Un Ano de La Inteligencia de Las Emociones PDF

Un ao de
Abril 2009-Abril 2010
Josep Julin
http://josep-julian.blogspot.com/
ndice
Innovar no es esto 7
Nada cambia si yo no cambio 8
Galgos contra Podencos 9
Liderar es cuidar de los dems 11
Los ausentes emocionales 12
Se necesita clientes 13
El origen de la crisis explicada a los doomies 14
El tiempo, gran escultor 14
El jardn de bonsis 15
Gestionar la emocionalidad 16
El doctor Broggi o el anciano entusiasta 17
Las siete maravillas del mundo 18
Punset 19
Volar como una mariposa, picar como una abeja 20
El loro Einstein 20
Prxima salida, el cambio 21
Las cien caras 22
Saldremos de sta 23
Una metfora acerca de volar 24
Libro de Bitcora (abril) 25
Qu cara nos ponemos hoy? 26
Deja que tu idea crezca y te hable 28
Coyuntura y estructura 29
Errar o herrar 30

LaInteligenciadelasEmociones
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En busca del fuego 31
No nada nada? No traje traje 32
Depende de nosotros 34
Los socio-guettos 36
Gestin de expectativas 37
Libro de Bitcora (mayo) 39
Quin lo iba a decir 40
Aprender a quererse 41
La familia y la gestin emocional 43
De Profundis 45
Los que predicen en pasado 46
Sabes lo que no sabes? 47
Libro de Bitcora (junio) 48
Menos texto y ms contexto 50
Cazadores de rayos 52
Reparacin o recambio 54
Seoras y seores 55
Elogio de la rutina 56
No seamos cerdos 57
Nunca es demasiado tiempo 59
Si quieres que te cante 61
Se levanta el teln 63
Libro de Bitcora (julio) 64
Aprendiendo a tirar cerveza 66
El fluir 66
Derechos humanos para todos 66
Tambores lejanos 66

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El sndrome postvacacional 67
Libro de Bitcora (agosto) 68
Good morning Vietnam 70
Cloudconsulting 72
Valor aadido: nueve ms uno igual a diez 73
Vidas ejemplares 74
Disfrutar el momento 75
El feedback nuestro de cada da dnosle hoy 77
Alta tensin 79
Pero por qu? 81
Libro de Bitcora (septiembre) 83
El liderazgo inspiracional 85
Desaprender 86
Transparencias 87
El elefante estacado 89
Imgenes disonantes y creatividad 91
Usted mismo con su propio mecanismo 93
Las emociones y los hbitos de compra 95
Con ustedes Ken Blanchard 97
La vida en obras 99
Libro de Bitcora (octubre) 101
La direccin por excepcin 103
Me gusta cmo piensas 105
El baile de mscaras 107
De qu te quieres morir? 110
El principio de incertidumbre 112
Profesiones con futuro 114

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Empresas listas, empresas tontas 116
Quin dijo que lo obvio era sencillo? 119
Libro de Bitcora (noviembre) 121
Casualidades, series y datos 124
Motivacin, confianza y liderazgo 126
Cuento de Navidad 128
Sisinon Yay 130
Libro de Bitcora (diciembre) 131
El valor de la excelencia 133
El final de un modelo de gestin de personas? 135
Dnde est Wally? 137
Obituario de don Melchor 139
Sorpresas te da la vida 142
2.0 Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos 144
Liderar es transformar cmo en qu y viceversa 147
Educando la emocionalidad 149
Libro de Bitcora (enero) 151
Jerarqua versus Conocimiento 154
El pudor 157
El soma 159
Partculas elementales 161
Nadie hablar de nosotros 163
El logaritmo neperiano de la emocionalidad 167
Libro de Bitcora (febrero) 169
Carta a un cliente desconocido 171
La buena reputacin 174
El da despus 176

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Un maana probable 177
Pasos 180
Mad Men 181
Zapatero a tus zapatos 183
Verdad de la buena 185
Anatoma de la gente guapa 187

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Innovar no es esto 2 de abril 2009
He ledo recientemente una resea en la que se expone la opinin de un alto ejecutivo espaol
de una conocida empresa multinacional. Pronostica que aquellos que para salir de la crisis
adopten nicamente polticas de contencin de costes estn perdidos. Como receta eficaz
propone la inversin en innovacin, y eso est muy bien. Hasta ah, de acuerdo. Lo que sucede
es que cuando se contina leyendo su exposicin y desgrana las medidas supuestamente
innovadoras que ha decidido acometer en su organizacin, lo que ms se ve son medidas
innovadoras s, pero de contencin de costes!
Por lo visto, para l la innovacin consiste bsicamente en, y cito: estandarizar, optimizar y
automatizar, aadiendo a continuacin: para que las empresas puedan llevar a cabo esta labor
hace falta dinero. El dinero se puede conseguir de muchas formas, una es pidindoselo a los
accionistas o a los bancos y otra gastando mejor el que se tiene! O, sea, reducir costes. En ese
caso, y aplicando su propia proyeccin, mal augurio le pronostico al ejecutivo y a su empresa.
Por desagracia esa es una manera muy extendida de entender la innovacin. Confundir innovar
con devanarse los sesos para obtener ahorro de costes es una visin muy pobre y
desmotivadora. Es muy pobre porque se sustenta en una visin defensiva mientras que, por el
contrario, innovar supone una actitud justamente opuesta a esa, la proactiva. Y es
desmotivadora porque induce a entender que el foco hay que ponerlo en la adopcin de
polticas casi exclusivamente restrictivas ms propias de anlisis (ver qu est sucediendo
ahora) que de proyeccin (investigar nuevos caminos). Es como si encargramos a quienes han
hecho toda la vida las cosas de una determinada forma que se pusieran a inventar el futuro y
eso no es razonable. Es lo mismo que confundir las habilidades de un descubridor con las de
un inventor y son opuestas.
Innovar supone necesariamente adentrarse por un camino inexplorado, perseguir un sueo

hasta ahora irrealizado, asumir que lo que funcion hasta ayer puede que no satisfaga las
nuevas necesidades de maana. En resumen, asumir que el hoy es un estadio transitorio sobre
el que proyectar cmo ser el futuro.
Que la innovacin suponga un ahorro de costes, es un subproducto pero nunca el sueo a

perseguir. Pondr un ejemplo. No se lleg a la luna ahorrando costes sino imaginando cmo
deberan ser los cohetes que nos llevaran hasta ah y que no existan hasta entonces. Los
ahorros en materiales y combustible que se han producido posteriormente tambin fueron una
innovacin, pero de segundo orden. Y desde luego, no lo hicieron los mismos.

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Nada cambia si yo no cambio 2 de abril 2009
El pasado diecisiete de marzo asist a una falsa presentacin del libro Confianza (ediciones
Urano) escrito por Leila Navarro y Jos Mara Gasalla. Digo falsa presentacin porque lo que
nos encontramos all fue un verdadero show que ha resultado ser una de las experiencias ms
gratificantes en muchos aos. Durante ms de dos horas asist embelesado a una exposicin
vivencial acerca de la confianza, es cierto, pero tambin sobre comportamientos asociados
como la motivacin y el compromiso.
Dado que este roadshow se est presentando en muchas ciudades, os recomiendo que estis
atentos y que os apuntis si tenis oportunidad. Ver a una mujer de la edad de Leila exponer
unos conceptos tan conocidos como poco interiorizados con ese grado de vitalidad y
desparpajo result una leccin til, incluso para alguien como yo que crea que prcticamente
lo haba visto todo.
Os dejo una reflexin que ella repite a menudo: nada cambia si yo no cambio. Qu gran
verdad. Y no os perdis escucharlo a ritmo de samba.
http://www.roadshowconference.com/

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Galgos contra Podencos 3 de abril 2009
Durante mi etapa como ejecutivo de un banco viv la desagradable experiencia de un consejo

de direccin dividido de forma artificial mediante la contratacin de un nuevo ejecutivo por
parte del presidente con la pretensin de dinamizar la entidad. Esa decisin, que pretenda ser
similar al efecto que produce la introduccin de una piraa en un estanque repleto de barbos
produjo una automtica realineacin del resto de ejecutivos que, sin entrar en mayores detalles
por no ser ahora de inters, produjo una serie de efectos nocivos contrarios a los deseados y
que culmin, en distintas fases y en primer lugar, con la renuncia de la piraa y la posterior
salida de otros ejecutivos, entre ellos yo, desangrados por aquella lucha fraticida. Como sucede
en tantas ocasiones, aquello concluy con la entrega de medallas a los no participantes y el
restablecimiento de la correspondiente pax romana. Es decir, aqu paz y despus gloria.
Mientras dur aquella situacin que se prolong durante bastantes meses, se produjo un efecto
curioso. Algunos barbos decidieron seguir comportndose como tales mientras que otros
corrieron a refugiarse detrs de la cola de la piraa para no ser devorados. El resultado fue que
la convivencia interna se resinti de tal modo que el sindicato con ms representacin en el
banco public uno de sus boletines con el ilustrativo ttulo de Galgos contra Podencos en el
que se analizaba con bastante tino lo que estaba sucediendo. En otra ocasin, vino a visitarme
uno de nuestros directores territoriales, vctima como muchos otros de las tensiones que se
produjeron en aquellos meses, para rogarme de forma muy ilustrativa que "las tortas entre vosotros
no os las deis en mi cara". Qu haba sucedido?
La respuesta est en el funcionamiento de los socio-guetos. Se define as a las distintas

agrupaciones de individuos que se producen por afinidades excluyentes. Los del Bara no
pueden ver a los del Real Madrid y a la inversa, por ejemplo. Estas agrupaciones, que pueden
surgir espontneamente (como en el caso del banco) o que llegan a ser hereditarias (Montescos
contra Capuletos) comparten algunas cualidades muy distinguibles: El grupo A tiene una serie
de valores concretos y lo mismo sucede en el B; el grupo A es enemigo acrrimo del B, pero si
por casualidad un miembro del A se lleva bien con alguno del B, eso puede llegar a provocar
problemas a ambos llegando incluso a la expulsin de uno de ellos o de ambos.
Imaginmonos algo ms sutil pero que funciona de forma similar. Todos nosotros escuchamos
noticias o leemos la prensa, pero quien lee El Pas no es lector de El Mundo y viceversa; quien
escucha la COPE aborrece la Cadena SER y viceversa; quien ve Telecinco por defecto, le
cuesta sintonizar otra cadena televisiva y si lo hace, no puede reprimir una mueca de
incomodidad. Es decir, de forma consciente pero tambin inconscientemente (lo que resulta
ms frecuente) escogemos formar parte de uno u otro socio-gueto pero raramente lo somos de
dos antagnicos.
Lo atvico es algo presente en nosotros y est tan fuertemente arraigado que, por mucho que
pensemos que hemos evolucionado, no nos aleja de los comportamientos cavernarios. Somos
gregarios y excluyentes y por si eso fuera poco, el recuerdo de filia o fobia permanece
prcticamente invariable en el tiempo. Exagerado? Me pongo como ejemplo. A pesar de que

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desde aquel episodio que relataba al principio de este post han pasado ya ms de diez aos y
hace ya mucho que no trabajo para ese banco, sigo sintiendo un rechazo frontal a entrar en un
prestigioso establecimiento de ropa por el simple hecho de que ostenta como denominacin
comercial el mismo apellido que el de la piraa. Y eso que estoy seguro de que no tienen
relacin alguna, aunque slo sea por el simple hecho de que uno y otro estn separados por
ms de mil doscientos kilmetros de distancia.

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Liderar es cuidar de los dems 3 de abril 2009
A que cuando montamos en el AVE a nadie se le ocurre pedirle el curriculum al maquinista

para comprobar su pericia? Eso es porque confiamos en l y en su capacidad para llevarnos
sanos y salvos a nuestro destino.
El enlace que te presento trata de poner a prueba tus capacidades de liderazgo como
maquinista del tren en el que viajan los que confan en ti. Real como la vida misma.
http://www.o-zoners.com/eurostar/eurodriver.html
Slo tienes que tener en cuenta estas sencillas instrucciones:
1. Clica en GIOCA (est en italiano)

2. Pincha en el pantgrafo
3. Quita el freno de mano
4. Dale a la palanca de potencia
5. Sigue las indicaciones que aparecern en el cuadro de mando
Cuidado: es altamente adictivo

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Los ausentes emocionales 5 de abril 2009
Hace pocas semanas escuch por radio una entrevista con la presidenta de Microsoft para
Europa en la que se refera a los ausentes emocionales como verdaderos cnceres de las
organizaciones. Para ella, esas personas son aquellas que se aslan de la convivencia cotidiana,
que slo se rigen por principios que slo ellos parecen conocer; en una palabra, que se
desentienden de todo cuanto sucede a su alrededor distinguindolos de aquellos otros que se
concentran en el desempeo de su trabajo lo que, obviamente, no es lo mismo.
Reflexionando sobre este concepto me he esforzado en pensar en personas que conozca y que
respondan a ese perfil y obviamente he llegado a la conclusin de que conozco a algunas, pero
no haba podido encontrar una denominacin adecuada hasta ahora. As que esos son los
ausentes emocionales, me gusta la definicin.
Cuando exponemos las caractersticas de los patrones sociales en los seminarios a menudo
aparecen comentarios sobre personajes que se comportan de forma asocial y que logran
concitar la aversin de prcticamente todo el mundo. Qu tienen en comn todas esas
personas? Que no tienen amigos, ni crculos de relacin y que concitan exasperacin en
prcticamente todo el mundo debido a su intolerancia. Hay prcticamente unanimidad sobre
esto.
No son malos profesionales, eso est claro, incluso alguno de los que conozco son muy
buenos, pero son malas personas en el sentido emocional del trmino. Ausentes emocionales
que ni estn ni se les espera, que no es que trabajen mal la empata sino que, simplemente, no
tienen ninguna necesidad de mostrar el ms ligero atisbo de ella.
Otra cosa sobre la que he reflexionado es sobre si ellos mismos se reconocen entre s y aunque
todava no he llegado a una conclusin definitiva, me inclino a pensar que no pero puedo estar
equivocado. En cualquier caso, los ausentes emocionales estn solos y su soledad nos asla a
todos un poco ms con su kriptonita social.

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Se necesita clientes 6 de abril 2009
Simplemente basta con darse una vuelta por las calles de las ciudades para ver la cantidad de
locales comerciales en alquiler o traspaso, signo evidente de las consecuencias de la crisis
econmica que afecta al consumo de forma generalizada. Lo que ms me ha llamado la
atencin es que los comercios ms o menos glamourosos utilizan la frmula de nos hemos
trasladado en lugar de cerramos porque nos va mal. No s si habis reparado en ello.
El otro da apareca en un peridico la foto de una cafetera en la que el propietario haba

colgado el cartel de se necesita clientes. Me pareci una forma ingeniosa de llamar la
atencin que conjuga la ansiedad del momento con el buen humor; una nueva versin de a
mal tiempo buena cara. Reflexiono sobre los razonamientos ntimos del propietario en
cuestin. Le seguirn fiando los proveedores?, bajar los precios del caf con leche como
gancho?, entrarn nuevos clientes o mantendr los actuales?
En estos meses en que el azote de la crisis ha llegado con toda su intensidad se ha perdido ms
puestos de trabajo en un trimestre que en todo el ao pasado y las charlas en las cafeteras que
uno escucha giran invariablemente en torno a la crisis. Cmo le va a usted? Lo est notando
en su negocio? Las respuestas van desde el me va mal hasta el nos hemos trasladado.
Incluso los pocos que todava siguen la inercia del ao pasado y funcionan ms o menos bien
confiesan que este ao han renunciado a su semana de esqu o a las vacaciones de semana
santa. Pap, es que pasa algo? preguntaba un retoo desinformado a su padre empresario hace
pocas semanas. Y l le contest no, pero por si acaso.
Cuando los empresarios "renuncian" a sus das de merecido asueto, las cafeteras buscan
clientes con anuncios en sus puertas y los comerciantes se trasladan no hay que hacerse
muchas preguntas: hay crisis. Y por si haba dudas Telefnica lanza un spot televisivo en el que
se ve a un ejecutivo abrumado que llama por el mvil a su esposa para darle la noticia de que le
han despedido y vemos como la seora en cuestin inicia una cruzada de llamadas telefnicas a
su red social que se pone en marcha de inmediato por tierra, mar y aire (va telefnica, por
supuesto) para sacar del apuro al ejecutivo abrumado hasta llegar al punto culminante en el que
el telfono suena una ltima vez para concertar una cita para una entrevista de trabajo.
Y digo yo, la oportunidad del anuncio ser porque este tipo de llamadas son hoy mucho ms
frecuentes y Telefnica prev un incremento sustancial de su facturacin por ello o ser
porque a travs del marketing social pretende informarnos de que hay crisis?
Por si no os habais dado cuenta, todo el mundo necesita clientes.

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El origen de la crisis explicada a los doomies 7 de abril 2009
Esta es una explicacn sencilla y desternillante del origen de la crisis a causa de las subprime.
Ensear deleitando.
http://www.youtube.com/watch?v=tDUiVLKZT80&feature=player_embedded
El tiempo, el gran escultor 7 de abril 2009
Tomo prestado este ttulo de Marguerite Yourcenar, una de mis autoras favoritas, para exponer
una idea: nadie debera tener el poder para convertirnos en alguien que no queremos ser. Este
atributo le corresponde en exclusiva al tiempo. Alguien dijo que a los veinte aos tenemos la
cara que nos dieron nuestros padres, mientras que a los cuarenta tenemos la que nos ha dado la
vida.
Cambiar nuestras actitudes, que es lo ms sensato a lo que podemos aspirar, es una decisin
que nos corresponde nicamente a nosotros. Veo a menudo personas que, despus de haber
escuchado a otras, cambian sus puntos de vista sobre algo en concreto slo por su capacidad
de persuasin para observar con el paso del tiempo, normalmente muy poco, que se vuelve a
los puntos de vista originales.
Copiar modelos con suma facilidad es daino para quien los adopta porque obvia un paso
importante en todo cambio de comportamiento: el contraste con la escala de valores de cada
cual que es ms inmutable de lo que parece. Eso juega a favor o en contra, pero es
determinante.
En realidad, la capacidad de influencia slo debera ejercerse desde el mximo respeto a las
personas. Es ms fcil influir sobre alguien inseguro, hacer que cambie su punto de vista sobre
algo en concreto y desentenderse de las consecuencias de estos cambios que hemos
provocado, sobre todo si son para mal.
Re-esculpirnos es por tanto una cuestin de tiempo y sugiere un proceso de lenta erosin ms
que de ruptura, sobre todo si esta es momentnea o nos convierte en alguien que no queremos
ser.

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El jardn de bonsis 8 abril 2009
Dice mi admirado John Whitmore www.performanceconsultants.com/ que todos somos como

"una bellota que contiene en su interior una encina". Esta imagen que describe el enorme potencial de
desarrollo de las personas encierra otra verdad: que todos poseemos talentos (innatos o
adquiridos) que slo necesitan el terreno adecuado para poder fructificar.
Los distintos tipos de liderazgo que se ejerce sobre nosotros son cruciales para poder
desarrollar ese potencial. Y lo son porque a veces actan como terreno abonado y otras en
sentido contrario, impidiendo el normal desarrollo de nuestra encina. Quisiera referirme a
estos ltimos y para ello utilizar la metfora del bonsi.
Uno de los estilos de liderazgo ms nocivos que conozco consiste en una prctica bastante
comn: se identifica nuestro talento y se utiliza, pero se impide su normal desarrollo para que
no hagamos demasiada sombra y nos convirtamos en un peligro potencial. Sucede lo mismo
con los bonsis, que no se deja desarrollar el rbol a base de cercenar parcialmente sus races o
sus ramas hasta convertirlos en miniatura. Omos demasiado a menudo: todava no ests
maduro; s paciente; ya te dir cuando ha llegado tu momento; por ahora haz las cosas como te
digo; consltame antes de tomar decisiones, etctera.
Cuando estos mensajes los recibimos sistemticamente en nuestra fase de floracin tienen un
efecto castrante. Sabemos que tenemos las capacidades pero no nos dejan asumir
responsabilidades ni siquiera parciales y aparece la frustracin. Algunos, los que tienen suerte,
cambian de aires pero otros muchos acaban admitiendo que esa es una realidad inmutable y se
acomodan de forma que, an teniendo las capacidades, asumen definitivamente su rol de
adorno a costa de sumirse en una desmotivacin que con el tiempo tiende a convertirse en
irreversible.
Todos conocemos organizaciones en las que pueden observarse este tipo de comportamientos,
con muchas tijeras de poda en manos de irresponsables. Pero un jardn de bonsis no es ms
que la expresin de proyectos frustrados de encina y es una lstima. Y lo que es peor, ese tipo
de empresas son las que ms suelen quejarse de la falta de talento o de la desmotivacin de sus
empleados, como si en buena parte no fuera culpa suya.

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Gestionar la emocionalidad 9 de abril 2009
Daniel Goleman seala que la productividad de un equipo viene condicionada hasta en un

40% por la emocionalidad del mismo, lo cual indica lo sumamente importante que es saber
gestionarla adecuadamente. Sin embargo pocas empresas invierten en ello por considerarlo
demasiado intangible, lo cual no deja de ser un contrasentido cuando se enfrentan una y otra
vez a proyectos de gestin del cambio que casi nunca acaban por colmar sus expectativas.
En mi opinin, obviar esa necesidad de gestionar las emociones (no de dirigirlas), por intil
que les parezca, es un error. Hacer cosas por la gente tratando de buscar su satisfaccin y a
travs de sta su mayor implicacin es como tratar los sntomas de una enfermedad sin
profundizar en sus causas, con lo cual la enfermedad persiste o muta en una nueva cepa pasado
un tiempo. Eso sucede porque se realizan profundos anlisis que quiz no lo sean tanto y es
que, simplemente, no se han detenido a observar.
La observacin de lo que sucede, en este caso de las emociones, pero tambin desde un punto
de vista general, es algo que se suele obviar. Observar es un proceso consciente, intenso y por
ello a menudo cansado que va ms all de mirar pero a cambio, es donde de verdad se puede
analizar algo de verdad. Parece que las empresas se contentan con hacer esto ltimo como si
con eso bastara, pero no es as. Slo en la observacin de los comportamientos est el fluir de
las personas que no es otra cosa que la manifestacin de sus emociones personales pero
tambin y muy significativamente, grupales.
Por tanto, el error est en la profundidad del anlisis. Decimos que el departamento X se
comporta de una forma determinada porque, al dedicarse a algo especfico y distinto del
departamento Y, las personas que lo forman se ven abocadas a un determinado patrn de
comportamiento. Y eso puede ser cierto, pero se queda en la fase de mirar. La cuestin es
todas las personas que se dedican a algo en concreto se comportan igual en otras empresas?
La respuesta es no, o no necesariamente.
La diferencia est en la distinta emocionalidad de las personas y cmo sta se adapta a la

emocionalidad de un grupo, de un departamento o de una empresa si esta no es muy grande,
porque en caso contrario es posible que existan distintas emocionalidades en ella.
Ovidio Pealver ha publicado recientemente un libro titulado Emociones Colectivas que

habla sobre el particular y ha sido entrevistado recientemente. Sus puntos de vista me han
parecido muy interesantes y os invito a escucharlos.

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El doctor Broggi o el anciano entusiasta 14 de abril 2009
Por casualidad alguien me ha hablado del doctor Moiss Broggi y, picado por la curiosidad, he
investigado un poco sobre l. Tiene ms de cien aos y una lucidez mental fuera de lo normal,
pero sobre todo describe muy bien el papel esencial que debe desempear un mdico: generar
confianza hacia l y a partir de ah, esperanza en el enfermo. He repasado una entrevista que le
hicieron de la que entresaco el siguiente prrafo:
Yo siempre cuento el caso de aquel norteamericano que qued destrozado a consecuencia de un accidente de
automvil, pero que todava viva cuando lleg al hospital, que primero salv su vida y luego, a travs de
sucesivos especialistas, recompuso un cuerpo que pareca imposible recomponer tras el accidente. Al salir del
hospital, el paciente puso una querella porque un pie le haba quedado un poco torcido. Quiz si alguien le
hubiese explicado lo mucho que se haba hecho por salvarle la vida y recomponer su cuerpo destrozado, el
ciudadano no habra reclamado nada.
Podis leer el resto de la amena entrevista si pinchis aqu.

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Las siete maravillas del mundo 15 de abril 2009
A un grupo de nios de primaria se le pidi que escribieran lo que ellos pensaban que eran las
7 maravillas del Mundo moderno o actual. A pesar de ciertas diferencias, las siguientes fueron
las ms votadas
1 Las Pirmides de Egipto

2 El Taj Mahal
3 El Gran Can del Colorado
4 El Canal de Panam
5 El edificio Empire State
6 La Baslica de San Pedro
7 La Gran Muralla de China
Mientras contaba los votos, la maestra se dio cuenta de que haba una nia que no haba
terminado de escribir, as que le pregunt si estaba teniendo problemas a lo que la nia
respondi s, un poquito. La maestra la dijo: Bueno, lenos lo que tienes ahora y a lo mejor
te podemos ayudar.
La nia lo pens un instante, pero luego ley: Yo pienso que las siete maravillas del mundo
son:
1 Poder ver
2 Poder or
3 Poder tocar
4 Poder probar
5 Poder sentir
6 Poder rer
7 Y poder amar
Las cosas ms preciadas de la vida no se pueden construir con la mano ni se pueden comprar
con dinero.

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Punset 16 de abril 2009
Cuando Eduard Punset muera (aunque l mismo tenga dudas acerca de lo que en realidad
significa la muerte) seguramente ser el divulgador cientfico espaol que ms rastro haya
dejado en la sociedad de la informacin en que vivimos. Es realmente apabullante la cantidad
de material al que podemos acceder que lleva su firma.
Pero sobre todo creo que es una de las personas que ms habr hecho a lo largo de su vida por
explicar de una forma entendible la neurociencia esto es, cmo funcionamos por dentro, cmo
la experimentacin de las emociones nos acerca o nos aleja de la felicidad. Podis seguirle en su
blog smartplanet que os recomiendo encarecidamente.
Por otra parte, mantiene que la intuicin y las emociones son una fuente de conocimiento tan
vlidas como lo que llamamos la razn, slo que ms inexploradas y por tanto no tan valoradas
por el momento. Estoy plenamente de acuerdo con esa afirmacin.
Para los que tengis algo de tiempo y queris saber ms sobre l, adjunto dos vdeos
interesantes. Uno de ellos es su charla sobre qu nos predispone y otro es una especie de
autobiografa construida en torno a la msica que le ha acompaado en las distintas fases de su
vida.
Espero que os guste.

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Volar como una mariposa, picar como una abeja
17 de abril 2009
En mi ignorancia, de pequeo crea que una mariposa estaba en permanente peligro de ser
atacada por una abeja cuando ambas coincidan en una misma flor para libar y entonces trataba
de espantarlas, lo cual provoc que alguna abeja me picara ms de una vez. Ya de ms mayor
comprob que unas y otras viven en perfecta armona porque sus respectivos intereses no
entran en colisin aunque acudan a la misma flor.
Hace unos das le un comentario elogioso en el que para describir la elegancia del juego de un
equipo de futbol el periodista utilizaba el smil vuelan como mariposas pero pican como
abejas y la verdad es que la imagen me gust porque creo que describe bien lo que debe ser la
orientacin a la accin: elegancia en la aproximacin, exquisitez en la forma, pero decisin a la
hora de actuar.
Es lo mismo que sucede con el comportamiento de las personas: nos importa demasiado lo
qu hacen mientras que pasamos por alto cmo lo hacen. A veces pienso que cuando
valoramos los comportamientos de otros primamos slo la parte de abeja (lo que entendemos
como agresividad positiva) es decir, el zumbido y el escozor de la picada y no le damos
importancia a lo otro.
Pero es evidente que sobre lo que alguien hace (las funciones) suele ser muy difcil influir
porque suele estar muy regulado y a veces ni siquiera depende de la persona, mientras que s es
posible hacerlo sobre cmo lo hace (el funcionamiento) y adems, con un amplio margen de
mejora. Ojal que a nuestras abejas podamos acoplarles alas de mariposa!
El loro Einstein 20 de abril 2009
Este es un loro especial, como podris comprobar en este video. A pesar de que su aspecto no
es llamativo sino ms bien tirando a soso, dentro de s encierra unas capacidades que, con el
debido entrenamiento, afloran. Por eso su duea y adiestradora le llama Einstein.
Para ello ha sido necesario que los talentos de que disponen uno y otra se hayan puesto al
servicio de algo en comn. Han precisado confiar mutuamente en el otro. El trabajo en equipo
esencialmente se basa en el concepto de asociarse y ms concretamente, estar dispuestos a
asociar los respectivos talentos para lograr un objetivo que satisfaga a todos a travs de la
motivacin.
De cuntas cosas seramos capaces si estuviramos dispuestos a reconocer el talento en el

otro?

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Prxima salida: el cambio 21 de abril 2009
Hay un axioma que dice que nada se destruye sino que simplemente se transforma, es decir,
que todo cambia. El cambio pues, es algo consustancial que puede ser operado por elementos
fsicos, qumicos o psquicos siendo estos ltimos los que responden a nuestra voluntad. La
vida me cambia, pero tambin yo cambio si quiero. Y si no quiero me cambian de todas
formas, lo que suele ser mucho peor porque supone hacerlo forzadamente y por norma general
en contra de mis intereses.
Cambiar supone descubrir que ante cualquier cosa que te disgusta y que te afecta formas parte
del problema o de la solucin (si se trata de algo que no te gusta de ti, entonces desde luego no
tienes escapatoria.). Si quieres que las cosas se resuelvan, muy a menudo es necesario cambiar
el enfoque, los paradigmas, porque lo que funcion en el pasado no tiene por qu funcionar
ahora. Es un sano ejercicio preguntarse alguna vez (o a menudo, porque no duele) sobre el por
qu de las cosas y en qu forma puedo transformarlas. Claro que no todo el mundo piensa as.
Durante algn tiempo trabaj con un compaero para el cual la seguridad era sinnimo de
inmutabilidad. Cuando le preguntaba cmo un hombre joven y formado utilizaba unos
esquemas de pensamiento tan conservadores, su respuesta siempre era la misma es lo que
aprend de mis padres. Punto pelota. Pensaba que de esa forma no se equivocaba, que
apostaba sobre seguro, que los paradigmas defensivos con los que le haban protegido a modo
de airbag para circular por la vida le inoculaban contra el germen de inseguridad que todo
cambio conlleva al principio. Senta aversin al cambio, pero la paradoja es que trabajaba en un
departamento cuya principal misin consista en avanzarse a los cambios de entorno y tomar
las medidas necesarias para que su organizacin se adaptara. Alucinante. Puede que siga all e
incluso que haya prosperado.
De haber seguido en contacto con l me hubiera gustado hacerle llegar el post de Pilar Jeric
en el que reflexion acerca de la relacin entre conservador y miedo. Y de todas formas, amigo
mo, cundo empezars a perder el miedo y darte cuenta de que necesitas cambiar para
poderte explicar a ti mismo?

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Las cien caras 24 de abril 2009
Confieso que la aceptacin de la diversidad es algo que me ha interesado desde siempre. En mi

experiencia personal, es imposible acordarme de todas las personas a las he dirigido o servido,
he formado o me han formado o con las que he interactuado, pero siempre he credo que
todas ellas tenan un mensaje escrito en su cara que tena en m a su nico destinatario.
La cuestin es saber cuntas de las respuestas que he tratado de dar a esos mensajes habrn
sido percibidos como efectivamente atendidos o ignorados. Por ejemplo, cuando estoy
dirigindome a una audiencia trato de concentrarme en unas pocas personas a las que trato de
mirar a los ojos para percibir en ellas el grado de aceptacin respecto a lo que estoy diciendo y
para que me sirvan de termmetro, pero siempre me pregunto si lograr cumplir las
expectativas del resto.
Para tratar de solucionar esto suelo recrear imgenes de la diversidad de las personas a travs
de patrones de comportamiento predecibles en funcin de la audiencia; es decir, trato de dar
satisfaccin a cosas que creo que interesan a cada uno de esos patrones que imagino que estn
ah representados y, si es posible, trato de hacerlo prescindiendo del tipo de pblico al que me
dirijo (mdicos, ejecutivos, empleados o lo que sea).
Para mi sorpresa, esta metodologa suele ser muy efectiva hasta el punto de que, en ocasiones,
alguien se acerca y me dice: nos conocamos de antes? Lo que has contado a m tambin me
pas. Pero casi siempre sucede que esa persona en concreto no era una de las que me haba
fijado previamente. Por eso pienso que pensar en la diversidad es una buena forma de acertar a
la hora de formular nuestros puntos de vista.
http://vimeo.com/2107116

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Saldremos de sta 28 de abril 2009
Saldremos de sta, no hay duda. Pero cmo lo haremos?
Sorprende que en estos momentos de desazn los gurus que en otros tiempos nos han
acostumbrado a indicarnos el camino a seguir estn tan callados. Me refiero a los gurus del
management, obviamente, no a los gurus de la economa que andan enzarzados en
predicciones que oscilan desde el catastrofismo a la esperanza en la prxima reactivacin de la
economa de la que dicen ver signos de mejora. De todos estos me quedo con Paul Krugman,
quien est poniendo un poco de sensatez y mucha capacidad didctica a la hora de explicarnos
lo que est sucediendo por impopular que sea lo que nos tiene que decir.
Me parece un rasgo de honestidad tratar de explicar a los "rookies" cules son las claves a
travs de las cuales hay que interpretar los signos que nos llegan y que lo haga de forma que
todos podamos entenderlo. Los que creemos en el valor de los intangibles deberamos
sentirnos reconfortados con el mensaje de Krugman: hay que perseverar, lo que equivale a
decir que hay que confiar -y mucho- en lo que uno sabe hacer. Tal vez todo sera ms sencillo
si comprendiramos lo que significa confiar: asumir nuestras fortalezas y talentos, no ponerlos
en cuestin permanentemente, no compararlos o querer cambiarlos cada dos por tres por los
de otros; en definitiva, no tratar de ser distintos de como somos, sino mostrarnos y
comportanos ms como somos.
Estos das he recibido algunas llamadas de amigos preguntndome cmo veo yo las cosas.
Como si mi visin pudiera modificar la suya. A todos les digo lo mismo: saldremos de esta. Y
estoy seguro de que as ser, como tambin estoy seguro de que cuando eso suceda seremos
otros. Sin duda as ser desde el punto de vista de nuestra sociedad y de la economa, pero ojal
tambin seamos otros desde el punto de vista de nuestros valores.
Si las crisis econmicas nos han enseado algo hasta ahora es el escaso poder de cambio de
actitudes personales que conllevan. Cambiamos socialmente, pero ese es un cambio
inconsciente la mayor parte de las veces en el que influimos ms bien poco. Cambiamos el tipo
de automviles que conducimos, nuestros hbitos a la hora de elegir dnde vivimos, la rutina
del da a da o nuestros hbitos de consumo de ocio, pero no cambiamos lo esencial: nosotros.
Y al final, nosotros somos lo nico que tenemos.
Confiar es asumir que podemos y si podemos hay que dar el siguiente paso, que es
comprometerse, lo que equivale a hacer todo lo posible y an lo imposible por lograr lo que
nos proponemos. Sadremos de esta, si nos lo proponemos. Y ojal sea con mayor confianza en
nosotros mismos.

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Una metfora acerca de volar 30 de abril 2009
Sabemos que el hombre tiene como nico lmite el lenguaje, pero es que hay cosas que no se
pueden describir con palabras, como por ejemplo la sensacin de volar o ms concretamente,
de pilotar. Estar a los mandos de un avin debe ser algo parecido a ser dueo de tus sueos, de
sentir que puedes llevarlos all donde t quieras.
Springen era una de esos soadores que peridicamente se someta a la disciplina del vuelo
porque volar, como soar despierto, necesita mucha disciplina y seguir ciertas normas que
nunca se pueden olvidar. Lo haca siempre a primera hora de la maana, cuando el cielo estaba
ms limpio. Deca que slo as poda sentir la sensacin de no estar contaminado por otros
pensamientos y que su espritu necesitaba elevarse por encima de los trigales y de las colina de
la campia para soar libremente y sentirse vivo.
Un da su avioneta se averi en pleno vuelo y tuvo que hacer un aterrizaje de emergencia muy
cerca de un pequeo pueblo. Se salv de milagro y aunque herido logr salir arrastrando su
cuerpo antes de que el aparato estallara. Se sorprendi de que, a pesar de la cercana de las
casas y del estruendo, nadie saliera a ver qu haba pasado.
Springen tuvo la feliz idea de ponerse a resguardo cerca de un riachuelo en cuyas aguas se lav
y refresc y all esper a ver si alguien acuda en su ayuda pues apenas poda moverse. Pasaron
las horas y al fin vio que un nio se acercaba jugando despreocupado por su presencia y por
los llamativos colores de su mono de vuelo. Le llam pero el nio pareca no verle y al cabo de
un rato se march dejndole solo y angustiado.
Cuando ya empezaba a anochecer el dolor era insoportable, pero viendo que nadie pareca
haberse dado cuenta de su presencia, no le qued ms remedio que arrastrarse hasta las
primeras casas del pueblo para pedir ayuda. Se abri una puerta y sali una seora que no se
sorprendi al verle en tan lastimoso estado. Para ti, en este pueblo estamos todos muertos, fue
lo nico que le dijo antes de volver a cerrarla.
Springen pens que estaba soando, que aquello no poda ser real. Hasta que por fin
comprendi lo que estaba sucediendo: eres dueo de tus sueos y nadie puede vivirlos por ti.
Puedes soar cuanto quieras, pero luego tienes que regresar para vivirlos y compartirlos porque
si no es como si se los contaras a un muerto.

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Libro de Bitcora (Abril 2009) 1 de mayo 2009
Se acaba de completar el primer mes de vida de La Inteligencia de las Emociones, este blog que
inici con algunos aos de retraso. Ha sido un mes lleno de alegras porque he podido
comunicar algunas cosas de las que me mueven y este est sido un buen medio para hacerlo
por lo que quiero agradecer la ayuda que me han prestado las personas que me han empujado a
pensarlo, iniciarlo, a las que me han aconsejado en su manejo o que me han dado pistas sobre
este medio del que poco saba, algunas de las cuales no tengo el gusto de conocer
personalmente.
Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi cuaderno de bitcora de este mes:
Mario Bennedeti, el autor y referencia emocional al que tanto debemos tantos est
ingresado en una clnica de Montevideo. Tiene ms de 88 aos de edad y su estado de
salud es muy preocupante. Leer ms
Paul Krugman nos ha dado una nueva leccin acerca de los peligros de interpretar
errneamente los signos de recuperacin econmica en su artculo "Brotes verdes,
rayos de esperanza". Leer ms
La deficiente gestin emocional de las personas es cuantificable en trminos de prdida
de productividad, nada menos que hasta en un 40%. Os invito a escuchar esta
entrevista que hicieron a Ovidio Pealver a raz de la reciente publicacin de su libro
Emociones Colectivas.
En la presente edicin inglesa de Factor X apareci de pronto un "patito feo" con voz
de ngel y vida humilde. Susan Boyle, que logr ponernos la carne de gallina a todos
los que hemos visto el vdeo es un ejemplo de lo que podemos hacer si nos dan
oportunidad de mostrar nuestro talento y de cunto pesan los prejuicios y los
paradigmas sobre las oportunidades que estn dispuestos a concedernos.
Si queris daros un chute de enfoque emocional no debis dejar de visitar Eptome, el
refrescante blog de mi amigo Alberto Barbero. Gracias por tu visin del mundo.
Y si queris sumergiros en los secretos de las piedras del romnico no podis perderos
esta web de Juan Antonio Olaeta, sin duda una de las personas que ms sabe de esto y
que ms kilmetros ha recorrido a su costa para fotografiar capiteles, crismones y
claustros de toda Europa, una de sus grandes pasiones.
La frase del mes de abril ha sido del mgnfico periodista Miguel ngel Aguilar y deca:
"Ningn hecho permanece igual a s mismo despus de haber sido difundido como una
noticia".
Y por ltimo, quisiera dar las gracias a todas aquellas personas que han visitado este blog,
hayan dejado o no mensaje.

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Qu cara nos ponemos hoy? 4 de mayo 2009
Basta mirar la cara de las personas para descubrir su actitud. Hoy pones cara de lunes,
solemos decir. Lstima que no exista expresiones del tipo hoy pones cara de mircoles, o de
jueves y sin embargo s decimos se nota en tu cara que es viernes.
La sola mencin de los lunes equivale a suponer que uno debera estar deprimido, con poco
entusiasmo y menor actitud proactiva. Se dira que el fin de semana nos ha dejado un poso de
satisfaccin al que regresaremos a lo sumo en cinco das, un trnsito ms llevadero a cada da
que pasa y que lo que sucede en ese nterin es tan solo un mal necesario que nos permite pagar
facturas.
En sus charlas, John Whitmore suele mostrar un recorte de prensa en el que se indica que ms
del 60% de las personas no slo no disfruta en su trabajo sino que lo aborrece. Qu est
pasando? Que nuestro entorno no nos motiva lo ms mnimo. O no nos dedicamos a lo que
nos gusta (encuentra un trabajo que te guste y no volvers a trabajar ni un solo da de tu vida
sentenciaba Confucio) o con el tiempo descubrimos que aquel horizonte de oportunidades que
nos mostraron el primer da se ha ido desvaneciendo, casi siempre por culpa de los dems.
Y sin embargo, casi por todas partes hay gente que parece ser feliz. Como no hay tantos ricos
ociosos, deberamos suponer que nos encontramos ante el 40% que s se encuentra a gusto
con el trabajo que desempea? Lo dudo mucho. Es ms probable que se trate de personas que
encuentran una motivacin en aquello que hacen y fijaos en el matiz, porque eso supone
introducir la idea de la automotivacin.
Sin automotivacin es difcil ser entusiasta o proactivo, estar orientado a algo que merezca la
pena en trminos de recompensa. Una vez trabaj en una empresa en la que cuando el jefe nos
vea alicados o desorientados nos reuna y deca: recordad que slo se cobra una vez al mes
pero que se trabaja todos los das.
He visto ejemplos de automotivacin de lo ms curiosos. Un estampador que no cobraba por

produccin se retaba a s mismo para ver cuantas piezas lograba terminar cada cuarto de hora y
si bata el record lo celebraba levantando los brazos como un ciclista que entra en la meta en
cabeza; conozco un matricero que cuando termina un trabajo en el torno a su satisfaccin se
pasa un buen rato contemplando la pieza y luego sale al exterior del taller a fumar un pitillo;

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una profesora de instituto que cada vez que terminaba de demostrar el cumplimiento de un
teorema se coma un caramelo de menta
La automotivacin supone trabajar en busca de una recompensa que no conceden terceros
sino uno mismo. Interesante leccin. Y t, qu cara pones hoy?

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Deja que tu idea crezca y te hable 5 de mayo 2009
El mago sin imaginacin es el vdeo que os propongo como metfora para ilustrar la distancia que
hay, casi siempre abismal, entre nuestro verdadero potencial y aquello que somos capaces de
mostrar de nosotros mismos, es decir, nuestro producto.
En efecto, no basta con que sepamos cules son nuestros talentos -lo que en muchas ocasiones
ya es bastante difcil de saber o admitir- sino que sepamos mostrarlos a los dems, a nuestro
pblico sea este cual sea. La falta de imaginacin nos convierte en predecibles y por tanto, en
obsoletos.
El otro da conoc a un columnista de un peridico que deca que tena mucho xito entre sus
lectores, pero que su gran temor era cansar y que la distancia que hay entre "hacer gracia" y
"cansar" es muy corta. Para l, eso supona un problema porque escribe con fina irona sobre
cosas serias que suceden en el mbito local y claro, su temor no es que se vaya a quedar sin
noticias que comentar sino que un da descubra que ya no despiertan esa sonrisa cmplice del
lector.
Pero su potencial es enorme, as que le aconsej "reinvntate". Se mostr perplejo por mi

consejo y me contest que empezar a considerarlo el da que su editor empiece a discutirle los
honorarios que cobra por sus artculos. En todo caso "un debate breve" deca l mismo,
porque cuando eso suceda es mejor que me dedique a otra cosa.
Me qued pensando si el periodista no tena su parte de razn. Cuntos de nosotros somos

capaces de reinventarnos antes de que nos veamos obligados a ello por las circunstancias?
Seguramente muy pocos. Y en eso me vino a la memoria una cita de un buen amigo que anda
en eso de la innovacin quien ante un tema que me preocupaba me dijo "no es que te falten
ideas, pero por estrafalarias que parezcan lo verdaderamente importante es que las dejes crecer
en tu cabeza y te hablen". Pues eso.

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Coyuntura y estructura 6 de mayo 2009
Cuentan los que le conocen que cuando el profesor Ramn Tamames daba clases de
Estructura Econmica en la facultad utilizaba un smil muy sensato para diferenciar coyuntura
de estructura. Deca que estructura es lo que dura y lo dems es coyuntura.
Ante tal afirmacin caben pocas dudas, desde luego. El problema surge cuando observamos la
tendencia creciente a la caducidad de las cosas. Los bienes y servicios caducan antes, los apoyos
al gobierno son ahora ms coyunturales que nunca, las modas desde luego son efmeras por
naturaleza, pocas empresas logran mantener un ciclo de supervivencia superior a los diez aos,
etc., pero parece que tambin caducan y por tanto cada da son ms coyunturales las
afirmaciones categricas, las verdades absolutas. Ya sabis, eso de que esto es as de
momento.
Viendo de dnde venimos y a dnde vamos, el debate sobre el riesgo de apostar sobre seguro
pierde sentido a cada da que pasa. Podemos fiarnos de la durabilidad de algo? La propia idea
que tenemos de que debemos cambiar constantemente para adaptarnos a nuestro entorno
equivale a dar por supuesto que nada o casi nada es estructural y creo que esa es una buena
actitud, aunque matizable.
En el extremo, podra entenderse que los valores eternos nos conducen al inmovilismo. Por
supuesto que cada cual puede mantener sus opciones de fidelidad eterna a su religin, al amor
a los padres o a los hijos, algunos a sus parejas o a su forma de vida, pero incluso eso tiende a
convertirse en revisable y si lo es, debemos admitir que entonces tambin es susceptible de ser
modificado, como de hecho sucede.
Pienso que el problema es que a veces confundimos lo coyuntural con lo poco fiable.
Diramos que es poco fiable el automvil que nos acabamos de comprar? Pero an y as, en
pocos aos pensaremos que debemos cambiarlo porque los coches de entonces se adaptarn
mejor al mundo en el que vivamos (probablemente sern ms ecolgicos), se habr producido
ms avances tecnolgicos, el diseo se corresponder con la poca que nos toque vivir y en
caso contrario el mundo entero ya se ocupar de recordarnos que el que tenemos ahora
pertenece a otra poca, etc.
Vivimos en un mundo cada vez ms efmero, es cierto, pero conviene que no olvidemos que
aunque nos adaptemos, debemos permanecer estructuralmente fieles a nosotros mismos que es
en lo nico en que podemos y debemos confiar. En eso y en que cuando muramos siempre
habr alguien que hable bien de nosotros, por supuesto.

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Errar o herrar 7 de mayo 2009
Un maestro le pregunt a uno de sus alumnos:
- A ver, cul es la capital de Italia

- Riga, respondi el alumno sin estar muy seguro de haber acertado.
Por detrs, uno de sus compaeros de clase le sopl la respuesta correcta tratando de que el
maestro no le descubriera.
- Perdn, estaba errado. La respuesta correcta es Rota.

- Puede que antes hayas errado, pero ahora lo que ests es herrado.
Esta historia que parece de chiste, pero que no lo es, se reprodujo el otro da en un entorno
distinto. Me contaron que en una reunin de una asociacin de padres y madres de alumnos de
una escuela uno de los asistentes sac a colacin un tema controvertido cuyas supuestas
consecuencias trat de justificar utilizando una pizarra de la clase en la que se celebraba la
reunin. Otro de los asistentes, que al parecer conoca los hechos a fondo, se iba poniendo
cada vez ms furioso al escuchar las inexactitudes en las que el otro estaba incurriendo.
Al fin, se levant indignado arrebatndole al otro la tiza que sostena en su mano y seal con
amplios crculos las partes de la exposicin con la que no estaba de acuerdo y para darle ms
nfasis aadi la palabra HERROR.
Todo el mundo se qued helado hasta que otro de los asistentes afirm con sorna: vale, acabo
de despejar mis dudas. Ya s quin est equivocado y quin es un burro.

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En busca del fuego 12 de mayo 2009
Defiendo que si observramos ms a menudo aprenderamos cosas a diario, porque si

simplemente nos limitamos a ver o mirar puede que no nos enteremos de mucho ms all de lo
que sucede ante nuestras narices. La observacin est basada en la curiosidad y al fin y al cabo,
sin sta pocas probabilidades hay de que aprendamos algo, convirtindonos en simples
consumidores de informacin o en cosas peores.
Mara Hernndez nos ha dejado en un comentario a un post mo una historia personal de gran
valor. En ella describe cmo su madre, que casi no tuvo oportunidad de ir a la escuela, sigue
siendo un ser absolutamente vido por aprender. Como ella misma dice, "si me muero y me
hacen la autopsia, slo encontrarn ganas de aprender". La madre de Mara nos da en esa frase
una leccin magistral: aprender todos los das es lo nico que merece verdaderamente la pena y
hacerlo con humildad es la mejor forma de predisponernos al conocimiento.
He titulado este post en busca del fuego como imagen del aprendizaje permanente que
obtenemos a travs de la observacin de las llamas, que nunca son iguales, que siempre tienen
un mensaje nuevo que ofrecernos. El homo sapiens-sapiens debe muchas de sus habilidades a
la paciente observacin de mltiples fuegos que se han encendido en sus refugios y en sus
cerebros para tratar de entender quines somos y a dnde vamos. El avance de la humanidad
y de cada uno de nosotros- est ntimamente relacionado con ese afn de hacernos preguntas
sobre el por qu de las cosas.
Siento gran respeto por las personas que utilizan sus propios recursos para explicarse a s
mismas. Cuantos menos conocimientos se tienen se hace ms necesario basarse en la
interpretacin de las sensaciones y en sacar consecuencias provechosas sobre la
experimentacin. Es por eso que la cultura popular es tan sabia y demuestra que no es
necesario haber ido a la escuela para darnos lecciones a los que s lo hemos hecho. Un pastor
sabe qu tiempo va a hacer la semana que viene slo con observar el cielo u otros signos de la
naturaleza y en eso supera ampliamente cualquier modelo de prediccin meteorolgica.
"Buscar el fuego" y observarlo es a lo que deberamos dedicarnos con ms ahnco. Y hacerlo

de verdad, sin demasiados paradigmas o dogmas que nos condicionen. Un fuego que nos
caliente pero no queme, que ilumine la oscuridad de nuestros prejuicios. Gracias Mara por el
testimonio de tu madre y dile de mi parte lo que seguramente ya sabe, que si a muchos les
hicieran la ertopsia, como ella dice, lo nico que encontraran sera un enorme montn de
nada.

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No nada nada? No traje traje 15 de mayo 2009
Ponerse a hacer cosas depende sobre todo de la predisposicin, ese motor interno que arranca
con la chispa de la automotivacin y que, por eso, tantas veces falla. Hay que motivarse! nos
decimos a nosotros mismos cuando estamos perezosos o lo omos de otros en tono de
reproche. Y es verdad, hay que hacerlo pero cmo?
Las ms de las veces si rebuscamos en nuestro interior no nos faltan motivos para quedarnos
en estado de reposo. Siempre hay tiempo; tengo asuntos ms importantes o urgentes que
atender; para qu ponerse a ello, son algunos de los ms frecuentes. En el fondo lo que
subyace es la baja expectativa de beneficio que obtendremos al ponernos en marcha y actuar,
porque muchas veces se nos olvida que el beneficio no es cosa inmediata, sino la consecuencia
de un esfuerzo continuado y entonces, amigo, la cosa cambia.
Otro motivo de la escasa automotivacin es suponer que ya se conoce de antemano el escaso

beneficio que supondr el esfuerzo. Esto pasa mucho, sobre todo a aquellos que sin haber
experimentado jams hacen caso a los que s lo han hecho o que les cuesta mucho encontrar
relacin entre sacrificio y recompensa. Son esos que dicen "en caso de duda, abstencin" y
abstenerse es lo que suelen hacer las ms de las veces. Difcil motivar a estos, desde luego. Y
persistentes en la actitud. Una joya, vamos.
Y luego estn los ms simpticos de todos: los que se hacen de rogar. Estos andan necesitados
de que se les motive muchas veces con todo tipo de artimaas incluido el chantaje emocional
(que es lo ms difcil de resistir por parte del ser humano). Un anda, hazlo por m, puede ser
un argumento bastante definitivo pero tambin es un arma de doble filo porque la
consecuencia es que o bien les encanta la experiencia y entonces nuestra respuesta es lo ves
o se aburren soberanamente con lo cual podemos prepararnos para escuchar eso de para este
viaje no haca falta alforjas o que quieres que te diga, ni fu ni fa. Pues nadie te ha
obligado suele ser nuestra respuesta ms habitual.
Ya puestos yo prefiero a los que no hacen algo porque simplemente no les da la gana. Al
menos esos son consecuentes. Y adems, permite no dar explicaciones sobre la negativa.
Puede que sus motivos sean vagos o intensos pero en cualquier caso no estn dispuestos a
compartirlos contigo.
Todo esto me recuerda un da de playa cuando yo era nio. Un matrimonio se sent justo al
lado de donde estaba mi familia y al rato empezaron a entablar conversacin con nosotros.
Transcurrido un buen rato a mi padre se le haba acabado los argumentos de charla banal as
que se dispuso a darse un chapuzn con el resto de la familia y descansar un rato de aquellos
pesados. A la vuelta la seora no estaba pero el marido s. Mi padre, temiendo que el otro
siguiera pegndole la hebra le dijo No nada nada? Y el otro le contest: No traje traje.
Pues as es la vida. Aunque sepamos que si vamos a la playa es muy probable que nos apetezca
baarnos, demasiadas veces obviamos llevar el baador. Sencillamente, es una cuestin de baja

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motivacin. Y a determinadas edades, no estamos para lanzarnos al agua en cueros. Claro que
tampoco sabemos lo que nos perdemos.

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Depende de nosotros 18 de mayo 2009
Cuentan que en un tiempo muy lejano vivi en un recndito lugar de la India un hombre viejo
y sabio que se llamaba Hakum. Nadie recordaba su edad, ni siquiera l mismo. Hakum era muy
apreciado y venerado por toda la gente del pueblo y todo el mundo le iba a ver en busca de sus
buenos consejos.
As, las mujeres cuando se quedaban embarazadas iban a su encuentro y le decan:
- Hakum, Hakum, t que eres viejo y sabio podras decirme si el hijo que he engendrado ser
nio o nia?
l se quedaba pensativo un rato y finalmente les contestaba. No se equivocaba nunca.
Igual que las jvenes mujeres, los labradores antes de hacer el plantel de sus tierras tambin
acudan a la cabaa de Hakum.
- Hakum, Hakum, t que eres viejo y sabio podras decirnos qu ser de nuestra cosecha si
plantamos ahora la semilla?
Entonces el viejo hombre empezaba a escrutar el cielo y a husmear la tierra de la que coga un
pequeo puado y despus la dejaba caer lentamente, observando cmo se la llevaba la brisa.
Cuando le pareca, se giraba hacia los hombres que esperaban ansiosos su respuesta y les deca:
- Debo deciros que pronto caer una gran tormenta. Si la plantis ahora, la fuerza del agua se
llevar vuestra simiente y os arruinar la cosecha. No os precipitis. Ms vale que esperis un
poco a que vuelva a salir el sol. Estad seguros de que, llegado el tiempo, tendris que contratar
ms hombres que os ayuden para cuando llegue el tiempo de la cosecha.
Y no se equivocaba nunca, as que la fama de Hakum ya superaba los lmites del pueblo. Cada
ao gente de todos los rincones de la comarca vena a visitarle y preguntarle sobre todas las
cosas que os podis imaginar, y aunque a menudo le traan regalos y presentes, l nunca los
aceptaba.
En una ciudad prxima vivan unos jvenes estudiantes que trataban de bobalicones a los
vecinos que iban a ver a Hakum. Ignorantes, asnos! -les decan- no veis que lo que este viejo
os dice os lo podramos responder nosotros slo consultando algunos de nuestros libros? Pero
la prepotencia de aquellos jvenes dejaba indiferentes a sus vecinos y ao tras ao cada vez
ms gente iba a ver a aquel hombre venerable que nunca rechazaba a nadie, por peregrina que
fuera su peticin.
Los estudiantes, enfadados, se reunieron una noche a la hora de la cena y comentaron las
afrentas que les hacan sus parientes y amigos y uno de ellos, el de inteligencia ms despierta,
de pronto les dijo:

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- Escuchad, creo que ya s como saldremos de sta y os aseguro que la fama de ese chalado de
Hakum se acabar para siempre.
Todos escuchaban con expectacin e impaciencia por conocer los detalles.
- Iremos al bosque y prepararemos una trampa para pjaros. Cuando cojamos uno se lo
llevaremos a Hakum. Lo esconder a mi espalda y le peguntar que, dado que es tan listo, me
diga si el pjaro est vivo o muerto.
- Pero esto es bien sencillo de adivinar dijo uno de ellos completamente decepcionado. Cuando
nos vea llegar con el pjaro en la mano sabr que est vivo.
- Mira que eres de animal -le dijo el otro. Si Hakum me dice que el pjaro vive, lo estrangular
con disimulo y se lo mostrar muerto en la palma de la mano.
- Ahora lo entiendo, dijo un tercero. Y si te dice que est muerto lo dejars volar. Esta s que es
buena. Acabaremos con la fama del viejo y nos haremos ricos respondiendo las preguntas de
estos simplones.
Al da siguiente hicieron lo acordado. Pusieron la trampa y despus de esperar un rato un joven

gorrin cay en ella. Los jvenes lo cogieron con mucho cuidado para no hacerle dao y se
fueron hacia donde estaba Hakum. Al llegar tuvieron que esperar un largo rato, pues la cola era
ms larga que cualquier otro da. Tambin se dieron cuenta de que, conforme el tiempo iba
pasando, la hilera creca y creca tras ellos. Mucho mejor, pensaron, de esa forma mucha ms
gente vera que Hakum se equivocaba y eso hara que su fama decayera en beneficio de ellos.
Algo antes de medioda les lleg su turno. El joven que haba tenido la genial idea se adelant
hacia el hombre sabio y le dijo:
- Hakum, Hakum, t que eres viejo y sabio nos podras decir si el pjaro que escondo a mi
espalda est vivo o muerto?
El hombre se limit a mirar uno por uno a los jvenes que se le presentaban risueos y
triunfantes y dirigindose a quien llevaba la voz cantante le dijo al odo:
- Joven pretencioso, qu te has pensado. Bien sabes que el hecho de que el pjaro viva o muera
depende de ti.
Y dicho esto le gui un ojo.

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Los socio-guettos 21 de mayo 2009
Noem Rubio jugadora del RCD Espanyol ha sido separada del equipo. Hasta aqu la noticia. Y
ahora el comentario subsiguiente:
Hace unas semanas publiqu una entrada en la que bajo el ttulo Galgos contra Podencos
describa el fenmeno de los socio-guettos. Y tan slo en este corto espacio de tiempo aparece
esta noticia que ilustra a la perfeccin los argumentos que all se presentaban. Resulta que lo de
los Montesco y los Capuleto sigue plenamente vigente y si no, ah va como muestra este botn.
La pertenencia a los clanes tiene esas cosas: o ests conmigo o contra m pero con una
particularidad: "el grupo es quien decide de qu lado ests" y por supuesto, si eres sentenciado
has de pagar las consecuencias: eres expulsado y adems, te conminan a que les devuelvas el
rosario de su madre.
El sentimiento gregario de los humanos no nos aleja tanto como creemos de nuestros primos
los simios pero lo negamos remarcando las diferencias. Ya se sabe que "nosotros" somos
racionales y "ellos" no, pero ante un hecho como el de la noticia comentada de poco vale ser
un buen profesional, entregarse a los colores que defiendes, sacrificarse por el xito colectivo
todos los domingos del ao. No importa que el equipo en el que trabajas no compita ni se
juegue nada, sino que, por lo visto, hay que ser como la mujer del Csar, adems de ser
honrada ha de parecerlo.
Me pregunto qu hubiera pasado si en lugar de ser seguidora del equipo eterno-rival Noem
hubiera ido pintada con los colores del otro equipo en liza. La hubieran sancionado o bien se
hubiera exaltado que el fair-play admite cosas como stas y hasta la hubieran ensalzado los
mismos que ahora la excluyen del equipo?
Nada ha cambiado. Romeo y Julieta siguen estando condenados a morir. Y luego dicen que
vivimos en la sociedad del conocimiento, la diversidad y la tolerancia. Con qu ansias espero
que mi admirado Miguel ngel Aguilar le saque punta a esto.

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Gestin de expectativas 26 de mayo 2009
Aun reconociendo el enorme poder de las expectativas en los aspectos motivacionales, me he

permitido reflexionar un poco sobre la diferencia que existe entre lo que esperamos de, por
ejemplo, una persona y lo que obtenemos en realidad como fruto de esa relacin. En las
empresas es normal que se manejen expectativas tanto por parte de la propia organizacin
hacia las personas que forman parte de ella como a la inversa. Y casi siempre stas se frustran
en las dos direcciones.
Por lo general, la gestin de expectativas no es ms que una proyeccin subjetiva de lo que

deseamos que suceda. Esto es como lo de la excitacin de la noche de Reyes cuando grandes y
pequeos nos hacemos ilusiones ms o menos razonables sobre los regalos que recibiremos a
la maana siguiente. Cuntas veces se cumplen en los trminos en los que nos las
imaginamos? Las mayora de las veces estn por debajo, reconozcmoslo.
La inteligencia emocional y en concreto la gestin de las emociones debera ser de alguna

ayuda en esto. Si mi capacidad para proyectar es superior a mi capacidad de anlisis del
contexto en el que espero que el hecho se produzca, lo normal es que el resultado sea
decepcionante. Esperaba ms de ti suele ser un reproche muy frecuente o el contrario, no
esperaba esto de ti. Ambas formas muestran un sentimiento de frustracin cuando no de
tristeza. Pero qu era lo razonablemente esperable? Pocas veces lo podemos concretar en
datos medibles y no slo eso, sino que es altamente probable que lo que alguien espera o no
espera de m nunca me lo haya dicho formalmente con lo cual, mal puedo ser culpable de su
decepcin por mucho que al otro le duela.
Toda forma de poder proyecta expectativas respecto a su estructura dependiente. Lo hace el

jefe con sus empleados, el maestro con sus alumnos, los padres con sus hijos, pero pocos se
plantean en serio el camino inverso. Acaso los alumnos no tienen derecho a abrigar
expectativas respecto a la calidad de la enseanza o del trato que reciben por parte de sus
profesores? Que cada cual obtenga sus propias conclusiones sobre el derecho y sobre las
probabilidades de ejercerlo e incluso de que le sea reconocido.
Cuando las expectativas nacen desde abajo es decir, de los eslabones ms dbiles de la cadena,
los que estn arriba no se dan por aludidos. Normalmente, se las trata como aspiraciones
infantiles poco maduradas o con una visin parcial y/o sesgada. Cuando seas padre comers
huevos suele ser un argumento pretendidamente irrebatible. En esos casos, lo que se espera
por defecto es que la motivacin provenga (como un derecho divino) de la confianza ciega que
debemos tener en quien dirige y al que no se puede juzgar en el caso de que "su" gestin de
mis expectativas sea deficiente.
Y no es que falten herramientas. Dejando de lado el clsico ausente de los canales de

comunicacin del que tanto se habla pero tan poco se practica, las organizaciones ms
vanguardistas apuestan por el modelo de evaluacin 360 que consiste en que una persona sea
sometida al juicio sobre su rendimiento por parte de sus superiores, iguales e inferiores en el
rango jerrquico. Este es un modelo equitativo y democrtico por cuanto es participativo a

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todos los niveles pero absolutamente minoritario en su aplicacin, lo cual demuestra la poca
cultura que existe en la utilizacin de mtodos realmente efectivos de retroalimentacin.
Cuando se mide a las empresas a travs de lo que se denomina "factores higinicos" muchas de
ellas suspenden, lo cual no parece preocuparles en demasa. Sucedera lo mismo con las
escuelas, las familias o hasta los reality shows en los que a uno le nominan y se va a la calle. Lo
realmente difcil en todos esos casos es sobrevivir al juicio de las expectativas que se generan
sobre nosotros porque muchas, demasiadas veces, las reglas de juego ni son conocidas ni son
equitativas. A la inversa ya se sabe, cuando seas padre comers huevos... si sobrevives para
verlo.

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Libro de Bitcora (Mayo) 1 de junio 2009
Se acaba de completar el segundo mes de vida de La Inteligencia de las Emociones. Parece que
el nio crece, como indica el nmero de visitas, comentarios y seguidores. Esa es seal de que
seguimos vivos y de que, si perseveramos, las velas cogern viento. Aqu van algunas de las
cosas que he anotado en mi cuaderno de bitcora de este mes:
Al no poder superar su enfermedad ni su tristeza Mario Bennedeti ha muerto el pasado

da 18 en Montevideo. Si es cierto que un poeta siempre escribe para minoras,
Benedetti sin duda es uno de los ms universales de todos los tiempos porque ser raro
encontrar a alguien que no conozca una cancin, un verso o una estrofa de su
poemario. Mario ha sido y seguir siendo un amigo ntimo al que muchos no
conocamos en persona pero que nos ha acompaado muchas veces. Poder escuchar
su voz recitando es uno de los muchos legados que nos deja.
Alejandro Amenbar ha presentado en el festival de Cannes su nueva pelcula gora en
la seccin oficial pero fuera de concurso. Parece que las crticas son muy buenas y
espero el momento del estreno para poder disfrutar de nuevo con su cine.
Antonio Vega nos ha dejado a los 51 aos. Ha sido uno de esos pocos artistas que
gustan tanto a padres como a hijos y su voz y su timidez nos acompaarn siempre. Ya
s que no soy muy original con el enlace pero El sitio de mi recreo seguir siendo un
lugar de permanente encuentro.
Quien quiera asomarse a una ventana en la que el diseo se cuida mucho y los
contenidos estn muy bien estudiados recomiendo ste, Reflejos y Susurros
Durante la primera quincena del mes de mayo El Observatorio de la Blogosfera de los
Recursos Humanos incluy la entrada Volar como una mariposa, picar como una
abeja entre las mejores. Esta distincin es un orgullo para m y les doy las gracias de
corazn.
Tampoco puedo olvidarme de la gesta del Bara que este mes de mayo ha completado
una proeza que, tanto si nos gusta el ftbol como si no, estoy seguro que reconocemos
todos. Han hecho del ftbol pura emocin (ya sabis que esto se valora mucho en este
blog) y nos han dado una leccin de verdadero liderazgo excelentemente ejercido,
confianza en sus posibilidades y motivacin hacia el logro que, mira por donde, son los
subttulos de este blog, as que enhorabuena, campeones.
La frase del mes de mayo ha sido de Will Huton, director de The Obsever y deca:
Despreocpese de los hechos, fabrique un escndalo.
Y por ltimo y como siempre, quisiera dar las gracias a todas aquellas personas que han
visitado este blog, hayan dejado o no comentario. El camino contina y lo mejor est por
llegar.

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Quin lo iba a decir 4 de junio 2009
Hace aos tuve un jefe gran aficionado al ftbol que sostena e insista en que este deporte en
realidad se lo deba haber inventado un gur del management porque en l se reproduce todos
los esquemas de gestin empresarial.
Cuando coincid con l a primeros de los noventa ni mi visin de la vida ni el momento

personal por el que estaba atravesando eran terreno abonado para ese tipo de enseanzas.
Digamos que yo provena del campo de la meritocracia, el esfuerzo generoso y sobre todo, no
estaba muy orientado a la metfora, que por entonces consideraba un mtodo ingenioso para
ensear cosas a los tontos y poco ms.
Con el paso de los aos nuestros caminos se separaron y me convert en consultor y al poco
me vi poniendo el ftbol como ejemplo de habilidades de management. Conceptos como "los
buenos equipos son los que se hablan en el campo", "los equipos excelentes se comportan
como los buenos bomberos que no se pisan la manguera", "ojo con los que nos corren la
banda", "todos los entrenadores mienten cuando dicen que les han birlado un penalty porque
desde su posicin en el campo no se ven las rayas del rea", etc. han ganado presencia en mis
exposiciones sobre liderazgo y gestin de equipos.
Ahora, despus de este ao maravilloso para cualquier aficionado al ftbol, estoy

seleccionando vdeos de las entrevistas a Guardiola previas o posteriores a partidos, entrevistas
ms en profundidad que le han hecho en muchos otros medios, etc. y las utilizo en mis
sesiones de formacin y coaching con un resultado formidable. Despus de haber ganado las
tres copas le pongo como ejemplo del dilema de un lder cuando su equipo ha logrado todos
sus objetivos y es necesario buscar otro tipo de motivacin para seguir avanzando o, en caso
contrario, prepararse para morir de xito.
A estas alturas, considero que las metforas juegan un papel importantsimo para la
aprehensin de conceptos complejos y s, el ftbol es una frmula maravillosa en la que
inspirarse. Por eso incluyo la foto que ilustra este post ya que es una metfora en s misma no
os parece?

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Aprender a quererse 9 de junio 2009
Uno sabe que empieza a estar perdido cuando deja de quererse, as como suena. Cuando
alguien pierde la autoestima se convierte en una canica de cristal que empieza a deslizarse por
una pendiente, al principio suavemente casi de forma imperceptible hasta que coge velocidad y
ya no hay quien la detenga y menos que nadie, uno mismo.
Si cualquiera se da una vuelta por su entorno enseguida se da cuenta de que hay dos clases de
personas, aquellas que estn encantadas de haberse conocido y las del polo contrario, las que
arrastran su frustracin como si permanecieran sujetas a una bola de condenado que les impide
tomar aire. En realidad hay un tercer grupo pero que no destaca ni llama la atencin, por eso
parece que slo vemos los dos ya mencionados. Ese tercer grupo est formado por los que,
conocindose a fondo, estos s, se quieren a s mismos.
Cuanto ms pronto nos percatemos de que slo contamos con nosotros mismos todos
seremos ms felices y eso pasa necesariamente por trabajar un poco nuestra autoestima o,
como defiendo, aprender a querernos. Quererse es una forma de aceptarse de verdad, de
reconocer lo que somos y de ponernos en disposicin de tirar hacia delante con las
capacidades que tenemos y que suelen ser ms de las que nos atribuimos. Cuesta mucho darse
cuenta de eso, pero es fundamental aprender qu talentos habitan dentro de cada uno de
nosotros.
Mi admirada Leila Navarro dice que mand instalar en su cuarto de bao un espejo de cuerpo
entero en el que pint hola bella!, de forma que cada maana al levantarse y mirarse en l lo
primero que ve es un mensaje que le recuerda que, a pesar de no estar esplndida a esas horas
de la maana, todo cuanto haga por embellecerse no es lo realmente importante sino que lo
esplndido que tenemos vive en nuestro interior a todas las horas del da.
Este chiste de Maitena con el que ilustro esta entrada sera una imagen de lo contrario y por
desgracia es muy frecuente. Cuando nos comparamos con otros casi siempre salimos
perdiendo pero eso es porque desearamos ser otros y tener lo que no nos pertenece: el dinero
o el trabajo de otro, la belleza de otro, la genialidad de otro y as sucesivamente. Lo ms
gracioso del tema es que, por mucho que tengamos, siempre encontramos a alguien que tiene o
es ms que nosotros con lo cual se produce lo de la autoprofeca cumplida que es el mayor de
los engaos que podemos hacernos y s, claro, nos parece que somos hormigas.
Yo propongo un ejercicio que consiste en bucear dentro de s e identificar dos (s, tan slo dos)
buenas capacidades y compararlas con esas mismas capacidades en personas que admiramos o
que tomamos como modelos. Ya me entendis, me refiero a esos a los que envidiamos por
algo. Cmo resulta ahora la comparacin? Quin sale perdiendo? Este sencillo ejercicio de
autoestima que no consiste en retarse a uno mismo sino en rebuscar en su interior tiene otros
beneficios colaterales, por ejemplo, que se descubre que aparecen unas cuantas cualidades ms
de las que suponamos o que algo a lo que no le dbamos demasiado valor resulta que lo tiene.

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En esta poca que nos ha tocado vivir y que alguien denomin acertadamente la generacin
del envase cuesta mucho quererse porque se valora nicamente lo que se aparenta ser, pero
por favor no caigamos en la trampa. Quermonos un poco ms y premimonos por ello.

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La familia y la gestin emocional 15 de junio 2009
Aunque no suelo escribir mis post por encargo, hace algunos das una de mis lectoras me
sugiri que escribiera algo relacionado con la inteligencia emocional aplicado al mbito de la
familia. La idea no ha parado de dar vueltas en mi cabeza, as que me he decidido a hacerlo.
Desde luego la familia es un magnifico campo para la experimentacin de la gestin emocional.
En primer lugar, porque es el nico mbito social en el que a uno le quieren por ser quien es y
no por cmo es. Una amiga ma define eso como el mbito del amor debido. Y en segundo
lugar porque se puede observar con minuciosidad el efecto de los paradigmas (positivos o
negativos) que tanto condicionan la aplicacin inteligente de las emociones.
Mientras que en el ncleo familiar bsico (padres, hijos, hermanos) la personalidad de cada uno
de sus miembros se asume por defecto, no sucede lo mismo cuando empiezan a aparecer
unidades sobrevenidas como pueden ser los yernos o las nueras, los suegros, primos, cuados,
etc. A esos se les tolera por quines son pero se les valora por cmo son, generando una
dinmica de tensin emocional en la que se ven arrastrados unos y otros. De esa forma, el
microuniverso que se crea tiene mucho que ver con los socio-guettos a los que ya me he
referido en otros post y en ese caldo de cultivo es donde puede vivenciarse las consecuencias
de una buena o mala gestin emocional.
La persona que me animaba a escribir sobre esto lo haca porque dentro de su familia se haba
producido una situacin de extrema tensin, a su juicio fruto de un malentendido, cuyas
consecuencias resultaron funestas porque hizo que el hijo se alineara con su esposa y en contra
de sus padres privndoles de ver a sus nietas. No pretendo tomar partido ni aconsejar a nadie
pero a mi juicio la situacin tiene mucho que ver con las claves que relato aqu.
Lo ms pernicioso en la gestin emocional es el flujo permanente de paradigmas
sobreprotectores con los que tendemos a armar (cuando no a reamar) las defensas de nuestros
cachorros o protegidos y que en algunos casos nos hacen perder la visin de la realidad.
Cualquiera que forme parte de la familia (casi siempre en calidad de aadido) tiene una
visin ms crtica y en muchos casos mucho ms objetiva cuya expresin pblica,
normalmente por hartazgo, suele provocar conflictos. Cuando estos se producen, aparece la
polarizacin de los miembros en bandos y a partir de ah ya la tenemos liada.
Por poner un ejemplo muy alejado de lo que suceda en esta familia, relato la historia de un
amigo mo. Cuando va a comer a casa de su madre, ella todava le monda los melocotones
porque en caso contrario no los come. Claro, cuando esto lo ve su esposa de forma reiterada,
lo normal es que surja el conflicto en todas sus dimensiones posibles: suegra-nuera, esposa-
esposo pero madre-hijo? No, y ah est el ejemplo visible de cuanto relato. El sentido crtico
de la madre no es que no exista (seguramente hara comentarios similares a los de su nuera
respecto de cualquiera que no fuera su hijo) sino que los inhibe en el paradigma
extremadamente protector de una madre que, no importa la edad del hijo, le sigue viendo
como a su pequeo y a lo que no debe ser fcil sustraerse. Las consecuencias son ms o menos
catastrficas y todos conocemos ejemplos similares que, empezando por esos polvos, acaban
convirtindose en autnticos barrizales.

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La cuestin entonces es que, conociendo bien el terreno que se pisa en esta fina diplomacia en
la que se basa las relaciones familiares en su versin extendida, debera ser relativamente
sencillo gestionar las emociones propias y las ajenas hasta que aparece una nueva piel de
pltano con la que resbalamos. Inevitablemente.

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De profundis 18 de junio 2009
H. Holtz expuso de forma sencilla la forma en que las personas tratamos de dar satisfaccin a
lo que l denomin necesidades psicolgicas bsicas. El modelo, conocido como Iceberg de
Holtz, muestra que las personas somos como esos grandes bloques de hielo y que tambin
como ellos mantenemos el 90% de nuestro volumen (en este caso, lo que somos) por debajo
de la lnea de flotacin con lo cual no resulta visible desde el exterior.
Como es de suponer, en el fondo del iceberg es donde habitan nuestras necesidades ms

profundas que, no obstante, luchan permanentemente por ser satisfechas. Es lo normal porque
al fin y al cabo todos en la vida tenemos uno o varios propsitos, algo que nos empuja hacia
delante y que necesita ser satisfecho igual que el resto de las necesidades bsicas, las fisiolgicas
por ejemplo (comer, beber, dormir)
Sobre ellas se estructuran nuestros valores, aquellas verdades esenciales sobre las que se
fundamenta nuestras creencias, criterio, moral, sentido crtico, etc. Por cierto podras escribir
en un papel cules son tus valores? Tantos, eh? Ahora quita los que significan lo mismo que
otros. Cuntos quedan? Todava tantos? Bien, as es si as os parece
Sobre esos valores las personas construimos nuestros sentimientos y pensamientos. Ah, eso ya
es ms concreto. Sentimientos tenemos todos y sabramos identificarlos sin dificultad;
pensamientos tambin. Al fin y al cabo nos pasamos el da pensando sobre cosas, sobre otras
personas o incluso sobre nosotros mismos. Parece que si mirramos hacia arriba desde esa
posicin dentro del iceberg nos sera ms fcil adivinar la luz de la superficie y si nos
esforzamos un poquito casi podramos tocarla con nuestros dedos.
Pero lo nico que verdaderamente queda por encima del agua, aquello que es realmente visible
para los dems es tan slo el 10% de nosotros y consiste en lo que decimos y hacemos como
traduccin al mundo de lo que sentimos y pensamos. Slo eso. Y an lo que decimos no es
exactamente lo que hacemos la mayor parte de las veces!
Dicho de otra forma: lo que mostramos de nosotros o lo que conocemos de los dems es
solamente una mnima parte. Pero da igual. An y as nos creemos perfectamente capaces de
proyectar de arriba abajo lo que los dems piensan, lo que sienten, cules son sus valores y
hasta predecir cules son sus verdaderos intereses. Desde luego, estamos hechos unos artistas.
Porque, al fin y al cabo a que nos cuesta muchsimo cambiar una primera impresin? Pues lo
dicho. Por lo visto, creemos que las personas son tan transparentes que cualquiera puede ver
en su interior y hasta en sus profundidades. Y la mayor parte de las veces as nos va de mal.

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Los que predicen el pasado 22 de junio 2009
Quisiera dedicar unos minutos a hablar sobre una especie que no corre ningn riesgo de
extincin, as que no me mueve a ello ningn afn proteccionista ni nada que se le parezca. A
mi modo de ver hay tres tipos de personas:
Los que parece que tienen la bola de cristal para predecir el futuro y suelen fallar ms
que acertar.
Los que saben que no tienen la bola de cristal pero que son capaces de intuir lo que
suceder evaluando cules son las tendencias previsibles y en funcin de esa prediccin
acertar, acercarse lo suficiente o errar y
Los que no se fan ms que de lo que pueden demostrar con datos. A esos ni falta que
les hace tener la bola de cristal y son la inestimable especie a la que me quiero referir.
Basan sus afirmaciones en el anlisis de los hechos (pasados) y en este sentido tiene poco
mrito que no se equivoquen, pero en determinadas ocasiones tratan de realizar proyecciones a
futuro precisamente basadas en lecturas de datos pasados que tratan de colar como infalibles
obviando que en toda prediccin hay que considerar tanto las variables ponderables (por
ejemplo el contexto en el que se produce el hecho) como las imponderables (y aqu me quedo
en blanco, porque precisamente por eso son imponderables).
A eso se le conoce como sofisma: razn o argumento aparente con que se quiere defender o persuadir lo
que es falso. Es como si yo dijo: blanco y en botella, leche. Puede ser leche u horchata, pero para
el sofista es irrefutable que se trata de leche, faltara ms.
Esta especie, como digo, no est en absoluto en vas de extincin y tiene sus seguidores que
normalmente son personas de buena fe. Si el sofista es adems creador de opinin, gur o
cualquier otra forma de influenciador de audiencias, la que nos puede montar es parda. En
estos das que no son precisamente de vino y rosas, sera de agradecer que se dedicaran
exclusivamente a lo que son tan buenos: predecir el pasado y que se tienten la camisa antes de
ponerse a predecir el futuro que, como su nombre indica y cae por su propio peso adems de
por la gravedad, est por completo lleno de ponderables e imponderables.
Y por qu digo esto? Porque en estos das la prensa est llena de profetas de todo pelaje pero
sobre todo de agoreros que slo hacen que contribuir ms si cabe a la sensacin de pesimismo
cada vez ms generalizado. Algunos vaticinan que llegaremos a siete millones de parados, otros
que este pas se arrastrar sin rumbo econmico durante los prximos diez aos, los hay que
predicen que la asfixia financiera que padecen las pequeas empresas no ha hecho ms que
empezar y que el ao que viene se cerrarn no s cuntas de ellas.
Necesitamos tener esperanza y creer en nosotros. Pasar lo que tenga que pasar, pero por
favor, dejen ya ustedes de predecir desgracias que nos afectaran a todos menos a ustedes.

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Sabes lo que no sabes? 25 de junio 2009
Un da su jefe la llam para despachar algunos temas que haban ido quedando atrasados. En
esos das ambos estaban tan inmersos en sus respectivos quehaceres que no haban tenido
tiempo para verse, as que nuestra amiga tena mucho que contarle para que su jefe le diera su
aprobacin. Conforme se los iba presentando le iba poniendo en antecedentes. El otro le
escuchaba atentamente. De pronto vio que se pona en pie y al tiempo que el jefe segua su
exposicin miraba por la ventana hasta que lleg un punto en que, mantenindose de espaldas
a ella le dijo:
- T sabes lo que no sabes?
Aquello la mat puesto que lo entendi como una crtica y la verdad es que se haba preparado
los temas a conciencia, por lo que no supo que contestarle. Al ver que se quedaba sorprendida
el jefe se sent de nuevo y la tranquiliz.
- No temas, yo muchas veces me hago esta misma pregunta. S lo que no s? T que crees.
- No -le respondi-. Seguramente hay cosas que debas saber y que no te cuento.
- Gracias por tu sinceridad. Eso mismo pensaba yo. Toma tus decisiones pero no es necesario
que me las cuentes todas, as ambos ahorraremos un tiempo valioso.
Pasado el tiempo la volvi a llamar a su despacho. Las cosas estaban tensas. El jefe la interrog
sobre algunos hechos recientes que no haban salido como esperaban y ella lo estaba pasando
francamente mal. Transcurridos unos minutos angustiosos en los que pareca que era la
culpable de todo, interrumpi a su jefe.
- Recuerdas lo que hablamos hace unos meses?

- S, por supuesto contest el otro sin saber muy bien a qu atenerse.
- Pues como puedes ver, ahora s lo que no s y espero que me subas el sueldo por ello.
- Por qu debera hacer eso? -repuso el jefe sorprendido.
- Porque antes pensaba que lo saba todo y me hiciste ver que era una estpida por ello, pero
ahora he dado un paso al frente y s que estamos en las mismas condiciones.
Y se lo subi.
Moraleja: No te afanes tanto en memorizar cosas como en tener claras de cules no tienes
suficientes conocimientos y deberas.

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Libro de Bitcora (Junio 2009) 30 de junio 2009
Se acaba de completar el tercer mes de vida de La Inteligencia de las Emociones. No s si estaris

de acuerdo conmigo pero pienso que, en general, este mes de junio la blogosfera ha andado un
poco alterada en cuanto al perfil y tono de muchos post y comentarios y nosotros no hemos
sido una excepcin. Hemos tratado y debatido temas espinosos como la gestin de
expectativas, la gestin emocional y la familia y tambin hemos hablado sobre los que slo
saben predecir el pasado, as que nos hemos "contagiado" un poco pero creo que el resultado
ha valido la pena, sobre todo por la calidad de los comentarios que habis ido dejando.
Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi libro de bitcora de este mes:
A pesar de que en este blog no se suele hacer comentarios polticos, anoto dos hechos
acaecidos este mes por su particular significado: el pucherazo electoral en Irn por el
que Musavi ha sido despojado del triunfo a pesar de haberse contabilizado tres
millones!! de votos fraudulentos y el reciente golpe de estado en Honduras que ha
supuesto la salida del presidente Zelaya en pijama rumbo a Costa Rica. A ver cmo
reacciona Obama en el orden prctico.
Soy un ao mayor pero me consuelo con esa frase tan hermosa que dice "no hay que
llenar la vida de aos sino los aos de vida". En eso estamos, amigos mos.
El pasado da 19 nos dej Vicente Ferrer. De las muchas definiciones que podran
resultarle de aplicacin me quedo con dos. Una de ellas, se la debemos al periodista
David Cano y nos habla de l como el economista intuitivo y la otra se la debemos a las
mismas gentes a las que consagr su vida para quienes siempre ser "el espaol con
corazn de indio". En el momento de su fallecimiento todava se estaba tramitando los
papeles de su nacionalizacin, pero eso pareca importar poco a quien interpret sus
creencias a los ojos de los seres a los que ayudaba a que recuperaran su dignidad como
personas. Curiosamente, en estos das han surgido diversas iniciativas (algunas de
amigos mos) para proponerle para el Premio Nobel de la Paz, pero yo creo que no es
necesario porque l ha contado siempre con el premio que seguramente ms ansiaba, el
del milagro de la vida digna en una tierra inhspita.
Este mes quisiera recomendaros que visitis el blog de mi nuevo amigo Pablo
Rodrguez http://www.economiasencilla.com/ quien nos proporciona prcticamente a
diario una visin perfectamente entendible de lo que sucede a nuestro alrededor en
trminos econmicos pero contado de una forma que todos podemos entender. Este
afn divulgador tiene mucho mrito en un mundo en el que parece que saber mucho
de algo debe ser sinnimo de no saber ponerlo al alcance de las personas normales.
Enhorabuena Pablo y te animo a que sigas por esa senda.
No s si muchos de vosotros recordaris quin era Hortensia Bussi, pero para aquellos
que tengan la memoria ms larga dir que era la viuda de Salvador Allende, presidente
democrtico de Chile derrocado por el golpe militar de Pinochet. La Tencha ha muerto
tambin este mes de junio y con ella se va un trocito del sentimiento de los que como
yo, en 1973 estbamos preparndonos para ir a Chile a ayudar en lo que se pudiera y
siempre hemos tenido la sensacin de que nunca deshicimos el equipaje.
La foto que aparece en el encabezamiento de este post y que ser el emblema de esta

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seccin de ahora en adelante es un pequeo homenaje a mis amigos del Glen's Team
con quienes compart unas jornadas que fueron mucho ms que de exaltacin de la
amistad, de compartir pura vida. Un saludo para ellos y todo mi cario.
Peter Pan tambin nos ha dejado. Cuando llegues a Nunca Jams saluda a Campanilla
de mi parte. Las primeras noticias nos hablaron de que no pudo superar un ataque al
corazn, pero la cosa parece que todava no est clara y de hecho, a cada da que pasa
aparecen ms indicios de que la causa de su muerte se ha debido a sustancias
narcticas. Ha nacido un mito y una leyenda que con el paso del tiempo es lo que, por
fortuna, nos quedar de l. De toda su discografa he seleccionado este corte porque
representa una etapa de su vida en la que pese a sufrir el maltrato sistemtico de su
padre, nadie lo dira al ver el optimismo que desprenden las imgenes.
La frase del mes de junio se la debemos a un proverbio africano y deca: Solo se va ms

rpido, pero acompaado se llega ms lejos. Qu gran verdad.
visitado este blog, hayan dejado o no mensaje.

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Menos texto y ms contexto 1 de julio 2009
Uno de los principios en los que se sustenta la inteligencia emocional es el anlisis del contexto
en el que producen los hechos sosteniendo que todo lo que percibimos est condicionado por
l. Una reedicin de aquello que ya conocamos: nada es verdad ni mentira, sino que depende
del color del cristal con que se mira.
Eso es tan cierto que podramos definir el contexto como aquello que fija o modifica una
postura, opinin o reaccin. Veamos un ejemplo:
Crnica de los hechos (texto)

Ayer a las 9,30 de la maana de ayer se produjo un luctuoso suceso. El joven J.B.L. de 18 aos
de edad y que hua de una tienda de comestibles tras perpetrar un robo a mano armada con
una pistola que result ser de juguete fue arrollado por un automvil causndole la muerte
instantnea. El botn no llegaba a los cien euros.
Reaccin: ?
Contexto 1:
El atracador era un toxicmano con sndrome de abstinencia que precisaba el dinero para
comprar droga.
Reaccin: ?
Contexto 2:
El atracador era un hurfano con dos hermanos pequeos a su cargo a los que tena que
alimentar.
Reaccin: ?
Contexto 3:
El atracador era el hijo pequeo de una acaudalada familia que siempre lo haba tenido todo
muy fcil y que, al parecer, necesitaba sentir nuevas emociones.
Reaccin: ?
En efecto, las distintas reacciones dependen del color del cristal pero precisamente aprender
a utilizar adecuadamente el depende es lo que nos hace ms hbiles a la hora de entender los
hechos porque introduce el elemento de las motivaciones.
Los hechos fcticos son enjuiciables, por supuesto, pero considerando el contexto en el que se
producen las lecturas son distintas y a eso tenemos que ir acostumbrndonos. Los hechos y sus
consecuencias son los narrados y no se pueden cambiar: un tendero fue robado, un
automovilista que no tena la culpa de nada pas por all en el momento ms inoportuno y el
joven muri, pero el grado de empata con cada uno de los actores puede ser modificado por el

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contexto en el que los sucesos se produjeron verdad?.
La interpretacin ms o menos correcta de lo que est sucediendo delante de nuestos ojos

tiene mltiples aplicaciones prcticas. Imaginemos entornos de negociacin, de ventas, de
orientacin al cliente, de gestin de situaciones difciles, etc. en las que debemos entender las
motivaciones de los otros para obtener los fines que perseguimos. La clave en todos esos casos
est en interpretar adecuadamente las necesidades del otro.
Pues eso, menos texto y ms contexto.

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Cazadores de rayos 3 de julio 2009
Sally y Joe tenan una curiosa aficin, eran cazadores de rayos. Sobre todo en verano, cuando
las tormentas elctricas hacan su aparicin, los dos ancianos salan de su rancho de Iowa y se
adentraban por los campos en busca de la tormenta. En ocasiones, tenan que alejarse bastante
hasta que daban con la zona adecuada, pero siempre andaban a su paso, sin sobresaltos porque
la edad y los achaques no les permitan ir ms ligeros. Antes, Sally haba oteado el aire y
avisado a Joe para que fuera preparando lo necesario: una prtiga y unos cuantos tarros
grandes de cristal, todo ello acomodado en una ruidosa carretilla de rueda chirriante.
Para no ser vistos trabajaban de noche, cuando nadie les molestaba y no tenan que dar
explicaciones a sus vecinos. De todas formas, tenan ya tan pocos y estaban todos ellos tan
achacosos que poco hubiera importado hacerlo a plena luz del da, pero se haban
acostumbrado a esa rutina y los dos eran de dormir poco.
Una noche de agosto, la cosecha de rayos se dio especialmente bien. Sally obtena su botn con
facilidad levantando su prtiga y orientndola hacia las descargas elctricas; pareca que en eso
tena la misma maa que cuando de pequea acompaaba a su padre a pescar al ro y rara era la
vez que no levantaba un barbo en cuanto lanzaba la caa. Su rendimiento era excepcional.
Sin embargo, esa noche no estaban solos. Agazapada tras unos matojos Mary se frotaba los
ojos viendo la pericia de la anciana al capturarlos y la rapidez con la que Joe cerraba los frascos
de cristal impidiendo que los rayos se escaparan, uno cada vez. Mary se asust, quin no lo
hubiera hecho en su caso, pero la curiosidad era ms poderosa que los temores y poco a poco
se fue acercando. Joe la vio por el rabillo del ojo pero no hizo la menor seal de preocuparse
por la presencia de aquella extraa.
- Quieres probar t? dijo Joe a Mary sin esperar que se presentara.

- Nunca haba visto nada igual repuso ella-. Tengo miedo de que me traspasen y me maten.
En mi granja todos los aos mueren novillos por culpa de esos malditos rayos.
Joe y Sally siguieron con sus quehaceres sin prestar ms atencin a aquella intrusa capturando y
embotando rayos azules y blancos. Pero la curiosidad fue creciendo y creciendo en ella hasta
que se decidi a aceptar aquel extrao ofrecimiento. Nunca supo por qu lo hizo pero antes de
lo que se tarda en decirlo se vio tomando la prtiga y orientndola en direccin a los haces de
luz que aparecan en el cielo y que, si no eran atrapados, se desvanecan sin remedio en el suelo.
Viendo que aquello se le daba bien se fue animando y era tal la cantidad de rayos que atrapaba
que pronto se acabaron los botes donde guardarlos. Se sinti decepcionada.
- Vaya, ahora que me estaba divirtiendo se acaba el juego.
Los dos ancianos se miraron mientras cargaban el carro con las ltimas capturas y se
aprestaron a marcharse con paso tranquilo tal y como haban llegado. Mary los sigui a
distancia, pues no saba qu es lo que deba hacer a continuacin. Cuando estaban cerca de su
casa Sally se volvi hacia ella y le dijo:
- Mary, qu es lo que has aprendido esta noche?

- No sabra decirlo exactamente contest-. Al principio me pareci divertido pero el juego

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dur poco. No conozco a nadie en el mundo que haga cosas como esas.
- Pues entonces voy a decirte algo. Nunca hagas lo que no sabes para qu sirve slo porque te
divierta. La razn por la que hacemos esta tarea es porque tenemos ese don. Atrapamos los
rayos para que no mueran terneros, ni se destruyan rboles o casas. Nunca lo hicimos porque
nos divirtiera, pero ahora que hemos visto que tienes el mismo don que nosotros no estrara de
ms que nos reemplazaras. Ya ves que somos viejos y t joven, as que aqu te dejamos los
aparejos.
Mary no dijo ni que s ni que no, pero pas el tiempo y el nmero de rayos que caan sobre las
casas y el ganado creci una barbaridad. Nadie daba explicacin a aquel hecho excepto Mary
que desoyendo el encargo que le haba hecho aquel par de ancianos jams haba vuelto a usar la
prtiga desde aquella noche. Un da lleg la noticia: un rayo haba destruido la granja de Sally y
Joe matando a todos sus animales.
Removida la conciencia, a la noche siguiente volvi a adentrarse en los campos en busca de

nuevos rayos, pero su sorpresa fue mayscula cuando vio a lo lejos que la pareja de ancianos
haba vuelto a su tarea y yendo hacia ellos vio que la ignoraban por completo.
- Perdonad les dijo-. No cumpl con mi obligacin y por mi culpa habis perdido todo lo que
tenais en el mundo.
Pero los ancianos no le contestaron y siguieron a lo suyo. En Iowa, tierra de rayos y truenos,
nadie se explica la longevidad de aquella pareja de viejos.
NOTA: Hoy es el cumpleaos de mi hija y este es un regalo para ella.

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Reparacin o recambio 8 de julio 2009
En estos tiempos azarosos que nos ha tocado vivir es muy frecuente que a los habituales
golpes que nos da la vida se una serie de impactos profundos que como deca un amigo
sevillano nos abollan. Cules pueden ser estos?
Sin nimo de ser exhaustivos podramos enumerar los zarpazos del paro, las negras
perspectivas econmicas, la inseguridad paralizante que produce no ser capaces de hacer planes
a medio plazo, la sospecha de que nadie nos cuenta toda la verdad sobre lo que va a suceder,
etc. Como veis, motivos sobrados para estar realmente preocupados a los que cada uno puede
aadir o sustituir los que le afecten particularmente.
En toda situacin de este tipo parece que prestamos ms atencin a lo que ms nos ocupa en
el momento. Siempre digo que la mejor forma de curar un dolor de cabeza es darse un
martillazo en el dedo, infalible remedio pero la cuestin es que, en realidad, los males se
acumulan y no se sustituyen unos por otros.
Es indudable que los daos sufridos tienen un fuerte impacto emocional dado que es en ese
mbito donde se metabolizan todas las cosas que nos afectan sean stas buenas o malas y
por ello conviene entender, una vez ms, que el cuidado que prestemos a nosotros mismos
ser determinante para la aceptacin o superacin de situaciones difciles.
Utilizando la imagen de mi amigo, podramos imaginar que somos como un coche que
conviene llevar al taller de chapa y pintura de vez en cuando. Buenas, que vengo para que me
arreglen un poco las abolladuras. Pues vamos a ver podra responder el chapista de turno- si
no tiene usted un buen seguro a todo riesgo y sin franquicia le va a salir ms barato cambiar la
aleta que repararla. Y entonces qu hacer? Esa es la cuestin. Reparamos nuestra visin de la
vida o la sustituimos?
Ante ese dilema lo que solemos hacer es dar largas al chapista y continuar circulando. Total, si
lo importante es que el coche funcione -nos decimos- y de motor parece que todava andamos
bien. Pero cuando el tiempo pasa y el roco de la noche, la lluvia o el salitre acaban pudriendo
la chapa regresamos al taller y entonces nos dicen aquello tan demoledor de lo siento, pero es
que ahora lo que est afectado no tiene solucin. Hay que cambiar de coche. Tenemos la
posibilidad de cambiarnos por otro nuevo y reluciente? No, claro, porque no somos
sustituibles. Pues si estamos abollados vayamos al taller cuanto antes. Y hagamos caso a lo que
nos recomienda el mecnico que, por cierto, muchas veces se parece tanto a nosotros que
podra pasar por nuestro doble.

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Seoras y seores... 11 de julio 2009
con ustedes los afamados Singermornings!! (tambin conocidos como cantamaanas)

especie peligrosa donde las haya.
Esta semana me han contado algunas experiencias msticas que quera compartir con
vosotros tras pedir los permisos oportunos y que ya he anotado convenientemente en mi
cuaderno de desatinos que no s si algn da ver la luz.
1. Una amiga y colega consultora recibi la llamada de un futuro cliente al que andaba
rondando desde hace tiempo. Le dijo en tono misterioso que quera que le fuera a visitar con
premura, as que cambi su agenda y se fue para all. Lo que le propuso es que participara en
un proyecto piloto que requera una dedicacin aproximada de 500 horas de trabajo. Muy bien,
pens. Acto seguido el cliente le aclar que en cuanto a los honorarios no se los pagara en
"cash" sino que podra hacer publicidad de que haba trabajado para ellos y que eso superara
cualquier precio que pudiera pagar por sus servicios. Declin.
2. Un headhunter que conozco entrevist a un candidato a ocupar un puesto directivo porque

su curriculum era impresionante. Cuando le pidi que le explicara su trayectoria profesional la
cosa cambi porque a pesar de que haba trabajado para compaas importantes lo haba hecho
en posiciones que, claramente, no le capacitaban para el puesto al que aspiraba, pero a cambio
empez a relatarle su extraordinaria formacin acadmica explayndose en detalles
absolutamente banales. De lo que ms presuma era que haba atravesado Estados Unidos de
costa a costa. Bien pens, habrs pasado por Estados Unidos pero Estados Unidos no ha
pasado por ti. Cuando vio que aquello iba de mal en peor el candidato aclar que de todas
formas pensaba que el puesto sera suyo porque su padre era ntimo amigo del presidente de la
compaa que buscaba cubrir la plaza. Si lo logra, dice (el headhunter) que cambia de
profesin.
3. Yo mismo almorc ayer con un colega al que no vea desde haca tiempo. Dice que se ha
reconvertido y que ahora vende informacin til. Sin palabras. Por desgracia, esa
informacin til no inclua la combinacin de la lotera primitiva.
Vaya semanita. Amigos mos tened cuidado con los singermornings (que bonita palabra) que
tratan de colarse por los resquicios de la confianza, la oportunidad o por donde sea y recordad
que no hay duros a cuatro pesetas. Eso s, para eso hay que saber resistirse a los cantos de
sirena y aprender a decir no, cosa que no siempre es fcil.

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Elogio de la rutina 14 de julio 2009
Si alguno de vosotros pasea por las calles del Greenwich Village de Nueva York se encontrar
con multitud de placas como esta en las fachadas de las coquetonas casas rememorando
hechos ms o menos famosos o recordndonos que all naci, vivi o muri tal o cual
personalidad. Es una costumbre que los norteamericanos heredaron de los ingleses y que luego
hemos seguido prcticamente en todas las ciudades con mucha o poca historia que contar.
Pero hete aqu que un avispado vecino del Village mand colocar esta placa en la que
anunciaba que, precisamente en ese ao, no pas nada memorable y lo celebraba.
La rutina, la ausencia de noticias reseables, por lo general no est bien valorada dando la
sensacin de que es sinnimo de vida aburrida y sin altibajos. Craso error. La rutina es una
magnfica aliada. Cuando nos dislocamos un tobillo y tenemos que andar unas cuantas semanas
con muletas durante las cuales ni siquiera podemos ducharnos con normalidad no aoramos
la rutina de tener libertad de movimientos? Cuando pasamos una situacin ms o menos
angustiosa no suspiramos deseando que la vida vuelva a la normalidad cuanto antes? Cuando
durante el mes de agosto vamos a comprar la prensa a nuestro quisquero habitual y nos
encontramos con el letrero de cerrado por vacaciones no nos entra una creciente
impaciencia porque regrese de una vez y no nos obligue a caminar no s cuntas manzanas
ms?
La rutina tiene mala prensa, pero en el fondo es el estado por el que muchos nos envidian y
que desdeamos hasta que la perdemos, como tantas otras cosas. Podramos definirla como la
ausencia ms o menos constante de sobresaltos o achaques que nos obliguen a cambiar
nuestros hbitos de vida. Es tan conservadora en su apariencia como progresista en su esencia,
tan lineal como necesaria, tan ordinaria como accidental, tan insulsa como confortable.
Nada funcionara sin ella: el transporte pblico, la generacin de energa, el ciclo de sueo y
vigilia, los horarios de comida, los das de paga Entonces por qu razn tiene tan mala
prensa? Porque nos empeamos en entender sistemticamente que lo que hay que hacer es
romperla. Bien, perfecto. En ese caso nos lanzamos a bajar apresuradamente los bordillos de
las aceras a ver si logramos dislocarnos un tobillo, nos empeamos en meternos en callejones
oscuros a ver si nos atracan, renunciamos a cobrar nuestro salario para sentir nuevas
sensaciones, comemos y dormimos cuando tengamos hambre o sueo y dnde nos venga en
gana? Ah, bueno. En ese caso, bendita sea la rutina no os parece?

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No seamos cerdos 17 de julio 2009
Imagino que el ttulo os habr impactado pero eso no es lo peor porque ya os anticipo que de
aqu a unas lneas tambin os llamar gallinas y todo ello para hablar un poco y tratar de
entender qu es eso de la empata, esa gran desconocida.
Cuando hablamos de empata a veces queremos referirnos a otra cosa completamente distinta,
la simpata, porque confundimos los trminos y voy a tratar de demostrarlo.
La actitud emptica consiste en tres pasos indisociables:
1. Comprender los sentimientos o el estado de nimo de otro (lo que entendemos como
ponernos en sus zapatos). Este primer paso normalmente es el nico al que asociamos la
empata y nos cuesta ms a unos que a otros darlo pero vaya quin no ha sentido nunca ese
sentimiento?
2. Decrselo. Eso ya es ms raro que se produzca pero absolutamente necesario para que la
persona por la que sentimos empata se entere. Claro, aquellos que se ven a s mismos como
transparentes pensarn que ya se nota que son empticos.
3. Ofrecer alternativas de solucin a los problemas porque como es lgico, generalmente a las
personas que lo sufren a veces les cuesta verla aunque la tengan delante de las narices.
Hasta aqu el concepto de la empata. Hay que ser conscientes de que cualquier paso que
omitamos de esos tres perjudica la finalidad de nuestra actitud emptica, no os quepa la menor
duda. Ahora bien, ofrecer alterativas en ningn caso debe suponer asumir el problema del
otro como si fuera nuestro. Eso es simpata, no empata. Y dir ms comprar los
problemas puede ser causa de ms de un disgusto o acarrearnos inconvenientes que
hubiramos podido o debido saber evitar.
Aadir ahora otro elemento. Cuando muestro empata hacia alguien puede que est de
acuerdo o no con su punto de vista pero eso no supone que la contribucin que puedo hacer
para que el otro resuelva su problema sea menor en el caso de que no est de acuerdo con l.
Eso es sumamente importante entenderlo. Si no estoy de acuerdo, basta con no decirlo y tema
resuelto, pero eso no impedir que le pueda ofrecer soluciones racionales, desapasionadas,
lgicas y vlidas.
Por el contrario, siempre tendr ms dificultades cuando estoy de acuerdo con el otro ya que
eso supone que he pasado la frontera y que mi tendencia ser la de actuar "solidariamente" con
l y de eso a comprar su problema slo hay un pequeo trecho que, una vez dado, nos hace
compartir su suerte. Eso ya no es empata sino simpata, que es un sentimiento legtimo pero
completamente distinto porque recordemos: el problema era del otro, no nuestro y bastante
tenemos con tratar de resolver nuestros problemas como para cargar con los de los dems.
Y ahora volvamos a los cerdos y las gallinas.

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Como todos sabemos en un plato de huevos con chorizo aparece la contribucin de dos
animales: la gallina y el cerdo. Pero ambos no estn en pie de igualdad puesto que el cerdo est
all de cuerpo presente mientras que la gallina nicamente ha contribuido aportando los
huevos. Veis la diferencia entre estar implicado e involucrado? Pues lo mismo sucede con la
empata y la simpata. Imaginad lo que hubiera sucedido si la gallina hubiera comprado el
problema del cerdo!
No seis cerdos contentaos con ser gallinas, que no es poco!

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"Nunca" es demasiado tiempo 22 de julio 2009
Al tiempo que conectaba mi primitivo gestor de correo y vea aparecer el nmero de e-mails
que iba a descargarse a travs de mi exigua lnea analgica aprovech para revisar la lista de
llamadas recibidas en mi ausencia entre las que un aviso me llam la atencin. Era de una
persona a la que haca tiempo que no vea ni saba nada de ella pero que, por lo visto, haba
localizado mis coordenadas y tratado de ponerse al habla. En esa poca, el mvil apenas exista
por lo que los modos de acceso eran mucho ms limitados. El texto del aviso deca quiere que
la llames maana como muy tarde porque si no ya no podrs volver a contactar con ella.
Cuando me dispuse a marcar su telfono me di cuenta de que faltaba un nmero.
En el correo electrnico haba un mensaje de esa misma persona que deca Hola hombre de
palabra. Salgo maana para Auckland y antes quera hablar contigo. He dejado un recado en tu
oficina con mi nmero de telfono pero si lo ves ms tarde ya no hace falta que llames. El
hecho de que hubiera utilizado el mail como arma de refuerzo a su peticin era igualmente
llamativo por extico pero olvid repetir el nmero donde poder localizarla.
Con una curiosidad creciente contest aquel mail aclarndole que, a pesar de que lo haba
intentado, no poda ponerme en contacto con ella porque faltaba un nmero. Pas el da y no
recib respuesta. Volcado en mis quehaceres, acab por olvidarme del tema. Das ms tarde
recib una llamada de un amigo.
- Hablaste con Sara? S que trataba de localizarte y le d el nmero de tu oficina.

- Lo intent, pero vers lo que sucedi Y le relat la historia
- Vaya, cuanto lo siento porque pareca muy interesada. Se march a vivir a Nueva Zelanda
con su marido.
- Sabes lo que quera de m?
- Me coment que os habais enfadado y que le dijiste que nunca ms queras volver a saber
nada de ella. Un poco drstico no?
- Pues s, nos enfadamos mucho pero de eso ya hace un montn de aos y no recuerdo haberle
dicho semejante cosa.
- Bueno, el caso es que ella me dijo que pensaba que nunca era demasiado tiempo.
Pasaron los aos. Una tarde alguien me par en la calle. Era Sara. El tiempo no nos haban
cambiado tanto a pesar de todo y me haba reconocido.

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- Veo que sigues siendo un hombre de palabra. Dijiste que nunca ms queras volver a saber
nada de m y lo has cumplido a rajatabla.
- Cuando llamaste haca mucho tiempo que lo haba olvidado.
- Yo no.
Y nos sentamos en una terraza a charlar sobre los viejos tiempos. En perspectiva, llegamos a la
conclusin de que el motivo de nuestro enfado tampoco haba sido para tanto. Antes de
despedirnos nos intercambiamos nuestros nmeros de mvil ahora s- y acordamos que
volveramos a vernos para comer juntos. Y desde entonces, nunca ms al menos por el
momento.

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Si quieres que te cante... 24 de julio 2009
Una seora mayor fue al mercado del pueblo a comprar verduras frescas de temporada. La
verdulera haba tenido un encontronazo por la maana con su cuado el pescadero, as que
cuando la seora le coment que la verdura la quera buena le contest de malos modos. La
clienta, sintindose en el derecho de ser bien atendida, la mand educadamente a paseo y se
puso a la cola en el puesto en el que sola comprar antes. La duea, al verla guardando cola,
decidi echarle en cara que la haba abandonado para comprar en el puesto de su rival. Cuando
le toc el turno la seora pregunt el precio de las acelgas. No sern ms caras que donde las
compraba hasta hoy, le contest con retintn. La seora mayor que le vio la intencin pas por
alto el comentario y le compr las acelgas, adems de nabos, tomates y un hermoso repollo.
Al pagar comprob que la otra se haba equivocado con el cambio. Para no ponerla en
evidencia le hizo repetir que a cunto ascenda la cuenta por si ella haba entendido mal y la
verdulera la mir con cara de pocos amigos antes de darse cuenta de que le haba devuelto de
menos. Le dio las monedas que faltaban y adems le regal una cabeza de ajos. La clienta le dio
las gracias pero se qued algo mosqueada.
De vuelta a su casa record que haba olvidado comprar pescado para la cena por lo que tuvo
que regresar al mercado. El pescadero quera colocar una merluza que llevaba dos das en hielo
y a todo el que se acercaba le cantaba las excelencias pero la seora se dio cuenta de que
aquella merluza tena los ojos hundidos y dijo que le pusiera sardinas a lo que el otro, que a
toda costa quera colocarle la merluza como fuera, repuso que no le quedaban. Y esas no
estn en venta? Esas son para un regalo para hacer las paces con mi cuada la verdulera con la
que me he peleado esta maana. Llvese la merluza que ya le digo que est fresca. La seora
decidi que en ese caso no iba a comprar pescado y se march.
A la salida del mercado se percat de que tampoco tena pan y entr en el horno de la esquina.
Compr una hogaza pero al salir, el hijo del alcalde, un mozalbete que iba montado en bicicleta
casi la atropella y del susto que le dio se le cay la hogaza en un charco sin que el chaval ni
siquiera se detuviera a pedir disculpas por lo que haba hecho. Ahora la hogaza estaba echada a
perder y slo servira para drsela a comer a las ocas, pero sin pan no poda pasar as que
volvi al horno slo para comprobar que se haba llevado la ltima y que ya no quedaba
ninguna. Seguro? Mire bien por ah que con un poco ya me apao. Queda media de ayer, pero
est un poco rancia y adems si se la vendo se la tengo que cobrar a su precio, terci el
panadero. Bueno, dijo la seora, pero yo sin pan no me puedo quedar pens. Contrariada por
todo lo sucedido, recorri el camino hacia su casa sin comprender por qu todos aquellos
parecan haberse puesto de acuerdo para contrariarla tanto.
Al mes siguiente eran las fiestas del pueblo y como de costumbre se haba organizado un

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concurso de jotas en el que participaban todos los pueblos de la comarca. En la comisin de
fiestas estaba el alcalde, el panadero, el pescadero y las dos verduleras quienes mandaron al
alguacil para pedir al marido de la seora que participara porque era sabido que tena buena
voz. Pero en cuanto le vio llegar a su puerta la seora se asom al balcn dicindole Has
venido a que cante Manolo? Pues dile a esos que si quieren que cantela pasta por delante.

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Se levanta el teln 29 de julio 2009
A pocos das de empezar las vacaciones para la mayor parte del pas, se levanta el teln.
Qu habr detrs? Unos das de descanso para unos, cambio de rutina para otros,
preocupacin para muchos Para todos, incertidumbre.
En un ao como este en el que hemos tomado plena consciencia de la situacin en que

vivimos no es de extraar que lo que nos vamos a encontrar al otro lado del teln sea bastante
distinto de lo que imaginamos cuando el ao pasado volvimos al trabajo e hicimos los
primeros planes de vacaciones para este.
El mundo ha cambiado mucho en ese periodo. Tanto, que si alguno se despertara ahora de un
profundo sueo en el que hubiera hibernado desde el pasado mes de agosto no lo reconocera
y probablemente quisiera volver a cerrar los ojos a la espera de tiempos mejores. Eso, podran
firmarlo muchos empresarios y un porcentaje todava mayor de trabajadores. Nosotros, sin
embargo, somos los mismos. Cuidamos de nuestra familia, frecuentamos a los amigos,
tenemos anhelos, cumplimos en nuestro trabajo. En definitiva, nos esforzamos en seguir
viviendo, pero todo ha cambiado.
Os propongo un ejercicio sencillo. Cerrad los ojos y recordad cmo era la cama en la que
dormais hace cinco aos. Ningn problema, porque todos la recordis. Ahora volved a
cerrarlos e imaginad cmo ser la cama en la que dormiris de aqu a cinco aos. ?
Nadie tiene la certeza de cmo ser esa cama, aunque estadsticamente es muy probable que
sea la misma en que dorms hoy. Qu ha sucedido? Pues que no tenemos suficiente capacidad
proyectiva, no podemos imaginar cmo ser el futuro y eso puede incomodarnos. Lo mismo
sucede cuando imaginamos qu ser de nosotros, cmo y hasta qu punto nos afectar la
situacin econmica o cmo ser nuestra salud. No lo sabemos.Pero lo que s sabemos es que
contamos con nosotros mismos, con nuestra determinacin, algunos hasta con el apoyo virtual
que damos y recibimos en nuestros blogs. Saldremos adelante, pero es necesario que nadie
olvide que cada da se levanta el teln y que nuestro objetivo es estar listos para salir a
representar nuestro papel sabiendo que en el patio de butacas estn todos los que dependen o
confan en nosotros. Menuda responsabilidad Ah, y buenas vacaciones.

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Libro de Bitcora (Julio 2009) 31 de julio 2009
La Inteligencia de las Emociones ha vivido un mes intenso en el que hemos cazado rayos,
recomendado que vayamos al chapista, hablado de los singermornings, elogiado la buena
rutina y hasta nos han llamado cerdos, adems de habernos advertido acerca de los nunca y
siempre o exigido pasta por cantar. Parece que contamos con un pblico interesado por lo
que sucede por aqu y que tiene mucho que contar sobre sus propias experiencias de lo cual no
puedo ms que estar agradecido por el nmero y calidad de los comentarios recibidos. La
verdad es que aprendo mucho de vosotros.
Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi libro de bitcora de este mes, antes de
que empecemos a ser vctimas de las "armas de distraccin masiva" (frase usurpada a un
colega bloguero) que nos esperan en agosto:
Los ndices burstiles han crecido exponencialmente en lo que va de ao y ello a pesar

de que los brotes verdes siguen sin aparecer por ningn lado ni en Estados Unidos ni
mucho menos por aqu, lo cual revela la influencia de las emociones en el bolsillo de
los inversores quiz ms que la certeza en la recuperacin econmica. Paul Krugman
vuelve a darnos algunas claves para los prximos meses que son de puro sentido
comn y que conviene revisar.
Quisiera recomendaros un blog que me cautiv desde el primer momento por su
combinacin excepcional de imagen, texto y msica (cuidadsima) que se llama "donde
todo empieza". He de confesar que muchas tardes a ltima hora es uno de los lugares
a los que acudo en busca de un poco de sosiego. Su autora (M.) es una de las
comentaristas de este blog y espero que, al menos en este mes de agosto que empieza
maana y en el que se supone que tendremos ms tiempo para el deleite, no os lo
perdis. Engancha.
Aunque en clave local (porque parece que fuera del mbito cultural cataln no ha
tenido tanta repercusin) he de recordar que el 1 de julio falleci Baltasar Porcel,
autor querido por tantas razones y columnista habitual de La Vanguardia. Seguro que
muchos le recordaris por Caballos hacia la noche (Cavalls cap a la fosca) una novela
que confieso que tuvo mucho xito e influencia sobre m y que me predispuso a
escribir mi primera novela cuyo original, por fortuna, anda perdido por algn cajn,
pero entonces era todava muy joven y eso no dola como lo hara ahora. Si no tenis
decidido alguno de los libros que os acompaarn en las siestas os recomiendo que lo
leis (Caballos hacia la noche, no el mo que no se va a publicar je,je).
Tambin nos ha dejado Frank McCourt el autor de Las Cenizas de ngela y
ganador del Premio Pulitzer. Como s que entre algunos de los visitantes hay buenos

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aficionados al cine, sealo que la adaptacin cinematogrfica permiti a muchos
conocer el magnfico libro sobre el que se realiz el guin.
Walter Cronkite histricamente considerado como el ms prestigioso presentador de
informativos de Estados Unidos falleci el pasado da 17 a los 92 aos de edad. Su
rigor e independencia hizo que fuera el primer periodista (y durante bastante tiempo el
nico) que se atrevi a decir a su pblico que la guerra en Vietnam estaba perdida.
Tambin recuerdo sus lgrimas en directo al anunciar el asesinato del presidente
Kennedy que trasluca el estado emocional no slo de (parte de) un pas sino (de buena
parte) del mundo.
El Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos ha vuelto a incluir
mis entrada De Profundis entre las mejores del mes. Vuelvo a darles las gracias de
todo corazn.
La frase del mes de julio se la debemos a M. Carmen Solar y deca: Todo lo que dices te cae
encima. Mari Carmen tiene un amplio repertorio de frases que asombra porque combinan la
gracia con el fondo que da la sabidura popular. La estoy animando a que las recopile y
publique pero no s si habr que darle un empujoncito. A la vuelta del verano, a ver si por lo
menos las traigo catalogadas.
Este mes de agosto cierro el quiosco y me tomo vacaciones, as que no habr entradas en vivo
(bueno, eso ya lo veremos) a pesar de lo cual os he dejado programados unos cuantos post
refrescantes que tampoco es plan de calentarnos la cabeza todo el ao. Hace unos das recib
una comunicacin de Vimeo en la que anunciaba que los vdeos que all estn colgados estarn
disponibles slo por un mes desde su fecha de publicacin, as que a lo mejor tengo que
cambiar alguno de los previstos.
visitado este blog, hayan dejado o no mensaje. Sin ellas esto no sera lo mismo o simplemente
no sera.
Felices vacaciones y hasta septiembre!

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Aprendiendo a tirar cerveza 3 de agosto 2009
Qu, cmo va el veranito. Caluroso? Pues aqu os dejo un juego refrescante que consiste en
aprender a servir una cerveza bien fra, pero tened cuidado porque seris valorados por un
jurado experto. Lstima que est en francs, pero es claramente intuitivo.
El que consiga buena puntuacin del jurado que no se corte en dejarnos la resea.
Jo, qu cal.
El fluir 6 de agosto 2009
Espero que el juego de la cerveza os haya gustado. Otra forma de combatir este verano
caluroso podra ser desplazarnos a Escocia donde la verdad es que hace ms fresquito. Dado
que eso no est al alcance de muchos, hagmoslo virtualmente. Os dejo estas evocadoras y
refrescantes imgenes en alta resolucin para que, al menos figuradamente, nos podamos
imaginar esas campias y esa naturaleza agreste.
Nos vemos en unos das.
Derechos humanos para todos 9 de agosto 2009
Os dejo esta magnfica presentacin que nos recuerda que los derechos humanos son para
todos pero los construimos con nuestro esfuerzo.
Tambores lejanos 16 de agosto 2009
Para que luego digan que los suizos slo saben hacer relojes y quesos. Aqu os dejo esta
tamborrada y si se os hace un poco larga id al ltimo minuto que no tiene desperdicio.
Pues nada, a practicar a ver cmo os sale a vosotros. Nos volvemos a ver en unos das.

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El sndrome postvacacional 26 de agosto 2009
Buenas hay alguien ah? Espero que s. Recin llegado de vacaciones, ante todo quiero dar las
gracias a los que os habis dejado caer por aqu durante estas tres semanas de ausencia en las
que os he dejado entradas enlatadas para vuestro entretenimiento, pero ahora ya en directo,
retomo la tarea.
El fin de las vacaciones, como muchos habris experimentado a la vuelta, tiene un sinfn de
daos colaterales: depresin, apata, bajo tono vital, buzn repleto de correspondencia, pnico a
que llegue el prximo extracto de la Visa, por no mencionar algo que me llama mucho la
atencin y que es el elevado nmero de divorcios que se producen en el mes de septiembre. Al
parecer, muchas parejas no pueden soportar la convivencia a ritmo de veinticuatro horas
seguidas que impone la poca de descanso (espero que no sea vuestro caso).
A veces este sndrome postvacacional dura semanas, as que conviene armarse de paciencia.
Por si fuera poco, el calor todava aprieta de lo lindo y las suelas de los zapatos parece que se
pegan al asfalto lo que hace que las distancias se alarguen sin ningn sentido mientras arrastras
los pies como si llevaras plomo. Y lo del calor que sigue haciendo por las noches y que impide
dormir a gusto ni os cuento
Adems, a pesar de que t hayas regresado otros todava no lo ha hecho. La portera a la que le
dejaste un juego de llaves por si pasaba algn imprevisto en tu ausencia?: de vacaciones, faltara
ms; la panadera habitual donde hacen esos panecillos tan sabrosos?: slo abren hasta
medioda que, por supuesto, no coincide con tu horario; el quiosco de peridicos que est
justo enfrente del portal de tu casa?: hasta fin de mes, nada de nada; la farmacia donde te
conocen de toda la vida?: les ha dado por abrir el prximo uno de septiembre aunque sea
martes. Total, que no sabes si cogerte unos das ms hasta que la vida vuelva a la normalidad
pero no puedes!.
Como todava estamos apurando esta ltima semana del mes-en-el-que-nunca-pasa-nada os

animo a que conforme os vayis reincorporando deis seales de vida y dejis constancia de
cmo os est sentando el regreso a la cruda realidad. Como veis, yo ya lo he hecho.

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Libro de Bitcora (Agosto 2009) 31 de agosto 2009
Para La Inteligencia de las Emociones como para la mayor parte del pas, el mes de agosto ha sido
ms de sesteo que de otra cosa. An y as, han sucedido algunas cosas que recojo para los
anales de la historia y que comparto con vosotros.
Siguiendo nuestra arraigada tradicin de pas de pirmanos y aprovechando un verano

seco y caluroso, a esos amigos del bidn de gasolina y cerilla les ha dado por liarla por
doquier. En el pas de nunca-pasa-nada-en-el-mes-de-agosto uno ya no sabe si actan por
impulso propio o a sueldo de los medios de comunicacin para poder crear primeras
planas, pero en uno u otro caso lo consiguen con ms xito que nuestras esforzadas
fuerzas del orden que apenas son capaces de detener a unos pocos culpables.
A peticin de algunos de nuestros amigos visitantes que tenan inters por conocer el
dato confieso que mis vacaciones se han dividido en dos partes claramente
diferenciadas. Una tranquila y con tiempo irregular que he pasado el Laredo (Cantabria)
en la que lo ms reseable ha sido que me he "pimplado" los tres tomos de la triloga
Milenium de Larsson, ah es nada, y otra que he dedicado a viajar por Turqua y que ha
resultado una experiencia inolvidable (toda Turqua y no slo Estambul). El viaje en
globo por Capadocia es una de las cosas que recomiendo hacer una vez en la vida (ms
no porque es carsimo, el paisaje no cambia en una vida y en cualquier caso siempre
queda el recuerdo de las fotos).
Este mes quisiera recomendaros un blog que se llama e-libro de las revelaciones. En
l veris como el amigo leons J. Carlos se ha embarcado en una encomiable labor casi
antropolgica rescatando peridicamente vdeos musicales de intrpretes muy variados,
algunos prcticamente desconocidos u olvidados. Para los nostlgicos su visita es
obligada porque adems de las canciones podris leer el contexto social en el que se
movan los autores. Sin embargo, esta es slo una de las muchas razones que hacen que
su blog sea recomendable, as que os animo a incluirlo en vuestro reader.
Como todo el mundo sabe Estados Unidos es una repblica, pero eso no quita para
que tenga su propia familia real en este caso los Kennedy, cuyo ltimo representante
glamouroso (Edward o Ted segn gustos) ha fallecido el pasado da 26 a los 77 aos de
edad. Hay datos suficientes que nos hablan de un pasado no demasiado confesable a
pesar de que como sucede tan a menudo lo que quede para la posteridad sea las
mltiples iniciativas parlamentarias que ha liderado en sus 47 aos como senador y ese
aroma a izquierdista ricachn que en Europa no se entiende pero que all tiene tanto
gancho en el territorio del partido demcrata.
El da 27 falleci Joaqun Ruz-Gimnez a los 96 aos de edad. Tal vez los ms
jvenes no lo recuerden pero fue el primer Defensor del Pueblo de nuestra
democracia. Curioso personaje que transit desde el franquismo del que apostat muy
tempranamente, pasando por la fundacin de la prestigiosa revista Cuadernos para el
Dilogo hasta la fundacin del Partido Demcrata Cristiano que a pesar de que nunca
obtuvo representacin parlamentaria no fue obstculo para que Ruz-Gimnez se
mantuviera en el candelero poltico casi toda su vida como una referencia respetada.
El Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos volvi a incluir una de
mis entradas, en este caso Elogio de la rutina entre las mejores del mes. No s si

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me estn malacostumbrando pero a nadie le amarga un dulce.
La frase del mes de julio ha sido de Confucio y deca: Escoge la profesin que te guste y
no volvers a trabajar un solo da de tu vida. Qu gran verdad siempre que se d el caso
de que uno sepa escogerla o pueda ejercerla, lo cual no es tan fcil.
visitado este blog, hayan dejado o no mensaje, en este agosto de entradas refrescantes y
programadas pero de muchas visitas. Se acab el mes de nunca-pasa-nada, poco a poco todos
vamos regresando a nuestros cuarteles de invierno y maana empieza de nuevo la vida real.
Coraje, amig@s, que me temo que nos va a hacer mucha falta.

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Good morning Vietnam!! 3 de septiembre 2009
Se acab lo que se daba: regreso al da a da. Para unos una tragedia, para otros una bendicin
pero en cualquier caso, ah estamos de nuevo en el inicio del curso 2009-2010. Atrs han
quedado unos das de merecido descanso que cada cual habr llenado con lo que ha podido.
Nadie es ms que nadie por haber hecho cosas ms o menos aparentes que otros, que ya
somos mayorcitos para la envidia.
Claro que puede que ahora cueste un poco arrancar, es normal, pero hay que hacerlo con el
mejor nimo posible porque por delante queda el resto de nuestra vida. Los antiguos
celebraban sus festivales con rituales que nosotros repetimos. Por ejemplo, en el mes de
septiembre suceden cosas como que se recolecta la uva, aparecen los entraables cortycoles,
los polticos de nuevo se ponen a tirarse los trastos a la cabeza con renovado nfasis, el
bronceado tan arduamente conseguido empieza a diluirse por el efecto de los perniciosos
tubos fluorescentes de la oficina, las calle vuelven a llenarse de coches, gente y ruidos, etc.
Esos rituales cclicos son los que indican la vuelta a la normalidad (o anormalidad segn cmo
se mire). Hay que entender el fuerte impacto que todo ello supone en nuestra apenas
restablecida emocionalidad que hemos ido cuidando amorosamente con las noches de verano,
los conciertos a la fresca, los cucuruchos de helado, los paseos indolentes por los tontdromos
que tienen todas las poblaciones estivales...
Combatir los variados sntomas del sndrome postvacacional con pragmatismo suele ser una
buena receta que, por desgracia, ni se expende en las farmacias ni se subsidia. Pero no hay que
preocuparse porque nos falten estmulos: el frigorfico est completamente vaco y hay que ir a
hacer un gran acopio de vituallas, los brotes verdes de la economa empiezan a aparecer en
Estados Unidos y Alemania, lo que significa que por efecto climtico a nosotros nos llegarn a
mediados del ao que viene como pronto, nuestro dficit pblico est por las nubes, los
subsidios del paro aejo se van terminando y el gobierno propone medidas tipo Robin Hood
(saquear a los ricos para seguir nutriendo la tmbola del siempre toca), hay que asegurarse de
que nuestro perfil coincida con el que es susceptible por consenso de ser vacunado contra la
gripe A y en caso contrario alegrarse o acongojarse, etc.. Qu s yo, a mi se me han ocurrido
stos pero que cada cual busque sus propios estmulos para combatir la modorra
postvacacional porque seguramente no le faltar dnde escoger y ms pronto que tarde el
veraneo ser slo un plido recuerdo que nos uniformizar a todos, los que veranearon y los
que no pudieron hacerlo. Unos y otros estaremos blancos como la leche mucho antes de las ya
prximas navidades, eso es seguro.
Ahora bien, no estamos solos. En estas mismas fechas en millones y millones de hogares del
hemisferio norte estarn sucediendo escenas parecidas con escenarios similares. Es lo que tiene
la globalizacin para bien o para mal, que eso nunca se sabe.
Y an tenemos la suerte de no estar situados en los diversos puntos calientes del planeta donde
se cambiaran por nosotros a pesar de la pertinaz sequa econmica que nos azota. As que se
acab el cachondeo y sed bienvenidos a la realidad. De la misma forma que iniciaba el gran
Adrian Cronauer sus emisiones radiofnicas a las tropas, ahora os digo: Gooooooooooood

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moooooooorning Vietnaaaaaam!! y ya sabis que por aqu andamos unos y otros para
hacernos ms llevadero el regreso y lo que venga por delante. Faltara ms.

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Cloudconsulting 9 de septiembre 2009
Como algunos de vosotros ya sabis, una de las cosas en las que ms creo es en la expansin
del mbito colaborativo, tambin aplicado al mundo profesional. No siempre ha sido as, desde
luego, pero los aos y la experiencia me han hecho ver que slo cuando se comparte se puede
avanzar de verdad. Todo lo contrario que otros (buenos) profesionales que actan
(legtimamente) de un modo proteccionista no slo sobre su conocimiento sino tambin sobre
sus metodologas de trabajo.
Hoy os presento esta iniciativa de unos cuantos profesionales que compartimos este sentir
hemos venido madurando desde hace algunos meses: Cloudconsulting. Y eso qu es os
preguntaris: un sueo hecho realidad, un espacio de encuentro en el que poder compartir una
parte significativa de experiencia y conocimiento de forma completamente altruista.
Pensamos que para dar servicio de calidad a los clientes en la nueva era que se avecina o en la
que ya estamos instalados, cada vez ser ms necesario unir talentos, esfuerzos, experiencias,
etc. Eso es lo que significa Cloud Consulting y a ello estn llamados e invitados desde este
momento todos aquellos buenos profesionales (no slo consultores) que compartan este
sentimiento y que piensen que ese puede ser un buen lugar para aportar y recibir.
Sabemos que hay otras iniciativas similares en marcha -a las que saludamos desde aqu porque
nada es excluyente- pero a las que quiz todava les falte algo de decisin para superar la fase
embrionaria. Cloudconsulting prefiere nacer con poco histrico, pocos prejuicios y utilizando
la tecnologa de los Wiki, en la que confieso que yo mismo todava tengo dificultades para
manejarme con soltura, pero ello no ha sido bice para que el mismo da de su nacimiento ya
haya depositadas algunas semillas a disposicin de todos los futuros miembros procedentes de
su escaso nmero de fundadores que esperamos ampliar con vuestra aportacin en cantidad y
calidad.
Y poco ms que aadir excepto que aquell@s que tengan inters y quieran formar parte deben
tener presente que la entrada implica aceptar un compromiso colaborativo real. El horizonte es
el que seamos capaces de crear entre todos.

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Valor aadido: Nueve ms uno, igual a diez
11 de septiembre 2009
Imaginemos que se nos presenta una figura geomtrica en la que a simple vista se ve que est
incompleta. Qu haramos? Completarla, y eso nos reportara tanta satisfaccin como valor
aadido a la figura en cuestin.
Ahora imaginemos que hemos hecho un utensilio con nuestras propias manos. La observamos
y nos gusta, aunque tenemos la sensacin de que le falta algo y por ms vueltas que le demos
no sabemos decir de qu se trata. Dejaramos que otros nos aconsejaran, que aportaran su
"valor aadido"?
Y si lo hicieran sus opiniones seran coincidentes entre s?
Y si no fuera as a quin haramos caso? La respuesta probable es que quien mereciera ms

nuestra confianza y ello a pesar de que tal vez no fuera la aportacin ms lgica, idnea o
valiosa, como slo el tiempo se encargara de demostrar.
La confianza, por tanto, es un valor apriorstico fundamental en nuestro proceso de toma de

decisiones. Pero qu nos induce a confiar en alguien o en algo? Ese es uno de los grandes
misterios de la psique, pero a cambio creemos saber con certeza por qu razones
desconfiamos, de forma que podemos establecer que confiamos ms por razones subjetivas
que objetivas mientras que en el caso de la desconfianza tendemos a lo contrario.
Sin embargo, incluso intuitivamente sabemos que lo subjetivo y lo objetivo beben de fuentes
distintas. Lo objetivo es o debera ser consecuencia de la razn, de los hechos probados o de
las consecuencias de nuestra propia experiencia, mientras que lo subjetivo tiene que ver con la
manifestacin de nuestras emociones.
Cuando lo hacemos al contrario, suele producirse ms errores, sobre todo en cuanto a lo de la

desconfianza. En efecto, desconfiar de algo o de alguien bsica o nicamente por
presentimientos o plpitos nos conduce a establecer prejuicios y de ah que las decisiones que
tomemos sean de menor calidad, cuando no errneas.
El valor aadido (9+1=10) se genera objetivamente o no se genera, de forma que slo las
decisiones correctas producen mejora. Ahora bien, de qu fuente bebemos para obtenerlas?

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Vidas ejemplares 15 de septiembre 2009
Los que tienen ms o menos mi edad recordarn los tebeos (actualmente llamados cmics) de
la famosa editorial Novaro que se publicaban bajo el ttulo genrico de Vidas Ejemplares y a
travs de los cuales nos pusimos al da de la vida y milagros de un montn de santos y beatos.
Recuerdo ahora el que trataba sobre el Padre Damin, famoso por su labor en las leproseras
(quin no recuerda la famosa Molokay). En una de las vietas se vea a un anciano paria
aquejado de la enfermedad al que nuestro hroe le preguntaba por su edad. Dos aos, deca el
viejo. Cmo puede ser, responda el beato? Porque esos son los que he vivido en la excelencia
despus de haber conocido la existencia de Dios, remachaba el leproso. Toma ya.
Hace muy pocas semanas, un maestro alfombrero turco me deca que slo cuando se conoce la
excelencia se puede calibrar el valor de las cosas (obviamente se refera a las alfombras pero la
sentencia es sustituible a otros muchos mbitos). Reconozco que aquello me dej pensativo
porque el argumento era tan lgico que caa por su propio peso.
Hoy leyendo las pginas de economa resulta que una de las empresas ms excelentes del pas
(me refiero a El Corte Ingls) est tratando de llegar a pactos con los sindicatos para ajustar
con un ao de antelacin la presencia de cada uno de sus empleados en sus tiendas al objeto de
que coincida con los das y horas de mayor afluencia previsible de pblico y que de esa forma
los trabajadores puedan planificar mejor sus periodos de descanso adecundolos a las
necesidades de la empresa (y no al revs). Por si alguien cree que esa medida est orientada a la
conciliacin familiar de sus colaboradores, aclaro inmediatamente que la empresa aduce que, de
esta forma, no ser necesario realizar ajustes de plantilla (lase despidos). Despidos en El
Corte Ingls!!
Me pregunto qu hubiera sucedido en muchas de las empresas de este pas si hace slo un ao
hubieran hecho un planteamiento similar a sus trabajadores tratando de ajustar sus horarios a
los de mayor demanda en prevencin de catstrofes mayores y creo que es mejor que no diga a
qu conclusin he llegado.
Cmo me hubiera gustado que El Corte Ingls hubiera publicado esta medida un ao antes,
cuando a la vuelta de vacaciones muchos todava se las prometan tan felices. Tal vez las
empresas ejemplares deberan publicar su estrategia en los cmics que alguna nueva editorial
Novaro publicara, porque al final lo que mejor entendemos es lo que se nos cuenta como a los
nios. Por mi parte, confieso que ya me he lanzado a la bsqueda y captura de algunos viejos
nmeros para ver si aprendo algo sobre estrategias de xito contadas como vidas ejemplares.
No desespero de dar con algn hallazgo de provecho.

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Disfrutar el momento 18 de septiembre 2009
Era domingo por la maana. Todava temprano y antes de que la familia se fuera despertando
y la importunara, Paula se puso a desayunar. Iba mojando distradamente unas galletas en su
taza de caf mientras haca el sudoku que vena en el peridico del da anterior. Estaba tan
absorta en la tarea que cuando son el telfono se asust, derramando el contenido de la taza
sobre la mesa. Su primera reaccin fue maldecirse por su torpeza y levantarse en busca de un
pao para limpiar el mantel, pero al incorporarse se dio cuenta de que, el azar haba hecho que
la mancha formase la caprichosa silueta de un mapamundi casi perfecto.
El telfono segua sonando pero ella fue incapaz de atenderlo absorta en la contemplacin de
aquella forma insospechada que se le presentaba ante sus ojos. Entonces tom la decisin de
inmortalizar esa imagen y corri presurosa por el pasillo hacia su habitacin en busca de la
cmara fotogrfica. Su hijo pequeo la llam y fue a atenderle, lo que llev su tiempo porque el
nio quera que su mam se quedara un rato jugando con l en la cama.
Cuando por fin hubo satisfecho los deseos del pequeo ya casi se haba olvidado de lo que iba
a hacer. Ah, s, la cmara! Su marido segua durmiendo apaciblemente porque el domingo era
el nico da de la semana en que poda permitirse la licencia de holgazanear un rato ms en la
cama. La cmara no estaba donde ella pensaba encontrarla! Tendra que despertarle para
preguntarle dnde la haba guardado la ltima vez pero le saba mal hacerlo, por lo que se puso
a rebuscar por todos los rincones de la habitacin hasta que el marido se despert por el ruido.
La cmara fotogrfica? No s, a m qu me cuentas. Y para qu la quieres ahora?
Paula record que probablemente se la hubiera tomado prestada su hija mayor para hacer un
trabajo de imagen en el instituto, as que se fue a despertarla. La cmara? Est ah, sobre la
mesa de estudio. El telfono volvi a sonar y esta vez lo cogi. Era su madre para contarle que
haba pasado mala noche por culpa del lumbago y quera saber si Paula, que tena buena
memoria, recordaba cmo se llamaba aquella pomada que otras veces le haba ido tan bien para
que alguien de la familia se la comprara y se la acercara a casa. Por qu no me cogiste antes el
telfono? fue su despedida antes de colgar malhumorada.
La mesa de estudio se pareca ms a una leonera. All no haba quien pudiera encontrar nada,
pero por fin palp con sus manos un bulto debajo de unos pantalones y dos jerseys que podra
ser lo que buscaba. Lo era. Fue andando apresurada por el pasillo hasta el comedor para
inmortalizar la imagen, pero cuando lleg haba pasado tanto tiempo que la mancha haba ido
empapando la tela del mantel y ya no se distingua nada. Ni con mucha imaginacin hubiera
podido deducirse que slo unos minutos antes aquello era un mapamundi perfectamente
reconocible. Se sinti desolada, as que recogi el mantel manchado y dispuso el servicio para
el desayuno de la familia.
Unas horas ms tarde, salieron a la calle para hacer el paseo de todos los domingos. El marido
quiso saber por qu le haba despertando con tanto alboroto y la hija mayor aadi que si no
poda haber esperado a que ella se levantara para preguntarle por la dichosa cmara y para qu
la necesitaba con tanta urgencia. Paula se los qued mirando pero no les cont nada. Al pasar

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por delante de una farmacia de guardia se dispuso a entrar en busca de la pomada milagrosa
para su madre. En ese instante, se dio cuenta de que en la cristalera se reflejaba la imagen
distorsionada de su hijo pequeo. Su cabeza se vea enorme y en su frente poda leerse el
eslogan del anuncio de un analgsico Para que su cabeza no estalle. Alivio sintomtico de
cefaleas. Sonri y empuj la puerta.
Lo efmero puede durar slo un instante. Disfrtalo como el regalo inesperado que es antes de
que se desvanezca.

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El feedback nuestro de cada da, dnosle hoy
22 de septiembre 2009
La traduccin al castellano del trmino feedback es la palabra retroalimentacin. Ser por

deformacin profesional pero muy a menudo tengo que aclarar ms veces el significado del
trmino en castellano que en ingls. En uno u otro idioma acta como una de las herramientas
ms poderosas que jams se ha inventado para gestionar personas y a la vez una de las ms
viciadas, manoseadas y peor utilizadas.
Pero qu es el feedback: es una herramienta bidireccional que permite que yo me entere de lo

que piensas de m pero no me los has dicho o para lo contrario, para que yo te informe de
cosas que veo en ti y que no te haba dicho. Por eso es bidireccional, aunque raramente se
aplique de esa forma.
La situacin ideal para dar feedback es cuando ste ha sido solicitado. Es lgico. Si de repente
te pones a opinar libremente sobre la corbata que me he puesto esta maana tu opinin nunca
tendr para m el mismo valor que si yo te la he pedido. Si te la pido es porque valoro tu
opinin y en caso contrario hasta puedo mandarte a hacer puetas. Este es el principal mal uso
de la herramienta en cuestin.
Otra mala utilizacin del feedback es cuando se rebasa el mbito al que se circunscribe. Si me
das tu opinin sobre cmo desarrollo una tarea, estupendo, porque valoro tu criterio o hasta
puede que forme parte de tu cometido drmela, pero si adems te pones a opinar sobre cmo
organizo mi vida ya vamos mal.
El feedback siempre es una bendicin del cielo. Al fin y al cabo, me ests diciendo lo que
opinas de m y podras habrtelo callado, as que ms vale que escuche atentamente hasta el
final sin interrumpir o de lo contrario, puede que no me entere nunca de lo que tiene ms
valor. Est de acuerdo o no.
No est de ms que cuando hayas finalizado te resuma lo que yo he entendido porque puede
ser que slo me hayas dicho que no estara de ms que adelgazara un par de kilos, pero si lo
que yo he entendido es que me has querido llamar foca, ya la hemos liado. Hace unos das,
mientras esperaba a que llegara el ascensor un da de lluvia torrencial presenci esta escena
entre dos que se conocan.
- Hola, cmo ests?

- Pues anda que t.
Muchas veces suceden cosas por el estilo. Uno haba dicho cmo ests? Y el otro interpret
cmo ests! Y claro, le contest mal.
Como puede verse, dar y recibir feedback o retroalimentacin no es sencillo y tiene sus

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normas. Algunas ms de las que he mencionado hasta ahora, si bien stas son las que me
parecen ms tiles e importantes. Es un arma que conviene utilizar bien ya no slo para sacarle
todo el jugo, que es mucho, sino para que no logre el efecto contrario al deseado.
Los que escribimos y visitamos blogs somos un buen ejemplo para ilustrar cmo funciona
esto. Habilitamos la ventana de comentarios precisamente para que nos den feedback sobre
nuestros post. Y cul tiene ms valor? El que refuerza nuestra postura o el que presenta
reparos a nuestros puntos de vista? A nadie le amarga un dulce aunque a veces los que nos leen
no estn de acuerdo y quisiramos que expresaran su punto de vista, su feedback, vaya, porque
lo que hemos habilitado es una ventana comentarios y no slo elogiosos. Entonces qu sucede,
que tendemos a hacer como cuando lo que leemos no despierta nuestro inters. Pasamos de
largo dejando a nuestro bloguero sin feedback. Y todos sabemos cmo nos sienta eso.
El feedback no bebe tanto de lo polticamente correcto como del juicio equilibrado. Como se
suele decir, del leal saber y entender de quien lo da. Aprendemos en la vida en funcin de la
calidad del feedback que recibimos. De igual forma, enseamos algo en la medida en que
damos feedback tambin de calidad. No hay que tenerle miedo, aunque s atenerse a unas
cuantas normas bsicas sin las cuales no slo no funciona sino que es realmente pernicioso.
Como deca un castizo, no es lo mismo dar feedback que dar por el feedback. Qu gran
verdad. Pero que no nos falte, por Dios.

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Alta tensin 25 de septiembre 2009
El comportamiento ante situaciones de alta tensin no es igual en todas las personas. Si

atendemos a la clasificacin de estilos sociales, podemos definir cuatro tipos de respuestas.
Cada persona tiende a alinearse con uno de esos perfiles sociales, sobre los que ahora no me
extender, de forma que seguramente os veis reflejados en uno de los comportamientos
arquetpicos que describo.
Tipo A
Tienen poca tolerancia bajo presin. Ante situaciones de tensin explotan con facilidad aunque
por contra no son rencorosos y se les olvida con mucha facilidad por qu reaccionaron
visceralmente y hasta con quin lo hicieron. Pero cuando veis a alguien de este tipo
esconderos en las trincheras porque si os pilla en el momento de mxima agitacin puede pasar
cualquier cosa.
Tipo B
A estos las situaciones de tensin les llevan a tratar de aplacar a quien las provoca. Su lnea de
defensa consiste en retroceder ordenadamente viendo si la cosa se calma un poco. Una vez
rebasadas sus ltimas defensas lo que hacen es plegarse a las exigencias de quien provoc la
situacin de tensin.
Tipo C
Estos son seres que aparentemente toleran bien la presin y la tensin. Desde luego, no
demuestran que les afecte aunque no sea as. Su reaccin tiende a la racionalidad, a no perder la
compostura y a dar respuestas lgicas.
Tipo D
Los tipo D sufren con las situaciones tensas. No les gusta ni siquiera cuando la cosa no va con
ellos. Su reaccin preferida es camuflarse con el paisaje y a poder ser, salir por piernas, aunque
hayan sido ellos los provocadores del desaguisado.
Todas las personas tendemos a ser complejas en la manifestacin de nuestros estados

emocionales pero eso no sucede cuando hay que enfrentarse a la tensin o a actuar bajo
presin extrema. Ah somos de una sola e inequvoca forma de ser que, en definitiva, muestra
nuestro estilo social. La inteligencia emocional mide dos cosas: cul es nuestro estilo social y
cunto somos capaces de adaptarnos al resto de los estilos.
Ahora imaginemos que estbamos embarcados en el Titanic. Cada una de las personas que
estaban a bordo pertenecan a distintos estilos sociales. Ms o menos, seguro que haba el 25%
de cada uno de ellos. Sin embargo, su reaccin ante la situacin de emergencia fue distinta.
Unos corrieron hacia los botes con premura incluso saltando por encima de los dems, otros
entraron en pnico y no saban que hacer, otros trataron de ordenar las filas de embarque
siguiendo criterios racionale, otros calcularon qu probabilidades haba de que les tocara bote
de salvamento y otros terminaron por quedarse junto a la orquesta que segua tocando
mientras el buque se hunda.

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En tu caso, cul crees que hubiera sido tu reaccin. En definitiva, cual crees que es tu estilo
social? Y esta vez no vale decir "depende", que ya nos conocemos.
Si el tema gusta, seguiremos con ello.

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Pero por qu? 29 de septiembre 2009
Un compaero y amigo entraable con el que coincid en una de las empresas para las que
trabaj sola utilizar esta muletilla cuando nuestro jefe le encomendaba alguna misin. He de
aclarar que, en aquella poca, ambos trabajbamos para la primera gran empresa espaola que
se fusion con otra y que ms que trabajos, lo que recibamos en aquella encarnizada lucha por
ver quin acababa detentando el poder eran misiones especiales de informacin,
contrainformacin o sabotaje de las lneas enemigas y no pocas de ellas eran suicidas o por lo
menos sumamente expuestas.
Cometer un error significaba quedar en una posicin de debilidad y aquello no lo queramos

nadie, as que cuando a mi amigo le encargaban cualquier cosa el responda de inmediato pero
por qu?
A l le gustaba disponer de suficiente informacin antes de emprender cualquier accin en la

que poda peligrar su prestigio, su posicin o ambas cosas. Cosa natural, dadas las
circunstancias. Pero en la misma medida, su actitud consegua irritar a nuestro jefe la mayor
parte de las veces, as que no era raro que a aquella peticin de porqus la respuesta fuera
porque te lo mando yo, aunque l persista en su actitud hasta que por fin consegua manejar ms o
menos las claves.
Como era previsible, mi amigo cay en combate en una de aquellas escaramuzas empresariales.
En honor a la verdad he de aclarar que fue vctima de fuego amigo, para ms inri. Nuestro jefe,
harto de tener entre sus filas a un soldado tan incmodo lo mand a una misin de la que era
imposible salir indemne. Su esfuerzo, en cambio, no fue en balde porque a cambio de aquella
pieza l pudo cobrarse otra mucho mayor.
El da que a mi amigo le comunicaron su nuevo destino, un trabajo burocrtico y sobre todo

muy alejado de la primera lnea del frente, que consista en desempear una tarea
absolutamente irrelevante y sin ninguna finalidad prctica, mi amigo no opuso resistencia a
pesar de que ello conllevaba la temida congelacin salarial (que le afect el resto de su vida en
activo), prdida de mucho estatus en el nuevo organigrama y un destierro deshonroso. Pero l,
como digo, no se quej.
En una de las charlas de caf y fuera de servicio los amigos quisimos saber cmo era posible
que hubiera adoptado aquella actitud tan poco beligerante y nos contest: es que se me olvid
preguntar por qu me mandaba a m a aquella locura sin sentido. Es decir, se senta
completamente responsable de su propia desgracia por el hecho de haber olvidado pedir
aclaraciones. Una sola vez fue suficiente.
Cuento esto al hilo de una actitud bastante frecuente en nuestros das que consiste en hacer las
cosas sin preguntar o sin preguntarnos los porqus. Ya no digo sin hacer un fro anlisis de
riesgos y consecuencias que eso ya es mucho pedir, sino de hacer las cosas sin ponernos a
pensar. Muchas veces lo hacemos as porque tememos importunar a nuestros jefes y sufrir las
consecuencias de salir "criadas respondonas". Y ms en los tiempos que corren en los que caen

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chuzos de punta.
R. Kipling, autor de, entre otras famosas obras, El Libro de la Selva, fue uno de los tipos ms
insociables de su poca. En su vida vivi en cuatro continentes, fue expulsado de no pocos
pases y se jactaba de no haber tenido ni un solo amigo en su vida. Una joya, vamos. Una vez le
hicieron una entrevista en la que le preguntaron cmo era posible que en su vida no hubiera
experimentado la amistad y l, despus de quedarse pensativo un instante respondi: Corrijo.
En realidad he tenido seis amigos inseparable que nunca me han abandonado. Estos son: qu,
cmo, cundo, quin, cunto y dnde.
La inteligencia emocional se ha apropiado de los "amigos" de Kipling a travs de la

formulacin de las preguntas conocidas como balas de mantequilla que, sin embargo son
increblemente poderosas. Si preguntis con la siguiente estructura
Qu crees t que debera hacer para

Cmo crees t que se podra mejorar
Cundo crees t que es un buen momento para
Quin crees t que podra aconsejarme en este asunto...
Cunto crees t que nos costara
Dnde crees t que puedo acudir para
nadie se ofender de que se la hagis precisamente por eso se llaman balas de mantequilla!, lo
que obtendris ser una explicacin ampliada de lo que pretendis saber, demostrareis una
actitud sincera y colaborativa y adems, al ser preguntas abiertas es imposible que sean
respondidas con un simple s o no lo que obligar a quien se las formulis a explayarse
que, en el fondo, es lo que querais.
Fijaos que no he incluido por qu. No s si habr sido un acto reflejo, pero por si acaso, os
aconsejo que no lo hagis porque el recuerdo de mi amigo todava est muy presente en mi
memoria. Qu lstima que cuando le conoc y trat no hubiera sabido de su poder, aunque
nunca es tarde para empezar a practicarlas.

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Libro de Bitcora (Septiembre) 1 de octubre 2009
Aunque empezamos con la pereza del sndrome post vacacional, el mes de septiembre le ha
sentado muy bien a La Inteligencia de las Emociones. Aquella aventura que empez en el mes de
abril con no pocas dudas, se est convirtiendo con el paso del tiempo en una realidad de la que
estoy muy orgulloso. El da 23, Maluferre en su primera aparicin por el blog se convirti en la
visitante 5.000 lo que me ha hecho recapacitar sobre la potencia de este medio y sobre su
poder de convocatoria cuando se procura hacer las cosas con honestidad. Como siempre digo,
sois vosotros los que lo habis hecho posible y os doy las gracias por vuestra generosidad y por
el constante feedback y aporte de valor aadido ;-) que me hacis llegar de continuo, incluso
cuando pasamos momentos de tensin o nos preguntamos el por qu...
Aparte de esto, dejo en mi libro de bitcora las siguientes anotaciones:
La noticia econmica estrella de este mes ha sido la subida de impuestos anunciada por
el gobierno, eso s, con preaviso e intriga incluidos porque durante semanas no se saba
cules seran los impuestos afectados ni a quines les tocara la china, en una nueva
versin de poltica de suspense que siempre es de agradecer y para que luego digan que
nuestra clase poltica slo nos produce tedio. Durante el impasse, si queras saber si
estabas en la lista de los agraciados no tenas otra opcin que llamar a cobro revertido a
la Moncloa y all consultaban en un listado si figuraba tu nombre. Debe ser una nueva
mutacin de la tmbola del siempre toca, porque al final nos va a afectar a todos y
claro, se ha armado la de Dios es Cristo porque el paquete de medidas ha disgustado a
todos los agentes sociales, excepto al Banco de Espaa.
Tambin en clave econmica hemos sabido algo que ya imaginbamos. En la eurocarrera
por salir de la recesin ocupamos el ltimo lugar incluso detrs de potencias mundiales
como Grecia y Portugal. Pero tranquilos, que no pasa nada. Nuestro gobierno sigue
instalado en su proverbial optimismo y ya ha lanzado el mensaje de que dejemos que
ellos corran mucho y se desgasten que ya les pillaremos en la recta de meta porque esta
es una carrera de fondo y ya se sabe que en esa especialidad somos unos hachas y
astesoramos cantidad de medallas.
Las elecciones celebradas en Alemania y Portugal no han deparado grandes sorpresas y
han constatado una vez ms que el solo hecho de que estemos atravesando una fuerte
crisis no basta para que un pas quiera cambiar de gobierno, sino que es necesario que
haya una alternativa creble, cosa que no ha sucedido en ninguno de estos casos.
Merkel cambia de pareja de baile pero sigue llevando la batuta y a Scrates le ha
salvado la campana. O sea, que la conclusin a extraer es que ms vale malo conocido
que bueno por conocer, habrn pensado los electores.
En Honduras sigue teniendo mucho xito el vodevil "Zelaya contra Micheletti" que
cada vez se parece ms a la guerra de los Rose. Lstima que, como siempre, las tortas
entre ellos se las den en la cara del sufrido pueblo hondureo que ya no sabe a qu
atenerse viendo que en este combate participan, adems de los dos contendientes, una
docena de rbitros internacionales que tampoco se ponen de acuerdo en lo que pitan.

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Como seguramente muchos sabis, hasta mediados de este mes ha estado abierto el
plazo para votar el mejor blog del concurso organizado por 20 minutos y hace unos
pocos das se proclamaron los resultados finales. La verdad es que uno aprende de
todo, pero ha resultado un poco pattico ver que unos cuantos blogs que se
presentaban y tenan aspiraciones de ganar hayan mostrado un sbito inters en
participar en el mo como medio de publicidad encubierta. En cuanto se ha acabado el
plazo, han desaparecido del mapa. Tomo nota.
Otra noticia importante para m ha sido la puesta de largo de la iniciativa de Cloud
Consulting que unos cuantos locos hemos estado pergeando durante los ltimos
meses. Deciros que la acogida ha sido muy buena, como lo demuestra el nmero de
peticiones de adhesin recibidas de todas partes. Estamos tan contentos que el
prximo mes de octubre celebraremos nuestro primer encuentro en Barcelona de
cuyos resultados ya os mantendr informados.
Este mes quisiera recomendaros un blog que se llama Soul Business iniciativa del
amigo Fernando Lpez. En l encontraris artculos de opinin entreverados con
crnicas viajeras y todo ello escrito con un lenguaje directo que a m me gusta mucho y
que por eso recomiendo aunque s que algunos ya lo visitis.
Los amantes de pelculas como Dirty Dancing y Ghost estn de luto. Su protagonista,
Patrick Swayze, falleci el pasado da 14 a los 57 aos de edad aquejado de un cncer
de pncreas. Patrick fue un actor y bailarn creble en escena y slo por eso merece mi
respeto.
El da 25 falleci en Barcelona Alicia de Larrocha una de las virtuosas del piano de
este pas. Tena 86 aos y llevaba mucho tiempo retirada de escena pero su talento y
empeo por basar mucho de su repertorio en msica espaola (Falla, Albniz,...) hizo
ms por dar a conocer a esos autores de lo que nunca podremos agradecerle. Era ms
conocida y admirada en el exterior que en su propio pas, cosa que aunque cada vez
pasa menos, por desgracia todava no es infrecuente.
La frase del mes de septiembre ha sido de Antoine de Saint-Exupry y deca: Lo que
embellece al desierto es que en alguna parte esconde un pozo de agua.. La
escog porque me pareci hermosa y por hacer un guio a algunos colegas que s que
lo estn pasando mal. Espero que todos encontremos pozos de agua en los que calmar
nuestra sed y que eso sea ms pronto que tarde.
Por ltimo y como siempre, quisiera dar las gracias a todas aquellas personas que han visitado
este blog, hayan dejado o no mensaje. La reflexin que os indicaba al principio la termino
ahora diciendo que bendito sean los medios que nos permiten estar en contacto con todos los
que quieran leernos en cualquier parte del mundo. Y que sea por mucho tiempo.

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El liderazgo inspiracional 2 de octubre 2009
Cuando vamos pelando las capas de cebolla que adornan, explican o complican el
entendimiento del concepto de liderazgo queda a la vista lo ms simple, la esencia. Y la esencia
del liderazgo es la visin, nada ms ni nada menos que eso.
La visin muchas veces no tiene explicacin lgica, pero cuando trasciende, cuando es asumida
por otros adems de quien la cre, se convierte en el liderazgo ms puro y potente que pueda
concebirse.
Pero de dnde nacen las visiones? qu es lo que hace que algo sumamente abstracto e
intangible pueda instalarse en las mentes y los corazones de tantos? Es la inspiracin, slo es
eso.
Se dice que el lenguaje es la limitacin de nuestra inteligencia, en el sentido de que lo que no

somos capaces de concretar o contener en l no puede ser explicado. La inspiracin pues,
podemos definirla como la condensacin de imgenes que somos capaces de formular
mediante palabras. Puede que otros tuvieran a su alcance esas mismas imgenes pero tal vez no
fueron capaces de ponerle palabras, tuvieron visiones pero no acertaron a dar con LA
VISIN. Somos lderes en la medida que somos capaces de inspirar confianza, de ser crebles.
Una de las palabras ms empleadas por Obama tanto en su campaa electoral como en su
discurso de toma de posesin como presidente fue inspiracin. Con esa idea fue aclamado
como lder, dio alas a muchos que nunca las haban tenido ni siquiera soado poder tenerla
algn da. Martin Luther King tambin tuvo una inspiracin y la tradujo en un discurso. I
have a dream dijo, y millones de afroamericanos creyeron en ese sueo, en esa promesa
apenas concretada.
Sin King no existira Obama, pero antes y despus de ellos ha habido y seguir habiendo
inspiraciones ms grandes o ms pequeas que movilizarn conciencias, alinearn voluntades,
construirn sueos. Y esa es nuestra misin, por humildes o pobres que nos sintamos.
La foto que ilustra esta entrada no es un error sino una metfora que trata de explicar lo que
nos moviliza. En un solo momento de la vida somos bebs sanos y con energa, pero toda la
vida hemos de seguir alimentndonos con nuestros sueos, con nuestras visiones y entonces es
como si volviramos a nacer. No importa que creamos ser poca cosa, porque un solo grano de
arena contiene el universo. Somos lderes de nuestro propio destino y a veces, muy pocas, del
de otros.

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Desaprender 6 de octubre 2009
Si alguien conoce alguna academia en la que enseen a desaprender que me lo diga porque me
apunto. Ya no quiero aprender nada ms, o mejor dicho, sospecho que tengo tanta parte de mi
cerebro ocupado con cosas que no sirven para nada que necesito hacer sitio. Ya est dicho.
Lo que yo busco es alguien que me ensee a borrar dos pginas de conocimientos intiles por
cada nueva lnea de lo que aprenda. Por menos no me pongo, ya lo tengo decidido. Tengo tal
acopio de discursos vacos, imgenes huecas, conozco tanto la vida y milagros de personajes
que no merecen la pena ser conocidos que me estalla la cabeza, as que necesito terapia de
inmediato, como el aire que respiro.
Todo comenz ayer, cuando sbitamente me despert baado en sudor fro. So que un
amigo de la infancia vena a verme. Traa bajo el brazo un legajo de papeles de los que quera
deshacerse. Igual tienes un rincn por ah donde poder guardarlos, me deca. En casa me han
amenazado con quemarlos porque cada vez que abren la puerta de un armario les cae encima
uno de estos legajos y se conoce que ya estn hartos. Y cmo es que tienes tantos papeles? le
preguntaba. Eso quisiera saber yo, son notas que he ido tomando de aqu y all, ya sabes que
soy un pozo sin fondo en eso de saber de todo un poco. He colocado unas cuantas carpetas a
los amiguetes, pero todava tengo el maletero del coche lleno y he pensado que t
Despus de un buen rato revisando aquel fardo de papel me di cuenta de que mi amigo era un
desgraciado. Traa transcripciones detalladas de teoremas matemticos, la lista completa de los
reyes godos con su correspondiente rbol genealgico, los recibos de la compra desde la
primera vez que fue al supermercado, las alineaciones de todos los partidos de liga desde la
temporada 62-63, las notas que haba preparado para las reuniones de la comunidad de
propietarios de su escalera de la cual le haba tocado ser presidente cinco veces, los
presupuestos de la ortodoncia de sus tres hijos y hasta las fotocopias de sus declaraciones de
renta desde que stas se hacan en papel autocalco. Me asust.
En cuanto me despert me puse a pensar en todas las cosas intiles que conservaba guardadas
en mi memoria y como tena tiempo por delante fui haciendo una lista enorme. Pareca que a
cada lnea que escriba se abran nuevas posibilidades exploratorias y a las dos horas ya haba
completado un cuaderno, as que me decid a escribiros pidiendo ayuda. Alguien conoce algn
lugar de confianza donde se dediquen a ensear a desaprender?
Mientras escribo esto se me sigue ocurriendo cosas intiles de las que quiero deshacerme de
inmediato. Esto no tiene fin y lo que es peor, mi mujer ya lleva unos meses advirtindome de
que me repito. A ver si va a ser porque ya no me cabe nada ms en la cabeza. Estoy
angustiado.

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Transparencias 9 de octubre 2009
Empiezo este artculo preguntndome si puede hablarse de transparencias buenas y malas. S,

me digo, por supuesto. Un ejemplo de transparencia buena sera la de los rbitros que cuanto
menos se nota su presencia en el terreno de juego, mucho mejor para todos. Por el contrario,
una transparencia mala sera la del padre ausente en la infancia de sus hijos. La transparencia,
pues, es una cualidad dual, como muchas otras cosas de la vida.
Recuerdo una inolvidable novela que luego fue llevada a la pequea pantalla de mano de la
prestigiosa cadena Granada, La Joya de la Corona de Paul Scott, emitida en 1985 en nuestro
pas en formato de serie. Quiz algun@s la recuerden o hayan ledo el libro que, a pesar de su
volumen y despus de lo de la triloga de Milennium, tiene la misma levedad que un aperitivo.
El personaje central de la novela -no tanto en la serie- es Ronald Merrick, un atormentado
oficial destinado en la India en los estertores finales de la dominacin britnica que ve como su
mundo se desmorona al mismo tiempo que su carrera. En una de las muchas escenas corales
de la serie, Merrick suelta una frase memorable a la mujer a la que ama en un secreto a voces:
parece que soy transparente para usted y acto seguido, la dama le deja plantado y se marcha en
busca de un canap que llevarse a la boca y de una conversacin ms agradable y menos
comprometida. La reaccin del oficial no se hace esperar, se va al cuartel y la emprende a
trompazos con unos cuantos hindes sediciosos hasta calmarse y recuperar el aplomo y la
flema britnica.
Estos das observo una creciente preocupacin por eso de la (mala e indolente) transparencia.
He recibido un powerpoint en el que se ve a una nia china recin nacida y muerta tirada en
medio de la calle ante la completa indiferencia de todo el mundo que pasa a su lado; Ginebra,
en su blog, relata la historia de una inmigrante embarazada que se siente indispuesta sin que
nadie le pregunte qu le pasa o que acuda en su auxilio; Cubelli en el suyo, nos relata otra
historia de transparencias y no sigo, aunque hay un montn de ejemplos similares en la red y
en la vida.
Qu estaremos haciendo mal, me pregunto. En estos tiempos de crisis, los proveedores son
transparentes para los clientes, los maestros para sus alumnos, los pobres para los ms
afortunados. Hay magnficos blogs que no reciben visitas, fantsticas oportunidades que pasan
desapercibidas, muy buenas causas o proyectos que se consumen por falta de seguidores o un
mnimo entusiasmo. La transparencia, como manifestacin de la indolencia ms pavorosa, nos
est invadiendo poco a poco como una enfermedad grave que mata sin avisar y que, por
desgracia, no puede curarse slo con la ingesta sistemtica de Actimel y bifidus activus.
Lo que subyace a flor de piel, tampoco es necesario llegar al fondo de la dermis para dar con
ello, es el individualismo que aparece en toda su amplitud en dos momentos opuestos de la
vida: cuando las cosas van muy bien o cuando van muy mal. Dado que estamos en horas bajas
no es de extraar que mucho de lo que vemos a nuestro alrededor no nos guste y hagamos
como si no existiera convirtindolo en transparente a nuestros ojos aunque lo tengamos
delante de nuestras narices.
De lo que no parece que nos demos tanta cuenta es que cada vez que hacemos eso, alguien nos

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seala con el dedo y como Merrick, algn da la emprender contra nosotros. Es slo cuestin
de tiempo.

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El elefante estacado 13 de octubre 2009
Una vez me contrataron para que diera unas sesiones de coaching a un mando intermedio en
aras a prepararlo para un ascenso. Advert a mi cliente que para que las sesiones fueran tiles
debera ser el propio interesado quien mostrara inters en someterse a ese proceso tan
exigente. A los pocos das me respondieron que la persona en cuestin estaba entusiasmada
con la idea y que podamos empezar en cuanto nuestras agendas nos lo permitieran.
La primera sesin fue decepcionante. Lo primero que me dijo esa persona es que le haban
advertido que si el coaching no daba resultado jams lograra el ansiado ascenso y que, en
consecuencia, l estaba en la mejor disposicin para aprovechar el tiempo y que estudiara todo lo que
fuera necesario y yo le indicara. Estaba pensando en un curso de capacitacin y no en un proceso
de coaching lo que me oblig a tener que explicarle en qu consista exactamente eso.
Jorge Bucay cuenta la metfora del elefante estacado que seguramente muchos conoceris. Un
nio que va al circo con su padre ve que un enorme elefante permanece impvidamente
estacado sin hacer la ms mnima intencin de liberarse. Incluso para una mente infantil como
la suya, aquello le parece del todo incomprensible dada la desproporcin entre el volumen del
animal y lo liviano de la estaca. Cuando le pregunta al padre, ste le contesta: seguramente el
elefante lleva estacado desde que era apenas un cachorrito. En ese momento, por mucha fuerza
que hiciera por liberarse no pudo lograrlo y acab por conformarse. Ahora que es adulto, ni
siquiera lo intenta.
Los paradigmas limitativos actan de forma similar a la estaca del elefante. No hay razn
alguna para que nos mantengan aprisionados pero nos hemos acostumbrado tanto a ellos que
ni siquiera tratamos de comprobar sus consistencia ni mucho menos tratar de liberarnos. Es
producto de un reflejo condicionado.
Esta actitud confronta con las dos dimensiones que conviven en nosotros: ser y siendo.
Qu soy? vs. Qu estoy siendo? Las respuestas a ambas preguntas suelen ser muy distantes.
Puedo ser una persona con fuertes convicciones, por lo tanto s lo que habra que hacer, pero
sin embargo, me conviene ms hacer otra cosa y la hago. Como eso va en contra de mis
convicciones y lo s, ya buscar las necesarias justificaciones. Un ejemplo de esto lo vemos
cuando de pequeos seguramente habremos odo de nuestros mayores haz lo que digo y no lo que
hago.
El coaching pretende lograr que aquello que hago (siendo) se ajuste a lo que s que debera
hacerse (ser). Dicho de otro modo, pretende modificar mis paradigmas limitativos o mis
comportamientos disonantes. No podemos pretender ser atletas olmpicos, pero eso no impide

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que hagamos un poco de footing todos los das para ganar un poco de fondo.
Aquel hombre se me qued mirando y comprendi que lo que se le exiga era un esfuerzo que
no saba si estaba dispuesto a hacer. Me pidi algo de tiempo antes de volver a vernos y
cuando lo hicimos dijo que lo haba pensado bien y que estaba animado porque sino, me dijo,
qu les contestaremos a nuestros hijos la prxima vez que les llevemos al circo y nos
pregunten por el elefante estacado?

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Imgenes disonantes y creatividad 16 de octubre 2009
En mi anterior entrada os hablaba sobre comportamientos disonantes. Hoy lo hago sobre

las imgenes disonantes que son aquellas que nuestro cerebro elabora interrelacionando
conceptos aparentemente absurdos. Por ejemplo, un Pap Nol vestido como tal con gafas de
sol broncendose en una playa caribea. Seguro que si viramos alguno de esa guisa nos
llamara poderosamente la atencin por lo absurdo de la situacin. Lo que la convierte en
absurda no es que alguien se ponga gafas de sol cuando va a la playa, sino que Pap Nol
hiciera algo as vestido con su uniforme de gala.
Estaramos contemplando una imagen disonante, algo que nos llamara poderosamente la
atencin porque en ella los elementos no encajan. Por supuesto, todos sabemos que Pap Nol
vive en el Polo Norte donde hace un fro que pela y que se pasa todo el ao fabricando
afanosamente juguetes para la navidad con la ayuda de su legin de elfos verdes.
Sin embargo, esa imagen -que tambin es bastante absurda si tenemos ms de ocho aos de
edad- la asumimos con naturalidad y en ningn caso nos parecera una imagen disonante
mientras que si le viramos en la playa s. Vaya, vaya.
Bien, ahora te pido que analices la foto del encabezamiento en la que se ve a unos bomberos
observando tranquilamente cmo arde una casa sin hacer absolutamente nada por apagar el
fuego. Imagen disonante donde las haya y respecto a la cual quisiera formularte cinco
preguntas.
Primera pregunta:
Sobran bomberos o faltan mangueras y por qu?
Segunda pregunta:
Hasta cundo crees que se quedarn ah pasmados viendo cmo el fuego consume la vivienda
y por qu?
Tercera pregunta:
De qu color es el casco del jefe de la brigada de bomberos y por qu?
Cuarta pregunta:
El botelln de agua que aparece tirado en el suelo, se lo bebieron los bomberos o lo utilizaron
para apagar el incendio y por qu?
Antes de contestar la quinta pregunta, asegrate de haber escrito o de recordar las respuestas

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que has dado a las cuatro anteriores.
Quinta y ltima pregunta:

Seras capaz de formular una hiptesis plausible sobre lo que sucedi tratando de no crear una
imagen disonante y sin desmentirte a ti mism@ respecto a lo que has contestado en las cuatro
preguntas anteriores? Cuntanosla, por favor.
Si eres capaz, puede decirse que eres una persona bastante creativa. La creatividad consiste
precisamente en ordenar conceptos independientes de una forma original logrando que tengan
sentido. Supongo que todos estaremos de acuerdo en que fue realmente creativa la forma en la
que los ingenieros de la NASA decidieron en tierra cmo se poda fabricar un artilugio para
respirar en la cpsula del Apolo XIII utilizando elementos disponibles en la nave pero no
diseados especficamente para ello y ponindolos en relacin para que cumplieran un fin
concreto y vital.
Os propongo que hagis este mismo ejercicio con todo aqul que os cuente algo que parece
que no tiene sentido porque, o bien no lo tiene u os est mostrando algo que tiene mucho
sentido y en lo que no habais cado. Y si es as, animadle a que corra a patentarlo y a que os
acepte como socios.
Buen fin de semana.

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Usted mismo con su propio mecanismo 20 de octubre 2009
Una de las consecuencias de la macro crisis de 1973 (prehistoria para muchos) fue que se
modificaron sustancialmente los procesos de fabricacin y durabilidad de los bienes de
consumo. Si a alguien le alcanza la memoria, recordar que, por ejemplo, las mquinas de
escribir que antes se fabricaban a conciencia y que podan y solan pasar de padres a hijos
fueron sustituidas por otras ms baratas pero de duracin determinada. Por ejemplo, si
comprabas una Olivetti Lettera el nmero de modelo que apareca era un indicativo del tiempo
estimado de vida til (en clave, por supuesto).
Lo mismo sucedi con la mayor parte de electrodomsticos. Por ejemplo, las tostadoras que
antes se construan de hierro y acero fueron sustituidas por otras que incorporaban el plstico y
la hojalata. Consecuencia: ms ligeras, ms baratas y, por supuesto, menos duraderas.
A eso contribuyeron, entre otras, dos causas principales: una, el encarecimiento de las materias
primas como consecuencia del sustancial incremento del precio del petrleo y otra, mucho ms
importante, la aparicin de la publicidad masiva como ariete de la sociedad de consumo que se
ocup a partir de ese momento y hasta ahora de crear la necesidad de comprar una tostadora
mueva aunque la nuestra funcionara perfectamente y/o que sintiramos la necesidad de poseer
otra tostadora idntica a la anterior pero con una carcasa modificada y un nuevo nombre de
modelo creando la ilusin de que habamos escalado en nuestro nivel de vida.
Durante los aos que precedieron a la crisis actual y desde la aparicin de la globalizacin (que
por cierto, fue otra gracia que nos dej la crisis de 1993 mucho ms reciente en la memoria), el
fenmeno de la deslocalizacin se revel como fundamental en la contencin de costes. Era y
sigue siendo mucho ms barato que el utensilio que antes se fabricaba en el mismo pas donde
se consuma se deslocalizara a China o a cualquier otro pas emergente porque el factor que
ms incida en el precio final era el coste de la mano de obra. Hoy es mucho ms barato
comprar un genuino botijo alcarreo hecho en China que en cualquiera de las fbricas
nacionales (si es que queda alguna, cosa que dudo). Todos los pases del primer mundo nos
hemos aplicado con furor a esta tendencia, con lo cual no hay nadie que est libre de culpa.
Pero claro, eso no era suficiente. El siguiente paso consisti en que cuando el bien de consumo
en cuestin se estropeaba tenamos que llevarlo a reparar al servicio tcnico, oficial y nacional
por supuesto, donde nos aplicaban unas tarifas por hora que en muchos casos desaconsejaban
la reparacin y provocaban que saliera mucho ms a cuenta tirarlo a la basura y comprar otro
nuevo.
El paroxismo de esto que digo son las impresoras/fotocopiadora/escaner cuyo precio de

compra es similar al coste de un par de repuestos de carga de tinta con lo cual, casi sale ms a
cuenta tirarla a la basura cuando te has quedado sin toner y comprar una nueva que, por cierto,
incluye cargas de tinta idnticas, que comprar los recambios originales. Esto se lo cuentas a tu
padre -ya no digo a tu abuelo- y se echa las manos a la cabeza, pero es rigurosamente cierto.
Una HP Photosmart Express C5280 all-in-one cuesta alrededor de 80 en Mediamarkt y un
juego de recambios de tinta blanco y negro y color para esa misma impresora cuesta 70 en el
mismo sitio.

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Y digo yo que ahora que parece que se nos ha fundido los plomos de la capacidad de inventar
cosas para que la economa se relance, os propongo un paso ms. Y si nos montamos
nosotros mismos las cosas que necesitamos, en plan bricolage, como si fueran muebles de
Ikea? Oye, que ah tenemos un margen de ahorro enorme, no te creas. Yo, por si acaso, ya he
dado el primer paso. Alguien se anima?

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Las emociones y los hbitos de compra 23 de octubre 2009
Si el otro da os habl de economa y consumo, permitidme que hoy lo haga sobre un tema
ms cercano a las emociones (que es la especialidad de la casa) pero en este caso ligadas a los
hbitos de compra.
En marketing se utiliza muchsimo el diferencial de Osgood para influir en los posibles

compradores de un producto. John Osgood hizo un estudio muy revelador que demuestra que
cuanto tratamos de describir objetivamente algo o a alguien, en realidad slo el 25% de las
definiciones que realizamos son estrictamente objetivas mientras que el 75% restante son
apreciaciones subjetivas o juicios valorativos. Es decir, que nuestra capacidad de proyeccin es
enorme y que, adems, parece que acta de una forma bastante ms descontrolada de lo que
muchos creen y no miro a nadie.
Para poner un ejemplo, imaginad que describimos a un personaje conocido y ah cada cual
puede escoger el suyo. Si listamos en un papel las supuestas definiciones objetivas que
hemos hecho sobre dicho personaje y a continuacin las repasamos veremos que al lado de
datos verdaderamente objetivos como por ejemplo que es un actor, que est casado y que es
moreno aparecern otros como prepotente, credo, mujeriego, encantador o incluso guapo.
No s si hace falta mucha explicacin para demostrar que mientras casado o moreno son
datos objetivos, guapo o credo son valorativos. Puede que sea guapo o credo para ti pero
no para m, hecho que los convierte automticamente en valores subjetivos, lo siento.
Es ms, si las descripciones que hicimos fueran todas objetivas y mostrramos a otros la lista
tapando el nombre del personaje que hemos descrito, muchos acertaran. Pero por el contrario,
si hiciramos lo mismo con los datos subjetivos probablemente no acertaran o tendran
muchas ms dificultades para hacerlo.
A estas alturas los ms avezados ya habrn cado en la cuenta de que de esto ya hablamos en su
momento en de profundis cuando recordbamos que lo nico que sabemos de las personas es
aquello que dicen o hacen y no lo que suponemos que piensan o sienten, pero esa ya es harina
de otro costal.
La publicidad juega con esto de un modo intensivo y muy eficaz. Si revisamos la lista de
modelos de coches, por ejemplo Modus (Renault), Focus (Ford), Prius (Toyota) qu tienen
en comn?: la terminacin us, naturalmente. Pues bien, esa terminacin aplicada a
automocin tiene un efecto buscado en nuestro cerebro y su traduccin es: soy fiable, soy
robusto, soy cmodo, as que cmprame porque no te defraudar. Ah tenemos una aplicacin
del diferencial de Osgood. El summum de esto es el caso de Lexus que no he incluido en la
lista de modelos porque en este caso es una marca y su precio es muy superior al resto, pero
persigue el mismo efecto.
Otro ejemplo que puedo citar pero sin mencionar la marca es el caso de un conocido vermut.
Todos tenemos nuestras preferencias al respecto. Algunos lo tomamos blanco y otros rojo. Si
nos lo traen equivocado reclamamos y si no hay el que queremos cambiamos a otra bebida.
Pues bien, noticia, en el caso de esta marca en concreto uno y otro saben exactamente igual

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por increble que parezca! lo cual se demuestra perfectamente en una cata ciega. Otra
aplicacin del diferencial de Osgood.
El valor proyectivo que concedemos a una cosa (no el que tiene) es lo que le da valor o se lo
quita. Las emociones, en este sentido, son enormemente poderosas y por eso hay que conocer
bien cmo funcionan y sobre tomo cmo nos gobiernan.
Un ejemplo ms de Osgood en estado puro: cuntos se acuerdan de cmo se llamaban

anteriormente estos productos de gran consumo que, por cierto, todos empiezan con la letra
D?
- Don Limpio
- Danettes
- Danoninos
La prxima vez que os hagan una encuesta sobre un producto de consumo sed conscientes de
que detrs de eso hay un estudio de campo basado en el diferencial de Osgood. Los resultados
de esa prueba suelen ser determinantes para que uno nuevo vea o no la luz y bien poco tiene
que ver con su bondad o necesidad objetiva, eso est claro.
Pues nada, que los racionales sigan pensando que a ellos no se la cuela nadie con eso de la
publicidad engaosa porque controlan sus emociones, si con ello se quedan ms a gusto.

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Con ustedes Ken Blanchard 27 de octubre 2009
Rompiendo mi costumbre a la hora de escribir artculos, os presento un extracto de la

entrevista que le hizo el periodista Llus Amiguet a Ken Blanchard y que fue publicada el
pasado da 21 de octubre en La Vanguardia. Quien quiera leerla al completo, slo tiene que
seguir este enlace que, por lo que ahora veo, no ser accesible hasta dentro de un mes por la
poltica que sigue este peridico, qu le vamos a hacer.
Pero permitidme que antes os lo presente. Ken Blanchard es el padre del liderazgo situacional,
el que defini qu son y cmo se gestionan los equipos de alto rendimiento y, en parte, el
responsable de que cambiara mi vida profesional y me dedicara a la consultora, de eso ya hace
unos cuantos aos. Para m, claro est, es un referente que comparto con los miles de personas
que han ledo sus libros o los cientos de miles, no s si millones en todo el mundo, que habrn
asistido a cursos y seminarios basados en sus enseanzas sobre el liderazgo.
Blanchard es un joven de 70 aos de edad recin cumplidos que dice que la Biblia no dice nada
de jubilarse ni habla de ningn patriarca con menos de 80 por lo que todava sigue en activo y con
muy buen tono vital como veris a continuacin.
En la entrevista, dice cosas como que nuestra sociedad necesita menos exmenes y ms educacin.
Convertir la poltica en profesin es pervertir la democracia. Sufrimos a Maddoff, y otros como l, y an
padecemos la avaricia de Wall Street y la banca, donde los poseedores de los mejores expedientes acadmicos
estn pagndose sueldos increbles con nuestros impuestos... Pero, por Dios santo!: cunto hay que pagarle a
un banquero para que se sienta bien retribuido? se pregunta.
El periodista le replica que eso lo hemos visto toda la vida, pero Blanchard ve una diferencia
significativa.
Lo que s es nuevo y preocupante es que todo nuestro sistema se fundamente en el fomento de la avaricia sin
lmites Antes se acumulaba para invertir y crear empleo - por eso los dems contribuamos- pero ahora se
acumula sin ninguna relacin con la economa productiva.
No est mal, me digo, para alguien que se ha criado dentro del modelo capitalista por
excelencia, el noteamericano. Pero, an y as, aade algo que tambin me parece capital.
Nuestro sistema - desde preescolar hasta la jubilacin-nos est educando para que confundamos nuestra
autoestima con nuestros resultados. Y forma acumuladores compulsivos obsesionados con lograr resultados
cuantificables: sueldo, cargo, mritos, carrera, bienes, coches, pisos... Esos nmeros les dan la medida de su
autoestima: creen que slo son queridos en la medida en que consiguen esas cantidades de poder y dinero.
Con eso tambin estoy de acuerdo. Y apostilla: Todo el sistema educativo se ha transformado en una
mquina de calificar, seleccionar, segregar, categorizar, dar notas... Educar se ha reducido a hacer la seleccin de
personal desde la cuna hasta el despacho de jefe. Y por el camino quedan los perdedoresEs una perversin
que nos condena a la obsesin de acumular y a la infelicidad. As siempre necesitamos acumular ms porque nos
sentimos cada vez menos.
Para que luego digan que este "joven" no es un revolucionario social de primera magnitud.
Se inculca la necedad cuantificadora: ha habido varias generaciones de obsesos por los resultados desde el

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parvulario. Hay algo ms egosta que un beb? Hay alguien ms centrado en s mismo que un preescolar? Y
sabe por qu? Porque no se nace generoso: la generosidad se aprende, y no la estamos enseando. Al contrario,
enseamos que slo te vamos a querer - desde pap hasta el jefe-en la medida de lo que consigas puntuar,
obtener, mandar".
Este seor y yo tenemos puntos de vista similares al respecto. A m tambin me parece que no
nacemos en absoluto generosos y que la medida de la generosidad que acumulamos a lo largo
de nuestra vida para luego regalar (porque qu otra utilidad puede tener salvo esa) es la medida
de nuestra verdadera categora como personas.
Todos los nios quieren aprender hasta que les empiezas a poner notas: los que suspenden acaban odiando el
cole: por qu clasificar a las personas por sus resultados desde la cuna? Esa es la receta segura para la avaricia
y luego la desdicha: de los que suspenden y de los que acaban en Wall Street Si amo a mi hijo, separar
claramente mi amor por l de sus resultados escolares. Mi amor es incondicional: amamos a las personas porque
son nicas y son ellas y despus est lo que tienen, saben o pueden hacer.
Si no hay nota, para qu esforzarse? le pregunta mordazmente el periodista.

Se esforzar si sabe que es un ser humano al que se le ama porque es l y con esa confianza podr ser generoso
y devolver ese amor a los dems sin exprimirlos para obtener ms resultados con que conquistar su admiracin,
que l confunde con ese cario que se le escapa... Esa es la diferencia entre el lder que sirve y el lder que se sirve
de los dems.
Reitero mis disculpas por haber reproducido gran parte de una entrevista que me hubiera
encantado haber hecho a m por el solo placer de escuchar de este hombre puntos de vista
como los sealados. Mi admiracin por ese nuevo ejemplo de dar valor a las cosas esenciales
de la vida que, al parecer, slo pueden permitirse los sabios cuando llegan a esas edades. No ha
sido un post de autor, pero quera compartirlo.
Amig@s, lo dicho. Un poco de Blanchard en nuestra vida no viene nada mal en estos
momentos verdad?

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La vida en obras 29 de octubre 2009
Como el da, aunque otoal, haba amanecido esplendoroso, Matas decidi ir andando al
trabajo. Para algo tiene que servir eso del horario flexible, se dijo, as que no tom el autobs
como haca a diario sino que por una vez en la vida decidi saborear el aroma y los ruidos de la
primera hora de la maana cuando se dira que la ciudad saca el pan del horno.
Le invada una sensacin de plenitud, mxime cuando el da antes su jefe le haba comunicado
que le haba propuesto para un puesto muy apetecible en las oficinas centrales. Despus de
todo, se deca, tarde o temprano el esfuerzo y la honradez siempre son recompensadas.
Al rato son su mvil y al ir a atender la llamada vio que en la pantalla iluminada apareca el
mensaje de nmero desconocido. El dichoso telemarketing se dijo, y dej que el telfono
sonara y sonara. Unos minutos ms tarde percibi un nuevo pitido. Tiene un mensaje
guardado en su buzn de voz pero iba tan decidido a disfrutar de su paseo que no hizo caso,
ya lo revisara ms tarde.
Mientras caminaba empez a rememorar sus aos de dedicacin entusiasta a su trabajo. No

haba sido fcil, desde luego, nadie le haba regalado nada. Conoci a su mujer dentro de la
empresa y tras un largo noviazgo se casaron. Haban decidido que en cuanto se quedara
embarazada, ella dejara el empleo y as lo hicieron. Ahora tenan tres nios y el proyecto de
hacer unas reformas en el piso. Si lo del ascenso se materializaba podran meterse un poco ms
en los y aprovechar para cambiar los muebles de la cocina. La casa en obras, pens, qu
pereza.
Aquella maana su esposa le haba despedido con un beso ms prolongado que de costumbre
y se haba cerciorado de que su traje estuviera bien planchado y sin restos de pelos o de caspa.
Con los aos, esos dos problemas se haban vuelto crnicos por ms que Matas haba probado
todos los remedios disponibles. Ahora ms que nunca debes procurar ofrecer una buena
imagen, le dijo mirndole con gesto aprobatorio.
Por fin enfil la avenida en la que estaba ubicada su empresa. An estaba a bastantes manzanas
de distancia, pero aminor todava ms el paso. Aquel da quera disfrutarlo en cada uno de sus
minutos. En esas estaba cuando volvi a sonar el mvil. Era otro recordatorio de su buzn de
voz y entonces decidi pulsar la tecla para escuchar el mensaje guardado.
Cuando lo oy, el corazn le dio un vuelco. No era nada relacionado con telemarketing sino la
voz de un headhunter. Haca tanto tiempo que no se meneaba una hoja en eso de las ofertas de
trabajo que ya haba olvidado que los headhunters siempre llamaban utilizando el recurso de
nmero desconocido. Se sinti desconcertado. El mensaje no daba ninguna indicacin de
quines eran ni para qu puesto le llamaban. Slo deca que volveran a contactar con l un
poco ms tarde.
Se detuvo para sentarse en un banco y recapacitar. Ahora que pareca que las cosas le iban
mejor que nunca y que por fin poda acceder a un puesto de responsabilidad en su empresa se

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interfera el destino en forma de annima oferta de trabajo, menudo dilema.
Permaneci all sentado durante un buen rato esperando a que el dichoso mvil volviera a
sonar pero conforme pasaba el tiempo se fue impacientando. Mir su reloj. Acababa de rebasar
el margen que le ofreca el horario flexible de entrada y todava estaba lejos de la oficina. La
angustia le recoma por dentro y lo nico que se le ocurri fue llamar a su secretaria para
decirle que le haba surgido un inconveniente y que llegara un poco ms tarde, cosa rara en l.
Se qued mirando como un imbcil el mvil que sostena en su mano.
Se sobresalt.
- S, diga.
- Matas es que no oyes el despertador? Vete levantado que vas a llegar tarde.
- Ya he llamado a mi secretaria avisando.
- Pero qu dices. Estabas soando.
- S, s, claro. Ahora me levanto.
Se duch, se visti, desayun apresuradamente y sali a la calle con el tiempo justo para coger
el autobs y no llegar tarde a la cola del paro. Las obras en casa tendran que esperar, ahora lo
que tena en obras era la vida, nada menos.

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Libro de Bitcora (Octubre 2009) 1 de noviembre 2009
El mes de octubre ha resultado ser muy rico para La Inteligencia de las Emociones en todos los
sentidos. La orientacin de las entradas se ha modificado un poco, lo reconozco, pero la
impresin que tengo es que durante este mes hemos ido dando en algunas teclas que nos han
hecho pensar un poco. Ser por la plena irrupcin del otoo o por alguna otra razn oculta
hasta para m mismo, pero creo honestamente que ha sido as.
Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi libro de bitcora de este mes:
El pasado da 23 se produjo el primer encuentro de miembros de Cloud Consulting.

Aquellos que segus habitualmente este blog ya sabis la importancia que para m tiene
esta iniciativa y la verdad es que el solo hecho de poder desvirtualizar a algunos de
sus miembros y compartir con ellos unas horas tan intensas fue una gozada. Desde
aqu mi agradecimiento a todos aquellos que sacrificaron una jornada de trabajo y se
pagaron de su bolsillo el desplazamiento (en algunos casos desde sitios muy lejanos)
cosa que, en s misma, ya es de agradecer en los tiempos que corren. Muchos otros no
pudieron venir pero s seguirnos a travs de Twitter, medio por el que recibimos
muchas muestras de afecto y cercana.
En clave poltica, hay que reconocer que este ha sido un mes muy fecundo en noticias.
Sealo tres de distinto signo: la esperpntica gestin de la crisis del caso Grtel en
Valencia, la presentacin de los presupuestos del Estado y la tragicomedia de
Honduras, una vez ms. No es que sean los ms representativos, pero es que si no esta
entrada sera inacabable, ya me entendis.
A pesar de que Estados Unidos ha podido presentar por primera vez en mucho tiempo
cifras positivas de crecimiento, octubre no ha supuesto ninguna mejora de los
indicadores econmicos de nuestro pas y eso hace que la expresin otoo caliente
tal vez debiera sustituirse en este caso por otoo fro pero es lo que hay y no nos
queda otra que convivir con ello. Todos vemos a nuestro alrededor signos de
preocupacin y quisiera exhortaros a que acompaemos tanto como podamos a los
que lo estn pasando realmente mal.
Para ello, este mes quisiera recomendaros el blog "Dosis Diarias" de Alberto Montt
en el que a travs de vietas humorsticas elaboradas por l mismo logra dibujarnos una
sonrisa y todos sabemos lo difcil que es eso en los tiempos que corren. No os lo
perdis.
Para los catalanes, este mes tambin ha resultado particularmente difcil por los datos
concretos que hemos conocido del saqueo de fondos pblicos (20 millones de ) al que
se ha visto sometido el Palau de la Msica, uno de los referentes ms incuestionables
de nuestra realidad sociocultural. Los responsables y principales beneficiados, como
siempre, han sido aquellos que deban velar por ellos.
El da 4 muri Mercedes Sosa la famosa cantante argentina que nos acompa a
muchos en los aos de la bsqueda de ideales. Muri a los 74 aos de edad aquejada de

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una enfermedad heptica que vena arrastrando desde hace tiempo. La Negra como
tambin era conocida pas su vida comprometida con la dignificacin de la msica
popular de Amrica Latina que es lo mismo que decir con su pueblo y por ello tuvo
que pagar aos de exilio. Una vez desexilada como deca Benedetti de si mismo,
sigui deleitndonos con la fuerza de su voz que en los ltimos aos no tuvo
inconveniente en compartir con msicos de otro pelo como la mismsima Shakira o
Jorge Drexler por citar slo unos pocos ejemplos que, buscando su cercana, no
hicieron ms que acrecentar su ya imponente imagen.
Pocos das despus, el da 12 falleci a los 95 aos de edad Enrique Miret
Magdalena, uno de los grandes telogos seglares que ha dado este pas. Su
pensamiento amplio, libre, siempre incmodo para la jerarqua catlica, ilumin con su
letra los conceptos morales de un verdadero creyente y nos hizo pensar seriamente en
las implicaciones que supone ser luz y gua ya seamos creyentes o no. Los que le lemos
en Triunfo durante aos aprendimos ms acerca de la caridad que en la mayor parte de
las homilas. Por cierto os acordis de Ken Blanchard? Pues Miret tambin
propugnaba al final de su vida la vuelta a la simplicidad.
Y hace recientes fechas, el da 25, tambin nos ha dejado Sabino Fernndez Campo a
los 91 aos de edad. Este hombre, en su condicin de secretario y jefe de la Casa Real
durante muchos aos contribuy y mucho a que sigamos viviendo en democracia.
Muchos recordaris aquello de ni est ni se le espera y con esa frase deshizo el golpe
de estado del 23-F como un azucarillo. No dej sus memorias escritas por propia
voluntad pero estoy seguro de que conforme vayan pasando los aos aflorarn muchos
de los secretos que mantena guardados para s y entenderemos entonces lo
agradecidos que debemos estarle.
Una vez ms, el Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos ha
vuelto a incluir una de mis entradas El feedback nuestro de cada da dnosle hoy
entre las mejores del mes de septiembre y ha situado La Inteligencia de las Emociones
como el tercer mejor blog de Recursos Humanos. Vuelvo a darles las gracias una vez
ms por lo primero y a manifestarles mi sorpresa por lo segundo, aunque se agradece.
La frase del mes ha sido del famoso economista John Maynard Keynes y deca cuando
cambia la realidad, cambio mi modo de pensar aunque fue rpidamente reformulada por
Mara Hernndez, una de nuestras comentarista habituales, en el sentido de que "cuando
cambio mi modo de pensar, cambia la realidad" lo cual no deja de ser muy cierto.
El prximo mes de noviembre trataremos de hacerlo mejor. Digo trataremos porque cada
da que pasa siento que este blog ya no es slo mo sino de todos cuantos dejis vuestras
contribuciones que mejoran y mucho, las entradas.
Y por ltimo y como siempre, quisiera mencionar a todas aquellas personas que se ha pasado
por aqu aunque no hayan dejado rastro. A unos y otros, de corazn, muchas gracias.

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La direccin por excepcin 3 de noviembre 2009
Si nos preguntan qu tan ecunimes somos a la hora de juzgar a los dems, seguramente
respondemos que lo somos y mucho, faltara ms. Cmo se puede dudar de eso verdad? Pues
seguramente no lo somos tanto como creemos, mira t por donde.
En realidad, ser justos es sumamente difcil porque nuestros juicios se ven condicionados por
mltiples factores subjetivos entre los que podramos sealar la mucha o poca empata o
simpata (recordad que no es lo mismo) que nos despierta el sujeto en cuestin, as como la
proximidad/lejana, la amistad/enemistad, la confianza/desconfianza que nos genera y as
podramos aadir un sinfn de factores higinicos que condicionan y mucho, la valoracin
que hacemos de un tercero.
Podramos hacer un ejercicio sencillo. Imaginemos que dos personas que nos conocen bien
son invitadas a hacer una descripcin de nosotros. Con una nos llevamos muy bien y con la
otra muy mal, pero las dos nos conocen por igual.
Lo que esperamos de la primera es que diga cosas buenas sobre nosotros, si acaso con algn
ligero matiz del tipo, aunque a veces, si no fuera porque, etc. En fin, que esperamos un
juicio netamente positivo en el que los matices no pasan de tener el valor de "segundos
decimales".
Por el contrario, de la segunda, lo que esperaramos es justo lo contrario y en este caso incluso
sin matices. Otra cosa nos sorprendera no es as?
Fijaos en lo que ha pasado. Se ha pedido a dos personas que describan a una tercera y el
resultado es completamente distinto. Si se cruzaran las descripciones seguramente habra
discusin entre ellas para rato.
Bien, pues en ambos casos los juicios no seran ecunimes y por la misma razn: la evidente
falta de objetividad.
En el mbito empresarial sucede lo mismo pero con consecuencias funestas. Imaginemos a dos
personas que dependen de nosotros, una de ellas es muy buena y otra muy mala. Cuando
me cuentan que la buena ha hecho una cosa mal, por mucho que me lo demuestren, mi
reaccin es no puede ser, a saber quin le ha puesto la zancadilla o sencillamente no me
lo creo.
Pero si me cuentan que la mala ha hecho una cosa bien mis comentarios irn en la lnea de
a saber a quin le ha robado la idea, pues no hay para tanto, eso lo hace cualquiera o si la
evidencia es apabullante utilizar el socorrido son la flauta por casualidad.
A la hora de dar el premio anual, alguien tiene dudas respecto a cul de las dos se lo llevar?
En eso consiste el sndrome de la direccin por excepcin que viene a demostrar que incluso
los mismos hechos son juzgados con distinta vara de medir en funcin de algo que llamamos

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prejuicios y que, por defecto, asociamos con algo negativo.
Pero qu hacemos con los prejuicios positivos que tambin los hay y que no dejan de ser
prejuicios igual que los otros?
Jolines, qu dilema no?

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Me gusta cmo piensas 6 de noviembre 2009
En estos tiempos se habla mucho de la diversidad. Todo el mundo quiere diferenciarse, lo cual
parece lgico. A quin le interesa un producto o un servicio que no est pensado slo para
l. A casi nadie, siempre que hablemos de eso, de productos y servicios. Hace muchos aos
que la banca y la industria trabajan bajo premisas de segmentacin de clientela = diversidad,
tantos, que sin habernos dado cuenta han pasado ms de treinta aos desde que este concepto
de marketing impregna todo lo que consumimos.
No es nada nuevo que en funcin de que hablemos de empresas o particulares, y dentro de

stos dependiendo del patrimonio que se tenga, acudamos a una sucursal u otra del mismo
banco o a bancos distintos. Tampoco es novedoso el hecho de que los fabricantes de
automviles pinten los coches de unos colores u otros en funcin del pas donde vayan a
venderse. Nada tiene de especial que cuando uno va a comprarse un traje a El Corte Ingls la
misma talla tenga tres largos distintos y as en tantas y tantas cosas. Eso no nos molesta, todo
lo contrario, porque asumimos que todos ellos tratan de adaptarse a nuestra "propia
diversidad y a veces hasta lo consiguen.
La diversidad se ha instalado en nuestra sociedad de un modo omnipresente. Hablamos de bio-

diversidad, de socio-diversidad, de multi-culturalidad, etc. Claro que a veces el subconsciente
juega malas pasadas a los que eso de la diversidad les pilla instalados en la posicin dominante,
ahora amenazada. Pienso en la reciente sentencia que obliga a retirar los crucifijos de las
escuelas en Italia, en las batallas por el velo de las nias musulmanas en las escuelas, etc. Se
dira que s queremos la diversidad siempre que sta respete nuestro estatus y no amenace
nuestra consolidada forma de vida resolviendo los conflictos que surgen por ello a cada
instante invocando el respeto a la cultura residente y si eso no basta, las leyes. Y si las leyes no
bastan pues a palos.
Ciudades que antes se enorgullecan de su particular idiosincrasia hoy ven como cada vez ms
se parecen a pequeas sucursales de la ONU en cuyas calles se habla un sinfn de lenguas y
cuyos habitantes son de todos los colores. Incluso en algunas de ellas hay colonias nacionales
tan extensas y cada vez ms organizadas que ya estn a punto de ocupar barrios enteros en los
que su posicin es dominante. Nada nuevo bajo el sol, por otra parte, que bien que nos gusta
visitar las pintorescas Litte Italy o Chinatown cuando viajamos a Nueva York, por ejemplo.
Pero ojo, que no es lo mismo, dirn algunos.
Hasta que se jubil, una ta ma regentaba un comercio de comestibles que abra en domingo,
lo cual le origin unas cuantas multas gubernativas y amenazas de boicot de otros tenderos.
Hoy en da ese mismo comercio est regentado por pakistanes que abren casi veinticuatro
horas al da siete das a la semana y no pasa nada. No slo no hay multa sino que el da que no
abren nos preguntamos si se habrn puesto enfermos o si han echado el cierre definitivo
porque son nuestra tabla de salvacin para las compras de conveniencia si se nos ha olvidado
algo del super.
Ni que decir tiene la cantidad de cosas que slo compramos en las tiendas de los chinos en

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detrimento del comercio tradicional. Veis, a ese tipo de cosas no ponemos ningn reparo, al
contrario. Que espabilen! que aprendan! que se diversifiquen! decimos a voz en grito. Pero de
ah a que vivan todos en el mismo barrio hay un abismo, nos estn colonizando, me deca una
vecina de mi madre el otro da y clienta habitual de los todo-a-cien.
El esfuerzo mental, emocional y cultural que supone la aceptacin de lo diverso es

considerable porque, al mismo tiempo que supone la introduccin ms o menos a calzador de
costumbres que no nos son propias, no est garantizada la reciprocidad por parte de quien
llega aunque se la pidamos como condicin sine qua non para la aceptacin de su diversidad.
Algunos iran ms lejos y en lugar de pidiendo diran exigiendo.
Por otra parte, los puntos de vista discordantes (otra forma de diversidad al fin y al cabo)
tampoco es que estn muy valorados dentro de las empresas. Diversos estudios realizados en
nuestro pas demuestran que la tendencia al pensamiento nico prevalece respecto a la
aceptacin de enfoques distintos y ya no digamos si se manifiestan a travs de corrientes de
opinin. As vemos que cuando se produce fusiones empresariales, una cultura -casi siempre la
compradora excepto muy raras excepciones- acaba fagocitando irremisiblemente a la otra
cultura. Diversidad? Para nada. Ah lo que prima es el criterio de unificacin en aras a la
eficacia aunque todo el mundo se llene la boca hablando de sinergia, bonita y hasta romntica
palabra que, en esos casos, se transforma en una burda falsificacin de su significado original,
lo cual no impide que la cultura vencida (da igual el mbito del que hablemos) desaparezca sino
que perviva aunque sea en la clandestinidad, en las catacumbas si es necesario, igual que los
primeros cristianos, los armenios masacrados por los turcos, los kurdos iraques o (poned
cada uno vuestros ejemplos). Si os quedis sin ideas, propongo que vayis a ver gora porque
este tema la refleja muy bien.
As que hablamos todo el tiempo de diversidad y la valoramos s, pero no en el mundo de los

socio-guetos a los que me he referido no s si ya en demasiadas ocasiones y a los que sentimos
ms apego que a nada en este mundo.
Hace pocos das me sorprend a m mismo dicindole a alguien no estoy de acuerdo contigo
pero me gusta como piensas e inmediatamente anot la frase para cuando llegara el momento
de escribir este artculo. Hala, misin cumplida. Para que veis cmo soy de diverso.

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El baile de mscaras 10 de noviembre 2009
En el plano de la comunicacin vivimos instalados en el mito de que sabemos a quin nos

estamos dirigiendo cuando hablamos. Sin embargo, eso no es cierto o no lo es en muchsimas
ocasiones y tratar de argumentar por qu conviene romper ese mito.
En anteriores ocasiones hemos hablado de feedback, de empata, de estilos sociales y de roles y

hoy me extender un poco ms en estos ltimos, los estilos y los roles sociales, pero antes
repasemos conceptos.
Acordamos que la finalidad de la comunicacin productiva es generar valor en todos los

agentes que intervienen y eso se logra a travs del feedback. Sabemos tambin que la premisa
bsica de todo proceso comunicativo constructivo es la presencia de empata hacia nuestro
interlocutor.
Pese a haberse dado todas esas condiciones es muy posible que no hayamos logrado alcanzar
nuestro objetivo por la sencilla razn de que a quin estamos hablando se esconde tras una
mscara a la que llamamos rol social, y esa mscara no representa a quien est detrs de ella. En
estas condiciones, si dirigimos nuestro mensaje a la mscara la comunicacin fracasa.
Los roles sociales pueden definirse de varias formas pero todas tienen un denominador comn:
tratar de aparecer como no somos. Es decir, es una forma de defendernos para resultar ms
admisibles, ms tolerables, menos speros o menos dbiles.
Ejemplos de esto pueden ponerse muchos, pero a m hay uno que me gusta especialmente y es
el de una persona antisociable que tiene que desempear un puesto de trabajo de atencin al
pblico atendiendo a sus reclamaciones o quejas y hasta hacerlo bien. En ese caso, es evidente
que cuanto ms logra engaarnos mejor funciona su mscara, su rol social.
Otro ejemplo claro sera el del padre que regaa a su hijo por algo que l mismo haca cuando
era pequeo. En ese caso debe fingir que est enojado para que su hijo aprenda que eso no se
debe hacer aunque por dentro est muy orgulloso de que su hijo se le parezca.
Los roles sociales pueden llegar a ser tan potentes que las verdaderas pautas de
comportamiento de las personas (lo que llamamos estilos sociales) quedan soterradas y a veces
es muy difcil llegar a ellas. Si yo trato de dar feedback a alguien sobre sus comportamientos de
rol, puede entenderse fcilmente que mi xito se ver muy limitado o resultar un esfuerzo
baldo.

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Adicionalmente, existe otro tipo de rol que es el que le atribuimos a una persona con
independencia de sus creencias, comportamientos o incluso del rol que quiere desempear. A
esos nos referimos en su da cuando hablamos del diferencial de Osgood y tienen el gran
inconveniente de que, en cuanto son asumidos, pasan a elevarse a categora. As pues, muchas
veces acabamos siendo lo que los dems piensan que somos y ese es un sambenito del que ya
cuesta mucho trabajo desprenderse.
Por uno u otro motivo, al dirigirnos al rol y no a la persona hace que muchas veces no estemos
incidiendo como quisiramos en el destinatario y esa es la razn de que dediquemos casi el
80% de nuestro tiempo a hacer actividades relacionadas con la comunicacin con unos
resultados ms bien pobres. Por eso dedicamos el 80% de nuestro tiempo a algo tan
improductivo!
Para que la comunicacin sea efectiva hay que llegar al estilo social de las personas que
tenemos delante. Bsicamente, hay cuatro tipos de estilos sociales y la buena noticia es que
cada uno de ellos reacciona de forma distinta ante tres situaciones en las que las personas no
somos capaces de actuar bajo rol sino que nos expresamos libremente segn nuestro estilo
social. Dicho de otra forma, hay tres desmaquilladores sociales porque, ante determinadas
circunstancias, la cabra siempre tira al monte.
La primera es la gestin del tiempo: a unos parece que lo nico que les interesa es lo que est
por llegar (los famosos soadores o idealistas), otros por el contrario slo viven el da de hoy
(les solemos llamar realistas o descarnados), otros slo parecen estar cmodos analizando lo
que ha sucedido en tiempos pasados (segurolas) y hay un ltimo grupo que es mucho ms
maleable en eso de sentirse cmodo con la gestin del ayer, el hoy y el maana (son los
dctiles). Imaginemos que hemos quedado a comer para celebrar, como cada ao, nuestra
licenciatura de la universidad. Habr quien ya est pensando en la cita del ao que viene y que
incluso olvide la de este ao, quien slo se limite a recordar que hoy es el da acordado y llegue
a la hora convenida, quien se arranque diciendo que la relacin calidad/precio del men es
mejor o peor que la del ao pasado y por ltimo el que, al mismo tiempo, recuerde las
anteriores reuniones con cario, lo pase bien en esta y formule alguna sugerencia para el ao
que viene. Todos ello se habrn comportado como es de esperar en funcin del estilo social de
cada cual.
La segunda, mucho ms potente que la primera, es cmo toman las decisiones o asumen el
riesgo. Unos parece que se decantan por tomar decisiones muy rpidas e irreflexivas. Son
capaces de cambiar de opinin muy a menudo. Otros, por el contrario, son capaces de tomar
decisiones evaluando bien los pros y contras. Un tercer grupo prefiere consensuar, pedir
opinin a terceros antes de pronunciarse y el ltimo grupo slo se decide a tomar decisiones
cuando ha valorado todas las alternativas o idealmente, prefiere no tener que tomarlas.

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La tercera es la ms clara de todas y tiene que ver con cmo actuamos bajo tensin o presin.
Sobre esto ya hablamos cuando describamos cmo nos hubiramos comportado en el
hundimiento del Titanic. En ese tipo de situaciones, las personas somos incapaces de mantener
un rol y actuamos bajo criterios nicamente basados en nuestro estilo social. Recordemos:
unos se apresuraran a buscar un puesto en un bote salvavidas, otros calcularan las
posibilidades de salvacin y actuaran en consecuencia, otros se empearan en memorizar lo
que dice la normativa de salvamento y otros aceptaran que se quedaran junto a la orquesta
mientras el buque se hunda.
Si la vida es un baile de mscaras, no olvidemos observar bien lo que sucede para determinar
quin est detrs de cada una de ellas. Si andamos buscando quien nos financie un proyecto no
vaya a ser que nos caiga mal el que lleva puesta la mscara de To Gilito slo porque es un
avaro y le tratemos como a tal cuando en realidad es un mecenas o a la inversa, porque es un
hecho incuestionable que a los humanos nos encanta los bailes de mscaras para parecer otros.

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De qu te quieres morir? 13 de noviembre 2009
Un seor de edad avanzada entra en un estanco a comprar una cajetilla de cigarrillos. El
dependiente se la da y el anciano lee el aviso sanitario que indica que fumar produce
impotencia sexual y compungido se dirige al estanquero dicindole No fastidie, No lo tiene
del que slo mata?
Este chiste que me contaron sirve para introducir un asunto que me viene ocupando desde
hace tiempo y que tiene que ver con el mtodo de valoracin de alternativas. Aunque en
general, la capacidad de eleccin suele ser mucho ms amplia de la que solemos percibir,
algunos se dejan llevar por posturas maximalistas del tipo "blanco o negro" mientras que otros
no tienen inconveniente en desplegar todas las variables posibles antes de escoger lo que
quieren.
La capacidad de valoracin de alternativas guarda alguna relacin con nuestro enfoque de vida.
Las personas ms cuadriculadas tienden a ser ms taxativas y, por lo general, ms impacientes y
las ms dctiles a preocuparse por los detalles y por ello a ser ms sensibles con los matices lo
que suele llevarles a tomarse ms tiempo antes de decidir.
Una vez vi publicado un chiste grfico en el que se vea a una seora en una zapatera que se
haba probado un montn de pares como atestiguaba el gran nmero de cajas que apareca a su
alrededor. En el bocadillo del chiste le deca al vendedor: muy bonitos, pero no son lo que
estoy buscando. La duda es algo con lo que nos cuesta vivir desde la memoria de los tiempos,
y en ocasiones, las resolvemos de forma inadecuada. O tomamos la decisin de no decidir
(parlisis por el anlisis) o tiramos por la calle de en medio (pim, pam, pum).
Eso me recuerda un caso verdico que me pas hace ya algunos aos. Tres amigos fuimos a
cenar a una venta donde tenamos que pedir en la parrilla. A los tres nos apeteca comer un
filete pero uno lo prefera poco hecho, otro al punto y otro pasado. El encargado de la parrilla
se nos qued mirando, puso la carne a asar, la sac al mismo tiempo y nos dijo ea, uno
sangrante, otro al punto y otro muy hecho. El siguiente. De nuevo los estilos sociales en su
manifestacin ms pura, pero hoy no me extender sobre eso.
Esta maana he pasado un buen rato tomando caf con un amigo mientras me contaba sus
proyectos vitales y profesionales (para l ambas cosas van muy unidas) porque quera conocer
mi punto de vista, cosa que se agradece.
Conforme me pona al da de sus reflexiones me daba cuenta de que quiz no haba valorado
suficientemente las alternativas que se le presentaban. Estaba muy centrado en esto o aquello
mientras que a m se me ocurran otros caminos intermedios. Curiosamente, mientras se los
planteaba las respuestas que reciba de l eran de dos tipos: no lo haba pensado o no lo
descarto pero invariablemente volva al blanco o negro.
Mientras hablbamos ha llegado una seora que se ha sentado a nuestro lado y que le ha
pedido al camarero un caf con leche pero que lo quera largo de caf, descafeinado, con
sacarina, la leche del tiempo y en vaso. Jolines, pens, sta s que sabe lo que quiere y al

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instante volv a prestar atencin a lo que me contaba mi amigo que no se haba percatado del
detalle.
- Ya, pero t qu es lo que quieres, le he preguntado para que concretara porque ya empezaba
a divagar un poco.
- Pues lo que quiero es trabajar y disfrutar. Ya sabes, dedicarle las horas suficientes al trabajo
pero que me deje tiempo libre para poder hacer otras cosas.
- Y yo, pero todava no he encontrado el modo de hacerlo.
- No es tan difcil. Lo que yo quiero es algo tan simple como el caf con leche que se est
tomando esa seora -me ha contestado.
- Pues no sabes lo que pides.

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El principio de incertidumbre 17 de noviembre 2009
La principal diferencia entre un inventor y un investigador reside en la gestin del principio de

incertidumbre que aplican en su trabajo. Mientras que el inventor persigue la innovacin, hacer
aquello que no se hizo hasta ahora con independencia de que sus resultados gocen de
aceptacin o sean viables desde el punto de vista de coste, fabricacin, distribucin y
aceptacin en el mercado, al investigador le mueve el principio de incertidumbre, es decir, no
saber si alcanzar la meta perseguida por muy concienzudamente que desarrolle su trabajo.
Unos se imaginan una utilidad novedosa, otros, por el contrario, buscan soluciones a preguntas
sin respuesta.
Los procesos que rigen la investigacin son similares a los del trabajo en caja negra que se
aplica en otros mbitos y que consiste en ejercer control sobre los inputs pero no sobre los
ouputs que el proceso producir como resultado final. As, se denomina caja negra a todo
aquello que sucede como parte del proceso intermedio sin que, por el momento, se sepa
determinar sus comportamientos. El ansia de todo investigador consiste en reducir ese margen
de incertidumbre, an a costa de que debe saber integrarla hasta vivir absolutamente inmerso
en ella.
Los inventores e investigadores tienen en comn el uso del mtodo prueba/error aunque no
compartan la gestin de la incertidumbre. Uno de mis clientes se dedica a la investigacin
sobre aleaciones ligeras. Su objetivo es conseguir que las cosas que se construyan con esas
nuevas aleaciones pesen menos pero que sean igual de resistentes o ms que los materiales ya
conocidos. Y eso qu es invento o investigacin? Ellos no dudan en llamarse investigadores
porque conocen muy bien la diferencia con los inventores: el principio de incertidumbre.
La experiencia demuestra que los grandes descubrimientos han sido realizados por
investigadores (que no pueden llamarse descubridores hasta que dan con lo que estn
buscando) pero que se han apoyado en inventos. El descubrimiento de una nueva galaxia no sera
posible sin el invento de telescopios muy potentes; el descubrimiento de una bacteria tampoco
podra realizarse sin el invento del microscopio, etc.
La incertidumbre es abstracta y por tanto no motiva nada a los inventores que a cambio
destacan por su capacidad de imaginar aplicaciones funcionales a cosas materiales. Haciendo
una traslacin a conceptos emocionales, diramos que unos viven en el qu y otros en el cmo
y eso condiciona enormemente sus enfoques. Seran dos polos opuestos en los que ambos
aplicaran estilos sociales completamente distintos. Vaya, de nuevo los estilos sociales.
Como curiosos empedernidos, los inventores y los descubridores son grandes observadores si
bien lo que les distingue es su enfoque bien hacia el proceso, bien hacia el procedimiento que,
como puede imaginarse, son cosas muy distintas. Lo que se demuestra es que unos necesitan
de los otros como simbiticos que son.

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Igual sucede con el resto de los mortales, que buscamos desesperadamente la
complementariedad, el balance, el punto cero o casi cero, si bien no hay que olvidar que lo
complementario es aquello que no est en nosotros ni lo echamos en falta muchas veces... pero
nos atrae. Un misterio?

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Profesiones con futuro 20 de noviembre 2009
Cualquier tarde de domingo, despus de la siesta, un mdico se sentar junto a la chimenea

para charlar con su hijo estudiante de Medicina. El padre querr sondearle acerca de la
especialidad que piensa elegir llegado el momento. Pap, me parece que me voy a hacer
odontlogo como t. Veo que te va bien, aprendera mucho a tu lado y as podra sustituirte
cuando te jubiles responder el futuro especialista.
El padre se quedar pensativo unos instantes y finalmente se incorporar en su butaca

acercndose para que nadie pueda escuchar lo que tiene que decirle a su retoo.
- Odontlogo no, mejor hazte otorrino.

- Por qu iba a hacer tal cosa? responder el hijo.
- Porque todos los nios de hoy tienen una dentadura perfecta pero en unos pocos aos sern
sordos contestar el padre.
- Sordos? En qu te basas?
- Pues es sencillo no has advertido la de chavales que van todo el da con los auriculares de su
IPhone puestos? En unos aos, todos sordos.
Esta fabulacin puede darnos las pautas de cules pueden ser las profesiones de futuro.
Muchos de nuestros hijos estn en la universidad o a punto de hacerlo en unos pocos aos y la
desorientacin de padres e hijos respecto a la eleccin de carrera no ha mejorado ni pizca en
los ltimos aos. Antes, los que estudiaban, escogan la carrera por vocacin, mientras que
ahora no saben por dnde tirar, as que me permito dar algunas recomendaciones tiles.
- Ingeniero de videojuegos wreless. En pocos aos la maraa de cables que cuelgan de

nuestros televisores y equipos de msica desaparecer y los artefactos de entretenimiento (lase
fundamentalmente videojuegos pero seguro que se seguir ampliando la oferta a otros
menesteres) se operarn a travs de los movimientos de nuestras manos sin necesidad de
emplear joystick ni nada (ya hay prototipos por ah).
- Constructor plstico. Con la cantidad de desperdicios que generamos y el tiempo medido en

siglos necesario para su reciclaje, es ms que posible que los edificios se construyan con
materiales procedentes de los residuos plsticos. No ser por falta de materia prima.
- Consultor. Je, je, eso nunca pasar de moda a que no?.
- Otorrinolaringlogo (por alusiones).
Pero si tenemos un hijo que, por las razones que sea, no vemos que Dios le haya llamado para
cursar estudios superiores tampoco hay problema, porque hay unas cuantas profesiones que en
el futuro tendrn una fuerte demanda y a las que se podr acceder va FP. Ah van algunas de
ellas:

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- Profesor de navescuela. Esto es, lo mismo que la autoescuela pero para sacarse el carn de
manejo de naves siderales utilitarias que usaremos para desplazarnos al chal que tendremos en
alguna de las colonias espaciales que rodearn a nuestro planeta en pocos aos o para ir a ver a
los hijos que trabajen en ellas o ms all. Habr ms tipos de carn que poder sacarse pero este
ser el de ms aceptacin y demanda de profesores.
- Narrador mitolgico. Explicar a los nios cmo era la fauna y flora de nuestro planeta
hace unos pocos aos cuando todava no se haban extinguido el 90% de las especies ms que
nada para que recuerden que antes las protenas las consumamos de origen animal o vegetal y
no sintticas. A esta profesin igual que futuro le veo presente pero de momento est en fase
"beta".
- Acompaante de moribundos. No me extraara nada que en el futuro ya no tengamos

tiempo ni de acompaar a nuestros familiares en el momento del trnsito (ver ejemplo en la
imagen). Y no exagero, imagnate que tu padre palma en la Luna y t ests de misin de
reconocimiento galctico en Urano. Vamos, que no te da tiempo a regresar ni para el funeral.
- Ajustador protsico. Dentro de pocos aos el 50% de nuestras articulaciones sern prtesis
y necesitarn bastante mantenimiento. Sin duda, profesin con gran futuro equiparable a la de
los fontaneros de nuestros das pero con mucho ms glamour "high tech".
- Chatarrero sideral. Con la de basura espacial que hay ahora mismo, slo es cuestin de
tiempo que esta profesin tenga un enorme desarrollo. Ojo, ser necesario sacarse el carn
correspondiente para el uso de remolques de gran tonelaje pero el retorno de la inversin ser
exponencial. Y adems, a cenar cada noche en casa que no ser lo mismo que hacer de prroco
en Marte, vamos.
- Chapista de robots. Con los precios que costarn esos chismes ser uno de los pocos
artculos que todava saldr ms barato repararlos cuando se estropeen que comprar uno
nuevo. Como en los viejos tiempos!
- Licuador de CO2. Al paso que van las conversaciones para el control de emisiones txicas a
la atmsfera, creo que habr que ir pensando en reciclarlo de alguna forma. Si lo licuamos igual
puede usarse de combustible para naves espaciales.
- Profesor de chino mandarn (por motivos obvios)
- Animador de centenarios. Si la esperanza de vida sigue creciendo nuestros hijos superarn

con facilidad los 100 aos de vida, as que a esa edad todava tendrn ganas de marcha.
- Anticuario. Ni se sabe la de cosas que ahora usamos que sern reliquia en el futuro
inmediato. Lo que se va a cotizar un 600 dentro de cincuenta aos!
Estas son unas pocas ideas, pero seguro que a alguien se le ocurren ms. Que pasis un buen
fin de semana.

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Empresas listas, empresas tontas 24 de noviembre 2009
Siguiendo una sugerencia de mi colega de Cloud Consulting ;-) Astrid Moix y a raz de un
comentario que dej en su blog, aqu me tenis tratando de explicar las diferencias que hay
entre empresas listas y empresas tontas aclarando, antes que nada, que el hecho de que una
empresa pertenezca a cualquiera de esas dos clasificaciones no condiciona apenas nada su xito
empresarial, como explicar con ejemplos empezando por este.
Hace unos aos se produjo una fusin, perdn, una absorcin que result famosa. Me refiero a
la compra de Compaq por HP. Compaq era mayor que HP pero siendo una empresa de xito
se durmi en los laureles y as HP algo ms pequea la compr, la integr, la digiri y despus
de todo eso fue capaz de hacer que la marca perviviera. Todava hoy se puede comprar
ordenadores Compaq. Est claro que HP fue mucho ms lista que Compaq.
Pero antes de continuar, permitidme que aclarare qu entiendo por empresa lista y tonta.
Empezando por esta ltima defino como empresa tonta a aquella que, debido al sector al que
pertenece, mercado en el que opera, competencia a la que se enfrenta, orientacin estratgica,
estilo de direccin etc. echa un poco para atrs. Diramos que sera un tipo de empresa a la que
nadie o casi nadie (porque hay gustos para todo) le gustara trabajar si pudiera escoger, claro.
Pondr dos ejemplos de estas. Uno de ellos se refiere al ltimo banco en el que trabaj y otro a
una empresa que conozco.
Ejemplo 1
Banco regional con una red de oficinas suficiente y de distribucin racional, desacreditado por
la competencia por anticuado, con un consejo de administracin compuesto por empresarios
conocidos por todos, una alta direccin aceptable y con una plantilla poco profesionalizada,
muy antigua y poco reciclada. Multiculturalidad cero. Imagen corporativa buena, calidad de
servicio y de oferta mediocre, adolece de un endmico problema de mala organizacin interna
que hace que, por ejemplo, a pesar de haberles avisado media docena de veces que me cambi
de domicilio todava recibo los extractos de cuentas en el anterior. Continuamente en los
mentideros por estar en venta pero con unos resultados netos moderados aunque
estabilizados. En esta situacin de crisis financiera no est pasando especiales dificultades, que
yo sepa.
Ejemplo 2
Empresa de mbito nacional con clientela sujeta a la necesidad de contratar sus servicios por
imperativo legal (es decir, clientela cautiva), competencia muy atomizada, con tasas de
crecimiento anuales exponenciales pero no debidas a crecimiento orgnico sino a absorcin de
competidores mejor implantados geogrficamente. Desastrosa desde el punto de vista
organizativo, ha sido incapaz de digerir ni una sola de las empresas absorbidas, todas ellas de
menor tamao. Muy apalancada financieramente y con eternos problemas por impagos de sus
clientes minoristas y demoras en el pago a sus proveedores. Consejo de administracin
procedente de familias empresariales, direccin con muchos master pero divorciada en su

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discurso de su plantilla voluntariosa aunque no excesivamente formada ni motivada. Existe
multiculturalidad pero procedente de pases con altas tasas de emigracin. En estos momentos
est en fase de concurso de acreedores, vamos, en quiebra.
Sigamos ahora por las empresas listas. Como en el caso anterior, defino como tales a aquellas
que debido al sector al que pertenecen, mercado en el que operan, competencia a la que se
enfrentan, orientacin estratgica, estilo de direccin etc. a la gente se le hacen los ojos
chiribitas con slo or hablar de ellas en cuanto las describes. En contraposicin a las anteriores
diramos que sera un tipo de empresa en la que a todo el mundo le gustara ser admitido
aunque fuera para barrer el suelo.
Como en el caso anterior, tambin pondr dos ejemplos, uno de una empresa para la que
trabaj y otro de otra empresa que conozco.
Ejemplo 1
Consultora multinacional de reconocido prestigio. Personal titulado en un 80% de los casos,

con el ingls como segundo idioma en el 60% de la plantilla (no en vano el 25% de los
profesionales procedan de otros pases) as que muy buena tasa de multiculturalidad y
plurilingismo. Buena reputacin en el mercado, algo escorada en su oferta de servicios hacia
los de cariz tecnolgico aunque con una de oferta global correcta, con unos costes de servicio
situados en la gama medio-alta, muchsimas polticas implantadas de satisfaccin laboral
(buenos salarios, planes de carrera, de formacin, de conciliacin familiar, etc.). Consejo de
administracin sin formacin en gestin empresarial, direccin colegiada (modelo partnership),
plantilla guay y cool donde las haya. Fue vendida en el ao 2003 por un euro a una empresa
competidora de muchsimo menos nivel y no queda ni rastro de ella.
Ejemplo 2
Empresa unipersonal de mbito provincial dedicada al servicio tcnico de maquinaria

expendedora de bebidas (vending). Cuarenta personas en plantilla con unos salarios por
encima del sector y con una buena poltica de incentivos por cumplimiento de objetivos
mensuales (reparacin, mantenimiento, etc.) Estilo de direccin personalista del estilo
conmigo o contra m. Apenas existe multiculturalidad (menos del 10% de la plantilla).
Enorme capacidad para alcanzar acuerdos de subcontratacin de servicios con otras empresas.
Clientes multinacionales y con alta volatilidad en la renovacin de contratos, lucha feroz entre
competidores por precios. Este ao en el que la crisis ha hecho que se vendan muchos menos
refrescos, ha logrado unos resultados superiores en un 40% a los del ao pasado.
Como puede verse a travs de los ejemplos propuestos, el hecho de que las empresas sean
listas o tontas no tiene que ver necesariamente con los resultados que obtienen ni con el
perfil profesional de sus integrantes sino con otros factores entre los cuales destaca por encima
de todos la necesidad de gestionarlas de acuerdo a cmo son y no de forma distinta o
contraria.
Los estilos de direccin siempre deben ser eficaces por encima de todo pero es imposible que

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lo sean si no estn alineados con la realidad, con el medio en el que se desenvuelve la actividad,
haciendo las cosas como las personas a su cargo puedan entenderlas mejor y eso s que es
verdaderamente determinante para su xito o fracaso.
La globalizacin en la que estamos inmersos parece que prima unos nuevos comportamientos
estndar en los que el arquetipo viene determinado por la existencia de multiculturalidad que
adquiere carta de naturaleza y castiga a quien no est en esta onda. No me opongo a entender
la enorme riqueza que eso aporta, pero s a que la catalogacin de empresas "listas" y "tontas"
se rija por este patrn aspiracional.
Por el contrario, pienso que hoy se hace ms necesario que nunca aquel adagio que deca
piensa globalmente, acta localmente. No parece demostrado que el hecho de que una
empresa cuente con ms o menos titulados, se hable o no idiomas, est situada en un sector
ms o menos competitivo o exista ms o menos multiculturalidad sea determinante para su
xito, al menos por el momento.
Lo que marca la diferencia es ser una empresa lista en el sentido de que sepa entender qu
conviene hacer en cada momento. Y para ello cada uno de los integrantes del consejo de
administracin, la direccin, los mandos intermedios y los operarios debe saber lo que tiene
que hacer. De momento, conformmonos con esto.

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Quin dijo que lo obvio era sencillo? 27 de noviembre 2009
Extracto de la carta de una amiga en su primer ao como profesora:
Pensaba que todos seran capaces de hacer el ejercicio que les propuse y sali mal. Tuve que
suspender a la mitad de la clase. No sabes lo frustrada que me sent, y lo digo en serio porque
esa noche apenas pude dormir ().
Fabn trat de consolarme, el pobre. Ya sabes lo solcito que se muestra siempre conmigo, no
te deja caer nunca pero me record lo que ya saba, que cuando una profesora tiene que
suspender a un nmero tan importante de alumnos, la principal culpable es ella. O sea, yo (...)
Me doli porque en ese caso el examen era realmente fcil. ()
Me propuso un experimento. Pondra el mismo ejercicio a sus alumnos a la semana siguiente y

ya veramos qu es lo que pasaba. No me opuse, aunque quise clarificar el sentido de la
pregunta que ms puntuaba y no me dej porque dijo que, objetivamente, yo tena razn, era
lo suficientemente fcil.
Dos semanas ms tarde me llam para que cenramos juntos y lo primero que hizo fue
depositar sobre la mesa los exmenes corregidos. Conforme pasaba las hojas vea el desastre
ante mis ojos porque el nmero de aprobados era apabullante. La cosa se pona muy fea para
m y se me cerr el estmago ()
Fabin pidi una botella del mejor vino que tenan en la carta y pidi al camarero que nos
dejara a solas unos minutos. El primer trago sirvi para entrar en calor, el segundo para
reprimir el llanto y el tercero para reunir fuerzas para sondearle sobre la conveniencia de
presentar mi dimisin. Nunca me haba sentido tan miserable y frustrada y hasta me enfad
con l porque pareca estar pasndoselo en grande () Al final me hizo ver que el problema
era una coma mal puesta que cambiaba por completo el sentido de la pregunta. Me odi a m
misma porque el examen era de literatura.
Aos despus alguien me habl de mi amiga. Ahora era la jefa de estudios de uno de los ms
prestigiosos colegios de la ciudad. La llam y qued con ella para tomar un caf. Despus de
contarme los problemas que tena con algunos profesores jvenes le hice mencin de que ella
tambin haba sido novata una vez e inmediatamente cay en la cuenta de por qu le deca
aquello. S, me dijo, casi lo haba olvidado. No sabes lo mal que lo pas. Pero sabes, una cosa
que aprend es que lo obvio no es sencillo de ver.
Pasaron ms aos y mi amiga lleg a ser consejera de educacin de una comunidad autnoma.
Me invitaron a una conferencia que daba y como parte de su disertacin y para mi pasmo se
puso a leer algunos prrafos de la carta que me haba mandado. Cuando termin de leerla
cometi el error del poltico y dijo esta carta la recib hace pocos meses de un joven maestro.
Al llegar el turno de preguntas se haba previsto que stas se formularan en una tarjeta y que se
hicieran llegar al ponente. Escrib en ella lo obvio no es sencillo y se la hice llegar a travs de

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una azafata. Cuando las ordenaba se dio cuenta de inmediato de quin la haba escrito y busc
entre los asistentes hasta dar conmigo pero no dijo nada. Empez a contestar las preguntas
dejando la ma para el final. Vacil, dud, y slo cuando iban a dar por concluido el acto por
fin se decidi y dijo:
- Esta tarjeta contiene la afirmacin ms cierta que haya odo nunca, pero como no es una
pregunta, no puedo responderla.

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Libro de Bitcora (Noviembre 2009) 1 de diciembre 2009
Noviembre ha sido un poco extrao, como todos los que recuerdo. Para m, es un mes de
transicin en el que reconozco que no me siento a gusto. No obstante, La Inteligencia de las
Emociones sigue su curso y gozando de la fidelidad de sus seguidores, con algunos de los cuales
me he sentido en deuda por varios motivos, pero es que es imposible llegar a todos los sitios.
Este mes hemos dado una vuelta a los estilos y roles sociales, hemos fabulado acerca de qu
nos queremos morir y de las profesiones con futuro, hemos hablado sobre el principio de
incertidumbre, intentado buscar las diferencias entre las empresas listas y tontas y hemos
cerrado el mes reafirmando que lo obvio no siempre es sencillo.
Y aqu van algunas de las cosas que he anotado en mi libro de bitcora:
El Alakrana fue liberado despus de un largusimo secuestro y el pago de un rescate

millonario. Como no poda ser menos, el sufrimiento de los pescadores y de sus
familiares se ha convertido en carnaza poltica y meditica. En ambos casos esos
colectivos se han visto frustrados, unos porque no han sabido meter gol en la portera
del equipo del gobierno (que ha estado especialmente espeso y torpe) a pesar de que el
portero ya estaba batido y los otros porque a la tragedia le ha faltado el aderezo de uno
o dos muertos para que el cuento les saliera redondo. Pero tranquilos que otras
ocasiones habr. Sin ir ms lejos, acaban de anunciar el secuestro de tres cooperantes
en Mauritania. No hace ni veinticuatro horas que se ha sabido la noticia y ya estamos
todos a la grea.
A pesar de todo, noviembre ha trado un par de buenas noticias econmicas. La
primera el empate en la previsin de dficit para el ao que viene al que han llegado la
OCDE y nuestra superministra de Economa y la segunda la contraccin en el
desplome de los precios o sea, que de aqu nada empezamos a tener inflacin en lugar
de deflacin. No es mucho, pero algo es. Por una vez, alegrmonos de que el precio de
los tomates suba en lugar de que baje.
El pasado da 25 James Muir, nuevo presidente de SEAT desde septiembre, tuvo una
intervencin sembrada en las jornadas sobre automocin que organiza todos los aos
el IESE. Mr. Muir puso a caer de un burro a todos los expresidentes de SEAT por
incompetentes, lig su futuro al de la marca, ech en cara a los espaoles que no
seamos capaces de vendernos en el exterior (saben ustedes que ah fuera la gente
piensa que Zara y Mango son italianas?, dijo) y oh, sorpresa, anunci que habra
despidos en su empresa, pero no de curritos a los que les toca siempre la china sino de
un montn de incompetentes con camisa y corbata. Mr. Muir, tiene usted al sector en
ascuas, por no hablar de su propia casa y a m mismo que le seguir de cerca para ver si
pasados unos meses sigue usted con su mpetu inicial o si sigue usted en el puesto.
Ya s que es un tema recurrente y que el pasado da 29 se celebraron elecciones en
Hondura sin buena parte del reconocimiento internacional pero hago una pregunta de
concurso alguien ha ledo algo durante este mes sobre la evolucin en el rifirrafe que
mantienen los seores Zelaya y Micheletti? Para quien ya no les suene los nombres

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recuerdo que son los dos presidentes de Honduras que llevan pleiteando desde inicio
de verano. Si no recuerdo mal, lo ltimo que supimos es que toda la OEA estaba
reunida en Tegucigalpa tratando de mediar entre ellos. Luego, apagn informativo.
Hasta ahora, que parece que el futuro presidente ser un seor que se llama Lobo, mal
presagio.
Sin cambiar de continente, hemos sabido que Uruguay ha elegido a Jos Pepe Mjica
como presidente en segunda vuelta. Interesante resultado que hace que este pequeo
pas mucho ms cercano a Argentina que a Brasil, a pesar de su rivalidad, mire a este
ltimo como referente para su economa. Y es que Lula es mucho Lula, ya se sabe.
El da 26 todos los peridicos de Catalunya publicaron un editorial conjunto
solicitando al Tribunal Constitucional que, de una vez por todas, emita la dichosa
sentencia sobre el Estatut que lleva camino de tres aos y medio dando vueltas como
una peonza. Ojo al dato, porque al presidente de la Generalitat no le harn ni caso pero
apuesto que con el Cuarto Poder irn mucho ms al tanto. Se ver ms de lo que ya se
est viendo.
El mes cierra con dos noticias de distinta dimensin pero igual capacidad para abrir
interrogantes. En el ltimo Consejo de Ministros fue presentado el anteproyecto de
Ley de Economa Sostenible que ha sido tildada como un cajn de sastre lleno de
buenos propsitos y proyectos ya en marcha pero atascados con un desarrollo previsto
hasta 2020 largo me lo fiis!. Y para acabarlo de rematar nos llegan noticias de la
civilizada Suiza donde en un referndum han decidido tumbar los minaretes de las
mezquitas del pas. Nunca cuatro minaretes (4) han sonrojado tanto a uno de los pases
ms hipcritas en cuanto a lo de la proteccin de derechos de minoras y respeto a la
libertad de culto. Suiza tiene 400.000 musulmanes viviendo y trabajando all, lo que
supone el 5,5% de su poblacin por supuesto, sin derecho a voto.
Sin minaretes de por medio, en Lanzarote tenemos la patata caliente de Aminatou
Haidar, la saharaui que est en huelga de hambre por haberle sido retirado el pasaporte
despus de que se negara a registrarse como ciudadana marroqu. Me da que esta
seora con cara de buena gente va a demostrarnos una vez ms la enorme fuerza de la
resistencia pasiva. De momento, ya ha rechazado las tres alternativas que le ofreca
nuestro ministerio de Asuntos Exteriores, entre ellas la de otorgarle la ciudadana
espaola. Seor Moratinos, que la seora Haidar no quiere ser espaola, slo quiere
que le reconozcan que es saharahui s, ese pas no reconocido con el que nos llenamos
la boca todos los veranos albergando miles de nios a los que les pagamos los
reconocimientos mdicos y que luego devolvemos a sus haimas en el desierto.
Este mes quiero recomendaros el blog Me queda la palabra de Domingo Puerta, un
joven y asiduo seguidor de esta casa que en estos das anda cumpliendo su entrada
nmero 300. Domingo siempre me ha impresionado por su madurez, por su
sensibilidad sincera, por el tratamiento humano que da a las noticias y por ese afn de
crear un lenguaje propio y muy rico en matices.
En el captulo de adioses el mes de Noviembre empez con mucha fuerza. El da 1
muri Claude Levi-Strauss pocos das antes de cumplir 101 aos. Este ms que
centenario ha sido un antroplogo colosal y piedra de toque imprescindible para
explicar el valor diferencial de las culturas autctonas y a travs de ellas explicarnos a
nosotros mismos. En su obra de referencia Tristes Trpicos se avanz muchos aos
a las preocupaciones medioambientales de nuestros das.

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Al da siguiente muri en Madrid Jos Luis Lpez Vzquez a los 87 aos de edad.
Hombre complejo y a veces distante pero que forma parte del ADN de todos
nosotros, es imposible explicar el cie espaol de los ltimos 50 aos sin su presencia
omnmoda durante dcadas. Capaz de reinventarse a s mismo en cada personaje, fue
un actor capaz de hacer lo mejor y lo peor con profesionalidad, metindose en todos
los papeles que le encargaron y a los que se dedic por completo. Infeliz en el plano
afectivo, supo mantener su vida privada a raya casi siempre. Era una persona
insignificante y lo sigo siendo, mnimo se defina a s mismo. Y en cierto sentido, no le
faltaba razn. Por eso era tan querido y tan grande.
El da 4, sin solucin de continuidad, falleci Francisco Ayala a los 103 aos de edad.
Una personalidad intelectual como la suya es imposible de ser contenida en unas pocas
lneas, as que me limitar a sealar que con l muere uno de los ltimos smbolos de la
prdida de talentos que supuso para este pas la guerra civil al mismo tiempo que
alumbraban sus nuevas patrias de acogida.
La frase del mes ha sido del famoso escritor Vctor Hugo y deca El futuro tiene muchos
nombres: para el dbil es lo inalcanzable; para el miedoso, lo desconocido; para el
valiente, la oportunidad y se la tom prestada a mi amigo Adolfo Morales que la dej en
uno de sus primeros comentarios del mes.
El prximo mes de diciembre es el ltimo del ao y para m no es el mejor. Ser porque no soy
capaz de sintonizar con los mensajes estereotipados de la feliz navidad y de los deseos de paz y
prosperidad para el prximo ao, qu se le va a hacer. Lo nico bueno para m es que con l
terminaremos uno de los peores annus horribilis que recuerdo, con la esperanza de que el que
viene no sea tan malo. Hemos sobrevivido, pero no hemos vivido, que dira un amigo mo.
Por motivos obvios y no tan obvios, es probable que no sea un mes muy prdigo en entradas,
pero s en seguimiento de todo cuanto escribis y comentis.
Y por ltimo y como siempre, quisiera dar las gracias a todas aquellas personas que se han
pasado por aqu aunque no hayan dejado rastro. A unos y otros, muchas gracias.

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Casualidades, series y datos 2 de diciembre 2009
Dicen que cuando sucede un imprevisto estamos ante una casualidad, que cuando la casualidad
se repite se produce una serie y que cuando la serie se prolonga, entonces estamos ante un
dato.
Hay quien slo cree en datos y no en casualidades. Esos son los realistas y lo que me pregunto
es si son conscientes de la cantidad de cosas que se pierden, porque analizo mi entorno y
observo que las cosas ms significativas se producen por verdadera casualidad, que cuando se
vuelve a tratar de reproducir una casualidad casi nunca se obtiene la repeticin de la serie y que
mucho menos se puede establecer datos certeros si no es con mucha dificultad. Eso qu debe
querer decir? No lo s.
Lo que s s es que la experiencia conforma el ambiente en el que suceden las cosas. As, no
podemos saber cundo un vulo ser fecundado pero lo que s sabemos es que en unos
determinados das del ciclo (serie) hay ms probabilidades que en otros. Podramos decir que
no hay infalibilidad en eso, aunque sabemos (dato) en qu circunstancias es ms probable
(serie) que se produzca la fecundacin (casualidad).
Me pregunto entonces por qu unos determinados fenmenos, bsicamente los fsicos y

qumicos, son predecibles (datos) y por qu el resto no lo son obligndonos a apelar a la
combinatoria, la aleatoria, el algoritmo o vaya usted a saber qu para incrementar el porcentaje
de acierto en la obtencin del dato ansiosamente buscado. Eso se usa mucho en las
predicciones de los juegos de azar (loteras, quinielas, primitivas y hasta en la ruleta) pero no
sirve en absoluto para cosas tan fundamentales como el enamoramiento o la economa. Ya
podra ser de otra forma pero es as.
Muchas de las grandes cuestiones que jalonan nuestra vida no se resuelven por tanto con la
aplicacin de frmulas sino con la experimentacin del ensayo/error (horror, o decir ayer). La
experimentacin por tanto busca algn procedimiento a travs del cual la casualidad resulte
seriable en la creencia de que eso nos hace la vida ms fcil, ms cmoda, ms prspera
ms predecible en definitiva. Y si lo predecible tiene predicamento, si aporta felicidad,
entonces eso es incuestionable.
S a la perfeccin que si combino en las proporciones adecuadas cloro y sodio obtendr sal, si
hago lo mismo con hidrgeno y oxgeno agua, pero si trato de combinar trabajo y tesn nadie
me garantiza el xito. Y si no que se lo pregunten a los alquimistas que se pasaron la vida
tratando de obtener oro sin resultado alguno y eso que se deslomaron en el intento.
Tampoco veo que existan frmulas (datos) sobre las que basarse en la resolucin de conflictos
histricos (palestino vs. israeles por ejemplo) ni para otras muchas cosas que a pesar de que se
produzcan de igual forma un par de veces (serie) nunca alcanzan a ser lo suficientemente
estables para que reaparezcan una tercera (dato). Ya deca al principio que cuesta mucho
obtener un dato porque antes hay que pasar por lo de las series y aplicar mucho trabajo.
Se valora tanto la obtencin de datos que quiz muchos desconozcan que los medicamentos
basados en principios naturales no son homologables ni registrables como tales por el simple

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hecho de que no puede garantizarse su comportamiento uniforme como sucede con los
preparados sintticos, de lo cual se alegra lo suyo la industria homeoptica porque, por fortuna
para ellos, unos y otros pueden ser vendidos por igual en las farmacias con unos sensibles
desfases en costes de investigacin pero no de precio final.
Ahora bien, a causa de algn misterioso mecanismo que opera en nuestra infalible memoria
colectiva, es preocupante observar (qu gran palabra) la extraordinaria capacidad que poseemos
para que, sin un solo dato, lleguemos al establecimiento de una verdad absoluta. Dicho de otra
forma, que a partir de un indicio aislado (casualidad) y no seriado lleguemos a una conclusin
definitiva (dato) aunque ello nos lleve a meter la pata hasta el fondo, como aqu se ha
mantenido en muchas ocasiones.
Para que veamos hasta dnde somos capaces de llegar, hace unos das hemos asistido al juicio
sumarsimo que los medios (la opinin publicada) han celebrado contra Diego Pastrana. No
voy a revelar quin es porque presumo que todos habis seguido el caso y si no en unos pocos
das su nombre ser olvidado. Y lo ms maravilloso es que ha sido precisamente la bsqueda
de datos y no las primeras impresiones las que ha determinado su total y absoluta inocencia
en un tiempo record, cosa extraa por otra parte y doblemente vergonzante.
A Diego Pastrana seguramente le interesara leer este artculo aunque es altamente improbable
que lo haga. Y digo que a l le interesara especialmente ver cmo a pesar de todo, actuamos
con pasmosa y enorme facilidad cuando se trata de elevar la casualidad a la categora de dato
an a costa de sus nefastas consecuencias, sobre todo si fuera un lector y no lo ms parecido al
personaje de novela del mismsimo Kafka en el que ha acabado convirtindose.

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Motivacin, confianza y liderazgo 9 de diciembre 2009
Reconozco que me seduce la idea de motivar a otros por lo que implica de lograr en ellos una
puesta en accin imprevista en ese momento o bajo determinadas circunstancias. Activar la
motivacin es uno de los grandes logros emocionales de los que somos capaces y una muestra
incuestionable de nuestro poder. Y digo poder sin rubor ni connotaciones negativas, porque
todos lo tenemos y ejercemos en mayor o menor medida.
Somos poderosos nicamente cuando logramos movilizar siendo esa una de las dos
expresiones genuinas de liderazgo (la otra es la de alinear voluntades). Creo que todos lo
hemos experimentado alguna vez y slo en esos casos puede decirse que hemos sido
verdaderos lderes. Cuando una persona sigue nuestro consejo, cuando alguien nos hace caso,
es porque hemos logrado ejercer una influencia sobre ella y nos convertimos en
corresponsables de las consecuencias de forma que no slo motivamos sino que tambin
lideramos. Cuando no es as o nos separamos de esa responsabilidad, entonces no es que
estemos motivando sino simplemente arengando, que es lo que hacen los generales cuando
mandan a sus tropas al combate quedndose ellos en el puesto de mando.
El valor de la motivacin a terceros es enorme, puesto que para que sta se produzca debe
haberse generado confianza. Un ejemplo perfecto lo he ledo recientemente en un post de
Agust Braas No escribo tan bien como mi hermana! que recomiendo por ser uno de los
ejemplos ms claros, sinceros y directos de las consecuencias que un acto de motivacin puede
generar en terceros. En ese caso, adems tuvo un efecto multiplicador porque fue, creo que
podemos llamarlo as, el desencadenante del incremento de la autoconfianza de su hija en sus
propias capacidades que supona en desventaja. Agust motiv porque gener confianza y por
eso fue capaz de liderar, en ese orden.
Frente a la motivacin que precisa de un agente externo para activarse- est la auto
motivacin que a mi modo de ver es una cualidad netamente superior y lo es porque es uno
mismo quien escoge aquello que le pone sin que nadie le muestre el camino o las ventajas.
Esa capacidad tiene un efecto positivo no slo en la mente sino tambin en el organismo, no
s si a causa de la generacin de feromonas o porque supone un reto no impuesto, pero
cuando uno se auto motiva, su nivel de energa crece.
Cmo podemos auto motivarnos? Los mecanismos de cada cual son distintos pero
seguramente esto se produce cuando la sintona entre las coordenadas de pensamiento positivo
y la visualizacin de los futuros beneficios esperados se solapan. Cuando algo que veo, oigo o
noto se transforma en otra cosa porque me induce a mirar (no slo ver), escuchar (no slo or)
o experimentar (no slo notar) es que me ha motivado. No siempre se explica de un modo
racional, puede que ni siquiera sea un acto plenamente consciente, pero la verdad es que si algo
me toca me mueve, de eso no hay duda.
He analizado algunas motivaciones profundas y ajenas tratando de ver las consecuencias que
ello les ha reportado. Casi siempre he observado que se ha manifestado hacia el exterior a
travs de la creacin de un discurso con el que poder explicar a los dems el gozo generado

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por esa fuerza interior que moviliza a un sujeto. Cuanta ms auto exigencia, ms necesidad de
hacer partcipes a los dems de los retos a los que uno se enfrenta, lo cual nos habla de que
esencialmente somos seres sociales que necesitamos anunciar nuestras metas y cuanto ms
retadores sean stas, mayor pasin se demuestra.
Admiro profundamente a aquellos que son capaces de vivir su auto motivacin con pasin,
incluso en el caso de no estar de acuerdo con ellos. He observado que, a menudo, la pasin no
est tanto en el desencadenante de sus acciones como en su experimentacin, actuando
entonces como una fuerza dinmica, inspiradora y retroalimentadora por excelencia.
La auto motivacin tiene otra cualidad y es que perdura ms all de la primera inercia, es ms
duradera que la motivacin ajena y pone al servicio de los objetivos que se persiguen lo mejor
de uno mismo. Pero es que adems, genera la autoconfianza necesaria para superar retos.
Cuanto mayores son stos ms necesario es rebuscar dentro de uno mismo y es ah donde
aparece en toda su intensidad la parte emocional que nos jalea, nos impulsa y nos hace superar
retos por muy racionales que seamos.
Diramos que la automotivacin genera confianza en dosis suficientes y cuanto mayor sean una
y otra, se crea mejores condiciones para liderarnos a nosotros mismos. Se ha hablado poco de
esa habilidad a pesar de ser crucial. Los modelos de imitacin o de emulacin permiten el
fomento de esa capacidad innata de auto dirigirnos y en esas condiciones es cuando damos lo
mejor de nosotros mismos.
La motivacin, la confianza y el liderazgo son los subttulos de mi blog. Y hoy os he hablado

de ellos porque una nia de ocho aos me ha inspirado esta entrada. Gracias a ella y a su padre
que nos cont la historia.

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Cuento de navidad 14 de diciembre 2009
Esa noche estuvo llena de sueos. So mucho, pero al despertar slo le quedaba retazos de
algunos de ellos, como si la parte esencial se hubiera desledo al retomar la conciencia. La
maana no era distinta a otras de invierno, al menos para l, que lo tena todo hecho.
Se puso a caminar por la alameda como haca tantas veces. Nada especial, slo un paseo
tranquilo a paso lento. Los aos le haban restado agilidad, pero no la echaba de menos.
Pensaba que ese era un precio leve que estaba dispuesto a pagar a cambio de cierta
benevolencia de la vida que, hasta el momento, le haba preservado de males mayores. Su salud
no tena nada de buena pero ms all de los comprensibles achaques de la edad que se
concretaban en la necesidad del uso de una cachaba, el empleo de lentes y a la ingesta de
algunas pldoras que se tomaba cuando no se le olvidaba, todo se reduca a eso. Daba gracias
por ello a quien correspondiera.
Hurg en los bolsillos de su pantaln en busca de no se sabe qu y dio con una caja de cerillas
tan viejas como la pasada primavera. Palp las aristas de sus bordes con las yemas de sus
huesudos dedos y convino que estaban gastadas. No le hizo falta ms para saberlo. Daba igual,
ya no fumaba.
All a lo lejos se encontraba el lmite de sus correras, un estanque de aguas pardas en las que
flotaba un mar de hojas caducas cadas de los pltanos que nadie se molestaba en recoger ms
que el viento cuando soplaba. Haca fro, como todos los inviernos. Qu otra cosa poda hacer
si no eso.
Mientras se acercaba al lago de mentiras cuya distancia tena memorizada en pasos not que un
grupo de jvenes le adelantaban sortendole como a un estorbo, montados en sus bicicletas de
carreras sin bocina. Not al mismo tiempo el suave ruido de sus cadenas, el rtmico ruido de
las ruedas hollando el camino de tierra y el aire cortado que dejaron como una estela a su paso.
No dio seales de alarma ni sufri por su integridad en peligro, pero no pudo evitar
acompaarles con la vista hasta que se perdieron haciendo un requiebro imposible. A l,
cuando era un muchacho como aquellos tambin le haba gustado montar en bici y sortear
obstculos con ella, ya fuera rboles, nios, palomos o ancianos. Una parte de l les sigui a
rueda, pero la mayor porcin de s mismo se concentr en asegurar que pisaba bien a causa del
desnivel del terreno. Si de algo tena miedo era de caerse porque imaginaba que aquel
hipottico tropiezo tendra consecuencias funestas.
Todava con la mano izquierda metida en el bolsillo tamborileaba sobre la gastada caja de
cerillas un pasodoble de los de siempre, que a l le pareca de ayer mismo, hasta que un mundo
despus lleg al lmite de sus correras y se sent en un banco metlico y fro que visti con un
pauelo para protegerse de las humedades. Y all permaneci largo tiempo, casi una vida, un
suspiro, con las manos apoyadas en el cayado de nervio de madera que ya no recordaba quin
se lo haba proporcionado si fue un regalo, una herencia o si se lo haba fabricado l mismo.
Poda haber mirado el reloj pero saba la hora, la misma de siempre, la de cada da, de cada
paseo y llegado el minuto preciso se levant con fatiga y tras dar unos pasos volvi sobre ellos
para dejar la vieja caja de cerrillas sobre los hierros del asiento del banco. A alguien le harn

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ms falta que a m, se dijo.
Pens en silencio sobre todos los silencios que le acompaaban a diario y que eran muchos. l
nunca haba sido un hombre de muchas palabras, las ms de las veces le bastaba con asentir o
abstenerse y para eso no era preciso gastar mucha saliva. Retorn por la alameda al mismo o
parecido paso y esta vez puso la vista en el horizonte que quedaba un poco ms elevado que el
nivel de la calle.
Trat de entretenerse de otra forma, ahora que los pasodobles no podan ser percutidos de
ningn modo. Y fue entonces cuando se fij en una cabina telefnica que seguramente llevaba
all muchos aos y se dirigi hacia ella tratando de economizar esfuerzos, pero se le adelant
una seora con cara de llevar prisa. l no tena ninguna, as que hizo lo que deba, esperar a
prudente distancia mientras daba tiempo a que las urgencias de llamadas de la seora se
aplacaran y mientras esperaba sac del bolsillo de su chaqueta una libreta rada consultando sin
prisas sus hojas que pasaba con parsimonia infinita slo para constatar que ningn nombre de
los que aparecan en ella segua con vida. La cerr y ech a andar de nuevo, esta vez con un
paso un poco ms melanclico que a la ida, sabiendo que ese vistazo era del todo innecesario
porque ya conoca la respuesta.
Lleg a su casa y se puso a leer las cartas que le esperaban sobre la mesa. Se acercaba la
navidad y pronto habra que ponerse en marcha.
Y se pregunt qu pasara el da que ya no pudiera.

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Sisinon Yay 21 de diciembre 2009
No se trata de un jugador de ftbol maliense, ni creo que exista ese nombre en ninguna de las
lenguas o dialectos de la Tierra. Sin embargo, suena como extico verdad? Pues Sisinon Yay
es una de las aportaciones que nos deja ese ao que ya se acaba. Uno puede escucharlo en
muchas conversaciones telefnicas, en muchos motivos de disculpa por letras impagadas, por
pedidos cancelados, por contratos que no han llegado a buen puerto. Es un s pero no que
conviene leer as s, s...no, noya, ya.
Este ao toca a su fin. No s si muchos lo echaremos de menos, la verdad. Puede que cueste
rebuscar en las hojas del calendario alguna fecha especialmente feliz, excluidos aquellos a los
que le naci un hijo, les toc la lotera, se enamoraron o quedaron por encima del corte, de
cualquier corte que haya producido exclusin para otros.
En estos momentos en los que parece que ansiamos una renovacin completa con ms
intensidad que en otras ocasiones quisiera despedir el ao con una entrada positiva. En mi caso
no me puedo quejar porque he cumplido unos cuantos objetivos digamos que ms cualitativos
que cuantitativos, pero los he cumplido. Y he aprendido ms de mis errores que de mis
aciertos, qu ms se puede pedir.
No ha sido un buen ao para los negocios pero s para otras muchas cosas y por eso doy las
gracias. Tengo buenas vibraciones para el que se acerca sigilosa aunque inexorablemente a
pesar de que la macroeconoma no pinte demasiado bien, la verdad, pero esa esperanza no me
abandona y espero que tampoco a vosotr@s.
Os dejo un vdeo con mensaje. Volveremos a vernos el ao que viene. Un milln de gracias
a tod@s los que habis compartido tanto.

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Libro de Bitcora (Diciembre 2009) 31 de diciembre 2009
Diciembre se ha comportado segn su naturaleza. Pocos das lectivos, muchas paradas

tcnicas y buen momento para hacer balance general del ao. La Inteligencia de las Emociones
no ha sido ajena a este discurso general y su presencia a nivel de nmero de entradas ha sido
ms reducida de lo habitual.
A pesar de ello, hemos dado una vuelta a las casualidades, series y datos y a la motivacin,
confianza y liderazgo, adems de ofreceros un cuento navideo lleno de guios a muchas de
las cosas que os identifican a vosotros como lectores de este blog.
Aminatou Haidar logr su objetivo y ya est de regreso a casa. Esta mujer de aspecto
frgil seguramente ha hecho ms por la causa saharaui que muchos aos de diplomacia
estril, plan Baker incluido. No quiero decir con ello que sea optimista respecto a la
rpida resolucin de este largusimo conflicto del que lo ms pintoresco es que hemos
descubierto que, a efectos legales, Espaa sigue siendo su administrador legtimo
aunque ausente.
Despus de lo del Alakrana ahora tenemos un nuevo episodio de secuestro mltiple, en
este caso el de tres cooperantes. Conozco personalmente a uno de ellos. La
peculiaridad de este caso es que fueron secuestrados por unos que pasaban que se los
han revendido a Al Qeda del Magreb. Segn dicen, estos lo nico que quieren es hacer
caja y que sus vidas no corren peligro. Veremos.
Un perturbado (siempre son perturbados los que hacen lo que muchos slo piensan) le
ha partido la cara al amigo Berlusconi con un pisapapeles que reproduca la catedral de
Miln. Pobrecito. En estos momentos est recuperndose en Suiza de la operacin de
ciruga esttica a la que se ha sometido para borrar de su rostro las secuelas de tan
desproporcionada agresin porque ya sabemos que al Cavalieri le preocupa ms su
apariencia que su comportamiento tico. Por cierto, a las pocas horas del ataque y
estando en la clnica de Roma otro perturbado estuvo a punto de colarse en su
habitacin, seguramente para pedirle un autgrafo. Bendito pas Italia, tan peculiar
como irrepetible.
El patrn de la patronal, Gerardo Daz Ferrn, anda en horas bajas porque se ha
producido la quiebra de una de sus empresas (Air Comet) y anda con algunos
problemillas ms que le complicarn su permanencia en el consejo de Caja Madrid
(duplicidad de garantas con otra operacin crediticia en otra entidad). Para que veamos
lo paradjica que es la vida, el mismo da en que se tramita el ERE de los 620
empleados de Air Comet va y le toca la lotera a los empleados de otra de las empresas
del grupo (230 millones de euros). Mientras tanto, la CEOE cierra filas sin fisuras
entorno a Daz Ferrn y digo yo que si es como cuando los presidentes de los clubes de
futbol salen en defensa de sus entrenadores, la cosa pinta mal.
Hablando de lotera, he logrado mi objetivo de que no me toque ni un duro. Claro que

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minimic el riesgo y esta vez llevaba slo tres participaciones. El ao que viene si
puedo llevo menos.
No puedo reprimir mi alegra y mencionar aunque slo sea en un par de lneas la
proeza del Bara de las seis copas. Como sigan as, pronto acabarn teniendo la
cristalera completa.
En clave econmica, ya tenemos presupuestos generales para el 2010, lo cual no es ni
bueno ni malo en s mismo pero al menos, ahora sus seoras se habrn ido tranquilos
de vacaciones navideas a meditar sobre lo que dicen las encuestas, que la clase poltica
es la tercera preocupacin de los espaoles. Todo el mundo lo entiende menos ellos,
claro. Por cierto, un amigo del ciberespacio se ha dedicado a contar los cargos electos
que hay en Espaa y pasan de los 73.000. Si alguien tiene curiosidad le paso el enlace al
powerpoint.
En el captulo de adioses el mes de Diciembre empez con mucha fuerza. El da 1
muri el gran Paul Naschy, alias Jacinto Molina lvarez. Tena 75 aos de edad y
seguramente muchos no le recordarn o ni siquiera sabrn quin era. Pues ese seor
fue uno de los actores, productores y directores ms prolficos e independientes del
cine espaol que demostr un montn de veces que con poco ms que dos de pipas
y con mucha imaginacin se puede hacer cosas fuera de lo comn como pelis del
hombre lobo, drcula o tarzn rodadas en Talamanca lo que no deja de tener
muchsimo mrito.
Pedro Altares falleci da 6 en Madrid a los 74 aos. Lo fue todo en el periodismo
espaol de la transicin, lo fue todo y fue de todo en innumerables medios, desde
Cuadernos para el Dilogo hasta presentador de telediario en TVE pasando por
moderador de tertulias y columnista de El Pas. Por sus retinas han pasado todas las
imgenes que han significado un giro copernicano de la realidad espaola,
especialmente durante el franquismo y la transicin para luego adoptar una postura
mucho ms de observador de la realidad.
La frase del mes fue elocuente "Si a un alumno le pides poco, lo obtienes" y se la debemos
a David Gardner, ex presidente de la Universidad de California.
Dejamos atrs el ao viejo y empezamos enero con el libro en blanco y por tanto, con todo
por escribir. En buena parte depende de nosotros y slo de nosotros llenarlo de cosas con
significado y os animo a ello. La cosa ms bonita que habis escrito en mi blog en estos meses
es que soy optimista, que irradio optimismo, pero por alguna razn creo que eso est ms en
vuestra percepcin que en la ma. No es que sea optimista, es que confo. Tengo confianza en
el ser humano en general y en muchos seres humanos en particular, no en todos. Os animo a
lo mismo, a confiar y por ello a que no nos abstengamos ni dimitamos de nada que requiera
nuestra presencia, nuestra entrega o nuestro esfuerzo.
Que los reyes magos os traigan muchas cosas. Ese es mi deseo en el corto plazo y ms all de
eso, que regalis todo el ao ms de lo que recibis. Esa es la inteligencia que subyace en las
emociones. Un abrazo a tod@s.

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El valor de la excelencia 5 de enero 2010
A mediados de diciembre asist a unas jornadas sobre social media. El tema es lo de menos, lo
de ms es que me qued claro que, con independencia del medio que utilicemos para el
desempeo de nuestra actividad, la excelencia es un valor al que no se puede renunciar. En eso
insistieron mucho todos los ponentes ilustrndolo con multitud de ejemplos.
Estos das de descanso, cuando no estaba sujeto a la disciplina de unas obligaciones concretas
y mientras paseaba reflexion un poco sobre esto. La excelencia, conclu, es algo a lo que no se
puede renunciar, pero que tiene un sobrecoste, claro. Me dieron ganas de volver al despacho y
escribir un prontuario que tratara de medir su precio y trasladarlo a las tarifas, pero me
encontraba a unos cientos de kilmetros y no pude hacerlo en ese momento.
Ayer, primer da de trabajo me puse a ello, pero con escaso xito, la verdad sea dicha. Quiz
eso se haya debido a un choque con la realidad. Si mi trabajo no fuera excelente no me
contrataran o s? Esperan mis clientes que seamos excelentes o simplemente se conforman
con quedar satisfechos? Saben ellos cundo se alcanzan cotas de excelencia en nuestro
trabajo? Lo aprecian? Es un valor medible? Y en ese caso, la pregunta subsiguiente Estn
dispuestos a pagar por ello?
Todas estas disquisiciones se han ido compaginando con las tareas que comporta toda vuelta a
la normalidad. He recibido unos cuantos christmas navideos enviados con posterioridad a tan
sealadas fechas. Precisamente, todos los que he recibido hoy corresponden a personas a las
que yo se los mand en fecha hbil, por lo que deduzco que de no haber tenido esa iniciativa
con ellos no lo hubieran hecho conmigo. Casualidad, olvido? Poca excelencia en cualquier
caso.
Adems de eso, mand un primer artculo para una colaboracin que me han pedido. Era
necesario ajustarse a un manual de estilo de nueve pginas que recoge los principios de
excelencia requeridos. Escribirlo me llev una hora, ajustarme a sus exigencias ms de dos y
todava debo esperar a que un comit de admisin lo de por bueno.
Trato de hacer las cosas bien, pero no s si es debido a una disciplina o a la bsqueda de la
excelencia. Hoy mismo, un cliente me ha llamado por telfono para hacerme una consulta
sobre un tema que no domino y al final de la charla me ha contestado excelente, me ha sido de
gran ayuda! No entiendo nada.
Nuestro asesor fiscal solicita que le facilitemos cuanto antes la informacin sobre el ltimo
trimestre. Nunca se cansa de repetir que nos ajustemos a unos criterios determinados que le

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faciliten el trabajo. Luego, siempre nos dice que ojal el resto de sus clientes prepararan los
documentos con el mismo cuidado que nosotros. Me pregunto si deberamos hablar sobre una
reduccin de sus honorarios por el trabajo que le ahorramos.
Mi socia anda dndole vueltas a que nos certifiquemos en la norma ISO de calidad pero
siempre acaba concluyendo que nos falta mucho para que nos la den. Claro que viendo que
tenemos proveedores institucionales que nos mandan recibos al cobro antes de mandarnos la
factura correspondiente, empiezo a tener mis dudas respecto a la excelencia que demuestran.
La excelencia es un bien que se agradece y en algn caso se exige pero que nunca se paga. Esa
es la conclusin a la que llego. A ver qu es lo que dicen los de calidad.

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El final de un modelo de gestin de las personas?
8 de enero 2010
Deca un filsofo griego que el final de un ciclo se adivina porque eso ya no interesa, lo cual
es una gran verdad. Nuestro actual modelo econmico y productivo toca a su fin, no slo
porque estemos en crisis sino porque ya nadie tiene fe en l, no interesa a nadie, vamos. Los
que estamos en el mundo de la prestacin de servicios profesionales lo hemos sabido antes que
muchos porque en eso actuamos como los detectores del grisou de las minas de carbn. Antes
de que el mortfero gas sea perceptible, el canario cae abatido en su jaula.
Los consultores, para lo bueno y para lo malo, tenemos una sensibilidad mayscula al
descuento de la confianza empresarial ya sea sta baja o nula y renacemos cuando esa
confianza es alta o creciente. Antes de que hubiera paro a mansalva ya veamos que los
proyectos se ralentizaban, que los contratos se incumplan, que pintaban bastos, incluso en el
caso de clientes con (todava) pinges beneficios. Y aunque nadie saba por qu, en cuanto uno
se encoga todos los de su sector se metan en la trinchera, por si acaso.
Ahora iniciamos un nuevo ciclo (no slo un nuevo ao) y vuelve a decirlo este humilde canario
del grisou, no porque tenga ms olfato que nadie sino porque percibo que los empresarios
tienen ms confianza que el ao pasado, aunque siguen sin tener la menor idea de lo que
quieren hacer en cuanto salgamos de esta, salvo no repetir los errores del pasado. Y cules
eran esos? preguntamos con sana curiosidad. Y ms all de unos cuantos tpicos, ni idea, nos
responden. Pues vamos bien y no lo digo con retintn sino con fe, porque ese ni idea
significa que estamos entrando en un nuevo ciclo que como todos los nuevos, empieza por ser
completamente indefinible y por no entender absolutamente nada de lo que est pasando.
En estas condiciones acaba de aparecer varios artculos relacionados con los cambios de
tendencia en la gestin de Recursos Humanos para el 2010 que mezclan algunas de cal con
otras de arena. Una idea clara, adems de sealar la muerte de la retribucin fija en favor de la
variable (funcionarios aparte, claro, que este ao se van a comer un coln) es la apuesta por la
potenciacin del uso de las herramientas 2.0 (ya era hora!) para aadir a continuacin pero
no slo a nivel del uso generalizado de estas herramientas sino sobre todo de estilos de gestin
y de liderazgo. En suma, de pura filosofa 2.0.
Y ah s que, corporativamente, uno siente esperanza pero tambin se le encoge el ombligo

porque si eso significa que los empresarios y directivos tienen que reconvertirse y abrazar el
liderazgo en clave de transparencia, comunicacin, intercambio de conocimiento, etc. (que es
lo que significa el 2.0) en lneas generales vamos dados no tanto por falta de prctica (casi nadie
la tiene, pero tranquilos que para eso estamos los consultores) como por lo que eso supone de
giro copernicano respecto a los esquemas de gestin y sociales imperantes hasta el momento
(compaeros, ya sabis, a volver a predicar en el desierto y a que nos vuelvan a mirar con cara
de haba tildndonos de vendedores de humo).
Por no mencionar que siempre me hace gracia or hablar de recursos humanos como si todos

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trabajsemos en oficinas con acceso a Internet, lo cual no deja de ser un pecado original en casi
cualquier diagnstico sobre tendencias que se precie y en muchsimas ofertas de servicio, slo
explicable por el hecho de que en esos nichos es donde hay tostada que comerse, lo cual no
impide decirles a los "seores de las tendencias" que adems del sector terciario an quedan
unos cuantos del sector primario y muchos del secundario que de momento no van a precisar
de twitter para ser ms efectivos!
De todas formas, la verdad es que nuestro pas nunca se ha distinguido especialmente en esto
de tener cintura para el cambio, aunque si vemos nuestra capacidad mimtica para abrazar las
tendencias de management es seguro que el nuevo modelo acabar imponindosetarde, pero
imponindose.
Ahora hagamos el viaje en sentido contrario. Cmo quisieran ser gestionadas las personas?
Silencio prolongado y tmidas respuestas a lo lejos: con respeto, apreciando en ellas la lealtad, la
dedicacin, el desempeo, siendo retribuidas en funcin de su vala y contribucin,
permitiendo que sus opiniones sean escuchadas, etc. Nada nuevo y eso tambin huele a
periclitado en un pas en el que hoy por hoy es ms sencillo y barato el despido colectivo por
causas econmicas que el individual por falta de rendimiento o de actitud.
As que, en realidad, nadie sabe nada. Los orculos no hablan, los gurs siguen de vacaciones
indefinidas, las organizaciones patronales se repiten ms que el ajo empendose en la rebaja
de las cotizaciones sociales y la obtencin del despido libre y los sindicatos tratando de salvar
los muebles de los que todava tienen trabajo. Pero ms all de eso que suena como caduco y
con las horas contadas, nada, ni una sola idea novedosa que no implique ms gasto a costa del
estado va subvencin que, nos guste o no, siempre acaba traducindose en ms dficit, ms
impuestos y ms retraso en la salida del agujero en el que nos encontramos.
El otro da un directivo de una empresa me contaba el caso de un obrero de su fbrica que

estaba en situacin de ERE y que fue llamado antes de tiempo para que se reincorporara al
trabajo (buena noticia no?). El lunes? Imposible. Es que como estoy de ERE me voy a
esquiar con la familia toda la semana, arguy el angelito.
Lo dicho. Estamos al final de un ciclo (o Era) e inicio de otro (u otra), lo que hace que los
consultores nos preguntemos qu contarles a nuestros clientes porque lo de antes ya no sirve
y respecto a lo de ahora pues no s qu decirte. Como para hablar de tendencias, vamos. Y
as pasa lo que pasa, que unos no saben lo que necesitan y los otros no saben qu ofrecer que
no suene a rancio a pesar de que por ah aparezcan tendencias (para gestionar personas o para
lo que sea).
Salud que haya.

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Dnde est Wally? 12 de enero 2010
Seguramente muchos recordaris un programa de televisin llamado Quin sabe dnde? que,
bsicamente, consista en la bsqueda intensiva de personas desaparecidas que, las ms de las
veces, no tenan ningn inters en ser encontradas. La frmula empleada para esta especie de
bsqueda por rastreo se basaba en un antepasado de las redes sociales. Alguien conoca a
alguien que a su vez y as hasta que daban con el desaparecido, estuviera ste vivo o muerto.
El funcionamiento de las redes sociales que hoy conocemos sigue un esquema similar, con la
nica salvedad de que el desaparecido ha de haber dejado rastro digital, lo cual cada vez es
ms probable porque entre los que ya usan medios digitales o lo harn en corto plazo estamos
hablando del 70% de la poblacin. Vivir en lo digital es lo que tiene, que dejas rastro y tarde o
temprano acaban dando contigo, lo quieras o no, aunque por lo general, todo el mundo quiere,
por no decir que aspira o desea.
Las redes sociales acortan el camino y, sobre todo, eliminan pasos intermedios. Si en cualquier
momento de la Historia una persona ha estado a slo seis pasos de alguien a quien por
supuesto ni conoca y daba igual que estuviera en las antpodas, hoy en da esa bsqueda se ha
convertido prcticamente en instantnea. Los hbitos sociales caminan en esa direccin y si lo
hacen, arrastran tras de s modelos completos de entender y vivir la vida. Ahora mismo hasta
ya empiezan a arrastrar la forma en que se hacen los negocios afectando a los costes, los
mrgenes y cualquier otro elemento que pueda cuantificarse econmicamente, actuando en
esto como un fiel aliado del fenmeno de la globalizacin. Y ms que lo harn en el futuro
inmediato.
Hoy en da ya hay suficientes ejemplos de ello. Por citar estrategias de marketing de una sola
agencia sabemos que el fenmeno Susan Boyle, el patito feo que cantaba como los ngeles y
que ahora ya vende discos como rosquillas, es el resultado de una accin de marketing viral que
arranca como consecuencia de que Andrew Lloyd Weber, el famoso compositor y productor
de musicales estaba preocupado por el descenso de pblico en sus espectculos a causa de la
crisis. La aparicin de Susan interpretando la cancin emblemtica de Los Miserables por tanto,
no fue una feliz casualidad, como tampoco lo fue que se convirtiera en uno de los videos ms
visitados en You Tube.
O la preocupacin de la productora de Gran Hermano ante el escaso xito de su ltimo

casting, resuelto a base del lanzamiento de una campaa especfica a travs de Facebook, por
citar slo dos ejemplos. Aqu el medio utilizado fue el de las redes sociales y el xito en ambos
casos se debi a su enorme poder de convocatoria, impensable hasta hace muy poco. El nico
requisito es que un solo emisor haga lo necesario para acceder a un (potencialmente hablando)
infinito nmero de receptores y que una porcin de estos se sientan interesados.
Conecto en esto con el post que ha escrito mi amigo Agust Braas en el que establece la
relacin matemtica que se produce entre emisores y receptores de mensajes. A mi modo de
ver, el problema no es la cantidad, sino la calidad de los mensajes (lo que a cada cual le
interesa) y para eso hace falta utilizar criterios de segmentacin para separar el grano de la paja.

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Creo que en eso es realmente necesario mejorar ya mismo y que lo ser mucho ms en el
futuro.
Las empresas se estn empezando a dar cuenta de la potencia de los social media. La semana
pasada apareca uno de los primeros artculos en la prensa genrica que hablaba del
significativo ahorro de costes de este tipo de campaas y su cuantificacin en trminos de ROI
(retorno de la inversin). En consecuencia, est claro: es momento de ponerse a ello y de
hacerlo en serio aunque slo sea para enterarse sin intermediarios de lo que piensan los
consumidores de un determinado producto o cul es nuestra reputacin social.
La social media (conjunto de herramientas al efecto) crea un fantstico impacto emocional,

siquiera potencialmente. Esto que escribo ser visible no slo para mis seguidores habituales u
ocasionales sino por todo el mundo que haga una simple consulta sobre m en Google y estoy
seguro de que cuando analice mis estadsticas ver que ser ledo por personas de al menos tres
continentes y no menos de quince pases. Y ya no te digo nada si doy el aviso a travs de
Twitter o Facebook.
El poder de estas herramientas es considerable. Hace un par de meses un amigo mo que busca
cambiar de trabajo me peda que le aconsejara sobre cmo hacerlo. Date de alta en Xing y
Linkedin y apntate a comunidades profesionales, le aconsej. No digas que buscas trabajo, no
es necesario. Hoy me ha mandado un correo dicindome que la semana que viene tiene dos
entrevistas. Asusta un poco, pero es as.
Cristalook dejaba un comentario en mi post anterior en el que, entre otras cosas, deca que
aunque defiendo al 100% la inocencia de la ciencia y de cualquier tecnologa que represente
un avance social, faltar determinar los usos maliciosos que generar este, quizs, exceso de
informacin. No le falta razn y es tambin una de mis preocupaciones. Aunque el principal
uso malicioso que adivino es la manipulacin de voluntades, porque ya digo que esto de la
social media tiene una fortsima carga emocional y en eso, somos frgiles y desde luego, muy
pero que muy vulnerables.
Pero a lo que bamos Que dnde est Wally? Chupado. Ahora mismo te contesto.

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Obituario de don Melchor 15 de enero 2010
A lo largo de su vida transit calles, pero tambin paisajes y sobre todo personas. Se movi por
imgenes, que es una manera muy linda de asociar ideas. Dicen que tena memoria larga, que
pocas cosas de las que le sucedieron no las recordaba para lo bueno o lo malo.
Habit casas, pero sobre todo fue habitado por muchos que se acercaron a l y que se
quedaron o marcharon a su conveniencia. Insisti poco, pero fue vehemente cuando crey en
algo aunque nunca le levant la voz ni la mano a nadie, que se sepa.
Ley ms que escribi, aunque escribi mucho. Y tambin fue ledo. No tanto como debiera
haberlo sido, pero eso les sucede a muchos otros y no guardaba rencor a nadie por ello. Ni por
nada.
Aprendi a ser hombre antes de dejar de ser nio. Bueno, nunca dej del todo de ser nio, a
pesar de que lo intent muchas veces, siempre en vano. Trabaj el doble de horas que durmi,
pero nunca dej de soar ni siquiera cuando estaba despierto. Fumaba mucho, eso s. Y beba,
no demasiado y nunca solo.
Como era del comercio, vendi y compr mucho, pero nunca vendi nada que hubiera
comprado antes para s porque para l eso no tena precio. Si acaso lo regalaba. Casi todo.
Excepto lo que alguien tena la desfachatez de pedirle. Eso lo negaba.
Viudo. Se cas dos veces, pero slo hubo una mujer en su vida podis creerlo? Y amantes, ni
se sabe cuntas tuvo. Algunos dicen que muchas, otros que ninguna. Puede ser cierta
cualquiera de las dos cosas. Quin sabe y a quin le importa.
Hijos tambin tuvo. Tres. Y ahijados. Tres tambin. Y recogidos. Uno, al que ms am, porque
no estaba obligado a ello. Sus nietos fueron una debilidad para l, pero en cuanto crecieron
fueron desapareciendo de la casa y de las comidas de los jueves a la una en punto. Quien no
estaba a esa hora no poda sentarse a la mesa hasta el segundo plato. Si alguno no llegaba a
tiempo del segundo plato, no haca falta que se presentara a los postres ni al caf. Sin
excepciones, porque el abuelo gustaba de preguntar a cada nieto lo que quisiera y esperaba
satisfaccin en las respuestas y eso, claro est, llevaba su tiempo. As se explica que la mesa del
comedor fuera menguando en nmero de lminas extensoras a cada ao que pasaba hasta que
al final le bast con una del tipo camilla que usaba para todo. Para trabajar, para comer, para
hacer los crucigramas y para apoyar los codos mientras lea el peridico. Slo para eso se pona
las gafas de cerca. Y se las quitaba presuroso cuando oa pasos que se acercaban.
Haca tiempo que no vea la televisin, aunque escuchaba la radio a diario. A todas horas.
Discuta con los locutores de los noticiarios cuando lean noticias que no le gustaban. Y a los
polticos, ni se sabe la de veces que les interpelaba con preguntas rebuscadas. Pero parece que
nunca le escuchaban. Ni siquiera cuando redactaba esas cartas tan bien razonadas que
peridicamente enviaba a su diputado a Cortes a quien nunca tuvo el gusto de conocer ni de
que le contestara.

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Se deleitaba con el vuelo de una mosca tanto como despotricaba por lo bajo con el zumbido
de los reactores que sobrevolaban a baja altura la azotea de su casa a la que suba a tomar el sol
en las maanas de invierno y la fresca a ltima hora de las tardes de verano. Siempre con la
camiseta imperio puesta sobre sus velludos hombros y teniendo a mano una cuerda que
desplegaba o recoga a voluntad un toldillo de lona blanca que se accionaba mediante una
polea. Esa polea nunca fue engrasada. O por mejor decir, nunca la engras l en persona
aunque protestaba si rechinaba. Deca que para eso haba que saber y no era el caso. Hubo
cosas que nunca quiso aprender. O no pudo. O las dos cosas. Siempre respet los oficios de
los dems tanto como exigi respeto por el suyo. Ambas cosas nunca fueron debidamente
apreciadas, en su opinin.
Cada ao, por las fiestas del santo, iba a misa y daba una generosa limosna para contribuir al
sostenimiento de la Iglesia. Ms que por vivir la fe, lo haca para que le vieran. Y para que el
mosn no le fuera a molestar a casa durante el resto del ao. Era anticlerical, pero crea. Ya lo
creo que crea. Cuando iba a misa nunca regresaba directamente a casa. Nadie lo saba, pero a
la salida se escabulla entre la gente y aprovechaba para ir a visitar a la primera novia que se
ech cuando slo tena ocho aos. No era esa a la que am toda la vida, pero siempre sinti
debilidad por ella. Tanta, que antes prefera confesarse con esa novia que a lo mejor ya no se
acordaba de que en la infancia fueron novios que con el cura. Y a fe que lo haca. Cada ao. Y
hasta que no le absolva no levantaba el culo de la silla de enea ni paraba de beber el moscatel
que le ofreca. Ella misma.
Nunca perteneci a ningn rgimen ni lo sigui. Por eso estaba gordo como un pichn. Pero
no toleraba que nadie se lo dijera. l era muy coqueto. A su manera. El sastre que le vesta era
el nieto del primero que tuvo y en medio tambin lo hizo el padre. Las generaciones de sastres
se solapaban a veces. Sus medidas las tenan que estimar a ojo a partir de las que anotaron el
da que se hizo el traje con el que se cas por primera vez y la nica con levita. An as, nunca
toler ms de dos pruebas. Tres a lo sumo, as que los sastres tenan que hacer mangas y
capirotes para acertarle la hechura que casi siempre creca y casi nunca menguaba. Bueno, los
ltimos aos algo, pero no mucho. Y eso era porque le haban obligado a comer sin sal a causa
de la presin alta, pero est claro que l haca de ms y de menos y seguro que le echaba una
pizca si encontraba soso el guiso, que para eso se haba provisto de un salero que llevaba
siempre oculto en un bolsillo. De la misma forma que otros llevan petaca y nadie lo sabe.
Volviendo a lo del sastre. De hecho, si no hubiera pagado tan bien por el par de trajes de lana
inglesa que se haca todos los aos, de qu morena. Por eso hay quien dice que en el lecho de
muerte el que iba a finar le pasaba un sobre con las medidas al que iba a heredar el negocio.
Seguro que eso es una exageracin, que ya se sabe la gente cmo es.
Lo que nunca us fue bastn. Deca que eso era cosa de viejos y aunque renqueaba de una
pierna por el reuma y no le hubiera ido mal el apoyo, prefera descansar a cada poco que andar
a tres patas, sobre todo cuando el tiempo cambiaba o estaba a punto de cambiar. Siempre fue
un hombre al que esas cosas de tener que ayudarse con prtesis de cualquier tipo le importaron
un comino, es decir, poco.
Tuvo autos y los vendi. Pasaron ms de veinte aos hasta que se decidi a comprar el ltimo

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y como ech en falta cosas de los de antes y no saba para qu servan tantos botones del
tablero de los de ahora mand a la mierda al concesionario y se qued tan pancho. Y eso que
falta le haca porque a menudo se desplazaba lejos para visitar las tumbas de sus esposas, pero
nunca el da de los difuntos. Siempre prefiri que morasen con los suyos a que tuvieran que
esperar por l. Pero para eso dispona de hijos y de nietos que le llevaran y le trajeran y cuando
eso no poda ser, que era a menudo, acordaba precio con un taxista y tema resuelto.
Ayer le enterramos. Y no falt nadie, creo. T tambin fuiste no?

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Sorpresas te da la vida 19 de enero 2010
El pasado sbado asist temprano a la sesin de GobCamp siguiendo la invitacin de dos

colegas y amigos de Cloud Consulting. A priori, este evento tena algunas caractersticas a las
que no estoy acostumbrado. La primera, que no hay un orden del da establecido y son los
mismos asistentes los que pueden actuar como oyentes o ponentes alternativamente y a su
eleccin. La segunda, que el nivel de los asistentes era desconocido, sin que haya que anotar
ninguna reserva en ello. Al fin y al cabo, lo desconocido es un valor a descubrir, no una
carencia. Conforme avanzaba la sesin fui sacando algunas conclusiones (ajenas al objeto
especfico de la jornada) que quisiera compartir con vosotros, adelantando de entrada que mi
papel fue el de mero espectador y observador.
Lo ms importante fue, desde mi punto de vista, ver la pasin con que los ponentes (en
realidad, los lderes de proyecto) exponan sus experiencias. Ni uno solo utiliz el yo sino el
nosotros incluso cuando su papel resultaba obvio que haba sido determinante para el
impulso del proyecto en cuestin. Buen dato.
Otra cosa que me llam la atencin fue que all haba mucho conocimiento y ninguna
prevencin por compartirlo. Mejor dato.
Una cosa ms. Todos venamos de una historia en la que las cosas se haban hecho
tradicionalmente de forma completamente distinta y habamos evolucionado con naturalidad.
Extraordinario dato.
Y por ltimo, que el ltimo ponente de la sesin de la maana, un verdadero experto

internacional en la Gestin del Cambio (as, con maysculas), peda colaboracin abierta para
adaptar su entorno de negocio a las nuevas tecnologas de las que l era un nefito. Toda una
leccin de humildad que levant los aplausos de la audiencia.
De vuelta, reflexion un poco sobre la experiencia. Qu me haba aportado la sesin, qu

haba aprendido? Respecto a la primera cuestin, mucho, respecto a la segunda, menos y en
todo caso, cosas inesperadas. No me extra llegar a esta conclusin y eso que no soy un
experto en la materia tratada, pero la conjuncin de inteligencia emocional estaba servida y
aqu os la presento en forma de preguntas.
Cuntos de nosotros necesitamos tener el estmulo de saber con certeza a quin vamos a
escuchar y de qu tema va a tratarse para decidirnos a sacrificar una sacrosanta maana de
sbado y levantarse a las siete de la maana para llegar puntual a la cita? Si a m me lo hubieran
propuesto hace un tiempo ni siquiera hubiera considerado mi presencia.
Cuntos de nosotros estaramos dispuestos a exponer ante otros que desconocemos por
completo algo que nos interesa mucho pero que no sabemos cunto puede interesar a terceros
hasta el punto de aceptar ser sometido a un juicio que podra implicar silencio o indiferencia
como toda respuesta? Yo no, por supuesto.

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En el caso de que s hubiera interesado Cuntos habramos hinchado el pecho para que no
pasara desapercibida nuestra mano detrs de lo que estamos contando dando a entender que
somos los padres de la criatura? No estoy seguro de la respuesta.
Cuntos habramos tenido la humildad de reconocer que, a pesar de ser unos expertos en
nuestra materia, no sabemos apenas nada de cosas mucho menos complejas y pedir ayuda con
verdaderas ganas de ser ayudados? ?
Y por ltimo cuntos de nosotros habramos hecho todo eso que ah se hizo de forma
natural? Ese es el aprendizaje que obtuve, que hay que ser de una pasta muy especial para
contestar correctamente a las cuestiones planteadas en esta entrada y que todas ellas tienen que
ver con la gestin de nuestra emocionalidad, no con nuestro talento.
No pude quedarme por la tarde y, segn me cuentan, la audiencia declin en esa parte, pero a
mi modo de ver se haban cumplido todos los objetivos y me fui a casa satisfecho porque, de
una u otra forma, se haba demostrado que cuando se lo propone, el hombre es capaz de hacer
cosas maravillosas.
Y dejo para el final un apunte para romper esquemas: los ponentes procedan o estaban
relacionados con la Administracin Pblica, ojo al dato.

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2.0 Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos
22 de enero 2010
Esta es la foto de 5 C del bachillerato vespertino de mi instituto, el Torras i Bages de

L'Hospitalet de Llobregat (an haba uno ms, el nocturno, de slo tres horas de clase diarias).
Tenamos catorce, quince o diecisis aos y para muchos ya era nuestro primer o segundo ao
en que trabajbamos y estudibamos al tiempo. Las clases del bachillerato matutino duraban una
hora; las nuestras cuarenta y cinco minutos. Y adems, no tenamos acceso al laboratorio que,
para nosotros, estaba vedado.
Vivamos peligrosamente. ramos adolescentes, inconformistas, adorbamos la msica de

Isaac Hayes con su Shaft y de Jos Feliciano con Qu Ser, organizbamos fiestas para recaudar
fondos para nuestro viaje de fin de curso a Italia y hacamos cbalas sobre qu carrera
estudiaramos en la universidad iniciando nuestras conversaciones con un yo quiero ser...", en
lugar de "no s qu estudiar. Vamos, que an ramos vocacionales.
Faltan algunos compaeros en la foto. Seguramente porque est hecha a primera hora y
todava no haban llegado a clase. Los horarios de trabajo y las considerables distancias que
tenamos que recorrer para llegar a tiempo y muchas veces sin comer, tendran la culpa de esas
ausencias. En concreto, de once de ellas, porque ramos exactamente cuarenta y aqu slo
aparecemos veintinueve. Y dos profesores.
Nos queramos y algunos hasta nos ambamos. En esa foto aparece mi novia de entonces -qu
ngel de criatura- y mi mejor amiga con la que bailaba los agarrados cuando mi novia me
diversificaba como pareja de baile. Aqu veis hijos de la emigracin, pero tambin del comercio
local, de republicanos y franquistas, de chavales que hablbamos en castellano con multitud de
acentos. Hay uno que no haba visto nunca un bid y que una vez equivoc su uso.
Las chicas no hacan gimnasia. Nosotros tampoco, en esa clase slo jugbamos al ftbol en un
pedregal porque todava no se haba inventado el ftbol sala y nos pareca poco apropiado
jugar en un terreno cementado y pequeo. Pero nos ponan nota a todos en esa asignatura,
naturalmente. Como estaba instruido que de los grifos de las duchas de los vestuarios para
nosotros slo saliera agua fra y entonces no se estilaban las reclamaciones no nos
duchbamos, y la vuelta a clase era saludada por mltiples apretones a los vaporizadores de
colonia de las chicas para perfumar un poco el ambiente. Todava no se haba inventado
Sephora pero como cada una usaba una marca distinta, las sensaciones olfativas eran
igualmente indescriptibles.
Los jueves a ltima hora, que poda ser cerca de las nueve de la noche, dbamos clase de
dibujo tcnico y artstico en el estudio repleto de figuras de escayola. Estaba en la ltima planta
y era un aula fra en comparacin con nuestra clase, en la que la temperatura en invierno no
creo que bajara nunca de los veinticinco grados a base de calefaccin animal, por supuesto.
Nuestro profesor de dibujo, un esteta, se tiraba de los pelos por la interpretacin surrealista

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que haca del pie humano mi compaero de pupitre mientras repeta que l lo vea as. Le
suspenda los parciales pero lo aprob a final de curso porque, adems de esteta, senta una
determinada concepcin social del beneficio de las notas finales en nuestro futuro. Y no era el
nico caso. Quiz por mala conciencia en la limitacin del uso del laboratorio y de otras
instalaciones de las que slo oamos hablar pero que nunca conocimos.
Otro profesor, el de Formacin del Espritu Nacional, tena asegurado debate permanente en
sus clases por culpa de que uno de los alumnos era hijo de un preso poltico y otro preparaba
petardos incendiarios que lanzaba contra las estatuas de Franco en sus ratos libres, as que el
Fuero del Trabajo y el de los Espaoles nunca tuvo mucho predicamento entre nosotros.
En la navidad de ese curso, convencimos a nuestros profesores para hacerles fotos que
ampliamos recortndoles luego las cabezas para incrustarlas en un dibujo irreverente que
quera ser la escena de un nacimiento y que colocamos sobre un enorme mural hecho sobre
papel de estraza que colgamos en la pared del fondo de la clase y que sabotearon varias veces
los alumnos de la maana y reparbamos por las tardes. En l el director era el nio Jess y el
tercero por la izquierda de la fila de arriba de la foto la Virgen Mara. Yo fui ese ao un
pastorcillo, Y otro que quera estudiar para cura pero que era el que ms ligaba, el buey. Los
alumnos de otras clases pedan venir a verlo y les cobrbamos entrada o les pedamos
cigarrillos a cambio.
Una tarde nuestro profesor de filosofa confes que era anarquista de la CNT y nos quedamos
igual. Fuimos mucho ms sensibles a las huelgas que hacan peridicamente los profesores no
numerarios, sobre todo porque aunque en esos das no hubiera clase, nos juntbamos all
igualmente. Ya digo que nos llegamos a querer mucho y an a costa de horas de sueo, raro
era el da que no cogamos el ltimo autobs para regresar a casa por el placer de estar un rato
ms juntos. No olvidemos que a la maana siguiente tenamos que trabajar.
Pasaron los aos y nuestras vidas se fueron separando a pesar de que, durante un tiempo,
llegaban noticias espordicas de unos y otros. El tercero por la derecha de la fila de abajo se
hizo abogado laboralista, el primero por la izquierda de la segunda fila reconvirti la tienda de
ropa de su padre y lanz una de las primeras franquicias. El que quera ser cura se orden. Por
el contrario, nuestro profesor de religin, que es el seor con gafas y sin bigote, un escolapio
muy majo, colg los hbitos y se cas. Con los aos se convirti en el director del instituto
donde estudi mi hija. Slo verle le reconoc pero l a m no. Es normal, lo anormal es que
apenas recordara su paso entre nosotros y la de bromas que le gastamos (en el mural navideo
le pusimos tocndole el culo a una pastora).
El alto que aparece de pie en el extremo derecho, era un hijo de pap que vena a clase en
coche porque ya tena dieciocho aos. Le haban expulsado de todas las escuelas y slo le
haban admitido en ese instituto de barrio nunca supimos por qu. No trabajaba, pero se ve
que no le gustaba madrugar y vena de tardes. El par de nias pijas que hay siempre en todos
los cursos estaban locas porque las invitara a sus guateques. Hoy en da es un afamado
empresario.
El que tapa con su cabeza parte del letrero del instituto y que lleva flequillo quera ser detective
privado y dedicarse al teatro, pero le perd la pista; el de su izquierda, que jugaba muy bien al

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ftbol quiso ser ciclista profesional pero se lesion y tuvo que cambiar de oficio. La ms lista,
la segunda por la izquierda de la primera fila, se hizo matemtica. El que est a su izquierda se
mat al caer desde un andamio slo dos aos despus de tomarse esa foto. Uno que no sale y
que trabajaba como botones de hotel en turnos rotativos de maana o de noche, ahora es alto
cargo de la Consejera de Medioambiente de la Generalitat de Catalunya.
Mi novia de entonces me dej porque deca que era un cro y con el paso del tiempo se cas
con uno que conoci en la facultad y tienen tres hijos. Mi mejor amiga y pareja de baile es
ahora una pintora reputada que no contesta a mis llamadas. Y yo, bueno, ya sabis que fue de
m.
Se han borrado algunos nombres o apellidos de mi memoria. Cada vez que veo esa foto que
cre perdida y que apareci dentro del boletn de notas en la ltima mudanza no puedo evitar
pensar que casi nos separa cuarenta aos de ella y que nuestra nica verdadera preocupacin
en esa poca era no perder jams el contacto La de juramentos que hicimos! Y ahora, lo nico
que puede afirmarse con certeza es que nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos.
Quin sabe si alguno ver esta foto en el blog y se pondr en contacto conmigo.
Quiz comprobemos la potencia de la social media. Os mantendr informados.

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Liderar es transformar "cmo" en "qu" y viceversa
26 de enero 2010
No s cuantos de vosotros os dedicis a hablar en pblico, pero los que lo hacemos jugamos
con alguna ventaja. La ms importante es que mientras los que escuchan te tienen a ti como
nico objetivo de visin y atencin, t puedes observar las reacciones de todos ellos al mismo
tiempo y actuar en consecuencia.
Y esa diferencia trascendental te permite guiar el proceso. T sabes en qu consiste el mensaje

que les quieres transmitir, t eres el nico responsable de hacerlo comprensible y atractivo.
Tienes la visin y por tanto, t eres el lder, a pesar de que lo que les cuentes les tocar a ellos
desarrollarlo.
Hace unos meses inici uno de mis seminarios sobre liderazgo con una afirmacin que
consider poco ms que una muletilla de inicio. Buenas tardes. El liderazgo puede definirse de
muchas formas pero siempre parte de la misma premisa: tener una visin.
Y los asistentes corrieron a anotar esa afirmacin como una verdad revelada. Qu hubiera
pasado si hubiera comenzado diciendo: como ustedes saben, el liderazgo Pues que
seguramente nadie hubiera anotado nada y hubieran hecho un gesto de asentimiento con sus
cabezas. Cmo no iban a saber eso!
Los destinatarios de esa sesin desempeaban altos cargos pblicos y sus acciones tenan
trascendencia social. Me qued estupefacto, pues si una afirmacin que a m me pareca tan
obvia y que deba serlo mucho ms para ellos les caus tanta impresin que corrieron a
anotarla, es que algo no andaba bien en su concepcin del liderazgo.
Tiempo despus asist a la presentacin de un libro sobre gestin. En el posterior turno de

preguntas un empresario se quejaba de que, a pesar de dar manga ancha a sus ejecutivos, stos
parecan estar atenazados por una kriptonita paralizante que les impeda tomar decisiones. Ni
buenas ni malas.
Ambos ejemplos tienen en comn el miedo. El primero de forma latente, el segundo de forma
evidente. Unos crean que el simple aunque delicado desempeo de sus cargos ya era
suficiente; otros pensaban que su liderazgo se resentira si se equivocaban. Sin embargo, todos
estaban equivocados.
El liderazgo, o mejor dicho, la forma de ejercerlo, cambia en funcin del escenario pero nunca
a costa de renunciar a la premisa esencial que es tener una visin fuerte a dos niveles bsicos: el
tctico, que consiste en saber a dnde se quiere ir y el del da a da, que consiste en todo lo
dems, en qu hacer para lograrlo. Le una novela en la que uno de los personajes describa los
negocios como un montn de pequeas y pueteras cosas. No le faltaba razn.

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Hoy en da se percibe un gran desconcierto tambin en esto de liderar, tal vez porque siempre
se ha asociado a la capacidad de conseguir el xito y en estos tiempos, tener xito es
sumamente difcil. Es como cuando un equipo est acostumbrado a ganar partidos y de
repente encaja una serie de derrotas y se produce el desconcierto general y la cabeza del
entrenador empieza a peligrar. Y ya no digo nada si se trata de una liga en la que parece que
pierden todos y no gana nadie.
Una vez nos contrataron para que nos ocupramos del departamento de atencin al cliente de
una gran empresa. Ese departamento, atendiendo a la simple descripcin de sus tareas, no
poda estar orientado al xito que, en el mejor de los casos, consista en que los clientes no
presentaran demasiadas quejas. Nunca poda lucirse ms all de que el nivel de insatisfaccin
de los clientes se situara por debajo de un determinado punto que se consideraba aceptable.
Hay que imaginarse la situacin para comprender a qu me estoy refiriendo.
La empresa haba destinado all a personas que, por diversos motivos, no haba sido posible
reciclar profesionalmente y haba puesto al frente a un gestor de marrones que era de los
pocos que no sufran de acidez de estmago porque haba entendido la naturaleza de su misin
que no se diferenciaba demasiado de las que le haban encargado en otras ocasiones. Por
consiguiente, el liderazgo que ejerca no consista en dorar la pldora a sus colaboradores, sino
en hacerles ver la utilidad de su trabajo y en que encontraran satisfaccin en ello. No obstante,
el nimo general estaba por los suelos. Y la verdad, cuando les escuchbamos, nos dbamos
cuenta de que no les faltaban motivos.
Despus de trabajar con el equipo el desarrollo de habilidades para el desempeo especfico de

sus tareas, la ltima fase de nuestra colaboracin consisti en unas sesiones de coaching grupal
con los mandos intermedios basado en el liderazgo. Buscaban respuestas: cmo lograr hacer
mejor su trabajo, cmo gestionar su ansiedad, cmo dar satisfaccin a los clientes, cmo Un
da, uno de ellos pareci dar con la clave: No podemos cambiar apenas nada respecto a lo que
tenemos que hacer, pero s podemos cambiar y mucho cmo tenemos que hacerlo y en eso
debe consistir nuestra visin. En esa formulacin no haba nada nuevo. Habamos incidido en
eso en un montn de ocasiones pero hasta que no se cay la venda por s sola no se produjo
avance alguno.
Qu haba sucedido? Pues que se haban dado cuenta de que slo lo que est en tu mano
puede modificarse. Haban perdido el miedo a hacerlo mal y lo haban transformado en
confianza, eso era todo. Y lo ms importante, por fin saban qu tenan que hacer: tenan una
visin y eso les converta en lderes, no en simples mandos intermedios y esa visin la podan
transformar en experiencias de xito. La buena noticia esconda una revelacin de mayor
calado: podan transformar cmo en qu, podan convertir algo transaccional en algo
estratgico.
Tomo este ejemplo para exponer porqu el liderazgo tendr que evolucionar con urgencia y ya
con retraso en estas dos direcciones: centrarse en cmo tenemos que hacer aquello que hay
que hacer de todas formas(sobre todo cuando nuestra capacidad de influencia es limitada, o
sea, casi siempre) y segundo, en cambiar miedo por confianza que es la nica forma en que
pueda crearse una visin alentadora.

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Educando la emocionalidad 29 de enero 2010
A uno le gusta de vez en cuando ver escrito en prensa lo mismo que defiende y si es en
parecidos trminos todava mejor. Eso sucedi cuando a inicios de esta semana me desayun
leyendo La Contra de la Vanguardia en la que apareca una entrevista a Elsa Punset, hija del
nunca bien ponderado Eduard y experta ella misma en pedagoga de la gestin emocional en lo
que se licenci en Oxford. Cuando uno ve su foto percibe una mezcla de pasin y mirada clara
que la convierte en creble.
Elsa defiende con pasin la necesidad de educar en valores emocionales porque como dice la
ciencia demuestra que todo hasta un pensamiento- arranca de una emocin, lo que
demuestra que somos animales incluso ms emocionales que racionales.
Traza un dibujo de contorno sobre el empeo secular en educarnos en la desconfianza, el
recelo, la sospecha y el desprecio hacia los dems haciendo de todo eso una estrategia
defensiva de choque que no ha cambiado un pice en los ltimos 100.000 aos en defensa de
unos valores hoy en da completamente obsoletos y "que, lejos de ayudar, actan como un
lastre". Se refiere a lo que hemos comentado aqu en ms de una ocasin, a los paradigmas
negativos que nuestros padres y educadores nos inculcan desde el primer momento en que
iniciamos nuestra vida social, que es el instante a partir del cual nos enfrentamos al juicio de
aquellos que no nos quieren slo por ser quienes somos. Fuera del nido, hay que saber que la
regla no es quin eres sino qu y cmo eres. Os suena eso del qu y del como?
Habla de que no hay emociones positivas y negativas, sino tiles e intiles. Esa
distincin me parece interesante porque relaciona las emociones con el contexto en el que se
manifiestan o producen. Parecer de perogrullo, pero en eso se basa nada ms y nada menos
que la inteligencia emocional, seores, en interpretar adecuadamente el contexto.
Hay alguna carga de profundidad ms en el artculo. Por ejemplo cuando dice que un amigo
indio le dijo una vez que a vosotros (los occidentales) os entierran a los 80, pero os
mors a los 20. Morir a base de no reinventarnos, de dar las cosas por hechas, por el
desencanto escondido bajo una conveniente ptina de cinismo deslizante que logra
protegernos por completo de la capacidad de ser curiosos, de sorprendernos y de descubrir.
Un cosa que me ha gustado mucho es cuando afirma que conviene hacerse regalos
emocionales porque eso siembra la vida de pequeos cambios. Me parece una verdad
como un templo y trato de practicarlo desde siempre, aunque los austeros sigan
regandome por ello. Para reforzar mi conviccin, un colega y mentor insista en que cuando
creas que has hecho algo bien, es conveniente darse premios de gestin, no esperar a que te los
den. Como una prolongacin de esto, en mis seminarios explico el sndrome Castro que
justamente va de eso, de concederse pequeos premios o regalos, de la misma forma que nos
vamos de compras cuando nos sentimos deprimidos, slo que sin la mala conciencia que luego

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nos queda.
Elsa menciona la resiliencia que puede definirse como la capacidad de remontar

tremendos reveses y la relacin directa que existe entre sta y la gestin emocional. Las
grandes heridas emocionales slo se curan con emocionalidad aplicada quin puede dudar de
ello a estas alturas, cuando vemos desgracias de la magnitud de lo que ha sucedido en Hait?
Alguien puede pensar que la reconstruccin de la vida de esas personas slo ser posible por
el hecho de que vuelvan a disponer de casa, trabajo y gobierno? Ah tenemos un ejemplo de
resiliencia de dimensiones colosales que est incrustado en el ADN de los haitianos desde los
tiempos de la esclavitud. All viven intensamente, aqu vivimos anestesiados y la vida no
late seala la autora, que pas parte de su infancia en ese pas en el que no tener nada no es
una forma de hablar, precisamente. Latir con la vida es un reflejo perdido en estas latitudes en
las que necesitamos de tantas cosas imprescindibles adems de la vida para seguir latiendo,
a pesar de que estamos hartos de ver como aquellos que no tienen nada disfrutan del mero
hecho de vivir con una intensidad que debera sonrojarnos.
Hoy tomamos consciencia de que la gestin emocional puede llegar a ser un elemento
extrao si se quiere, pero capaz de obrar pequeos y grandes milagros. Digo elemento
extrao porque no se considera en el corpus doctrinal en el que se nos educa ni en la escuela ni
en casa, llegando en algunos casos al extremo de considerarlo poco ms o menos un sntoma
de debilidad o cursilera, slo por el hecho de que no responde a leyes fsicas o matemticas.
Todo lo que no puede explicarse con frmulas tiene menos valor en nuestro mundo. Pues
bien, hace poco se public un estudio que trataba de demostrar que la correcta gestin
emocional tena un efecto mensurable dado que poda suponer mejoras de hasta el 40% en el
rendimiento de las personas. Queramos datos? Alguien se ha puesto a pensar en lo que
supone eso?
Sin embargo, queda un largo camino todava por delante. Lo emocional tiene un hueco mucho
menor del que le corresponde por mucho que duela reconocerlo. Me temo que no est cercano
el da en que, por fin, se ensee emocionalidad en las escuelas, al menos en esta parte del
mundo y cuando lo hagan, apuesto que ser una de las maras. Al tiempo.
Elsa Punset ha publicado Inocencia Radical (Aguilar)

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Libro de Bitcora (Enero) 1 de febrero 2010
Despus de los atracones navideos que culminaron el da de Reyes, hemos vuelto a la

verdurita y al pescado hervido es decir, a la maravillosa rutina de siempre. Espero que os hayan
trado los regalos que pedisteis y que la cuesta de enero no haya afectado demasiado nuestra
planificacin financiera. Para la Inteligencia de las Emociones el ao empez con fuerza y una
rfaga de post que a alguno le pill algo desprevenido. Luego, el Obituario de don Melchor
baj un poco la tensin y desde entonces hemos ido retomando el pulso reflexivo habitual.
Enero tambin ha supuesto la desvirtualizacin de algunos queridos amigos blogueros que
en persona son todava mejores personas que en su versin virtual y la aparicin de los
primeros encargos profesionales. Sin lanzar las campanas al vuelo, creo poder afirmar que el
ao ha empezado mejor que el otro acab y he decidido pasar de la bsqueda de brotes verdes.
Os recomiendo hacer lo mismo.
De Hait ni hablo no porque no haya nada que decir sino porque no hay palabras para
expresar el dolor que supone la prdida de 100.000 a 200.000 vidas humanas, nunca
vamos a saber cuntas. Como las cifras por s solas no dan volumen, imaginemos que
ha desaparecido el equivalente a entre uno y dos estadios de ftbol de mayor aforo del
mundo completamente abarrotados. Lo que es verdaderamente admirable es que
despus de tantsimos das y en contra de toda probabilidad, todava sigan apareciendo
personas con vida. Qu es lo que hay en ese pueblo que hace que logre sobrevivir en
condiciones imposibles? Tratamos ese tema en el post anterior.
Seoras y seores: James Muir, presidente de SEAT desde Septiembre y que en el mes
de Noviembre pasado anunci que echara a todo aquel directivo que no remara ha
cumplido su palabra informando que 330 directivos y mandos intermedios podan ir
haciendo las maletas por bajo rendimiento con un par, s seor!. Por primera vez en la
historia de la humanidad esta empresa-ministerio tom una decisin de ese calibre y
hasta se escuchaban tmidos aplausos por la "inslita" medida hasta que los sindicatos,
en una habilsima jugada que ha demostrado una vez ms su altitud de miras, tomaron
cartas en el asunto, pararon la factora y negociaron. Resultado: que los despedidos
pueden pedir el reingreso si se comprometen a someterse a un plan de formacin. A
un plan de formacin, de qu?!! Porque si los echan por vagos no es que tengan que
formarse en nada.
A Pepe Blanco, ministro de Fomento, no le ha temblado el pulso a la hora de anunciar
que alguno de nuestros nunca bien amados y ponderados controladores areos, que
por cierto han andado estos das con problemas de baja por estrs coincidiendo con la
negociacin de su convenio colectivo, gana ms de 900.000 al ao, que no me lo
levanto yo todas las semanas. Eso s, sobre todo a base de horas extras que cobran
alrededor de a 600 /hora (100.000 calillas de las de antes, no nos equivoquemos). Lo
tragicmico del asunto es que hay controladores militares excedentes de cupo que se
ofrecen a cubrir las bajas por enfermedad y que cobran sueldos muchsimo ms
bajos, pero la junta de controladores ha dicho que no tienen la preparacin suficiente y
que, agradeciendo su ofrecimiento, se ven en la desagradable tesitura de desistir de su

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ofrecimiento, no importa que las pistas estn cerradas en un 50% y que los pasajeros
hayan sufrido retrasos de hasta nueve horas
Ledo en la misma pgina. Hay 120.000 trabajadores afectados por ERE en Espaa. Y
cuntos de esos estn en esa situacin sin interrupcin? No hay datos. Al lado de esta,
la siguiente noticia: el seor ministro de Trabajo estima que hasta el 20% del PIB se
produce a travs de economa sumergida. Alguien entiende algo? Yo no. A ver si se lo
pregunto un da de estos al seor Corbacho que para eso somos del mismo pueblo.
En la misma clave, hemos sabido que el gobierno y el mismo da que el gobernador del
Banco de Espaa hizo sonar los clarines de que tenemos un sistema de pensiones que
no se aguanta (por si no lo sabamos) ha anunciado una iniciativa para alargar la edad
de jubilacin hasta los 67 aos. No debera extraarnos que se plantee esta medida,
pero s que se haya consentido prejubilaciones a partir de los 52 aos tanto en sectores
tocados como en el financiero que nunca ha estado en crisis pero que ha realizado en
los ltimos diez aos una reconversin clamorosa en parte a nuestra costa.
Se ha celebrado la cumbre anual de Davos. All Nouriel Roubini, el nico economista
que predijo el hundimiento de la economa por culpa de las subprimes y al que nadie
hizo caso en su momento, se ha arrancado diciendo que la permanencia de Espaa
sobre todo, pero tambin de Grecia y Portugal en el euro resulta inaguantable. O sea,
que lo de las "potencias mundiales" que evocbamos en los chistes tambin tiene
traslacin econmica. Como vuelva a acertar, habr que ir desempolvando las viejas
calillas y nos sorprenderemos de que un caf con leche cueste 200 pesetas.
El hit parade de Irlanda del Norte ha sufrido un vuelco aupndose al primer puesto
Mrs. Robinson de Simn y Garfunkel. No habr que explicar el por qu.
Quisiera recomendar el blog La mirada de cristal publicado por Cristalook,
seguramente uno de los ms cuidados que conozco en cuanto a calidad narrativa puesta
al servicio de historias pequeas pero muy bien tratadas.
En el captulo de adioses, hay que sealar que el pasado da 11 muri Eric Rohmer en
Pars a la edad de 89 aos. Rohmer fue uno de los directores de cine que ms me
impactaron en mi adolescencia y todava recuerdo las sesiones de arte y ensayo en el
cine Publi de Barcelona disfrutando de joyas como Le genou de Claire, Lamour a lapres
midi, Ma nuit chez Maude y algunas otras. Un peridico le ha definido como el hombre
que mejor ha retratado la relacin de las mujeres con el amor, lo cual es una de las
cosas ms bonitas y ciertas que puede decirse de este creador, esteta y despertador de
adolescentes de los aos 70.
El da 28 J.D. Salinger falleci en New Hampshire a los 91 aos de edad. Autor del
archifamoso libro El guardin entre el centeno fue un personaje l mismo. Misterioso hasta
el paroxismo y retirado de toda luz pblica se conservan de l apenas tres fotos.
Elogiado por Hemingway (al que Salinger denostaba) incluso antes de su consagracin
mundial, encontrar su paradero se convirti en una especie de deporte nacional para
los estadounidenses. Sus turbulencias relaciones con sus familiares y sobre todo con
editores a los que someta a condiciones draconianas (el mundo al revs) son casi todo
lo que se conoce de l. Lo dems, slo se supone.
La frase del mes se la debemos a Og Mandino y deca Cuando era nio, era esclavo de mis
impulsos; ahora soy esclavo de mis hbitos, como lo son todos los hombres crecidos y
se la tom prestada a mi amigo Germn Gijn.

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El mes de febrero se inicia lleno de proyectos y realidades. Dentro de estas, la aparicin del
primer producto Cloud Consulting sobre Competencias 2.0 fruto del trabajo colaborativo y
que esperamos que tenga una larga y prspera vida.

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Jerarqua versus Conocimiento 3 de febrero 2010
En la dcada de los ochenta, un profesor estadounidense llamado John Naisbitt introdujo el

concepto de la estructura en red como la nica que poda atender las necesidades de un cliente,
siempre que las necesidades de un solo cliente precisaran la activacin de una serie de resortes
de la misma organizacin al mismo tiempo para ser satisfechas. Dicho ms claramente,
Naisbitt certific que la estructura jerrquica no poda satisfacer las demandas de un usuario ni
en plazos razonables (lo ms parecido a ya!) ni cuando esas demandas necesitaban ser
cubiertas por distintas partes de una misma organizacin. Con eso, introdujo un germen que
tard en cuajar, quiz porque su conocimiento y su clarividencia no se correspondan con los
del momento cosa que, por cierto, ha sucedido en todas las pocas y tambin ahora.
Tomemos como ejemplo el sector bancario y observemos lo que ha sucedido en un periodo de

30 o 40 aos que, en trminos paleontolgicos, es apenas un abrir y cerrar de ojos.
En los aos setenta si alguien pretenda obtener un prstamo de su banco se vea obligado a
vestirse de domingo, pedir hora con antelacin y estar dispuesto a rellenar una serie de
farragosos formularios, aportar un montn de documentos, un par de avalistas y por supuesto,
deba estar dispuesto a tener el tiempo y la paciencia necesaria hasta que la operacin fuera
aprobada o no por instancias superiores a las de la direccin de su oficina bancaria. Excuso
decir que esas "instancias superiores" ni saban quin era el peticionario ni tenan el ms
mnimo inters por conocerle.
Con suerte, en ese dilatado periodo de tiempo que transcurra mientras su expediente ascenda
y descenda por la empinada estructura organizativa reciba de su oficina slo un par de
llamadas que siempre comenzaban con un "me han dicho que le diga...". Una de esas llamadas
era para pedir aclaraciones sobre la documentacin aportada y otra para recabar informacin o
garantas adicionales. Muchas veces reciba una tercera llamada para comunicarle que la
operacin haba sido rechazada por el banco. Y quin es el banco? se preguntaba uno. Ni
idea y desde luego casi nunca el director de su oficina que a menudo se encoga de hombros
ante esa pregunta fatdica aunque, a cambio, sola abrumar al cliente despechado con un
montn de argumentos tcnicos que, por supuesto, el cliente no entenda ni mucho menos
estaba en condiciones de rebatir porque no tna el ms mnimo conocimiento sobre la
materia.
Quince aos despus las cosas haban cambiado mucho. Si queras un prstamo con unas
determinadas caractersticas establecidas por la entidad (precio nico) y para una finalidad
concreta (por ejemplo, la compra de un coche o de muebles) el prstamo poda obtenerse en
un plazo relativamente corto. Digamos que entre una y dos semanas. Si se quera negociar
otras condiciones distintas a las prefijadas, la cosa se complicaba y mucho. De esa poca,
conozco un par de casos de personas a las que su banco concedi un prstamo hipotecario
referenciado al contravalor del yen. Y nunca haban pisado Japn ni por supuesto saban a qu
se exponan cada vez que se produca una devaluacin de la moneda.
A principios de los aos 2000 el panorama era completamente irreconocible. Podas obtener
prcticamente sobre la marcha aquella facilidad crediticia que quisieras y por compleja que

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fuera la operacin planteada, la respuesta -casi siempre positiva- la obtenas en no ms de
cuarenta y ocho horas. La simple fotocopia de tu nmina y la presentacin de tu DNI eran los
nicos requisitos verdaderamente imprescindibles que desencadenaban un proceso complejo
del que t eras completamente ajeno pero que casi siempre culminaba en un final feliz. Qu
haba sucedido? Que Naisbitt tena razn y que la estructura en red que l haba imaginado era
la nica capaz de hacer posible ese milagro.
Sin embargo, la estructura en red presupone la existencia de otra premisa esencial para que
pueda darse: el conocimiento distribuido. Mientras en los setenta y ochenta y en la estructura
piramidal ste estaba en manos de unos cuantos que lo protegan y ocultaban, en los noventa
una parte de ese conocimiento ya se haba delegado a travs de sistemas expertos, aunque eso
no era suficiente. La nueva realidad exiga que el conocimiento fuera democrtico, en el sentido
de que incluso el propio cliente poseyera una parte sustancial y creciente del mismo, en
muchos casos an a costa de recibirlo de parte de las propias entidades.
Es decir, en la misma medida que el cliente sabe qu le conviene pedir y bajo qu condiciones,
se vuelve ms exigente y por ello, las entidades financieras tienen que reconocerle ese
conocimiento obrando en consecuencia y estar dispuestos a negociar y a tratar de ser lo ms
giles posible. Hoy sera impensable que ante una necesidad bien formulada los plazos de
respuesta fueran dilatados pero eso tambin se debe a que estamos familiarizados con trminos
arcanos en otros tiempos como TAE, Euribor, etc. que no aprendimos en la escuela pero que
ya estn incorporados a nuestro conocimiento.
Dicho de otra forma, la estructura clsica de toma de decisiones por atribuciones ya no tiene
razn de ser y tampoco la estructura que le dio soporte porque el conocimiento es mucho ms
accesible. Como deca Naibitt, estructura y conocimiento estn directamente relacionados.
Lo mismo que sucede con el ejemplo de la entidad bancaria puede verse en cualquier
modalidad de prestacin de servicios en la que nos fijemos. Por ejemplo, hoy en da una
distribuidora elctrica nos vende simultneamente luz, gas, servicios domsticos y hasta puede
proponernos la contratacin de seguros del hogar porque su conocimiento sobre nosotros
acta de forma sincronizada (lo de la calidad de servicio ya lo trataremos otro da, que esa es
otra). Eso no sera posible sin una estructura en red por una parte y sin una convincente
presentacin de datos de ahorro de costes por otra que el cliente evala antes de tomar su
decisin. De nuevo, la conjuncin de estructura de prestacin de servicio y de conocimiento
compartido por parte de todos los actores (suministradores y usuarios) es la verdadera
responsable de que eso sea posible.
Otra cosa es que el conocimiento no est uniformemente distribuido y que las personas no
siempre tengan acceso a l, pero lo que es indudable es que ahora estaramos en disposicin de
contradecir los argumentos tcnicos que reciba nuestro sufrido peticionario de crdito de
los aos setenta verdad? O al menos, nos haramos acompaar por un cuado avispado que
seguro que los tiene.
A lo que bamos. Como consecuencia de todo esto la estructura jerarqua se ha achatado

bastante pero, salvo honrosas excepciones que las hay, no se ha convertido en verdaderamente
interdependiente ms all de los departamentos comerciales y eso supone una enorme

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contradiccin, porque el conocimiento sigue creciendo por todas partes. Y otra cosa que nos
record Naisbitt es que cada sociedad reclama la estructura y organizacin social que responde
a sus intereses, es decir, a su conocimiento y que no admite otra. Y no slo eso, sino que si es
necesario la combate hasta imponer la nueva. (Vase el caso de la Revolucin Francesa o la
transicin democrtica en Espaa, por ejemplo).
Sin embargo, cuando uno entra a analizar la estructura organizativa de un ministerio de tamao
medio ve que es imposible no perderse en la maraa que va desde las arterias (ministro y
subsecretarios) a los capilares (jefes de negociado). Y uno entonces empieza a entender porqu
sigue teniendo vigencia eso de vuelva usted maana o no es aqu, vaya a...
Malos tiempos para la lrica. Con lo bien que se explic Naisbitt! No me extraa que ahora
ande por China tratando de que all no caigan en el mismo error que Occidente.

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El pudor 8 de febrero 2010
Uno tiene sus pudores y le sonroja escribir sobre segn qu cosas. Personalmente, los pudores de los dems suelo
combatirlos ms fcilmente si no coinciden con los mos. En eso no creo ser muy diferente a nadie que conozca y
eso abarca a mucha gente. As empieza la novela todava indita de un amigo mo que no quiere
ser citado por su nombre y al que llamar Nemo, como el capitn de Julio Verne y el pececillo
de los dibujos animados.
Nemo vive prcticamente de espaldas al mundo. Entre millones de habitantes, a l le ha dado

por morar en un lugar al que slo acceden los iniciados (l les llama los invitados, pero confo
en que se aprecie la sutil diferencia semntica). Vive de hacer cosas a las que a nadie se le
ocurrira dedicarse y saca el suficiente dinero para ir tirando. Creo que se paga los autnomos
pero puede que en eso tambin me engae. Lo hace sobre tantas otras cosas que no me
extraara nada que no se preocupara por esos menesteres de tener cubierta la asistencia
sanitaria y la pensin, si es que cuando a l le toque cobrarla an queda algo. Sobre ese
particular Nemo tiene serias dudas y cada da que pasa yo tambin, aunque sigo pagando las
cuotas todos los meses. Por si acaso.
Nemo nunca ha sido asalariado por cuenta ajena, pero ha ejercido multitud de oficios. Empez
de perfumista, un oficio que ahora estara muy bien pagado por ser de creacin y diseo
pero que entonces ejerca ocasionalmente a cambio de un poco de dinero en una empresa del
ramo que ya no existe. Luego se enrol como cocinero en un mercante griego con el que dio la
vuelta al mundo por tres veces. Que yo sepa, nunca antes haba ni siquiera encendido el gas de
un infernillo. A su regreso se doctor en Filosofa Pura slo por darse el gustazo y eso que
nunca fue a recoger el ttulo. Pint algunos lienzos, pero sobre todo pint muchos pisos
ayudando a un to mo que trabajaba por las maanas en la Gallina Blanca y que por las tardes
andaba metido en eso de las chapuzas.
Escribi siempre, eso s. Y ahora me ha hecho llegar por e-mail y desde el cibercaf de
pakistanes que hay muy cerca de donde vive el manuscrito de su nueva obra para que le eche
un vistazo. El ttulo provisional es El pudor es un lujo impagable. Ya le he contestado que
menos mal que es el provisional porque de comercial el ttulo no tiene nada. Bueno, pues lo
pongo de subttulo, me ha contestado esta misma tarde. Lo que an no sabe es que me he
pimplado el libro en un solo da. Claro que tampoco es demasiado largo, apenas ciento veinte
folios y con letra gorda. Nemo es miope, no s si ya lo he dicho, y por eso escribe con font 14.
Y es muy bueno.
Entre idiomas y dialectos se hace entender en cinco lenguas. No tiene hijos. Ni esposa. Ni
perrito que le ladre, pero eso es porque no quiere. Nemo siempre ha tenido tirn con las
seoras y hasta hubo una que le quiso acoger en su casa cuando enviud, pero a l eso de
ocupar espacios que antes fueron de otros no le pone nada, as que sigue viviendo como un
ermitao en ese lugar insospechado que deca al principio y que no s quin ms conoce aparte
de sus hermanas, sus pocos amigos y sus amantes ocasionales. No tiene conexin a Internet ni
cuenta de correo electrnico. Utiliza la de una hermana suya a la que sabote la clave de
acceso. Dice que para lo poco que la usa no le compensa tener que borrar spam a diario. Lo

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que no sabe es que ella ya no usa esa cuenta.
El otro da un conocido me dijo que le haba visto por la calle pero que cuando se acerc para
saludarle no le reconoci. Lo dudo mucho, pero es que l es as. Si no quiere reconocerte hace
como que no se acuerda de ti y te llama de usted aunque seas mucho ms joven. Nemo tiene
costumbres fijas y raras. Lleva barba y el pelo largusimo recogido bajo una gorra que se
cambia a diario. Tiene ms gorras que calzoncillos y que dientes porque los ha ido perdiendo
por medio mundo. Una muela que le bailaba se la arranc l mismo y la lanz junto a los
menhires de Karnak, all en Bretaa, para ponerse en comunin con el cosmos.
Segn la comadrona naci demasiado tarde pero l cree lo contrario, que lo hizo demasiado
pronto, como cien aos antes de lo que tocaba y por eso anda cabreado contra la humanidad
pero no con Dios, porque siempre ha procurado llevarse bien con la autoridad incluida la
gubernativa o sea, que no digo nada con la celestial. La filosofa le ha llevado a ser creyente y
ateo alternativamente. Empez de ateo hasta que se dio cuenta de que los nios de su clase
hacan la primera comunin y les hacan regalos. Ah termin su primer periodo de
distanciamiento con la fe y sigui profundizando en ella mucho ms tiempo que sus
compaeros de clase y desde luego, con muchsimo ms provecho.
Aos ms tarde y ya embarcado, volvi a tener una crisis que le impuls a lanzar por la borda
(literalmente) todo lo que tena ledo y hasta subrayado de San Agustn, San Ambrosio y San
Alberto, as que sin pensamiento ontolgico ni nada que se le pareciera para leer entre horas
cruz el ocano ndico hasta que a la altura de Ceiln su barco estuvo a punto de naufragar y
record que debajo del colchn de su litera conservaba un libro de oraciones que tena
escondido dentro de un Pars Hollywood. La siguiente y ms larga ausencia de fe le sobrevino
el da en que un nio enfermo de SIDA se le muri en los brazos. Ahora mismo, vuelve a estar
en paz con Dios, no se sabe por cunto tiempo.
Al hilo de su nuevo libro entresaco otro prrafo que dice Lo ms lgico sera creer, porque es el
nico camino que lleva a una certeza de la que no hay constancia. Creer ciegamente y hacerlo sin pudor de
ningn tipo. Ah queda eso. Como escritor, Nemo tiene unos arranques vibrantes que a uno le
dejan boquiabierto. En un mismo texto es capaz de hacer novela y ensayo al tiempo, flirtea con
el soneto y con la prosa atnica, combina las frases cortas y puntuadas con prrafos sin comas
a los que uno llega al final de la lectura sin resuello como si hubiera subido una escalera
corriendo, te mece en bucles suaves y te ataca con requiebros. Y luego se extraa de que le
cueste encontrar editor.
Es un hombre de principios. Por ejemplo, nunca ha hecho la declaracin de renta ni pagado

una multa de trfico aunque lo segundo es ms comprensible que lo primero porque no tiene
carnet de conducir. Pero tampoco se puede hacer mucho caso de lo que dice, porque ya digo
que miente ms que habla, no tanto por vicio sino por ganas de maquillar la realidad. Eso se
notaba tambin en sus pinturas, no era figurativo.
Y as termino. Contndoos lo de mi amigo Nemo que ha escrito un libro sobre el pudor. l

que es filsofo.

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El soma 12 de Febrero 2010
Aldous Huxley analiz y critic los roles sociales, las normas y los ideales como slo puede
hacerlo un anarquista de buena familia. Escribi Un mundo feliz en el que describa una
sociedad aparentemente perfecta ordenada en cinco categoras: los alfa, los beta, los gamma,
los delta y los psilon en la que cada una se ocupaba de tareas que iban de ms a menos cool
en exclusiva y sin colisiones entre ellas. En fin, lo de las jerarquas pero de buen rollo.
Este mundo perfecto, sin embargo, tambin era proclive a la infelicidad y para momentos de
desasosiego estaba disponible para todo el mundo y sin receta mdica un remedio llamado
soma que en un santiamn te volva dcil y aplicado. En su escala de valores, la felicidad
consista precisamente en eso.
Un detalle sin importancia es que para alcanzar esa felicidad, la sociedad haba prescindido de
la familia, la religin, el arte, la ciencia, la literatura y la filosofa. A cambio haban eliminado la
guerra y la pobreza de forma que estaba educada para consumir con el fin de fortalecer la
economa os suena?. El sexo promiscuo y sin amor tambin era una norma del Estado.
Ante tal chollo aparece un dscolo con ganas de fastidiar llamado Bernard Marx, alfa por
supuesto, que se las ingenia para poner la sociedad patas arriba. Quin le mandaba meterse en
tal berenjenal? Pues dos cosas, que era ms bajito que el resto de los alfa (un error gentico) y
que no tomaba soma porque no le daba la gana (libre albedro).
A cuenta de este libro que le al frisar la veintena y que despus he regalado un montn de
veces a los adolescentes de la familia, quiero centrar mi reflexin de hoy. La cuestin a debate
es cul es el precio que estamos dispuestos a pagar por la felicidad. En la novela, era la
anulacin de las emociones y por aqu vamos mal. Si B. Marx se rebel es porque descubri las
emociones. No nos estar pasando a nosotros un poco lo mismo y estamos anulando las
emociones pese a vivir en una sociedad que para nada es perfecta?
Cuando analizo las visitas que recibe esta pgina y desde luego no se me escapa que algo de
culpa tendr su ttulo, los criterios de bsqueda ms comunes son los trminos emociones y
emocionalidad. Incluso aquellas personas que aparecen por aqu despistadas y atradas por
Google escalan en la etiqueta emocionalidad con bastante frecuencia. Qu quiere esto decir?
A mi juicio nada bueno, que andamos bastante carentes de ella o lo que es lo mismo, que no
somos felices.
La gravedad de mi aseveracin puede que sorprenda pero es justo el camino inverso que
seguan los personajes de Huxley. Cuando se sentan infelices (es decir, cuando se sentan
emocionales) se atizaban soma y aqu cuando nos sentimos igual buscamos emocionalidad,
aunque a veces no sepamos qu hacer con ella y prefiramos echar mano de ms fuertes para
salir del bache. Ojal vendieran soma, pensarn algunos.
Si la felicidad para ellos era tener resueltas sus necesidades aunque el precio a pagar fuera no
sentir ninguna emocin prescindiendo por ello de todo lo que se la provocara, en el mundo

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real la felicidad no pasa de ser un estado mental como se empean en insistir los
neurocientficos y Hait nos lo ha puesto ante nuestros ojos hasta con fiereza. No tienen
absolutamente nada pero son felices. Los seres humanos necesitamos experimentar la felicidad
a travs de la conjugacin de las emociones porque est en nuestro ADN por mucho que nos
empeemos en obviarlo.
El problema es que no estamos educados para ello como nos recordaba en das pasados Elsa
Punset y el final puede ser algo parecido al Mundo Feliz, carentes de emociones pero sin haber
acabado con la guerra, el hambre y la pobreza. El precio que estamos dispuestos a pagar por
nuestra felicidad llega hasta a estar dispuestos a vender el alma, sin percatarnos de que lo
tenemos mucho ms a mano. Todava pensamos como pobres diablos y nos comportamos
como tales.
Mi impresin es que el mensaje que nos transmite la novela es que deberamos mirarnos en el
espejo para constatar que no proyecta ms que nuestra imagen inversa. Y ojo, que quien la
escribi era un anarquista, aunque no pusiera bombas que se sepa, all por el ao 1932 y todos
sabemos lo que pas luego.

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Partculas elementales 17 de Febrero 2010
Ayer tarde tom un taxi en el aeropuerto. El conductor era un hombre con muy buena pinta y
al rato entablamos conversacin. Aclaro que no soy muy dado a ello. Como haba estado
escuchando una llamada telefnica que acababa de hacer me pregunt si era consultor. S, le
contest, y tras un silencio me hizo saber que durante muchos aos fue director de una planta
de fabricacin de una multinacional francesa y lo dijo as, como si nada.
Tena 63 aos y haca cinco que se dedicaba al taxi. No aclar los motivos por los que haba
cambiado radicalmente de profesin entre otras cosas porque esas cosas no se preguntan si no
es a iniciativa del afectado. Lo que s hizo fue contarme algunos detalles. Estaba acostumbrado
a la metodologa 6 Sigma y al rato nos estbamos cruzando experiencias al respecto. Cuando
acab la carrera y con el taxmetro detenido an echamos un rato ms de charla. Hasta otra,
fueron sus ltimas palabras al despedirnos.
Llevo muchos aos tomando taxis y muchas horas de charla con taxistas. He conocido casos
curiosos: uno que segua un curso de ingls por la televisin del coche, otro que era ciclista y
que todos los das haca 25 kilmetros de ida y otros tantos de vuelta en bici antes y despus de
ponerse al volante; otro que padeca de eyaculacin seca y eso le converta en un toro en la
cama; hace aos me cogi uno que tena una flota de taxis que diriga desde un despacho que
de vez en cuando le apeteca ponerse al volante, pero ninguno como el de ayer, os lo aseguro.
Todo el da le he estado dando vueltas y por ello he decidido escribir sobre ello. Qu hara
que aquel hombre me contara todas aquellas cosas que deduzco que eran ciertas? Desde luego,
de 6 Sigma saba ms que yo, os lo aseguro. No lo s.
Empata, confianza, cercana, feeling todo eso estaba all presente, desde luego, pero por
qu tuvo que contrmelo a m? Se lo contara a todo el mundo que suba a su taxi? Quiero
creer que no, aunque nunca se sabe.
De repente, me ha venido a la memoria un profesor de fsica que nos explicaba con deleite las
nociones sobre las partculas elementales. Hablaba de los protones, los neutrones y los
electrones con familiaridad, como si conociera a fondo la materia. Algunos aos despus
coincid con l luchando por tomar un taxi un da de lluvia y nos reconocimos al instante.
bamos en la misma direccin, as que lo compartimos. Como los das de lluvia se montan
unos atascos monumentales, nos dio tiempo a rememorar los viejos tiempos y acabamos
hablando sobre su tema favorito, he de reconocer que a instancias mas.
El taxista nos miraba de reojo por el retrovisor como si furamos un par de marcianos y subi
el volumen de la radio para aislarse de nuestra charla. Debimos parecerle un par de chiflados.
Mi antiguo profesor se ape antes que yo y al seguir camino el taxista me hizo la temida
pregunta: es usted profesor o algo as? Yo? Qu va, slo un simple aficionado. Cada uno

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pierde el tiempo como mejor le parece, fue su respuesta. Con la de cosas que hay para
preocuparse, sentenci. Abr mi peridico y me asle de aquel mentecato entrometido.
Me pregunto qu hubiera pasado si en lugar de l nos hubiera cogido el taxista de ayer.
Imposible, me digo. En esa poca estaba trabajando como director de fbrica en una
multinacional francesa y yo en un banco. Estoy seguro de que ninguno de los dos pensaba que
un da se cruzaran nuestros caminos. Claro que eso mismo deben pensar las partculas
elementales.

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Nadie hablar de nosotros... 22 de febrero 2010
Una de las cosas que ms llama la atencin es que todava no nos damos cuenta de que, a
modo de tormenta perfecta, tenemos ante nosotros todas las claves que significarn un
cambio radical en la forma de gestionar las empresas y por ende, las personas en un cortsimo
espacio de tiempo. Creo que no somos conscientes en toda su amplitud de lo que significa este
periodo de profunda crisis que atravesamos. Tendemos a verla nicamente como la
consecuencia del fin de un ciclo expansivo quiz demasiado largo provocado por la codicia de
unos banqueros que se inventaron el empaquetamiento de subprimes en productos sumamente
atractivos que al final se revelaron como activos nocivos. Y poco ms.
No es que eso no haya sucedido. Todos hemos sido vctimas de ello y de las nefastas
consecuencias para nuestra economa que se ha traducido en unos alarmantes ndices de paro,
dficit desbocado, calidad de la deuda pblica en entredicho, contraccin del crdito, cada del
consumo, cierre de pymes, etc. Todo eso es cierto y en el caso de Espaa los efectos estn
siendo especialmente duros, no hace falta explicar ms lo que todos padecemos.
Pero hay que reconocer que esta crisis econmica coincide con una crisis de valores, si cabe
todava mayor que la econmica. Pienso que estamos ante un cambio de ciclo para la
humanidad que siempre que se produce empieza por cuestionarse el modelo social y relacional
que le da forma. No es menos cierto que la tecnologa determina el modelo de sociedad y es
que la aparicin de la era digital ha puesto en cuestin un montn de paradigmas no slo
tecnolgicos sino sobre todo sociales y dentro de stos incluyo los de gestin de personas.
Algunos objetarn que eso es mucho decir.
El fantasma de las enormes expectativas creadas e incumplidas que supuso la eclosin del
fenmeno de las punto com en los noventa sigue estando muy presente en el imaginario y pienso
que no debemos culparnos por ello. Inversiones y prdidas millonarias eran saludadas como
los principios de la nueva economa que se esforzaba en distinguir quin estaba a un lado y a
otro de un modo tan artificial que creo que ah estuvo la verdadera causa de su cada y prctica
desaparicin.
Tal vez por ello, y de forma ms visible en mbitos empresariales, solemos referirnos
defensivamente a la era digital definindola como una moda pasajera ms o como algo todava
poco definido que est en ciernes y a saber cmo acabar esto. Desde mi punto de vista, eso es
un error en el primer caso (la tecnologa digital tiene ya ms de dos dcadas de vida y una
presencia omnoda en nuestra vida) y una visin corta de miras en el segundo.
No es que lo digital est precisamente en mantillas, es que hay que entender lo que significa
vivir en beta permanente y aceptar algunos nuevos paradigmas que ello conlleva, empezando
porque, a diferencia de las punto com, el fenmeno de los social media se basa en costes
prcticamente cero. Una completa revolucin, dado que permite el uso de estas herramientas al
coste de una cuota mensual de lnea ADSL.
Sin alarmismo pero sin duda, sostengo que para los que gestionamos personas desaprender (y

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hacerlo a la mayor velocidad posible) es una de las tareas ms urgentes a las que nos
enfrentamos. Cuando hablo de desaprender me refiero a la necesidad imperiosa de ver las
cosas con ojos nuevos, con todo lo que eso conlleva de cambios de modelo. Internet es algo de
tal magnitud que slo es posible entenderlo si somos conscientes de que dentro de esta dcada
habr tantas conexiones como neuronas tiene un cerebro humano. Algunos pensadores
definen como posible que una red de semejante tamao acabe por adquirir consciencia
sbita, es decir que aprenda a pensar por s misma.
Una de las expresiones que definen la era digital es el fenmeno de los social media. Ello
supone que, incluso con las herramientas actuales, algunas de las cuales ni siquiera existan hace
menos de cinco aos, alguien sin apenas formacin tecnolgica (pero s con algo de
informacin, que no es lo mismo) sea capaz de hacer un vdeo con el telfono mvil, subirlo a
Youtube, publicarlo en Facebook, contar una historia relacionada en su blog, twitear el post
que acaba de escribir y clasificar toda esa informacin a travs de su Del.icio.us. Todo eso es
algo que los ingenieros de la Nasa nunca pensaron que estuviera a su alcance cuando llevaron
al hombre a la Luna.
Hoy en da prcticamente cualquiera puede hacer eso. Y sobre todo, es un fenmeno

imparable al que tenemos que enfrentarnos e integrarlo cuanto antes. Recuerdo perfectamente
el momento en que los ordenadores aparecieron en nuestras vidas, primero como facilitadores
de trabajo que precisaba de mucho tiempo y mano de obra y despus como estndares
operativos imprescindibles. Ello a pesar de que todava hoy en da un porcentaje de personas
con alta capacidad directiva o ejecutiva viven de espaldas a unos cambios tecnolgicos que casi
cualquier mortal necesita para desenvolverse ya no slo en el trabajo sino en la vida diaria, lo
cual no deja de ser alarmante.
Sin embargo, la era digital no es un simple cambio ofimtico como los que hemos vivido en el
pasado, sino un verdadero y profundo cambio cultural en el que se cuestiona el sistema de
jerarquas, el control y como consecuencia de ello, el estilo de direccin. Si Naisbitt predijo
hace ms de dos dcadas la estructura en red como la ms adecuada para satisfacer las
necesidades de la sociedad del conocimiento, hoy vemos que estaba plenamente acertado. Las
estructuras jerrquicas tienen muy poco futuro en un mundo en que el acceso a toda la
informacin es prcticamente instantneo, el modo de formase opinin se basa en el
conocimiento compartido y el proceso de toma de decisiones se produce en una mnima
fraccin del tiempo que se empleaba hasta hace muy poco para que descendiera desde los
centros de poder hasta los ejecutores. No es que los tiempos estn cambiando es que sta es
otra era!
Los directores de Recursos Humanos deben ser plenamente conscientes de que dentro de diez
aos los primeros hurfanos y nativos digitales ostentarn puestos de alta responsabilidad en
sus organizaciones. Adems de que sern fuertes y vigorosos como nunca y de que habrn
recibido una magnfica formacin tradicional, su valor diferencial consistir en que sern
autodidactas digitales (s, he dicho autodidactas) y estarn plenamente capacitados para vivir en
una sociedad muy distinta a la que ahora conocemos. Dado que ese conocimiento autodidacta
no es de acceso restringido, las empresas, a lo largo de todo su despliegue organizativo,
tambin estarn pobladas de personas igualmente hbiles. La brecha digital est pasando de ser

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un concepto sociolgico que antes se corresponda con padres e hijos a un abismo tecnolgico
entre personas que ya empiezan a convivir dentro de las mismas organizaciones pero con
enfoques radicalmente distintos.
Por la Red corre un vdeo que refiere algo que es fcilmente trasladable a nuestro pas. En l
los estudiantes de una universidad nos enfrentan a una realidad que bsicamente consiste en
hacernos ver que las materias de estudio y el modo en que stas se aprenden en clase ya son
obsoletas y que les estamos preparando para un futuro que no puede explicarse desde el
pasado. Estn en lo cierto. Recuerdo cuando el comisario de la Expo de Sevilla anunciaba con
aos de antelacin que el 80% de lo que al se expondra todava no se haba inventado. Ahora,
la mayor parte de esas cosas ya son estndares o incluso han sido ampliamente superadas
tecnolgicamente.
Sin embargo, cuando hablamos de nuestras empresas lo que vemos en la mayor parte de los
casos es algo que est a mucha distancia de la realidad de la calle. Cmo puede entenderse que
lo que forma parte del modo natural de relacionarse socialmente en nuestros das no se
aproveche desde una perspectiva empresarial? Por qu sigue estando mal vista o incluso
prohibida y sancionada la utilizacin de Internet y las redes sociales en el puesto de trabajo?
Cundo nos daremos cuenta de que todas esas herramientas tienen ya carta de naturaleza para
el correcto desempeo de nuestras tareas y nos acercan ms a la excelencia que pretendemos
alcanzar?
Mi admirado Jaime Izquierdo ha definido un conjunto de Competencias 2.0 que deben

considerarse en la evaluacin del desempeo de los puestos de trabajo. Estas, que guardan
correspondencia con las competencias clsicas pero que deben ser contempladas desde una
ptica distinta, son: Iniciativa, Conexin, Gestin de la Transparencia, Gestin de la
Informacin Desordenada, Control del Tiempo, Aportacin, Cooperacin y Gestin de la
Incertidumbre. Al mismo tiempo sostiene algo igualmente comprensible y es que esas
competencias son corporativas pero empiezan por ser demandables a ttulo personal.
Deca al principio que la forma de gestionar personas est en crisis (qu no lo est en estos
tiempos) o si se prefiere, necesitada de profundos cambios, todos lo sabemos. Hace una
dcada, el director de informtica del banco para el trabajaba entonces sostena en el Comit de
Direccin que eso de Internet era un entretenimiento para adolescentes con escasas
aplicaciones prcticas. La semana pasada le vi en una entrevista digital a travs de Youtube en
la que presentaba la nueva versin de Banca Electrnica (la tercera desde entonces). El
presidente de una importante corporacin se quejaba amargamente de que mova el ratn por
la pantalla (sic) como le haban indicado pero que no pasaba nada extraordinario. Pocos aos
despus estampaba su firma en el mayor contrato de financiacin que se haya formalizado
nunca en la implantacin del cable de firma ptica y haca una alabanza de la velocidad de
conexin esperada.
Los responsables de Recursos Humanos tienen un papel proactivo en esta nueva sociedad del
conocimiento distribuido, accesible, y si se quiere hasta desordenado, que consiste en facilitar
la transicin hacia la completa integracin de las redes sociales (o social media, como se
prefiera) en las pautas de trabajo de sus organizaciones y a todos los niveles. No habrn de
hacerlo por ser cool o estar a la ltima, sino por verdadero pragmatismo. Hoy en da ya existen

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redes sociales corporativas, las principales cadenas de distribucin de este pas se preocupan
por su reputacin digital y estn pendientes de lo que se opina de ellas en las redes sociales
modificando sobre la marcha sus estrategias de posicionamiento. Cuesta imaginar que sus
empleados tengan vedado el acceso a estas mismas herramientas verdad?
Los gestores de personas tienen una oportunidad histrica de contribuir a este cambio de
paradigma porque en caso contrario y parafraseando el nombre de esa excelente pelcula, nadie
hablar de nosotros cuando estemos muertos. Y quien nos enterrar ser un "joven inexperto"
que ahora mismo estar twitteando este post desde su clase diciendo que es demasiado largo y
redundante.

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El logaritmo neperiano de la emocionalidad
26 de febrero 2010
Probablemente much@s de vosotr@s habris ledo la novela El Ocho de Katherine Neville

que uso como arranque de mi entrada porque es unas de las novelas ms ledas de todos los
tiempos y porque os sonar lo que quiero mencionar de ella.
En uno de los captulos se dice que Bach esconda frmulas matemticas en las notas de sus
partituras, de forma que utilizaba la msica para transmitir mensajes cifrados. Tal vez por eso,
Bach es uno de los autores ms difciles de interpretar, el que plantea retos ms altos a los
directores de orquesta, el que extena a los ejecutores de sus piezas musicales porque por el
mismo precio, tocan una sonata y un teorema.
La combinacin entre msica y matemticas es suficientemente conocida, de la misma forma

que lo es la relacin entre cocina y qumica. Guisar no es otra cosa que producir continuos
procesos de oxidacin y reduccin aunque como en el caso de la msica, tambin es un arte y
hace falta algo ms que la simple lectura de una receta o de una partitura para alcanzar
resultados notables.
Con esas premisas, ando buscando desde hace tiempo la clave del funcionamiento matemtico
de nuestra emocionalidad. Y no la encuentro. S por los neurocientficos que las reacciones
emocionales se producen por la combinacin de impulsos elctricos que desencadenan
determinadas reacciones qumicas en nuestro organismo. Algo ms parecido a la cocina que a
la msica. Pero si pudiera encontrarse una frmula matemtica la cosa sera ms sencilla,
porque con independencia de los factores ambientales su activacin o desactivacin se
producira en todos los casos de manera predecible.
En los comentarios a una reciente entrada alguien apuntaba que, incluso admitiendo que nos
cuesta hablar de nuestras necesidades emocionales en mbitos restringidos (que es donde ms
protegidos deberamos sentirnos), no tenemos el menor pudor en buscarla incluso
desesperadamente en la blogosfera, tal vez porque aqu las cosas son un poco ms fciles ya
que, en principio, no hay necesidad de conocerse fsicamente. En mi caso eso ya no es as
porque a da de hoy la cosa el tema de la desvirtualizacin est fifty-fifty, de lo cual estoy
encantado y es algo que os recomiendo a todos.
Eso quiz tambin explique el xito de los programas de radio de la madrugada en los que la
gente escondida en el anonimato explica sus angustias casi siempre a una locutora (ojo al dato)
que mejor lo hace cuanto ms deja hablar al oyente sin interrumpirle, de lo que podemos
deducir que tenemos un problema con nuestras emociones porque tenemos un problema
mayor en la comunicacin de nuestras emociones. Mi amigo Fernando Solera seguro que
aportara aqu el ejemplo del Loco de la Colina y el conocido uso del efecto espejo en sus
entrevistas.

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Si es as, conviene que analicemos un poco lo que pasa. Solemos atribuir a la comunicacin un
valor de conversacin con otros como la nica va de hacernos or pero olvidamos que previo
a ello es necesario que hayamos conversado con nosotros mismos hacindonos las preguntas
del milln. En mi opinin, eso es lo que falla, que no hablamos lo suficiente con nosotros
mismos, que no nos conocemos o no nos aceptamos, que nos cuesta explicarnos quines
somos, que no sabemos pedirnos lo que necesitamos, que tampoco sabemos premiarnos y en
consecuencia, que cuando hablamos a otros en los blogs o en la radio, en realidad la charla la
estamos teniendo con nosotros mismos.
Quitado el mbito de la expresin artstica y eso tambin sera discutible, los grandes
problemas de comunicacin con el exterior arrancan de grandes problemas de comunicacin hacia
dentro. Nuestra cultura ayuda lo suyo a que sea as. Una cultura de negacin, digmoslo
claramente. Somos emocionales, pero nos autoculpamos por ello. Tenemos muy interiorizado
eso del pecado no slo de obra sino de pensamiento, eso pasa.
Buscando en el bal de las argumentaciones me viene a la memoria el caso de un cliente-

pariente poltico. Un tipo acostumbrado a mostrarse como un bloque de hielo y a imponer su
voluntad. Discutamos un presupuesto, a la baja por supuesto, y en un momento de la
conversacin me dijo mira, creo que hemos sintonizado. Veo que nos entendemos. Y se puso
a relatarme con todo lujo de detalles lo que senta por dentro y lo distinto que era en
comparacin a cmo se mostraba. Y tanto te cuesta? Mucho, me contest. No me respetaran.
Acto seguido, me acept el presupuesto.
Bueno, a lo que iba alguien me puede pasar el logaritmo neperiano de la emocionalidad?

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Libro de Bitcora (Febrero 2010) 1 de marzo 2010
Febrero ha resultado un mes loco, como ya indica el refranero. De pequeo le llamaba el mes
mellado porque la faltaban das y este ao me hubiera ido muy bien que hubiera tenido por lo
menos dos o tres ms porque a todo no se llega. La Inteligencia de las Emociones tambin se ha
resentido de este estrs porque el nmero y la frecuencia de las entradas no han podido ser los
previstos, pero a cambio creo que puede decirse que los temas tratados han sido ricos y
variados. Hablamos de la contradiccin entre jerarqua organizacional y conocimiento
distribuido, os mostr algo de mi amigo Nemo (*), reflexionamos sobre el precio de la
felicidad, os cont mis experiencias con un taxista, escrib un post largusimo (pido perdn por
ello) sobre los responsables de Recursos Humanos y la web 2.o y finalic en bsqueda del
logaritmo neperiano de la emocionalidad.
(*) Respecto a Nemo, que veo que ha despertado vuestra simpata y de lo cual me alegro,
contaros que ha aceptado el ttulo provisional de su obra como definitivo por vuestra culpa y
que yo sigo sin verlo claro, pero qu se le va a hacer. S que aunque lo niegue, se ha sentido
muy reconfortado con vuestras palabras. Os lo digo yo que le conozco bien.
Este mes he tenido ocasin de debatir y reflexionar mucho sobre la potencia de la Web
2.0 y de sus aplicaciones al mbito de las empresas en muchos de sus departamentos.
Desde un punto de vista profesional, llevo unos meses calentando la oreja a mis
clientes con ello, pero es que adems, gracias a la iniciativa de la Blogosfera de los
Recursos Humanos que ha lanzado una iniciativa que me parece muy interesante, he
tenido la oportunidad de escribir un artculo que llevaba tiempo rondndome la cabeza.
Al respecto, quisiera dar pblicamente las gracias a mi colega y amigo de Cloud
Consulting Jaime Izquierdo por sus aportaciones conceptuales basadas en su modelo
de Competencias 2.0. que han resultado sumamente esclarecedoras.
Desde un punto de vista econmico, febrero ha sido convulso con mltiples muestras
de que por ah fuera no se confa demasiado en las recetas que cocinamos para la
recuperacin econmica. Lo ms lamentable es que, una vez ms, prcticamente toda
nuestra clase poltica ha mostrado el (bajo) lmite de su capacidad de modular discurso,
acciones y colaboracin siendo la ltima muestra de ello la primera ronda de contactos
para ponerse de acuerdo en qu hacer para salir de sta. Es deplorable que incluso
tampoco se pongan de acuerdo sobre cmo llamar a la iniciativa, si pacto,
consenso, debate o qu.
Para acabarlo de arreglar, los sindicatos organizaron el pasado 23-F una serie de
manifestaciones para protestar por la intencin del gobierno de alargar la edad de
jubilacin hasta los 67 aos medida que, por cierto, adems de impopular, ha sido
gestionada deplorablemente por parte del gobierno. No voy a decir que est a favor o
en contra de esas movilizaciones, pero s dir que nos guste o no tendremos que
afrontar un ajuste dursimo y por algn lado hay que empezar. A estas alturas y

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vindolo en perspectiva, ojal se quede en eso que va a ser que no.
A pesar de que Euskadi ya ha dado sntomas de recuperacin en su crecimiento
(apenas dos dcimas) en una comunidad que no llega a 2,5 millones de personas y que
ha sido tradicionalmente uno de los motores econmicos del pas, es prcticamente
seguro que este ao todava mantengamos crecimiento negativo en el conjunto (iba a
poner pas, pero) Es curioso como en esta poca todos hemos hecho un curso
avanzado y provechoso sobre macroeconoma. Por cierto, que un periodista de toda
la vida ha filosofado sobre la madurez de nuestras clases populares y ms
desfavorecidas porque, a pesar de que les sobran motivos, no se haya producido
todava una revuelta popular. Digo yo si ser por el aprendizaje obtenido en esas clases
aceleradas de macroeconoma que uno ya empieza a escuchar en las tabernas y
verduleras.
Iba a hablar tambin sobre los dolores de cabeza que me est produciendo el Bara en
estas ltimas semanas pero al lado de otras dimensiones que comento me parece de
mal gusto. Lo que s anoto es que, al mismo tiempo que socio de una pea del Bara
este mes he fichado por la del Athletic de Bilbao de Sestao, una vez me he asegurado
de que no incurra en incompatibilidad alguna.
El prximo da 2, Pilar Jeric hace la presentacin de su nuevo libro en Barcelona.
"Heroes cotidianos" que as se llama, recoge las experiencias "hericas" de personas,
algunas de las cuales conozco personalmente. En la presentacin seguro que
coincidimos algunos de los que frecuentis estos pastos.
Quisiera recomendar el blog El Viajero Accidental publicado por JLMON, que
algunos de vosotros ya conocis y visitis pero que para otros ser todo un
descubrimiento, seguro.
En el captulo de adioses, este mes no voy a hacer ninguna mencin especial salvo
lamentar el cierre de un blog muy querido para m: Denavegantes de Adolfo Morales.
No lo busquis porque ya lo ha borrado. En su despedida, mencionaba que no tena
sentido mantenerlo porque no reciba comentarios, pero a m siempre me gust esa
visin tierna y cida al tiempo que Adolfo imprima a cada una de sus entradas. Espero
no perderle como comentarista del mo y que pronto vuelva a la carga.
La frase del mes ha sido de Octavio Paz y deca La mucha luz es como la mucha sombra:
no deja ver. Odo a la pisada.
El mes de marzo promete ser combativo en muchos sentidos y el momento de hacer balance
de cmo ha ido el primer trimestre. Pero esa parte del libro de bitcora lo compartir con mi
socia a solas.

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Carta a un cliente desconocido 2 de marzo 2010
Querido cliente:
Perdona el atrevimiento de dirigirme a ti aunque todava no nos conozcamos. Soy tu nuevo

proveedor de servicios profesionales, pero an no lo sabes. No pasa nada, a lo mejor nunca
nos conocemos en persona, pero eso forma parte de las reglas del juego. Como una primera
entrevista dura del orden de tres cuartos de hora a una hora, me he permitido mandarte esta
carta para optimizar los tiempos si es que nos vemos algn da y no divaguemos demasiado.
Empezar por decirte que no me gusta que me llames proveedor, a mi me gustara ms que me
llamaras socio pero como eso es mucho pedir, me conformo con que me veas como un aliado
estratgico y desde luego, ocasional.
Aunque t no me conozcas yo ya s quin eres. Me he informado. Te sorprendera saber las

cosas que se saben de ti y de las que t no tienes ni idea pero estate tranquilo, esto queda entre
nosotros. He hablado con mi gente y me han dado su visin acerca de tu sector, tu mercado,
tus clientes, tu facturacin de los ltimos tres aos e incluso sobre tu reputacin corporativa
digital. Por cierto, parece que un antiguo socio va hablando mal de ti y lo hace en un foro muy
activo de ms de 2.000 miembros. Perdona la franqueza, pero yo que t hara algo al respecto.
De nada.
Soy un coste variable. Quiero decir con ello que t decides el tiempo que me contratas y para
qu. Bueno, para qu tambin lo decido yo pero ya nos entendemos. Mi coste hora es superior
al del resto de tus operarios pero debes ser consciente que slo trabajaremos juntos si crees
que te voy a hacer ganar dinero. Pero si no te fas, tambin podemos trabajar juntos si me
garantizas de por vida el 10% de los beneficios que obtengas con las soluciones que yo te
proponga. Qu no? Ya me pareca a m.
Soy buena gente. No es porque lo diga yo o mi madre, sino que t lo habrs averiguado antes o
despus de nuestra primera cita. Alguien te habr hablado de m o yo te dir con quin tienes
que hablar para que te diga lo bueno que soy. Ya sabes que la gente exagera y seguramente no
hay para tanto, pero una cosa te digo, siento respeto por lo que haces y has hecho en la vida,
as que pido lo mismo a cambio.
No busques segundas derivadas en mi discurso. O no las hay, que es lo ms probable, o no

ser tan tonto de que se me descubran. Y menos por ti, que no me conoces de nada. As que
confa en m, responde con sinceridad a las preguntas que te haga, empezando por aclararme el
motivo por el cual estoy sentado en tu sala de espera donde me tendrs perdiendo el tiempo
veinte minutos porque yo llegar puntual a la cita y a ti te habr surgido un compromiso de
ltima hora.
Te aclaro desde ya que no soporto el desprecio al proveedor que es el deporte nacional que
practica la mayor parte de los clientes. Menos t, claro. A eso soy muy sensible, tanto, que
luego volver sobre el tema. Tambin te informo que me s todos los chistes sobre

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consultores, incluido el de vendedores de humo como los sioux, pero seguro que no te resistes
a contarme el ltimo. No te cortes. Yo tambin me s unos cuantos sobre clientes que me
guardo para las cenas de amigotes y tambin nos remos bastante.
No s ms que t de tu negocio. S menos, de la misma forma que yo s de mi trabajo y t

poco o nada. Dejemos esto claro desde el primer momento para que no haya malos entendidos
entre nosotros, no vayamos a empezar con tiranteces. A cambio, s de muchos sectores y
puede que t no. Incluso es posible que sepa ms de tu competencia de lo que crees y ya
cuento con que me hars un montn de preguntas al respecto en cuanto llevemos ms de un
cuarto de hora hablando. Me contrates o no, averiguar lo que s de tu competencia siempre
est bien no? Y adems, es gratis.
Pese a todo, quiero tranquilizarte. Puede que no lo creas, pero lo que te pasa a ti no es un caso
especial, lo he odo y visto cientos de veces y s que te tranquilizar saberlo. Digo, lo de que tu
caso no es especial no que lo haya odo otras veces.
En un momento u otro hablaremos de precios. Es una lstima, pero mis nios comen de lo
que su padre cobra de sus clientes, t ya me entiendes. Te cobrar lo que creo que vale mi
trabajo y tienes que tener la confianza de que si creyera que no podras pagrmelo, lo ms
probable es que no hubiera concertado una entrevista contigo. Cuando te d mi precio y te
parezca caro, recurdame que te cuente la historia de por qu un tcnico cobr mil euros a un
cliente al que repar una mquina que no le funcionaba simplemente dndole un martillazo. Y
ya que hablamos de precios, permteme que te de mi opinin sobre el dumping. Es malo. En
primera instancia para m que me quedar sin el trabajo y luego -y lo ms grave- para ti cuando
veas la diferencia que hay entre el oro y el dorado. Ni te cuento lo malo que ser tambin para
el que lo practica, pero en esa parte no pienso extenderme porque en el pecado llevar la
penitencia.
Debes tener claro que mientras trabajemos juntos llevar la camiseta de tu equipo con tu
logotipo y todo y que procurar aplicar todo mi oficio en satisfacerte. Normalmente me
pagars por un nmero de horas que habremos acordado y que sern ampliamente rebasadas
porque muchas cosas que cuando te las pregunte me dirs que las tienes a mi disposicin luego
resultar que no es as. Pero tranquilo, un trato es un trato y no te cobrar horas extras. Ya s
que no lo haces para fastidiarme sino porque tu organizacin tiene carencias que no me vas a
explicar el primer da.
Probablemente te sentirs impelido a pedir que haga por ti unos cuantos encarguitos que no
estaban previstos. Ya sabes a lo que me refiero, los famosos pues ya que Bien, que sepas
que algunos los har y otros no, si resulta que son gratis, claro.
Normalmente mi trabajo finalizar entregndote un informe de estado y recomendndote una

serie acciones sensatas a tomar precisamente para solventar el problema que tenas y por el que
me contrataste que t vers tan adecuadas como impracticables. Si es as, los dos habremos
hecho mal nuestro trabajo. Puede que t ms que yo, que quede claro desde ahora. Comparto
contigo que es una lstima que los consultores no estemos agremiados junto a las hadas o los
magos que son los que hacen trucos con sus varitas, aunque poco a poco vamos acercndonos.

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Y hablando de informes. Dado que los clientes tenis la tentacin de pedirlos en papel y
forrados con piel de becerro, te aconsejo que te conformes con recibirlos en disco ptico. La
razn, adems de que el precio del becerro est por las nubes, es que mis informes comparten
las mismas propiedades que el resto en el sentido de que acumulan una cantidad similar de
polvo en las estanteras, motivo por el cual mi profesin queda en entredicho. Adems, el disco
ptico es ms moderno y uno se puede lucir ms con eso de la interactividad que ya sabes que
siempre mola.
Vuelvo al tema del desprecio al proveedor. No te pido que nos pongas a trabajar junto a tu
despacho pero si puede ser tampoco nos desplaces al subsuelo. Esto no tendra que pedrtelo
tan a las claras pero es que los sindicatos se estn poniendo tontos con eso de las condiciones
de trabajo y a mi equipo le aprecio. Y sigo. Normalmente te habr pedido que me firmes la
conformidad a la propuesta que te pasar en su momento y que estar esperando recibir de
vuelta incluso cuando ya hayamos iniciado el trabajo. Por supuesto que la culpa nunca ser tuya
sino de la desorganizada de tu secretaria o de los de administracin y finanzas que ya sabemos
como son. Mira t si s cmo son que en ese papelito que me habrs firmado un da u otro hay
un apartado que habla de las condiciones de pago, que es justamente la primera hoja que miran
al firmar y la nica de la que se olvidan al pagar.
Y poco ms. Ahora que ya nos conocemos un poco ms cundo te va bien que te venga a
visitar?

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La buena reputacin 5 de marzo 2010
Hace unas semanas escrib una entrada en la que relacionaba las estructuras de las
organizaciones con el conocimiento distribuido y democrtico concluyendo que la estructura
en red es la que le da sentido a todo esto. La cuestin que planteo ahora es cmo actan los
lderes en este tipo de estructura. Como polos de inters, es la conclusin a la que llego. Es
decir, como elementos nucleadores de los intereses de muchos, incluso prescindiendo de que
ocupen una determinada posicin jerrquica.
Esto significa que lo que hace que alguien sea reconocido como lder es su capacidad de
generacin de confianza en los dems, en definitiva, que se le reconozca una buena reputacin.
La reputacin es un valor percibido, no una cualidad objetiva, luego los lderes son aquellos
que por no se sabe muy bien qu circunstancias son reconocidos como tales. Echando un
vistazo a algunos tipos de organizacin que no tienen mucho que ver entre ellas, he probado si
se cumpla esta regla y he aqu las conclusiones a las que he llegado.
1. Esto es plenamente vlido en estructuras informales o de relacin lineal como pueden ser los
entornos 2.0 en los que el liderazgo (de audiencia, de seguidores, de prestigio, etc.) no guarda
ninguna relacin con el desempeo profesional de las personas. Esta es la estructura en red por
antonomasia, es decir, aquella en la que podra darse el caso de que un lder en ese entorno
fuera el ujier de un ministerio y que un abogado del estado no pasara de ser uno de sus
mltiples y devotos seguidores. Si adems ambos usaran nicks podran cruzarse todos los das
por los pasillos sin reconocerse. En estos casos, liderazgo y jerarqua "no conjugan".
2. Es parcialmente vlido en el caso de estructuras con componente altruista, por ejemplo una
ONG o un equipo de futbol de aficionados. En este tipo de organizaciones el lder comparte
una parte carismtica con otra funcional. El alma del equipo que no tiene que coincidir
con la estrella del equipo no suele imponerse para ser lder sino que, simplemente, suele ser
cooptado, es decir, escogido inter pares, pero en cuanto asume su funcin de liderazgo sus
decisiones son respetadas a causa de la autoridad no slo efectiva sino simblica que se le
confiere.
3. Es mucho ms infrecuente en estructuras formales o jerarquizadas. Ntese que no digo

imposible sino que me limito a decir infrecuente por el ejemplo que relato ms adelante.
Veamos qu sucede en este caso. En las estructuras formales se da el tipo de liderazgo
jerrquico (por lo general bastante denostado aunque plenamente vigente) pero al mismo
tiempo tambin se da el liderazgo natural o carismtico y ese puede ser ejercido por
cualquiera con independencia de su posicin en la escala. Un lder jerrquico manda y se le
obedece o no, mientras que cuando a un lder natural algo no le cuadra puede apostarse a que
aquello no se har, diga lo que diga el jerrquico que incluso puede que nunca se entere de lo
que est ocurriendo a su alrededor.

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Conclusin: cuanto ms informal es la estructura, ms fcilmente se representa el liderazgo por
valores, por confianza y por reputacin. Por el contrario, cuanto ms formal es la estructura
vemos que el poder tiende a imponerse, al menos en buena parte de los casos.
Sin embargo quin detenta el poder virtual en las organizaciones? Se han hecho diversos
estudios al respecto e incluso ya estn disponibles en el mercado algunas metodologas de
diagnstico. Tomando una organizacin con estructura jerrquica clsica se pregunta a las
personas que anoten en orden decreciente el nombre de las personas con las que ms se
relacionan profesionalmente. Las conclusiones no arrojan dudas: en las primeras posiciones
siempre aparecen personas no relacionadas directamente con la funcin desempeada ni
mucho menos con la cadena de mando. Cuando se agregan los resultados, la sorpresa salta a
la vista: las personas con las que ms se relaciona el resto suelen ser verdaderos outsiders,
convidados no esperados, dicho de otra forma, lderes naturales. Sorprendente no?
Comparando cmo se produce el flujo de comunicacin en las organizaciones que propuso

Mintzberg con los resultados obtenidos en esos estudios las conclusiones no pueden ser ms
claras: tendemos a relacionamos con las personas que resuelven nuestros problemas o que, y
eso es sumamente revelador, saben quin puede resolvernos los problemas. Y esos casi nunca
se corresponden con las personas que estn ah y se les paga para eso.
Liderazgo jerrquico? Para nada. Liderazgo natural por confianza y por reputacin. Tal vez
debera replantearse las polticas de premios y recompensas a quin deberamos drselas?
Hace un par de aos desarrollamos un proyecto complejo y transversal para el que
precisbamos conformar un equipo de proyecto con personal del cliente. Nuestro interlocutor
nos dijo que no poda asignar recursos de primera fila y lo entendimos. A cambio le pedimos
que nos indicara quines eran las personas con buena reputacin dentro de su organizacin.
No lo s exactamente, preguntad por ah, respondi un tanto extraado. Y eso hicimos.
Cuando despus de unos das le planteamos la lista, no daba crdito porque a muchos ni les
conoca, pero pronto descubrimos que obtenan la informacin que necesitbamos con rapidez
y eficacia, conseguan cosas que no podan obtenerse a tiempo por la lnea oficial y adems,
que tenan un fino olfato y bastante criterio. Habamos preguntado quines eran las personas
reputadas y nos presentaron a sus lderes naturales que, una vez finalizado el proyecto,
obviamente volvieron a sus respectivas ocupaciones sin brillo.
La leccin que aprendimos es que incluso en las organizaciones clsicas existen o pueden
conformarse redes informales (quien prefiera puede utilizar el trmino neuronales) que
actan con muchsima eficacia y que casi siempre estn formadas por el mismo tipo de
personas. Es como si existiera un organigrama paralelo e invisible para la nomenclatura en
el que por la va del carisma o la reputacin se producen verdaderos liderazgos, la
comunicacin es fluida, los intereses estn alineados, etc. El sueo de cualquier directivo.
Para meditar.

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El da despus 9 de marzo 2010
Publico este post el da despus y lo hago con toda intencin. Ayer era el da de la Mujer
Trabajadora, hoy parece que ya no. No s por qu tiene que haber das de nada, das de
homenaje y olvido el resto del ao. Tal vez por eso disfruto tan poco de las celebraciones a
fecha fija, excepto los cumpleaos.
He seleccionado esta imagen por su fuerza visual. Unos ojos de mujer, de cualquier mujer, que
nos hablan sin palabras. Miradas en las que somos los principales destinatarios, miradas que
nos vigilan, miradas que nos ignoran como si estuviramos de ms, miradas que buscan
nuestra complicidad. Miradas.
Ojal que esas miradas se junten con las nuestras, que sepamos entendernos, defendernos
un@s a otr@s. Seamos colegas y cmplices en la bsqueda de nuestros sueos.

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Un maana probable 10 de marzo 2010
Imaginemos slo por un momento que estamos de baja por haber contrado una enfermedad y
que no podemos acudir al trabajo durante unas semanas. No importa, eso no tiene por qu
afectar a nuestra actividad laboral. Nos levantamos de la cama, abrimos la ventana de nuestra
habitacin, conectamos el porttil y nos duchamos mientras arranca. Tostamos un par de
rebanadas de pan de molde, las untamos de mantequilla y las mojamos en nuestro primer caf
del da mientras observamos lo que ha sucedido en el mundo. Eso podemos hacerlo
clicando tan solo tres iconos de nuestro escritorio: Outlook, el explorador que usemos
habitualmente y TweetDeck.
Nuestro peridico digital nos pone al da de lo que conviene enterarnos a cada poco y
podremos actualizar la primera pgina siempre que nos apetezca. Una vez informados y
desayunados, nos ponemos a trabajar.
A travs de Outlook vemos nuestra agenda para la jornada y recibimos los correos
electrnicos, basurilla incluida.
TwettDeck har el resto. A travs de esa aplicacin habremos sincronizado nuestras listas de
Twitter, de Facebook y de Linkedin y antes de que se haya enfriado el caf estamos al tanto
de todo lo que nos interesa saber qu ha pasado y no se ha publicado en un peridico.
A continuacin, activamos Skype y nos ponemos en contacto con todos aquellos con los que
queremos comunicarnos en el mundo. Ojo con los husos horarios, eso s. Si ya estamos
presentables a esa hora, incluso podemos mostrarnos a travs de la webcam mientras
departimos con ellos.
Los documentos de trabajo estn en la nube y no ocupan espacio en nuestro disco duro, as
que no tenemos que preocuparnos de que la aplicacin se quede colgada. De un vistazo a
google docs vemos las modificaciones que han realizado nuestros colaboradores respecto a la
ltima versin de los documentos, aprobamos los cambios, hacemos nuevas preguntas,
aportamos sugerencias y cuando lo demos por bueno mandamos un correo electrnico a
nuestra secretaria para que lo distribuya a sus destinatarios.
Spotify puede facilitarnos la banda sonora de la jornada. A eso de media maana podemos
tomarnos un descanso y saborear una nueva taza de caf mientras accedemos a TED para ver
y escuchar una presentacin brillante e incluso subtitulada en espaol sobre algn tema
innovador e interesante y luego podemos distribuir el enlace a nuestra lista de contactos
correspondiente o tuitearla al instante.
A eso de las doce, podemos celebrar la reunin con todo nuestro equipo mediante

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videoconferencia va internet. Ah tenemos varias opciones tecnolgicas, pero tal vez
utilicemos una versin beta de una nueva aplicacin corporativa que estemos ensayando. Eso
no debe llevarnos ms de media hora o cuarenta y cinco minutos a lo sumo si la agenda es
demasiado densa. Despus podemos dedicarnos un rato a ver qu sucede en Twitter
empezando por los mensajes directos que hayamos recibido, las menciones que se haya hecho
sobre nosotros o nuestra empresa, los hashtag que hayamos seleccionado ese da, las listas de
siguiendo que hayamos definido, etc. En base a esa informacin podremos acceder a
conocimiento distribuido que de otra forma sera complejo siquiera conocer de su existencia y
mucho menos saber que est disponible. Otros han hecho su seleccin y la han puesto a
nuestra disposicin y lo mismo hacemos cuando cazamos algn tema interesante. Aqu el quid
pro quo es imprescindible y el ROI siempre favorable, porque son muchos los que buscan y
ofrecen aunque a cambio haya que hacer lo mismo.
El resto de tiempo hasta la hora del almuerzo podemos dedicarlo a lo ms importante pero no
urgente, quiz la elaboracin de un informe, recabar datos para un estudio, preparar un
powerpoint para la reunin del jueves a la que te hubiera interesado asistir pero no puede ser,
as que tendrs que hacer tu intervencin va Internet, etc.
La hora de la comida es sagrada, as que conviene dejar hibernando el porttil.
Al regreso, vuelta a realizar el barrido de informacin igual que hiciste por la maana pero en
menos tiempo. Es la hora de escribir los e-mails atrasados, volver sobre nuestros informes a
medias, urgir a algn miembro de nuestro equipo de proyecto que va algo retrasado con la
fecha de entrega, volver a hacer una ronda de llamadas por Skype y quiz tomar una nueva taza
de caf o una infusin con un par de galletas.
Hacia las seis de la tarde y cuando la concentracin empieza a decaer, es cuestin de ir

cerrando algunas ventanas y abrir otras. Ya vale de msica, ya hemos hablado lo suficiente por
telfono va Skype y los googledocs ya no logran mantener nuestra concentracin. Ahora es el
momento de volver a echar un vistazo a los retweets y pensar un poco en nuestra prxima
entrada del blog o contestar los comentarios que nuestros seguidores han dejado en l. Adems
de visitar los suyos, claro. Eso tambin lleva su tiempo y no paras de repetirte que ms vale
calidad que cantidad, pero es un precio que hay que pagar por aprender algo.
Cuando termines la jornada, puedes establecer la agenda para los das siguientes y apagar tu
ordenador. Eso s, an es posible que recuerdes que se te ha olvidado mandar un ltimo e-mail
o anotar algo en tu agenda. Si por casualidad has apagado el porttil habr que volver a
conectarlo porque si no los remordimientos te impiden concentrarte en nada ms. Claro que
tambin puedes hacer eso a travs de tu telfono mvil.
Luego, hacer algo de vida familiar, cenar, ver la teleserie de turno y acostarte a una hora
razonable. Seguramente habr sido un da increblemente rico en productividad y relaciones

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sociales aunque no hayas visto a nadie en persona.
Cuando por fin te den el alta y vuelvas a la oficina te propongo que respondas a estas tres
preguntas:
Cuntas de esas herramientas que has usado en tu casa para trabajar estn prohibidas en tu
empresa?
Por cunto tiempo ms lo estarn?
Cundo piensas coger la prxima baja?

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Pasos 12 de marzo 2010
Volva a casa de una cena con amigos cuando al llegar a una bocacalle me cruc con un
hombre de mi edad. Nuestros pasos discurrieron paralelos por distintas aceras el tiempo
suficiente para darme cuenta de que andaba perdido. Lo avanzado de la hora, la prctica
ausencia de farolas y la humedad del piso conferan un clima de desconfianza mutua. Yo me
fijaba en l y l no s si se fijaba en nada. Nuestros pasos andaban conjuntados, cuando l
apoyaba su tacn izquierdo yo haca lo propio y as sucesivamente. Al fondo de la calle se
adivinaba una gran avenida, grande pero desierta. A aquellas horas ya haca tiempo que se
haba recogido todo el mundo y los pocos coches que la transitaban iban camino de hacerlo.
Solos los dos, yo iba camino a casa y l a no se sabe qu parte. Encend un cigarrillo sin ganas,
slo por tener algo que hacer con las manos. El ruido del mechero llam su atencin e hizo
que se girara un instante. No era a m a quien miraba sino hacia atrs, como para asegurarse de
que estbamos solos y si habra alguien que acudiera en su auxilio si a m me daba por atacarle.
Qu tontera pens, pero seguimos andando a paso sincronizado. En la siguiente bocacalle
dobl hacia la izquierda despus de asegurarme de que l segua recto hacia la avenida desierta.
Mi maniobra era del todo innecesaria, me alejaba del camino ms corto, hubiera tenido que
seguir andando en su misma direccin para no desviarme, pero torc a la izquierda por otra
calle igual de vaca. A las dos de la maana slo permaneca abierta una farmacia de guardia. El
luminoso de su banderola lanzaba sus rfagas de luz verde y roja como un semforo averiado.
Repar en que alguien me segua. Disminu y aceler el paso a ver qu pasaba pero quien fuera
hizo lo propio. Cambi de acera y me acerqu a la puerta disimulando que ese era mi objetivo y
puls el timbre repetidamente. Los pasos que oa tras de m se acercaron y se detuvieron a mi
lado. Era el hombre de antes. Sabe usted dnde cae la calle del Convento? S, est aqu cerca.
Siga por esta calle hasta llegar a una plaza. Es la que est junto a la iglesia, no tiene prdida. La
farmacutica que acudi a atenderme por la mirilla de la puerta tena cara de sueo. Le ped un
antibitico para el que saba que necesitaba receta y me lo neg. Se disculp, cerr la mirilla y
segu mi camino. Para asegurarme, desanduve el ltimo tramo y me dirig hacia la avenida. Sin
ser necesario por la distancia que quedaba tom un autobs hacia mi casa de la que slo me
separaban dos cortas paradas. Al descender, me sent a salvo. Y ms cuando vi que el mismo
hombre de antes suba a l y el conductor cerraba sus puertas y arrancaba. Me mir de soslayo
por la ventanilla mientras se sentaba y me saludaba levemente con un movimiento de manos.

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Mad Men 16 de marzo 2010
Cuando muchos fines de semana me dispongo a ver el captulo de Mad Men parece que el
tiempo se detiene. Las secuencias a paso lento, las pasiones vividas con fingida frialdad, las
luchas de poder con sordina me retrotraen a algunos episodios de la vida con los que,
inevitablemente, creo algunas correspondencias.
Sin embargo, es la careta del inicio de los captulos lo que ms me llama la atencin. Un tipo
silueteado en negro cayendo al vaco a cmara lenta mientras las imgenes de sus campaas
publicitarias se reflejan en los rascacielos de Manhattan. Esa alegora de la cada al vaco me
fascina porque en cierta medida y en mi opinin, refleja la sociedad en la que vivimos. Caemos
lenta pero irremisiblemente a un agujero negro del que no cabe esperar un final feliz si algo no
lo remedia.
La fascinacin que produce la desgracia ajena es algo que me llama poderosamente la atencin.
Es una situacin que ms que al espanto invita a la contemplacin complaciente. No va
conmigo, parece ser la conclusin final y probablemente se lo merezca, pensamos. Asistimos al
derrumbe del otro casi con deleite, esperando a que se produzca el estruendo cuando se aplaste
contra el asfalto.
La naturaleza humana no deja de sorprender. Vivimos momentos en los que la autoconfianza

tiene que ser apelada a travs de campaas publicitarias especficas como esto slo lo
arreglamos entre todos. Por lo que veo y oigo esa campaa ha desatado un sinfn de crticas.
Muchos se preguntan quin est detrs de esto, como si segn quienes sean los que la
pergearon tuviera la capacidad de alinearnos a favor o en contra en un pas dividido otra vez
en dos mitades casi simtricas. Otros se enervan diciendo que a quien les corresponde sacarnos
de sta es a los polticos que para eso les pagamos. Slo una minora parece comprender que lo
que nos est faltando como el aire que respiramos es un chute de autoestima e incluso muchos
de esos tambin estn en contra de la campaa.
El efecto cada de Mad Men lo vivimos todos los das, cada cual a su escala, pero parece que lo
entendemos de la misma forma que cuando vemos la serie, es la cada de otros, no la propia.
Uno de los efectos de esta crisis es la personificacin en el otro del padecimiento. Todos
conocemos ms o menos de cerca a alguien que lo est pasando mal, incluso dentro de nuestra
propia familia, pero me pregunto si la ltima reflexin que nos hacemos antes de acostarnos es
si eso que les pasa a otros tiene ms o menos probabilidades de que me toque a m. Cada
da que pasa y nos salvamos es un motivo ms para pensar que hoy no ha tocado y que maana
ser otro da.
En un captulo reciente de la serie un cliente exige que echen a la calle a un creativo que le
rechaz sexualmente. Nadie piensa que eso vaya realmente en serio hasta que el cliente
abandona una reunin en la que se encuentra ese creativo. A los cinco minutos est en la calle.
Hemos librado, piensan todos los dems. No me toc a m. Que alguien llame al cliente
ofendido y le diga que ya est resuelto el problema!
Pienso a menudo en correspondencias con la vida real. En varias empresas para las que he

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trabajado y en las que por diversos motivos se prescindi de alguien, tarde o temprano se oy
la frase fulanito ya es historia. A otra cosa mariposa. No va con nosotros.
En esta sociedad de supervivientes nadie piensa que maana le vaya a tocar a l, pero le toca,
vaya que si le toca. Por eso no me explico ese rechazo a la campaa de marras que, en
cualquier caso ha cumplido su objetivo: que se hable de ella en todas partes y a todas horas. No
importa el mensaje, no va con nosotros o si va, no me corresponde a m sino a otros sacarnos
de sta. Los italianos cada vez que llueve levantan las manos al cielo exclamando porco
governo y los personajes de Mad Men tejen sus estrategias para salir bien en la foto. Pero a
cada captulo uno de ellos se convierte en el tipo silueteado en negro que cae al vaco a cmara
lenta.
Ya lo dijo Bertolt Brecht: Hay hombres que luchan un da y son buenos. Hay otros que luchan un ao y
son mejores. Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos. Pero los hay que luchan toda la vida: esos son
los imprescindibles.
Pronto har un ao que inici este blog. Naci en plena crisis y recuerdo que las primeras
entradas, cuando nadie las lea todava, hacan referencia a que saldremos de sta, a que es
necesario creer en nosotros porque al final es lo nico que tenemos. Hoy vuelvo a proclamarlo,
pero no puedo evitar pensar en el tipo cayendo al vaco a cmara lenta. Porco governo!

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Zapatero a tus zapatos 19 de marzo 2010
En cierta ocasin Mario Vargas Llosa se present a las elecciones presidenciales de Per. A la
maana siguiente al escrutinio, el principal peridico limeo titulaba: La nacin ha votado
masivamente a favor de que Vargas Llosa siga siendo escritor. Es decir, zapatero a tus
zapatos.
Estos ltimos das he estado visitando un saln profesional relacionado con los Recursos
Humanos en que, adems de los stands, a cada hora se produca presentaciones con ponentes.
En bastantes de ellas (y me ha sorprendido), los que presentaban llevaban de la mano a clientes
satisfechos para que contaran a la audiencia las excelencias de la soluciones que les haban
implantado. No creo que ninguno de los oyentes haya sido seducido por las loas de esos
clientes porque, entiendo yo, ese no es su papel y adems se les nota a la legua. Lo suyo es
gestionar, no cantar alabanzas a mayor gloria de su proveedor y tratar de convencer (ni siquiera
veladamente) a otros para que se animen a probar. No hay que confundir el ejemplo con el
reclamo.
Pongo estos dos ejemplos para ilustrar en distintos planos lo que suele suceder cuando, por
diversos motivos, nos ponemos a hacer algo que no nos es propio. Lo hacemos mal y no slo
eso, a menudo obtenemos el resultado contrario al pretendido.
Una de las reflexiones a extraer es que las competencias funcionales camuflan mucho ms de
lo que parece nuestro perfil personal. Hemos hablado otras veces sobre las mscaras sociales
que nos ponemos y las dificultades que tenemos para prescindir de ellas. Nos condicionan
hasta tal punto que incluso cuando nos sacan de nuestro hbitat natural seguimos
enmascarados en busca de su proteccin.
Por el contrario, cuando nos vemos empujados a tener que modificar drsticamente nuestro
modo de vida, por ejemplo, por un cambio forzado o buscado de trabajo, rpidamente
prescindimos de esos abalorios con los que nos atavibamos a diario y a los que estbamos
tan acostumbrados para buscar otros que sean acordes a nuestra nueva ocupacin. No pasar
mucho tiempo antes de que nos refugiemos en esos nuevos hbitos o pautas de
comportamiento por mucho que nunca los hubiramos adoptado de forma voluntaria. Es
como si, en contra de la opinin generalizada, creyramos que el hbito s hace al monje.
En mi poca de seleccionador de personal para entidades financieras haca algunas preguntas
cuyas respuestas eran muy reveladoras. Una de ellas consista en preguntar a los candidatos qu
cosas que se hacan en su organizacin actual les parecan mal o estaban en desacuerdo. La
retahla pero sobre todo, la rapidez de las respuestas es fcilmente imaginable. A continuacin
les haca la pregunta contraria, con cules estaban de acuerdo o consideraban positivas. Ah
tenan mucha ms dificultad en responder y adems solan hacerlo con generalidades o
vaguedades. Cuando mostraba mi extraeza por ello se quedaban algo pensativos y finalmente
los ms avispados respondan bueno, por eso quiero cambiarme de trabajo. Lo que no
saban era con cules se encontraran en su nueva organizacin ni pareca importarles
demasiado. Les mova ms una mejora de salario o de posicin y la presuncin, bastante
infundada por cierto, de que en su nueva empresa todo sera mejor y que, por tanto no
tendran ninguna dificultad de adaptacin.

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Esa parte era la que me inquietaba ms. La adaptacin de una persona a una organizacin y a
un puesto es lo que ms debera preocupar a un candidato y, sin embargo, suele darlo por
hecho. Justo lo contrario de quien selecciona que, en el fondo, lo que trata de determinar no
slo es si eres zapatero sino si te gustan esos zapatos.

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Verdad de la buena 23 de marzo 2010
A Jess, el camarero del turno de tarde de la cafetera donde suelo bajar a tomar caf no le
conocis casi ninguno. Jess es un Sneca popular que imparte filosofa a pie de calle tras la
barra de su bar. Lo que reproduzco a continuacin es el resumen de una de nuestras ltimas
tertulias.
Ms all de las buenas intenciones, la objetividad ni se practica ni se espera, de la misma forma que la
sinceridad resulta intolerable. Ser objetivo es ser imparcial, no actuar de parte, algo que le est negado a la
naturaleza humana por mucho que nos empeemos en defender lo contrario. La sinceridad, asimismo, nos
convertira en seres eminentemente antisociales. Si furamos absolutamente sinceros, no nos soportara nadie.
Las relaciones sociales, en cualquiera de sus manifestaciones, estn condicionadas precisamente

por la ausencia de objetividad y de sinceridad, si bien la dosis a emplear de sus antnimas debe
ser relativamente baja para no llamar excesivamente la atencin y que no se nos descubra el
engao. Jess comparte ampliamente esa opinin.
Desde todos los puntos de vista, estamos educados y entrenados para ello. La sutileza, la diplomacia, lo
polticamente correcto son formas de no llamar a las cosas por su nombre, por tanto, de no decir la verdad
desnuda. Cuando alguien se arranca diciendo la verdad es que normalmente no es consciente de que se est
delatando. Ahora puede que nos cuente la verdad pero hasta entonces?
La verdad se reserva para cuando ya no hay remedio, para entendernos, a toro pasado. Entonces s se puede y
hasta se debe decir la verdad para quedarnos descansados. La verdad es que nunca te he soportado y ahora que
nos hemos mandado a paseo te lo digo. Y por qu no me lo has dicho hasta ahora? Porque te quera, pero hay
que ver el peso que me he quitado de encima.
El amor, por tanto y segn Jess, es otra forma de disimular la verdad. No nos enamoramos de
alguien por cmo es, sino por los atributos que conferimos a esa persona y que no son del todo ciertos y lo
sabemos. Tampoco suelen gustarnos las empresas en las que trabajamos. La verdad es que si no fuera porque
ah me gano el pan, les iba a decir lo que pienso de ellos. Cundo lo voy a hacer? El da que me vaya o mejor,
el da despus.
La verdad, entendida como la suma de objetividad y sinceridad, es una virtud clandestina que
sabemos que existe pero que corre por el subsuelo bajo nuestros pies. Basta con saber que
existe, no queremos verla.
"El otro da se muri un seor que vena por aqu y que, la verdad, era bastante inaguantable. En el velatorio
todo eran alabanzas hasta que su viuda dijo como para sus adentros: yo lo nico que pido a Dios es que vaya
en paz y no vuelva, sobre todo no vuelva.
La verdad es que cuando vendemos nuestro coche hablamos de l como si fuera un chollo comprarlo. Un seor
volvi al cabo de los das con el coche destartalado. No, si no vengo a quejarme, slo quiero que me vuelva a
cantar las alabanzas del coche. Nada es verdad, ni siquiera cuando juramos sobre la Biblia. Jura usted decir
la verdad y toda la verdad? nos preguntan en el juicio. S, contestamos, pero en realidad nos decimos a nosotros
mismos juro decir mi verdad, toda mi verdad y nada ms que lo que a m me convenga decir.

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Por lo general, y en eso estoy de acuerdo con l, la gente quiere ser amable con uno. Lo
amable, por tanto, resulta naturalmente insincero porque parte de la premisa de que las cosas
deben decirse y presentarse como pensamos que al otro le gustan. La verdad no es emocional,
esa es la verdad.

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Anatoma de la gente guapa 26 de marzo 2010
Hubo un tiempo, all por los aos 80, en que se vivi una poca de vino y rosas que cre un
microcosmos selecto conocido como beautiful people tambin conocido como de la cultura del
pelotazo que cont con insignes personajes de los cuales hoy en da apenas queda alguno en
activo pero que durante esa poca fue el modelo a seguir, ocup pginas de los incipientes
peridicos de hojas salmn, recuper del ostracismo a los fabricantes de gomina y fijadores y
hasta elev el glamour de algunos correccionales (caso Mario Conde, por ejemplo).
En la dcada de los 90 esta casta selecta fue imitada por una buena porcin de la sociedad.
Quien tenga memoria a medio plazo recordar la explosin de Mercedes, Audis y BMWs que
empezaron a aflorar por todas partes comprados a crdito y a tasas de inters entre el 9 y 16%.
Todos aspiraban a ser gente guapa que paseaba sus berlinas, se vesta en los democratizados
modistos (sobre todo Adolfo Domnguez y Roberto Verino), viajaba los puentes a Nueva
York y los veranos a Marbella y se peinaba en salones a los que haba que reservar con
antelacin y donde te asignaban una cuidadora personalizada que cuando coga la gripe y no
poda atendernos nos creaba ms quebraderos de cabeza que cuando se rompa la caera del
bao y el fontanero no acuda.
En los 2000 y con el cambio de milenio nos emborrachamos pensando que podamos pagar
pisos de 60 m2 a precios de 300 m2 y entendimos como lo ms normal del mundo que las
hipotecas se dieran hasta a 50 aos lo cual supone, incluso a bajas tasas de inters, pagar
intereses equivalentes a 10 veces el valor nominal que pedamos prestado. Hasta hace dos aos
afloraron los chiringuitos especializados en refundir y refinanciar nuestras deudas siempre que
se pudiera aportar garanta hipotecaria. Es decir, que cuando nos ahogaba el pago solapado de
los crditos que habamos pedido y obtenido para pagar al mismo tiempo el visn, el coche, las
vacaciones y el cambio de muebles de la habitacin de los nios, haba quien se ofreca a
unificar esos crditos y alargarlos hasta el infinito para que la cuota se aliviara siempre que
pudiramos poner como garanta el piso que acabbamos de pagar. No estaba mal. Para pagar
el coche que conducamos debamos alargar las cuotas hasta el momento en que habramos
mandado al desguace no se sino los prximos tres coches que nos comprramos. Todos
queramos ser gente guapa y como no podamos vendamos nuestra alma al diablo con tal de
parecerlo.
El choque con la realidad se produjo hace dos aos. Hoy en da conozco algunos de esos
guapos que van a comer con su familia a los establecimientos de Caritas, que tienen que
pedir dinero a sus familias para parecer que mantienen su estilo de vida rumboso y eso por no
mencionar la cantidad de padres que han descubierto las excelencias de la escuela pblica
despus de abominar de los centros de enseanza privada que ensean en ingls.
La seora que viene a limpiar a casa luce modelos de diseo, est casada con un viajante de
tintas industriales que se hace los trajes a medida, se toma vacaciones de mes y medio en
verano, adems de quince das en semana santa y navidades y pasa los fines de semana de
invierno en un apartamento del Valle de Arn donde consume los forfaits de las pistas de esqu

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con la misma naturalidad que otro toma cervezas.
Habr cambiado la anatoma de la gente guapa? Vivo en el ms absoluto desconcierto.

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Un ao de

Abril 2009-Abril 2010

Nada cambia si yo no cambio 8

Galgos contra Podencos 9

Liderar es cuidar de los dems 11

Los ausentes emocionales 12

El origen de la crisis explicada a los doomies 14

El tiempo, gran escultor 14

El doctor Broggi o el anciano entusiasta 17

Las siete maravillas del mundo 18

Volar como una mariposa, picar como una abeja 20

Prxima salida, el cambio 21

Las cien caras 22

Una metfora acerca de volar 24

Libro de Bitcora (abril) 25

Qu cara nos ponemos hoy? 26

Deja que tu idea crezca y te hable 28

No nada nada? No traje traje 32

Libro de Bitcora (mayo) 39

Quin lo iba a decir 40

La familia y la gestin emocional 43

Los que predicen en pasado 46

Sabes lo que no sabes? 47

Libro de Bitcora (junio) 48

Menos texto y ms contexto 50

Nunca es demasiado tiempo 59

Si quieres que te cante 61

Libro de Bitcora (julio) 64

Aprendiendo a tirar cerveza 66

Derechos humanos para todos 66

Libro de Bitcora (agosto) 68

Good morning Vietnam 70

Valor aadido: nueve ms uno igual a diez 73

El feedback nuestro de cada da dnosle hoy 77

Pero por qu? 81

Libro de Bitcora (septiembre) 83

Imgenes disonantes y creatividad 91

Usted mismo con su propio mecanismo 93

Las emociones y los hbitos de compra 95

Con ustedes Ken Blanchard 97

Libro de Bitcora (octubre) 101

La direccin por excepcin 103

Me gusta cmo piensas 105

El baile de mscaras 107

De qu te quieres morir? 110

El principio de incertidumbre 112

Profesiones con futuro 114

Quin dijo que lo obvio era sencillo? 119

Libro de Bitcora (noviembre) 121

Casualidades, series y datos 124

Motivacin, confianza y liderazgo 126

Cuento de Navidad 128

Sisinon Yay 130

Libro de Bitcora (diciembre) 131

El valor de la excelencia 133

El final de un modelo de gestin de personas? 135

Dnde est Wally? 137

Obituario de don Melchor 139

Sorpresas te da la vida 142

2.0 Nosotros, los de entonces, ya no somos los mismos 144

Liderar es transformar cmo en qu y viceversa 147

Educando la emocionalidad 149

Libro de Bitcora (enero) 151