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BSC y Normas para Pymes PDF
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RESUMEN
El presente artculo entrega una descripcin de los factores contingentes que generalmente
ayudan a dar vida a la PYME nacional. Posteriormente se describen algunos elementos comunes
que caracterizan la configuracin y funcionamiento de estas organizaciones, donde se destacan
elementos como la improvisacin y falta de adecuacin de los factores de produccin a la
estrategia del negocio, lo que redunda en un bajo desempeo. Para combatir sta ltima
deficiencia se sugiere utilizar los modelos de gestin normativos en conjunto con otros, que son
complementarios, obteniendo importantes sinergias que permitirn que los procesos de negocio
y trabajo sean efectivamente mejorados, mantenidos y alineados con la estrategia global de la
organizacin. Se entregan finalmente tambin algunas propuestas para facilitar la adopcin de
los nuevos sistemas de gestin por parte de las PYME, resaltando los beneficios por el posible
incremento de la competitividad y el mejor acceso al financiamiento.
ABSTRACT
This article describes some of the most common contingencys factors which helps chileans
SME to born and grow up. Lately, some common elements that describes the frame and
performance of those organizations are characterized, being detached elements like improvisation
and misalign between strategy and production assets (including human resources); facts that
drives SME to low performance. To fight against this negative facts, the use of prescriptive-
normative managements models connected with others non prescriptive but complementary, is
suggested. This frame will enable SME to obtain synergy, a real business process improvement
and the alignment of them with organizations strategy. Finally, the article gives some proposals
to facilitate the new SMEs management system adoption, detaching the benefits from
competitivenesss improvement and the better access to financing.
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Ingeniero Civil Industrial (UBB), Magster en Ingeniera Industrial.
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Magster en Gestin, Depto. Ingeniera Industrial, Universidad del Bo-Bo
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1. INTRODUCCIN.
Existen algunos rasgos comunes a la gran mayora de las PYMES, especialmente en las
ms pequeas y es fundamental comprender estas similitudes antes de proseguir con el anlisis.
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Como se puede apreciar, son predominantes aquellos factores que atentan contra un
buen desempeo y si a esto agregamos un Sistema de Gestin que no es implementado
correctamente con una idea o expectativa equivocada, entonces se podra obtener un
desempeo an ms pobre.
Por otro lado, son muchos los Frentes de Batalla en una PYME, como para tener que
lidiar adems con un Sistema de Gestin. Entre estos Frentes de Batalla, los ms comunes
son:
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Acercarse a una PYME que lidia con todos estos problemas para sugerirles que
implementen un Sistema de Gestin, provoca generalmente una reaccin de rechazo: Con
todos los problemas que tengo, Para qu agregar una preocupacin ms?.
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la calidad del producto final. Esta prescripcin obliga a seleccionar y evaluar constantemente
a los Proveedores.
- La gestin del recurso humano. Se obliga a que las organizaciones definan cules son las
competencias requeridas por el personal y se vayan ajustando luego constantemente las
capacidades de sus empleados con las que son requeridas para el buen desempeo de
las tareas. Esto implica seleccionar al personal, entrenarlo, evaluarlo y capacitarlo de manera
constante.
- La realizacin del producto o servicio. Debe existir total equivalencia entre lo que el cliente
solicita (por especificacin de ste o por ofrecimiento de la organizacin) y lo que el cliente
obtiene. Esto exige contar con especificaciones completas y definidas de lo que se pretende
entregar al cliente en todos los niveles de la empresa. No se puede llegar al cliente con un
producto o servicio que no se ajuste a lo especificado, ofrecido o convenido con aquel.
- Obtener retroalimentacin de los clientes, para lo cual es necesario realizar encuestas y
sondeos peridicos, estableciendo la percepcin del cliente respecto de los productos o
servicios suministrados.
- Lograr una mejora continua del desempeo de todos los procesos anteriores. Esto se
logra manteniendo indicadores internos de desempeo, auditando (revisando)
peridicamente que los requisitos se cumplan, analizando informacin interna y actuando
cuando se perciban inconformidades reales o potenciales.
La NCh 2909:2004 fue concebida como el modelo de gestin a seguir por la PYME
chilena e implica mantener un control sobre los mismos procesos exigidos bajo la ISO 9001:2000,
sin embargo, se agregan 3 procesos ms para controlar:
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Sin embargo, existen algunas diferencias con la ISO 9001:2000 en aspectos tales como
la necesidad de demostrar el compromiso de la direccin (Liderazgo), el logro de la mejora
continua y el diseo y desarrollo de productos. En la NCh 2909 slo se exige un proceso que
permita lograr la Mantencin del Sistema, dejando abierta la forma en que esto se llevar a
cabo. Comparativamente, la ISO 9001:2000 hace prescripciones precisas sobre cmo se debe
demostrar el compromiso de la Direccin, cmo se debe lograr la mejora continua y cmo se
debe realizar el proceso de diseo y desarrollo (el requisito ms extenso de dicha norma).
Si bien es cierto que sin clientes no hay empresa, antes de eso est el Recurso Humano.
Se podra afirmar que an con la mejor tecnologa y posicionamiento, si falla la adecuacin del
recurso humano entonces no se podr satisfacer al cliente y la organizacin colapsar. El
recurso humano debe quedar satisfecho (lo que incluye a la parte empresarial o propietarios
del negocio). Estos aspectos son cubiertos por los modelos no prescriptivos de Calidad Total
tales como: EFQM (modelo de Europa), Malcolm Baldridge (modelo de USA) y desde 1997 en
Chile est el modelo del Premio Nacional a la Calidad. Dichos modelos plantean la necesidad
de que las organizaciones no slo se esfuercen por satisfacer al cliente, sino que tambin a sus
empleados, proveedores, propietarios y a la Sociedad en su conjunto. La ISO 9001:2000 y la
NCh 2909:2004 slo exigen retroalimentacin del cliente, pero no hacen exigencias respecto
de obtener peridicamente una retroalimentacin de parte de los empleados. Lo ms probable
ser que en el futuro se incluya dicho requisito debido a que si el recurso humano no est
satisfecho, ser mucho ms complicado satisfacer a los clientes.
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quienes tienen relacin con ellos. Aqu es donde comienzan las dificultades para la PYME y
dentro de las ms comunes se encuentran:
Hiptesis: Una deficiente implementacin hara que la empresa, ahora certificada, sienta que
debe mantener 2 Sistemas: El antiguo (diablo conocido), ya probado por los aos, y el nuevo
(un desconocido), impuesto por la norma. Lo cierto es que si no fuera as, la implementacin de
la norma ISO 9001:2000 se habra extendido mucho ms de lo que lo ha hecho. Seguramente
su Costo Marginal es mayor al Valor de su Producto Marginal. Con este anlisis pareciera que
los das de las normas de gestin en la PYME estn contados, No obstante, existen algunas
soluciones para quienes puedan presentar alguno de los problemas descritos y estas son tratadas
en la seccin siguiente.
La implementacin genrica no es capaz de lograr que una PYME adopte los modelos
normativos ya sealados de manera permanente. Se requiere de una herramienta de gestin
que permita conectar los requerimientos de las normas con las acciones del da a da de cada
uno de los integrantes de la organizacin y para esta funcin el modelo ms indicado es el del
Cuadro de Mando Integral (CMI). Esta herramienta de control de gestin puede ser
complementada con cualquiera de las 2 normas, permitiendo obtener una sinergia importante
en todo el proceso. Veamos cada una por separado.
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El CMI fue creado en 1992 por los Norteamericanos David P. Norton y Robert S. Kaplan. Este
modelo de gestin utiliza el concepto de la causalidad para orientar el accionar de cada uno de
los integrantes de una organizacin. El CMI divide el Sistema empresa en 4 perspectivas:
La ISO 9001:2000 exige que la organizacin establezca objetivos (de la calidad) medibles,
coherentes y que tengan relacin con el cumplimiento de las especificaciones de los productos
y de los procesos (Requisito 5.4.1). Para cumplir este requisito normativo se deben establecer
objetivos en todos los niveles de la organizacin (Ventas, Compras, Fabricacin, Mantencin,
Produccin, etc.). Normalmente se fijan cifras concretas que deben ser alcanzadas tales como:
Porcentaje de crecimiento de las ventas, reduccin de costos de fabricacin, reduccin de
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La diferencia entre un sistema ISO 9001:2000 implementado sin el CMI y otro donde s
se haya incorporado es la potencia de los objetivos y el direccionamiento de stos. Por lo tanto,
un diseo de objetivos con o sin el concepto del CMI har una gran diferencia debido a que el
CMI requiere que los objetivos se interrelacionen entre s en las 4 perspectivas.
La NCh 2909:2004 exige que la empresa disponga de una Estrategia documentada (lo
que obviamente requiere de una planificacin previa). Adems, es un requisito que la direccin
de la empresa revise peridicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y los planes
de accin diseados para alcanzarlos. Este requisito (el N 5 de la norma) se puede cubrir con
la implementacin del CMI, sin embargo, los restantes requisitos de la norma y las perspectivas
del CMI encuentran combinaciones sinrgicas tales como:
- Los requisitos sobre el desarrollo del recurso humano, donde se requiere una constante
mejora de las competencias (perspectiva del Desarrollo y Aprendizaje).
- Los requisitos para el proceso de realizacin del producto-servicio (Perspectiva de los
Procesos Internos).
- Los requisitos de los clientes y la satisfaccin de stos (Perspectiva de los Clientes).
- Los requisitos sobre la gestin financiera y los activos de produccin (Perspectiva Financiera).
- El requisito de toma de decisiones en base al anlisis de informacin y la mantencin del
Sistema de Gestin (La revisin de los indicadores, metas y programas del CMI).
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Al contrario de lo que sucede con las empresas que se deciden a implementar algn
modelo normativo-prescriptivo, aquellas que implementan el CMI no tienen como nimo principal
mostrar un certificado, sino que mejorar el desempeo. Esto sugiere entonces que una PYME
que se decida a implementar el CMI obtendr luego un mucho mejor resultado al implementar
una norma (o implementar ambos modelos al mismo tiempo).
Normalmente las Industrias compuestas por muchas empresas (justo donde estn las
PYME) poseen deseconomas de escala, donde por definicin la tecnologa disponible no permite
crecer sin aumentar los Costos Medios de Produccin. Sin embargo, cuando se habla de la
falta tecnologa en los libros de economa para justificar el motivo de las deseconomas de
escala, en ninguna parte se hace mencin a las tecnologas de gestin (los modelos que hemos
presentado). Estas tecnologas existen hace bastante tiempo pero al parecer no se han utilizado
con toda su potencia en el rea de la PYME. Por lo tanto, las PYME que incorporen realmente
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estas tecnologas tendrn una opcin real de lograr una mayor eficiencia en costos y/o una
mayor productividad, con lo que habrn construido una pequea ventaja que les permitir:
- Obtener una mejor rentabilidad sobre sus activos, con lo que podrn renovarlos ms rpido
por otros ms productivos e incorporar nuevas tecnologas productivas ms velozmente
que la competencia.
- Remunerar la mano de obra mejor que la competencia y con ello hacerse progresivamente
de un recurso humano ms productivo y duradero.
- Enfrentar mejor los vaivenes econmicos, lo que significa dar continuidad a las operaciones
y ganar la confianza de los clientes y proveedores.
Estos tres factores conforman un crculo virtuoso que permitir que, progresivamente,
las empresas (que adopten efectivamente una tecnologa de gestin) vayan fortaleciendo su
posicin competitiva.
7. CONCLUSIONES.
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8. BIBLIOGRAFA
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