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TQM y BPR: lecciones para la gestin del mantenimiento

IB Hipkin un,*, C. De Cock segundo

un Escuela de Estudios de Gestin, Universidad de Ciudad del Cabo, Rondebosch 7700, Sudfrica
segundo Escuela de Negocios y Economa de la Universidad de Exeter, Exeter EX4 4RJ, Reino Unido

Recibido el 1 de junio de 1998; aceptadas 1 de julio de de 1999

Abstracto

Las presiones competitivas en las organizaciones de fabricacin les ha obligado a mirar a todas las posibilidades de mejora. Entre las intervenciones ms populares y bien documentados de cambio han

sido la gestin de la calidad total (TQM) y reingeniera de procesos de negocio (BPR). A medida que la gestin de activos fsicos ahora representa una parte cada vez mayor de los costos de operacin, est

siendo dirigida mayor atencin al pensamiento de mantenimiento. Dos intervenciones de mantenimiento de mantenimiento centrado en la fiabilidad D (RCM) y el mantenimiento productivo total (TPM) han

visto signicant aplicacin industrial en la ltima dcada. Es el propsito de este trabajo para aplicar el enfoque general de Meredith en un documento anterior para analizar la puesta en prctica de estos con

referencia a la calidad total, BPR y otra literatura de intervencin para el cambio y para evaluar el grado en que la aplicacin de mantenimiento sigue el camino de otras intervenciones. Se analizan cuatro

postulados relativos a la aplicacin de nuevos sistemas de mantenimiento: la signicance de una metodologa prescriptiva, quantication de objetivos, actitudes de gestin, y la importancia de no anexar

iniciativas de mantenimiento a las prcticas de las operaciones existentes. Esto facilitar una evaluacin crtica del potencial y las implicaciones de la CRM y la intervencin de TPM y as contribuir al

desarrollo de la eld gestin de mantenimiento. y la importancia de no anexar iniciativas de mantenimiento a las prcticas de las operaciones existentes. Esto facilitar una evaluacin crtica del potencial y

las implicaciones de la CRM y la intervencin de TPM y as contribuir al desarrollo de la eld gestin de mantenimiento. y la importancia de no anexar iniciativas de mantenimiento a las prcticas de las

operaciones existentes. Esto facilitar una evaluacin crtica del potencial y las implicaciones de la CRM y la intervencin de TPM y as contribuir al desarrollo de la eld gestin de mantenimiento. 7 2000

Elsevier Science Ltd. Todos los derechos reservados.

Palabras clave: TQM; BPR; Mantenimiento; Implementacin

1. Introduccin
Las compaas estn buscando continuamente nuevas intervenciones
de gestin para mejorar sus operaciones. Entre ellas, la ACT y los nuevos
procesos operativos han sido objeto de mucho debate acadmico y
profesional. Demandas y contrademandas persisten en cuanto a su correo
?? cacia, y lo que ha ido bien y el mal en su aplicacin. informes
impresionantes de gran reduccin de costes y mejora de la calidad se ven
contrarrestados por el escepticismo y giados
tacin. Los mismos comentarios se podran hacer sobre la mayora de los otros de
gestin innovaciones y el cambio pro-
gramos. Una disciplina funcional que ha sido descuidado y no es la gestin
de activos fsicos [3]. Dos enfoques de mantenimiento se han desarrollado y
expandido en la ltima dcada, y es el propsito de este trabajo a
considerar algunas de las pruebas de cmo el mantenimiento centrado en
la fiabilidad (RCM) y el mantenimiento productivo total (TPM) lo estn
pasando. Como la literatura acadmica y crtica de gestin de
mantenimiento mdico es limitado, el estudio exploratorio se describe en
este documento se apoya en la teora y la prctica de la ACT, BPR y otras
intervenciones. De este modo, considera los factores que propician o
dificultan su aplicacin con xito, se evala si estos pueden ser

* Autor correspondiente. Tel .: + 27-21-650-2311; fax: + 2721-689-7570.

Direccin de correo electrnico: ianh@infosys.uct.ac.za (IB Hipkin).

0305-0483 / 00 / $ - see front matter 7 2000 Elsevier Science Ltd. Todos los derechos reservados. PII: S0305- 0483
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extenderse a una situacin de mantenimiento, y muestra cmo los gerentes
de la implementacin de RCM y TPM pueden benet de los ndings del
estudio.
La investigacin sigue el enfoque de Meredith [57] que estudia una serie
de postulados propuestos a partir de una revisin de la literatura acerca de
la aplicacin de tecnologas avanzadas. Se analizan cuatro casos de
estudio con el fin de establecer la validez de los postulados. Nuestros
postulados se derivan de la GCT, BPR, JIT y otras publicaciones
relacionadas con la aplicacin de nuevas tecnologas y sistemas. Despus
de haber implementado la ACT o BPR o ambos, las organizaciones de
casos podran relacionar estas experiencias con sus encuentros de
mantenimiento. Adems, TQM y, en menor medida, BPR han sido
ampliamente utilizados en la industria. Como tal, cuando se considera la
posibilidad de generalizar el estudio, muchas organizaciones que
contemplan un nuevo enfoque de mantenimiento sern fcilmente capaces
de vincular las cuestiones de puesta en prctica de mantenimiento de la
ACT y BPR. Nuestra eleccin de estas intervenciones tiene paralelismos
con el estudio realizado por Flynn et al. [30] de la naturaleza `apoyen
mutuamente 'de la ACT y JIT. A travs de la generalizacin analtica ` '[93]
los casos se utilizan para evaluar el grado en que se aplican estos factores
de mantenimiento.
La seccin 2 contiene un anlisis de RCM y TPM en un contexto de
gestin, seguida de una descripcin de los estudios de casos. Cada
postulado se presenta con una explicacin de las experiencias RCM y TPM
en el caso de organizaciones, y una discusin de la literatura asociada a
ella. A continuacin, comparar la aplicacin de RCM y TPM, y hacemos una
serie de recomendaciones para los administradores prescriptivos sobre la
aplicacin de mantenimiento. Por ltimo tenemos en cuenta las limitaciones
del estudio y sugiere reas para la investigacin futura.
2. RCM y TPM en un contexto de gestin
organizaciones de fabricacin se han visto obligados a buscar en su
funcin de mantenimiento para varios
1 Un intento condenado a una norma britnica para RCM se hizo en 1994
(documento 94/408162); diversas versiones se han desarrollado, entre otras cosas,
por el Departamento de Defensa de Estados Unidos, la Marina Real, la Real Fuerza
Area y Electricite Delaware
Francia. Estos han sido adaptados specically para satisfacer las necesidades de
esos sectores.
2 El mantenimiento preventivo implica reacondicionamientos / retrabajo o reemplazados a
intervalos regulares; mantenimiento predictivo se refiere a la accin que predice la
insuficiencia (tambin denominado mantenimiento como conditionbased); mantenimiento
proactivo es un trmino genrico que abarca el mantenimiento predictivo y preventivo;
mantenimiento correctivo reparacin de los medios, una vez se ha producido el fracaso;
mantenimiento detective es una prueba de funcionamiento, con frecuencia de un sistema de
proteccin, para establecer si todava est trabajando.
razones: aumento de la competencia ha exigido estricto control de costes,
con la contabilidad de mantenimiento para una parte creciente de los costos
de operacin [65]; instalaciones automatizadas requieren una mayor
disponibilidad y fiabilidad de la planta y equipo; desastres ambientales y de
seguridad son cada vez atribuible a la falla del equipo; una nueva evaluacin
de las prcticas de mantenimiento ha sido instigado por los cambios
fundamentales en la comprensin de fallo del equipo [60,75]. defensores
poderosos estn vendiendo RCM y TPM: la persuasin contundente detrs
de RCM es con frecuencia `` esta es la forma en que la industria de las
aerolneas ha estado haciendo su mantenimiento durante aos '' [64],
mientras que el TPM se vende como el camino Toyota y otras empresas
japonesas con xito hacer su mantenimiento [91].
RCM es una metodologa donde la funcionalidad de los equipos, a travs
de un modo de fallo y anlisis de correo ?? ECTS y la evaluacin
consecuencia el fracaso, se utiliza para determinar las tareas de
mantenimiento correspondientes y los intervalos en los que stos deben
llevarse a cabo. TPM proporciona un plan de mantenimiento para la vida de
los equipos a travs de la eliminacin de los `seis grandes prdidas" [63].
Una breve descripcin de RCM y TPM se dan en el Apndice A. El
problema rst en la investigacin de estos conceptos es determinar si
denitive, existen versiones generalmente aceptables de RCM y TPM. El
texto de los creadores del RCM [64] fue escrito exclusivamente para la
industria de las aerolneas, pero los libros practicante [60,75] sobre el tema
para la aplicacin industrial se han mantenido cerca de la versin genrica 1. Por
lo tanto, esta es la aplicacin que aqu se presenta. Consultores y
profesionales individuales han producido sus propias variantes, pero estos
no parecen tener una amplia aplicacin. El experto reconocido TPM es
Nakajima, por lo que la descripcin en el Apndice A se toma
esencialmente de Nakajima [62,63], con material adicional de Willmott [91].
Compromiso de la direccin, sistemas de apoyo adecuados y e ??
gestin caz resistencia al cambio son necesarios para el xito de cualquier
intervencin de la administracin (vase, por ejemplo, [24,57,64]) y se
aplican tanto a la ACT y BPR como al mantenimiento. Gran parte de la
filosofa del TPM est dirigida a hacer frente a estas condiciones. Hay otros
factores que se refieren directamente al mantenimiento: conocimiento de las
capacidades de la mquina, un conocimiento profundo de los procesos de
produccin y un alto nivel de competencia de produccin son esenciales
antes del mantenimiento
requisitos puede ser determinado
[13,29,44,60]. Estos son considerados en el anlisis funcional de RCM.
Mejorar el rendimiento sigue siendo una tarea importante del mantenimiento
[6,8], y con mayor nfasis en la funcionalidad, la tarea de mantenimiento se
convierte ahora en el de mantener dicha funcionalidad [34], en lugar de
simplemente la prevencin de fallos. Los tipos bsicos de mantenimiento se
han extendido desde preventivo, predictivo y correctivo
a incluir detective
mantenimiento 2 [ 60], que abarca el desarrollo de la tecnologa para el
mantenimiento de sistemas de proteccin.
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operatorskillsand ejercicio; earlydiscussions linein placeso existingschedulesbut fourproduction shiftsupervisors, cuatro

ciencia Trainingofgroupswasundertaken byinternal underduressand
informalbasiswith
maintenancetaskscould
a forincreased demarcationswereresolved

y mantenimiento semanas, forsome3 butnothingtranspired

revelado

interviewswereheld: produccin
y

TQM
de completeoneproduction systemsformeasurementwerein
entrevistas
peridico ser
artesano
??
d) dos artesanos.

ofintroducing wasadjusted
produccin
improvementsin

polivalencia wasto hay wasaccepted Once

un qu

qumicos
wasthemethod

greatere

TPM mantenimiento,
functionswerebroughttogether,
ofupgrading
artesanos underapolicy
consultantson
visitsduringtheTPM
determinado
donebyoperators;
untilremuneration
operatorresponsibilities
thesewerenotperformed
Theplan
6 monthswhilejob No plantavailability
performancewereevident;
somebehaviourchangewasapparentwith
operatorsdoingsimplerepairtasks;
adjustmentsweremadeto
TPM aftersixmonths,
thattheattitudesatoperatorand
levelwerenegative
menores gerente,
operadores,
(TPM
basiccompany
y operatingsta ??; byoperatingin ofexisting proposalsmadeforrevision
maintenanceproceduresand
managerspromised asignicantdegree en 4 meses; a beon-
studyreliability y
recordskeptofnumberofman-hoursspent informacin; afterayear, wassaid TPM
philosophyto creatingaTPM, estableciendo la mejora de la limpieza,
de capacidad de mantenimiento, a travs de moreadvanced
specialistand
jefe de produccin, tres
maintenancetasksand

asan ofTQM operatorsand asthiswasdoneduringnormal

breakdownsand reducingstart-up
CompanyTchem ', aunque pocos
en

allareascoveredprocesswasintended
a
con

designados
TPM)
beincorporated
de
niveles ofnew Onetech
extensin wasfollowed
en
be`rmlyestablished

comunes;
groupsbegan y teamsestablished
eran
X wasto

,
de TPM

(alimento TPM changemaintenancebymerging

Mantenimiento
grupos,
ofempowerment, Objectiveswerelowermaintenancecosts,
reduccin una masterplan
autonomousgroupsofoperators,
maintenancebymaintainability
improvementand
problemas artesanos
rening
entrenada;
lubricacin,
defectos
sin
inspeccin,
acerca
operaciones,
studyingareaswith
ir; los anlisis;
forimplementation
amaintenance
sistema
a measurableresultswereevident
centremanagers,
threeoperators
fourlinemanagers / supervisores,

en un timeof transcurrido
era de esperar, sobredicha
todo [63] poren 700h en Twelveinterviews:
(A marginallysuccessfulTQM qualitycheckstriggered
?? ejan thestrictcompanyproduct por Twelveinterviewswereheld: factorymanager,
auditingactivitiesbecauseknowledgeoftheproduction
analyseninemajoritemsof equipo; mostoftheprevious
maintenanceasa en la condicin: arevision ofproduct
bethemembersaboutthe tres operatorsand

reducecostly
CompanyTfood
provideacrediblesetof

horas)eightitemswerecompleted
longerthan presente

farmacutica)
ocho meses
plansformeetingsand wasto
sugiri basadas dos
a
wasto

mucho notableto (450man

meses;
weretrained artesanos

(RCM RCM maintenanceproceduresto

poorequipmentperformancewas
adverselya
qualitystandards
programmehad
causeofqualityproblems)
una avera;
y werestrictlyfollowed;
exercisetook
proceso
(Mezclas,
neverthelesstheRCM
normas,
processingtimes,
managementwereoften
etc.);
informacin
waslacking.
el rendimiento
processexpertsand
Theplan
equipos
6 Nakajima'sapproach Thegreatestbenetwasreported
amountlearntbyteam
processand
preventivemaintenancetaskswerereplaced
tareasadditionalmaintenance
intervencin maintenancemanager,
processspecialists,
artesanos threelinesupervisors, dos

con RCM UnProceso / technicalspecialist interviewswereheld: operationsdirector,

disponibilidad; maintenancewas ms, programadas overaperiod laoftwo consisti
dirigirofwhich analysesofotherareasdid processredesigns; previouslyunknown
wasto disminucin instrumentacin / authorisingsuggested
analiza theresultsoftheRCM forthese
byan 2areasoftheplantrequiring
concerningthe
After3monthsof areamanagers, fourlinesupervisors, dos
de trabajo theRCM el era
y
la decisin theRCM functionaland dos operadores, amecnico byrevisingoperating
mantenimiento writingnew

CompanyRpharm cada
una
maintenancecostsand
para
earlierTQM
beinvolved en ApndiceA dos

hojas revisin, ocasiones

cual
dcomida)
processweretrained,
facilitatorswerechosen ); planta
theobjectiveofRCM
dirigida en wasawaited
beinvolved en

de en
Allsta ?? a
reduceby25%
de
el
(RCM
sido dos
habra TheRCM
grupos y

TablaDetailsofthecaseorganisations
1 CompanyRfood
Qualityhad
ejercicio;
improveplant
la a Accesswasgranted
sobreanalysesarerecorded Eightypeoplewho
RCM meses;
RCM asupervisor,
artesano seguido
electricalexpertand some600man-hoursover4months
metodologa (Notcommence
asadecision
costo-benetofRCM
inaccin,
wereformalised
procedimientos,
schedulesand
y protectivesystemswerediscovered
maintenancepoliciesformulated
Quince
dos facilitadores,
y oneprocessengineer, threeoperators
280 IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 292

Tabla 2
organizaciones de clasificacin inicial de casos "de las barreras en la implementacin de sistemas de mantenimiento un

Las reas de problemas y obstculos Rfood Rpharm Tfood Tchem Postulado

No sabe cmo empezar 2 1 1

Seg ?? orientacin ciente sobre los procedimientos / cmo continuar 1 2 1
formacin inadecuada y la familiarizacin 10 6 1
No hay objetivos fijados quantiable 9 2
No hay formas de medir los resultados 10 8 8 10 2
La falta de tiempo para completar todos los anlisis requeridos 3 5 9 3
El temor a la interrupcin de la produccin / operaciones 5 4 5 8 3
La falta de apoyo de la direccin 4 3 4 3 3
La falta de historia / datos 2 2 3
La falta de conocimiento de las plantas y el proceso de 1 1 3 3
Mantenimiento percibe como parte de la ACT 7 6 6 4 4
RCM / TPM utiliza para la potenciacin 6 7 7 4
Otros sistemas no adaptados para soportar RCM / TPM 9 9 4
RCM / TPM utiliza para introducir otras agendas (ocultos) 8 10 7 5 4

un 1 = clasifican ms importante, 10 = clasifican menos importante.

Frente a estas cuestiones, as como una serie de desafos tcnicos, tales
como la monitorizacin de estado, fiabilidad y operatividad estudios,
sistemas de diseo por ordenador y de informacin, responsables de
mantenimiento han adoptado intervenciones como RCM y TPM para
proporcionar una estructura para hacer frente a estos y la dimensin
humana .
3. Las organizaciones de casos
Las organizaciones nos han permitido entrevistar a su personal a todos
los niveles. Entrevistas iniciales de uno-a-uno busc opiniones de los
encuestados sobre los factores (descritos en la Seccin 4), que rest RCM
o implementacin de TPM. Los participantes fueron invitados a hablar en
condence problemas, ya que algunos estaban preocupados de que las
crticas a la gestin se les atribuyen. Estas preocupaciones se agrupan en
categoras ms amplias (los postulados a ensayar), y formaron las bases
para las entrevistas posteriores. Las posiciones de los encuestados
entrevistados y detalles de los casos estn contenidos en la Tabla 1.

Se seleccionaron cuatro organizaciones para este estudio. Dos empresas

(Rfood teniendo RCM introducido y Tfood, habiendo escogido el TPM) son
divisiones de los fabricantes de alimentos del Reino Unido que se
enfrentaron a las presiones competitivas para reducir los costos. Estas
organizaciones tenan `GCT implementado 'unos pocos aos antes (con
poco xito tangible) y estaban buscando nuevas vas de mejora.
Mantenimiento fue seleccionada como una disciplina que no haban sido en
gran medida un ?? ected por la ACT. La tercera empresa, Rpharm es un
fabricante de productos farmacuticos y el cuarto, Tchem, es un pequeo
volumen, fabricante de productos qumicos industriales especializados. Estos
haban embarcado, respectivamente, en los programas de RCM y TPM.
Se recogi algunos (incompleta) de datos cuantitativos para la disponibilidad de
la planta, y en proyecto y las paradas no planificadas para las comparaciones de
antes y despus. No fue posible costar a pie de mquina, ni haba Do ?? tiempo
transcurrido ciente para evaluar los cambios principales, originados por las polticas
de mantenimiento basados en el tiempo revisados.
4. Los postulados de nueva implantacin de los sistemas

Adems de la introduccin de la ACT en su planta de fabricacin, Rpharm

haba rediseado ` 'gran parte de sus operaciones en los ltimos 3 aos,
mientras que Tchem, en las palabras del gerente de mantenimiento, haba
introducido TPM `` como el TQM de mantenimiento ''. Estas organizaciones
fueron elegidas debido a elementos comparables en trminos generales en
sus sistemas de produccin y envasado, y debido a sus experiencias con la
ACT y BPR. Nuestra investigacin en el caso de organizaciones comenz
unos 18 meses despus de que las compaas haban comenzado con sus
nuevos sistemas de mantenimiento. La investigacin se llev a cabo durante
un perodo de 4 meses.
Este documento tiene por objeto poner a tierra el estudio de la aplicacin de
gestin de mantenimiento en el contexto ms amplio de los programas de
cambio mediante la determinacin de si los gerentes pueden establecer
`conceptos cruciales '[73] para la ejecucin y aprender de aquellos que han
introducido nuevos sistemas. La eleccin de los postulados de la investigacin
se basa en tres consideraciones. En primer lugar, durante las discusiones
iniciales con los gerentes, supervisores y operadores en el caso de
organizaciones, se les pidi que enumerar los principales problemas y
obstculos experimentados en la aplicacin de mantenimiento, y para clasificar
entre los 10 primeros en orden de importancia. Las modalidades de las
clasificaciones individuales para cada empresa se muestran en la Tabla 2.
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En segundo lugar, en el seguimiento de Meredith [57] enfoque que
inuenced por los promotores, las fuerzas motrices y los factores crticos que
se encuentran en el practicante y la literatura acadmica relacionada con la
aplicacin de nuevas tecnologas y sistemas [5,45,53,58,68] , aunque no
vamos a repetir estos aqu. En tercer lugar, era necesario seleccionar un
`conjunto manejable de categoras '[88], lo que nos permite tener en cuenta
cada uno con cierto detalle. Hemos agrupado los factores en cuatro
postulados generales, como se muestra en la columna derecha de la Tabla
2. Los postulados mismos no fueron desafiados por los participantes,
aunque se plantearon preguntas sobre la aparente omisin de las cuestiones
mencionadas en las entrevistas iniciales. Algunos de ellos haban sido
constituida con arreglo a un postulado di ?? Erent, mientras que los puntos
mencionados por slo uno o dos participantes fueron excluidos de hecho.
Los postulados carecen necesariamente de riqueza conceptual como su
funcin principal es enfocar la mente de los gerentes. Si bien pueden
parecer algo trivial rst, los postulados se basan en la literatura de los
factores crticos de xito y de la interpretacin de sentido comn de la
aplicacin del RCM y TPM. En cada caso, la literatura sobre la GCT, BPR y
otras intervenciones de ayuda a contextualizar los postulados, con lo que
los administradores conscientes de los problemas que pueden no ser
inmediatamente obvio. Se describen las experiencias de las organizaciones
de casos en relacin con cada postulado, seguidos por referencia a la
literatura.
4.1. Postulado 1: una metodologa prescriptiva norma facilita la
implementacin de sistemas de mantenimiento
Comentarios acerca de TPM en el caso de organizaciones eran
tpicamente `` Lo que es precisamente TPM? '' (Gerente de lnea Tfood), ``
Sabemos la teora, pero cmo podemos empezar a aplicarla? '' (Operador
Tchem) y `` No podemos llegar a enfrentarse con exactamente lo que se
supone que debemos estar haciendo con TPM '' (Tchem supervisor de
turno). Mientras que las personas guardan relacin directa con las seis
grandes prdidas ` ', que buscaban una metodologa para abordarlos. Si
bien la formacin inicial haba sido til para explicar el concepto global, que
no establece una ruta de aplicacin preceptiva, y mucho se dej propias
iniciativas de los gerentes de lnea '. Con el fin de acelerar el ejercicio,
grupos autnomos TPM descubrieron que podan reducir pasos en el
proceso de TPM mediante el uso de forma selectiva, o de hecho no aplicar
algunas de las tcnicas de ingeniera de tipo industrial sugeridos por
Nakajima [62].
Rfood y Rpharm fueron capaces de seguir el proceso estructurado de
anlisis de informacin y toma de RCM sin di cultad ??, aunque ambas
organizaciones comentaron que los datos de fracaso era deficiente. Esto
llev generalmente crtica de sus sistemas de informacin de gestin de
mantenimiento, ms que de RCM.
Varios autores han preguntado si la ACT y BPR
281
tienen ncleos conceptuales identiable y precisamente lo que abarcan
[16,40,77]. A pesar de extensos estudios han probado factores que una ??
reflejan la aplicacin y el xito de la ACT, no existe un estndar del sector
establecido una metodologa o para la introduccin de la ACT
[9,36,37,56,76,82]. TQM proporciona una estructura, por ejemplo, para la
aplicacin de tcnicas de calidad, tales como SPC [72]. Los proponentes a
identificar una serie de elementos bsicos, tales como la atencin al cliente
a travs de la recoleccin y procesamiento de datos; nfasis en la
participacin, la potenciacin y el trabajo en equipo; y la mejora continua
[2,27,49,90]. Denitions de BPR son igualmente problemtico [10,19]. La
falta de estandarizacin en la introduccin de nuevos procesos operativos
puede ser visto como una ventaja, ya que permite a las organizaciones para
ponerlo en prctica, evaluarla, y medir sus resultados en una serie de
formas [28,38,39,78]. TQM y BPR abarcan tanto los procesos mecanicistas
y organicistas, con el aliciente de que los administradores se ven atrados
por los conceptos de moda con todo algo indeterminado, bajo cuya casi
cualquier intervencin de la administracin disfraz puede ser implementado,
ya que el crdito puede ser fcilmente atribuido. Es irnico que los
conceptos de manera abierta y ampliamente en el dominio pblico se
illdened en la medida en que los administradores pueden utilizarlos para
sus propios fines, sin temor a ser desafiado o contradicho [11,46,47].
Por lo tanto, parte del xito popular de los enfoques de cambio genricos
tales como TQM y BPR puede explicarse por su ambigedad inherente. Se
apela a un pblico amplio, porque todo el mundo puede nd algo de valor a
los diversos enfoques que componen estas construcciones. Sin embargo, el
xito popular de no equivale a xito operativo. Los consultores han
beneted de la popularidad de los programas, pero no tanto como el
individuo dentro de la organizacin que se encarga de hacer que suceda ` '.
A falta de receta puede incluso ser til para obtener el compromiso de los
diversos grupos dentro de la organizacin `` a fin de legitimar todo tipo de
medidas y cambios en el nombre de un selfevident buena '' [92, p. 1]. Sin
embargo, esta es una receta para la confusin y el desencanto.
ndings de investigacin de otras intervenciones indicar que los
procedimientos formales de implementacin tienen favorablemente
inuenced xito proyectos just-in-time,
aunque un denition de lo JIT implica ha demostrado ser difcil de alcanzar
[70,83,86,87]. implementaciones MRP tambin requieren un alto
grado de aplicacin formalizado [51]. En algunos casos una tecnologa malos
dened se utiliza para estandarizar los procedimientos en un intento de
asegurar el cumplimiento de las disciplinas de organizacin [79].
A partir de las experiencias de los estudios de caso, se argumenta que los
gerentes deben desarrollar un discurso coherente, plausible y legtima de RCM y
TPM que proporcionar a los agentes a todos los niveles con las distinciones,
denitions y comprensin. Los gerentes deben ser protagonistas activos,
especialmente en el caso de TPM, el establecimiento de programas explcitos
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incluso cuando la literatura no proporciona ninguna direccin clara. Incluso
despus de proporcionar una metodologa prescriptiva (que en cierta
medida se debe hacer en el caso de TPM), los gerentes deben seguir
siendo sensible a la interpretacin de la evolucin de los sistemas y
procedimientos vienen en lnea en sus organizaciones. Por ejemplo, el
grupo de Rpharm decidi comprobar los gradientes de temperatura durante
la mezcla ciclos en un intento de estudiar el deterioro del aislamiento
inconsistente, con lo cual el jefe de produccin instruy a sus operadores
para tomar muestras adicionales del producto que revelaran los correos ??
ECTS de temperaturas anormales. Este aspecto de la evolucin de las
revisiones de mantenimiento fue visto por el gerente de produccin como
base slida para la revisin de los procedimientos de operacin.
4.2. Postulado 2: objetivos y resultados de los sistemas de
mantenimiento deben ser cuantificada
El debate en torno a los resultados de las nuevas intervenciones se
convierte invariablemente a cuestiones tcnicas y medibles, tales como
costos, benets, mejoras tangibles y ahorros monetarios [40,89,92]. La
literatura se refiere a la falta de reconocimiento que se da a las mediciones
de rendimiento [12,62] y los sistemas contables que no cumplan con las
necesidades de informacin generados por una nueva intervencin
[21,80,85]. Por otra parte, existe una gran diversidad de opiniones en
cuanto a lo que constituye el xito y cmo esto se debe medir [70].
Todas las organizaciones de casos fueron decepcionados por la falta de
resultados mensurables, y admitieron que sus objetivos haban sido
ambigua y poco realista. Slo haba evidencia anecdtica de las mejoras en
el mantenimiento. Rfood estima que la reduccin en el mantenimiento
programado a travs de RCM haba alcanzado su cifra que represente la
dirigida de 25%. Rfood haba intentado alguna evaluacin comparativa
ponindose en contacto con otros fabricantes de alimentos que haban
implementado RCM, pero la nica medida comparable disponible era el
porcentaje de reduccin de horarios: mientras esta estuvo en lnea con
otras organizaciones, esto resulta poco en trminos de la `` xito '' de RCM.
Los registros de utilizacin de la planta en Rpharm haban aumentado en
unos pocos puntos porcentuales, hasta el 76%, pero esto fue ms un
reection de la demanda de produccin, que una medicin directa de la
disponibilidad.
3 La medida en que los operadores realizan las tareas de mantenimiento se
determina por su capacidad. Varios haban sido previamente tters, y con la
racionalizacin y reduccin de personal, algunos operadores haban sido despedidos,
y los artesanos transferido a la operacin y mantenimiento de las lneas.
El gerente de produccin en Tchem sentado que la planta estaba limpio,
era mejor lubricacin, varios problemas de diseo se haban identied, y los
operadores se han asignado tareas de mantenimiento adicionales 3, pero la
promesa de TPM de cero defectos era un largo camino o ??. Ms all de
estos casos jefe de produccin de Tchem estaba frustrado con que haba
poco que mostrar de TPM (sobre todo despus de un ejercicio sin xito
TQM). supervisores Tchem sintieron que la TPM haba avanzado la fusin
de la produccin y el mantenimiento en una funcin. Tfood no pudo
cuantificar mejoras, pero una evaluacin cualitativa sealado a una
reduccin en el mantenimiento programado. Mientras que algunos
administradores de Tfood sintieron que la potenciacin se haba logrado,
con un mayor compromiso con la eliminacin de los defectos, los
supervisores estaban menos convencidos por los reclamos de mejoras en la
disponibilidad y los costes reducidos, ya que la informacin relativa a estas
mediciones no estaba disponible.
Los rganos de control Rpharm afirmaron que publicitado antes y despus de
las comparaciones eran de valor limitado, ya que fueron utilizados por los
administradores para promover RCM, en lugar de proporcionar constructivo de
evaluacin de los mismos. Tal razonamiento es una reminiscencia de los objetivos
de los nuevos procesos operativos establecidos por los contadores [14], donde
BPR se utiliza como mecanismo para llegar scientically ` 'o` objetivamente "en
tales gures. Los resultados indeterminados de mantenimiento son similares a los
encontrados en la ACT y BPR [40], JIT [69,70] y MRP [51].
BPR objetivos son a menudo ambiguas y la falta de medidas ?? e cacia
establecidos renders Evaluacin di ?? culto [4,23]. Los indicadores de xito
pueden incluir `` cambios en el comportamiento de liderazgo, el estilo y el
lenguaje, la calidad de la comunicacin y el grado de conciencia de la
calidad '' [76]. La literatura contiene BPR conicting informes de xitos y
fracasos: encuestas de proyectos de reingeniera que constantemente
estn a la altura de sus expectativas son contrarrestadas por las cuentas de
mayor productividad, y adecuada y e ?? ectantes reduccin de personal
[39,41].
Si bien los resultados deseados de la GCT toman la forma de un menor
nmero de defectos, mejor servicio, ahorro de costes, la reduccin en la
fuerza de trabajo y una mayor eficiencia operativa e ?? [40,41,76], los
resultados reales pueden ser nebuloso e indeterminado. Algunas encuestas
contienen brillantes relatos de xitos TQM [31,33]. ndings contrarias de
xito o fracaso limitada estn bien documentados [26]. Sin especificar
salidas precisas, hay confusin en cuanto a qu programas de cambio son
en realidad. Por lo tanto, la ACT puede ser percibido como el proceso, los
programas de formacin, las reuniones y los sistemas, e incluso los
informes de publicidad de la empresa y de progreso; se pierde la vista de lo
que es el objetivo final [19].
Una cuestin planteada por esta discusin es la razn por una observacin
tan evidente como este postulado debera resultar tan difcult de poner en
prctica. La respuesta est en la dimensin poltica de la medicin. Los
participantes clave en el
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proceso tiene un inters elemental en la medicin de ciertas cosas de cierta
manera (lo que har que se vean bien), mientras que algunos buscan otras
maneras de medir, o no para medir en absoluto (por temor de que sean
expuestos). Los administradores no pueden considerar `medicin" como un
concepto puramente tcnico o neutral. Deben ser conscientes de que la
medicin debe ser vista en el contexto de las luchas en curso en la
organizacin, en los alrededores de control, poder, autoridad y
consentimiento. El ejemplo de la Rpharm al final del Postulado 1 (Seccin
4.1), donde se han formalizado las mediciones de temperatura, mostrar
cmo se construyen las relaciones entre los grupos, operadores y
especialistas que investigan aislamiento, cada uno con interdependencias
mutuas, y sin embargo, el entrenador y el nal rbitro de lo que las medidas
correctivas se deba tomar, retuvo su base de poder. Irnicamente,
demostr un mayor compromiso con RCM que su contraparte de
mantenimiento mediante el fomento de un proceso de investigacin sobre la
cual ella fue capaz de mejorar el rendimiento en su propio departamento de
produccin. Esto ilustra tanto los atributos tcnicos y polticos de medicin.
4.3. Postulado 3: aplicacin de las intervenciones de
mantenimiento depende de las actitudes y acciones de gestin
positivos en los niveles superiores
Antes de nuestro estudio, los miembros del grupo haban tenido
oportunidad formal para expresar sus opiniones sobre RCM y TPM.
Dibujando grupos RCM de las disciplinas di ?? Erent, gestin espera la
participacin y compromiso amplio. Los miembros encontraron grupo de
discusin til, pero se vieron frustrados por la intransigencia de gestin (por
ejemplo, no llevar a cabo, o incluso a reaccionar, recomendaciones de los
grupos). Los miembros del grupo comentaron en varias ocasiones que la
alta direccin haba iniciado los procesos de lo cual se desvaneci inters.
tareas RCM slo se logra en Rfood cuando un supervisor de lnea surgi
como un campen [22,50,57] y se hizo responsable, sin recurrir a la
administracin. Los directivos de Rpharm y Rfood estaban preocupados por
lo que vean como un proceso que consume tiempo y engorroso. Cuando
los facilitadores sealaron que RCM exige un conocimiento funcional
detallado del equipo y proceso, que fue decient frecuencia, la gestin de
Rfood declar que supuestos plausibles deben hacerse para acelerar los
anlisis. Los equipos de la CRM se quejaron de que la administracin no
entiende el proceso, e hicieron sugerencias que violan claramente el
proceso de toma de RCM, simplemente por razones de conveniencia: se
trataba de injerencia de la direccin, no de gestin
apoyo. gestin de Rfood
negado a permitir que las pruebas que se llevarn a cabo en las mquinas con el fin de
determinar sus verdaderas capacidades funcionales.
gestin de Tfood cancelado reuniones con frecuencia. La suspensin
durante varios meses de mantenimiento
283
capacitacin para los operadores de Tchem no se explic. Los equipos en
Tfood se vieron frustrados por la renuencia de los administradores para
implementar proyectos de rediseo sugeridas. TPM operadores indicaron
que no colegas en grupos no podan ser invocados para aplicar las
recomendaciones impuestas por un sistema en el que haban tenido nada
que ver. Los gerentes en todos los casos fueron criticados por no usar su
inuencia para asegurar una respuesta a las recomendaciones del grupo.
Desde la planificacin e implementacin de las recomendaciones no
forman parte del proceso de anlisis y toma funcional RCM, ni estn
specically mencionan en los pasos de TPM, esta etapa vital fue
descuidada: nadie haba sido asignada la responsabilidad de llevar adelante
el proceso an ms. Esto ilustra la inconsistencia [15,17,32] y una
secuencia incompleta de participacin de los empleados, desde el inicio de
gestin de compromiso de los empleados [54].
Drucker et al. [25] hablan de `` desencanto generalizado con la GCT vez
amada ''. De las razones de esto en un contexto TQM, as como otra
aplicacin de nuevos sistemas, la falta de apoyo de la direccin aparece en
casi todos los estudios [1,15,18,57,61]. actitudes y acciones de manejo son
factores intuitivamente obvios a ?? resultados de la intervencin eja, y
impregnan problemas de puesta en prctica en diversas formas, tales como
compromiso de la direccin, el liderazgo, la creacin de sistemas y polticas
[71,74,80] de apoyo. Los gerentes perciben cada vez ms su papel como
uno de establecer el proceso en marcha, la creacin de oportunidades y
proporcionar instalaciones y la formacin, pero no ven la intervencin como
algo para otros en la organizacin [50]. Cada vez ms, la administracin
debe fomentar el proceso de adquisicin de conocimientos, a travs de ``
legitimadores actividades de familiarizacin '' [22, p. 161]. El grado en que la
aplicacin tiene xito va ms all de la formacin y la educacin [66], con el
conocimiento de los productos, procesos y estndares de calidad, y
depende de la capacidad de la organizacin para aprender [45], con la
potenciacin simboliza el enfoque mentalidad `` aprendizaje. . . la compaa
con fuerza a la calidad al convertirse en una
aprendizaje
organizacin '' [ 76, p. 82].
Una vez ms, nuestro objetivo es ir ms all de estas observaciones
obvias y explorar las razones subyacentes de la falta de coherencia de las
acciones en los niveles superiores. Sugerimos que los mandos medios y
altos estn jugando di ?? Erent `juegos '. Para los altos directivos, los
sistemas de gestin como RCM y TPM son las etiquetas que significan para
las partes interesadas de la organizacin tanto de los objetivos que deben
perseguir los altos directivos, as como los medios por los cuales los
objetivos pueden alcanzarse. Con el fin de conservar el apoyo de los
interesados y mantener su legitimidad, los altos directivos deben ser vistos a
utilizar estas tcnicas. Esta opinin se ve reforzada por Meyer y Rowan [59,
pag. 340]: `` Las organizaciones estn obligados a incorporar las prcticas y
procedimientos dened por racionalidad prevaleciente
284 IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 292
lizados conceptos de trabajo organizativo e institucionalizado en la
sociedad. Las organizaciones que as aumentan su legitimidad y sus
perspectivas de supervivencia, independiente de la inmediata e ?? cacia de
las prcticas y procedimientos adquiridos '' 4.
Si la aplicacin de RCM y TPM realmente se consigan mejoras medibles
que se ve como una ventaja desde esta perspectiva. Esto no quiere decir
que los gerentes no se preocupan por cuestiones operativas y tcnicas,
sino en virtud de sus posiciones, los altos directivos ser ms preocupados
con y en sintona con tales presiones institucionales. En el caso extremo, la
adopcin de un sistema de mantenimiento no puede estar vinculado a las
necesidades internas en absoluto. presiones institucionales tambin pueden
operar a niveles ms bajos que los administradores implementen sistemas
que son considerados por la comunidad profesional para estar al da y e ??
reflexivo, y que se consideran para representar gestin progresiva.
4.4. Postulado 4: exitosa intervencin de mantenimiento no puede ser simplemente un
complemento a las prcticas de las operaciones existentes
Experiencias en las empresas de la CRM sugieren que proporciona una
metodologa clara inicia el proceso y provoca el apoyo de operaciones y
mantenimiento ?? sta, nuevas formas de hacer el mantenimiento emergen.
Prcticas adoptadas de esta manera dan lugar a un nuevo conjunto de
entendimientos de organizacin, que ganan poco a poco ascenso, se
convierten en rened ms en el proceso, y en ltima instancia, ayudar a
difundir las nuevas prcticas ms (esta secuencia de eventos sigue a la de
Tsoukas [84]). Inicio del RCM presentado ningn problema, ya que los
grupos de revisin tenan reglas precisas a seguir. Los participantes fueron
convencidos de los mritos del enfoque RCM al menos en la medida en que
se procedi con el anlisis de la CRM, y se estableci un nuevo sistema de
mantenimiento.
Nuevas formas de pensar y llevar a cabo mantenimiento incluido el
abandono de los cierres anuales en Rpharm y prescindiendo de la criticidad
como base para determinar la frecuencia de monitorizacin de estado en
ambas organizaciones RCM. Los ltimos ingenieros dirigidos en
4 Se encontraron varios ejemplos de esto. Rfood, que como parte de un grupo
empresarial estaba siguiendo otras filiales en la introduccin de RCM. Una de las
fuerzas que impulsan Tfood para implementar TPM era que se haba establecido a
partir de un ejercicio de evaluacin comparativa y el comercio revistas que sus
competidores estaban amparadas por menores costos de operacin despus de su
aplicacin TPM.
Rfood para establecer los procedimientos para obtener los tiempos de entrega hasta el fallo
a travs de investigaciones (el `` Renement ''
sugerido por Tsoukas [84]). Los rganos de control Rpharm eran reacios a
seguir las sugerencias de que una iniciativa de gestin SPC poco xito
debe ser revitalizado como una forma de determinar el tiempo de entrega al
fracaso: SPC sentan que haba fracasado. Haba resentimiento en Rfood
que RCM se presenta como una forma de capacitar a las personas (un
complemento de una iniciativa potenciacin de toda la empresa existente).
Al principio TPM se vende como `` la GCT de mantenimiento '' en Tchem
a pesar de la opinin comnmente encontrado que la ACT no haba tenido
xito. Las actitudes hacia la TPM, como un complemento ` 'de la ACT no
fueron positivos. La falta de una metodologa prescriptiva llev a nuevas
frustraciones con TPM. Hubo, sin embargo, casos en los que el nuevo
enfoque dirigido a las nuevas prcticas [84]: por ejemplo, al reconocer que
su poltica actual de sustitucin de los sellos en el equipo hidrulico no era
apropiado, Tchem instituy un programa para establecer la vida de los
sellos hidrulicos, que a su a su vez condujo a una revisin general del
mantenimiento de los sistemas hidrulicos.
Al ir sobre estas nuevas prcticas, los empleados interactan con otras
partes de la organizacin y si otras prcticas se mantienen sin cambios, se
vern socavadas las nuevas normas y prcticas que RCM y TPM han
introducido. Esto fue presenciado en Tfood donde la gestin sigui insistiendo
en que se haga el mantenimiento, mientras que la limpieza se llev a cabo
durante un cambio de producto, a pesar de que no haba ninguna razn vlida
para realizar trabajos de mantenimiento en estos intervalos (irregulares): ``
mantenimiento debe subir en tanto que la lnea es abajo''. los miembros del
grupo TPM declarado en repetidas ocasiones que el mantenimiento no se
mejorara si su frecuencia se basa simplemente en la conveniencia operativa.
repuestos de mantenimiento que sostienen las polticas en Rfood no se
ajustaron para apoyar las tareas de mantenimiento y los intervalos de nuevo,
por lo que la no disponibilidad de piezas de repuesto prestados algunos de
estos imposible.
Los gerentes deben ser sensibles a los significados de reciente
aparicin. Siempre habr una importante asimetra entre las
normas-as-representados (como en la metodologa RCM inicial) y las
guas-en-prctica reglas-como-(RCM cmo los grupos tienen sentido de sus
experiencias). Estos ltimos son mucho ms ricas, sobre todo cuando los
miembros relatar su comprensin recin adquirido de la funcionalidad de los
equipos ( `` No saba que funcionaba como la '' (operador Rpharm), o de un
supervisor Rfood: `` no se puede x algo si no se sabe exactamente cmo
funciona, cmo las cosas van mal, y lo que sucede a continuacin ''). Un
grupo de RCM en Rpharm pas 2 h discutir el correo ?? ect de un modo de
fallo de un sistema hidrulico grande: las alarmas sonaron, que abre y cierra
vlvulas y cundo, cul era la posicin por defecto nal de los cilindros, lo
que era la reparacin necesario, lo que fue el correo ?? efecto sobre la
produccin? los
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grupo reconoci que nadie haba sabido cmo funcionaba el sistema, y que
la determinacin de la funcionalidad, siguiendo la metodologa RCM haba
sido una experiencia de aprendizaje muy valiosa. Los miembros de los
equipos en Rfood 5 y Rpharm mantiene que el mayor benet que haban
derivado de RCM hasta ahora se aument signicantly conocimiento de la
planta y del proceso. Esto condujo, de forma no estructurada, a una mayor
discusin de cmo funcionaban otros sistemas.
A pesar de que los administradores deben tomar la iniciativa en el
proceso por O ?? Ering una metodologa de puesta en prctica rmly
dened (Postulado 1, seccin 4.1), que tambin tienen que ser
suficientemente flexible ?? do en la participacin creativa en los significados
emergentes asociados con la dinmica de desarrollo de interacciones
concretas resultantes de RCM y TPM en el tiempo. Esto implica un
replanteamiento de otros procesos de organizacin que un ect ?? o es un
?? reflejada por las funciones de mantenimiento. A menudo, la inversa se
lleva a cabo: un proceso ambiguo se pone en movimiento y como personas
se desilusionan o incluso se resisten a la aplicacin de lo que ellos
consideran que las ideas y soluciones a medias, los procedimientos se
apretaron `arriba 'para recuperar el control. Esta es una receta para el
fracaso, ya que la literatura TQM / BPR ha demostrado [42,74,83]. los
miembros del grupo Rfood no comprendan la necesidad continua de un
cierre anual de cada lnea, cuando haba sido diezmado el nmero de
tareas que requieren de accin anual. recomendaciones de mantenimiento
reducido en Tfood de TPM fueron contrarrestadas por las normas de
higiene citando a los gerentes cuales (los gerentes dijeron) requera que se
conservan muchas de las tareas de mantenimiento existentes.
Al igual que con RCM, TPM fue visto como una extensin de los
objetivos de potenciacin de la administracin (percibido como un tipo de
habilitacin forzada [81,88], impulsado por el programa de gestin de base
de incrustar operador de mantenimiento y reducir los costos), que se haba
originado a partir de una amplia interpretacin de la ACT. Los supervisores
de ambas organizaciones comentaron que la realidad se aument la
responsabilidad sin autonoma acorde [48] 6. Con el RCM y TPM como
adjuntos a existente, o no, las iniciativas no mejoran compromiso: en vez
que fueron vistos como un tanto tortuosa e ?? ORT por la administracin
para resucitar estos.
5 Los directivos de Rfood contaron cmo haba utilizado otra filial RCM
exclusivamente como un mecanismo de capacitacin una vez que se hizo evidente
cmo se careca tanto de plantas y conocimiento del proceso. Esto se hizo a travs de
las descripciones detalladas de las funciones de los equipos, a travs del modo de
fallo y e ?? ect proceso, y en una discusin detallada de la forma en que los elementos
fallaron.
6 Justo a tiempo de los estudios muestran ndings similares, donde los encuestados
reportan percepciones de alta implicacin y responsabilidad, pero ninguna autoridad [70].
285
Este es uno de los problemas que surge cuando el alcance de la
intervencin no se limita ni se entiende. Lmites y comprensin plantean un
problema en el que los participantes se entregan a personas historias, que
culpan a la intervencin por no ser capaz de alcanzar una serie de
requisitos. Un grupo de revisin Rpharm estaba decepcionado de que ``
RCM no proporcion los datos de fracaso que tenemos que decidir con qu
frecuencia para mantener la planta ''. Un grupo de Tchem criticado TPM
para `` no especifica qu tipo de lubricante que debemos utilizar en las
cajas de cambio ''. Es evidente que estos ejemplos ilustran la falta de
comprensin de lo que el proceso puede entregar, pero estos comentarios
tambin llevar a otros a tener reservas sobre las propias intervenciones. Los
objetivos de las intervenciones se asocian con otras iniciativas de gestin.
As por ejemplo, TPM se convierte en una extensin de los objetivos de
potenciacin de la administracin; RCM se convierte en un mtodo para
lograr menores costos de mantenimiento, lo que se percibe como el
verdadero objetivo de la gestin. Esto cre una ilusin del determinismo
retrospectivo: lo que se dio a conocer como va a pasar, tena que pasar
(gerentes dijeron que el mantenimiento sera mejor, as que despus de la
aplicacin, se inform de mantenimiento como tener una mejor).
5. Algunas comparaciones y lecciones
Que sustenta la contextualizacin de los cuatro postulados es la
sugerencia de que los gerentes deben reconocer las dimensiones sociales
irreducibles de las implementaciones RCM y TPM, y la red de relaciones
sociales que se requieren para poner en prctica los postulados. La gestin
debe reconocerse que hay una necesidad de que los miembros del grupo
para desarrollar las habilidades de auto-reective y significado de creacin
si los procesos son para extenderse desde una interpretacin restrictiva de
una metodologa dened (donde existe) a una aceptacin ms amplia de la
cuestiones conceptuales de la gestin de mantenimiento. RCM y TPM lugar
gerentes en posiciones en las que controlan el pensamiento y el
comportamiento de los individuos. `grupos autnomos 'de TPM se controlan
a travs de las estructuras de gestin establecidos a travs de las
actividades de desarrollo de TPM. Es responsabilidad de la administracin
para apoyar los programas (Postulado 3, Seccin 4. 3) creando el impulso y
la direccin del proceso lejos de subsuncin por la propia tcnica: RCM
debe ser ms que hojas de papel; TPM ms de mantenimiento del
operador-realizado.
Los programas de cambio son dependientes del contexto [66], y al igual
que el xito de la ACT y BPR pocas veces resulta empricamente probada,
por lo que en este estudio no es posible establecer que RCM y TPM fueron
categricamente exitosa o no. Se produjo un cambio, menos a travs de su
caractersticas inherentes y ms
286 IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 292

fuerza de trabajo)
measureoutcomes; poco
)
por lo managersarefree
systemsnotin menudo utilizado
(tales (tales asTQM
aplicar quantication; e ?? ectivenessof
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BPR

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sistemas;
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reduccin
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OverallRCM

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sin falta
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implementacin,
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maintenancenotmentioned que carece;
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proceso;
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implementar
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recomendaciones intervencin,
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oAbajo
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forulterior
el costo
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No soportar

SiD

TfoodTchem D debe
no D

goingsupport RCM
thisfacilitates no no

no

no no / TPM RCM
attitudesand
resultados AreRCM / TPM SiD en
No
RfoodRpharm no no

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no no

S S No los s s s s

/ Puede
existingpractices?

maintenanceimplementation
metodologa?
TablaSummaryofcompanyperceptionsofpostulates
3 Postular (1) Isthereastandard (2) cuantificada (3) Areseniormanagerial
actionsimportant
forsuccessfulimplementation? (4) a
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a travs del contexto en el que se aplicaron. Los participantes en cada
empresa hicieron comentarios muy similares acerca de la falta de benets
tangibles de sus respectivas intervenciones (Postulado 2, seccin 4.2). Un
gerente de rea en Rfood sugiri ir ms all de la CRM y el uso de TPM
para abordar las cuestiones de organizacin y fomentar la mejora continua.
El director de la fbrica de Rpharm tambin consider la opcin TPM para
poder pensar en una forma `GCT sobre el mantenimiento '. Un
administrador del centro de Tfood se satised con el pensamiento amplio
de mantenimiento TPM, pero propuso que la empresa debe ir ms all de
TPM y RCM utilizar para proporcionar respuestas a las preguntas ms
detalladas (como las frecuencias de tareas, que no son proporcionados por
TPM). Un supervisor en Tchem tambin pidi orientacin ms specic en la
determinacin de tareas de mantenimiento, a travs de RCM. Este `ms
all ' pensando [19] es una caracterstica comn de la literatura TQM y
BPR, con BPR ser visto como el sucesor natural de la ACT y un paso ms
para convertirse en una empresa de clase mundial [52]. El di ?? rencia en la
gestin de mantenimiento es que TPM y RCM puede ser visto como
potencialmente complementarios, en lugar de secuencial (decimos
`potencialmente" ya que esto todava tiene que ser investigado).
La Tabla 3 resume las organizaciones de casos " percepciones de los
postulados de una perspectiva de mantenimiento, e incluye los puntos
correspondientes de la literatura TQM y BPR. Los resultados de las dos
compaas de la CRM son casi idnticos, y lo mismo para las dos
organizaciones TPM. Una comparacin entre RCM y TPM revela di ?? cias
en Postulado 1 (seccin 4.1): RCM dispone de una metodologa estndar,
que asistido aplicacin; TPM, al igual que la ACT y BPR, no lo hace. Los
otros postulados muestran similitudes entre RCM y TPM.
6. Implicaciones para los gerentes
Con el fin de hacer que los ndings de la investigacin til para los
administradores, en esta seccin se ocupa de cuestiones de puesta en prctica
asociados con los postulados.
6.1. Postulado 1: necesidad de una metodologa claramente definida
Las empresas de caso reportado RCM di cultades ?? metodolgicos
como RCM cuenta con una metodologa precisa dened. Haciendo TPM
ms preceptivo requiere un paso por debajo de las caractersticas
esenciales descritas por Nakajima [63]. En particular, se necesitan
conjuntos de reglas preceptivas para el tercer largometraje de Nakajima: el
desarrollo de mantenimiento productivo para la vida til del equipo.
formacin TPM proporciona Maestro TPM y planes de desarrollo [63] y
amplias descripciones de los conceptos de mantenimiento. A nivel prctico,
entrenadores y directivos
287
debe proporcionar instrucciones sobre la manera de estructurar la seleccin de
las tareas de mantenimiento y cmo determinar los intervalos de mantenimiento.
Lluvia de ideas posibles causas del fracaso es inadecuada: modos de fallo deben
estar relacionados con la incapacidad para cumplir con los niveles de rendimiento
specic funcionales. En cuanto a los intervalos, no es su ?? ciente decir, por
ejemplo, que las condiciones de la mquina deben ser monitorizados
peridicamente ` '[63, p. 57]; Se requiere una explicacin del concepto de tiempo
de espera fallo para determinar los intervalos de inspeccin.
6.2. Postulado 2: quantication necesaria de los objetivos y resultados
Este no es un tema de inters slo para RCM y TPM, si bien se refiere a
la funcin de rst de Nakajima: maximizando (y ser capaz de medir)
equipos e ?? cacia. Las formas estndar de hacer esto [63, p. 31], deben
tenerse adems en trminos de funcionalidad de los equipos. El paso rst
en el mantenimiento es determinar si un sistema es intrnsecamente capaz
de cumplir con sus estndares de suministro deseadas [60] y luego
establecer cmo las mquinas pueden soportar condiciones de
funcionamiento requeridas. El mantenimiento es `xito 'si se puede
garantizar la funcionalidad de los equipos bajo ciertas condiciones de
operacin: coste-e ?? cacia, garantizar niveles de seguridad adecuados y
as sucesivamente [60]. No es su ciente ?? simplemente decir, sin
cuantificar los estndares de rendimiento, que las mquinas deben
funcionar a su mximo potencial ` '[63, p. 94].
Una vez que se ha establecido el contexto de medicin, el impulso para
la medicin se crea en trminos de medidas tales como la disponibilidad, el
rendimiento y la calidad. Con frecuencia, el correo ?? cacia de un programa
de mantenimiento se evala en una comparacin del antes y el despus de
la serie de anexos requeridos. Una medida ms apropiada sera el nmero
de horas-hombre de mantenimiento programado, o los costos de estas
horas-hombre. Las comparaciones de esta naturaleza son simples y no
requieren ms de las directivas de gestin para recopilar la informacin.
Otro objetivo comn es reducir los costes de mantenimiento. Las
comparaciones de costos estn obligados a pie de mquina, que es por lo
general uno o dos niveles inferiores a nivel de centro de costo en la mayora de
las organizaciones. Tambin a menudo se requiere un perodo de tiempo de
aos para las comparaciones de costes, sobre todo si el tiempo de espera al
fracaso y la vida til del equipo son varios aos. Una consideracin importante
que requiere de datos razonablemente exacta es el costo-e ?? cacia de
mantenimiento proactivo, lo que implica una comparacin de la economa de la
prevencin y el fracaso. Los gerentes deben ser conscientes de que es
extremadamente di ?? culto para cuantificar los costos y benets de nuevas
intervenciones de mantenimiento, que es justificar sobre la base de un costo /
benet anlisis: a corto plazo, la informacin adecuada es
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rara vez estn disponibles para antes y despus de las comparaciones; en el largo
plazo, es raro que se pueda garantizar la constancia de todas las variables.
6.3. Postulado 3: cmo la administracin puede apoyar mejor el proceso
Hay muchos aspectos de apoyo a la gestin de las nuevas iniciativas
que mencionamos BRIEY las que se destacaron por las organizaciones de
casos. Las dos crticas ms mencionados fueron el apoyo caprichosa
durante el proyecto y la falta de seguimiento de las recomendaciones. Esto
significa asegurar de forma fiable la disponibilidad de los mejores recursos
en todo momento, proporcionando los sistemas de seguimiento y retencin
de los datos recogidos, y actuar sobre las recomendaciones de los grupos
de RCM y TPM (que era tarde, en el mejor, y por lo general no existe).
inconsistencia de gestin percibida y refe- ?? indi tenan una fuerte
desmotivacin e ?? ect. estrategias de gestin de prcticas deben implicar
la creacin de coaliciones, la creacin de dependencias; los gerentes deben
ser vistos para ser satisfacer contingencias estratgicas, el control de
premisas de decisin y haciendo preferencias explcitas,
6.4. Postulan 4: intervenciones de mantenimiento no pueden ser complementos
a otras iniciativas
La expectativa por la direccin de la transformacin en sus actividades
de mantenimiento es un atractivo y un objetivo deseable. Lo ideal sera que
esto significara la total adhesin a `` la eliminacin completa de las fallas,
defectos y otros fenmenos negativos '' [62, p. 10]. Las promesas de la
gestin de la transformacin o la potenciacin sern recibidas con
escepticismo por el tiempo que hay una percepcin de que los procesos de
mantenimiento son sustitutos de una agenda subyacente, que
generalmente se cree que es una reduccin de los costes y mano de obra.
La evidencia muestra que RCM y TPM son poco probable que produzca
mejoras radicales y significativas en el mantenimiento a menos sustancial e
?? ORT se pone en eventos fuera del meetingsand-hoja-generacin de
RCM y las cuestiones de operador autnomo de mantenimiento en la TPM.
Aunque la falta de metodologa resta valor a la implementacin exitosa,
con respecto a las cuestiones planteadas anteriormente una interpretacin
demasiado restrictiva de las intervenciones limitan su aplicacin. Las
organizaciones pueden acercarse a un cambio significativo por el debate y la
experimentacin, por selfreection y significado de creacin de capacidades
[20], no por prescripcin. Asiduamente despus de una receta de
mantenimiento crea una visin de tnel, y no conduce a un pensamiento ms
amplio de cmo o si el mantenimiento de verdad puede ser mejorada. La
conciencia y el reconocimiento de las presiones institucionales abren un
espacio de discusin y reection. Las interrelaciones entre la nueva initiat-
Ives y prcticas existentes requieren el reconocimiento de gestin: sistemas que operan
independientemente uno rara vez se producen los mejores resultados a largo plazo.
7. Las limitaciones del estudio y reas para futuras investigaciones
Este estudio tiene varias deficiencias que presente reas para una
mayor investigacin. Al igual que toda la investigacin basada en casos, el
estudio presenta conclusiones limitadas derivadas de una pequea
muestra. Existe un amplio margen para la topografa de un mayor nmero
de organizaciones, en una amplia gama de sectores industriales. Slo
hemos intentado identificar los factores crticos para las iniciativas de
mantenimiento; no hemos medido la fuerza de su relacin con el xito
aplicacin [67]. Mantenimiento
intervencin puede tardar meses o incluso aos para revelar ningn resultado
tangible: Este es particularmente el caso en el que la frecuencia de la medicin
o la vida del equipo es largo, o cuando los ciclos econmicos y la actividad
intermitente pueden tener un correo ?? reflexionar sobre la utilizacin del
equipo. Esto significa que un estudio a largo plazo se pide.
Es tentador mirar a RCM y TPM como complementarios: RCM dispone de
una metodologa prescrita; TPM no lo hace. En su prescripcin RCM puede
perder de vista los temas ms amplios; TPM es guiado por mayor nivel ``
caractersticas esenciales, cero averas y defectos cero ''. RCM requiere una
comprensin de los equipos y procesos; TPM implica operadores en
determinadas actividades de mantenimiento, y as sucesivamente. Una
comparacin detallada de RCM y TPM est ms all del alcance de este
documento. La imposicin de la CRM en TPM, o viceversa, se ha sugerido
como una posibilidad atractiva (algunos de los encuestados en los casos
sugirieron que esto). Para ello sera necesario un estudio ampliado para
proporcionar una slida base terica y prctica para la investigacin
comparacin significativa.
8. Conclusin
Las organizaciones de casos que se haban embarcado antes en la ACT
y BPR no nd que tengan xito. Como parte de su accin posterior
escogieron una intervencin de mantenimiento. Despus de algunos
resultados preliminares que no han producido respuestas y mejoras
inmediatas, los administradores ya estn buscando el prximo programa.
Ms bien debe mirar cmo sus experiencias con la CRM o TPM pueden
ayudarlos a lograr un resultado significativo. En las secciones anteriores
hemos presentado algunas formas de abordar estos, pero los
administradores de enfrentar una tarea di ?? culto: se les pide para realizar
y lograr en un contexto donde a menudo `` que no entienden cmo sus
acciones producen resultados, ni son capaces inuencia a la ms voltil el-
 IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 292
ement en la organizacin D otras personas '' [43, p. 171].
La gente en el caso de organizaciones recordarn las inconsistencias
entre las hiptesis de que las intervenciones anteriores propugnados y sus
experiencias con ellos: que a continuacin se compara RCM y TPM con
stos como medio de resolucin de problemas de organizacin, y ser
recordado de los intentos anteriores que fueron administrativamente
concibieron y los cuales no tuvieron mucho xito [7]. Sin una
conceptualizacin ms sofisticada de lo que ha venido ocurriendo con sus
programas de mantenimiento, es probable que estos sern Do ?? er la
misma suerte que otras iniciativas: una mezcla de xitos y fracasos
parciales, y un continuo, pero potencialmente bsqueda intil para el
prxima intervencin. Como un estudio preliminar, este documento se ha
intentado establecer un conjunto de factores de xito de CRM y la
implementacin de TPM, y para proporcionar una gua para su adopcin.
Apndice A
el mantenimiento centrado en la fiabilidad
RCM, inicialmente desarrollado en la industria de la aviacin civil, es un
enfoque estructurado para la determinacin de los requisitos de
mantenimiento de activos fsicos en su contexto de operacin [60]. RCM
establece los requisitos funcionales y normas de funcionamiento deseadas
de plantas y equipos. Relacionando estos para disear e inherente
parmetros de fiabilidad, funcional fracaso
caractersticas estn determinadas, y para cada una de ellas, se realiza un
anlisis ECTS ?? modo de fallo y e (AMFE). Las consecuencias de cada falla
caen en una de cuatro categoras: consecuencias ocultas, la seguridad o las
consecuencias ambientales, las consecuencias operacionales y no
operacionales. Tras un proceso de lgica de decisin [35,55,60,75], la
intervencin proactiva (tareas bajo condiciones, de restauracin o de
descarte programada) se considera que se ocupa de los fallos de acuerdo
con los estrictos criterios de aplicabilidad cacia y e ??. Si no se fullled los
criterios para las tareas proactivas, las tareas predeterminadas incluyen
nding fallo (por consecuencias ocultas), posibles rediseos de equipos, los
cambios en la operacin, procedimientos de mantenimiento y de formacin o
ningn mantenimiento programado. El proceso segn lo establecido por
Moubray [60] se resume a continuacin.
El RCM genrico desarrollado por Nowlan y Heap [64] no da ninguna
indicacin de cmo debe desarrollarse un programa de mantenimiento. La
dimensin humana de este modo no es parte de su filosofa subyacente. Un
enfoque de grupo es sugerido por varios autores [55,60] con los
participantes, formados en RCM y dirigidos por un facilitador, que
representan la funcin de produccin y mantenimiento
289
ciones, y en caso necesario, los especialistas tcnicos y de procesos
adecuados.
mantenimiento productivo total
La literatura presenta TPM ms como un concepto amorfo de RCM,
aunque se estipulan las caractersticas esenciales ve [63]:
1. maximizar equipos e ?? cacia;
2. El desarrollo del mantenimiento productivo para la vida del equipo;
3. La participacin de todas las disciplinas (ingeniera, diseo, produccin y
mantenimiento) en TPM;
4. La participacin activa de todos los empleados y
5. promocin de la TPM a travs de la gestin de la motivacin: actividades
autnomas de grupos pequeos.
Nakajima [63] establece que el rst se consigue por `` la eliminacin
completa de las fallas, defectos y otros fenmenos negativos '' (que es, por
supuesto, en el centro de la filosofa japonesa cero defectos). l apunta a la
fusin de las funciones de mantenimiento y de produccin tradicionales como
la aceptacin de que los operadores pueden esperar que realizaran tareas de
mantenimiento simples. La actividad pequeo grupo encabezado por la
compaa, similar al enfoque de los crculos de calidad, es `` coherente con el
modelo de gestin participativa de Likert. . . ''. ciencia e ?? global que incluye
transformaciones econmicas e ?? eficiencia, se consigue mediante ``. . .minimizing
costos de mantenimiento y mantenimiento de las condiciones ptimas de
equipos a lo largo de la vida til del equipo. . . reduciendo al mnimo coste del
ciclo de vida '' [63, p. 10].
TPM establece un plan de mantenimiento para toda la vida del equipo,
incluyendo la prevencin de mantenimiento (PM: por lo que se entiende
diseo libre de mantenimiento), mantenimiento preventivo (PM) y mejora la
mantenibilidad (MI: reparacin o modication para evitar fallos). Todo lo
abarca es la nocin de mantenimiento autnomo de los operadores. TPM
busca eliminar los `seis grandes prdidas": fallo del equipo, puesta en
marcha y ajuste,
ralent y paros menores, la reduccin
velocidad, defectos de proceso y de rendimiento reducido. paros menores se
reducen en la lubricacin, limpieza, realizando
290 IB Hipkin, C. De Cock / Omega 28 (2000) 277 292
ajustes y la realizacin de las inspecciones que se realizan por los
operadores con sta mantenimiento ?? `` realizar inspecciones peridicas y
reparaciones preventivas ''
pag. 33].
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