a los procedimientos de seleccin de

los jefes ejecutivos (Rector), criterios de seleccin para los jefes ejecutivos (Rector),
despido del jefe ejecutivo (Rector), duracin del mandato del jefe ejecutivo (Rector),
Inclusin y seleccin de los miembros externos en los rganos de gobierno, capacidad
para decidir sobre las estructuras acadmicas y capacidad de crear personas jurdicas.

Para la autonoma financiera se indican los siguientes puntos para una adecuada
gobernanza: Participacin y tipo de financiacin pblica, capacidad para mantener
supervit, capacidad de endeudamiento, capacidad de propiedad, capacidad para la
asignacin de derechos de matrcula a estudiantes nacionales y extranjeros, capacidad
para cobrar derechos de matrcula.

58
Sobre la autonoma en la contratacin de personal se referencian las siguientes
capacidades: Decisin sobre el procedimiento de contratacin (Personal directivo
acadmico/Administrativo de alto nivel), decisin sobre las asignaciones salariales
(Personal directivo acadmico/Administrativo de alto nivel), decisin sobre despidos
(Personal directivo acadmico/Administrativo de alto nivel), decisin sobre las
promociones (Personal directivo acadmico/Administrativo de alto nivel).

Por ltimo, sobre la autonoma acadmica, la capacidad de decisin sobre el nmero total
de estudiantes, seleccin de los estudiantes, creacin de programas, cerrar programas,
eleccin del idioma instruccin, seleccin de los mecanismos y los proveedores de
calidad, disear los contenidos de los programas acadmicos.

As mismo, Juan F. Juli en el Encuentro Universia 2014, plantea sobre la relacin

existente entre la autonoma y la competitividad de las universidades.

Como hemos sealado en varias ocasiones, bueno es recordar que la mayora de los
expertos y de los estudios realizados coinciden en que para lograr que nuestras
universidades sean de excelencia y se siten en los primeros lugares a nivel mundial,
deben contar con la debida suficiencia financiera, la mayor autonoma e independencia,
una gestin eficiente y profesional, as como la capacidad de captar talento; esto es, los
mejores estudiantes y el mejor profesorado. As se pronuncia, por ejemplo, Jamil Salmi
en su documento "El desafo de crear universidades de rango mundial", que publica el
Banco Mundial en 2009 (Salmi 2009). Tambin en ese mismo ao, Aghion publica un
estudio en el que, de forma emprica, demuestra la enorme correlacin que existe entre
grado de autonoma universitaria y competitividad de la institucin; de manera que
aquellos sistemas que gozan de mayor grado de autonoma se sitan entre los ms
eficientes y competitivos en la escala internacional (F.Juli, 2014).

Tema complejo, pero que deber ser tenido en cuenta plenamente en la definicin de los
lineamientos de la forma de gobierno, ms si la autonoma universitaria entra a ser
considerada factor clave en el proceso de interactuacin de la universidad con la sociedad
y el Estado, dentro de un marco jurdico interventor que limita las estructuras, tanto de
gobierno como acadmicas y que ponen en riesgo la capacidad de responder a las
amenazas y oportunidades que la globalizacin hace emerger para las universidades
colombianas.

59
A ttulo de colofn, podemos decir que la autonoma es un concepto que se asienta en la
base de la comunidad, constituyndose parte de su cultura y que la hace emerger como
principio de las instituciones universitarias. Ratificando lo que plantea de la Torre y Torre:

Ahora bien, por su origen, la autonoma universitaria emana de un acto formal del poder
legislativo. Sin embargo, tiene origen tambin en diversos actos motivados por la propia
comunidad universitaria y la sociedad que en distintos momentos ha pugnado por su
defensa en cuanto al reconocimiento a su libertad y dignidad (De la Torre, 2013, pg. 39).

Para efecto del desarrollo del presente trabajo, se entiende por autonoma universitaria,
al poder que posee y ejerce la universidad para autorregularse, autogestionarse y
autocontrolarse, basado en las capacidades institucionales y el respeto que la sociedad
y el Estado le deben para que ella pueda cumplir el papel que se le asigna.

60
Captulo 5. Anlisis de algunas acciones de gobierno de la Universidad para
situaciones de alto impacto

En el presente Captulo se reconocen y analizan las acciones de gobierno universitario

que fueron definidas e implementadas por sus gobiernos, para los eventos de alto
impacto que se presentaron en el perodo comprendido entre los aos 1994 2014, a fin
de reconocerlas dentro de las formas de gobierno en gobernabilidad, gobernanza o
coexistencia de ambas y que permitan reconocer los lineamientos del gobierno de la
Universidad de Antioquia en el perodo estudiado.

5.1. Antecedentes histricos a la dcada de los noventa en la Universidad de

Antioquia

A manera de introduccin para este aparte, se presenta algunos antecedentes histricos

previos a la dcada de los noventa que afectaron a la Universidad de Antioquia y que
desencadenaron acciones orientadas a su recuperacin como institucin esencial en el
desarrollo de la regin y del pas.

La profesora Mara Teresa Uribe describe el momento histrico que se present en la

Universidad de Antioquia, sealando que la dcada de los ochenta7 fue para la Institucin
tiempo doloroso y de desesperanza, pero a su vez de bsqueda de salidas y presentacin
de propuestas para superar la crisis. En sus palabras plantea que la Universidad tuvo
desarrollos muy paradjicos y contrastantes: fueron tiempos oscuros, difciles,
dolorosos; aos de desesperanza y de duelo, pero, a la vez, de reflexin, de conciencia
sobre la magnitud de la crisis interna, de bsqueda de salidas y de explosin de
propuestas (Uribe M. T., 1998, pg. 657). Seala tres momentos en torno al proceso
de reflexin que se dio en esta dcada sobre el quehacer de la Universidad:

7
En esta dcada hubo quince rectores as: 1980 Antonio Yepes Parra (e); 1981-Luis Carlos Muoz Uribe; 1981-Antonio
Yepes Parra; 1981-Guillermo Len Caldern Gallego (e); 1982-Oscar Madrid Restrepo; 1982-Jairo Gmez Montoya
(e); 1983-Dario Valencia Restrepo; 1984-Luis Fernando Vlez Vlez (e); 1985-Santiago Pelez; 1986-Sal Mesa
Ochoa; 1987-Luis Javier Giraldo Mnera (e); 1987-Eduardo Cano Gaviria; 1988-Luis Carlos Muoz Uribe (e); 1988-
Luis Javier Arroyave Morales; 1989-Beatriz Restrepo Gallego (e); 1989-Luis Prez Gutirrez.

61
Un primer momento, relacionado con la presencia del Rector Daro Valencia Restrepo,8
quien propuso a la sociedad y a la comunidad universitaria, el estudio del documento
Hacia un proyecto de Universidad que se public en mayo de 1983 (Uribe M. T., 1998,
pg. 659), el cual no tuvo la acogida esperada, pues los momentos de conflicto
universitario y crisis poltica vivida en el pas, descentr el anlisis de dicho trabajo; no
obstante a los dos aos fue retomado por el denominado Movimiento de
Reestructuracin el cual se inici en 1985 (Uribe M. T., 1998, pg. 659), constituyendo
el segundo momento de reflexin.

Este movimiento alcanz a convocar a la gran mayora de los profesores para repensar
la institucin, sus estructuras, sus estamentos, sus funciones docentes, de investigacin
y de extensin, sus formas de gobierno y sus estrategias financieras (Uribe M. T., 1998,
pg. 659), presentando un diagnstico en el ao 1986, donde se propona proyectos de
reforma institucional y que fueron debatidas en el marco de diferentes modelos
conceptuales, dinamizados mediante foros, conferencias y sesiones de discusin en las
unidades acadmicas; estas dinmicas se interrumpieron por el perodo de violencia que
se vivi en el pas entre los aos 1987 y 1991, (Uribe M. T., 1998, pg. 659) determinando
el tercer momento, el cual se caracteriza por la conformacin de la Asamblea Nacional
Constituyente que determin un nuevo ordenamiento constitucional para el pas.

El nuevo entorno determinado por la Constitucin de 1991, caracteriza el tercer momento

de reflexin y cambio del quehacer de la Universidad, el cual se distingue por un espritu
de democracia participativa, de diversidad, de multiculturalismo, de respeto por la
diferencia, de revalorizacin por los sistemas republicanos y por la bsqueda de fortalecer
la sociedad civil e instituciones como la Universidad (Uribe M. T., 1998, pg. 659).
Adicionalmente, se referencia la Rectora de Rafael Aubad9, quien promulg las Bases
estratgicas para el desarrollo de la Universidad de Antioquia, donde se especifican
estrategias culturales de divulgacin del trabajo acadmico y estrategias financieras
tendientes a resolver el endmico problema econmico, asociado al pasivo pensional de

8
El rector Daro Valencia Restrepo dirigi los destinos de la Universidad de Antioquia en el ao 1983.
9
El profesor Rafael Aubad Lpez gobern la Universidad de Antioquia en el perodo 1992-1994, el cual fue sustituido
por lvaro Gaviria Ortiz en el ao 1994.

62
la Universidad (Uribe M. T., 1998, pg. 659). A esto se suma la concepcin de un nuevo
perfil del estudiante y de los profesores, un nuevo clima ciudadano para vivir el ambiente
de democratizacin y diversificacin y el abandono de posturas militantes, esto es, la
generacin de un nuevo tipo de intelectual de corte pblico o ciudadano, superado de
posturas mesinicas; ms secularizado, moderno y global, lo que determina las
caractersticas de los aos noventa (Uribe M. T., 1998, pg. 659).

De otro lado, en los antecedentes del actual Estatuto General, se presentan algunas
referencias citadas ya por la profesora Mara Teresa Uribe, reforzando la necesidad de
un giro en el proceso de la vida universitaria, lo que se materializ en el ao 1994, con la
aprobacin del Estatuto vigente. El movimiento denominado La Reestructuracin,
mediante una Comisin conformada por el Consejo Superior, present una serie de tesis
doctrinales como las siguientes:

"Concebimos la Universidad de Antioquia como una institucin pblica cuya razn de ser
es responder por la necesidad social del conocimiento en sus niveles ms altos" y
"Concebimos el trabajo de la investigacin en la Universidad de Antioquia juntamente con
la docencia y la extensin como las actividades fundamentales del quehacer acadmico"
(Universidad de Antioquia, 1994)

y adicionalmente, dicha Comisin, hizo algunos anlisis de la forma como se difunda el

poder en la Universidad, reconociendo que:

los poderes informales internos haban desarticulado a la Institucin y reclamaba una

subordinacin de esos poderes a los fines de la Universidad: En ningn caso, en
consecuencia, puede supeditarse la razn de ser de la Universidad y de sus actividades
especficas a intereses gremiales: profesorales, estudiantiles o sindicales, ni pueden
permitirse posiciones dogmticas reidas con los principios democrticos" (Universidad
de Antioquia, 1994).

Aqu mismo se retoma lo manifestado por el Rector Daro Valencia Restrepo cuando
plantea la necesidad de: Un modelo que parta de la base de que la fuerza de la
Universidad est en el poder de las ideas y del conocimiento, y que desde este poder
surge su posible funcin poltica" (Universidad de Antioquia, 1994).

63
De otro lado, las comisiones de expertos del proceso de reestructuracin enfatizaron
sobre la necesidad de precisar la descentralizacin en los siguientes trminos:

la descentralizacin y en la desconcentracin de funciones para hacer ms gil el

funcionamiento de la Institucin, ahogada por el excesivo centralismo. "...la necesidad
sentida de amplios estamentos universitarios que sufren los perjuicios de una estructura
administrativa inexistente, pesada, paquidrmica, que ha pasado de ser un auxiliar para
convertirse en un fin en s misma" (Universidad de Antioquia, 1994).

En otra parte, se rese que:

Hubo un cambio notable en la actitud de la mayora de los profesores y de los

estudiantes; ellos comprendieron que a la Universidad haba que sacarla de la
postracin y decadencia en que se hallaba. En el camino emprendido desde
aquella poca se presentaron, como es usual en el acaecer histrico, avances y
retrocesos. (Universidad de Antioquia, 1994)

5.2. Anlisis de las acciones de gobierno en la reorientacin de la Universidad de

Antioquia en los aos noventa

La reorientacin de la Universidad de Antioquia en los aos noventa, se da en el marco

de los antecedentes, de los fenmenos universitarios de las dos dcadas anteriores,
algunos ya enunciados y que amerita precisar para los aos ochenta dos eventos.

El primero, relacionado con el documento propuesto por el rector Daro Valencia para el
estudio de la comunidad universitaria y la sociedad, Hacia un proyecto de Universidad,
donde presenta varias tesis descritas por la profesora Uribe.

El propsito central de este documento, y de all su importancia, fue el de proponer, a

travs de un trabajo que deba ser colectivo, la definicin de un norte, un destino o un
camino para la Universidad del futuro inmediato, sin caer en las tentaciones
instrumentales o meramente normativas; estas, necesarias para la gestin y la
administracin de la academia, seran un resultado, y no el ms importante, de todo un
proceso previo de discusin sobre los asuntos centrales, esto es, sobre la filosofa, los
principios rectores, el sentido, la significacin, de la misin universitaria (Uribe M. T., 1998,
pg. 683).

64
Las caractersticas enunciadas por Uribe (Uribe M. T., 1998) de direccionamiento dentro
de una connotacin colectiva y proceso previo de discusin, especfica y da lineamientos
para reconocer en el mbito universitario una forma de gobierno, donde se considera los
actores universitarios que son impactados con las decisiones que se definen e
implementan con la accin de gobierno, el cual contrasta con la forma de gobierno, donde
dichos actores no son considerados para la toma de decisiones, predominando las
acciones de gobierno desde lo gubernamental.

Se trataba, pues, de invertir el proceso; de trastocar el orden en la elaboracin de las

reformas universitarias, cuyos orgenes gubernamentales, externos y jerrquicos, a juicio
del autor, se limitaban slo a tocar superficialmente los problemas o a modificar la
estructura de gobierno o el rgimen burocrtico de la universidad (Uribe M. T., 1998, pg.
684).
Igualmente, se reconoce variables asociadas a cierta forma de gobierno universitario
donde el dilogo, la contraposicin de ideas, y de revisin y discusin de propuestas,
para el direccionamiento de la accin de gobierno connota en ella. En trminos de Uribe:

Adems de propiciar una reforma de la base hacia la cspide y de adentro hacia fuera,
lo que se expresaba all era que importaba tanto el resultado como el proceso para llegar
a ste y que los mecanismos de dilogo, de contraposicin de ideas y de revisin y
discusin de propuestas en torno a asuntos cada vez ms precisos y especficos, tenan
la clara intencin de recuperar la dimensin de lo pblico universitario; es decir, de ese
espacio colectivo de debate entre diversos actores sociales y estamentales que se juntan
para pensar y producir cambios significativos en el orden del conocimiento, que es, entre
otras cosas, la razn de ser de la universidad (Uribe M. T., 1998, pg. 684).

El segundo, tiene que ver con el El movimiento intelectual por la reestructuracin (Uribe
M. T., 1998). Dicho movimiento nace de la aguda crisis de la Universidad que gener el
dilema entre el cierre definitivo de la Institucin o su reapertura, previa la definicin de
acciones para la aplicacin de las debidas reformas, para lo cual segn la profesora Uribe
se reactiv el mecanismo de consulta interna propuesto en el documento del doctor
Valencia y se involucr a todo el profesorado en la tarea de reestructurar el orden de la
academia (Uribe M. T., 1998, pg. 684). La Comisin Especial de Reestructuracin

65
dinamiz los procesos de discusin en las unidades acadmicas, lo que permiti elaborar
un diagnstico que cubra los matices y especificidades del ...universo tan diferenciado
como la universidad en ese momento (Uribe M. T., 1998, pg. 684).

Los anteriores eventos vividos por la Universidad, se sincronizaron con un cmulo de

circunstancias histricas10 y especialmente con la Constitucin de 1991, la cual dio un
nuevo aire a la educacin superior en Colombia. Mediante el Artculo 69 se definieron
aspectos relacionados con los siguientes elementos: garanta de la autonoma
universitaria; el rgimen especial de las universidades del Estado; el fortalecimiento de la
investigacin cientfica y las condiciones especiales para su desarrollo; y por ltimo, la
facilitacin de los mecanismos financieros para el acceso de las personas a la educacin
superior. En el desarrollo de dicho Artculo, la Ley 30 de 1992 precis estructuras para
la modernizacin de la universidad en Colombia, con el fin de dar respuesta a los
contextos mundial y nacional. Es as como los asuntos asociados a la investigacin,
autoevaluacin, extensin y planeacin fueron considerados en esta Ley, fortaleciendo
el desarrollo de las capacidades institucionales, lo que contribuy a la adopcin de
estructuras que le permitieron a la Universidad dar el giro en los aos 90; de una
universidad declarada inviable terminando los aos 80, a una universidad dispuesta y
comprometida para brindar a la sociedad el conocimiento con mxima calidad, donde la
enseanza, la investigacin y la extensin se constituyeron en su esencia y donde su
razn de ser no sea sometida a los poderes e intereses de grupos o individuos con
intereses particulares.

El actual Estatuto General, Acuerdo Superior 1 de 1994, se prepar considerando la

Constitucin de 1991 y la Ley 30 de 1992, la crisis institucional de los aos ochenta y la
necesidad de guardar sincrona con los fenmenos econmicos, sociales y polticos que
se derivaron de la globalizacin y el neoliberalismo. En l se adoptaron, entre otros los

10
De una parte, lo que el profesor Javier Escobar Isaza en la Introduccin a Crnicas Universitarias, a propsito de
los 200 aos de la Universidad, donde seala que: Paralelo al proceso reestructurador de la Universidad de Antioquia,
en el pas haban ocurrido otros fenmenos que llevaron a la revisin de la normatividad vigente. Nos referimos ante
todo a la Constitucin de 1991, que oblig al replanteamiento de todas las normas y polticas, entre las que no poda
faltar lo referente a la educacin superior. En 1992 se expidi la Ley 30 de diciembre 28, Por la cual se organiza el
servicio pblico de la Educacin Superior (Escobar, 2003) y de otra, los fenmenos referenciados en este trabajo
asociados a la globalizacin y neoliberalismo, junto con las crisis que emergen de stos.

66
siguientes principios: Autonoma; Investigacin y Docencia; Planeacin; y
Autoevaluacin, que le permitieron al gobierno universitario definir acciones
direccionadas y coordinadas para alcanzar la reestructuracin que le permitiera a la
Universidad responder con eficacia al nuevo contexto.

5.2.1 Acciones de gobierno universitario direccionadas y coordinadas para la

reorientacin en los aos noventa.

Le correspondi al rector Rafael Aubad Lpez definir las acciones de gobierno

direccionadas al fortalecimiento de las capacidades institucionales, que permiti a la
Universidad de Antioquia contar con el faro orientador para responder a los desafos que
el Estado y la sociedad demandaban en los aos noventa. Dichas acciones se centraron,
entre otros, en los siguientes frentes: Aprobacin del Estatuto General, definicin de las
bases estratgicas para la elaboracin del Plan de Desarrollo, sanear el pasivo pensional
y buscar fuentes de recursos para inversin.

Lo anterior se evidencia mediante el trabajo de campo realizado para esta investigacin,

donde participaron connotados integrantes de la comunidad universitaria. Todos ellos,
sin excepcin, coincidieron en reconocer que el giro hacia los aos noventa se dio en el
contexto tanto internacional como nacional, identificando en el rector Aubad y su equipo
directivo, las capacidades personales necesarias, as como el desarrollo de las
capacidades institucionales que permitieron definir e implementar las acciones de
gobierno, adecuadamente direccionadas y coordinadas, de acuerdo al contexto, para
dar el giro haca los aos noventa y alcanzar la sostenibilidad de la Universidad en las
dos ltimas dcadas.

El profesor Jorge Meja (Meja, 2016) ante la pregunta: Considera usted que los
gobiernos de la Universidad de Antioquia en los ltimos 20 aos, fueron claros,
direccionadores y coordinadores en la toma de decisiones para los eventos arriba
enunciados?, manifest que:

Fueron claros, direccionadores y coordinadores en grados distintos, pero todos tuvieron

direccin y coordinacin. Cul es la diferencia?, en que se inclinaron de acuerdo con los
contextos y con las intenciones, ms en unas direcciones que en otras; entonces habra
que hablar de personas que estuvieron aqu: Rafael Aubad, lvaro Gaviria, Jaime

67
 Restrepo y Alberto Uribe, y en todos los casos, es muy claro que s ellos no hubieran sido
parte, no se hubieran coordinado con grupos polticos externos, nunca hubieran estado
en la Rectora de la Universidad, ms estos tres que lvaro Gaviria, porque l, en mi
percepcin, tena un componente que era mucho ms endgeno que exgeno, mientras
que Rafael Aubad Lpez, Jaime Restrepo y Alberto Uribe hicieron parte de coaliciones
polticas diferentes y de esa manera llegaron a la direccin de la Universidad.

Refuerza el profesor Juan Carlos Amaya (Amaya, 2016) lo expuesto por el profesor Jorge
Meja (Meja, 2016) al reconocer en las acciones de gobierno para la reorientacin de la
Universidad en los aos noventa su direccionamiento y coordinacin. Plantea:

La Universidad sobre todo, no es homognea y los actores de la Universidad, los

profesores, estudiantes, los empleados, no solamente son universitarios, sino que son
actores polticos, son ciudadanos, digamos en el concepto ms amplio del tema, puede
que nunca muchos profesores no tengamos contactos polticos fuera de la institucin,
pero dentro de la institucin se acta polticamente, se acta con convicciones polticas,
digamos correcta o no, pueden que algunos aciertos o muchos no, pero dirigir la
Universidad significa coordinar una gran cantidad de actores, convencer; en esa medida
uno pensara, sin que est formalizada la gobernanza, tiene que existir, porque si no
convence, no coordina, ni ac ni all, solo por el mero contexto interno de la institucin
lograr resultados, hay alguna gestin que tiene que hacer para lograr, empujar,

El profesor Javier Escobar Isaza describe plenamente las acciones emprendidas por
Aubad para la sostenibilidad financiera as:

Convencido de la imposibilidad de alcanzar la recuperacin acadmica sin una solucin

previa de los problemas financieros, Aubad se propuso dos metas ingentes. Por una parte,
resolver el problemas del pasivo pensional, () logr que el Congreso de la Repblica
incluyera un artculo referente al tema, en la ley de seguridad social que a la sazn se
discuta. El segundo problema era la imposibilidad de hacer gastos de inversin, ()
Logr entonces que en las ventas de la Fbrica de Licores de Antioquia se incluyera una
estampilla a favor de la Universidad, cuya destinacin exclusiva fuera la inversin.()
(Escobar, 2003, pg. 24)

Las acciones direccionadas para alcanzar unas mejores condiciones econmicas que
permitieron el desarrollo de las actividades misionales de la Universidad, fueron posibles

68
al definir e implementar en un mbito de gobernabilidad, los relacionamientos con actores
externos que deban asumir la responsabilidad de financiamiento, en tanto que el rector
Rafael Aubad y su equipo rectoral, basado en sus capacidades individuales de liderazgo,
reconocimiento, legitimidad y conocimiento de los asuntos econmicos, logr involucrar
a actores externos y con responsabilidades frente a la Universidad (Congreso y Asamblea
Departamental) para dar soluciones a los problemas financieros estructurales que viva
la Universidad.

Se reconoce plenamente que los gobiernos de la Universidad de Antioquia para el giro

de los noventa, definieron e implementaron acciones con un sentido direccionador y
coordinador, alcanzando eficacia en la reorientacin de la Universidad. Que para dicho
giro contribuyeron esencialmente los rectores Rafal Aubad Lpez y Jaime Restrepo
Cuartas.

5.2.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales

Mediante el trabajo de campo se indag a los entrevistados y participantes del Panel,

sobre las capacidades personales e institucionales que tuvieron los rectores y sus
equipos rectorales del perodo estudiado. Se reconocieron capacidades personales
relacionadas con el liderazgo, experiencia, conocimiento, relacionamiento con el mundo
poltico y econmico, delegacin, confianza, convocatoria, compromiso, de gestin,
autoridad acadmica, intelectualidad, de coordinacin, sentido visionario y
direccionamiento. Y desde el punto de vista institucional, el desarrollo normativo,
implementacin de los Planes de Desarrollo, el Sistema de Investigacin Universitario, el
sentido de pertenencia de los integrantes de la comunidad universitaria, identidad y
calidad de las personas.

El rector Alberto Uribe Correa (Uribe A. , 2016) reconoci las capacidades personales
tanto de Rafael Aubad Lpez como de Jaime Restrepo Cuartas y manifest:

Mi respeto y mi admiracin por todas estas personas, por el doctor Rafael Aubad, por el
doctor Jaime Restrepo Cuartas, por los vicerrectores que tuvieron la capacidad de
gestin, compromiso; as mismo indic que (...) el gobierno de Rafael Aubad, () convoc
a la universidad a crear unas nuevas normas universitarias, el Estatuto General de la
Universidad, en que la Universidad de Antioquia tambin fue la lder a nivel nacional, por

69
 el conocimiento que tengo, en adaptar su institucionalidad, su gobierno, su gobernanza a
esa Ley.

Con respecto a esta misma temtica, el profesor Gonzalo Medina (Medina G. , 2016),
refirindose al gobierno universitario del rector Jaime Restrepo Cuartas manifest:

Yo insisto, en que Jaime Restrepo Cuartas durante su periodo en la Rectora de la

Universidad, (.) me parece que fue el que marc una huella, dej una impronta de
demostrar que es posible un rector con un perfil ms intelectual, sin renunciar a las
exigencias bsicas que debe tener un rector universitario de una universidad pblica;
vuelvo y digo, el componente del manejo de lo administrativo y tambin lo acadmico; yo
s considero que un rector no debe ser un tecncrata, no debe ser simplemente un hombre
hbil para los nmeros, para la parte de la administracin, sino que tambin, debe tener
un punto de vista, un criterio, ojal una formacin y experiencia acadmica, porque le
permite a l dialogar con los estudiantes, le ayuda a su administracin consolidarse, es
decir hacerla ms gobernable.

Con respecto a la investigacin y las competencias tanto personales como institucionales,

el profesor Patio (Patio, 2016), referencia el liderazgo del rector Jaime Restrepo
Cuartas. En sus trminos plante que:

La Universidad de Antioquia es quien toma, creo yo, puede que hayan otros liderazgos en
el pas, pero la Universidad de Antioquia, incluso por encima de la Universidad Nacional
y lidera como esa fase, la primera fase para asumir la investigacin, como una actividad
misional central de la universidad; entonces yo creo que eso le permiti a la Universidad
iniciar ese camino que se dio cuando llega Jaime Restrepo Cuartas en su administracin;
administraciones previas haban tenido iniciativas de investigacin, incluyendo la del Dr.
Gaviria, pero se le daba un sentido claro y toma un norte en el Plan de Desarrollo que se
consolida de varias maneras, ..."

La profesora Deicy Hurtado (Hurtado, 2016) reconoce en la cultura de la Universidad de

Antioquia, un gran sentido de pertenencia por la Institucin. Considera que:

Yo creo, a m me sorprende mucho algo de la Universidad y es ese amor por ella, que uno
encuentra una cosa a veces como irracional, casi que apelando a esos componentes ms
tradicionales, el motivo de sentir una identidad de pertenencia que aqu vamos
construyendo a lo largo de la vida, que eso est muy instalado en los estudiantes,

70
 profesores, que es un elemento muy importante que nos ha permitido salir de las crisis,
esa fuerza que hay ah, que coincide con el profesor, hay que aprovechar y pensar para
construir una propuesta de gobierno o un nuevo modelo de gobierno que permita permear
las actuaciones de gobierno.

Sobre el rector Alberto Uribe Correa, el profesor Jairo Humberto Restrepo Zea (Restrepo
J. H., 2016), precis algunas capacidades personales:

Cualidades que en el fondo contribuyeron mucho a la universidad, uno, es la capacidad

de relacionarse con el mundo poltico y empresarial que le permiti traer muchos recursos
a la universidad, y dos, en su estilo de gobierno as no tuviera en algunos momentos la
mejor gente, sabia delegar mucho en su estilo, confiaba mucho en su equipo, delegaba y
eso permita cosas, no tenamos que estar dependiendo de un rector para decidir.

5.2.3. Se defini e implement el Estatuto General actual de la Universidad de

Antioquia en gobernabilidad o gobernanza?

Las acciones de gobierno universitario direccionadas a la definicin e implementacin del

Estatuto General, se dieron bajo dinmicas de empoderamiento de los actores
universitarios que seran impactados con el nuevo acuerdo estatutario, donde stos
tuvieron la oportunidad de crear su propio futuro, apalancadas por un nuevo ambiente
creado por la Constitucin de 1991 y la Ley 30 de 1992, caracterizando la definicin de
esta accin de gobierno dentro de la forma de gobierno en gobernanza, pero contando
con direccionamiento en gobernabilidad, esto es, en coexistencia de ambas formas de
gobierno.

La exposicin de motivos del Acuerdo N 1 de 1994 (Universidad de Antioquia, 2002, pg.

13), en su numeral 2, Metodologa, expone las diferentes acciones que se realizaron para
la definicin del Estatuto. Cabe resaltar la constitucin de una Comisin por el Consejo
Superior donde participaron los estamentos estudiantil11 y profesoral. El rector Rafael
Aubad Lpez instal la Comisin y dio instrucciones, entre otras, la de procurar la
participacin de la comunidad y de la sociedad en el enriquecimiento del proyecto
(Universidad de Antioquia, 1994, pg. 13). Dicha Comisin procedi a ensamblar el

11
Se indica que infortunadamente el representante estudiantil se vio obligado a renunciar

71
proyecto, el cual fue publicado para su discusin con los estamentos y las diferentes
instancias de facultades, institutos, escuelas y corporaciones. Se abri un perodo de
estudio y reflexin mediante reuniones con la Junta Directiva de la Asociacin de
Profesores, la realizacin de foros, reuniones con Exrectores, entre otras. Derivado de
dicho estudio se reescribi el articulado para incorporar las propuestas pertinentes y
rectific los aspectos en los cuales los aportes recibidos armonizaban con el espritu del
documento inicial (Universidad de Antioquia, 2002, pg. 15)

De acuerdo a lo planteado por el rector Alberto Uribe (Uribe A. , 2016), los Estatutos de
la Universidad reconocen los diferentes integrantes de la comunidad universitaria y los
sectores externos, constituyendo el poli clasismo que permite la diversidad y enriquece
el debate. Precisa adems que este fue elaborado con la participacin de los estamentos
universitarios. Plantea que:

Se manejaba la universidad, ahora era un conglomerado de acadmicos donde estaban

todos los gremios de la institucin, profesores, estudiantes, egresados, sector externo,
todo ese poli clasismo enriquece enormemente el debate y permite una mejor
gobernabilidad y se empoderan, desde esos consejos, mediante la aprobacin de los
estatutos en la que hubo participacin de docentes y de trabajadores, de egresados; se
empoderan esas comunidades acadmicas.

No obstante para el profesor Jorge Meja (Meja, 2016), el Estatuto no alcanz a

constituirse como accin de gobierno en gobernanza, esto es, empoderando a los actores
que seran impactados con la definicin del Estatuto, consider que:

"...inclusive yo pienso que fue al revs, a la manera como el Estatuto General describe el
manejo del poder, trata de excluir la gobernanza intencionalmente, porque constituye un
peligro, lo trata como un peligro, trata de manejarlo teraputicamente, para eso establece
formas de manejo y eso es un protocolo de manejo..."

5.2.4. Se defini e implement el Estatuto General haciendo uso de la autonoma

universitaria?

La exposicin conceptual planteada por el profesor Jorge Meja (Meja, 2016) sobre la
autonoma universitaria en el Panel realizado, contextualiza el concepto para reconocer,
si las acciones de los gobiernos de la Universidad que fueron definidas e implementadas

72
para el proceso de elaboracin y aprobacin del Estatuto General, se dieron en el uso de
las capacidades que de ella se espera.

Plantea el profesor Meja que la concepcin de la autonoma universitaria se ha

deformado muchsimo, indic que en un perodo amplio, signific () extraterritoriedad
y tiene que ver con la violencia que se ejerca desde la Universidad hacia la vida ordinaria
de la ciudad. Manifiesta que () la concepcin en realidad, la tradicin de la autonoma
universitaria, tiene que ver con el diseo de la sociedad utpica, el diseo de la sociedad
en la cual se habla de la separacin de poderes, de la cual habla Montesquieu. Indica
que como () consecuencia de la separacin de poderes para que no haya una
hegemona dentro de la sociedad, entonces la sociedad tiende ser armoniosa y a tener
el respeto por diferentes intereses que son nuevos en su interior. Precisa que la
autonoma universitaria, como tradicin, est pensada para que dentro de la Universidad
no halla hegemona y halla ms bien una convergencia de fuerzas diferentes que se
regulan entre ellas y generan una armona, indica que esa concepcin de autonoma
no opera desde hace mucho tiempo dentro de las Universidades; desde el periodo de
Napolen, la universidades son parte del aparato estatal y estn orientadas hacia fines
que se les trazan desde el Estado. Comenta que:

en el caso nuestro es peor, porque las universidades corresponden a la accin de

dominio del Ministerio de Educacin Nacional y se rigen por la comunidades multilaterales,
de modo que hacen parte de planes, capacitacin de fuerza de trabajo bajo un contexto
internacional y de esa manera terminan amoldando la educacin de los ciudadanos;
entonces propiamente no hay autonoma universitaria y lo ms impactante es la
dependencia presupuestal de la que habla Juan Carlos Amaya (Amaya, 2016).

Adems argumenta el profesor Meja que () por mucho tiempo la iglesia fue uno de los
actores dominantes dentro de las universidades pblicas y hoy ha sido remplazada por
otra iglesia, que es la de los industriales, entonces los industriales y comerciantes
ocuparon un lugar que estaba sealada para la iglesia (). Indica adems, que los
Consejos Superiores han terminado teniendo un protagonismo muy fuerte, entonces lo
importante no es excluir las fuerzas, lo importante es de qu manera convergen, y que
() no haya hegemona, (); plantea que las Universidades Pblicas estn tomadas

73
por la fuerzas externas, con frmulas diferentes, pero estn () al servicio de intereses
de agentes externos en todos los casos. Concluye que la autonoma universitaria
termina siendo una pieza de herldica, como un escudo o como una bandera de la cual
se habla como parte de tradicin, con alguna elegancia pero no tiene un contenido
afectivo por parte de la vida de las universidades."

Del anterior anlisis conceptual se concluye, que dada las condiciones como se present
la elaboracin e implementacin del Estatuto General para la Universidad de Antioquia,
ste respondi ms a la adaptacin de la Universidad a las nuevas condiciones que
demandaba la globalizacin, el neoliberalismo y un Estado en proceso de ajuste a las
tendencias planetarias. No obstante, la autonoma es un principio al cual se aspira en el
mundo universitario, para el relacionamiento con la Sociedad y el Estado desde los
factores econmico, poltico, social y legal, que permita al gobernante universitario definir
e implementar las acciones orientadas a la sostenibilidad institucional.

5.3. Anlisis de las acciones de gobierno para el orden pblico interno (lo
ideolgico y poltico en la era pos-comunista) de la Universidad de Antioquia

Permanentemente la Universidad de Antioquia ha vivido en su historia eventos que han

impactado en el desarrollo de sus misiones asociados al orden pblico interno dada su
naturaleza y caractersticas. Los estudiosos e historiadores de la Universidad, reconocen
desde sus inicios, hechos asociados a la forma como se presentaron las luchas por el
poder a nivel nacional, departamental o local. Desde las disputas asociadas a las
diferentes visiones de la sociedad y de la educacin entre Bolvar y Santander (Gmez
J. G., 2004, pg. 23), a los aos donde predominaron las tendencias de izquierda y sus
diferentes vertientes pro rusas o chinas, as como las expresiones de grupos
paramilitares.

Antes de los aos noventa, la Universidad vivi afectaciones sistemticas directas por la
relacin de los integrantes de los estamentos profesoral, estudiantil y administrativo con
grupos y organizaciones de la izquierda nacional e internacional. Se plantea por Escobar
(Escobar, 2003) que grupos como el Ejrcito Popular de Liberacin (EPL), M-19, Ejrcito
de Liberacin Nacional (ELN) y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia
(FARC), contaron con presencia no desdeable entre los estudiantes de la Universidad

74
(Escobar, 2003). Se referencia adicionalmente la presencia y confrontacin de los
paramilitares liderados por Carlos Castao, que desestabilizaron el ambiente universitario
por las amenazas a los integrantes de los grupos guerrilleros (Escobar, 2003).

La geopoltica del mundo global en el ao 1989 cambi y marco un giro en la presencia

de las diferentes expresiones comunistas en al ambiente universitario. El profesor Javier
Escobar Isaza (2003) plantea sobre dicho momento que:

La Perestroika rusa de los ochenta, y el posterior colapso del sistema sovitico,

simbolizado de manera muy particular por la cada del muro de Berln en 1989, produjeron
entre el grueso del estudiantado universitario colombiano una sensacin general de
desinters y desnimo ante el compromiso poltico: () Por otra parte comenzaba a surgir
el tema de () la globalizacin. () que comprenda que las posibilidades mismas del
desarrollo exigan su entrada en el mundo globalizado. La universidad aislada no caba
en el nuevo esquema mundial (Escobar, 2003, pg. 24)

Lo anterior, sumado a los procesos de paz que se dieron con los grupos EPL, M19 y el
Quintn Lame y los nuevos escenarios generados por la Constitucin de 1991, produjeron
nuevas dinmicas en las relaciones entre la Institucin y los estamentos, lo que permiti
generar un ambiente ms adecuado para la recuperacin de la academia. (Escobar,
2003)

No obstante fenmenos nuevos entraron a incidir en la vida universitaria y la permanencia

de algunos reductos de grupos de izquierda, incidieron en el orden pblico interno, dentro
de la era pos-comunista. El fenmeno ms relevante lo constituye la aparicin del
microtrfico en los predios universitarios, al incremento de la inseguridad interna, por la
aparicin de una serie de hechos que atentaban contra la integridad fisica de los
integrantes de la comunidad universitaria, como atracos y robos.

5.3.1. Acciones de gobierno direccionadas y coordinadas para el orden pblico

interno en la era pos-comunista.

Cobra importancia en este aparte referenciar el trabajo de investigacin del Instituto de

Estudios Polticos de la Universidad de Antioquia, denominado Caracterizacin y anlisis
del Gobierno universitario de la Universidad de Antioquia (Hurtado, Zapata Cortes, &

75
Rojas Usma, 2015). En este informe se analizaron varios acontecimientos que generaron
inestabilidades en el orden pblico interno de la Universidad para el perodo 2010-2013,
subperiodo del abordado en el presente trabajo, pero que logra brindar evidencias sobre
las acciones de gobierno que fueron definidas e implementadas para la resolucin de los
eventos asociados al orden pblico interno de la Universidad. Algunos elementos nos lo
brinda la profesora Deicy Patricia Hurtado (Hurtado, 2016), tomados de su participacin
en el Panel realizado, donde se indag sobre si hubo acciones direccionadas y
coordinadas para el tema del orden pblico interno. Manifiesta que:

lo que estos trabajos nos han permitido encontrar, () es que ha habido una intencin,
por lo menos en el asunto de orden pblico, de coordinar acciones () sin embargo lo
que uno ve a partir de esas investigaciones, pero tambin de mi percepcin que he vivido
la Universidad, que he visto cmo acta el gobierno, de todas maneras () han sido
sobrepasados por decisiones externas, () que en algunos eventos son mucho ms
claras; se evidencia ms esa incidencia de actores externos como la Alcalda, la
Gobernacin, o quienes dirigen la fuerza pblica local; se logra ver que hay momentos
en que, se saltan la autonoma universitaria (), que se sobrepasa la autonoma
universitaria (), hay una mayor incidencia de actores externos sobreponindose a las
decisiones internas (), que permiten el ingreso de la fuerza pblica. Creo que en algunos
casos, como por ejemplo, la instalacin de cmaras de seguridad que muestra claramente
como la universidad pierde el control, el gobierno universitario pierde el control en ese tipo
de decisiones. Cuando al preguntar quin toma la decisin sobre eso, lo que hemos
encontrado es que no se supo; finalmente si la decisin la tomaba el rector, la tomaba
quien coordinaba en la Alcalda, la Secretaria de Gobierno, ah a m me parece que la
Universidad pierde capacidad de coordinar y tiene que asumir en muchas ocasiones,
decisiones externas sobre ese tipo de decisiones.

En ese mismo orden de ideas de la profesora Hurtado, el profesor Gonzalo Medina

(Medina G. , 2016) plantea que el orden pblico y la autonoma no pueden ser mirados
desconectadamente. Precisa que por el contrario hay que entrar en una relacin de la
figura de la autonoma y la nocin de orden pblico en el caso de la Universidad de
Antioquia. De otro lado amplia el concepto de orden pblico. Segn l:

hemos sido de alguna manera presos de una visin militarista de orden pblico, o sea,
consideramos que el orden pblico es la ausencia del conflicto, cuando debera ser lo

76
 contrario, es decir, el orden pblico es dejar que los conflictos fluyan, yo creo que hay
orden pblico, dicindolo de otra manera, hay orden pblico cuando hay conflicto, cuando
se expresan ah. Otra cosa es hablar de conflicto armado, esta es otra situacin,

Plantea adems el profesor Medina que: la autonoma universitaria debe de estar por
encima de cualquier circunstancia, es decir frente a las dificultades, frente a los problemas
es que la Universidad muestra su verdadera capacidad de resolverlas, de enfrentarlas.
Comenta que los universitarios han () sido testigo de situaciones en las cuales ha
sucedido lo contrario, o sea, hemos tenido gobernadores que han sido presidentes del
Consejo Superior que han violentado la autonoma al permitir el ingreso de la fuerza
pblica, esto segn Medina () porque es el expediente ms fcil para resolver una
situacin que es interna.."

Manifiesta el profesor Jorge Meja (Meja, 2016) que el problema del orden pblico en la
Universidad est relacionado con la situacin del Pas, a lo cual las administraciones
universitarias solo han podido ser reactivas plantea que lo que han podido hacer las
administraciones universitarias es manejar la reactividad, es el sistema inmune que trata
de sobrevivir frente a esa reaccin o perturbacin; ..."

Reconoce que los rectores del perodo estudiado estuvieron en algunos momentos en
exilio, por fuera de la Universidad. , Aubad en la ltima parte de su mandato, estuvo
completamente por fuera de la ciudad universitaria y Jaime Restrepo estuvo tambin en
el Paraninfo, () eso muestra cmo era la coyuntura del orden pblico en la Universidad;
esto a pesar de los esfuerzos que hicieron, pues Aubad tuvo muy poca posibilidad para
la solucin de los problemas, instauro mesas de negociacin con los actores internos que
se manifestaban fsicamente pero (), segn Meja, los actores externos no eran
reconocidos. Con respecto al rector Jaime Restrepo, manifiesta el profesor Meja, que
tambin tuvo varios atentados (), los Consejos Acadmicos durante mucho tiempo se
realizaron all en el Paraninfo. Comenta que Intent negociar () y sin embargo fue
muy difcil () estuvo hablando con Carlos Castao, tambin habl con las FARC, y a
pesar de eso la situacin del rector para ingresar a la ciudad universitaria fue muy difcil
() dio muy pocos resultados. Con respecto al rector Alberto Uribe Correa, indica Meja,
que este pudo negociar a diferencia de estos dos mucho y ms con los actores

77
internos y eso le permiti estar internamente en la ciudad universitaria y prcticamente
no tener que salir de ah, no obstante indica el profesor Meja que () con costos
grandes pues como parte de las negociaciones, () tuvo que entregar elementos muy
importantes del manejo de la Universidad, considerando el profesor Meja que dicha
situacin () hace parte de cualquier intento de realizar la gobernabilidad dentro de una
institucin como la Universidad; es inteligente negociar y contraproducente cerrarse a
negociar "

Como se puede observar, fueron realmente muy limitadas las acciones de gobierno
direccionadas y coordinadas que alcanzaron a ser eficaces para superar los problemas
de orden pblico interno, a pesar de las capacidades tanto personales como
institucionales. La naturaleza de las condiciones socio - polticas y los intereses de los
grupos al margen de la ley, se constituyen en temas de permanente preocupacin para
los gobiernos de la Universidad. Las acciones de gobierno ya sean internas o externas
orientadas desde la gobernabilidad, no han permitido trascender el problema, a pesar de
haberse recurrido a la movilizacin de la comunidad universitaria en procura de su misma
defensa, movilizaciones que podran ser profundizadas en el sentido de acciones en
gobernanza.

Para el profesor Juan Carlos Amaya (Amaya, 2016) el orden pblico interno que le
correspondi afrontar al rector Alberto Uribe Correa lo soport en un adecuado
relacionamiento tanto con profesores, como con estudiantes. Plantea Amaya que "(...) s
haba esa capacidad, si se quiere con profesores y estudiantes, pienso que tambin se
relacionaba afuera, eso tiene ventajas, pero tambin y desventajas por los costos de
estas negociaciones y por supuesto en el tema del orden pblico (). Plantea adems
que hay cosas que definitivamente no se pueden manejar desde adentro, por ejemplo,
el tema de microtrfico, la capacidad interna de manejar ese problema es casi cero, y de
hecho Alberto Uribe tuvo guardaespaldas. Precisa que () en realidad l tuvo esa
movilidad o esa capacidad de relacionarse bien afuera y de moverse bien adentro,
normalmente no lo haca solo; eso le permiti gobernabilidad y no tanto gobernanza..."

78
5.3.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales para el orden pblico
interno

Identificadas las capacidades de gobierno personales e institucionales, se reconoce en

este punto, que el gobierno del rector Alberto Uribe Correa tuvo mayores niveles de
estabilidad de orden pblico interno, dada las capacidades de dilogo y relacionamiento
de su equipo de trabajo. Resalta la apreciacin de la profesora Hurtado cuando plantea
que hay que reconocer que Alberto Uribe, en su primer momento tuvo una capacidad
muy alta, muy fuerte de conversar, de sentarse a conversar con los actores en conflicto,
pero yo creo que parte de eso tena que ver con la presencia y con el apoyo tan fuerte
que hacia la Secretaria En otro aparte, la profesora, manifiesta ratificando lo anterior
que volviendo a ese tema de los problemas internos de la Universidad y la capacidad
para resolverlos, a m siempre me parece que la Secretaria, la doctora () Ana Lucia
Herrera, () jugo un papel muy importante, con su capacidad de conversar con distintos
actores que estaban involucrados en el conflicto interno".

No obstante, debe ser claro que los rectores Rafael Aubad Lpez y Jaime Restrepo
Cuartas, a pesar de sus capacidades intelectuales, acadmicas y de liderazgo no
alcanzaron a resolver problemas de conflicto armado, pues este tema se sale del alcance
del ambiente acadmico.

5.3.3. El orden pblico interno y la autonoma universitaria

Se reconoce por los entrevistados y los participantes en el Panel, como las acciones que
fueron definidas e implementadas para el tratamiento del orden pblico interno en la era
pos-comunista, estuvieron superadas por las acciones que desde los gobiernos local y
regional se definan en trminos de seguridad, afectando la autonoma universitaria; as
mismo, las limitaciones para recurrir a las capacidades de gobierno personales e
institucionales cuando se trata de conflictos armados, en coherencia con lo planteado por
el profesor Medina.

79
5.4. Anlisis de las acciones de gobierno para la adopcin de la autoevaluacin y
la acreditacin en la Universidad de Antioquia

El Consejo Nacional de Poltica Econmica y Social (CONPES) en el ao de 1993 aprob

la conformacin de la Misin para la Modernizacin de las Universidades Pblicas, con
el fin de definir estrategias para incrementar la eficiencia de la universidad pblica y la
formacin profesional, y dar respuesta as, a los nuevos escenarios nacionales e
internacionales. Dicha Comisin con sus propuestas procuraba fortalecer la
contribucin de la universidad pblica a los procesos de democratizacin y
descentralizacin de la educacin superior en el pas, concebidos por la Constitucin de
1991 (Bustamante, 1995, pg. 1); se esperaba aportar al mejoramiento de la calidad y
eficiencia de la universidad, a su flexibilidad, aumento de cobertura y la definicin de
alternativas para el desarrollo de un Sistema de Acreditacin confiable.

En su Decima Estrategia se consider la acreditacin. Aqu se planteaba que esta busca

facilitar la interlocucin e informacin entre las universidades y la sociedad en general
(Bustamante, 1995, pg. 33). Esta estrategia se concibe integrada al Sistema de
Informacin que permita a los demandantes del servicio de educacin superior elegir las
mejores alternativas y al Estado y las mismas universidades el nivel de calidad de los
diferentes programas.

Recomienda la Misin a una redefinicin y perfecionamiento de la autoevaluacin,

entendindola como parte del proceso de acreditacin, que se complementa con la
evaluacin externa realizada por los pares acadmicos (Bustamante, 1995, pg. 34).

As mismo, en el Informe se define el proceso de acreditacin como instrumento de

mejoramiento de la calidad de la educacin superior, precisando la necesidad de definir
un plan para el desarrollo del sistema; los criterios para determinar las caractersticas del
sistema; los participantes del sistema; el diseo metodolgico de los submodelos y
modelo integrado para la acreditacin; y la obtencin de la acreditacin (Bustamante,
1995, pg. 94)

80
De otra parte, el Ttulo Primero, Captulo III, Artculo 16 del Estatuto General de la
Universidad de Antioquia, define el Principio de Autoevaluacin, en los siguientes
trminos:

La autoevaluacin, la actualizacin cientfica y pedaggica, el mejoramiento continuo de

la calidad y la pertinencia social de los programas universitarios, son tareas permanentes
de la Universidad y parte del proceso de acreditacin. La Institucin acoge y participa en
el Sistema Nacional de Acreditacin

La adopcin de este principio universitario, ratifica el espritu de autonoma, como parte

de la esencia Institucional, lo que fortalece la responsabilidad social universitaria. La
autoevaluacin es el proceso que permite potenciar las capacidades institucionales para
alcanzar el compromiso que adquiri con la sociedad. Para el ao 2014, la Universidad
haba logrado realizar dos autoevaluaciones institucionales orientadas a la acreditacin
institucional, dos autoevaluaciones especificas del Sistema de Investigacin
Universitario, una autoevaluacin con referencia internacional a su Sistema de Extensin
y cantidad de autoevaluaciones dirigidas a obtener las certificaciones del Ministerio de
Educacin Nacional para sus mltiples programas acadmicos. En la presentacin del
informe de autoevaluacin institucional 1997-2001 de la Universidad de Antioquia, se
plantea que:

La cultura de la evaluacin, ya desarrollada y asumida prcticamente por todas las

unidades acadmicas y administrativas de la Universidad, marca un hito y un momento
histrico en la vida de la Institucin. La dcada de los noventa ser el tiempo en el cual,
desde el Estatuto General de 1994, se pueda rastrear su irrupcin, seguir su acelerado
desarrollo, precisar sus impactos, y pronosticar su movimiento de no retorno, para
asegurar a la Universidad su mxima calidad y la bsqueda continua de la excelencia
acadmica, como concrecin de su propio estatuto rector (Informe de Autoevaluacin
Institucional 1997-2001).

Segn el informe de la segunda autoevaluacin orientada a la renovacin de la

acreditacin institucional del ao 2011, la Universidad:

81
 ha logrado importantes avances en materia de autoevaluacin y de
autorregulacin, evidentes en la institucionalizacin de procesos, como las
evaluaciones y el seguimiento al Plan de Desarrollo, a los planes de accin, al plan
de mantenimiento y mejoramiento institucional, a los sistemas de gestin de la
calidad, a los planes de mejoramiento de los programas acadmicos, al Sistema
de Control Interno, y a los planes de mejoramiento que se derivan de los
organismos de control. Lo anterior ha fortalecido la cultura de la autoevaluacin y
ha permitido mantener la calidad institucional (Universidad de Antioquia,
Autoevaluacin Institucional 2006-2010, 2016, pg. 6)

Como se evidencia, el resultado concreto de la definicin e implementacin del principio

de autoevaluacin es el haber alcanzado permear la cultura de la Universidad. Cabe
preguntarse entonces: Cul fue la forma de gobierno universitario que permiti ser
eficaz en la implementacin del principio de autoevaluacin?

5.4.1. Acciones de gobierno direccionadas y coordinadas para la autoevaluacin y

la acreditacin.

El punto de vista planteado por el profesor Meja (Meja, 2016) en el Panel sobre el
principio de autoevaluacin y la forma como se definieron e implementaron las acciones
para que se constituyera parte de la cultura universitaria, se basa en la no oposicin del
rector Jaime Restrepo Cuartas a la orientacin que desde el Ministerio de Educacin
Nacional y la nueva normatividad que se expeda adoptando el sistema de
autoevaluacin. Manifest que Jaime Restrepo en vez de oponerse () lo que hizo
fue sumarse, eso le dio ventajas, lo que gnero fue un gran crecimiento de la Universidad
de Antioquia. Esto, segn Meja, () porque en vez de concentrarse en hacer oposicin
a esa fuerza, gener un movimiento interno y una cultura de labor docente. Esa
caracterstica, para Meja, gener gobernanza, porque en vez de que los acadmicos se
sintieran mal en la Universidad haciendo esos procesos, finalmente se dieron cuenta que
eran ventajosos para la Universidad, () se puede decir que generaron organizacin
interna institucional..."

Para el rector Alberto Uribe (Uribe A. , 2016), la autoevaluacin se deriva de la aplicacin

de la ley, precisa que " esos principios se recogen de la ley, que ordenaba, as fuera

82
en forma voluntaria, que las universidades tenan que mejorar en la calidad y daba como
una opcin de ser voluntaria. Indic que la misma ley, planteaba beneficios del Estado
para las instituciones que implementaran la autoevaluacin, aunque esto nunca se
cumpli. En otro aparte el rector Uribe manifest que:

"Vale la pena destacar ah a Alberto Isidoro Kurzer desde la Vicerrectora de Docencia en

la rectora de Jaime Restrepo Cuartas que asume la autoevaluacin y la acreditacin
como voluntaria () y no como obligatoria, todas las unidades acadmicas, despus,
asumo yo, que todos los procesos tambin sean autoevaluados y acreditados con miras
al mejoramiento."

Recuerda el rector Uribe que con el liderazgo "de todos los decanos que nos toc en
cada unidad acadmica competamos sanamente por ser los primeros en acreditar.

Sobre esta misma apreciacin, el profesor Juan Carlos Amaya (Amaya, 2016), en el
Panel, plantea que en el caso de la autoevaluacin el programa de derecho de la
Universidad de Antioquia fue el primer programa de derecho en el Pas de universidad
pblica que se acreditaba como facultad Expuso que hubo una convocatoria de la
Rectora para que los programas se acreditaran y () ya se haba logrado un resultado
favorable como el de Trabajo Social, que creo, fue el primer programa de la Universidad
acreditado y despus el de Filosofa. Continua Amaya que despus apareci el de
Medicina y ya se fue regando Comenta que la Universidad Nacional se resisti a todo
lo que fuera acreditacin. Y termina diciendo que este efecto y trabajo de convencimiento
se llev a cabo por el Rector Jaime Restrepo y su Vicerrector de Docencia promoviendo
() conversar, te llamaba () vea decano venga a ver, en llamar a los jefes de
departamento digamos irrigar todo ese paisaje que poco a poco fue asumido.

5.4.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales para la adopcin de la

autoevaluacin y la acreditacin

Se reconoce en este punto que los gobiernos universitarios de los rectores Jaime
Restrepo Cuartas y Alberto Uribe Correa, aprovecharon sus capacidades personales e
institucionales para alcanzar que el principio de autoevaluacin, adoptado mediante el
Estatuto General de 1994, se constituyera como parte de la cultura institucional.

83
Correspondi al rector Uribe, llevar dicho principio a todos los procesos institucionales,
dndole continuidad a los acadmicos.

5.4.3. La autoevaluacin y la acreditacin en el mbito de la Autonoma

Universitaria

Independientemente del contexto internacional y nacional relacionado con el proceso de

autoevaluacin y acreditacin, se valida que las acciones de gobierno definidas e
implementadas para la adopcin de dicho principio estatutario en la Universidad de
Antioquia, cont con las competencias institucionales que permitieron ejercer el principio
de autonoma, lo que perme la cultura de la comunidad universitaria y gener acciones
en gobernanza, alcanzando altos niveles de eficacia en la accin de gobierno, asunto que
se soport en lo que el profesor Jorge Meja (Meja, 2016) plantea:

un efecto directo de muchas acciones de gobierno que estn regidas por la

gobernabilidad, pero que debido a la capitalizacin de las emociones de los universitarios
terminan teniendo efectos de gobernanza, pero que no han sido pensadas () por esos
gobiernos, ni est regida por ideas comunitarias, sin embargo la adhesin afectiva a la
Universidad de Antioquia, que muchos de los movimientos que se hacen, terminen
haciendo parte de la cultura institucional entonces, todo tiene efecto de gobernanza...

El anterior anlisis del profesor Meja permite reconocer como el gobernar en

gobernanza, se potencia mediante la capitalizacin de las emociones de los
universitarios, esto es el desarrollo de capital social, haciendo emerger en el mbito
universitario ejercicios de autonoma, la cual es necesaria para la definicin de las
acciones de gobierno en gobernanza. Se identifica que la adopcin del principio de
autoevaluacin en la Universidad de Antioquia, se alcanz mediante acciones
direccionadas en coexistencia de las formas de gobierno de gobernabilidad y
gobernanza.

84
5.5. El proceso de transformacin de universidad centrada en docencia a
universidad con nfasis en la investigacin formal y aplicada.

Jaime Restrepo Cuartas, rector de la Universidad, en el texto Historia y presencia de la

Universidad de Antioquia de la profesora Mara Teresa Uribe, plante grandes desafos
a la Institucin, orienta que:

Slo as, a partir de la cualificacin de sus programas y de la consolidacin de una

comunidad cientfica acreditada internacionalmente, la Universidad podr enfrentar en un
futuro, en el nuevo Siglo de las Luces, las tareas de competitividad que desde ya se
constituyen en un reto, se aspira a colocarse entre las principales del pas y de
Latinoamrica. Pero antes, para afrontarlas, es preciso que la Universidad resuelva
unas condiciones previas: que oriente su proceso de modernizacin hacia la correccin
de unos procedimientos que hoy la llenan de burocracia y entraban su actividad, para
lograr as resultados que la hagan ms eficaz; que consolide su plan de desarrollo y logre
que sea asumido por las diferentes dependencias, al tiempo que continua su proceso de
descentralizacin administrativa y financiera, y que se dote de los elementos tecnolgicos
que la conecten con la comunidad cientfica nacional e internacional, mediante un uso
adecuado de las redes. Adems, es necesario que la universidad acoja la reformas que
modernicen sus modelos pedaggicos, que introduzcan las nuevas tecnologas en el
proceso de aprender y flexibilicen su plan de estudios, y que sepa someterse sin
vacilaciones a la evaluacin internacional, para buscar su acreditacin frente a otros
pases, pues no de otra manera la institucin puede consolidar acadmica y
administrativamente su comunidad cientfica. (....) La Universidad del futuro es un sueo
que se construye con la participacin de todos los universitarios y con la colaboracin
permanente de los egresados y de la sociedad. Nuestra Universidad es pblica y se siente
orgullosa de serlo, porque se ha convertido en un factor de equidad para los sectores
ms pobres de la poblacin y en una oportunidad para el desarrollo del pas (Uribe M. T.,
1998, pg. 772).

Posterior a la creacin del Sistema de Investigacin Universitario, mediante el Acuerdo

Superior 23 de 1981 y como producto de la reestructuracin acadmica emprendida a
finales de los aos 80 en la Universidad de Antioquia, se crearon los institutos de
investigacin, los cuales se constituyeron como unidades independientes de las

85
facultades y departamentos, basados en desarrollos interdisciplinarios (Escobar, 2003).
Escobar (2003) referencia que en el ao 1988 se cre el primer instituto de investigacin
basado en la nueva poltica: el Instituto de Estudios Polticos. Esta orientacin
universitaria se continuara con el rector Luis Prez Gutirrez y su vicerrector general,
Carlos Gaviria Daz, los cuales pusieron en funcionamiento la Direccin de Investigacin
y modificaron el Sistema Universitario de Investigacin, creado en 1981 (Escobar, 2003).
Despus de haberse creado los institutos de Estudios Regionales y de Filosofa, en los
aos 1989 y 1992 respectivamente, se suspendi la creacin de institutos.

Con el Estatuto General de 1994 se reorient la estructura que haba implementado el

proceso de reestructuracin, centrndose la organizacin acadmica en la facultad, las
cuales podran estar constituidas por institutos o escuelas, en un primer nivel y por
departamentos o centros, en un segundo nivel (Escobar, 2003). A los institutos se le
asign la funcin esencial de desarrollo de las disciplinas acadmicas, basado en la
investigacin bsica, y la funcin esencial de la escuela era el desarrollo de las
profesiones, las cuales se apoyaran en la investigacin aplicada (Escobar, 2003).

Con el fin de ganar una mayor interdisciplinariedad en el proceso investigativo surgi el

concepto de corporacin acadmica. Para el ao 2002, la Universidad tena cuatro
corporaciones: Ambiental, Biognesis, Ciencias Bsicas Biomdicas y Patologas
Tropicales (Escobar, 2003).

En el ao 1993, el compromiso del gobierno universitario por el fortalecimiento de la

investigacin, conllev a un mayor apoyo econmico a esta, lo que promovi la creacin
de un gran nmero de grupos de investigacin, hasta alcanzar altos desarrollos en la
Universidad. Escobar (2003) plantea que Los grupos se multiplicaron y, ellos s, dieron
origen a la ms fuerte revolucin en el manejo universitario. Fueron estos aos un perodo
de riqueza creativa que rompi los esquemas tradicionales (Escobar, 2003, pg. 23).
Cabe preguntarse: Cul fue la forma de gobierno para que la investigacin alcanzara
ese alto grado de desarrollo?

86
5.5.1. Acciones de gobierno direccionadas y coordinadas para la transformacin
de universidad centrada en docencia a universidad con nfasis en la investigacin
formal y aplicada.

Ante la pregunta planteada a los panelistas, sobre s las acciones de gobierno para el
tema de la investigacin, fueron direccionadas y coordinadas, la profesora Deicy Hurtado
(Hurtado, 2016) en su intervencin plante que efectivamente en asuntos de
investigacin se demuestra que hay () direccionamiento; una poltica que viene de
forma internacional y que nacionalmente se acoge. () La Universidad, empieza a
coordinar acciones y actores para poner en marcha esa propuesta. Comenta adems
sobre la recomendacin que se le hizo al grupo de investigacin del Instituto de Estudios
Polticos, que adelant el estudio sobre la caracterizacin del gobierno universitario:
nos sugirieron () la investigacin, como un hito importante que no estudiamos, pero
que era esencial para el estudiar las ideas sobre la investigacin y luego la forma como
estas se deterioran."

El profesor Pablo Javier Patio (Patio, 2016) en su intervencin en el Panel, expuso las
fases, que segn l se dieron en el proceso de definicin e implementacin de las
acciones para el cambio de una universidad con nfasis en docencia a una universidad
de o con investigacin. Plante que la investigacin en la Universidad se consolida
() en el gobierno de Jaime Restrepo, y que () vena desde Rafael Aubad. Recuerda
que la gestin la hizo Gustavo Valencia y precisa que en la fase de lanzamiento se
presentan varios eventos. () aumento en la financiacin de la investigacin por parte
de la Universidad, el Sistema Universitario de Investigacin, que fue una creacin
bsicamente colectiva que se da a partir del 2001 de manera oficial y () un tercer
evento que fue el proyecto SIU12, que lo lanza en el 2001 el Doctor Jaime Restrepo como
parte de su proyecto de gobierno. Complementa el profesor Patio (Patio, 2016) que la
fase de consolidacin se da entre el 2001 y el 2006, () precisamente con la
construccin de la SIU, con la implementacin del Sistema Universitario de Investigacin,

12
Abreviatura de Sede de Investigacin Universitaria

87
que ya le entregaba a toda la universidad un direccionamiento claro para el trmino de la
investigacin.

Complementa el profesor Patio (Patio, 2016) el anlisis sobre el tema de la

investigacin en la Universidad, exponiendo lo que l denomina la fase de estancamiento
del sistema, a pesar de los indicadores favorables que se muestran para este. Plantea
que dicha fase se dio en el perodo 2006-2016, a pesar de que la Universidad tuviese
indicadores de crecimiento en la investigacin. Describe, que a pesar de haber anunciado
dicho estancamiento al Vicerrector de Investigaciones, Gustavo Valencia, no se tomaron
las acciones para su reorientacin. Precisa que dicho estancamiento se deriv del
agotamiento del modelo basado en los grupos de investigacin, al menos para la
Universidad de Antioquia. No obstante, segn l () eso no se cambi y bsicamente
lo que se hizo en el 2006 con el nuevo Plan de Desarrollo en la rectora de Alberto Uribe
fue tratar de coger, de tomar lo que ya exista. () Y hacer una nueva etapa, una nueva
apuesta y era que la Universidad de Antioquia se convirtiera en la universidad de
investigacin ms importante del pas, (). Plante adicionalmente que eso, fue un
error fundamental para la investigacin, () siendo fcil desde el punto de vista retrico,
ms que unas actuaciones reales, porque no hubo un incremento ni por el Estado, ni por
gobierno, ni por la Universidad para obtener recursos suficientes.

El profesor Jorge Meja (Meja, 2016) plantea que la preocupacin por la investigacin en
la Universidad se deriva de la tendencia internacional sobre el tema, lo cual es percibido
por el rector Aubad de manera oportuna por su condicin de consultor internacional.
Precisa l que:

() prepara a la Universidad para un movimiento que se va a dar, eso es importante para

la Universidad, fue algo muy oportuno y estratgico, pero no es que la investigacin fuera
bien en el momento en que despego en la Universidad () y que despus no fuera ya tan
bien, sino que corresponda a una oportunidad, esa fue la forma como se aprovech la
oportunidad () dio mucho rendimiento, venamos de cero e inmediatamente se ve el
crecimiento de una manera significativa, pero despus es la entropa la que gana y
entonces ya no existe claridad, no existe direccin con esa planificacin y entonces lo que
comienza a actuar es la manera como esa posibilidad de inyeccin econmica, comienza

88
 a retransformarse dentro de la institucin de acuerdo con las otras fuerzas que se mueven
en la institucin..."

El profesor Jairo Humberto Restrepo Zea (Restrepo J. H., 2016) plantea que en los veinte
aos que se estudian, se presentaron dos Planes de Desarrollo. Para el perodo 1996-
2006, el Plan denominado "La Universidad para un nuevo siglo de las luces y el que
cubri el perodo 2006-2016, Una universidad investigadora, innovadora y humanista al
servicio de las regiones y del pas. Estos fueron materializados mediante Planes de
accin, lo que segn el profesor Jairo Identifica la particularidad que se dio en la
Universidad de contar con dos rectores para el cubrimiento de los veinte aos, lo que
segn l favoreci a la Universidad () porque dio estabilidad, continuidad,
persistencia en esos proyectos, uno pues, de todo mi inters bien sabemos, es la lnea
de investigacin

El rector Alberto Uribe Correa (Uribe A. , 2016) en la entrevista realizada manifiesta que
para la adopcin del Principio de investigacin, la Universidad necesitaba actualizar el
estatuto profesoral. Indica que La universidad s va a ser una universidad de
investigacin, haba que cambiar su estatuto profesoral, para que premie, que privilegie,
que haga posible que aqu vengan los mejores investigadores y se da un vuelco en el
estatuto profesoral que fue tambin duro por la resistencia y las cosas, pero que
finalmente se hace un estatuto"

Como se podr observar, la definicin e implementacin de las acciones orientadas y

coordinadas para la transformacin de una universidad de enseanza a una universidad
de investigacin, alcanzaron plena eficacia al lograrse que la investigacin se
constituyera en uno de los ejes centrales de la misin de la Universidad. No obstante se
percibe que en etapas posteriores, el direccionamiento de la investigacin no guarda
coherencia plena con la filosofa institucional, encontrando en ella, ms una oportunidad
para la sostenibilidad financiera, que el espritu de impactar el desarrollo de la sociedad,
asunto que tiene que ver con las tendencias globales y prcticas neoliberales que entran
al mundo de la vida universitaria. De cualquier forma, se puede concluir que los gobiernos
de Rafael Aubad, Jaime Restrepo Cuartas y Alberto Uribe Correa, alcanzaron a definir e
implementar acciones que permitieron pasar de una universidad basada en la enseanza

89
a un universidad investigadora, cubriendo las fases de las cuales habla el profesor Patio
(Patio, 2016), donde se cuestiona la orientacin que se le dio a la investigacin en el
Plan de Desarrollo 2006-2016.

5.5.2. Capacidades de gobierno personales e institucionales para la transformacin

de universidad centrada en docencia a universidad con nfasis en la investigacin
formal y aplicada

Igual que para los eventos anteriores, se reconocen para este aparte, las mismas
capacidades de gobierno personales. Pero no sobra resaltar el liderazgo del profesor
Gustavo Valencia para alcanzar que las acciones de gobierno definidas se
implementaran eficazmente, logrando direccionar a la Universidad al cumplimiento
misional de investigacin que haba sido considerado como principio en los Estatutos de
1994.

Con respecto a las institucionales, se reconoce el Principio de Investigacin y Docencia.

Este se defini en el Artculo 14 de los Estatutos, donde se observa la intencin de religar
los ejes misionales de docencia, investigacin y extensin. Se plantea que:

La investigacin y la docencia constituyen los ejes de la vida acadmica de la Universidad

y ambas se articulan con la extensin para lograr objetivos institucionales de carcter
acadmico o social.

La investigacin, fuente del saber, generadora y soporte del ejercicio docente, es parte
del currculo. Tiene como finalidad la generacin y comprobacin de conocimientos,
orientados al desarrollo de la ciencia, de los saberes y de la tcnica, y la produccin y
adaptacin de tecnologa, para la bsqueda de soluciones a los problemas de la regin y
del pas.

La docencia, fundamentada en la investigacin, permite formar a los estudiantes en los

campos disciplinarios y profesionales de su eleccin, mediante el desarrollo de programas
curriculares y el uso de mtodos pedaggicos que faciliten el logro de los fines ticos y
acadmicos de la Universidad. Por su carcter difusivo y formativo la docencia tiene una
funcin social que determina para el profesor responsabilidades cientficas y morales
frente a sus estudiantes, a la Institucin y a la sociedad. (Universidad de Antioquia, 2002)

90
El profesor Jairo Restrepo (Restrepo J. H., 2016) en la entrevista realizada, reconoce
especficamente las siguientes capacidades institucionales relacionadas directamente
con la investigacin en la Universidad: El desarrollo de la normativa universitaria, la cual
considera el Principio de Investigacin y Docencia, definicin de la Poltica de
Investigacin, la definicin y regulacin del Sistema Universitario de Investigacin (SUI),
contar con espacios especializados para el desarrollo de la investigacin, tales como la
Sede de Investigaciones Universitarias (SIU) y la creacin y reglamentacin del Comit
para el Desarrollo de la Investigacin (CODI). Sobre este Comit, Restrepo precisa
aspectos esenciales de la forma como se ha dado el fortalecimiento institucional para que
la investigacin se concrete como uno de los ejes misionales de la Universidad. Segn
l, el Comit se ha constituido en una especie de sala especializada del Consejo
Acadmico, en tanto que ah estn representados () todos los actores relacionados con
la investigacin universitaria, nadie externo y all () se toman decisiones
trascendentales, se administra un presupuesto fundamental, se toman decisiones sobre
unas convocatorias, se definen polticas y se asignan recursos Precisa el profesor
Jairo que esta forma de empoderamiento de los actores involucrados en la investigacin
se puede reconocer plenamente en la forma de gobernar en gobernanza.

As mismo, el profesor Pablo Patio (Patio, 2016) reconoce las capacidades

institucionales. Plantea que: esa poltica de investigacin, la cual se refleja en la
capacidad de ese gobierno particularmente de Jaime Restrepo de plasmar en acciones
concretas lo que era ese ideario y se refleja claramente en el Sistema Universitario de
Investigacin y la SIU, as se fue hilando esa construccin."

El rector Alberto Uribe reconoce como capacidades institucionales "una planta humana
extraordinaria, aunque con excepcin, un liderazgo muy grande de algunas personas.
Menciona l, el compromiso y la forma como se le dio estructura a la Investigacin,
creando la Vicerrectora de Investigacin, liderada por Gustavo Valencia.

5.5.3. La transformacin de universidad centrada en docencia a universidad con

nfasis en la investigacin formal y aplicada, y la forma de gobierno en gobernanza.

Se reconoce que la definicin e implementacin de las acciones que fueron direccionadas

y coordinadas para la transformacin de una universidad centrada en docencia a una

91
universidad con nfasis en la investigacin formal y aplicada, se dio en el mbito de
gobernar en gobernanza, pero direccionado con sentido de gobernabilidad. Esto, porque
adems de haberse empoderado los actores involucrados en la investigacin, se
constituy la estructura necesaria para que el Sistema de Investigacin Universitario
ganara la capacidad de autogestionarse y autocontrolarse en la gestin de dicho sistema,
lo que le permiti sostenibilidad para el crecimiento institucional13 en este eje misional.

Lo que permite concluir que se dio en coexistencia de la gobernabilidad y la gobernanza,

en tanto que se reconoce la complementariedad que debe existir en estas formas de
gobierno. El profesor Restrepo (Restrepo J. H., 2016) contribuye al reconocimiento de lo
concluido. Manifiesta l, que la creacin del CODI, es una expresin de gobernanza
interna, en tanto que la decisin de constituir un rgano interno, donde de manera plena
se integra con los actores involucrados, reconoce los elementos esenciales de la
gobernanza.

13
Ver Informe de Autoevaluacin del Sistema Universitario de Investigacin -SUI- 2000-2010 (Vicerrectoria de
Investigacin, 2013)

92
Captulo 6. Recomendaciones de lineamientos generales para el gobierno de la
Universidad de Antioquia.

El presente captulo expone algunos lineamientos generales para el gobierno de la

Universidad de Antioquia, derivados del anlisis de la forma como se definieron e
implementaron las acciones de gobierno universitarios para los eventos estudiados, de
las entrevistas realizadas a acadmicos reconocidos institucionalmente y de las
exposiciones de los participantes en el Panel realizado el 28 de septiembre de 2016 sobre
gobierno universitario. No obstante, es necesario advertir que el anlisis se realiz dentro
de un horizonte de tiempo y para unos eventos especficos, como estudio de caso, lo que
puede limitar la pertinencia de dichas recomendaciones.

6.1. Lineamientos para el fortalecimiento de las capacidades de gobierno

personales.

En el desarrollo de este trabajo se reconocieron capacidades de gobierno tanto

personales de los rectores como de los equipos rectorales, as como las capacidades
institucionales que permitieron o limitaron la eficacia de las acciones de gobierno para
alcanzar a abordar y resolver los eventos tratados en esta investigacin.

Es indudable que el principio meritocrtico es el factor esencial para orientar la

designacin de los gobiernos universitarios. El mrito debe basarse en capacidades
asociadas a las cualidades personales que el gobernante universitario debe poseer y que
no necesariamente estn garantizadas por la excelencia acadmica del aspirante a ser
gobernante universitario. No se puede deducir que un excelente acadmico ser un buen
gobernante universitario, pero para su designacin debe primar el principio meritocrtico
y no otro criterio que desvirte la esencia de este. Cabe preguntarse: Cules deben ser
las capacidades para ser un buen gobernante universitario?. Debern ser explicitas
dichas capacidades en el marco normativo de la Universidad, como requerimientos para
su designacin?

Algunas capacidades personales, adems de las reconocidas en el desarrollo del trabajo,

que debe poseer todo aspirante a ser gobernante universitario y que sern explcitas en

93
el marco normativo institucional, para que direccione el proceso de designacin y
fortalezca las capacidades institucionales pueden ser:

Conocer plenamente la educacin superior en el mundo global y en el marco de los

modelos econmicos, desde una visin holstica y no exclusivamente desde la visin
del rea acadmica de la cual se es experto.
Potenciar y complementar sus especialidades acadmicas, mediante capacitacin en
administracin pblica con nfasis en el mbito universitario.
Tener disponibilidad al relacionarse con los grupos de inters externos, de tal forma
que se reconozca el complexus que emerge de la triada universidad-sociedad-Estado,
cuidando que no se ponga en riesgo la autonoma universitaria.
Poseer un espritu dialogante para la resolucin de conflictos, entendiendo que en el
mbito universitario el conflicto es parte de las dinmicas de esta comunidad que
emerge dentro de la diferencia y en el reconocimiento de la existencia de varios
sistemas de gobierno, que gozan de autonoma y dinmicas para relacionarse con el
entorno y que se concretan en los gremios.
Ostentar la suficiente disponibilidad para la coordinacin de las policentrias que
representan las diferentes reas del conocimiento pero que deben ser direccionadas
al inters comn.
Alcanzar la autoridad acadmica que lo legitime ante la comunidad universitaria y que
su visin de poder no responda a los intereses particulares, de gremio o de algn
sector poltico.

6.2. Lineamientos para el fortalecimiento de las capacidades de gobierno

institucionales

Implementar el Principio de participacin que est definido en el Estatuto General de

la Universidad de Antioquia, mediante el Artculo 18, a travs de la definicin de una
Poltica Institucional de Participacin que reconozca su propio sistema, donde se
empodere a los integrantes de la comunidad universitaria y se especifique el modus
operandi en la definicin de acciones de gobierno que los afectaran.

94
 Potenciar el sentido de pertenencia de los servidores pblicos universitarios, el cual
se ha reconocido en los estudios que sobre la Universidad se han realizado, de tal
forma que se construya una comunidad crtica y generadora de capital social
institucional para forjar acciones en gobernanza.
Implementar definitivamente la estructura por procesos, donde se reconozca
plenamente los sistemas que emergen del relacionamiento de la Universidad con su
entorno y de las relaciones internas. Esta implementacin se har considerando a los
actores que sean reconocidos y que actan en los procesos tanto administrativos
como acadmicos.
Definir e implementar los instrumentos necesarios para el buen gobierno universitario
en uso de la autonoma universitaria.
Definir e implementar el Sistema Universitario de tica, el cual ligar los valores del
Referente tico Universitario con los ejes misionales y la definicin de un observatorio
tico, orientado hacia el fortalecimiento de valores.

6.3. Lineamientos para la gobernabilidad.

Proponer la actualizacin de los marcos normativos institucionales, especificando las

inhabilidades, incompatibilidades e identificacin de los conflictos de inters de los
integrantes del Consejo Superior, procurando que el inters comn prime sobre los
intereses de grupos o individuales.
Buscar, mediante el adecuado relacionamiento con los entes pblicos del orden local,
regional y nacional, la definicin de estrategias para que se mantenga el compromiso
con el financiamiento de la Universidad, de tal forma que se logre los incrementos de
base presupuestal que permitan la autonoma financiera.
Mejorar la capacidad de comunicacin de la Alta direccin con los diferentes
estamentos, utilizando todos los medios posibles para hacer conocer lo que se piensa
hacer, lo que se hace y los resultados alcanzados, mejorando las interacciones para
prevenir las crisis.

95
 Direccionar, desde la Rectora, el relacionamiento de la Universidad con el mundo
externo, orientado al reforzamiento de las relaciones con otros pases y potenciando
el reconocimiento que ha alcanzado la Universidad, tanto con entidades privadas
como pblicas de la regin.
Limitar la reeleccin y ampliar los perodos de gobierno, buscando un equilibrio entre
la continuidad y los riesgos asociados a la reeleccin, que aumentan los posibles
efectos en la estabilidad del gobierno universitario.
Alcanzar niveles adecuados de legitimidad, mediante la comunicacin del gobernante
universitario con los integrantes de la comunidad universitaria, con prcticas de buen
gobierno, donde se consideren pactos de transparencia y rendicin de cuentas,
fortaleciendo el sistema de representacin y el sistema de comunicacin
organizacional.

6.4. Lineamientos para la gobernanza

Construir un proyecto de universidad basada en un pensamiento comunitario,

mediante el fortalecimiento de los integrantes de la comunidad universitaria,
potenciando el sentido de pertenencia que tienen hacia la Universidad.
Incorporar la forma de gobierno en gobernanza en los mecanismos de participacin
en la Universidad, mediante una poltica institucional de participacin, que facilite el
consenso, esto es, pasar de la emocin a los consensos, o sea, a la ratificacin
consciente de componentes convergentes14.
Precisar en la poltica de participacin, la forma como se deben empoderar los actores
para la definicin e implementacin de las acciones de gobierno, donde estos queden
impactados por su aplicacin.

14
Concepto tomado del Panel realizado en el trabajo de campo y que fue planteado por el profesor Jorge Antonio
Meja, el da 28 de Septiembre a las 10:00 A.M. en el Aula 3 del Museo Universitario.

96
6.5. Lineamientos para la coexistencia de la gobernabilidad y la gobernanza

Definir e implementar un modelo que ponga lmites a las fuerzas internas, para que
las decisiones que se tomen no provengan de una componente nica.15
Mantener el sistema colegiado de gobierno, donde el poder de decisiones se asigne
a los integrantes de la comunidad que por mritos y capacidades personales, sean
dignos para su empoderamiento y no por su pretensin de llegar al poder.
Promover una composicin de los rganos de gobierno donde prime la presencia de
los actores universitarios.

15
Idea consignada en el Panel por el profesor Jorge Antonio Meja, realizado el 28 de septiembre a las 10:00 A.M. en
el Aula 3 del Museo Universitario.

97
Conclusiones

En la Universidad las acciones de gobierno, relacionadas con los eventos de alto

impacto estudiados: Reorientacin de la Universidad en los aos noventa, adopcin
de la autoevaluacin y la acreditacin, y transformacin de universidad centrada en
docencia a universidad con nfasis en la investigacin formal y aplicada, se definieron
e implementaron en coexistencia de la gobernabilidad y gobernanza, alcanzando altos
ndices de eficacia.
Las acciones que tuvieron que ver con el orden pblico interno, no alcanzaron a
definirse e implementarse bajo la forma de gobierno en gobernabilidad o gobernanza,
en tanto que se impusieron las decisiones de organismos externos a la Universidad,
sobreponindose a la autonoma universitaria, dado que este fenmeno se inscribe
ms en el mbito del conflicto armado colombiano que en el mbito universitario.
Considerando las reflexiones del profesor Meja, (Meja, 2016), se debe reconocer
que la gobernanza puede emerger de la afectividad de los integrantes de la
comunidad universitaria, a pesar de la inconsciencia que los gobiernos tengan de ella.
La Universidad debe orientar la designacin de los gobiernos universitarios, mediante
la aplicacin del principio meritocrtico, donde prime las capacidades personales
(liderazgo, conocimiento, experiencia, capacidad de dilogo y visin holstica etc.) que
no las garantiza solo la excelencia acadmica del aspirante a ser gobernante
universitario.
Es necesario que los aspirantes a dirigir los destinos de la Alma Mater se preparen en
la administracin pblica y especialmente en gestin pblica universitaria.
La gobernanza universitaria, debe estar reconocida como forma de gobierno, donde
se empoderen los integrantes de la comunidad universitaria, cuando se definan e
implementen acciones que impacten en ellos.

98
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