CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La sociedad mundial en las ltimas dcadas del siglo XX ha

presenciado avances cientficos y ha sentido el impacto de su aplicacin en
la generacin de bienes y servicios a travs de la tecnologa de la
comunicacin. La autopista de la informacin, el correo electrnico, la
videoconferencia, la televisin por cable o satelital, entre otros, son avances
que se comparan, segn Mires (2006), con una revolucin silenciosa e
inevitable: la revolucin que nadie so.

Estos progresos tecnolgicos, en materia de comunicacin, han

propiciado transformaciones ingentes en el siglo pasado. Los escenarios
econmico, poltico, social, militar, biolgico y tico han sentido sus efectos.
Cada uno de estos cambios tecnolgicos y sociales tiene como sujeto y
objeto al hombre, considerado como un ser en constante bsqueda, en
constante crecimiento, en constante transformacin. Prueba de ello son las
experiencias de hombres que han permitido acceder hacia una mayor
conciencia en el orden natural e intervenir en la realidad para modificarla.
Gandhi, Martn Luther King, Teresa de Calcuta, Abraham Lincoln y Simn
Bolvar, entre otros, encontraron una fuente de fuerza y de salud en su
interior, comprometindose con la dinmica social al llevar a cabo su propio
proyecto de vida. Para Ferguson (2002) estas experiencias permiten
comprender que las transformaciones personales han probado que el
individuo y la sociedad estn indisolublemente unidos.

Sobre la base de este par interactivo (individuo y sociedad) como una

totalidad indivisa, capaz de realizar mejores y mayores impactos positivos en
el entorno, se han construido nuevas tendencias gerenciales para el siglo
XXI. Algunos de estos paradigmas sealan la necesidad de realizar

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conexiones con la gente a travs de la comunicacin, porque es sta la que
permite la interrelacin con los otros en un tiempo y espacio inimaginable,
acortando distancias y configurando un mundo distinto. Segn Milkovich y
Boudreau (2004), el impacto de la comunicacin en el mbito organizacional
se ha materializado en el reforzamiento de la visin empresarial, en la
difusin del conocimiento para realizar ajustes en las metas y estrategias y
en la necesidad de inspirar un sentido de relacin e intereses mutuos para
garantizar intercambios sociales ptimos.

Estos autores tambin hacen nfasis en la necesidad de dinamizar los

procesos gerenciales tales como planificacin, organizacin, coordinacin,
evaluacin y seguimiento en funcin de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Guerrero (2002) seala al respecto que esta
necesidad obedece a la construccin, en las instituciones, de espacios que
favorezcan la formulacin y unin de visiones y misiones tanto personales
como grupales que orienten el cambio y las innovaciones en funcin de los
intereses, necesidades y habilidades de los actores, a objeto de resolver
problemas cientficos y tcnicos y establecer principios de calidad y eficiencia
en la gestin a fin de garantizar niveles de excelencia.

Para Covey (2004) los nuevos paradigmas gerenciales en las

organizaciones adoptan un estilo ms participativo y ms estratgico, basado
en el trabajo compartido y en el aprendizaje en equipo. De esta manera se
crea en los participantes la necesidad de integrarse como pluralidad al
proceso de toma de decisiones, de forma tal que puedan confrontar las
informaciones para comulgar con el consenso y la negociacin. Ello le otorga
legitimidad al proceso desarrollado y a la apertura de nuevas formas de
pensar, sentir y actuar.

Estos modelos gerenciales basados en la estrategia participativa

reconocen tambin la importancia de instaurar programas de mejoramiento

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continuo para adiestrar al personal y eso significa, segn Romero (2006-50),
"que debe invertirse en la gente, puesto que es tan importante como los
estados financieros o los activos de la empresa. Ya que, en definitiva la
gente es quien toma las decisiones" . En relacin con lo expuesto, la
investigacin sobre calidad total realizada en algunas empresas de Japn y
Estados Unidos por Deming (citado por Gorrochotegui, 1997-59) permiti
disear algunos principios de desarrollo del personal, en su deseo de
perfeccionar continuamente "las habilidades de supervivencia de la
organizacin. Uno de sus principios propone que todos los miembros de la
organizacin deben trabajar en su propio crecimiento para cambiar sus
actitudes externas. Este aspecto confirma la posicin de James (citado por
Ferguson, 1980), cuando declaraba que slo el hombre poda alterar su
propia configuracin, cambiando la actitud interior de su mente para
modificar los aspectos exteriores de su vida.

Las tendencias anteriormente descritas han sido experimentadas en la

gerencia de la educacin en pases como Estados Unidos de Norte Amrica,
Alemania unificada, Singapur y Japn. Todas estas naciones han sentido la
necesidad de una gerencia ms comunicativa, ms competitiva y ms
humana. No obstante, finalizada la segunda guerra mundial, es a Japn al
que se le considera, segn Ishizka (s.f.), como un modelo de crecimiento
sostenido en los mbitos econmico, poltico, social, cientfico y tecnolgico.
Los alcances en estos campos se debieron a que este pas demandaba la
urgencia de obtener una gerencia educativa de calidad, basada en "el pleno
desarrollo de la personalidad" (ibidem).

En Venezuela, especficamente en el campo educativo, el impacto

gerencial de las nuevas tendencias organizacionales no ha sido interiorizado
en su totalidad por muchas instituciones, entre ellas las relacionadas con la
Primera y Segunda Etapa de Educacin Bsica como corresponde a este

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caso. La explicacin de esta situacin pudiera estar unida al hecho de que
muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados o motivados con
los propsitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos
organizacionales de sus gerenciados; que a su vez intervienen directamente
con su desempeo en situaciones que sumergen en un letargo de
indiferencia y de pasividad a los miembros de la comunidad escolar
(Crdenas, 2008 y Odremn, 2007).

Al consultar la literatura sobre el papel del gerente en las instituciones

educativas, se encontr que algunos directivos de la Primera y Segunda
Etapa presentan, en su modo de gerenciar, nudos crticos en la
comunicacin, referidos a la relacin cara a cara y a la falta de preparacin
para abordar los adelantos metodolgicos de motivacin y organizacin que
necesitan desarrollar con su equipo mediante una comunicacin fluida y
eficaz. (Crdenas, 2008). Sin esta relacin comunicativa los miembros se
dispersan, se pierden motivacin y aumentan los conflictos interpersonales.
Para Cornejo (2006) el segundo nudo crtico se evidencia en el
desconocimiento de los cambios organizacionales suscitados en estos
ltimos tiempos en educativa, lo que genera una perspectiva muy estrecha
de la funcin gerencial.

Requeijo y Lugo (2005) concluyeron que algunos directivos asumen el

cargo sin un compromiso claro para formular, con su personal, la visin y
misin institucional. Esta situacin los induce a asumir los procesos
gerenciales tales como planificacin, organizacin, direccin, control y
evaluacin, de una manera autocrtica para asegurar su autonoma en la
institucin, y no a travs de la motivacin necesaria que lleve al trabajo en
equipo y que permita organizar. Al no tener un rumbo definido de lo que
esperan de su gerencia y de lo que sus gerenciados esperan de su gestin,
pierden el entusiasmo por la investigacin de los procesos pedaggicos
(Kastner, 1996). A lo anterior se le suma el desconocimiento que poseen de

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sus capacidades para crear y generar ideas, as como para confiar y ser
abiertos a las innovaciones educativas.

A lo anterior se aade lo que Lpez y Herrera (2006) han denominado

como la desestimacin que le otorgan algunos directores a los beneficios
acadmicos y profesionales que brinda la participacin del personal en el
proceso de toma de decisiones, trabajo en equipo y aprendizaje
organizacional, como resultado de la instauracin de un sistema
democrtico, basado en el compromiso y en la responsabilidad. Para
Schlemenson, Lejtman de Gonzlez, Alfieri, Apel y Tomasini, (2008) tal
desconocimiento u olvido de los gerentes repercute desfavorablemente en la
optimizacin de: (a) procesos tcnicos de la gestin pedaggica; (b)
procesos de aprendizaje e intercambios grupales y (c) procesos para
instrumentar proyectos creativos que vinculen a la institucin con la
comunidad.

Finalmente, se encuentran aquellos gerentes que no tienen en su

gobierno polticas dirigidas al desarrollo del personal tal vez porque no han
descubierto su propio proyecto de vida, es decir, "de vivir para un propsito
superior a s mismo" (Maslow, citado por Covey, Merrill y Merrill, 2005-67)
que los capacite para asumir la organizacin desde una dimensin centrada
en la promocin y satisfaccin de su equipo de trabajo, que los ayude a
mejorar los espacios personales y profesionales y que los forme como
promotores sociales en la construccin de una gerencia ms humana.

Precisar algunas causas por las cuales la gestin del director no ha

resultado ptima en las instituciones de la I y II Etapa puede ayudar a
determinar su nivel de responsabilidad en el establecimiento de mecanismos
de solucin para mejorar su prctica. Crdenas (2008) complementa lo
expuesto cuando indica que examinar los factores que han entorpecido el
xito gerencial en los planteles educativos es un buen comienzo para tomar

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decisiones destinadas a transformar las realidades encontradas. En esta
investigacin se determinan causas internas y externas que, a juicio de la
investigadora, podran interferir en la poca consolidacin de los objetivos
organizacionales. Entre las causas internas se podran sealar:

1. El temor que puedan sentir los directores para comunicarse con los otros.
Los gerentes pueden experimentar miedo al pensar que si son comunicativos
perdern autoridad o poder frente a sus gerenciados, porque los ve, segn
Gil (s.f.), como "pecadores o adversarios que podran intentar perjudicarlo"
(p. 1). Por tal motivo mantienen distancia, se aslan de ellos y del contexto
donde desarrollan sus prcticas gerenciales. Al respecto, Gorrochotegui
(2007) puntualiza que los gerentes, al sentirse como elementos aislados de
su organizacin, pierden la ilusin y los deseos de relacionarse con sus
compaeros, convirtiendo su vida laboral en un ambiente de rutina y malestar
tanto emocional como fsico.

2. La falta de metas personales para adquirir competencias gerenciales

relacionadas con la participacin de los actores en la programacin,
ejecucin y seguimiento de las actividades propias de la gestin. Lo mismo
sucede con las competencias referidas al aprendizaje en equipo, en el cual
los miembros ingresan a un pensamiento en conjunto.

3. La motivacin que posean los directores para su crecimiento y desarrollo,

as como para el conocimiento y la experiencia que tengan en el manejo o no
de sus emociones (Lanz,2004), son razones para considerar que estas
causas podran estar interfiriendo, en la mayora de los casos, en el
funcionamiento de la institucin, sobre todo cuando les impide sistematizar
maneras de reunir a sus equipos de trabajo para enfrentar cualquier
situacin. Adems, los gerentes deben considerar que si carecen de
aptitudes para escrutar las formas de pensar propias y ajenas, segn Senge

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(2005-257), "sufrirn limitaciones para experimentar cooperativamente con
nuevos modos de pensar".

Entre las causas externas se podran mencionar:

1. El limitado acceso de los gerentes educacionales a las nuevas tecnologas

comunicativas, las cuales podran favorecer las relaciones interpersonales,
los intercambios grupales y el logro de experiencias tendientes a solidificar la
participacin de la institucin y de la comunidad en programas y actividades
dirigidos a mejorar la calidad educativa en los planteles.

2. Los puestos directivos, en su mayora, segn Quintn (2006-66) "no son

descritos ni evaluados, por lo que se desconoce el perfil personal y los
requerimientos para su desempeo". Los gerentes reciben escasas
orientaciones sobre su actuacin para mejorar su praxis. Al no tener
seguimiento sobre la forma como realizan su gestin, asumen posiciones
que, en general, no son las ms acertadas para su institucin puesto que no
toman en cuenta las opiniones y perspectivas del grupo.

En estos ltimos tiempos, las discrepancias entre el desarrollo de las

aplicaciones tecnolgicas de la comunicacin y su asimilacin social, en
diversos contextos, y el impacto de ellas en la gerencia educativa se
materializan en la falta de preparacin de muchos directores, en relacin con
los cambios imperantes en la gerencia educativa y en un descontento e
indiferencia por parte de los actores frente al proceso de participacin, al no
ser tomados en cuenta por el dirigente.

Sobre la base de la problemtica expuesta, se exige realizar un

replanteamiento de la gerencia en sus dimensiones comunicativa, tcnica, de
participacin y de desarrollo del personal para determinar las limitaciones y
fortalezas, las amenazas y oportunidades del modelo gerencial que adopta el

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director por ser ste un elemento fundamental de los fracasos o de los logros
ms significativos de la organizacin.

Ante este problema emerge la necesidad de encontrar estrategias o

vas que permitan adecuar la gerencia a los nuevos tiempos. Odremn
(2007) afirma que, de no buscarse soluciones, estas deficiencias persistiran
en la praxis pedaggica y gerencial del director, trayendo como consecuencia
la ruptura de las relaciones interpersonales y grupales, situacin que
destruira lentamente el sistema institucional al afectar la calidad de los
procesos de enseanza y de aprendizaje.

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 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO GENERAL

Proponer a un modelo de gerencia educativa para la EBE Cecilio

Acosta ubicada en Barbacoas, Municipio Urdaneta del Estado Aragua:

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Diagnosticar condiciones y necesidades de la gerencia institucional en

relacin con las dimensiones motivacionales, organizacionales que lleven a
la excelencia de la gestin del personal en los niveles de la I y II Etapa de
Educacin.

2. Establecer la viabilidad de un modelo de estrategias motivacionales para

la gerencia institucional y organizacional en los niveles de la I y II Etapa de
Educacin.

3. Disear un modelo de gerencia institucional que provea estrategias

motivacionales para la organizacin educativa en los niveles de la I y II Etapa
de Educacin.

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 JUSTIFICACION

En las ltimas dcadas, la educacin venezolana ha experimentado

relativos a planes, programas que promueve el Estado venezolano, sin que
se apliquen los mecanismos de control y evaluacin necesarios para
garantizar la integridad de dichos procesos. La supervisin al aula que
ejecutan los directivos en las instituciones educativas en general, ha
experimentado transformaciones, sin que las mismas sean lo suficientemente
efectivas para asegurar un ejercicio pedaggico coherente, que de
respuestas a las demandas educativas y sociales que se presentan en la
actualidad.

Es por ello que el Currculo de Educacin Inicial se sustenta en la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, (1999), a quien
define como un derecho humano y un deber social para el desarrollo de la
persona, desde una perspectiva de transformacin social humanista
orientada a la formacin de una cultura ciudadana, dentro de las pautas de
diversidad y participacin. La orientacin educativa, se ubica en los actuales
momentos en el principal eslabn de la cadena educativa, ya que debido a
los ltimos cambios pedaggicos sustentados en los nuevos lineamientos o
polticas con respecto a educacin y al nuevo diseo curricular, sta origina
que el personal debe ser capacitado pedaggicamente sobre las nuevas
innovaciones de aprendizajes que se exigen en el nuevo paradigma social y
cultural del pas.

Tomando en cuenta lo anterior, el nuevo Diseo Curricular Bolivariano

promueve un cambio en la definicin funcional de la supervisin de aula,
establece una postura ms humana y racional en la concepcin prctica de
la supervisin, se alimenta de los aportes de diversas corrientes

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pedaggicas, asociadas a la psicologa cognitiva y al humanismo. De all se
deriva un nuevo proceso de acompaamiento pedaggico de aula, motivado
a la flexibilidad que debe predominar en este proceso que realizan los
directivos en las instituciones.

Representa un nuevo paradigma en el que deben ser integrados

aspectos tcnico, administrativo y pedaggico del aula, de all que se
requiera, en primer trmino, un enfoque holstico, y asimismo, una clara
definicin de los lineamientos y funciones inherentes a dicho proceso. En
base a este razonamiento, se crea el perfil del Acompaante Pedaggico con
la finalidad de orientar y acompaar el proceso educativo, en el marco de la
integracin escuela-familia-comunidad, como se establece en el Artculo 43
de la ley Orgnica de Educacin (2009); el cual acota respecto a la funcin
de la administracin y poltica de supervisin en el contexto educativo, lo
siguiente:

El Estado formula y administra la poltica de

supervisin educativa como un proceso nico,
integral, holstico, social, humanista, sistemtico y
metodolgico, con la finalidad de orientar y
acompaar el proceso educativo, en el marco de la
integracin escuela-familia-comunidad, acorde con
los diferentes niveles y modalidades del Sistema
Educativo. Se realizar en las instituciones, centros,
planteles y servicios educativos dependientes del
Ejecutivo Nacional, Estadal y Municipal, de los entes
descentralizados y las instituciones educativas
privadas, en los distintos niveles y modalidades para
garantizar los fines de la educacin consagrados en
esta Ley. La supervisin y direccin de las
instituciones educativas sern parte integral de una
gestin democrtica y participativa, signada por el
acompaamiento pedaggico.

Es necesario precisar, que desde la concepcin pedaggica, un

Gerente educativo en el cumplimiento de sus funciones, debe reflejar el

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intercambio de ideas, experiencias y saberes con la finalidad de mejorar la
motivacion profesional de los educadores, con el fin de lograr elevar la
calidad y organizacin para el cumplimiento de las planificaciones de los
aprendizajes de sus estudiantes. Pero realmente la realidad es otra, esto se
refleja en la mayora de los Gerentes educativos, que difieren la teora de la
prctica, es decir, carecen en su da a da de las herramientas necesarias
para optimizar los resultados de su gestin mediante la aplicacin de
tcnicas motivacionales y de planificacin de las tareas. Cabe destacar que
el aporte de un Diseo de Gerencia Educativa que ayude a alcanzar la
excelencia en la praxis docente es un valioso aporte, no solo a los actores
del hecho educativo ubicado en la EBE Cecilio Acosta, sino que beneficiar
a corto, mediano y largo plazo a todas las instituciones del municipio Rafael
Guillermo Urdaneta del estado Aragua, afectando positivamente a sus
gerentes orientndoles y estimulndoles en alto desempeo de sus
funciones como motivadores en base de sus experiencias enriquecedoras en
funcin de organizar el trabajo pedaggico como pilar para alcanzar la
excelencia en gerencia educativa.

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 CAPITULO II

MARCO CONCEPTUAL

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Si bien las investigaciones referidas al diseo de Modelos Gerenciales

Educativos, son relativamente escasas, existen algunos estudios que se
vinculan con las variables del estudio. Entre stos resaltan los siguientes:
Torrealba (2006), elabor un manual operativo para la seccin de
Administracin del Instituto Pedaggico de Barquisimeto Luis Beltrn Prieto
Figueroa, con el propsito de sistematizar los procesos de admisin. Se
determin que dicho manual constituye un instrumento tcnico que podr ser
aplicado no solo en esta actividad exclusivamente, sino tambin en la
organizacin de las funciones administrativas segn la necesidad detectada,
aportando al presente estudio mecanismos demotivacion que colabora en la
planificacin de todas aquellas actividades vinculadas al quehacer
pedaggico de la institucin objeto de estudio.

En el mismo orden de ideas, Prez (2006), propone el diseo de un

manual de organizacin para la Direccin de Planteles Educativos y la
Unidad Comit de Sustanciacin en las instituciones de la Tercera Etapa de
Educacin Bsica. De acuerdo al estudio realizado por este investigador, se
evidenci que los docentes en su mayora desconocen en profundidad y a
ciencia cierta el significado y funcin, tanto de la Gerencia Educativa, como
del Comit de Sustanciacin; y que estn bastante desmotivados a aprender,
lo que implica un desaprovechamiento del recurso, ya que no se toman en
consideracin los estndares establecidos por ste.

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 Con referencia al aspecto contentivo del manual propuesto dirigido a
los gerentes educativos, igualmente se han realizado consultas en cuanto a
la gerencia. Al respecto, Marn (1993), en su trabajo "Los Gerentes como
lderes en el desarrollo organizacional de planteles oficiales de Educacin
Bsica" se propuso analizar el liderazgo del gerente educativo, en cuanto a la
motivacion y el desarrollo organizacional de las instituciones educativas y los
resultados obtenidos delinean el perfil profesional del gerente educativo
indicando los lineamientos a seguir mediante un proceso de planificacin. Al
respecto Hermes (2000) se refiere a la tarea del Gerente educativo, que
debe llevar adelante mediante un liderazgo participativo y flexible, partiendo
de la motivacion y planificacin, que cubra las expectativas de una realidad
caracterizada y contextualizada. En lo planteado se recomend que se debe
tener conciencia de la necesidad de actualizar el proceso Gerencial,
empleando un autntico Modelo Gerencial, donde el gerente se nutra para
poder nutrir y motivar a su personal, interpretando procesos para optimizar
los resultados. De este modo, Gonzlez (1998) elabor un manual para
adiestrar la salud pblica y dise una estrategia de educacin motivacional
permanente dirigida al personal docente de la Unidad Educativa Rafael
Monasterios de Barquisimeto, consider que los resultados obtenidos sern
de gran utilidad a los docentes con el fin de trabajar conjuntamente con las
instituciones sanitarias de salud. Estudios que fortalecen y animan la
investigacin en su propsito de Disear un Modelo de Gerencia educativa.

FUNDAMENTACION TEORICA

GERENCIA EDUCATIVA

La gerencia educacional es una herramienta fundamental para el logro

y funcionamiento efectivo de la estructura organizativa por lo tanto se puede
decir, que la gerencia educativa es el proceso de organizacin y empleo de
recursos para lograr los objetivos preestablecidos a travs de una eficiente

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organizacin donde el gerente educativo debe dirigir su equipo hacia el logro
de los objetivos de la organizacin pero durante una continua motivacin
donde estimule inspeccione oriente y premie constantemente la labor
desarrollada a la vez de ejecutar la accin y funcin de gerencia, por tal
motivo se puede decir que no hay gerencia educativa cuando la planificacin
sea normativa, en razn a la rigidez de este tipo de planificacin tampoco
existe gerencia educativa cuando la organizacin funciona centralizada
aunque su diseo sea descentralizado, no existe la gerencia educativa
cuando se delega o hay carencia de liderazgo.

Es por ello que, el Gerente Educativo, como cualquier otro Gerente,

para conducir las entidades educativas se vale de las funciones tpicas como
son la planificacin, organizacin, direccin y control de sus tareas, que son
las funciones gerenciales tpicas para conducir cualquier entidad. Ahora bien,
no es menos cierto que La motivacin es la base de todo emprendimiento, es
un proceso interaccional de dilogos, informaciones, conversaciones y
mensajes que se establecen entre el personal directivo y docente una
empata, as como entre stos y otros miembros de las unidades educativas
para establecer acuerdos satisfactorios dentro del marco institucional escolar.

En ese sentido, Koontz y otros (2005-350) sealan que la motivacion

es la base para canalizar las diversas decisiones que se deben toman en las
organizaciones. De acuerdo a esta afirmacin, la motivacion de manera
implcita tiene la intencin de producir una conexin socioemocional entre el
emisor y el receptor, donde la integracin entre tica y organizacin sensible
socialmente, exige como ncleo la presencia de un inters comn, mediado
a travs de la motivacion, del respeto de los derechos y cumplimiento de las
obligaciones de los actores involucrados en el proceso interactivo, as como
la corresponsabilidad de las acciones presentes como las consecuencias
futuras.

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 De las afirmaciones anteriores, se infiere que la accin de motivar es
una propiedad fundamental para el ejercicio profesional, esencialmente en el
campo educativo, por cuanto es un proceso que involucra permanentemente
a todos los docentes, alumnos, alumnas, padres y representantes y otros
miembros de la comunidad educativa en un accionar comn. Adems, es
coadyuvante de mayor peso para crear ambientes de armona y consenso
que puede mejorar la situacin o necesidades educativas detectadas. Por
ende, en el personal directivo y docente debe suscitar el proceso de
motivacin a travs de una comunicacin eficaz, evitando barreras y
propiciando un grado de confianza para que las relaciones del personal sean
armoniosas, ya que esto tendra como resultado percepciones y atribuciones
ms exactas y, en ltima instancia, permitiera escuchar en forma activa. Es
importante enfatizar, la necesidad de crear un ambiente de motivacin que
origine tareas pedaggicas organizadas, garantizando as la efectividad de la
gestin.

.En opinin de Zabalza (2003) la motivacin tiene que ver con la

capacidad para proporcionar un motivo que produzca cambios en la forma de
organizar las destrezas que ayudan a transmitir mensajes, directrices u
orientaciones. Lo expresado implica que la motivacion como fundamento del
liderazgo gerencial, es una competencia importante de los directivos y
docentes, los primeros porque permiten el esclarecimiento y explicacin de
las decisiones tomadas, es decir, guan y orientan al personal docente,
buscando su mximo rendimiento en las actividades escolares. Esto se logra
con una motivacion adecuada, ya que ser comunicador se constituye en la
accin trascendente para tomar, ejecutar decisiones y fortalecer la vida
escolar. De all, que el desarrollo apropiado de la motivacion permite aflorar
todas las condiciones cognitivas, procedimentales y actitudinales que posee
los directivos y docentes para ser ms reflexivos, asertivos, racionales y

21
objetivos y no constituirse en entes de informaciones subjetivas, que debilitan
los esfuerzos y el trabajo educativo.

Al respecto, Chacn (2001, p.276) seala, que las propiedades de la

motivacion se encaminan a: Satisfacer a empleados y su desempeo,
integrar el recurso humano con la organizacin, lograr buenas relaciones
humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los canales
regulares de comunicacin, conocer la eficacia de los que ejecutan los
trabajos, canalizar el xito y al fracaso de los subalternos y disipar del
ambiente la apata y el desarrollo. De esta afirmacin se desprende que la
motivacin debe ser atendida como parte de un sistema organizacional y
profesional que sirva de soporte a las relaciones interpersonales e
intergrupales dentro del campo educativo; de no ser as, la actividad escolar
se hace rgida, irrelevante y de poca transcendencia social.

Esto por una parte y por la otra, esta la organizacin pedaggica, que
es la actividad clave para el desarrollo del quehacer educativo, de ella
depende logros de calidad en las instituciones educativas. En este marco, la
planificacin integra una serie de procedimientos docentes, tcnicos y
administrativos que delinea el deber ser de la vida escolar. En relacin a
esto, la organizacin segn Grahan (2003, p.23) es el proceso institucional
donde el director programa las acciones, tomando en cuenta el ambiente, las
actividades, los recursos, para darse sentido y concretar los objetivos
planificados en funcin del diagnstico realizado. La planificacin, tal como
se visualiza, posee una estructura relacional que garantiza la coherencia
interna de todos los elementos que forman parte del currculo, 48 pues debe
estar apoyada en instrumentos y en la responsabilidad de los involucrados
con altos niveles de participacin en la toma de decisiones, asegurando
espacios para generar una motivacin que garantice un producto educativo
de calidad. Al respecto, Stoner y Otros (2003, p.236) sealan: La

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organizacin es una funcin primaria de la administracin. Para que
sobreviva cualquier organizacin es necesario cierto grado de organizacin.
Es igualmente, el proceso por el cual no slo se establecen objetivos, sino
que tambin se integran todos los recursos para lograrlos en forma
provechosa. La organizacin es una funcin gerencial que todos los
directivos y docentes deben llevar a cabo permanente y peridicamente,
sobre todo en las unidades educativas donde las condiciones de trabajo
muchas veces no son ptimas e intervienen factores adversos como la
participacin, es decir, la organizacin debe ser sometida a un proceso de
control para detectar hasta dnde se cumple lo planificado, y para ello debe
darse previamente la merecida motivacin que nutra a los actores del hecho
educativo y que los integre en un sentir.

TEORIAS DE SUSTENTO

Segn Stone, Gilber Y Ferman, (2007-63) es una herramienta

fundamental para el logro y funcionamiento efectivo de la estructura
organizativa por lo tanto podemos decir, que la gerencia educativa es el
proceso de organizacin y empleo de recursos para lograr los objetivos
preestablecidos a travs de una eficiente organizacin donde el gerente
educativo debe motivar a su equipo hacia el logro de los objetivos de la
organizacin pero durante una continua motivacin donde estimule ,
inspeccione, oriente y premie constantemente la labor desarrollada a la vez
de ejecutar la accin y funcin de gerenciar, por tal motivo cabe resaltar que
no hay gerencia educativa cuando la planificacin sea normativa, en razn a
la rigidez de este tipo de planificacin tampoco existe gerencia educativa
cuando la organizacin funciona centralizada aunque su diseo sea
descentralizado, no existe la gerencia educativa cuando se delega o hay
carencia de liderazgo.

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 Segn Guedez (2008-140) se orienta hacia la bsqueda de la
excelencia y calidad en sus diferentes niveles y modalidades Todo ello con la
finalidad de lograr la calidad del proceso enseanza y aprendizaje. De all
que el Gerente se vea en la necesidad de desprenderse de actitudes que por
largos aos se han considerado deseables, antes de abordar los nuevos
enfoques de la gestin organizacional y transformar la institucin en un
centro de motivacin constructiva con el fin de elevarla calidad educativa.
El Gerente educativo como ente esencial, encargado de proyectar la
educacin y las instituciones educativas, as como una serie de valores y
ejecutar las destrezas y habilidades que deben interactuar con el sistema
social en que est inmerso, debe cumplir funciones de plantificacin,
administracin, coordinacin, organizacin y control.
Segn Alvarado Oyarte (200488) sostiene que la gerencia
bsicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional,
inherente a un cargo directivo por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica
una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un conjunto de
actitudes especificas que le favorezcan, parea la conduccin exitosa de las
funciones que dicho cargo con lleva.

Segn Soto (2008-12), puede concebirse como el proceso a travs del

cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela, y
su motivacion con el entorno, con miras a conseguir los objetivos
institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad, a
fin de ofrecer un servicio de calidad, y coordinar las distintas tareas y
funciones de los miembros hacia la consecucin de proyectos comunes

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 FUNDAMENTOS JURIDICOS

REFERENTES LEGALES.

Indudablemente la gerencia educativa, representa un hecho necesario

ya que de ella depende el desempeo eficiente del hecho educativo de all
que los alcances de la Gerencia Educativa se van fundamentando en los
siguientes instrumentos jurdicos: El fundamento jurdico de la educacin se
encuentra en la Constitucin Nacional (1999), en la Ley Orgnica de
Educacin (1980) y el Reglamento a la Ley Orgnica de Educacin (1986).

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)

Artculo 102: El Derecho a la Educacin:

De acuerdo con la Asamblea Nacional Constituyente (1999):

La educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos
sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento
cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La
educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el
respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrtica basada
en la valoracin tica del trabajo y en la participacin activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformacin social
consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con
una visin latinoamericana y universal. El Estado, con la
participacin de las familias y la sociedad, promover el proceso
de educacin ciudadana de acuerdo con los principios contenidos
de esta Constitucin y en la Ley (p. 44).

En este artculo se seala la obligatoriedad y gratuidad de la educacin as

como el compromiso del Estado de asumir este derecho humano al servicio
de la sociedad, para desarrollar el potencial creativo de cada ciudadano. .

25
Ley Orgnica de Educacin (1980) . Articulo 1.

La presente Ley establece las directrices y bases de la educacin como

proceso integral; determina la orientacin, planificacin y organizacin del
sistema educativo y norma el funcionamiento de los servicios que tengan
relacin con ste. (p. 3).

Esta Ley de Educacin con ms de 30 aos, presenta aqu las

directrices y normas que rigen el Sistema Educativo Venezolano, con
excepcin de la educacin superior que se rige por una ley especial (Ley de
Universidades). Seala que la Educacin est llamada a ser un proceso
integral, esta es justamente una de las mayores crticas que se le ha hecho
permanentemente a la educacin venezolana; es necesario aumentar el
margen de perfectibilidad de este proyecto tan anhelado de alcanzar una
Educacin de gran cobertura, con calidad y niveles ptimos de rendimiento y
eficiente

El Sistema Educativo Venezolano como aparato formador ciudadano,

encuentra en el Decreto 1528 con Fuerza de Ley Orgnica de Planificacin,
en las Lneas Generales del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin 2007-2013 la previsin de convertir los espacios escolares, en
espacios para la enseanza y la prctica democrtica dentro de la lnea
Democracia Protagnica Revolucionaria; con lo cual la organizacin
educativa en cabeza de su gerente debe ajustar sus estructuras y prcticas
para tal fin, generando cultura de impacto comunitario a partir de las
acciones de la escuela; situacin que vehicula el marco legal de esta
investigacin en funcin de la finalidad de la organizacin educativa, como
un elemento de capacitacin, cooptacin y reproduccin de la
Transformacin Social gestada desde el Gobierno Nacional y permeada en
los lineamientos, planes y programas de las entidades relacionadas con este
fin.

Operacionalizacin de la Variable

26
Objetivo General: Proponer estrategias motivacionales para el fortalecimiento
del clima organizacional en la Escuela Bolivariana Granja San Flix del municipio
Ayacucho del estado Tchira.

Instrumento
Objetivos Dimensio Indicadore
Variables
Especficos nes s
A B

Comunicaci
1. Diagnosticar n
condiciones y
necesidades de la Capacitaci
gerencia Desempe n
institucional en o del
Toma de
relacin con las gerente
decisiones
dimensiones
motivacionales, Estrategias
motivacion Competitivi
organizacionales dad
que lleven a la ales

(Docentes-Administrativos- Obreros) Cuestionario

excelencia de la gerenciales
Motivacin
gestin del
personal en los Recompens
niveles de la I y II Estimulo a
Etapa de laboral
Educacin. Satisfaccin

(Directivos) Entrevista
al
2. Establecer la desempeo
viabilidad de un
Delegacin
modelo de
de
estrategias
Ambiente funciones
motivacionales
para la gerencia Laboral
Divisin de
institucional y trabajo
organizacional en
los niveles de la I Manejo Resolucin
y II Etapa de de
de
Educacin3. Organizaci conflictos problema
Disear un n
modelo de Tareas Dialogo
gerencia
institucional que Pedaggica Empata
provea s
estrategias
motivacionales
para la
organizacin
educativa en los
niveles de la I y II
Etapa de
Educacin

27
Fuente: .Berrios (2016)

28
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

En este captulo se destacan todos los aspectos relativos a la

metodologa utilizada en la presente investigacin, es decir, todo lo
concerniente con el nivel y tipo de investigacin, poblacin, muestra, tcnica e
instrumento de recoleccin de datos, validez, confiabilidad del instrumento,
finalizando con el procesamiento y anlisis de datos. Por lo tanto, se establece
de manera concreta, la forma como se va a operativizar la presente
investigacin. A travs de los cuales se intentar dar respuesta a las
interrogantes del estudio, el cual est relacionado con la motivacin para la
organizacin de las tareas pedaggicas en la Escuela Bsica Estadal Cecilio
Acosta, Municipio Libertador del Estado Aragua.

Nivel de la Investigacin

En el marco de la investigacin planteada referida al Modelo de Gerencia

Educativa basado en estrategias motivacionales del gerente educativo en
funcin de la mejor organizacin de las tareas pedaggicas de la Escuela
Bsica Estadal Cecilio Acosta, se concreta el nivel de la investigacin como la
estrategia integral en el contexto del estudio propuesto, lo que permite guiar la
actuacin del investigador para alcanzar los objetivos propuesto. Segn
Hurtado (2010), define el nivel de investigacin como: los mtodos, las
tcnicas, las estrategias y los procedimientos que utilizar el investigador para
lograr los objetivos de su estudio (p.97).

Por consiguiente, el estudio se encuentra dentro del nivel o naturaleza

descriptiva, la cual se asocia al diagnstico para interpretar las realidades de
hechos o fenmenos, al respecto Palella y Martins (2006) indica que el nivel
descriptivo: Hace nfasis sobre conclusiones dominantes o sobre cmo una
persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el presente. Incluye
descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual,

6
composicin o procesos de los fenmenos (p.102). De acuerdo a la
investigacin descriptiva, la informacin recopilada es analizada por criterios
previamente seleccionada segn los sujetos objetos del estudio, se trata de
describir e interpretar las caractersticas del clima organizacional en funcin de
la motivacin en la institucin.

De acuerdo con los objetivos del estudio, para apoyar el nivel de

investigacin en especial el proyecto factible o proyectiva, definida por la
Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2012) la define como la
investigacin, elaboracin y desarrollo de la propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la formulacin de polticas,
programas, tecnologas, mtodos o procesos. (p. 21). Por otra parte, Balestrini
(2010) como una proposicin sustentada en un Modelo Operativo Factible,
orientada a resolver un problema planteado o a satisfacer necesidades en una
institucin o campo de inters nacional. (p.130). En efecto, el producto del
estudio est dirigido a Proponer Modelo de Gerencia basado estrategias
motivacionales para el logro organizacional de las tareas pedaggicas en la
Escuela Bsica Estadal Cecilio Acosta del municipio Urdaneta del estado
Aragua, para ello, se consideran algunos aspectos metodolgicos a seguir, los
cuales representan aspectos sistemticos en la investigacin, tales como las
fases propuestas por la Universidad Pedaggica Experimental Libertador
(UPEL, 2012) como son:

Fase I: Diagnstico. Para este primer momento del estudio, se realizar una
recoleccin de datos previamente organizado e interpretado a travs de un
instrumento validado para dar respuesta al problema planteado mediante la
tabla de la operacionalizacin de la variable en sus dimensiones e indicadores.

Fase II: Factibilidad de la Propuesta. De acuerdo a lo que se ha venido

planteando a lo largo de la investigacin, se hace necesario disear Modelo de
Gerencia basado estrategias motivacionales para el logro organizacional de
las tareas pedaggicas, de manera tal que se vaya consolidando el ser y hacer
de cada uno de los involucrados en el proceso educativo para lograr as una
viabilidad de la propuesta de forma eficiente y eficaz.

7
Fase III: Diseo de la Propuesta. La propuesta se disear de acuerdo a los
resultados del diagnstico, en la revisin del material bibliogrfico al que hace
referencia la investigacin, as como tambin a las conclusiones y
recomendaciones, contribuyendo a la elaboracin de las estrategias
motivacionales para el logro organizacional de las tareas pedagogicas.

De acuerdo con la presente investigacin a travs de sus objetivos de

estudio, puede afirmarse que la misma se perfila dentro del paradigma
cuantitativo la cual requiere el uso de instrumentos de medicin y comparacin
que proporcionan datos cuyo estudio necesita la aplicacin de modelos
matemticos y estadsticos. Para Palella y Martins (2006) una investigacin
cuantitativa:

Presupone la aplicacin de instrumento para la recoleccin de datos

que posteriormente se codifican, tabulan y analizan para concretar
conclusiones. Estos sern sujetos a procesos de validez y
confiabilidad acordes con la muestra tomada, las formas de
recoleccin, los instrumentos empleados y una serie de
prevenciones que le den rigor y seriedad. (p.40)

La seleccin de este tipo de investigacin en funcin de los datos

obtenidos a travs de la variable en estudio, fueron cuantificados e
interpretados numricamente mediante la estadstica descriptiva para alcanzar
el diagnstico de forma clara, precisa y objetiva de la problemtica actual en el
instituto educativo objeto del presente estudio.

Diseo de la Investigacin

El diseo de la investigacin, Hurtado (2010) se refiere a: dnde y

cundo se recopila la informacin, as como la amplitud de la informacin a
recopilar, de modo que se pueda dar respuesta a la pregunta de investigacin,

8
es decir, los aspectos operativos de la investigacin (p.147). Se considera que
el estudio se ajusta a los lineamientos de un diseo no experimental en virtud
de que se definen variables, ms no se manipulan, slo se describen una
situacin problema y se sugieren posibles alternativas de solucin.

Igualmente Palella y Martins (2006), se realiza sin manipular en forma

deliberada ninguna variable, se observan los hechos tal y como se presentan
en su contexto real en un tiempo determinado o no, para luego analizarlos.
(p.96). Se inscribe como transeccional donde el investigador recolecta datos
en un solo momento y un tiempo nico sin manipular las variables.

As mismo, la investigacin es de campo por cuanto facilitar al

investigador estudiar la realidad all presente. En vista de lo expresado, Arias
(2012), manifiesta que, la investigacin de campo, consiste en: La recoleccin
de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables. (p.31). En
concordancia con lo indicado por el autor, el investigador para la ejecucin de
la presente investigacin, se recolectar los datos directamente del lugar donde
ocurren las circunstancias, como es la Escuela Bsica Estadal Cecilio Acosta,
Municipio Rafael Guillermo Urdaneta del Estado Aragua.

Poblacin

Para toda investigacin, es necesario con base en el problema planteado

y los objetivos, determinar el estudio de las caractersticas o variables de la
poblacin o un grupo representativo de la misma. Para conceptualizar la
poblacin Arias (2012), la poblacin como un conjunto finito o infinito de
elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin.(p.81). Para los efectos, en el estudio que se
propone la poblacin es finita. Para lograr el propsito de los objetivos
especficos en sta investigacin, la poblacin est conformado por los
directivos, docentes, personal administrativo y obreros de la Escuela Bsica
Estadal Cecilio Acosta, Municipio Urdaneta del Estado Aragua.

9
Tabla 3.1: Poblacin objeto del estudio

Poblacin Cantidad

Directivo 02
Docentes 18
Administrativos 03
Obreros 06

TOTAL 29

Fuente: Estadsticas de la U.E.E. Cecilio Acosta (2017)

Muestra

La muestra constituye la porcin de la poblacin que ser objeto de

estudio, Silva (2006) seala que es un determinado nmero de unidades
extradas de una poblacin por medio de un proceso llamado muestreo, con el
fin de examinar esas unidades con detenimiento; la informacin resultante se
aplicar a todo el universo (p.97). En este sentido, por tratarse de una
poblacin pequea la muestra est conformada por la totalidad de ella, por
tanto, en este caso queda conformada por los sujetos anteriormente descritos.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Para la recoleccin de los datos en el presente trabajo de investigacin se

utiliz la tcnica de la encuesta, la cual constituye un procedimiento ms o
menos estandarizado que se ha utilizado con xito en las ciencias sociales,
segn Palella y Martins (2006) la define como: Una tcnica destinada a
obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador
(p.134). De igual forma, se aplicar la tcnica de la entrevista para el personal
directivos, y segn (ob.cit) es una tcnica que permite obtener datos mediante

10
un dilogo que se realiza entre dos personas cara a cara (p.130). Para ello, se
disear guion de entrevista como instrumento.

Por otra parte el instrumento de recoleccin de datos es, en principio

cualquier recurso del cual puede valerse el investigador para acercarse a los
fenmenos y extraer de ellos informacin, al respecto en la presente
investigacin se utilizar como instrumento un cuestionario, segn Arias (2012),
la define como la modalidad de encuesta que se realiza de forma escrita
mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de
preguntas. Se le denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser
llenado por el encuestado, sin intervencin del encuestador (p.74). Ahora bien,
la seleccin de este tipo de instrumento fue debido que la obtencin de los
datos es en un menor tiempo y fcil de procesar los resultados. Para ello, se
disear el cuestionario a los docentes, personal administrativo y obrero, con
cinco alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces, casi
nunca y nunca.

Validez y Confiabilidad

Validez.

Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) la define como: la relacin

entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere medir, sin sesgo
(p.23).En el presente trabajo investigativo para recoger los datos del
cuestionario, se utiliz la validez de contenido, que consiste en un mtodo que
trata de determinar hasta dnde los tems de un instrumento son
representativos del dominio o universo de contenido de las propiedades que se
desea medir.

Para validar el instrumento, es necesario utilizar la tcnica del juicio de

expertos, se usar un protocolo de validacin, tales como: entrega del cuadro
de operacionalizacin de la variable, instrumento que se le aplicar a los
sujetos, instrumento de validacin. Una vez validado el instrumento por los
expertos, se someter a un estudio estadstico coeficiente de proporcin de
rango (CPR), que segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), la definen

11
como: el algoritmo que permite calcular la validez de todo instrumento y el
nivel de concordancia entre jueces que validaron la prueba (p.3). El mismo se
interpreta de la siguiente manera: (a) Menor que 0,80 validez y concordancia
inaceptable. (b) Mayor de 0,80 y menor de 0,90 buena validez y concordancia.
(c) Mayor de 0,90 y hasta un mximo de 1, excelente validez y concordancia.

Tcnica de Procesamiento y Anlisis de los Datos

Una vez recogidos los valores que toman las variables del estudio (datos),
se proceder a su anlisis estadstico, el cual permite hacer descripciones e
interpretaciones sobre la naturaleza y simplificacin de aquellos en atencin de
los diferentes tipos de informaciones que pueden proporcionar. Por ende, para
el anlisis de la informacin recopilada por medio del instrumento que se
aplicar a las diferentes muestras objeto de estudio y, en relacin al anlisis
cuantitativo, se utilizar la tabla estadstica de distribucin de frecuencias
porcentuales. Las repuestas se agruparon de acuerdo a los indicadores del
estudio. En cuanto al anlisis descriptivo, se proceder a la interpretacin de
los datos, sustentada en las bases tericas que la motivacin del gerente
educativo provee a su equipo de trabajo y que se ver traducido en la correcta
y eficaz organizacin de las tareas pedaggicas.

III. Diseo del modelo

El diseo del modelo se realiz con base en los conceptos emergentes del Plan
de la Patria, en el anlisis en trminos de fortalezas, debilidades y expectativas
producto de cada registro de informacin y en las teoras manejadas por los
expertos en el rea gerencial. La estructura del modelo correspondi a una
representacin conceptual de elementos a mejorar en la gerencia del director
de la EBE Cecilio Acosta. Para cada aspecto se disearon estrategias de
desarrollo como posibles acciones a seguir para optimizar la gestin educativa.

12
 CONCLUSIONES

1. Del anlisis del perfil organizacional considerado se desprende la ingente

necesidad de establecer una visin y misin institucional compartidas para
tener un sentido de propsito definido, unificar esfuerzos, prever el futuro y
organizar las acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo), que nacer
indefectiblemente de la motivacion que imprima el gerente a su equipo de
trabajo. De esta forma se evitara la multirreferencialidad, la escasa conciencia
colectiva y el desequilibrio en expectativas al tener cada miembro del plantel
puntos de referencia que le permitan determinar la orientacin de la gerencia y
adquirir un compromiso que d sentido a las actividades que realiza.

2. En relacin con la dimensin motivacional, se encontr que la gerencia se

encuentra desmejorada por la poca horizontalidad en las relaciones, por el
comportamiento poco asertivo del gerente en el manejo de conflictos y por la
delegacin hacia los niveles operativos al grupo acerca de su rendimiento. De
esta forma se realiza la retroalimentacin en la institucin. No obstante, se
observ que a pesar de existir intercambios entre directores y miembros del
plantel, las relaciones entre administrativos, obreros, alumnos, profesores y
comunidad no son continuas. Esta situacin podra estar afectando el trabajo
en grupo. Al respecto, Koontz y Weihrich (2004) consideran que la
comunicacin dentro de una organizacin debe ser efectiva para que el trabajo
en equipo consolide las metas, garantice la unificacin de las actividades,
proporcione un clima apto para el aprendizaje y genere satisfacciones tanto
personales como grupales.

3. Se evidenci que la planificacin, organizacin, coordinacin, evaluacin y

seguimiento son realizados de una forma aislada y asistmica. Esta situacin
ocasiona una discontinuidad en el tiempo sobre las actividades que se
programan; baja coordinacin e integracin de equipos que despierten afectos
para el despliegue de una gerencia integral, basada en la participacin; escaso
inters por favorecer actitudes competitivas entre los miembros y la poca
iniciativa para crear crculos de calidad en cada proceso tcnico instrumentado.
Ante estas realidades se hace necesario establecer un sistema interactivo
destinado a favorecer actitudes cooperativas entre sus miembros, en los cuales

13
se admita la injerencia de stos en los procesos gerenciales y la supervisin de
los cambios adoptados para determinar sus fortalezas y debilidades.

4. Las opciones autocrticas, los bajos niveles de rendimiento y el bloqueo del

aprendizaje organizacional ocasionado por la individualidad, son algunas
secuelas que presenta la gerencia en su desarticulacin. Frente a esta
realidad, el gerente no tiene planteado realizar acciones en conjunto para
fortalecer el proceso de motivacin para la toma acertiva de decisiones, para
promover el trabajo en equipo o para rescatar el aprendizaje organizacional.
Adems, no se evidencia la creacin de ambientes destinados a compartir
responsabilidades e intereses comunes; consagrar los logros alcanzados a
travs del tiempo; presentar experiencias pedaggicas; favorecer el
intercambio con otras instituciones y realimentar las acciones implementadas,
entre otras. El gerente no puede seguir haciendo caso omiso a estas
situaciones, debe disear estrategias motivacionales para incrementar la
participacin; puesto que de all nace un excelente potencial para crear equipos
de trabajo; adquirir un compromiso con las metas que propician un mejor
desempeo; capitalizar los puntos fuertes de cada individuo y satisfacer las
expectativas del grupo y de la organizacin.

5. De igual modo, el desarrollo del personal adolece de una formacin integral

que incorpore en sus polticas la capacitacin y el crecimiento tanto personal
como profesional; presenta escasas iniciativas para impulsar la promocin as
como reducidas motivaciones para obtener satisfaccin. El gerente, ante estas
situaciones, no se ha pronunciado. Tal vez, un poco de indiferencia y de
pasividad en su gerencia est imposibilitando la apertura a escenarios en los
cuales la gente crezca continuamente; en donde se revisen las necesidades,
motivaciones y perspectivas de cada miembro y en los que se permita la
resolucin de problemas en equipo para autodesarrollar su capacidad
intelectual. Por ello, el gerente debe solicitar apoyo tcnico en las instituciones
educativas y gubernamentales destinadas a promover el mejoramiento
profesional, de tal forma que su labor encuentre respaldo y compromiso al
relacionarse con organismos calificados para aportar soluciones a los

14
problemas que afronta la gerencia en su plantel a fin de garantizar una mejor
calidad vida para sus compaeros.

6. Finalmente, se abord el perfil del director como gerente motivador. Entre las
caractersticas que permitieron definir su protagonismo en el plantel se
encuentra la presencia de una baja produccin intelectual materializada en el
poco compromiso por promover las vivencias y construccin del conocimiento
de sus compaeros. A ello se le suma el letargo por hallar nuevas formas y
medios que lo ayuden a afrontar y resolver dificultades y que le facilite el
acceso a una tecnologa propia y adecuada a las exigencias del pas. No
obstante, al gerente se le reconoce la apertura a innovaciones ecolgicas. Un
ejemplo lo constituye la creacin de un espacio para la siembra y reciclaje, el
cual le ha permitido acentuar ideas nuevas en su personal y mejorar procesos
de enseanza y aprendizaje. El ltimo elemento que se abord fue su papel de
promotor social. El director en este rol se encuentra limitado por el entorno
hostil que rodea al plantel. Tal carencia se manifiesta en enemistades y
relaciones poco cordiales y pedaggicas, en la poca voluntad de ambas partes
para solucionar los problemas y para mejorar la calidad de la educacin desde
una perspectiva comn.

Por ltimo, se concluye que el estudio desarrollado puede inducir a la

realizacin de investigaciones en este campo gerencial a travs de los cursos
de postgrado y, eventualmente, en algunos niveles de pregrado. En esta tarea
est comprometida la autora del presente estudio a efectos de continuar en una
lnea de investigacin cuya proyeccin social obliga a una bsqueda continua
para encontrar soluciones que permitan enriquecer la dinmica del proceso
educativo en nuestro pas.

15
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