INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 1

CONTENIDO Pg.

2 GUIAS DE IMPLEMENTACION DE LAS SECCIONES 4, 5 Y 6 03

2.1 Seccin 4: sistema de gestin de la calidad 03
2.2 Seccin 5: compromiso de la direccin 07
2.3 Seccin 6: gestin de los recursos 09
2.4 Enlaces recomendados 19

Diseo del programa, seleccin de temas y presentacin a cargo de:

Ing. Cesar A. Arjona

Ingeniero qumico de profesin, el Sr. Arjona posee una experiencia de ms de 20 aos en diversas
empresas de produccin y de servicio en la Repblica Dominicana y Centroamrica. Ha sido profesor
universitario y facilitador de seminarios y talleres gerenciales. Como consultor de calidad y productividad
ha asistido a innumerables empresas en diagnstico, desarrollo de planes de desarrollo de negocios,
instalacin de sistemas de produccin justo a tiempo, control de calidad e instalacin de sistemas y

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 2

procesos para fines de certificacin bajo las normas ISO 9001 y 13485. Para contacto:
prismacg@codetel.net.do

2 GUAS DE IMPLEMENTACION DE LAS SECCIONES 4, 5 Y 6

2 .1 Seccin4 : sistemadegestindelacalidad

La implementacin de la seccin 4 debe realizarse desde el inicio del proyecto de

implantacin general de ISO 9001:2008. Este paso puede estar dirigido por la alta
direccin de la organizacin o por el equipo de proyecto.

a) REQUISITOS GENERALES

- El primer paso es Identificar todos los

procesos que son necesarios al sistema de
gestin de la calidad y su aplicacin en toda
la empresa. Se puede comenzar
bosquejando amplias categoras o listando
los departamentos. Por ejemplo: compras,
recepcin, control de produccin, ventas y
mercadeo, servicio al cliente, control de
calidad, embarque,

- Se necesitar mostrar la manera como estos procesos se relacionan uno al otro, y esto
puede hacerse por medio de la utilizacin de un diagrama flujo o mapa general de
procesos. Otra manera simple puede ser mediante una tabla o matriz de procesos.

- Una vez listadas las categoras o departamentos, la gerencia de estos departamentos

deben involucrarse agregando los detalles. Es deseable abarcar todos los procesos
del sistema de gestin de la calidad, y todos los procesos de produccin, servicio y
administrativos que afectan la calidad del producto o servicio.

- La matriz o diagrama de flujo resultante debe incluirse en el manual de calidad.

- El siguiente paso es Identificar los procesos desarrollados por contratistas externos

que deben ser controlados por el sistema de gestin de la calidad.

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 3

Se notar que muchos de los requisitos de la seccin 4 son muy generales, consistiendo
en resultados que se esperan lograr luego de haber construido el nuevo sistema de
gestin de la calidad. Sin embargo, es importante que el equipo del proyecto de
implantacin identifique los procesos que formarn parte del sistema de gestin de la
calidad y que esboce estos procesos para mostrar la manera en que los mismos se
interrelacionan e interactan. Una induccin inicial o entrenamiento sobre cmo
desarrollar medios grficos y tablas para la representacin de procesos dirigido al
personal del proyecto y a gerentes y mandos medios involucrados puede ser de utilidad
en esta fase.

b) REQUISITOS DE DOCUMENTACIN

Generalidades
- A medida que se revisen los requisitos de documentacin del sistema de gestin de la
calidad, debe prestarse particular atencin al requisito de identificar los documentos
que necesita el sistema de calidad y los procesos de produccin y servicio. Se necesita
un mtodo para identificar los procedimientos que necesitan documentacin. Cabe
recordar que en la medida que se agreguen nuevos procesos, productos o servicios a
la empresa, se necesitar en el futuro un mtodo para identificar el momento en que
se necesita una documentacin. Inicialmente, un mtodo que podra desarrollarse es
agregar esta tarea al equipo de auditoria.

- Durante la implantacin se necesitar un conjunto de directrices para identificar los

procesos que requieren documentacin como parte de su control. Debe procurarse que
la direccin establezca cuales son los procesos que requieren documentacin a
medida que se van identificando los procesos que sern incluidos en el sistema de
gestin de la calidad.

- Luego de haber concluido la etapa de implantacin, puede incluirse la identificacin de

los requisitos de documentacin como parte del proceso de planeacin de la calidad
para nuevos procesos y cambios. Es recomendable colocar todo esto en un
procedimiento para la planeacin de la realizacin del producto.

La norma ISO 9001:2008 demanda de manera especfica los

siguientes procedimientos:

- Control de documentos

- Control de productos no conformes

- Accin correctiva

- Accin preventiva

- Control de los registros de calidad

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 4

- Auditoras internas de calidad

- Adems de los procesos que necesita el sistema de gestin de la calidad de la

organizacin, deben identificarse los criterios y los mtodos necesarios para asegurar
la operacin efectiva de estos procesos. Debe decidirse el tipo de documentacin que
se utilizar para controlar estos procesos (procedimientos, instructivos de trabajo, etc.).

La creacin de una unidad central para la generacin y coleccin de los nuevos

documentos (centro o departamento de documentacin) es una actividad que debe estar
en los inicios del plan de implantacin del proyecto ISO 9001:2008. Si no se desarrolla
el sistema de control de documentos al iniciar el proyecto, se crearn muchas
confusiones sobre cules son las versiones finales de los documentos, cules han sido
aprobados, cual es la revisin vigente, dnde estn localizados los archivos electrnicos
y si han sido distribuidos.

Establecer formatos o modelos apropiados permite a las personas que han de generar
los documentos iniciar sus actividades utilizando estos formatos. Si no se crean y se
distribuyen estos formatos para los procedimientos e instructivos de trabajo y
formularios, los documentos generados no poseern la consistencia requerida.

Puede hacerse necesario en esta etapa inicial un entrenamiento sobre control de

documentos y buenas prcticas de documentacin para todo el personal usuario de este
sistema.

Es importante poner especial atencin al requisito de identificar los documentos que son
necesarios al sistema de calidad y a los procesos de produccin o servicio. Se requerir
alguna metodologa o instructivo para identificar cules procesos deben ser
documentados. Debe recordarse que a medida que se agregan nuevos procesos,
productos o servicios a la empresa en lo futuro se requerir un mtodo para identificar
cuando se requiere alguna documentacin o no.

El equipo de implantacin debe seleccionar las personas que tendrn a su cargo la

elaboracin de estos procedimientos bien temprano en el proyecto, procurar su
capacitacin y establecer las fechas lmites para la conclusin de estas encomiendas.

La redaccin y divulgacin de la poltica de calidad es tambin una de las primeras

actividades del proyecto de implantacin. Efectuada con un criterio colectivo, esta
actividad constituye una poderosa herramienta para integrar las diferentes gerencias al
proyecto, adems de focalizar los esfuerzos que se realizan para construir el sistema de
gestin de la calidad (ver lar guas de implementacin de la seccin 5).

La identificacin e implantacin de los objetivos de calidad, al igual que la confeccin del

manual de calidad son actividades que pueden planearse para una fecha mas tarde del
proyecto, cuando se tenga ya cierto nivel de avance y compromiso del personal de la
empresa.

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 5

El manual de calidad
- Puede utilizarse un formato de ejemplo y hacerse un manual de calidad preliminar

- Puede incluirse en el manual ms informacin donde el sistema de gestin de la calidad

no requiere procedimiento para describir una parte del sistema de calidad. En otras
palabras, si se determina que un procedimiento no es necesario como elemento de
control de un determinado proceso, se desear entonces incluir ms detalles para
describir este proceso en el manual de calidad.

- Debe determinarse la manera como se organizarn los procedimientos e instrucciones

de trabajo del sistema de calidad.

- La norma no exige que se organice la documentacin de acuerdo a como ella misma

est estructurada, sin embargo, esta prctica es muy usada para ahorrar confusiones
futuras, sin mencionar la facilidad que esto puede significar para los auditores.

- La norma ISO 10013:1995, directrices para desarrollar manuales de calidad, puede

ayudar en la confeccin del manual de calidad.

Control de los documentos

- La elaboracin del procedimiento de control de documentos es, luego de su debido
entrenamiento, el primer paso que debe emprender el centro de documentacin para
trazar las pautas, desarrollar los formatos y establecer un debido control sobre los
documentos identificados como parte del sistema de gestin de la calidad. Cabe
recordar que en los primeros meses, los procedimientos preliminares son sometidos a
constantes cambios para establecer su adecuacin y por lo tanto es recomendable
poseer una metodologa para el control de estos cambios en los primeros meses de
implementacin del proyecto.

- Para la revisin de la documentacin la norma no exige que esta actividad se realice a

intervalos de tiempo regulares. Entonces, puede decidirse si se efectuar la revisin
de manera peridica o durante la realizacin de auditorias.

Control de los registros de calidad

- Debe elaborarse un procedimiento para el control de los registros de calidad de
acuerdo a los requisitos de la norma. El responsable del centro de documentacin debe
revisar los registros identificados como requisitos de la norma as como los otros que
la empresa necesita para proveer evidencia de conformidad con los requisitos y de la
efectiva operacin del sistema de calidad. Deben Incluirse en el procedimiento de
control de los registros de calidad.

- Aunque no es un requisito de la norma, para muchas organizaciones ha sido de gran

utilidad implementar junto a los procedimientos de control de documentos y control de
los registros de calidad, un procedimiento o instructivo de buenas prcticas de
documentacin contentivo de la disciplina y cuidados que deben mostrar los usuarios

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 6

 en el manejo de las entradas, correcciones y otros aspectos relevantes al buen manejo
de la documentacin.

2 .2 Seccin5 : responsabilidad deladireccin

a) COMPROMISO DE LA DIRECCIN
- Es recomendable crear desde el inicio del proyecto un liderazgo para el proceso de
implantacin general de la norma. Esto puede lograrse mediante la conformacin de
un equipo con el representante de la direccin, gerentes de rea y la alta direccin de
la empresa. Este equipo sostendr reuniones de seguimiento a lo largo de la
implantacin del proyecto con el coordinador y dems miembros del equipo de
proyecto, incluso en la etapa de planeacin del proyecto. En esta etapa de planeacin
se determinan los recursos necesarios, lo que constituye una responsabilidad de la alta
direccin, segn requisito de la norma.
- A este equipo pueden asignarse las
responsabilidades de disear los procesos y el
establecimiento de la poltica de calidad y de los objetivos
de calidad.

- Todas las minutas de estas de estas reuniones deben

conservarse como evidencias del compromiso e
identificacin de la direccin con el sistema de gestin de
la calidad.

b) ENFOQUE AL CLIENTE
- Es recomendable que la alta direccin demuestre su compromiso con el sistema de
gestin de la calidad asumiendo la responsabilidad de determinar los requisitos del
cliente mediante un proceso, el cual puede relacionar con los requisitos de la norma
establecidos en 7.2 (procesos relacionados con el cliente) y 8.4 (anlisis de los datos).

c) POLTICA DE CALIDAD
- En un seminario o taller, la alta direccin y mandos medios pueden, de manera
colectiva, desarrollar el enunciado de la poltica de calidad de la organizacin segn
los requisitos de la norma y desarrollar, tambin, un programa de implantacin a todo
el personal que debe incluir medios de divulgacin, induccin sobre la manera como la
poltica se relaciona con los diferente puestos de trabajo de los empleados, confeccin
de afiches, etc.

- Puede considerarse la dedicacin de una parte de este seminario o taller para realizar
una induccin sobre cmo redactar la poltica de calidad, cmo adecuarla a los
requisitos de la norma y a la cultura, misin, valores y objetivos operacionales del
negocio, etc.

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- Una vez redactada, la alta direccin, junto al coordinador del proyecto, deben preparar
un plan para la divulgacin e implantacin de la poltica de calidad a todo el personal.
Este plan puede incluir concursos, premios, acciones de induccin sobre la importancia
de cumplir con la poltica, impresin en: murales, carnets, volantes, etc.

d) PLANIFICACIN

Objetivos de calidad:
- Tomando como base la poltica de calidad, es recomendable elaborar los objetivos
de calidad junto a los gerentes de rea y la alta direccin.

- Es aconsejable asignar responsabilidades especficas para el cumplimiento,

recopilacin de datos y elaboracin de estadsticas, forma de presentacin, revisin
y seguimiento de los objetivos de calidad.

- Otra medida aconsejable es el establecimiento de acciones cuando no se cumplen

los objetivos.

Planificacin del sistema de gestin de la calidad

- La alta direccin debe Identificar un proceso para la planificacin del sistema de
gestin de la calidad.

- Establezca la manera de manejar los cambios sin afectar la integridad del sistema de
gestin de la calidad.

e) RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN

Responsabilidad y autoridad
- En esta parte, es recomendable que el equipo de implementacin del proyecto designe
una persona que asumir la responsabilidad de establecer una jornada de clarificacin
de funciones para toda la organizacin. Las herramientas ms utilizadas para el
cumplimiento de este requisito son los organigramas y las descripciones de puestos.

- Por lo general, el departamento de recursos humanos asume esta labor que, si no

existen manuales contentivos de las descripciones de puestos, deben asumir la ardua
labor de desarrollar descripciones de puestos para toda la organizacin y definir en
cada una de estas descripciones con claridad las responsabilidades y los lmites de
autoridad de cada una de las funciones de la organizacin.

- Es de mucha utilidad crear un formato nico para las descripciones de puestos e incluir
en el, adems de la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos, la
descripcin de las competencias y la formacin necesarias, as como las condiciones
de seguridad, riesgos, limpieza, higiene y otras condiciones pertinentes al desarrollo
de las funciones del puesto.

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 - La confeccin de organigramas y su divulgacin a todo el personal de la organizacin
a travs de murales y otros medios es una manera usualmente utilizada para definir la
responsabilidad, autoridad y canales de comunicacin ascendente, descendente y
horizontal.
- La tarea de definir la autoridad y la responsabilidad puede llevarse a cabo
inmediatamente luego de iniciada la fase de preparacin de la empresa para poder
contar con el elemento motivador que integra al personal gerencial y medio en la tarea
de identificar las competencias y necesarias y los dems detalles a ser incluidos en las
descripciones de puestos.
- En ocasiones, la confeccin y divulgacin de descripciones de puestos y organigramas
va acompaada de talleres o jornadas de clarificacin de funciones, sobre todo en
aqullas organizaciones que han tenido una tradicin de gestionar sus operaciones de
manera centralizada.

Representante de la direccin
- Por lo general el representante de la direccin se nombra a inicios del proyecto y se
integra junto a la alta direccin y dems mandos de la organizacin para fines de
seguimiento de las actividades del equipo de proyecto. No siempre el coordinador de
proyecto es seleccionado como representante de la direccin.

- No es recomendable designar a la gerencia de calidad la responsabilidad de asumir la

representacin del sistema de calidad pues esto tiende a ser interpretado como si el
cumplimiento con la norma es un asunto exclusivo del departamento de calidad.

f) REVISIN POR LA DIRECCIN

- La primera reunin de revisin por la direccin puede programarse para luego de

transcurrida la primera auditoria para utilizar las conclusiones para

2.3 Seccin 6: gestin de los recursos

A la hora de cubrir los requisitos de la seccin 6,

la empresa debe considerar lo siguiente:

- identificar y definir los recursos necesarios para

sustentar el sistema de gestin de la calidad.
Asegurar que la alta direccin est involucrada
en las decisiones.

- Incluir discusiones sobre los recursos para la satisfaccin de los requisitos del cliente y
el mejoramiento continuo en las actividades de planificacin de la calidad y revisin por
la direccin.

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- Al ubicar los recursos, las empresas pueden mediante tormenta de ideas identificar las
especificidades (tiempo, personal necesario, salarios, habilidades, trabajos
subcontratados, equipos y maquinarias, materiales, informacin y procesos) de las
actividades planificadas para asegurar que estn disponibles los recursos adecuados
para las actividades. Una planificacin adecuada debe asegurar que estas actividades
se realicen de manera consistente tanto a corto como a largo plazo.

- Tomar en cuenta todos los vnculos con otras secciones de la norma que demandan
recursos para asegurar que los recursos estn adecuadamente aplicados.

- Asegurar que el mantenimiento planeado (preventivo o predictivo) y los servicios de

transporte estn cubiertos adecuadamente.

- Pensar en los recursos desde esta perspectiva: si estuviramos poniendo en marcha

esta empresa, qu le faltara para despachar el producto o servicio exitosamente al
cliente?

- Ser flexible. En vista de que esta seccin no demanda procedimientos documentados, la

empresa podra definir en forma vaga estos requisitos dentro de su sistema de calidad.
Preguntar, Tendr sentido este sistema en relacin a otros dentro de un ao?"

La empresa necesita establecer un proceso de planificacin de los recursos claro que

asegure que se destinan los recursos adecuados y se manejan para el mejoramiento
continuo, cubriendo los asuntos relacionados con el cliente e incrementando su
satisfaccin. La empresa necesitar demostrar que ha cubierto exitosamente los
requisitos de ISO 9001:2008 y posee evidencias objetivas sobre las actividades de
planificacin de los recursos, procesos efectivos y reportes de medicin de la
satisfaccin del cliente.

a) PROVISIN DE LOS RECURSOS

La seccin 6.1, provisin de los recursos, demanda que la empresa suministre los
recursos para implantar, mantener y mejorar continuamente la efectividad de su sistema
de calidad. Esta seccin demanda tambin que la empresa provea los recursos para
incrementar la satisfaccin del cliente al cumplir con los requisitos del cliente. Aunque
esta seccin es de poca extensin si se compara con otras secciones de la norma, ella
enva un potente mensaje sobre los nuevos requisitos para implantar el mejoramiento
continuo y la satisfaccin del cliente, cosa que es un hilo conductor a travs de toda la
norma.

Una empresa debe determinar cules recursos tales como equipos de mejora de
procesos, nueva tecnologa o estaciones de trabajo mejoradas- son necesarias para
mejorar el negocio de la empresa. Dnde se encuentran las oportunidades de mejora
en la organizacin? Al analizar los datos de la informacin tales como acciones
correctivas y preventivas, reportes de no conformidad y resultados de auditorias, una

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 10

empresa puede estar en capacidad de definir con certeza cules recursos requiere para
implantar con xito las acciones de mejoramiento identificadas.

La empresa puede tambin utilizar el enfoque al cliente al asignar los recursos para
cosas como quejas de clientes, actividades de inspeccin y prueba, devoluciones por
garanta y sondeos de clientes.

La percepcin de los clientes (satisfaccin o insatisfaccin) se considera como una

medicin del desempeo del sistema de calidad. Por tanto, la empresa debe asegurar
que los recursos asignados a estas actividades relacionadas con el cliente son
suficientes para realizar el trabajo. Por ejemplo, el no asignar personal suficiente para
manejar las quejas de los clientes o desarrollar acciones correctivas provoca frustracin
tanto a clientes internos como externos.

La empresa necesita enfocarse en la manera como ella suministra y maneja los recursos
para asegurar la conformidad del producto.

En ISO 9001:2008 los requisitos para la gestin de los recursos van ms all del
suministro de recursos para las actividades relacionadas con inspeccin, entrenamiento
y auditoria. La gestin de los recursos consta tambin de un conjunto amplio de
requisitos, incluyendo aqullos relacionados con recursos para el mejoramiento de la
efectividad del sistema de calidad; incremento de la satisfaccin del cliente; y
determinacin de la competencia del personal, infraestructura (o facilidades) y el
ambiente de trabajo en la empresa.

La organizacin debe:

- Implementar un proceso para identificar y proveer los recursos necesarios al sistema

de calidad

- Incluir un proceso para determinar cuales recursos son suficientes para cumplir los
requisitos del cliente

Determinacin de los recursos

An y cuando ISO 9000:2005 norma que define los fundamentos y el vocabulario
provee muchas definiciones asociadas con este estndar, la descripcin del trmino
recursos se encuentra en la norma ISO 9004:2000, directrices para la mejora continua.

ISO 9004:2000 dice que los recursos pueden ser personas, infraestructura, ambiente de
trabajo, informacin, suplidores, socios, recursos naturales o recursos financieros; en
otras palabras, todo lo que permanece listo para ser utilizado.

Dos palabras importantes para estas secciones son infraestructura y ambiente de

trabajo. La norma ISO 9000:2005 define infraestructura como un sistema de
facilidades, equipos y servicios necesarios para la operacin de la organizacin. (Una
organizacin se define como un conjunto de personas y facilidades con un arreglo de

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responsabilidades, autoridades y relaciones, tales como compaa, corporacin, firma,
empresa, institucin, ONG, negociante individual, asociacin, o partes o combinacin de
stos).

La norma define ambiente de trabajo como un conjunto de condiciones bajo las cuales
se desarrolla el trabajo. Estas condiciones pueden incluir factores fsicos, sociales,
psicolgicos y ambientales, tales como temperaturas, programas de reconocimiento y
ergonoma.

b) RECURSOS HUMANOS
La seccin 6.2 de ISO 9001:2008 cubre los conceptos relativos a las competencias, la
formacin y otras acciones y a la evaluacin de la efectividad de estas acciones. Tambin
incluye el asegurar que el personal est consciente de su contribucin al logro de los
objetivos de calidad. Esta seccin va ms all del entrenamiento y aplica a la gestin de
una gama de recursos dentro de la empresa para asegurar su operacin efectiva.

Competencia, formacin y toma de conciencia

Para el cumplimiento de estos requisitos la empresa necesita:
- Desarrollar un proceso para identificar los requisitos de entrenamiento adiestramiento.
Incluir un proceso para asegurar que el personal tiene conciencia sobre la relevancia
e importancia de sus actividades y de la manera como contribuye al logro de los
objetivos de calidad

- Desarrollar un plan para proveer todos los entrenamientos requeridos que an no se

han completado

- Identificar un proceso para evaluar la efectividad del adiestramiento

Identificacin de competencias
ISO 9000:2005 define competencia como la capacidad demostrada para aplicar
conocimientos y habilidades lo que la persona necesita estar realizando para demostrar
que es competente.

El primer paso consiste en identificar las habilidades o competencias necesarias para

desarrollar un trabajo con efectividad. La determinacin de estas competencias es una
herramienta valiosa para la contratacin del personal, identificar oportunidades de
ascensos y para definir las necesidades de entrenamiento. El conocimiento de las
necesidades de competencias puede tambin ayudar a la empresa a determinar el nivel
de documentacin necesario al sistema de gestin de la calidad.

ISO 9001:2008 provee a la empresa la libertad de determinar la cantidad de

documentacin necesaria para asegurar una efectiva planeacin, operacin y control de
sus procesos. Una nota bajo la clusula 4.2.1 establece que la extensin de la
documentacin puede variar de una empresa a la otra dependiendo del tamao,
complejidad de los procesos y la competencia del personal.

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 12

Las competencias deben establecerse tanto para los empleados fijos incluidos en la
nmina como para la alta direccin, gerentes y supervisores. Sin embargo, cuando
definen las competencias, las empresas no pueden encerrarse en la idea de determinar
las competencias para cada puesto especfico de trabajo. Las competencias pueden
ser establecidas para cada posicin especfica, familia de posiciones (tales como
operadores o gerentes) o grupos de puestos en un rea de trabajo.

Por ejemplo, si los ingenieros de diseo estn concentrados en un rea de trabajo, puede
establecerse un conjunto de competencias para todos los ingenieros de diseo de esa
especfica rea de trabajo. Visualizar las competencias desde esta perspectiva amplia
puede ayudar a las empresas a emprender con mayor rapidez la tarea de cumplir con
este requisito de la norma.

En algunos casos, algunas empresas pueden tener identificadas sus competencias en

descripciones de puestos. Sin embargo, la mayora de descripciones de puestos pecan
de poner juntos responsabilidades, deberes esenciales y competencias, creando una
gran confusin a la hora de reconocer las competencias.

Para ponerlo de manera simple, las labores en una organizacin pueden englobarse en
4 tipos de competencias fundamentales:

OPERACIONALES
Estas competencias se relacionan con la realizacin de alguna tarea u operacin
especfica tales como: cortar, lijar, ensamblar, empacar, etc.

TCNICAS
Estas competencias implican la utilizacin de algn conocimiento o tcnica concreta para
su realizacin como son: calcular, medir, leer e interpretar planos, etc.

DE COMPORTAMIENTO O ACTITUDINALES
Estas implican mostrar alguna actitud o disposicin como son: trabajar en equipo,
coordinar con otros, hacerse responsable de su trabajo, cooperar, evaluar, decidir,
resolver problemas, respetar a los dems, etc.

DE GESTIN ADMINISTRATIVA
Son aqullas que tienen que ver con la administracin del trabajo. Ejemplos: registrar,
reportar, elaborar programas de trabajo o proyectos, presupuestar, desarrollar un plan,
etc.

El siguiente ejemplo contiene una muestra de un puesto en una empresa de servicio.

Inicialmente, esta descripcin de puesto contena una lista de responsabilidades de
lavandera, pero para definir las competencias claves para esta posicin gerencial, la
empresa reorganiz su descripcin de puesto como sigue:

Competencias claves:

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 13

 - comunicacin fluida y habilidades para hablar en pblico
- conocimiento de polticas, procedimientos y filosofa de la agencia
- habilidades para planear y programar para asegurar que el entrenamiento est
completo para llenar los requisitos del cliente
- conocimientos bsicos para el manejo de la base de datos de la computadora para
el registro de los contactos con los clientes.

Responsabilidades
- promover, mercadear y vender productos y programas en la cartera de clientes
- manejar las comunicaciones con grupos comunitarios externos
- servir de soporte y contacto para el cliente y la agencia

Mientras esta lista representa una porcin de las competencias y responsabilidades para
esta posicin, ella muestra con claridad que si una de las responsabilidades claves
consiste en comunicarse con grupos externos y proveer soporte, entonces ser
competente en el rea de hablar en pblico y conocer polticas, procedimientos y
filosofas de la agencia es crtico.

Al identificar estas competencias claves, la gerencia est en capacidad de medir el

desempeo de sus empleados y de identificar las cosas que requieren adiestramiento y
oportunidades de avance.

Luego de haber determinado estas necesidades, stas deben ser comunicadas para que
los empleados comprendan lo que se espera de ellos. Muchas empresas manejan sus
descripciones de puestos electrnicamente o proveen copias en papel a sus empleados
para cumplir sus tareas.

Determinacin de necesidades de competencias

Una vez se han identificado y comunicado las competencias para los diversos puestos,
la empresa puede determinar las necesidades de competencia de su personal. Eso
puede efectuarse definiendo las fuentes de informacin que se utilizarn para cubrir esta
determinacin.

Por ejemplo, al revisar las tendencias de las acciones correctivas o los reportes de no
conformidad pueden identificarse deficiencias que pueden conducir a la determinacin
de necesidades de competencias. Otro mtodo pude ser mediante las revisiones
anuales, pruebas u observacin de la ejecucin del trabajo.

Una vez se han identificado las necesidades, el adiestramiento u otras acciones pueden
decidirse. As, pueden utilizarse planes de entrenamiento, planes de desarrollo u otros
mecanismos para documentar los tipos de acciones que se han de emprender.

Mientras el entrenamiento viene a ser la solucin principal para el desempeo y

problemas de producto o proceso, otras acciones que pueden considerarse son la

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 14

modificacin de procesos, la subcontratacin de actividades especficas, rotacin de
trabajos o modificacin de procedimientos.

Desafortunadamente, el entrenamiento resulta ser la solucin mas costosa

convirtindose en la respuesta estndar cuando una empresa est confrontando
problemas. Sin embargo, las empresas pueden considerar todas las opciones y no el
entrenamiento como solucin inmediata para los problemas de desempeo. La norma
de manera clara ampla este concepto al establecer que el entrenamiento u otras
acciones deben suministrarse para satisfacer las necesidades de competencias.

Determinacin de la efectividad
La norma ISO 9001:2008 contiene el requisito de evaluar la efectividad de las acciones
emprendidas. ISO 9000:2000 define efectividad como la extensin a la cual se realizan
las actividades planificadas y se logran los resultados planificados.

Por tanto, si el entrenamiento es el medio por el cual un problema se soluciona, la

empresa debe entonces estar en capacidad de determinar si el entrenamiento
suministrado fue efectivo. La determinacin de la efectividad de un entrenamiento u otra
accin emprendida requiere un paso extra. La evaluacin de la efectividad depende de
los mtodos que se establecen para medir los resultados deseados.

Por ejemplo, estos mtodos pueden medir el impacto del entrenamiento o las acciones
en el desempeo de la persona o la empresa, o pueden dar como resultado un anlisis
de beneficios/costos. Los siguientes ejemplos son formas de evaluar la efectividad:

- Realizacin de evaluaciones antes y despus de las actividades de entrenamiento. La

misma evaluacin se aplica antes y despus del entrenamiento, y las puntuaciones de
estas dos evaluaciones se comparan para determinar el grado alcanzado en el
aprendizaje de los participantes.

- Comparacin de la rotacin de empleados contratados antes y despus de haber

realizado el entrenamiento u otra accin. Por ejemplo, si un elevado nmero de
empleados estn dejando el trabajo debido a condiciones tales como falta de ayuda en
el trabajo, falta de informacin o condiciones inseguras, luego una vez se ha realizado
la accin (por ejemplo, cambio de gerencia, implantacin de un nuevo programa de
seguridad, readiestramiento), los nmeros relativos a la rotacin antes y despus
pueden compararse para determinar si se est materializando una mejora.

- Comparacin de la productividad antes y despus de administrar el entrenamiento o la

accin. Un ejemplo puede ser la reduccin de los porcentajes de desperdicio luego de
aplicar una rotacin de trabajo. La auditoria es otro mecanismo que puede utilizarse
para determinar si se han logrado mejoras.

- Observacin del desempeo de las personas para determinar la efectividad. Esto

puede llevarse a cabo mediante una simple evaluacin de los empleados en el

INFOTEP/INTERPRETACION Y APLICACIN DE LAS NORMAS ISO 9000 15

 desempeo de sus trabajos. La evaluacin puede efectuarse una vez al ao (o ms
frecuentemente si es necesario).

Una manera de recopilar tal informacin puede ser la designacin de entrenadores

internos o evaluaciones de gerencia. La puntuacin en la evaluacin puede proveer una
gua sobre la necesidad de entrenamiento u otras acciones. Por ejemplo, si los
observados muestran una puntuacin menor a uno establecido, los resultados se
documentan en la misma evaluacin.

Los mismos temas que figuran en la evaluacin podran aparecer tambin en las listas
guas de entrenamiento, y as la efectividad el entrenamiento y las competencias seria
simultneamente verificada.

Evaluacin de la competencia y habilidades del operario

Consistentemente demuestra proficiencia y comprende el uso de:
1 2 3 4 5 Paquete de trabajo
1 2 3 4 5 Sistema de registro de la planta

1 2 3 4 5 Procedimiento del producto no conforme

1 2 3 4 5 Reporte de inspeccin

1 2 3 4 5 Identificacin del producto

Recomendaciones:

Evaluado por: Fecha:

Firma empleado Fecha

Algo ms sobre la determinacin de la efectividad del entrenamiento: mientras las

evaluaciones del entrenamiento proveen retroalimentacin a los entrenadores sobre el
contenido del curso y otros temas, las evaluaciones muchas veces demuestran si lo
participantes han disfrutado del evento en lugar de si han aprendido algo. En otras
palabras, las evaluaciones del entrenamiento no necesariamente reflejan si el
entrenamiento fue efectivo y por tanto no pueden utilizarse como los nicos medios para
determinar la efectividad.

Toma de conciencia
Otro requisito de la seccin 6.2.2 es asegurar que los empleados estn conscientes de
la relevancia e importancia de sus actividades. En adicin, el personal necesita conocer
de qu manera ellos pueden contribuir al logro de los objetivos de calidad.

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Una manera de cumplir con este requerimiento es realizar un diagrama con las
principales actividades que se realizan para lograr los objetivos de calidad establecidos.
Este diagrama permite a la persona visualizar de qu manera l o ella est ligada a los
objetivos.

Ejemplo de tabla de objetivos de calidad

Persona
Objetivos Responsable Status Mediciones

1. incrementar las Gerente de Abierta Entregas a tiempo

entregas a tiempo operaciones
de 92% a 97% en
el trimestre

2. Disminucin del Gerente de ventas Abierta Errores de entrada

nmero de errores en las rdenes
de entrada en las
rdenes del 25%
al 5% en el
trimestre

b) INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

Debido a la naturaleza amplia de los requisitos, las secciones 6.3 (infraestructura), y 6.4
(ambiente de trabajo), pueden significar un reto para las empresas al momento de decidir
ensamblar esta parte de la norma. Los auditores necesitarn determinar si la empresa
tom en cuenta los requisitos con la suficiente profundidad para mostrar evidencia de su
conceptualizacin e implantacin.

- Identificar qu se necesita para mantener la infraestructura y asegurar que ella es

suficiente para el logro de los objetivos (proveer productos y servicios de calidad).

- Elaborar planes de mantenimiento productivo y predictivo para maquinarias, equipos y

edificaciones.

- Identificar los requisitos del ambiente laboral

Qu ambiente laboral se necesita para cumplir con los requerimientos del producto y el
servicio?

Para salir airoso en estos requisitos, la empresa necesita definirlos en funcin de lo que
acomoda a su industria, la complejidad del producto, requisitos del cliente y factores
organizacionales. Pero debido a la falta de detalle de los requerimientos, la empresa
debe estar clara sobre los recursos necesarios para lograr la conformidad del producto.
Los auditores necesitarn tambin cierta flexibilidad de criterio para asegurar su
objetividad al revisar las explicaciones de la empresa sobre los recursos. Ellos deben

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preguntarse a s mismos, Lucen estos recursos apropiados para este tipo de
industria?.

Para cumplir con los requisitos de infraestructura, la empresa debe primero pensar al
respecto y luego definir lo que ella necesita para lograr la conformidad del producto en
relacin a sus facilidades. Esto puede incluir recursos tales como necesidades de
espacio de trabajo, incluyendo nuevas tecnologas, tecnologas de comunicacin
(sistemas de informacin) y servicios de transporte. Esta seccin incluye tambin el
sistema de mantenimiento preventivo. En adicin a esto, la empresa puede considerar
asuntos ambientales crticos para su industria en particular, tales como la gestin del
reciclaje, conservacin y desperdicio.

Recursos requeridos para el ambiente de trabajo

La seccin 6.4, ambiente de trabajo, incluye factores tanto humanos como fsicos en el
puesto de trabajo que pueden afectar la conformidad del producto. Una vez ms, la
empresa debe decidir cules factores son importantes para el cumplimiento de los
requisitos del producto o servicio y la manera como estos factores sern manejados en
relacin con la aplicacin de recursos. Algunos de los factores que podran tomarse en
cuenta incluyen reglas de seguridad, equipos de proteccin (proteccin de ojos y odos),
programas de ergonoma, distribucin de planta, calor, humedad, iluminacin, limpieza,
ruido y contaminacin. Tambin puede incluir factores intangibles tales como mtodos
de trabajo creativos, oportunidades de participacin de personal y programas de
reconocimiento de empleados.

- Puede la empresa mostrar evidencias sobre la manera como ella cubre las
necesidades para lograr la conformidad con los requisitos del producto?

- Qu cosas requiere el proceso de realizacin para sustentar estos requisitos?

- Luce seguro el ambiente de trabajo? Es limpio, dado el proceso que se maneja?

- Se nota que la empresa pone atencin a los requisitos de este elemento?

- Cules criterios utiliza la empresa para lograr la integracin del personal en asuntos
como la seguridad, mantenimiento, premios y reconocimientos?

Los retos claves que enfrentan a empresas y auditores son la naturaleza subjetiva de los
requisitos y la capacidad de estar de acuerdo con lo que hizo la empresa para cumplir
con estos requisitos.

Mientras estos requisitos no identifican de manera especfica la integracin de la alta

direccin, la seccin 4.1 (generalidades), 5.4.2 (planeacin del sistema de gestin de la
calidad) y la 5.6.3 (resultados de la revisin, revisin por la direccin), vinculan a la alta
direccin con estos requisitos de recursos. La alta direccin debe asegurar tambin que
el sistema de gestin de la calidad cubre de manera adecuada las especificidades de los
elementos que han sido incluidos como recursos y que no est simplemente saliendo de

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paso con la norma. Cuando a cada individuo se le requiera explicar, todos deben estar
claros sobre el criterio que se ha seguido para cumplir con los requisitos de recursos
necesarios para sustentar el sistema de gestin de la calidad.

2 .4 Enlaces recomendados

1- http://www.monografias.com/trabajos11/reno/reno.shtml

2- http://abc-calidad.blogspot.com/2011/05/compromiso-de-la-direccion.html

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