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Organizacin Mundial del Movimiento Scout Regin Interamericana

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ORGANIZACIONAL presentacin
La palabra cultura genera como primera
reaccin una evocacin de todo lo que tiene
relacin con la expresin de los pueblos. De esta
forma, se usa el trmino cultural para referirse a
las manifestaciones artsticas del hombre. Pero
ms all del uso popular generalizado, la cultura
guarda estrecha relacin con los valores, estilos
y convicciones ms caractersticos de un grupo
humano.
En el anlisis de las organizaciones tambin
CULTURA

existe un conjunto de valores que rigen en la vida

de las personas, en la medida que son actores de
los procesos que la organizacin desarrolla, y que
se maniestan en las formas, estilos, decisiones
y acciones con las que la organizacin crece y
aprende.
La cultura organizacional en las asociaciones
scouts tiene una gama muy amplia de componentes
y elementos que se conjugan. Es para los dirigentes
institucionales una necesidad reconocer cules
son esos factores que denen la cultura de sus
asociaciones para estar as en capacidad de inuir
sobre ella de la mejor manera posible.

Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados al

concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.
Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos No 1 al 7
editados por la Red de Desarrollo Institucional.

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Sistema - entorno Es relevante
hablar de cultura organizacional, slo si pensamos
la organizacin como un sistema-entorno.
Cualquier sistema es dependiente o codependiente
de un entorno que en una sntesis mayor congura
otro sistema. Se debe sealar que en toda relacin
entre un sistema y su entorno existe una coherencia
bsica, por cuanto el primero extrae gran parte
de sus caractersticas del segundo, concretamente
la cultura organizacional extrae parte importante
de sus premisas de la sociedad en la que la
organizacin se encuentra.
Denicin de cultura La cultura
organizacional se reere a las presunciones y
creencias bsicas compartidas por los miembros
de la organizacin (Edgar Shein). Estas creencias
operan de manera inconsciente deniendo la
visin que los miembros de la organizacin tienen
de ella y de sus relaciones con el entorno; y han
sido aprendidas como respuestas a los problemas
de subsistencia en el entorno y a los propios de la
integracin interna de la organizacin.
Autogeneracin - autoreferencia La
organizacin es un sistema autopoitico, es
decir: los elementos que forman este sistema, van
produciendo el sistema que los produce.
Es as que la cultura organizacional es el
conjunto de premisas bsicas sobre las que se
construye el decidir organizacional.
Como la cultura organizacional permanece
invisible para los miembros de una organizacin
(no son conscientes), dejan de ser vistas en su
carcter contingente (de la vida cotidiana) y
permiten congurar el mundo de tal manera -que
visto a travs de ellas y con su ayuda- el mundo
aparece como si fuera de un cierto modo, sin
percatarse o darnos cuenta que es la cultura la que
lo est haciendo perlarse as.
Cuando abandonamos la ilusin de
que el mundo est compuesto por fuerzas
separadas, desconectadas y que actan con total
independencia, podemos comenzar a construir
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organizaciones que aprenden (Peter M Senge,
La Quinta Disciplina)
Uno ve lo que dibuja y dibuja lo que ve, no
otra cosa.
Los seres humanos y las organizaciones
que describimos son sistema autorreferentes, es
decir, todo aquello que utilizan del entorno tiene
relacin con supervivencia y adopcin bsica
del sistema que la recibe y por otro lado, la
capacidad de percibir seales del entorno no
depende del entorno, sino con el sistema que
percibe con lo cual de nuevo la referencia vuelve
al sistema u organizacin desde el cual se genera
la necesidad.
Este juego de autogeneracin y referencia
circular entrampa y mantiene a las organizaciones
en un cierto nivel de desarrollo nulo. Nunca una
organizacin se encuentra desadaptada de su
entorno, pues en ese momento muere. Lo que
ocurre es que este funcionamiento en los niveles
umbrales de supervivencia que muestran una cierta
estabilidad, pero no necesariamente un desarrollo.
Paradigma
organizacional De esta manera
las premisas que conducen los destinos de
una organizacin se establecen y rigidizan,
sin necesariamente ser fruto de una decisin
consciente. Las organizaciones son como son
y los miembros de la organizacin difcilmente
pueden imaginar que pudieran ser o haber sido de
otra manera o forma.
Es comprensible entonces que el intento
de cambio de una cultura determinada no es
asunto de implantar un nuevo modelo cultural,
sino conducirlo a travs de un proceso de cambio
planicado.
De esta manera, se vuelve relevante la
perspectiva de la organizacin que aprende.
La era actual, considerada la era del
conocimiento, impondr un cambio continuo sobre
las organizaciones en orden a que stas mejoran
la conformidad de la calidad del producto-servicio;
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reaccionan rpidamente a la dinmica evolutiva
del mercado y de los requisitos de los clientes
o beneciarios; generan nuevas ideas que se
convierten en innovaciones; exploran y explotan
los mercados nacientes, creando nuevos negocios
o fuentes de ingresos; crear nuevos procesos
comerciales y estructuras de organizacin.
En denitiva el aprendizaje es la reaccin
requerida para el cambio
Aprendizaje > Cambio
Para que el cambio sea ecaz el aprendizaje
debe ser igual o superior al nivel o monto de
cambio. Emulando las nociones de Piaget sobre
acomodacin y asimilacin que operan en
nuestra temprana edad, las organizaciones deben
aumentar sus competencias en torno a estrategias
de acomodacin y asimilacin con respecto a su
entorno.
Una organizacin que ha podido entregar
en su cultura la caracterstica de organizacin que
aprende, es la que le facilita el aprendizaje a sus
participantes cooperando y motivndolos frente al
desnimo y baja moral que producen los errores
y desaciertos continuos, y es la que se transforma
continuamente para satisfacer las nuevas
exigencias del mercado-entorno-sociedad.
La cultura organizacional es subsidiaria
de los estilos de personalidad de sus miembros
Distingamos lo siguiente:
1. Una organizacin de individuos que
aprenden.
Aqu cada individuo se preocupa de
manera personal de su propio progreso
y aprendizaje de manera independiente
y la organizacin apoya, reconoce
y recompensa a los individuos que
aprenden.
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2. Una organizacin que aprende.
Una organizacin que aprende es la que
ha desarrollado la capacidad de captar
el aprendizaje en sus diferentes partes
y de integrarlo en los conocimientos
fundamentales de la empresa para
engendrar una nueva competencia.
Como ya hemos visto las organizaciones
que aprenden funcionan como es lgico en 4
niveles:
1. el de los individuos,
2. el de los equipos de individuos,
3. el de la organizacin misma,
4. el del entorno
Cada uno es una sntesis mayor de un
sistema anterior y cada uno sirve de base para el
prximo. El individuo se encuentra en el centro de
la organizacin que aprende; los otros dos niveles
sirven de apoyo.
Cada uno de estos niveles posee sus propias
tareas de aprendizaje.
Primer nivel: A nivel individual se
insta a los individuos para aprender
continuamente y se recompensa su
competencia creciente.
Segundo nivel: Al nivel del equipo la tarea
es desarrollar la capacidad de colaborar
para compartir supuestos, aprender
por medio de dilogos y transferir su
aprendizaje a otras personas.
Tercer nivel: La organizacin, por otro
lado, desarrolla sus competencias para
crear oportunidades en el mercado de
manera aprovecharlos rpidamente en el
cumplimiento de un objetivo comn.
Cuarto nivel: El aprendizaje del proveedor-
cliente es convertirse en parte integrante
de la organizacin en donde el producto
nal perseguido es el aprendizaje (usuario,
cliente o beneciario).
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Conceptos claves del
aprendizaje organizacional en la prctica
El incentivo para aprender y adquirir
competencia es el rendimiento. En una
organizacin que aprende se requiere la
motivacin por la interaccin de 3 componentes
claves del rendimiento.
1. La focalizacin o capacidad de establecer
un foco claro que otorgue un sentido
de destino, entindase esto como una
visin claramente denida, un conjunto
de estrategias integrado, sintonizacin
de unidades e individuos, roles y
responsabilidades.
2. La competencia, que son aquellas
habilidades conocimientos que permiten
utilizar ecazmente los recursos en un
determinado proceso de trabajo. La
organizacin incrementa su ecacia
cuando posee un sistema infoefectivo,
creatividad, capacidad de innovar,
procesos de produccin de alta calidad.
3. Voluntad, que implica una actitud,
compromiso hacia el dominio personal
o maestra personal desarrollando la
comunicacin, el dilogo, la apertura,
conanza hacia los desafos. Voluntad
para asumir la accin.
En el primer nivel Al nivel del
aprendizaje individual esto signica el desarrollo
de un plan de competencias o modicacin de
uno ya preexistente, en base al entendimiento
y comprensin de la funcin individual y de los
resultados esperados de esa funcin.
Cuando el plan se pone en marcha se
requieren observar los resultados de la propia
accin y permitir la retroalimentacin externa
(de otros) de este modo se evalan las propias
competencias volviendo el foco hacia el desarrollo
de los requisitos claves, formular un plan de
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desarrollo individual lo que elevar el aprendizaje
y permitir la adquisicin de la competencia
individual integrada a la prctica en donde el
proceso de evaluacin y desarrollo continuo.
El desafo del ciclo descrito anteriormente es
pasar de un ambiente de enseanza hacia uno
de aprendizaje. Desde el punto de vista de la
instruccin es el instructor quin motiva mediante
un sistema estructurado sistemtico prescrito
basado en la clase y en el modelo de enseanza
aprendizaje directivo.
Sin embargo, desde el punto de vista
del aprendizaje la motivacin es individual, el
aprendizaje es autodirigido mediante un sistema
de autoservicio, donde le foco del aprendizaje es
la experiencia y la prctica en donde se espera
una evaluacin individual de las competencias.
En el segundo nivel Al nivel del
equipo el objetivo es lograr un alineamiento de
los esquemas mentales individuales a travs de
la comprensin del comportamiento, la memoria
y la actividad fsica individual y de los ltros
y orientaciones mentales individuales (guas
cognitivas). De tal manera de lograr una accin
concertada del equipo.
En el tercer nivel A nivel de la
organizacin se desarrolla a manera de una
sntesis mayor la competencia de aprender,
mediante la integracin de las competencias
humanas individuales y la infraestructura
organizacional a travs de sus procesos y
recursos que contemplen la cultura organizacional,
la estructura de la organizacin, los procesos
comerciales en obtencin de recursos materiales.
En el cuarto nivel A nivel del
aprendizaje del cliente o entorno la organizacin
aprende de los proveedores, los clientes aprenden
de la organizacin, los proveedores a su vez
aprenden de la organizacin y la organizacin
aprende de sus clientes.
Finalmente, las organizaciones que
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aprenden se equipan para enfrentar las demandas
del entorno (mercado, clientes, proveedores)
manteniendo un balance entre desarrollo y
desempeo. Con una promocin permanente en
la adquisicin experiencial, a nivel personal, de las
competencias y construyendo esquemas mentales
colectivos en el nivel de aprendizaje en equipo.
TIPOS DE CULTURAS
La cultura organizacional son aquellos
aspectos de una organizacin que conguran
una constelacin distintiva de creencias, valores,
estilos de trabajo y relaciones que distinguen a una
organizacin de otra.
El modelo de cultura en la cual est
basado el instrumento ha sido til para trabajar
con los equipos organizacionales en temas de
transformacin de organizaciones, es decir,
cambios en organizaciones a nivel de valores
bsicos, losofas y formas de percibir el mundo.
Tales cambios a menudo involucran una nueva
visin y sentido de propsito para la organizacin,
niveles ms altos de autonoma y participacin
para la fuerza de trabajo, disminucin en el uso
del poder y del temor; para motivar el desempeo,
y un clima ms abierto y estable.
Desarrollos recientes en el modelo dado son
adecuados para diagnosticar la disponibilidad
de una organizacin, para tales cambios y
proporcionar una estructura til para escoger
adecuadas estrategias y tcticas de intervencin.
Este modelo tiene por objeto ser descriptivo y
no evaluativo.
Este modelo plantea que en las
organizaciones existen cuatro tipos de cultura:
Cultura de Poder La cultura de
Poder est basada en la desigualdad de acceso
a recursos. Un recurso puede ser cualquier cosa
que una persona controle y que otra persona
quiera. En negocios, algunas corrientes de poder
son el dinero, privilegios, seguridad en el trabajo,
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condiciones de trabajo y la habilidad de controlar
el acceso de esta a los dems. Las personas en
el poder usan recursos para satisfacer o frustrar
la necesidades de otro y , por ende, controla el
comportamiento de otros. El liderazgo reside en
la persona del Lder y descansa en la habilidad
y voluntad del lder en administrar recompensas y
castigos.
El liderazgo en la organizacin orientada
al poder est basado en la fuerza, justicia y
benevolencia paternalista por parte del lder.
Los lderes son rmes, justos y generosos con
subordinados leales. Ellos tienen un sentido de
obligacin hacia sus seguidores y ejercitan el
poder de acuerdo a su entendimiento de lo que
es bueno para la organizacin y su gente. Esta
orientacin hacia el uso del poder pareciera ser
tpica de algunas de las mejores organizaciones
asiticas y latinoamericanas. Descansa en la
aceptacin de la jerarqua y la desigualdad,
como legtima por todos los miembros de la
organizacin.
En democracias ms industrializadas, como
Estados Unidos, hay mucho menos aceptacin
de la jerarqua como legtima de la que hay
en sociedades ms tradicionales y no hay un
fuerte valor cultural para reforzar el benevolente
liderazgo orientado al poder.
La organizacin orientada al poder tiene
tendencia hacia el abuso del poder para
benecios personales por parte de los lderes, sus
amigos y sus protegidos. Cuando la organizacin
crece, o cuando los lderes luchan por la
dominacin, puede degenerar en un ambiente de
intrigas.
La organizacin orientada al poder es
apropiada para sistemas empresariales y al inicio
de una empresa, donde los lderes tiene la visin,
inteligencia, y voluntad de manejar el negocio y
asumir la direccin personal de las actividades
de sus miembros. Hay una relacin personal entre
lderes y seguidores. Estos ltimos dependen de
sus lderes en la direccin y para sentirse seguros
y, los lderes dependen de sus seguidores para el
servicio leal.
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Mientras el tamao y complejidad del
negocio aumenta, las demandas en el liderazgo
de una organizacin orientada al Poder se
multiplican exponencialmente.
Las grandes organizaciones orientadas
al poder son inecientes y llenas de miedo y
confusin, a no ser que la orientacin al Poder
sea suplementada por buenas estructuras y
sistemas para determinar el trabajo. Mientras la
distancia entre lderes y seguidores aumenta, el
control efectivo se hace ms difcil. Cuando las
organizaciones orientadas al poder se expanden,
generalmente tienen ausencia de liderazgo formal,
porque los seguidores han sido condicionados a
ser dependientes.
La Cultura del Rol La cultura del rol
sustituye un sistema de estructuras y procedimientos
para el poder de los lderes. Las estructuras y
sistemas le dan proteccin a los subordinados
y estabilidad a la organizacin. La lucha por el
poder es moderada debido a las reglas de la ley
o norma. Las tareas y recompensas de los roles
de los miembros son cuidadosamente denidas
generalmente por escrito y, son el tema de un
contrato explcito o implcito entre la organizacin
y el individuo. Las personas desempean distintas
funciones en orden de recibir recompensas
denidas.
Los valores en la cultura del rol son el orden,
la dependencia, la racionalidad y la consistencia.
Un sistema de roles bien diseado (una burocracia)
en la cual el desempeo es organizado
por estructuras y procedimientos, en vez de
personalmente controlados por el lder, permite que
el trabajo sea conable dirigido para que grandes
organizaciones complejas puedan ser creadas y
manejadas.
La autoridad y la responsabilidad son
delegadas decentemente. Cada nivel en la
organizacin tiene un rea denida de autoridad,
y el trabajo puede continuar sin la supervisin
directa desde arriba.
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La organizacin orientada al rol proporciona
estabilidad, justicia y desempeo eciente. Bajo
las reglas, las personas reciben proteccin del
ejercicio arbitrario de la autoridad que es tpico de
la orientacin al poder. Las personas son capaces
de gastar menos tiempo preocupadas de s mismas
y, pueden dedicar ms energa a su trabajo.
Las tradicionales organizaciones orientadas
al Rol se adaptan mejor a la estable combinacin
de tecnologa, materiales y mercados que
caracterizaron el siglo entre 1850 y 1950.
En situaciones rpidamente cambiantes, tienen
dicultad para mantener su homeostasis. A pesar
de esto una gran mayora de organizaciones hoy
da tiene fuertes elementos de la cultura de rol.
La debilidad de las organizaciones
orientadas al rol est en su impersonalidad, que
es su fuerza en trminos de preponderancia del
estilo. Ellas operan con el supuesto de que no
se debe conar en las personas, as que no le
dan autonoma o capacidad de autodireccin
a miembros en niveles ms bajos. El sistema
est diseado para controlar a personas y
para prevenirlas de cometer actos egostas o
inoperantes. Tambin impide que las personas
sean innovadoras y de hacer lo correcto cuando lo
correcto est fuera de las reglas.
La Cultura de Logro La
cultura orientada al Logro ha sido llamada la
organizacin alineada porque alinea a personas
detrs de una visin o propsito comn. Usa la
misin para atraer y soltar la energa personal de
sus miembros en la persecucin personal de metas
comunes. La misin sirve para enfocar la energa
personal de los individuos. Porque los miembros
hacen su contribucin libremente en respuesta a
su compromiso a un propsito compartido, ellos
voluntariamente le dan ms a la organizacin, y el
todo prospera con acuerdo.
Este compromiso interno es un marcado
contraste con las organizaciones orientadas al
poder y al rol que, confan en la aplicacin de
premios y castigos y, en sistemas y estructuras
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impersonales para controlar a sus miembros.
Por supuesto que las estructuras y sistemas
son an necesarios en la organizacin orientada
al Logro y a la distribucin. En tal organizacin.
Los sistemas y estructuras sirven a la misin y son
cambiados cuando lo requiere la misin, en vez
de convertirse en leyes para ellos mismo.
El poder tambin tiene un lugar en
tal organizacin. Las personas en el poder
generalmente establecen la misin y luego la
sirven. En una base de da a da, las decisiones
son tomadas en relacin a la misin, no por
referencia a las personas en el poder. Las acciones
de aquellos en el poder son juzgadas y criticadas
por el mismo estndar que se aplica a todos los
dems en la organizacin.
El entusiasmo, la disposicin y el
acercamiento manejado por valores del que se
ha dicho ser tpico de compaas excelentes clientes, abastecedores, con el pblico y sus
ha sido tan grande que un lado negativo para
la orientacin de logros podr venir como una
sorpresa para algunos. La gran energa en los
negocios que son generados por la orientacin
hacia los logros son difciles de mantener y,
los miembros organizacionales estn sujetos a
quemarse y a la desilusin. Las organizaciones
orientadas al logro pueden conar en la visin
comn para organizar el trabajo, en vez de
exponerse a s mismos a la disciplina de sistemas y
procedimientos. Cuando cada grupo distinto hace
lo suyo la coordinacin sufre y los recursos son
desperdiciados.
La organizacin orientada al Logro
generalmente es desorganizada; confa en la alta
motivacin para sobrellevar sus deciencias en
estructuras, sistemas y planteamientos. Aunque
evoca entusiasmo y compromiso, podr no tener
corazn. Las necesidades de las personas son
subordinadas a la misin de la organizacin y sus
necesidades. Despus de un tiempo las personas
se dan cuenta de esto y , podran empezar
a desconar de las organizacin o podran
permanecer comprometidos pero sufriran niveles
altos de estrs emocional y fsico. Bajo estrs,
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los miembros de la organizacin podrn retirarse
a un mundo de fantasa, idealista, perdiendo el
contacto con las realidades de la competencia,
necesidades del cliente y ambiente de negocio.
La Cultura de Soporte La cultura
de soporte podr denirse como un clima
organizacional que est basado en la conanza
mutua entre el individuo y la organizacin. En
tal organizacin, las personas creen que son
valorados como seres humanos, no slo como
quienes contribuyen en una tarea. Una cultura de
soporte fomenta ternura y hasta el amor, no slo
alienta el entusiasmo. A las personas les gusta ir al
trabajo en las maanas, no slo porque les gusta
su trabajo sino tambin porque se preocupan de
las personas con quienes trabajan. Por que se
sienten cuidados, en sus interacciones con otros
compaeros de trabajo.
Las organizaciones orientadas al soporte
podra caracterizarse de la siguiente manera:
1. Las personas se ayudan unas a otras ms
all de las demandas formales de sus
trabajos. La ayuda es dada no slo dentro
del grupo de trabajo sino tambin a otros
grupos.
2. Las personas se comunican mucho, no
slo sobre el trabajo sino tambin sobre
preocupaciones personales.
3. A las personas les gusta pasar tiempo
juntas. A menudo se ven fuera del trabajo
tanto como en el.
4. Al contratar a las personas, la
organizacin le da especial importancia
a ver si la persona es preocupada y
cooperadora y si calzar en el trabajo.
5. Las personas saben que la organizacin
ir ms all de los requerimientos de la
poltica o del contrato empleado para
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cuidarlos cuando lo necesiten. En retorno,
ellos salen de su camino para cuidar a
la organizacin, cuidando las ocinas y
el equipo, dndoles atencin especial a
la calidad, conservando los recursos y/o
protegiendo la reputacin de la compaa
en la comunidad.
6. Las personas celebran juntas. No slo se
enorgullecen con sus logros de trabajo,
sino tambin reconocen acontecimientos
importantes personales, como
promociones, jubilaciones, cumpleaos y
aniversarios.
7. Las personas valorizan la armona y evitan
la confrontacin. A veces hasta el punto de
dejar temas importantes sin resolver.
8. Las personas mantienen la fe; no se
abandonan el uno al otro. Esto no signica
tan solo mantener el mundo de uno mismo,
tambin signica que uno no se siente muy
capaz para no sobrecargar a los otros.
Dos temas actuales en el negocio muestran
los benecios de un clima organizacional
acogedor y preocupado: calidad y servicio. No es
ninguna sorpresa que los acercamientos exitosos
al mejoramiento de calidad son generalmente
basados en pequeos equipos de trabajo. Hay
una cercana conexin entre querer el trabajo de
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uno y querer hacerlo bien y, tener un sentido de
conanza con la gente con quien uno trabaja.
En equipos dedicados a la calidad, la gente
desarrolla ambos aspectos: preocupacin para
hacer un trabajo de calidad y lazos cercanos con
quienes trabaja.
Tal como en las organizaciones orientadas
al logro, las organizaciones orientadas al soporte
asumen que las personas quieren contribuir. La
organizacin orientada al soporte le ofrece a sus
miembros satisfacciones que vienen de relaciones,
mutualidad, pertenencia y conexin (una cultura de
ser).
Logra, libera y fusiona la voluntad de
miembros de una organizacin en servicio del
deber de la organizacin. La cultura de soporta
evoca el amor humano para nutrir a los miembros
de la organizacin y para mantener el gnero
inicial de las relaciones de la organizacin.
La debilidad de la cultura de soporte son
los lados negativos de sus fuerza humanistas,
tiene tendencia a evitar los conictos poniendo
el foco en la armona; los temas difciles son
ocultados bajo la alfombra; el consenso podra
ser sobrevalorado, impide la habilidad de la
organizacin para avanzar en forma decisiva.
Las diferencias entre las destreza y la capacidad
podrn ser ignoradas en los intereses del trato por
igual. Duras decisiones acerca del desempeo
de las personas podrn posponerse fuera de la
bondad, lo cual tiene un impacto negativo en la
efectividad de la organizacin.
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Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculos

editados por la Red de Desarrollo Institucional

Resumen y adaptacin: Jorge Rojas G., Magister en Desarrollo Organizacional, Chile

Edicin: Central de Coordinacin RDI
Diagramacin: Caterina Caldern
Publicacin y distribucin: Ocina Scout Interamericana

Ocina Scout Mundial

Regin Interamericana