Fomacin

Ventas
con PNL
Valencia
QU ES LA PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA?

La Programacin Neuro Lingstica (P. N. L.) es un proceso mental

mediante el cual utilizamos los sentidos para obtener informacin de
nuestro entorno, de otras personas y sus conductas, lo cual nos permite
comprender cmo perciben dicho entorno y cmo codifican la
informacin en su cerebro, para almacenarla o utilizarla.

Programacin:
Si comparamos nuestro cerebro con un
ordenador, podramos decir que nuestras
experiencias y nuestros aprendizajes, las
conductas que observamos y aquellos datos
que recibimos a travs de nuestros sentidos,
nos crean estructuras muy similares a los programas informticos,
permitindonos realizar de forma automtica muchas de nuestras
conductas.

Neuro:
Continuando con la comparacin informtica,
podramos decir que nuestro sistema nervioso
y, por extensin, el resto de nuestro cuerpo
formara la estructura fsica que contiene los
programas, los ejecuta y almacena. Es muy importante recordar que la
estructura se puede cambiar.

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Lingstica:

Nuestras experiencias, vivencias, recuerdos, etc. se comunican a travs del

lenguaje, no solo hablado, ya que tambin nos comunicamos a travs de
lenguaje no verbal.

Otra acepcin que a m me gusta utilizar para P. N. L. es: Pensamiento No

Lineal. Pensar fuera de la caja, de manera que nuestra mente sea ms
creativa y nos encontremos con ms recursos internos de los que
pensbamos que tenamos. Utilizar tambin nuestras habilidades
inconscientes.

Y tambin lo podramos explicar como si fuera el sistema operativo del

cerebro humano, ya que nos permite evaluar cmo funciona y se
estructura nuestra mente, y como adquiere, almacena e interpreta los
datos que recibimos a travs de los sentidos; y tambin cmo dicha
percepcin nos lleva a interpretar a la realidad que nos rodea de una
manera especfica y propia de cada uno, utilizando para ello el lenguaje
para comunicarnos con nosotros mismos o con los dems.

Vista, odo y sensacin:

Esas son las bases de nuestra realidad interna, de la interpretacin que

hacemos de los sucesos que nos encontramos todos los das. As pues,
necesitamos una base sobre la que trabajar para cambiar nuestra realidad.
Y de ah que, en P. N. L., tengamos las presuposiciones. Estas son
herramientas que enmarcan y referencian la aplicacin en la prctica de la
P. N. L., y las enumero a continuacin.

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Presuposiciones:

1. El mapa no es el territorio. Esta es una de las ms tiles, ya que nos

permite cuestionarnos aquello que nos sucede y nos abre la
posibilidad de cambiar la realidad que estamos viviendo.

2. Respondemos a nuestro mapa de realidad, no a la misma

realidad. Esto hace que nos guiemos por nuestra interpretacin de
lo que est sucediendo, no por el suceso mismo.

3. Cada ser humano tiene su propia estructura mental y su forma de

pensar es diferente.

4. Toda conducta tiene una Intencin Positiva.

5. La NO comunicacin es imposible. Una persona no puede NO

comunicar.

6. La Mente y el Cuerpo forman parte del mismo sistema.

7. Toda persona cuenta con los recursos internos necesarios para

generar el Cambio.

8. El ser humano acepta siempre mejor lo que ya le es conocido.

9. Siempre que realizamos las mismas acciones, obtenemos los

mismos resultados. Si deseas resultados diferentes, realiza acciones
diferentes.

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Canales perceptivos:

Como comentaba antes, los sentidos nos

permiten adquirir informacin del entorno,
de forma que nuestros programas
cerebrales interpretan dicha informacin y
crean nuestra realidad interna. En P. N. L.
analizamos la informacin repartida entre
los diferentes sentidos, de manera que nos permiten conocer la estrategia
de pensamiento que utilizamos para crear dicha realidad. Que haya un
canal predominante, no indica que los otros dos no los utilicemos, ya que
todos tenemos los sectores cerebrales dedicados a cada una de las partes
sensoriales. Es importante tener los canales en cuenta a la hora de crear
estrategias para nuestras sesiones de Auto Hipnosis.

Canal Visual. - Son las imgenes las que

aqu tienen preponderancia. Segn las
investigaciones los porcentajes ms altos
entre la poblacin corresponden a este
canal, alrededor del 60%. Las personas visuales piensan en imgenes, lo
que les da ms rapidez de pensamiento, porque el cerebro procesa las
imgenes de forma ms rpida. Tambin sern personas que tengan
preferencia por fijarse en los colores, las formas, las luces y el movimiento.
Tendrn ms facilidad para imaginar las cosas como pelculas, fotografas
o cuadros.

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 Canal Auditivo.- Aqu son los sonidos los que
tienen ms importancia. Siguen en los
porcentajes a los visuales con un 30% de la
poblacin. Las personas auditivas tienden a
pensar en palabras, sonidos, el volumen o
ponen la atencin en los ritmos, la msica,
las frecuencias snicas o los ruidos. Su
imaginacin suele desplegarse como una conversacin, una charla o una
conferencia, con fondos sonoros y enriquecidos con sonidos que les
refuerzan.

Canal Sensorial o Kinestsico.- El

tacto, el olor y el sabor son los
mbitos que abarca este canal
sensorial. En los porcentajes, es la
menos extendida de las tres
categoras, con un 10%. Las personas
kinestsicas imaginan a travs de sensaciones fsicas, tienen ms facilidad
para evocar aromas y sabores. Ponen su atencin en el peso, la presin o
la temperatura, as como en las percepciones de su propio cuerpo. Tienen,
en general, una gran facilidad de recuerdo muscular, por lo que les
resulta ms sencillo aprender imitando los movimientos que necesitan
recordar despus.

Realidad o Imaginacin?

Nuestro cerebro no entiende la diferencia entre la realidad y la

imaginacin. Gracias a ello podemos crear cosas que antes no existan. Y
pongo como ejemplo algo que hoy todos damos por conocido, el telfono

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mvil. En una serie archiconocida de ciencia ficcin de los aos 60 y 70 ya
haba intercomunicadores idnticos a los telfonos mviles que salieron
en los aos 80 al mercado. De alguna manera nuestro cerebro siempre
encuentra la forma de crear esa realidad interna tambin en el exterior.

La imaginacin es una de las ms poderosas fuerzas del Universo, ya que

sin ella no seramos capaces ms que de ver lo que tenemos alrededor,
pero probablemente no sabramos que hacer con ello.

Los deportistas utilizan la fuerza de la imaginacin, a travs de la

visualizacin, para conseguir romper sus lmites.

Puedes empezar a imaginar cmo quieres que sea tu vida, que es lo que te
gustara conseguir y tener. De esta manera ests poniendo en movimiento
las fuerzas internas de tu Mente Maravillosa para poder crear las
conexiones necesarias para conseguir que se manifieste en tu vida.

Recuerdas que antes coment una premisa de la P.N.L. que dice que el
mapa no es el territorio? Viene a indicar que la realidad est creada por
nuestro cerebro. Y es a travs del cerebro como interpretamos lo que
sucede a nuestro alrededor.

Tu cerebro es nico y, as, tiene un sistema propio de interpretacin de las

seales que recibes y por tanto, creas respuestas totalmente individuales
para poder interactuar con el entorno en tu da a da. Nada de lo que
vemos, omos o sentimos est fuera de nuestro cerebro.

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Para que te hagas una idea, el color es simplemente la interpretacin que
hace tu cerebro al llegar el impulso nervioso desde el ojo, en el cual una
clula cnica ha sido estimulada por una frecuencia especfica de espectro
luminoso. Y por ello, y teniendo en cuenta lo que te dije al principio, tu
cerebro crea tu color, ya que la percepcin de cada uno de nosotros
siempre ser diferente.

Las naranjas son color

naranja, a qu si? De
hecho, las naranjas son las
que dan nombre al color. Sin
embargo, tu naranja ser diferente de
mi naranja. Eso quiere decir que uno de los dos
est equivocado? Para nada. Lo nico que indica esto es que cada uno
crea la realidad desde niveles tan bsicos como el color, dando sentido al
mundo que nos rodea para cada uno de nosotros, basndonos en la
misma realidad que nos llega del entorno, creando cada uno un mapa
diferente de los mismos hechos, experiencias o estmulos.

Teniendo esto en cuenta, cada uno crea su mapa nico y diferente a todos
los dems, lo que nos permite interactuar con el mundo de forma
especfica e individual, gracias a nuestro cerebro. Y es nuestro cerebro el
que da sentido y coherencia a los sucesos y estmulos que nos llegan
desde el entorno, y dicho sentido tiene mucho que ver con nuestros
recuerdos, creencias y experiencias, as como el desarrollo de respuestas,
hbitos y conductas. Y todos esos filtros de realidad empiezan desde la
infancia, con la influencia de los padres, hermanos y dems familia, as
como profesores y compaeros, entornos social, religioso y cultural. La

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unin de todos ellos tienen en nosotros un impacto constante desde que
nacemos y a lo largo de nuestra vida.

Cada una de nuestras experiencias activa una parte

del cerebro y una cadena neuronal en la que se
genera una respuesta. Es como si, desde el
momento de recibir un estmulo, contramos una
historia con inicio, nudo y desenlace. Y nuestro
cerebro guarda ese cuento para utilizarlo ante un
estmulo igual o similar. As, una conducta de respuesta puede nacer en un
contexto y, gracias a la similitud con otro contexto o experiencia,
ejecutarse fuera de lugar, o de forma inadecuada.

Y tampoco es cuestin de fiarse de nuestra memoria o nuestros

recuerdos. La cuestin es que lo que recordamos es susceptible al
cambio. Digamos que nuestro cerebro maquilla lo que sucedi segn se
adapta o no al filtro actual de realidad. Podemos recordar las cosas,
pero no especficamente, sino como el esqueleto de un sof. Podremos,
segn nos convenga, ir poniendo diferentes tipos de tapizado, cojines y
colores, aadir ms o menos flores al estampado, pero el recuerdo ser un
sof diferente cada vez que lo revisitemos y, de hecho, se ir haciendo
ms concreto a medida que lo expresemos, pero siempre habr algo que
aadiremos o quitaremos de esa estructura bsica.

En el cerebro, la memoria se crea a travs de la

puesta en marcha de una serie de sinapsis
especficas, en un orden concreto, en la misma
secuencia de disparo. Esa combinacin es el
recuerdo. En cada ocasin que recordamos,

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disparamos todo el sistema y nuestro cerebro consolida el proceso, y lo
pasa por los filtros de las creencias, valores, identidad y conocimientos en
el momento de activar el recuerdo.

Las ltimas investigaciones, que nos hablan de la Neuroplasticidad, dan

por probado que nuestro cerebro est en continuo cambio, se comporta
de manera plstica. Y que, a travs de ejercicios especficos, podemos
cambiar nuestra estructura cerebral y crear nuevas realidades. Algunos
neurocientficos incluso estn investigando junto a magos y mentalistas,
ya que estos aprovechan muchas de las caractersticas de nuestro cerebro
para crear las ilusiones que nuestro cerebro considera magia.

As pues, podemos, literalmente, cambiar nuestro pasado, utilizando los

canales sensoriales y manipulando el recuerdo generando nuevas
sensaciones, tonalidades de color o iluminacin, as como aadiendo,
modificando o eliminando sonidos y frecuencias de nuestros recuerdos. Si
cambiamos nuestro pasado, podemos cambiar nuestra realidad y, por
tanto, crear un nuevo presente que nos permita modificar aquello que
deseamos en nuestra vida.

Y otra de las cuestiones es cmo maneja el tiempo nuestro cerebro. No

entiende de pasado, presente o futuro.
Vive en presente. No podra ser de otra
manera, ya que nuestro cerebro es fruto
de millones de aos de evolucin y est
diseado para preservarnos de cualquier
dao. Y como sistema de proteccin, tiene
que funcionar en tiempo real. As, cuando

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afirmamos algo relacionado con nuestro pasado, el cerebro lo interpreta
en tiempo actual, reactivando las cadenas neurolgicas que correspondan.

Si es algo que nos limita, nos crear la fisiologa limitante que nos paraliz
o nos rest recursos en aquel momento. Por el contrario, si es una
experiencia feliz o potenciadora, nos crear el ambiente fisiolgico
equivalente. As que, procura recordar cosas bonitas y que te den
recursos.

La fisiologa

Vamos a hablar de la fisiologa en los procesos de excelencia y cmo

conseguirla. Es ms fcil de lo que habitualmente se piensa, dado que se
trata de un estado normal y cotidiano en el que todos, durante ms o
menos tiempo, entramos durante nuestra vida diaria. Te pongo un
ejemplo: Ests haciendo algo que te encanta, y ests tan, tan
concentrado, que no prestas atencin a nada de lo que sucede a tu
alrededor. Tu percepcin se restringe a lo que ests haciendo, cmo
aislndote de todo lo que hay alrededor. A ese estado se le puede llamar
de muchas maneras. Normalmente se dice que ests ensimismado,
concentrado, ausente, etc. Realmente, ests en trance. Simple y
llanamente, ests en estado de autohipnosis.

En qu consiste ese estado? Recuerda que

te expliqu como nuestro cerebro crea la
realidad y te dije que es el responsable de
filtrar nuestras percepciones. Y nuestras
percepciones crean un estado. Y a ese
estado le corresponde una fisiologa. Dicha fisiologa tiene, por ejemplo,

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un tipo de respiracin pausada y pulsaciones cardiacas ms relajadas, y
unas marcas fsicas como son relajacin y atona muscular, sensacin de
bienestar, adems de un estado mental que consiste en concentracin,
atencin focalizada en un estmulo de margen estrecho y constante. Te
suena? Hay muchos otros momentos en los que entramos en ese estado.
Leyendo una novela sper interesante, cuando conducimos en algunos
trayectos, al ver una pelcula en la tele y llegar los anuncios, y muchas
otras situaciones. Piensa en algn otro momento en que hayas disfrutado
de un estado as, seguro que encuentras otros muchos.

Y cmo trabajamos el
estado adecuado?
Utilizando las tres cosas
que podemos manejar de
nuestra fisiologa: Foco
(dnde ponemos la
atencin), Fisiologa (respiracin, postura, propiocepcin) y Lenguaje
(qu nos decimos) A esto lo llamamos la Trada del Estado Interno y es
una de las mejores herramientas para trabajar nuestra realidad interna. Y,
adems, podremos utilizarla despus para reconocer los estados de
nuestros clientes y de las personas con las que nos comunicamos.

Vamos a trabajar el estado de relajacin, por ejemplo.

La primera referencia que podemos tomar es la respiracin. Variando

nuestra respiracin, que podemos manejar conscientemente, empezamos
a variar nuestra fisiologa, cambiando el pulso cardiaco, y generando una
respuesta muscular diferente. En este caso, nos interesan dos cosas, bajar
nuestro ritmo y relajar los msculos. El primer punto, el ritmo cardiaco, lo

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conseguimos cambiando nuestra respiracin, en este caso con la
respiracin abdominal. Vamos a ello.

Pasos:

1. Elige un lugar tranquilo.

2. Sintate cmodamente.

3. Cierra los ojos.

4. Centra tu atencin en la respiracin. (Foco ;) )

5. Coloca una mano en tu pecho y otra en tu abdomen.

6. Inspira lentamente por la nariz mientras cuentas cuatro.

7. Centra la atencin en cmo se hincha tu abdomen. El pecho no se

mueve apenas. Trata de sentir tu corazn.

8. Retn el aire mientras cuentas cuatro.

9. Deja salir el aire lentamente mientras cuentas cuatro.

10. Siente cmo el abdomen baja y se relaja.

11. Sonre mientras sueltas el aire.

12. Repite el proceso por lo menos cinco veces.

Este sistema es una de los mtodos ms antiguos para controlar nuestro

estado interno. Y no te dejes engaar por su sencillez, es contundente y
sper efectivo. Si lo realizas habitualmente, aprenders a hacerlo sin
poner las manos en tu pecho y abdomen, simplemente cerrando los ojos y
sintiendo tus propias respuestas fisiolgicas.

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Vamos con otro de los Vrtices de la Trada, el lenguaje. Es importante
qu nos estamos diciendo durante el ejercicio. Lo mejor es utilizar un
lenguaje descriptivo, neutro, sobre los sucesos fisiolgicos que sentimos y
sobre los que deseamos conseguir.

Pasos, mientras hacemos la respiracin. Puedes repetir estas u otras

palabras.

1. Estoy en calma.

2. Mis ojos se cierran.

3. Presto atencin a mi respiracin.

4. Siento mi mano en el pecho.

5. Siento mi mano en el abdomen.

6. El aire entra en mis pulmones Uno Dos Tres Cuatro

7. El aire est en mis pulmones y me calma Uno Dos Tres

Cuatro

8. El aire sale de mis pulmones y sonro Uno Dos Tres Cuatro

9. Estoy en calma y relajacin.

Esto es solo una sugerencia de qu puedes decir. Se trata de que adaptes

el leguaje a lo que sucede y lo acompases con cada uno de los puntos
como mejor creas que te puede ayudar a entrar en relajacin.

Y por ltimo el foco. En realidad, ya has puesto el foco en la respiracin y,

por ello, en el resto del proceso fisiolgico, y en los pasos. Con el lenguaje
ests llevando tu mente a los procesos, sacndola de otras cuestiones.

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Con la prctica podrs centrar tu atencin en varios procesos casi
simultneamente. Ahora, con prestar atencin a la respiracin ya tienes
un arma poderosa para cambiar tus estados.

Una vez hayas hecho el ciclo de 5

respiraciones completas, o los que hayas
decidido hacer, contina respirando
cmodamente y empieza a fijar tu atencin
en el cuerpo. Vamos a relajarlo utilizando el
lenguaje y la respiracin. Empiezas por la cabeza y acabas por los pies. En
cada uno de los puntos, nombras lo que ests relajando mientras inspiras
y expiras.

Pasos.

1. Mi cabeza se relaja. (Centras la atencin en la cabeza, inspiras

mientras pronuncias mentalmente y expiras mientras pasas al
siguiente punto)

2. Mi cuello se relaja. (Centras la atencin en el cuello, inspiras

mientras pronuncias mentalmente y expiras mientras pasas al
siguiente punto)

3. Mis hombros se relajan. (Centras la atencin en cada parte,

sucesivamente, e inspiras mientras pronuncias mentalmente, y
expiras mientras pasas al siguiente punto)

4. Mis brazos se relajan.

5. Mis manos se relajan.

6. Mi pecho se relaja.

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 7. Mi abdomen se relaja.

8. Mis glteos se relajan.

9. Mis muslos se relajan.

10. Mis piernas se relajan.

11. Mis pies se relajan.

12. Todo mi cuerpo est relajado.

Puedes mantener la atencin en cada parte de tu cuerpo durante unos

segundos mientras dices que se relaje. Esta es un protocolo de relajacin
basado en la relajacin autgena del Dr. Schultz, que se lleva practicando
durante dcadas como sistema para mejorar la salud.

Este sistema es tan sencillo que, si lo

utilizas a diario, te proporcionar mltiples
beneficios, ya que est comprobado que la
relajacin tiene un gran impacto en
solucionar problemas de salud, como
pueden ser dolores musculares y de cabeza, tambin en el control de la ira
y del estrs o la ansiedad, as como en problemas relacionados con el
insomnio. Adems, la relajacin mejora la concentracin, la habilidad para
resolver problemas y proporciona una mejora en la energa vital, lo que te
permitir llevar a cabo tus actividades diarias de forma ms eficiente.

Durante la relajacin, tu cuerpo experimenta algunos cambios fisiolgicos

importantes que explican la mejora en la salud, como puede ser una
disminucin de la presin sangunea, una disminucin en la tensin
muscular, as como de los tendones y ligamentos. Tambin se produce una

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menor necesidad de oxgeno y un aporte sanguneo mayor a los grandes
grupos musculares, de ah la sensacin de calidez o calor. El corazn
tambin se beneficia al disminuir su frecuencia, con lo cual descansa y
mejora. Dicen que el corazn est diseado por la Naturaleza para latir un
nmero determinado de veces, de manera que si te relajas, ests
contribuyendo a vivir ms.

Trabajando nuestros canales sensoriales.

Como vimos antes, la PROGRAMACIN NEURO-LINGSTICA utiliza una
presuposicin: El mapa no es el territorio, y explicaba cmo, a travs de
nuestros canales sensoriales, creamos esa realidad, nica e
intransferible, que todos tenemos. Y as, segn tengamos una mayor
preponderancia de uno de los canales, nuestra realidad ser ms visual,
auditiva o kinestsica.

Y aqu es donde empieza el trabajo que te permite cambiar tu realidad y

por ende, tu vida, al aprender a utilizar los canales de forma ms
consciente para modelar tu percepcin.

Aunque voy a utilizar la palabra visualizacin, yo prefiero hablar de

multipercepcin, ya que nuestra realidad viene dada por los canales
sensoriales y los utilizamos para componer nuestros recuerdos, nuestros
ambientes internos, etc Sin embargo, visualizacin es una palabra que se
ha utilizado durante tanto tiempo que ya crea una realidad en muchas
personas.

De hecho, la visualizacin es, simplemente, utilizar la imaginacin de una

forma estructurada para crear imgenes mentales. Y esto ha llevado a
desistir a muchas personas que consideran que no visualizan porque no

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perciben las imgenes claramente. Y no es necesario en absoluto ver las
imgenes como si tuviramos delante una sper-televisin en alta
definicin.

Es cierto que cuanto ms practicas, ms claramente percibes las imgenes

y tienen mayor impacto en nosotros, sin embargo, tambin puedes
empezar aprovechando tu canal preferente, ya que, por lo general, es ms
fcil evocar percepciones de dicho canal.

Adems, cuanto ms real sea tu creacin mental, mayor ser el estmulo

que recibir tu subconsciente para conseguir los objetivos que deseas. Y si
creas que eras incapaz de conseguir esas escenas reales, djame que te
recuerde que visualizas todas las noches. Se llama soar y, si bien no
recordamos todos los sueos, hay muchos que los recordamos
vvidamente, como si fueran reales. Tu cerebro sabe cmo crear la
realidad que necesitas.

Vamos a empezar por trabajar el canal visual. Se trata de hacerlo as

porque el cerebro procesa las imgenes ms rpidamente por razones
evolutivas.

Coge una naranja. Ponla sobre un fondo

que destaque, encima de la mesa. Y
obsrvala con atencin. Descrbela
mentalmente. nicamente lo que ves.
Color, textura, tamao, etc. Hazla rodar y
observa cmo lo hace, mientras lo
describes mentalmente. Djala caer en la mesa un par de veces. Cuando
hayas hecho esto un rato, prueba a cerrar los ojos e imaginar que ves lo
mismo que has visto con los ojos abiertos. Hazlo sin forzar, con los ojos

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relajados. Es muy gracioso que muchas personas piensan que apretando
los ojos se visualiza mejor, cuando es relajndose cuando el cerebro tiene
ms recursos. As que reljate y, simplemente, imagina que la naranja est
ah. Puedes despus ir ampliando a otros objetos. Pero la naranja, u otra
fruta, nos viene al pelo para despus trabajar el canal kinestsico.

Seguimos con el canal auditivo. Busca un lugar tranquilo en tu casa.

Sintate cmodamente y, simplemente, ponte a escuchar. Repite
mentalmente lo que escuchas. Te asombrar la cantidad de sonidos que
nos aparecen en nuestro espectro solamente por prestar atencin y
buscar escuchar mejor. Aqu, se trata de descubrir nuevos sonidos dentro
de nuestra vida diaria. As que una vez te hayas acostumbrado a realizar
este ejercicio, empieza a tomarte algunos momentos durante el da para
escuchar con todo el cuerpo. Puedes escuchar la misma msica, tanto con
auriculares como sin ellos. Te suena igual? Te crea el mismo efecto? Y
los sonidos de tu da a da, te generan la misma reaccin si los aslas unos
de otros? A cules pones especial atencin?

Y por fin, vamos a trabajar el canal kinestsico. Aqu tendremos que

trabajar como si fueran varios, cuando en realidad es uno solo. Vamos a
empezar por el tacto. Toma la misma naranja y, con los ojos cerrados,
tcala, acarciala. Describe mentalmente las sensaciones tctiles que te
da. Su rugosidad o suavidad, su dureza o blandura, etc. Y ahora, brela.
Aqu aadimos otro sentido del canal, el olfato. Cmo huele? Huele
igual cerca de la corteza que en el centro? Y cerramos con el sabor.
Muerde un gajo. Cmo es el sabor? Cun amargo o dulce es? Sientes el
jugo en tu lengua y paladar?

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Y ahora vamos a utilizar nuestro canal kinestsico evocando una sensacin
emocional. Cierra los ojos y piensa en algo que te haga sentir bien. Algo
sencillo. Y describe la experiencia mentalmente. Toma conciencia de las
sensaciones fsicas y dnde estn en tu cuerpo.

Como te habrs dado cuenta, te pido que describas mentalmente cada

una de los pasos que damos. Tiene una razn muy sencilla. A medida que
describimos nuestra experiencia, estamos programando nuestro cerebro.
Es lo que hacemos diariamente. En esta ocasin estamos creando partes
del cdigo que despus utilizaremos en nuestras sesiones.

Y ahora, para poner todo junto, vamos a hacer un ejercicio sin ninguna
imagen delante, solamente utilizando la imaginacin completa. Vamos
all

1. Cierra los ojos e imagina que tienes delante de ti una taza de algo
calentito que te guste.

2. Observa los reflejos de la luz en el lquido.

3. Ahora coges la taza y notas en calor en tus manos.

4. Y la acercas a tu nariz para disfrutar del

aroma.

5. Sientes el peso de tu cuerpo en el

asiento ahora, y la textura de la taza en tus manos.

6. Y miras a tu alrededor y ves el lugar donde ests tomndote

esta taza de placer.

7. Revuelves con la cucharilla y prestas atencin a los sonidos, al

tintineo.

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 8. Ahora cierras los ojos y tomas un sorbo, y notas como se reconforta
todo tu cuerpo.

9. Abres los ojos y miras como ha descendido ahora el nivel y el juego

de color entre la taza y el lquido.

10. Notas la fuerza que hacen tus manos sobre la taza.

11. Y ahora, imagina que dejas la taza en el plato con un tintineo suave.

12. Sonres, toma una respiracin profunda y sonres ms.

13. Abre los ojos.

Y ahora, empieza a jugar con tu imaginacin. Empieza a crear caminos

nuevos en tu cerebro, ms a tu gusto, ms potenciadores, ms hermosos

Toma experiencias reales y

descrbelas mentalmente de forma
visual, auditiva y kinestsicamente,
utilizando los patrones que te he
contado antes. De esta manera irs
tomando conciencia de qu es lo
que hace real para ti una experiencia. Despus podrs crear
experiencias internas que deseas que sucedan en tu vida. Utiliza tu
imaginacin para ver cmo seran algunas situaciones en el futuro. Trata
de hacer la experiencia la ms real posible para ti en todos los sentidos.

La visualizacin es importante, ya que a travs de la imaginacin creamos

nuestra realidad, y nuestro cerebro no distingue entre realidad concreta y
realidad imaginada. Y me vuelvo a referir a los sueos. Muchos de ellos
son tan reales que nos cuesta aceptar que son solo eso, sueos. Y es

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porque el cerebro no diferencia si todo es congruente con los canales que
utilizamos para darle la informacin.

Y esto es lo que aprovechamos para comunicarnos con nuestro

inconsciente y darle las instrucciones de lo que deseamos que suceda.

Anclajes en PNL.
Los anclajes PNL se basan en el concepto de tener la capacidad de entrar
en un estado anmico ms poderoso o ms apropiado para una
determinada tarea o evento, y luego ser capaz de acceder a ese estado en
cualquier momento que lo necesites.

Para nuestro propsito, un anclaje PNL es cualquier estmulo que evoca un

estado mental especfico en alguien. Y nos sucede a todos, cada da, varias
veces. Por ejemplo, al encontrar una persona concreta que nos resulta
agradable, desplegamos una conducta especfica y creamos una trada
relacionada con ella. En este caso el ancla es la persona, sera un ancla
visual.

or ejemplo, muchas personas tienen canciones especficas que les afectan

cada vez que las escuchan. Por lo general esto sucede cuando algo
importante les pas mientras escuchaban esa cancin, como el primer
beso, haber conocido al amor de su vida, etc.

Los olores y sabores tambin son anclajes PNL particularmente poderosos.

No importa la edad que tengas, es probable que poseas olores o sabores
que evocan un sentimiento o recuerdo especfico. El perfume o colonia de
alguien a quien amaste mucho, la comida casera de tu mam, etc.

En estos ejemplos anteriores, las canciones, los olores y sabores

especficos son los anclajes PNL. Es decir, los anclajes PNL son los
elementos externos que nos permiten sentirnos de una manera particular,
simplemente con escucharlos, olerlos, sentirlos, verlos o saborearlos.

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Imagina las posibilidades; podras crear un anclaje especfico para sentirte
sumamente confiado en cualquier momento que elijas, ya sea una
entrevista de ventas, una presentacin de producto, etc.

Ejercicios Anclaje

Paso 1: Piensa en un momento en que tenas una gran confianza en ti

mismo. Si por alguna razn no puedes pensar en un tiempo cuando te
sentas seguro, entonces puedes imaginar cmo seras si tuvieras 100% de
confianza en ti mismo.

Paso 2: Crea una imagen muy vivida y detallada de tu persona mientras te

sientes sumamente confiado. Sientes que puedes conquistar el mundo!

Paso 3: Ahora, una vez que tienes esa imagen en tu mente, pon atencin a
los sonidos relevantes y toma conciencia de la sensacin que te da tener
plena confianza en ti mismo. El objetivo es hacer que este estado sea tan
potente como sea posible.

Utilizando las Submodalidades para aumentar el sentimiento

La forma ms sencilla de hacer el ejercicio anterior es utilizar la lista de

submodalidades que hablbamos antes y que nuestro cerebro utiliza para
crear nuestra realidad interna. En primer lugar, encuentra las
submodalidades visuales que tuvieron ms efecto sobre ti y aplcalos a la
imagen de ti plenamente seguro.

Recuerda utilizar las submodalidades auditivas y cenestsicas tambin. Si

los sonidos tienen mayor influencia sobre ti, incrementa el volumen de tu
imagen. Si las percepciones tuvieron mayor efecto, imagnate grande y
poderoso.

Paso 4: Una vez que el sentimiento sea muy fuerte, es decir, te sientas
sumamente confiado y seguro, debes notar cmo se mueve ese
sentimiento a travs de tu cuerpo, y hacer que la sensacin se vuelva ms
y ms fuerte a medida que avanza.

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Paso 5: As, mientras te concentras en incrementar la sensacin de
autoconfianza, punza suavemente la palma de tu mano con la ua del
pulgar de la otra mano, y sigue oprimiendo la ua mientras el sentimiento
de confianza se hace ms fuerte y ms fuerte.

Paso 6: Sigue haciendo esto hasta que la sensacin de confianza llegue a

su mximo posible.

Paso 7: Tmate un descanso por unos instantes para romper ese estado
(basta con pensar en otra cosa).

Puedes usar cualquier tipo de anclaje que quieras (frotar los dedos,
oprimir los lbulos de las orejas, etc.), pero ten cuidado de que no sea
algo muy comn para que tu cerebro no lo relacione con otras emociones.
Ten presente que se pueden crear en cualquier parte de tu cuerpo.

Lo nico a debes tener en cuenta al elegir una ubicacin para los anclajes
PNL es:

La ubicacin debe ser un punto especfico (tocar la parte superior del

muslo no es especfico, presionar una oreja si lo es)

Debe ser lugar accesible y apropiado (no quieres crear un anclaje cuando
sacas tu lengua!)

Ser ms efectivo si el rea que vas a utilizar tiene ms nervios, como las
manos y las partes de la cara (en estas reas hay que ser muy especfico al
crear el anclaje PNL)

Esta es una de las formas ms bsicas de anclajes PNL, y puede ser

utilizado para crear cualquier estado anmico; las aplicaciones son muchas.
Por ejemplo, qu te parecera crear cinco estados positivos diferentes
usando cada uno de los dedos de una mano, para cada una de las fases de
venta, y luego dispararlos uno tras otro?

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 META PROGRAMAS PNL
Qu nos motiva a hacer lo que hacemos?

Sabas que los meta programas determinan la forma en que nos

motivamos, tomamos decisiones, lo que nos interesa, cmo
administramos el tiempo, cunto tiempo permanecemos en un trabajo o
una relacin, nuestra efectividad en las tareas y la forma en que
resolvemos los problemas?

Son las guas de todos nuestros procesos mentales, los cuales influyen en
los procesos emocionales y de conducta. Los meta programas juegan un
papel clave en nuestra personalidad. Son los esquemas en los cuales nos
basamos para generar nuestras respuestas ante el medio y los dems.

Entendiendo los meta programas.

Por qu las personas reaccionan de manera tan diferente a mensajes

idnticos? Por qu una persona ve el vaso medio vaco y el otro lo ve
medio lleno? Por qu una persona escucha un mensaje y se siente lleno
de energa, emocionado y motivado, mientras que otra escucha
exactamente el mismo mensaje y no responde en absoluto?

Si te diriges a alguien en el tono correcto, puedes hacer cualquier cosa. Si

te diriges con el tono equivocado, no podrs lograr nada. El mensaje ms
inspirador, el pensamiento ms profundo, la crtica ms inteligente, no
tendrn sentido a menos que la persona a la que te diriges, entienda tanto
intelectual como emocionalmente qu quieres transmitirle.

El Software del Cerebro

Los meta programas son las claves que nos indican la forma en que una
persona procesa la informacin. Son patrones internos poderosos que
ayudan a determinar cmo se forma sus representaciones internas y dirige
su comportamiento. Los meta programas son los programas internos (o
clases) que usamos para decidir a qu prestar atencin, dnde poner el
foco. Hacen que distorsionemos, eliminemos y generalicemos la
informacin porque la mente consciente slo puede prestar atencin a
cierta cantidad de elementos de informacin en un momento dado.

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Nuestro cerebro procesa la informacin de manera muy similar a un
ordenador. Se necesitan cantidades ingentes de datos para crear la
realidad interna, y el cerebro los organiza en una forma que tenga sentido
para la persona. Un ordenador no puede hacer nada sin el software, sin lo
programas, que son los que proporcionan la estructura para llevar a cabo
tareas especficas. Los meta programas ejercen la misma funcin en
nuestro cerebro.

Proporcionan las Bases de Nuestras Decisiones

Los meta programas son quienes proporcionan la estructura que gobierna

a que prestamos atencin, cmo damos sentido a nuestras experiencias, y
las direcciones en las que nos pueden llevar. Nos proporcionan la base
para decidir que algo es interesante o aburrido, una bendicin o una
amenaza potencial. Para comunicarse con un ordenador, hay que
entender el software, los programas y para qu sirve cada uno de ellos.
Para comunicarse eficazmente con otra persona, hay que entender sus
meta programas.

Slo a travs de la comprensin de los patrones mentales se puede

esperar transmitir un mensaje de forma efectiva, ya sea para vender un
coche o hacerle entender a alguien el amor que sientes por ella. A pesar
de que las situaciones pueden variar, hay una estructura consistente de
cmo las personas entienden las cosas y organizan su pensamiento. Y eso
crea nuestras estrategias de compra y, tambin, de venta.

Los meta programas, resultan ser una herramienta muy efectiva para el
cambio personal, ya que sirven para entenderse a uno mismo. Nos ayudan
a entender cmo ordenamos y damos sentido al mundo. Tambin nos
ayudan a comprender los valores, creencias y comportamientos, tanto de
uno mismo como de los dems.

Gracias a ello, es posible cambiar las limitaciones personales, modificando

nuestros meta programas, al tiempo que, al hacerlo, aprendemos tambin
a reconocerlos en los dems y, as, podremos utilizarlos en nuestras
comunicaciones de venta.

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Si una persona tiene una manera de procesar el mundo que est limitando
su xito, este conocimiento le puede ayudar a encontrar una manera ms
eficiente de adaptarse. Al identificarlos se puede tener conciencia de ellos
y modificarlos a voluntad.

Estas son herramientas muy potentes para calibrar y dirigir la

comunicacin con los dems. A travs de este enfoque se puede
desarrollar toda una serie de distinciones sobre los dems que pueden
ayudar a comunicarse ms efectivamente con todo tipo de personas.

Algunas consideraciones sobre los meta programas.

1. Todas las personas utilizan una mezcla de meta programas. No

actuamos como blanco o negro, sino dentro de un rango de
posibilidades.

2. Es una herramienta para entender cmo y por qu las personas se

comportan, lo cual te puede ayudar a adaptar tus comportamientos
para mejorar la comunicacin diaria, el conocimiento de ti mismo o
tus ventas. No son una herramienta para crear estereotipos o
perfiles de las personas en general, aunque s nos indican tendencias
generales, junto con los canales perceptivos y otros datos de las
personas con las que tratamos de forma especfica.

3. Los meta programas dependen del contexto y estn relacionados

con el concepto de la intencin positiva que vimos anteriormente.

4. Hay dos formas para cambiarlos. Uno es a travs de un evento

emocional significativo. La otra forma en que podemos cambiar es
mediante un esfuerzo consciente de atencin sobre nuestro propio
mapa y cmo afectan los meta programas en la creacin de nuestra
realidad.

5. Nuestras formas de filtrar y de percibir el mundo, pueden interferir

o sabotear nuestros resultados. Dado que los meta programas son
procesos, no rasgos de identidad, los podemos alterar al tener
conciencia de ellos.

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 6. Los meta programas pueden variar en diferentes contextos. Estos
contextos pueden ser, por ejemplo, ambiente de trabajo y de casa, y
tambin pueden cambiar con el tiempo a medida que adquieres
nueva informacin o experimentas diferentes sucesos significativos
en tu vida.

7. Si tienes un problema a la hora de imaginar o relacionarte con

alguien que vive su vida en funcin de un meta programa
determinado, es muy posible que te encuentres al otro lado del
espectro.

8. Para cada meta programa es importante darse cuenta de que te

posiciona en funcin de cmo vives tu vida, y que otras personas
pueden ver el mundo de una manera completamente diferente. Si
deseas tener una conversacin significativa o una relacin con
alguien que tiene meta programas diferentes, necesitas respetar su
modelo del mundo, ser flexible y hablarle en su lenguaje.

9. Puedes identificar los meta programas de otra persona a partir de

sus comportamientos o a partir de sus palabras.

10. Tendemos a buscar gente que es como nosotros (tiene nuestros

mismos meta programas) y a construir grupos con tendencias
similares. Y por tanto, tendemos a crear grupos de clientes y
relaciones con dichos clientes, en base a la afinidad o disparidad con
nuestros meta programas.

META PROGRAMAS EN ACCIN

Meta programa 1 Movindose Hacia - Alejndose De.

El primer meta programa de la programacin neurolingstica consiste en

moverse hacia algo o alejarse de algo. Todo comportamiento humano gira
en torno a la necesidad de obtener placer o evitar el dolor. Es normal
soltar una cerilla encendida para evitar el dolor al quemarnos los dedos.
Te puedes sentar y escuchar una msica que te gusta, ya que con ello
obtienes placer y te crea bienestar.

Moverse Hacia o Alejarse De.

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Este meta programa es uno de los ms comunes, ya que nace de nuestra
evolucin como seres humanos. Y funciona tambin en acciones ms
ambiguas. Puedes caminar un par de kilmetros para ir al trabajo porque
te gusta el ejercicio. Otra persona puede caminar porque tiene una fobia
terrible a estar en contacto fsico con otras personas en el autobs. Una
persona puede leer a Faulkner, Hemingway, FitzGerald porque le gusta su
estilo y conocimientos. Otra podra leer los mismos escritores, porque no
quiere que los dems piensen que es inculto.

En ambos extremos, se busca el placer o se evita el dolor, es decir, la

persona se mueve hacia algo que le provoca placer o se aleja de algo que
le provoca dolor.

No es un proceso absoluto

Moverse Hacia vs Alejarse De. Al igual que con los otros meta programas,
este proceso no es un absoluto. Todo el mundo se mueve hacia algunas
cosas y se aleja de otras. Nadie responde de la misma manera a cada
estmulo, aunque cada uno tiene un modo predominante, una fuerte
tendencia hacia un programa u otro.

Algunas personas se sienten ms cmodas movindose hacia algo que les

apasiona, buscando cosas estimulantes y experiencias emocionantes.

Otros tienden a ser cautos y cuidadosos, y ven el mundo como un lugar

ms peligroso; ellos tienden a tomar acciones que los alejen de cosas
arriesgas o amenazadoras.

Para saber en qu forma te mueves, puedes preguntarte lo que quieres en

una relacin, una casa, un coche, el trabajo, en la entrevista de ventas o
en cualquier otra cosa. Te dices lo que quieres o aquello no quieres?

Para qu Sirve todo Esto?

Por ejemplo, cuando trabajas en ventas, puedes tratar de vender coches

haciendo hincapi en que son rpidos o elegantes, o puedes destacar que
no utilizan mucha gasolina, no cuesta mucho mantenerlos, y son
especialmente seguros en accidentes. Esto lo puedes explicar de
diferentes formas, buscando enlazar con los canales representativos que

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vimos la semana pasada, pero aadiendo una estrategia nueva, la de los
meta programas.

La estrategia que utilices depender de los meta programas del cliente

con quien ests tratando. Si utilizas los incorrectos probablemente no
logrars tu objetivo y, al igual que si utilizas los canales representativos
inadecuados, se romper la comunicacin y no conseguirs vender tu
producto.

Ejemplo

Digamos que tienes dos medios de promover la venta de un producto,

contando lo que hace, y lo que no hace. En funcin de tu interlocutor sea
una persona cuyo meta programa es del tipo Moverse Hacia podrs
llegar con un mensaje asertivo exponiendo las virtudes de lo que hace tu
producto. Si el meta programa de tu interlocutor es del tipo Alejarse De,
tendrs ms xito en tu exposicin si le cuentas lo que quiere escuchar, es
decir, lo que tu producto evita o no hace.

Si un cliente se mueve hacia las gratificaciones, y se motiva por las cosas

que le gustan, no logrars cambiar su conducta de compra si le dices lo
negativo de una situacin. De la misma manera, un cliente que se aleja del
dolor no se motivar aunque le ofrezcas el cielo. Bsicamente, si utilizas el
canal incorrecto ests perdiendo el tiempo, ya que t le hablas en chino y
el cliente slo entiende polaco.

Normalmente, lo nico que logrars es que la otra persona se ponga a la

defensiva e incluso, que se enfade contigo. De ah la importancia de los
meta programas para mejorar tu comunicacin con los clientes.

Metaprograma 2 Marco de referencia externo - interno

Cmo sabes si has hecho algo bien? Recibes un premio? Tu trabajo es

excelente, se nota y te aplauden los dems? Cuando llega ese tipo de
aprobacin externa y sabes que tu trabajo es bueno, tienes un marco de
referencia externo. Para otros, la prueba viene de dentro. Ellos slo
saben en su interior que lo han hecho bien, por lo cual tienen un marco
de referencia interno.

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Estamos hablando de los meta programas, los filtros de la comunicacin y
su influencia. En el punto anterior, hemos evaluado cmo la misma
pregunta puede llevar a dos reacciones completamente diferentes, en
funcin de si el cliente se est moviendo hacia algo o se aleja de ello. En
este punto vamos a conocer los marcos de referencia internos y externos,
ya que en la venta son muy importantes, porque nos indican si la persona
que nos compra decide en base a sus propios criterios o a los de otros y,
adems, si al comprar se siente bien consigo mismo.

Qu son los marcos de referencia internos y externos?

Si tienes un marco de referencia interno, puedes haber diseado un

edificio que ha recibido muchos premios de arquitectura, pero no te
sientes especial ya que ninguna cantidad de aprobacin externa te
convencer.

En otra situacin, es posible que un cliente haga una compra en la que el

resto de personas en la empresa no lo acaba de ver claro, pero el siente
que ha hecho una buena compra, y eso va a hacer que confe en tus
instintos en lugar de poner atencin a lo que piensen los dems. Esto es
un marco de referencia interno.

El marco de referencia externo es lo opuesto, ya que estas personas le dan

mucha importancia a lo que piensan los dems y se dejan influir por sus
opiniones.

Ejemplo:

Si ests tratando de convencer a alguien para comprar un producto,

podras decirle: Tienes comprar este producto. Es muy bueno. He hecho
un montn de presentaciones y todos los clientes han comprado, y todos
han tenido una rotacin genial, y estn entusiasmados. Todos dicen que el
producto ha mejorado sus flujos de caja.

Si la persona tiene un marco de referencia externo, lo ms probable es

que logres convencerlo, pero si tiene un marco de referencia interno, la
opinin de los dems no significar nada para l. Slo puedes convencerlo
apelando a cosas que l mismo conoce.

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En este caso, si le dices: Recuerdas el producto que lanzamos el ao
pasado? Recuerdas que dijiste que era uno de los productos ms
interesantes que habas tenido en aos? Bueno, este producto que te dar
el mismo tipo de beneficio y es igual de interesante. Qu te parece?

Lo convencers? Claro que s, porque ests hablando en su mismo

idioma.

El marco de referencia se construye con el tiempo

Si has hecho algo durante 10 o 15 aos, es probable que tengas un marco

de referencia interno fuerte, y si no tienes experiencia es posible que no
tengas un marco de referencia interno fuerte sobre lo que est bien o mal
en ese contexto.

Todos tenemos la tendencia de desarrollar preferencias y patrones con el

tiempo, pero incluso si eres diestro, todava puedes usar tu mano
izquierda en varias situaciones en donde es til hacerlo. Lo mismo es
cierto con los meta programas.

Por eso, es interesante revisar cmo es nuestra relacin con nuestros

clientes a la luz de los meta programas, ya que nos permiten realizar
ajustes de nuestras acciones de venta en base a esa revisin. En muchas
ocasiones encontramos nuevas frmulas de mejorar la relacin y la venta
en un cliente donde antes nos costaba comunicarnos.

Par que sirve esto?

Conocer el marco de referencia es vital para lograr convencer a una

persona o al menos hacerle entender tu mensaje.

Ejemplo.

En un evento en que se estaba promocionando un nuevo producto, un

participante se acerc al encargado de la presentacin y le dijo: No me
convence!

Es evidente que este cliente tena un marco de referencia interno, ya que

las personas orientadas externamente rara vez vienen y le dicen a otro lo
que deben hacer y cmo deben hacerlo.

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El encargado le dijo: Yo no puedo convencerlo de hacer nada. Usted es el
nico que puede convencerse.

El cliente no saba cmo manejar esta respuesta. Estaba esperando que el

presentador del evento le dijera todas las virtudes del producto para
poder rechazarlas. Ahora tena que estar de acuerdo con lo que dijo el
encargado, porque saba en su interior que era verdad.

Entonces el presentador continu: Usted es la nica persona que sabe lo

que perder o ganar con este producto. Normalmente, esta observacin
hubiese tenido un para una persona orientada al exterior, pero en este
caso funcion porque el encargado le hablo en el mismo idioma.

Si el ponente no hubiera utilizado los meta programas, habra tratado de

persuadirlo hacindole hablar con otras personas (marco de referencia
externo) que haban tomado la decisin de comprar el producto, y le
habra explicado todos los beneficios que el producto haba tenido para
otros. Pero eso habra hecho que la otra persona rechazara
completamente la idea.

Segn la teora del doctor Newberg: las palabras correctas dichas en la

manera adecuada pueden traernos amor, dinero y respeto, mientras que
las palabras equivocadas o incluso las palabras correctas dichas de forma
equivocada pueden llevar a un pas a la guerra o nuestra vida a la ruina.

Meta programa 3 Priorizad por uno mismo - por otros

Los meta programas son filtros que afectan a la comunicacin y la

influencian. Hemos visto hasta ahora si los clientes se estn moviendo
hacia algo o se alejan, y tambin si tienen marcos de referencia internos o
externos. A continuacin, vamos a examinar cmo priorizan las cosas.

Algunas personas priorizan las interacciones humanas en base a lo que es

importante para ellos, o en base a lo que pueden hacer por los dems. Por
supuesto, la gente no siempre cae en un extremo u otro. Si una persona
slo priorizara por s misma, se convertira en alguien extremadamente
egocntrica y egosta.

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Cuando tienes que involucrarte con otras personas, ya sea que tengas que
venderles, ir a divertirte o trabajar con ellos no te gustara saber cmo
esas personas se ajustan en esta escala?

Las personas que priorizan por s mismas no suelen trabajar bien en

equipo o en trabajos relacionados con servicio al cliente. Por el contrario,
los trabajos que requieren de mucha concentracin o trabajo individual
suelen ser buenos para las personas que priorizan por s mismas, ya que le
dan ms importancia a lo que tienen que hacer que en atender a otros.

Cmo aplicamos esto a los clientes? Los clientes que priorizan por si
mismos, tienden a querer sacar tajada y dejar en desventaja al vendedor,
buscan un mayor beneficio y, normalmente, quieren mejores condiciones
y precios ms bajos que los dems. Son los que suelen jugar al juego de
yo gano y t pierdes. Adems, son los que normalmente no tienen en
consideracin los favores y las condiciones previas de la relacin.

Cuntas veces has tratado con alguien que te deja en un estado de

confusin porque hizo su trabajo bien de forma intelectualmente, pero
emocionalmente te hizo sentir mal? Por ejemplo, un cliente que prioriza
por s mismo parecer ser un buen negociador, pero a menos que percibass
que se preocupa por mantener un equilibrio, probablemente no te
sentirs bien tratando con l. De hecho, alguien as estara mejor como
previsor de riesgos que como negociador.

No todo es como queremos

En este punto, vale la pena sealar que no todos los meta programas son
iguales. El cliente est mejor movindose hacia las cosas en lugar de
alejarse de ellas? Tal vez. La venta sera un mejor si el cliente priorizara
ms por los dems y menos por s mismo? Probablemente. Pero tenemos
que lidiar con la clientela tal como es.

Desearas que tus clientes se movieran hacia las cosas en lugar de

alejarse? La verdad es que si deseas comunicarte de manera efectiva con
esas personas, hay que hacerlo de una manera que funcione, no segn tu
ideal de cmo deben funcionar las cosas. La clave est en observar a una
persona tan cuidadosamente como sea posible, escuchar lo que dice, qu

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tipo de metforas utiliza? Qu revela su fisiologa cuando est atento y
cuando est aburrido?

Cmo determinar si una persona prioriza por si misma o por otros?

Los dems nos revelan sus meta programas de manera consistente y

continua. No se necesita mucho anlisis para averiguar las tendencias de
las personas o cmo estn priorizando en ese momento. Para determinar
si la persona prioriza por s misma o por otros, basta con ver la cantidad de
atencin que presta a los dems. Se inclina hacia la gente y tiene
expresiones faciales que reflejan preocupacin por lo que otros dicen, o se
inclina hacia atrs mientras mira aburrido e indiferente?

Todos priorizamos por nosotros mismos en algn momento, y es

importante hacerlo a veces. La clave es observar lo que haces
constantemente y ver si tu tendencia de priorizacin te permite obtener
los resultados que deseas. El tomar conciencia sobre nosotros mismos nos
permite introducir la atencin a los meta programas en nuestros procesos
de atencin inconscientes.

Meta programa 4 Semejante - Diferente

Ahora vamos a ver otra forma en que las personas procesamos la

informacin. Para este meta programa, vamos a hacer un experimento.
Mira las tres figuras de abajo y di cmo se relacionan entre s. Recuerda o
anota tu respuesta.

Si te piden que describas la relacin entre estas tres figuras, puedes

responder de muchas maneras. Podras decir que todos son rectngulos.

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Podras decir que todos ellos tienen cuatro lados. Podras decir que dos
son verticales y uno horizontal, o que dos estn de pie y uno est
tumbado, o que ninguna figura tiene precisamente la misma relacin con
las otros dos. O que uno es diferente y los otros dos son iguales.

Hay muchas respuestas razonables a esa pregunta, pero en ltima

instancia, qu est pasando aqu? Todas estas son descripciones de la
misma imagen, pero tienen enfoques completamente diferentes. Lo
mismo sucede con el meta programa de diferencia y semejanza.

Meta programa de Semejanza vs Diferencia

Este meta programa determina la forma en que ordenamos la informacin

para aprender, entender, y asimilar las cosas. Para determinar si alguien
busca las semejanzas o diferencias, puedes preguntarle acerca de la
relacin entre cualquier conjunto de objetos o situaciones, y observar si se
enfoca primero en las similitudes o en las diferencias.

1. Personas que buscan semejanzas

Algunas personas responden al mundo mediante la bsqueda de la

igualdad. Ven las cosas y buscan lo que tienen en comn. A esta gente se
le puede denominar comparadores. Usualmente no les gustan los
cambios.

Hay dos tipos:

Comparador: buscan las similitudes en las cosas y usualmente ignoran las

diferencias. Cuando miran las figuras anteriores podran decir: Todos son
rectngulos.

Es el cliente que busca que todos los productos que compra tengan un
aspecto similar. Suelen buscar una misma forma en los envases, en el
etiquetado y no les gusta que les varen los formatos o los servicios que se
les ofrecen. Mejor una lnea comn de descuento que una frmula de
descuentos por servicio o producto especfico.

En la venta a estos clientes, lo mejor es incidir en las similitudes, en las

cosas que tiene en comn la gama de oferta que le mostramos. El tpico
comprador de pocos muchos.

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Comparador con excepciones: este tipo de comparador encuentra
similitud pero con algunas excepciones. Podra ver las figuras y decir:
Todos son rectngulos, pero uno est acostado y los otros dos estn de
pie.

En este tipo de cliente, se pueden hacer excepciones e incorporar nuevas

posibilidades de compra si se resaltan las similitudes, aunque se pueden
indicar que las diferencias son tan mnimas que no son casi apreciables.

2. Personas que buscan diferencias

Otras personas buscan las diferencias y se pueden denominar

diferenciadores. Buscan constantemente el cambio.

Hay tambin dos tipos de ellos:

Diferenciador: este tipo slo se fija en las diferencias de las cosas. Podra
ver las figuras y decir que son todas diferentes y no tienen relacin entre
s. No son para nada iguales.

Es el cliente que gusta de variedad, de ms colorido y suele aceptar mejor

las novedades y la amplitud de productos o servicios. Es el tpico
comprador de muchos pocos. Prefieren una oferta variada y con mayor
cantidad de posibilidades de eleccin.

Diferenciador con excepciones: El otro tipo de diferenciador ve las

diferencias pero con excepciones. Este tipo de persona vera primero las
diferencias, y luego ver los aspectos que tienen en comn. Es igual que el
comparador con excepciones pero a la inversa.

Y como comprador se puede aplicar aqu el mismo criterio que el

comparador con excepciones.

Cul es la diferencia entre un comparador y un diferenciador?

Encontrar la diferencia o la similitud son aspectos muy importantes, ya

que pueden influir de muchas maneras.

Si tienes un producto de consumo que requiere siempre la misma rotacin

ao tras ao, te gustara tener por cliente a una persona diferenciadora?
Por supuesto que no. Quieres tener como cliente a una persona

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comparadora, ya que cubrira su programa interno manteniendo una
compra de esa naturaleza, ya que le gusta la estabilidad y evita el cambio.

Sin embargo, si tienes una oferta con una gran cantidad de productos o
novedades constantes, te gustara tener por cliente a una persona
comparadora como comprador? Obviamente no.

Estas distinciones pueden ser muy tiles para descubrir lo que puedes
esperar de una persona. Lo mismo aplica en una relacin, ya que las
personas comparadoras tienden a buscar parejas que sean para
siempre, mientras que las personas diferenciadores probablemente
cambien constantemente de pareja.

Las personas no son perros de Pavlov, as que ten en cuenta que las
circunstancias, los contextos y las relaciones cambian y, por lo tanto,
pueden modificar la comunicacin.

En cierto grado, las personas pueden modificar sus estrategias pero slo si
alguien habla con ellos en su propio lenguaje. Para lograr esto, se requiere
esfuerzo y paciencia para convertir a una persona que ha sido
diferenciadora durante toda su vida. Tal vez no se logre un cambio
completo, pero se podra ayudarle a sacar el mximo provecho de su
enfoque, y siendo un poco ms flexibles, conseguir que acepten nuestra
propuesta de una forma ms ecolgica.

Por otra parte, es til que los comparadores puedan ver las diferencias, ya
que tienen una tendencia a generalizar. Puede ser til para un
comparador notar todas las diferencias entre esta semana y la semana
pasada, o entre las ciudades que visite. Centrarse un poco en las
diferencias ayuda a disfrutar ms la vida.

Un comparador y un diferenciador son compatibles?

Pueden un comparador y un diferenciador establecer una comunicacin?

Claro, con tal de que se entiendan el uno al otro. Da igual que nosotros
seamos de un tipo o de otro, ya que no es nuestra misin convivir con el
cliente, sino de establecer comunicacin con l. Adaptarnos y ser
flexibles, nos permite dejar de lado nuestros patrones y aprovechar el

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conocimiento de los programas del cliente para poder ayudarle a
conseguir su bienestar interior. Dos personas no tienen que ser
totalmente iguales para establecer una buena relacin. Es necesario
recordar las diferencias en las formas en que ambos perciben las cosas, y
aprender a respetar y apreciar esa forma diferente de percibir el mundo. Y
en el caso del vendedor, utilizarlo.

Meta programa 5 Posibilidad - Necesidad

Por qu algunas personas no hacemos cambios importantes en la vida

hasta que no nos queda otra alternativa? Como por ejemplo, bajar de
peso para evitar un ataque cardiaco. En cambio, otras personas hacen
cambios que saben que los ayudarn a mejorar su vida sin necesidad de
verse atrapados contra la pared. Por qu se da esta diferencia en su
motivacin?

Personas motivadas por las necesidades

Si le preguntas a alguien por qu decidi trabajar en su empresa actual o

por qu compr un producto en concreto, notars que sus respuestas son
muy variadas. Algunas personas estn motivadas principalmente por la
necesidad, no por lo que quieren. Hacen algo porque deben hacerlo. No
les motiva realizar una accin por lo que es posible, aunque esto pueda
mejorar en gran medida sus resultados.

Ellos no estn buscando una variedad de experiencias. Ellos van por la vida
tomando lo que viene y lo que hay disponible. Cuando necesitan un nuevo
trabajo, una casa, un coche, o incluso un nuevo cnyuge, salen y aceptan
lo que hay disponible. La persona que est motivada por la necesidad
pone su foco en lo que conoce y lo que es seguro.

Personas motivadas por las posibilidades

Otros estn motivados por la bsqueda de posibilidades. Estn motivados

por lo que quieren hacer y no por lo que tienen que hacer. Buscan
opciones, experiencias, opciones y nuevos caminos. La persona que est
motivada por la posibilidad se interesa por lo que desconoce y puede
aprender. Quiere conocer las posibilidades que tiene para desarrollarse.

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Comparando los dos tipos

Si tuvieras que contratar a una persona, qu tipo preferiras contratar?

Muchas personas probablemente contestaran: La que est motivada por
la posibilidad. Instintivamente, la mayora de nosotros (incluso una gran
cantidad de personas que estn motivadas por la necesidad) estaran a
favor de las virtudes de permanecer abierto a una variedad de
posibilidades.

En realidad, la respuesta no es tan simple. Hay trabajos que requieren

atencin al detalle, firmeza y consistencia. Digamos que vas a contratar a
un inspector de control de calidad en una fbrica de automviles. Un
sentido de posibilidad es agradable. Sin embargo, lo que necesitas para
este puesto es un sentido de necesidad, ya que es necesario saber lo que
se necesita y comprobar que se est haciendo.

Una persona motivada por la posibilidad probablemente se aburra en un

trabajo como ese, mientras que alguien motivado por la necesidad se
sentira como pez en el agua.

Las personas que estn motivadas por la necesidad tienen otras virtudes
tambin. En algunos trabajos la permanencia es un factor importante, es
decir, necesitan de alguien que va a durar mucho tiempo en el puesto.

Una persona motivada por la posibilidad siempre est buscando nuevas

opciones, nuevas empresas y nuevos retos. Si encuentra otro trabajo que
parece ofrecer ms potencial, hay una buena probabilidad de que se vaya.
Esto no suele suceder con las personas motivadas por la necesidad, ya que
cambian el trabajo nicamente cuando es completamente necesario.

En cambio, hay otros trabajos que necesitan de personas que tomen

riesgos y busquen constantemente nuevas opciones. Por ejemplo, si una
empresa se est diversificando en un campo totalmente nuevo, este tipo
de persona calzara muy bien.

Como clientes, las personas motivadas por la necesidad, suelen ser ms

fieles y prefieren que todo se quede como est, ya que lo que hay ahora
est cubriendo su necesidad y, normalmente, cuando hablamos de
novedades o de cambios, generamos en dichos clientes una sensacin de

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estrs. Por otra parte suelen ser regulares en sus compras y prefieren
incluso poner fechas estables de atencin o servicio. Es ms difcil que nos
ayuden en el lanzamiento de un nuevo producto o que acepten una
novedad en el sistema de servicio.

Si el cliente est motivado por la necesidad, puedes mostrarle por qu

necesita un buen servicio que le mantenga el stock siempre a su gusto.
Puedes hablarle de todas los sistemas que aplica tu compaa para dar
siempre la misma calidad y mantener el mismo estndar.

Las personas motivadas por las posibilidades, son ms propensas al

cambio y, como clientes, suelen ser menos fieles, dan mayor cabida a
pruebas y cambios, as como a introducir nuevos productos y aceptar ms
ofertas. Tambin son mejores en el momento de introducir referencias
nuevas, servicios adicionales o cambios de imagen. Podras hacer nfasis
en las infinitas posibilidades que tendra al probar una nueva lnea de
gama. Mustrale cmo una novedad puede abrirle un mundo de
posibilidades diferentes. Llena su mente con imgenes de los nuevos
caminos que puede explorar y descubrir.

Estrategias de trabajo Cmo trabaja mejor una persona?

Ahora veremos otro meta programa en el cual analizaremos las

estrategias de trabajo que una persona puede tener, las cuales son:
independiente, de cooperacin y de proximidad. Todo el mundo tiene una
estrategia de trabajo propia. Y en el caso de las ventas, tambin se aplica a
la relacin que tiene el cliente como comprador.

Tipos de estrategias de trabajo

Estrategia de trabajo independiente: algunas personas no son felices a

menos que sean independientes. Ellos tienen gran dificultad en colaborar
estrechamente con otras personas y no pueden trabajar bien bajo
vigilancia. Ellos tienen que seguir sus propias reglas.

Como clientes, son menos influenciables, buscan cubrir sus propios

criterios, suelen llevar la voz cantante y desean que el vendedor poco
menos que les deje en paz y ser ellos quienes tomen la decisin de los
momentos de compra, de visita y de servicio. Suelen poner das y fechas

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especficas de visita, marcan los tiempos y tienden a no permitir el acceso
a informacin sobre sus compras.

Estrategia de trabajo de cooperacin: algunas personas funcionan mejor

como parte de un grupo. Llamamos a esto una estrategia de trabajo
cooperativa. Estas personas quieren compartir la responsabilidad de todas
las tareas. Prefieren apoyar en lugar de sentir todo el peso de la
responsabilidad sobre ellos.

Como clientes, son ms colaboradores, ms justos y buscan el quid pro

quo que mantenga el equilibrio. Son los clientes parte del equipo. Les
gusta sentirse atendidos y como si formaran una especie de asociacin
con el vendedor. Suelen ser mejores informadores y apoyan la
colaboracin. Suelen dar mucha confianza y es muy importante hacrselo
saber y agradecerlo. Suelen ser ms accesibles.

Estrategia de trabajo de proximidad: las personas que tienen este estilo de

trabajo de proximidad estn en algn lugar intermedio entre los primeros
dos. Prefieren trabajar con otras personas siempre y cuando ellos sean los
nicos responsables de una tarea. Ellos son los encargados pero no
trabajan solos.

Como clientes son los que normalmente escuchan y se dejan aconsejar,

aunque comparan si sus criterios se ven cubiertos y toman sus decisiones
de compra en base a validad si dicha decisin les quita o no control sobre
el proceso de compra.

Tcnicas de convencimiento.

Qu se necesita para convencer a alguien?

Esta estrategia tiene dos partes. Para averiguar lo que siempre convence a
una persona, primero debes saber qu sistemas sensoriales utiliza la
persona en ese momento. Luego, tienes que descubrir con qu frecuencia
tiene que recibir esos estmulos antes de ser convencido.

La primera parte de las estrategias de convencimiento requiere

determinar los sistemas de representacin (visual, auditivo, kinestsico)
que una persona est utilizando en un momento determinado.

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Para averiguarlo, le puedes hacer esta pregunta: Cmo sabes cuando
alguien es bueno en su desempeo?

Las personas visuales dirn que necesitan ver o leer que lo hace la otra
persona para creer si lo hace bien.

Las personas auditivas dirn que necesitan escuchar que son buenos.

Las personas kinestsicas dirn que necesitan hacer la actividad con la

otra persona para creer que son buenos, o que simplemente necesitan
sentir que son buenos para creerlo.

La respuesta puede ser una combinacin de estas alternativas. Por

ejemplo, una persona puede creer que alguien es bueno en lo que hace
cuando lo ve hacindolo y escucha que la gente habla bien de su trabajo.

En esencia, si la otra persona habla espaol y t le hablas en ruso, es muy

probable que no te entienda y por ende no podrs convencerlo.

El segundo aspecto que es necesario para convencer a una persona es la

frecuencia. Al final explicaremos la importancia de estas tcnicas de
convencimiento, pero primero vamos a determinar la frecuencia que una
persona necesita para ser convencida.

Para lograr lo anterior, puedes hacerle la pregunta: Con qu frecuencia

tiene que demostrar un producto que es bueno antes de que ests
convencido de ello?

Una vez o inmediatamente que lo hace

Varias veces

Durante un periodo de tiempo

Todo el tiempo o consistentemente

Aplicando estas tcnicas de convencimiento en el trabajo, algunas

personas se convencern de que un vendedor es bueno si les brinda una
palabra amable, una nota de aprobacin, una muestra de apoyo pblico o
una oferta importante. Otras personas necesitan que se los demuestre

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algunas veces, durante un periodo de tiempo o constantemente para
creerlo.

Aplicando estas tcnicas de convencimiento en las ventas, sabes que hay

clientes a los cuales se les convence a la primera acerca de la calidad de un
producto. Otras personas tienen que ver el producto dos o tres veces
antes de decidirse a comprarlo, mientras que otros quizs necesiten varios
meses antes de decidirse. Luego, estn los clientes difciles a los que hay
que demostrarles la calidad del producto cada vez que se les visita,
aunque lo hayan utilizado durante muchos aos.

El mismo proceso de las tcnicas de convencimiento anteriores se aplica

en las relaciones de comunicacin. Para algunas personas, si puedes
demostrarle tu compromiso una vez, lo has demostrado siempre. Con otra
gente, tienes que demostrarlo todos los das para crean que ests
comprometido. En otras palabras, para sentirse comprometidos algunos
clientes requieren de pruebas constantes, mientras que otros necesitan
algunos recordatorios.

La principal razn de compra de todos es la satisfaccin de los meta

programas, ya que ello lleva al cliente, nos lleva a todos cuando
compramos, a validar nuestros programas y a satisfacer la necesidad de
congruencia interna y de continuidad de percepcin.

Otras motivaciones de compra.

LAS 6 NECESIDADES

Se ha observado que los valores de las personas pueden ser diferentes, y

poseer creencias, deseos y estrategias tambin muy variados. Sin
embargo, las necesidades humanas fundamentales son las mismas para
todo el mundo, con independencia de culturas, credos, edades, sexo, etc.

La teora de las 6 necesidades humanas es una evolucin de la teora de

las necesidades de Maslow iniciada en los aos 50. Una evolucin simple
pero al mismo tiempo, muy efectiva, que nos sirve tambin para
comprender las acciones del ser humano, encaminadas a satisfacer dichas
necesidades.

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Las necesidades humanas se pueden dividir en dos categoras:

1. Necesidades fundamentales: Seguridad, Variedad, Importancia,

Amor/Unin

2. Necesidades superiores o espirituales: Crecimiento, Contribucin

Cada uno de nosotros tiene una manera personal de satisfacer sus

necesidades. Estas diferentes formas pueden ser constructivas,
destructivas o neutras. El secreto de una vida plena es satisfacer nuestras
necesidades a travs de medios productivos en lugar de destructivos. Y,
recordando, que tenemos siempre el poder de elegir el medio que
queremos usar.

Los clientes, ocupen el puesto o rango que sea, son seres humanos que
compran, tambin, para poder cubrir estas necesidades profundas.

Las 4 necesidades fundamentales son aquellas que deben ser satisfechas a

toda costa, por lo que haremos todo lo posible para que esto ocurra:

SEGURIDAD:

La necesidad de seguridad est ligada al instinto de supervivencia y no se

refiere slo a seguridad fsica, sino tambin psicolgica. Es la capacidad de
evitar el dolor y buscar el placer. Necesitamos sentir que estamos en
nuestra zona de confort, que podemos evitar el dolor, que podemos ser
felices, que tenemos el control de la situacin, que podemos evitar el
estrs.

Los medios que utilizamos para sentir seguridad van desde el control a la
coherencia, pasando por la identidad, las rutinas, la comida, la fe, la
autoestima, las costumbres, etc.

VARIEDAD:

Tenemos necesidad de seguridad, pero si pudiramos saber por

adelantado todo lo que nos va a ocurrir en cada momento del da y todos
los das, nuestra vida sera terriblemente aburrida. Por eso, junto a la
necesidad de seguridad tenemos la necesidad de variedad. La variedad es
la sal de la vida, todos queremos algo de sorpresa, de excitacin, de reto,

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de novedad en nuestra vida. Cuando algo es demasiado previsible, deja de
resultarnos atractivo.

Algunos de los medios para satisfacer esta necesidad son: nuevas

relaciones, nuevas amistades, el alcohol y las drogas, la comida, nuevos
trabajos, aceptar nuevos retos, el aprendizaje, etc.

IMPORTANCIA:

Cada ser humano necesita sentirse importante, que su vida tenga sentido,
ser nico y especial en algo o para alguien, sentirse necesario, tener una
meta.

Estos son algunos de los medios posibles para sentirnos importantes:

posesiones materiales, ttulos acadmicos, violencia, ir a la moda, tener
hijos, la enfermedad, el xito, desarrollar nuevas capacidades y
conocimientos, ser voluntario, etc.

AMOR/UNIN:

Es una de las necesidades que cualquier ser humano tiene que satisfacer
es el del amor. La unin a algo o a alguien, el sentimiento de pertenencia,
de compartir afinidades, de intimidad, en definitiva, de sentirse parte de
algo. La necesidad de amor es natural, instintiva y, adems, fisiolgica.

Algunos medios posibles para satisfacer la necesidad de amor son:

relaciones (pareja, familia, amigos), necesidad de aprobacin, cometer
actor delictivos, atraer hacia uno problemas diversos ( enfermedades,
problemas emocionales, etc.), tener animales domsticos, espritu de
sacrifico, sexo, espiritualidad, etc.

Las necesidades superiores o espirituales son:

CRECIMIENTO:

La necesidad de crecimiento tambin est en la naturaleza del ser

humano, y necesitamos satisfacerla para sentirnos plenamente satisfechos
y realizados.

En nuestro planeta todo lo que no crece, que no se desarrolla,

automticamente es eliminado. De la misma manera tenemos la

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necesidad de de crecer para sentirnos verdaderamente en movimiento,
para sentirnos vivos. Un ejemplo es la satisfaccin interior que sentimos
cada vez que aprendemos algo nuevo, aunque sea pequeo o poco
importante.

CONTRIBUCIN:

Si queremos sentir que nuestra vida es realmente plena necesitamos

contribuir, dar a los dems. Ayudar, servir, sentir como nuestra
colaboracin ayuda, mejora a alguien.

La contribucin nos permite satisfacer todas las dems necesidades: nos

da seguridad porque nos confirma que podemos dar algo a los dems; lo
que hace que nos sintamos importantes para alguien; dar es amar e
incluye una relacin con el prjimo, lo que siempre lleva una dosis de
variedad asegurada. Y sin duda alguna, ayudar a los dems a crecer es la
mejor manera para crecer personalmente.

Modelo MICASO

1. Moda, innovacin, novedad, renovacin.

Necesidad de cambiar hacia algo nuevo, por el deseo de renovacin, de

disponer de los ltimos adelantos, por estar de moda La moda es, hoy
en da, un factor que tiene una gran importancia en el comercio actual.
Mediante ella, la empresa puede actuar sobre el consumidor con ms
rapidez y dar as salida a su produccin masiva.

2. Inters econmico, beneficio, precio, rentabilidad, ahorro.

Economa, ahorro, miedo de perder, deseo de ganar, comprar algo que

dure mucho tiempo, Un ejemplo relacionado con esta motivacin son
los supermercados con marcas blancas, donde slo nos importa la
cantidad ahorrada y no su ubicacin, distancia desde el hogar o el trato de
los dependientes.

3. Comodidad, rapidez, flexibilidad, facilidad.

Confort, bienestar, tranquilidad, facilidad en el manejo, no asumir

riesgos Es uno de los impulsores de la vida actual, no debemos

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considerarla como una motivacin secundaria ya que se le da un valor
grande en el momento de decisin de una compra. El e-commerce es el
mejor ejemplo, podemos visitar multitud de tiendas virtuales, evitando la
bsqueda de aparcamiento, no hacer colas, comprar fcilmente,

4. Afecto, simpata, afinidad, fidelidad.

Identificacin con la marca, con los valores y/o filosofa de la empresa. La

amistad, el amor y la simpata son motivaciones que incluso, en algunas
ocasiones, pueden ir en contra de lo que se supone la pura lgica. Me
tomo la cerveza en el bar de al lado de mi casa aunque no est del todo
fra y con mucha espuma, pero es que el dueo es mi amigo de toda la
vida.

5. Seguridad, confianza, tranquilidad, certeza.

Utilidad, instinto de conservacin, duracin, veracidad, solidez, garanta

La realizacin de compras sujetas a esta motivacin vienen condicionadas
por las garantas que nos ofrece la marca, producto y/o el
establecimiento.

6. Orgullo, autoestima, pertenencia, social, estatus.

Ostentacin, vanidad, prestigio, altivez, amor propio, envidia, emulacin,

lujo, posicin Adquirir estos productos o servicios es una forma de
destacar, de transmitir un mensaje.

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La percepcin del tiempo en PNL.

Al contrario de los dems recursos (el dinero, por ejemplo) el tiempo no se

puede almacenar, prestar o tomar prestadoni ahorrar. No puedes dejar
las horas que te sobran el jueves para alargar tu plan de fin de semana. El
tiempo es inexorable. Te viene y se va a ritmo que no puedes alterar.

De igual forma no se puede huir de l y va a depender de cmo lo

observemos, nuestra efectividad dentro de l.

Por su intangibilidad es poco probable que lo podamos administrar,

aunque se insiste en ello; a lo poco podemos administrar nuestras
actividades en el o dentro del tiempo.

Cmo aprovechamos el tiempo ha sido una preocupacin constante en la

historia del mundo, incluso al famoso cientfico Albert Einstein se le
atribuye la creacin de una formula sobre la manera de emplear el tiempo
con xito: trabajar, descansar y distraerse.

Por su parte los griegos, maravillosos colaboradores de nuestra cultura, en

su momento designaron al tiempo con dos expresiones: cronos y kairs.
Dentro de ese espacio, afirmaban que el tiempo cronos era aquel que
podamos medir y calcular y el kairs aquel que representaba el disfrute,
los momentos de calidad.

Lo anterior pudiese ser la explicacin por la cual cuando lo pasamos mal

el tiempo pasa a un ritmo y velocidad diferente a cuando la pasamos bien?
Es probable, y podemos empezar por averiguar qu se piensa desde el
campo de estudio que nos presenta la Programacin Neurolingstica
(PNL).

Chinos, griegos, anglo-europeos y rabes han influido de manera

determinante en la percepcin del tiempo, destacando el papel de los dos
ltimos en la teora de las lneas temporales.

Podemos describir una lnea temporal a la que llamamos a travs del

tiempo donde una lnea va, frente a nosotros, de lado a lado. Tambin
nos referimos a la lnea temporal dentro del tiempo, que va de adelante
hacia atrs, dejando en el camino al pasado. La nocin occidental, a

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travs del tiempo, siempre tiene presente el pasado, aun cuando no
existe, y al futuro, aun cuando no ha llegado. Se centra en
acontecimientos que ya ocurrieron y sobre los cuales carecemos de
influencia lgica para cambiarlos, es el recuerdo de lo que sucedi y cmo
afecta a nuestro presente. La preocupacin por el futuro llega a niveles de
angustia, afectndose por lo que viene pero no est.

Cuando se aplica este concepto lineal del tiempo, los diarios y las agendas
toman una importancia especial. Si no has terminado tu reunin a las
cuatro de la tarde, tienes que irte moviendo, porque te espera otra y
el tiempo corre. Tienes que encajar todos los hechos de tu vida en este
proceso lineal.

En el polo opuesto est la nocin rabe, donde dentro del tiempo se

centra en el presente, en el aqu y el ahora, dejando invisible el pasado,
sin permitirle convertirse en una pesada carga. No existe angustia porque
existe flexibilidad en los horarios, sin urgencias pero respetando lo
importante, en general utilizando el tiempo a escala humana, siendo pues,
manejado por nosotros y no nosotros por el tiempo. De hecho, si estamos
aqu y ahora, no podemos estar en despus o en hace una hora.

Dentro del tiempo, la gente no tiene la ventaja de tener el pasado y el

futuro desplegado frente a ellos. Estn siempre en el presente, por lo que
fechas lmite, citas de negocio o ahorro de tiempo son menos importantes
que para otras personas.

Dicho esto, podemos percatarnos que el tiempo es una percepcin. Una

percepcin que, desde la perspectiva de la PNL, nos invita a vivir el
presente, el aqu y el ahora. Sin las culpas del pasado ni las angustias del
futuro. Y eso, tiene mucho que ver con lo que hablamos anteriormente
sobre el primer paradigma de la PNL, el mapa no es el territorio. Nuestra
realidad sobre el tiempo tiene mucho que ver con la creacin de la
realidad temporal personal.

Una de las claves para ser efectivo y gestionarse dentro del tiempo,
entendiendo que es una percepcin, sera las que nos sugiere la PNL
cuando expresa la necesidad de tener bien claros los objetivos que se
quieren lograr, tener agudeza para captar las oportunidades que se

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presentan para alcanzarlos y la flexibilidad necesaria para darnos cuenta
de que hay ms de una manera de llegar a ellos.

Y aqu tendramos que plantear el siguiente punto. En base a que

organizo mis tareas? Y dnde las organizo?

Objetivos con PNL.

En PNL se utilizan los siguientes puntos para comprobar que un objetivo

est bien formado, esto quiere decir que puedes conseguir el objetivo y
que cuando lo consigas no te ocasionar problemas en otra rea de tu
vida.

Comprueba que tu objetivo est bien formado.

7. Concreto y formulado en trminos positivos: Bsicamente se trata

de responder Qu quieres conseguir? y hacerlo con una frase
enunciada en positivo. Ya sabes lo que quiero decir.

8. Definido y evaluado segn evidencia basada en los sentidos: Cmo

sabrs que has conseguido el objetivo? qu vers, oirs y sentirs?
se trata de describir tu objetivo con el mayor lujo de detalles
posibles y ser especfico en la forma en que medirs tus progresos.
Define la forma en que te ests acercando al objetivo, algo que
puedas medir con los sentidos.

9. Una herramienta muy poderosa para esto es la Visualizacin. Se

trata de imaginar cmo ser cuando hayas conseguido el objetivo.
Imagnate la escena como si estuviese ocurriendo en este
momento, vvela, lo que ves, lo que oyes y lo que sientes. Te dars
cuenta todo lo que puedes aprender visualizando.

10. Iniciado y mantenido por ti: Depende de ti? Est bajo tu control?
Qu es lo que hars especficamente para lograr el objetivo? No
puedes hacer que otra persona cambie o que haga algo, tampoco
puedes conseguir que ocurra algo que depende del azar. Sera lo
clsico de que no puedes conseguir que te toque la lotera por ms
que te concentres en eso.

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 11. Respeta todos los beneficios que obtienes del estado presente:
Qu cosas positivas, desde cualquier punto de vista, ests
obteniendo de tu estado actual? Son esos beneficios que tienes
estando ah, hay veces que son obvios y otras veces no tanto.
Cmo vas a mantenerlos en tu nuevo objetivo?

12. Que encaje con la ecologa del sistema que lo rodea: Todo lo que
haces afecta a los sistemas a los que perteneces, familia, pareja,
amigos, empresa y a otras reas de tu vida. As que hay que
asegurarse de que tu objetivo sea ecolgico, sino puede ocurrir que
al resolver un problema, crees otro por otro lado. A quines ms
afecta la consecucin del nuevo objetivo? Existe alguna situacin
en que puedas no querer eso? qu pierdes si lo consigues?

El sistema SMART.

Qu son los Objetivos S.M.A.R.T.?

Los objetivos S.M.A.R.T. son una gran herramienta propuesta por George
T. Doran para ayudar a mantener la direccin de tus metas a travs de 5
elementos fundamentales que dan como resultado alcanzar los objetivos
propuestos de una forma realmente efectiva.

Es decir, para definir un objetivo de forma inteligente, este debe cumplir

con los siguientes elementos:

Specific (Especfico)

Vamos a dejar claro que la ambigedad nunca ha servido para establecer

buenas metas, el ser especfico nos permite reducir las reas grises y
mantener el enfoque durante la gestin de la estrategia. Lo ideal es que el
objetivo sea lo ms concreto posible, para que cualquier persona sepa que

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es exactamente lo que pretendes hacer y cmo llevarlo a cabo. Por ende,
para cumplir con este criterio se deben responder a las siguientes
interrogantes:

Qu quieres lograr?

Por qu es necesario lograrlo?

Quines participan? A quin le corresponde lograrlo?

Dnde se llevar a cabo?

Cules son los requisitos y limitaciones?

Measurable (Medible)

Habrs escuchado mucho esa frase de que Lo que no se mide no se

mejora. Porque cualquier objetivo que no se pueda transformar en un
nmero estar sujeto a interpretaciones, as que lo ideal es que este sea
medible, es decir, que sea cuantificable.

En algunos casos puede que sea complicado pero debe poder ser as para
analizar las estrategias a travs de ciertos indicadores que nos demuestre
cmo vamos en funcin a la meta planteada. Ya sabes, no olvides
responder a las interrogantes:

Qu puntos son medibles?

Cuntos necesito alcanzar?

Cmo conocer las variaciones?

Attainable (Alcanzable)

Uno de los criterios claves es saber considerar si el objetivo es alcanzable y

realista al identificar qu tipo de habilidades, actitudes u otro tipo de
recursos necesitas para cumplirlo. Este puede ser algo ambicioso y quizs
todo un reto, pero en marco de lo que tenemos claro que sea posible de
realizar, de alcanzar. Mantn siempre una posibilidad de reajustar los
objetivos si hay cambios en el entorno, se flexible en tu establecimiento
de objetivos.

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Para saber identificar mejor si un objetivo es alcanzable, aqu tienes
algunas preguntas que ayudarn a saberlo:

Cmo se puede lograr?

Qu tan realista es en base a todas las limitaciones?

Relevant (Relevante)

Una cosa es que nuestro objetivo sea claramente alcanzable, y otra muy
distinta es que el cumplir con este objetivo generes un aporte real a tu
negocio o tu plan de vida. La forma adecuada de definir un objetivo es
mantener siempre en cuenta su relacin con la visin o el plan maestro
que te gua y te motiva. Un objetivo inteligente siempre busca mejorar tu
entorno, tu vida y tu negocio, por ello es que siempre debe responder con
un S rotundo a las interrogantes siguientes:

Realmente vale la pena?

Es el momento adecuado?

Esto coincide con los otros esfuerzos y/o necesidades?

Est en manos de la persona o personas adecuadas? (Si tienes que

colaborar con otros)

Es aplicable en el entorno socio-econmico actual?

Es realizable en el entorno familiar y cercano a mi?

Timely (Tiempo)

Parece algo lgico pero no, muchos se olvidan de que cada objetivo debe
estar definido en el tiempo porque, si no se hace as, las metas pueden
prolongarse por un tiempo indefinido. Lo que se quiere con esto es ayudar
a marcar las distintas etapas que nos permitirn llegar a la meta
propuesta, por lo que un objetivo inteligente siempre debe responder a
las preguntas de:

Cundo se llevar a cabo?

Hasta cundo se trabajar en ello?

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Lnea del tiempo PNL Cmo organizas tu tiempo?

Las lneas del tiempo en PNL, son construcciones mentales que se utilizan
internamente para organizar el tiempo. Estn estrechamente relacionadas
con las sub modalidades de las que hablamos anteriormente y, tambin,
con los meta programas y las presuposiciones. Lo primero que te
propongo hacer antes de trabajar con las lneas de tiempo PNL es
descubrir cul es la tuya.

Antes de empezar, es muy importante que tengas repases los conceptos

vistos anteriormente, acerca de cmo creamos nuestra realidad, de los
canales perceptivos, las sub modalidades, los meta programas y cmo
hemos ido auto aplicndolos. Recuerda que toda realidad no es ms que
una representacin interna de lo que sucede fuera.

Descubre tu propia lnea del tiempo PNL.

Paso 1: Necesitas pensar en una experiencia o evento en tu vida que haya

ocurrido ms o menos hace 5 aos, y visualiza ese acontecimiento tan
vvidamente como sea posible. Psalo por el filtro de sub modalidades
preguntndote que ves (iluminacin, color, movimiento, quietud, ect.),
que oyes (silencio, ruido, palabras, murmullos, estridencias, etc.), que
sientes (fsicamente, emocionalmente, dnde sientes lo que sientes,
sensaciones, en el mismo lugar o se traslada, etc.)

Paso 2: Ahora, observa en qu lugar del espacio proyectas esa imagen, por
ejemplo:

1. La imagen est a la izquierda o a la derecha?

2. Est arriba o debajo de tu nivel de visin?

3. A qu distancia est la imagen?

4. Se mantiene en el mismo lugar o se mueve?

Paso 3: Despus de haber encontrado la posicin de esa imagen, piensa en

un algo que haya sucedido en la ltima semana y observa la posicin de
nuevo. Psalo por el mismo filtro de sub modalidades.

Paso 4: Igual o diferente posicin

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1. La imagen est a la izquierda o a la derecha?

2. Est arriba o debajo de tu nivel de visin?

3. A qu distancia est la imagen?

4. Se mantiene en el mismo lugar o se mueve?

Paso 5: Imagina un suceso que va a pasar, por ejemplo, un ao en el

futuro y, finalmente, un algo que pienses vaya a pasar dentro de 5 aos,
como tu cumpleaos.

Paso 6: Igual o diferente posicin en esta ocasin

1. La imagen est a la izquierda o a la derecha?

2. Est arriba o debajo de tu nivel de visin?

3. A qu distancia est la imagen?

4. Se mantiene en el mismo lugar o se mueve?

Paso 7: Ahora, si con tu dedo sigues esos puntos en el orden anterior,

podrs descubrir que se crea una lnea o una curva.

No hay posiciones fijas para las lneas de tiempo PNL, pero hay tres
patrones comunes. Estos son:

De izquierda a derecha

De atrs para adelante

De abajo hacia arriba

Esto qu significa?

La mayora de la gente tiene una lnea del tiempo PNL de izquierda a

derecha o atrs para delante. En el caso de la lnea del tiempo PNL
izquierda a derecha, el pasado por lo general est a la izquierda en los
diestros, y a la derecha en la gente zurda.

Los que tienen una lnea del tiempo PNL atrs para delante, por lo
general tienden a dejar atrs el pasado, pero tambin pueden tener
dificultades para visualizar lejos en el futuro. Si las imgenes ms alejadas

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de la actualidad son ms pequeas, tal vez a una persona le resultar ms
difcil ver los eventos futuros.

El patrn de abajo hacia arriba es poco comn en el Occidente, pero

extraamente es casi universal en Japn. Podra esto estar relacionado
con la forma se escribe en japons? Un hecho interesante a recalcar es
que hay muchas conductas idiosincrsicas basadas en las preferencias de
los pueblos.

Es importante mencionar que la lnea del tiempo PNL tiene poca

aplicacin por s sola, pero es vital cuando se utiliza junto a otras tcnicas
de programacin neurolingstica.

Covey y al organizacin del tiempo.

Primer hbito: "Se proactivo"

Crea el acto de movimiento. Inicia la accin antes de tener que generar

una reaccin.

Segundo hbito: "Empieza con un fin en mente"

Para qu voy a hacer esto? Qu finalidad tiene poner en marcha mis

recursos?

Tercer hbito: "Establece primero lo primero"

Aqu tenemos que implicar qu es importante para nosotros y en qu

contextos.

Cuarto hbito: "Pensar en ganar/ganar"

Esta planificacin, a donde me lleva. Genero una sinergia o un conflicto?

Quinto hbito: "Procura primero comprender y despus ser comprendido"

Auto aplicacin. Comprende las diferencias entre tarea y resultado.

Despus exprsalo priorizando de forma sencilla.

Sexto hbito: "La sinergia"

Aqu, en gestin del tiempo, ponemos en valor la cooperacin. Y aqu

entra la delegacin. Y un apunte importante en este caso. La delegacin

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no tiene por qu ser solo hacia abajo, hacia los subordinados. Tambin
puede ser hacia arriba, hacia personas que tengan un nivel de
responsabilidad mayor.

Sptimo hbito: "Afila la sierra"

Est claro que quiere decir. Poda actividades que no son productivas.
Elimina tiempo perdido en tareas que no dan retorno y slo gastan
energa.

Gestionar el tiempo?

Personas tan significadas como OBAMA tienen el mismo tiempo que t, es

decir

1. 60 segundos en un minuto

2. 60 minutos en una hora

3. 24 horas en un da

4. Y 168 horas en una semana

El tiempo ni se ahorra ni se almacena. No se trata de cunto tenemos

sino de cmo lo utilizamos.

As pues, gestionar el tiempo es la gestin de nuestras propias actividades,

para asegurarnos que se desarrollaran en el tiempo disponible o
determinado, ya que el tiempo es un recurso escaso y continuo.

Y para poder gestionar el tiempo necesitamos conocernos, y conocer

nuestros objetivos. Slo a travs del propio conocimiento y de cules son
nuestros objetivos podemos mejorar y gestionar de una forma ms eficaz
nuestro tiempo. Desarrollar y mantener un calendario suficientemente
flexible, nos lleva a que el calendario trabaja para ti, no para los dems.
Debe reflejar aquello exclusivamente importante para ti. Tus prioridades
en la vida, marcan lo que es importante en cada contexto.

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Evolutivamente, tenemos tendencia a reaccionar mejor frente a la
urgencia que frente a la importancia:

1. Clasifica tus tareas: encuadrar las tareas en cada uno de los bloques.

2. Auto compromiso: utilizar la lnea tu lnea del tiempo.

3. Disciplina: realizar las tareas en el orden correcto.

CUADRANTE DE COVEY

Trivialidades Prevencin

Pasatiempos Construccin de
relaciones
Tareas improductivas
Planificacin y
Entretenimientos -
preparacin
juegos
Desarrollos de sistemas
Cualquier otra cosa
Conocimiento
profesional

Interrupciones Situaciones de pnico

Algunas llamadas Asuntos estresantes

telefnicas o mails
Fuego cruzado
Algunas reuniones
Proyectos con plazos
Reuniones no marcados
preparadas

Actividades populares

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CASCADA DE PRIORIZACIN

proyectos

objetivos

planes de
acciones

listas de
tareas

Si tenemos en cuenta cuales son las montaas que debemos escalar en

cada fase del proceso, adecuaremos nuestros recursos a cada una de las
expediciones. Las tareas no son importantes. Son necesarias, pero lo
importante es aquello que queremos conseguir al final de un proceso.

Es muy comn confundir movimiento con productividad o con logros. No

es ms productivo quien ms hace, sino quien lo hace mejor y obtiene los
resultados. Cntrate en resultados, no en las tareas.

El propsito de lo que haces es ms importante que los objetivos que

generan dichos propsitos. Los objetivos, las tareas, los procesos, cambian
para adaptarse y realizar el propsito para el que nacieron.

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Cuadrantes y por qu nos pueden ayudar.

Los cuadrantes nos ayudan porque dan a nuestro cerebro una sensacin
de posicin espacial de prioridad. Antes hemos visto el cuadrante de
Covey, pero se pueden utilizar el DAFO, la ventana de Johari, el cuadrante
del cambio. Sin embargo, todo esto tiene que ver con la intencin de
cmo queremos que transcurra nuestro tiempo. Y si nos centramos en
rellenar estos cuadros una y otra vez, sin tener en cuenta el propsito final
de para qu lo estamos haciendo, nos encontraremos con que se
convierten en un arma de doble filo y nos harn perder el tiempo.

Una de las herramientas ms tiles a la hora de aplicar en la venta, ya que

nos ayudar a gestionar mejor el tiempo de cada una de las partes de la
misma, es el cuadrante del cambio. Unido al cuadrante de Covey,
tendremos el sistema de mxima eficacia.

1. Cosas que voy a empezar a hacer: se trata de dedicarle ms tiempo

a las cosas que realmente nos importan, a aquellas que nos proporcionan
ms satisfaccin y a las que nos permiten crecer como seres sociales e
individuales (leer, hacer deporte, estudiar, meditar)

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2. Cosas que voy a dejar de hacer: En este punto tenemos que tomar
la decisin voluntaria y firme de abandonar ciertas actividades y hbitos
que no nos aportan nada, nos impiden crecer y alcanzar las metas
propuestas (no rendir al mximo, perder el tiempo en internet, tomar
alcohol, fumar)

3. Cosas que voy a hacer ms: Podemos usar nuestro tiempo en

realizar nuevas actividades, aprender nuevas habilidades que nos alejen
de las acciones repetitivas y mecnicas que por propia inercia realizamos
(comer sano, escuchar a los dems, mantener el orden)

4. Cosas que voy a hacer menos: En este punto tendremos que

alejarnos de las acciones que no son nada coherente con el propsito que
perseguimos. Tendremos que ser nuestro mayor crtico para empezar a
ver la vida bajo otra perspectiva que nos ayude a llegar y a conseguir
nuestros propios logros personales (comer comida basura, ver la
televisin, perder el tiempo en internet)

Los ladrones de tiempo.

1. Desorganizacin personal. Si no te organizas, perders infinidad de

tiempo decidiendo qu es lo siguiente que vas a hacer y cmo. Organzate
con eficacia (luego veremos un resumen del sistema GTD como mtodo de
organizacin personal, pero cualquier sistema que te permita gestionarte
es perfectamente vlido). Dedica todos los das un pequeo rato a
organizar tus cosas y ganars mucho tiempo despus. Planifica, agrupa
tareas parecidas dentro de un mismo contexto y prepara un plan diario de
accin.

2. Objetivos confusos. Si no tienes claros tus objetivos, no podrs

definir el trabajo a realizar ni planificarlo adecuadamente. Adems, las
prioridades cambiarn constantemente y generarn conflictos. Define
claramente tus objetivos a corto, medio y largo plazo, y hazlo
peridicamente. Separa lo importante de lo urgente utilizando los
cuadrantes que antes hemos comentado.

3. No tomar decisiones. Esperar a tener toda la informacin necesaria

para tomar una decisin puede provocar una crisis o que desperdicies una

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oportunidad. Toma las decisiones cuanto antes; en ocasiones ser ms
eficiente decidir sin suficiente informacin. Las indefiniciones slo
generan ms confusin.

4. No saber decir NO. Aceptar peticiones que no te aportan nada te

har perder muchsimo tiempo. Decir NO en algn momento a un cliente
es una forma de ponerte en valor. Si conoces sus meta programas, puedes
saber mejor cmo gestionar este punto.

5. Incapacidad de delegar. Si no delegas adecuadamente, terminars

haciendo cosas que otros pueden hacer mejor, ms rpidamente y con
menor coste, y tambin asumiendo responsabilidades que corresponden a
otras personas, retrasando proyectos y permitiendo que algunas cosas
empeoren. Como te he comentado antes, tambin se puede, y en
ocasiones se debe, delegar hacia arriba.

6. Falta de concentracin. Evidentemente, el trabajo excesivo, la

fatiga, el estrs y otros factores pueden pasar factura. Recuerda la Trada y
cmo puedes utilizarla para gestionar este ladrn de tiempo. Tambin
puedes utilizar la respiracin de un minuto o un momento de reconexin
interior.

7. Mala comunicacin. Cuando aceptes un trabajo o delegues una

tarea, debe haber una comunicacin clara. Transmite las necesidades con
claridad y asegrate de que el mensaje ha llegado correctamente. Escucha
con atencin. Si se hace mal el trabajo, habr que modificarlo o rehacerlo,
y eso supondr romper tu actual planificacin y entrar en estado de
emergencia.

8. Aplazar tareas. Si, de forma habitual, dejas para otro momento las
tareas que menos te gustan, stas terminarn volviendo con un efecto
destructivo sobre tu organizacin personal (provocando el ya mencionado
estado de emergencia). Hazlas cuanto antes y evitars el estrs y la
culpabilidad que se genera al aplazarlas.

9. Interrupciones. Adems del tiempo que te quita una interrupcin en

s misma, se necesitan una media de 15 minutos para recuperar la
concentracin perdida. Si tienes visitas inesperadas, pide disculpas e

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intenta posponerlas a un momento ms adecuado. Corta de forma
educada y firme a los pesados habituales de tu empresa (siempre los hay).
Igualmente, con cortesa, corta las conversaciones telefnicas
innecesarias. Desconecta el mvil en los momentos que necesites mxima
concentracin.

10. Correo, redes sociales y mensajera instantnea. Pueden ser otra

clase de interrupciones. Si los tienes abiertos, recibirs notificaciones, irs
a verlas y querrs contestar. Cirralo todo y planifica de 2 a 4 momentos al
da en los que entrar, vaciar la bandeja de entrada y dejar todo en orden.
Elimina los correos que no necesites.

11. Reuniones. Suelen hacer perder mucho tiempo, con el agravante de

que afectan a mucha gente. Si 8 personas pierden 30 minutos en una
reunin, son 4 horas de trabajo perdidas. En primer lugar, siempre hay
que evaluar la necesidad de la reunin y convocar slo a las personas
implicadas. Se deben preparar correctamente de antemano, definiendo
los temas a tratar y estableciendo un tiempo mximo.

12. Crisis o estados de emergencia. Son la locura. Todo se va al garete.

La mayora de ellas son consecuencia de algo que se hizo mal o no se hizo.
Hay que prevenirlas en la medida de lo posible. Cmo? Definiendo
claramente objetivos y tareas, organizando, planificando, tomando
decisiones, comunicando con claridad, diciendo NO a lo innecesario,
delegando correctamente, eliminando interrupciones no permitiendo
que te roben tu tiempo.

GTD

GTD se basa en el principio de que una persona necesita borrar de su

mente todas las tareas que tiene pendientes guardndolas en un lugar
especfico. De este modo, se libera a la mente del trabajo de recordar todo
lo que hay que hacer, y se puede concentrar en la efectiva realizacin de
aquellas tareas.

Mantn todo fuera de tu cabeza. Decide qu acciones se requieren en tus

tareas cuando aparecen no cuando expiran. Organiza recordatorios de
tus proyectos y sus acciones prximas en las categoras apropiadas.

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Mantn tu sistema actualizado, completo y suficientemente revisado para
conocer las opciones de las que dispones sobre lo que ests haciendo (y
no haciendo) en cualquier momento."

1. RECOPILAR...

1. Depositar en "cubos" externos, todo aquello que necesitemos

recordar, realizar o darle seguimiento.

2. Tras el procesamiento, todos los "cubos" deberan vaciarse al

menos una vez por semana.

3. Objetivo: vaciar mi mente.

4. Un cubo es el soporte: Outlook, gestor de tareas, listas de notas,

libretas

2. PROCESAR...

1. Regla de los dos minutos: "Si una tarea requiere menos de dos
minutos, hazla inmediatamente".

2. Los 2 minutos son orientativos.

2. PROCESAR... Cmo?

1. Empezar siempre por el principio

2. No procesar ms de un elemento a la vez.

3. No enviar de vuelta al "cubo" a ningn elemento.

4. Si un elemento requiere de una accin para ser realizado:

Si lleva menos de dos minutos, hazlo.

Si no es tu tarea, delgalo adecuadamente.

Posponlo.

5. Si un elemento no requiere una accin,

Archvalo como referencia.

Deschalo si no es procedente.
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 Djalo en cuarentena si no puedes llevarlo a cabo en ese
momento.

3. ORGANIZAR...

1. Se proponen dos instrumentos:

Agenda: slo para tareas, citas o reuniones con fechas bien

determinadas (hard landscape)

Lista de tareas TODO list.

2. Cmo organizamos nuestras listas de tareas? Grupos homogneos:

Acciones prximas

Proyectos

En espera

Algn da/Quizs

3. ORGANIZAR...

1. Qu suponen estos grupos homogneos?

Acciones prximas: Para todo elemento que requiere tu

atencin, se define el prximo hito por ejemplo, para
redactar un informe, necesito una reunin previa con X (hito).
Se organizan segn el contexto: trabajo, hogar

Proyectos: Todo conjunto abierto de tareas que no estn

concluidas. Su revisin peridica genera Acciones Prximas.

En espera: Para acciones que has delegado y ests en espera

del retorno.

Algn da/Quizs: Cosas que te interesan pero para las que

no hay tiempo, por ejemplo, mejorar mi francs

3. ORGANIZAR...

1. Punto crtico: Sistema de revisin fcil, simple y amigable.

2. Desde a un trozo de papel hasta un software de GTD.

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 3. Se propone un orden alfabtico como sistema ms simple
de acceso al seguimiento.
4. Allen propone un sistema de 43 carpetas
5. 12 carpetas MENSUALES
6. 31 carpetas (representando los das del mes)
7. Cada da revisas la carpeta, la vacas y la colocas en el mes
siguiente.
8. Para tareas futuras, las colocas en forma de recordatorio, y te
olvidas hasta el da correspondiente.

4. REVISAR...

1. Cualquier sistema requiere de revisin.

2. La revisin mnima es semanal para el sistema de organizacin

GTD (a principio o final de semana).

3. Diariamente asumimos las carpetas diarias para revisar tareas

y recordatorios.

5. HACER...

1. Malas seales si dedicamos mucho tiempo a organizar, y poco a

hacer.

2. La organizacin y planificacin debe ser sencilla, debe promover la

accin y desincentivar la dejadez y saturacin.

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 www.windhealing.com
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Este formato te ayudar a realizar un ejercicio de elaboracin de objetivos
utilizando la metodologa SMART (Especfico, Medible, Realizable,
Relevante y Oportuno).

SMART Descripcin Objetivo

Specific: Qu, quin?

Especfico
El objetivo est claro? Es
preciso? Cualquier persona lo
entendera?

Measurable: Cunto?
Medible
Cmo voy a saber que lo
complet?

Qu evidencia se necesita para

confirmarlo?

Attainable: Describe un resultado.

Realizable
Cuento con los recursos para
cumplirlo?

Relevant: Para qu?

Relevante
Est alineado a las metas de la
empresa/mis propias metas?

Timely: A Cundo tengo que cumplirlo?

tiempo
Existe una fecha lmite para
oportuno
cumplirlo?

Es posible cumplirlo para esta

fecha?

Tipo de objetivo:

Objetivo SMART:

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