CAPITULO #1

Uso de las Operaciones para Competir

La administracin de operaciones se refiere al diseo, direccin, y control
sistemtico de los procesos que transforman insumos en servicios y productos
para los clientes tanto internos como externos.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que toma una o ms
entradas, las transforma y proporciona una o ms salidas para los clientes. Una
operacin es un grupo de recursos que realizan todo o parte de uno o ms
procesos.

Administracin de las operaciones y la cadena de suministro

en toda la organizacin
En trminos generales, la administracin de operaciones y cadenas de
suministro es la razn de todos los departamentos y funciones de un negocio.
Los administradores de operaciones son responsables de tomar decisiones
clave que afecten el xito de las organizaciones.
Marketing es responsable de producir ingresos sobre las ventas de las salidas,
que se convierten en rendimiento para los inversionistas y capital para apoyar
las operaciones.

Panorama de los procesos

Un proceso debe de tener su propio conjunto de objetivos, involucra un flujo de
trabajo que va ms all de las fronteras departamentales y requerir recursos de
varios departamentos. Ya que la efectividad de una organizacin solo es tan
buena como la efectividad de sus procesos.

Como trabajan los procesos

Cualquier proceso tiene entradas y salidas. Las entradas pueden incluir una
combinacin de recursos humanos (trabajadores y administradores), capital
(equipo en instalaciones) materiales y servicios comprados, terreno y energa.
Los procesos proporcionan salidas para los clientes.
Cada proceso y cada persona en una organizacin tienen clientes. Algunos
son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios.
(Por ejemplo, los fabricantes, instituciones financieras o tiendas) que compran
los bienes o servicios terminados a la empresa. Otros son clientes internos,
que pueden ser empleados en una empresa cuyas entradas a los procesos son
de hecho las salidas de procesos anteriores que se manejan en las empresas.
Cada proceso y cada persona en una organizacin dependen de proveedores.
Los proveedores externos pueden ser otros negocios o individuos que
proporcionan recursos, servicios, productos y materiales para satisfacer las
necesidades a corto y largo plazo de la empresa. Los procesos tambin tienen
proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que
proporcionan informacin o materiales importantes.
Procesos anidados
Los procesos pueden desglosarse en subprocesos, que a su vez se pueden
descomponerse an ms subprocesos. Nos referimos a este concepto de un
proceso dentro de otro proceso como procesos anidados.

Procesos de servicio y manufactura

Dos tipos importantes de procesos son: 1. Servicio y 2. Manufactura.

Diferencias
Las dos diferencias importantes que estudiaremos con detalle son: 1. La
naturaleza de su salida y 2. El grado de contacto con el cliente. En general, los
procesos de manufactura tambin tienen tiempos de respuesta ms largos, son
ms intensivos en capital y es ms fcil medir su calidad que en el caso de los
procesos de servicio.
Los procesos de transformacin cambian los materiales en una o ms de las
siguientes dimensiones:
1 Propiedades fsicas
2 Formas
3 Tamao ( como largo, ancho y alto de un bloque rectangular )
4 Acabado de la superficie
5 Unin de partes y materiales

Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales, en al menos una

de estas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio.
Por ejemplo, la salida de un proceso de prstamos sobre un automvil en un
banco seria el prstamo y una salida del proceso de satisfaccin de una orden
del servicio postal es la entrega de la carta. Las salidas de los procesos de
servicio casi nunca se pueden mantener en un inventario de bienes terminados
para defender al proceso de demandas errticas de los clientes.

Similitudes
A nivel de empresas, los proveedores de servicio no solo ofrecen servicios y los
fabricantes, productos.
Panorama de la cadena de suministro
La mayor parte de los productos o servicios se producen mediante una serie
interrelacionada de actividades de negocios.
Tambin fija la atencin en dos tipos principales de procesos en la cadena de
suministro, a saber: 1. Procesos centrales y 2. Proceso de apoyo.
Procesos centrales
Un proceso central es un conjunto de actividades que proporciona valor a los
clientes externos.
Los administradores de estos procesos y sus empleados interactan con los
clientes externos y constituyen relaciones con ellos, desarrollan nuevos
servicios y productos, interactan con los proveedores externos y producen el
servicio o producto para los clientes externos.
En este libro nos enfocamos en cuatro procesos centrales:
1 Proceso de relacin con proveedores. Los empleados en el proceso de
relacin con proveedores seleccionan los servicios, materiales e
informacin de los proveedores y facilitan el flujo oportuno y eficiente de
estos aspectos a la empresa.
2 Desarrollo de nuevos servicios y productos. Los empleados en el
proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios disean y
desarrollan nuevos servicios o productos.
3 Proceso de satisfaccin de rdenes. El proceso de satisfaccin de
rdenes incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
servicio o producto al cliente externo.
4 Proceso de relacin con el cliente. Algunas veces se conoce como
administracin de la relacin con el cliente. Los empleados involucrados
en el proceso de relacin con el cliente identifican, atraen y
construyen la relacin con los clientes externos y facilitan la colocacin
de sus rdenes.

Procesos de apoyo
Un proceso de apoyo proporciona recursos y entradas vitales para los
procesos centrales y es esencial para administrar los negocios.

Estrategia de operaciones
La estrategia de operaciones especifica los medios por los cuales las
operaciones ponen en marcha la estrategia corporativa y ayuda a construir una
empresa orientada al cliente.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa proporciona una direccin global que sirve de marco
de referencia para llevar a cabo todas las funciones de la organizacin.

Anlisis de entorno
El entorno externo de negocios en el cual la empresa compite cambia de
manera continua y una organizacin debe de adaptarse a los cambios.
Desarrollo de competencias centrales
Una buena habilidad administrativa por s sola no puede vencer los cambios del
entorno. Las empresas tienen xito al adquirir una ventaja en lo que hacen
particularmente bien, es decir, las fortalezas nicas de la organizacin. Las
competencias centrales son los nicos recursos y las fortalezas privativas
que la administracin de una organizacin considera al formular su estrategia.
Estas competencias son las siguientes:
1 Fuerza de trabajo. Una fuerza de trabajo bien capacitada y flexible
permite a las organizaciones responder en forma oportuna a las
necesidades del mercado.
2 Instalaciones. Tener instalaciones bien ubicadas (oficinas, tiendas y
plantas) es una ventaja importante debido a los largos tiempos de
entrega necesarios para construir nuevas instalaciones.
3 Saber hacer (Know-How) financiero y de mercado.
4 Sistemas y tecnologa. Las organizaciones con experiencia en sistemas
de informacin tienen una ventaja competitiva en las industrias como
manejo intensivo de datos, como la banca.

Desarrollo de procesos centrales

Las competencias centrales de una empresa deben impulsar sus procesos
centrales: relaciones con los clientes, desarrollo de nuevos productos y
servicios, satisfaccin de rdenes y relaciones con proveedores.

Estrategias globales
Identificar oportunidades y amenazas hoy en da requiere una perspectiva
global.
Dos estrategias globales efectivas son: 1. Alianzas estratgicas y 2. Tener
instalaciones en el extranjero.
Una manera para que una empresa abra mercados extranjeros es crear
una alianza estratgica.

Anlisis de mercado
Un aspecto importante para formular con xito una estrategia de
operaciones orientadas al cliente tanto para servicios como para
manufactura, es comprender lo que el cliente quiere y como
proporcionrselo.

Segmentacin de mercado
La segmentacin de mercados es el proceso de identificar grupos de
clientes con suficientes cosas en comn para garantizar el diseo y la
provisin de los servicios o productos que el grupo desea y necesita.

Evaluacin de necesidades
El segundo paso en el anlisis de mercado es hacer una evaluacin de
necesidades, que identifica lo que requiere cada segmento y evala que
tan bien estn abordando los competidores esas necesidades.
Las necesidades del mercado se pueden agrupar como sigue:
Necesidades de un servicio o producto. Atributos del servicio o
producto, como precio, calidad y grado de personalizacin.
Necesidades del sistema de entrega. Atributos de los procesos y
sistemas de apoyo, y los recursos necesarios para entregar el
servicio o producto, como disponibilidad, conveniencia, cortesa,
seguridad, exactitud, confiablidad, velocidad de entrega y formalidad
en la entrega.
Necesidades de volumen. Atributos de demanda del servicio o
producto, como un volumen alto o bajo, grado de variabilidad en
volumen.
 CAPITULO #2
ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas con un inicio

definido y un punto terminal que da un resultado nico para la asignacin
especfica de los recursos.
Los proyectos son comunes en la vida diaria, al igual que en los negocios. La
planeacin de bodas, remodelacin de baos, escribir un artculo y organizar
una fiesta sorpresa son ejemplos de que pequeos proyectos de das. Realizar
auditoras en una compaa, planear fisiones, crear campaas de publicidad,
hacer reingeniera a los procesos, desarrollar nuevos servicios o productos y
establecer alianzas estratgicas son ejemplos de grandes proyectos en los
negocios.

Las tres metas principales de un proyecto son:

1. Terminar el proyecto a tiempo o antes
2. No exceder el presupuesto
3. Cumplir con las especificaciones para la satisfaccin del cliente

Administracin de Proyectos
Es un enfoque sistematizado, en etapas, para definir, organizar, monitorear y
controlar proyectos, es una manera de superar ese reto.

Las incertidumbres como el advenimiento de nuevas tecnologas o las

actividades de los competidores, pueden cambiar el carcter de los proyectos y
requerir contramedidas como respuestas.

Alcance y objetivos de un proyecto

El alcance proporciona una declaracin sucinta de los objetivos del proyecto y
capta la esencia del resultado deseado en la forma de las entregas ms
importantes, que son los resultados concretos del proyecto.

Seleccin del administrado del proyecto y el equipo

Una vez seleccionado el proyecto, debe elegir un administrados de proyecto,
cuyas cualidades deben ser acordes a los roles que debe desempear.

o Facilitador: Debe resolver conflictos entre individuos y departamentos

para asegurar que el proyecto tenga los recursos adecuados para
terminar el trabajo.
 o Comunicador: El avance del proyecto y las peticiones de recursos
adicionales deben comunicarse con la claridad a la alta administracin y
otras personas con intereses en el proyecto.

o Tomador de decisiones: Los buenos administradores de proyectos son

sensibles a la forma en el equipo se desempean mejor y estn listos
para tomar decisiones difciles, si es necesario

Caractersticas de los administradores

o Competencia Tcnica: Los miembros del equipo deben tener la

competencia tcnica requeridas para las tareas a las que sern
asignados.
o Sensibilidad: Todos los miembros del equipo deben ser sensibles a los
conflictos interpersonales que puedan surgir.
o Dedicacin: Los miembros del equipo deben sentirse cmodos
resolviendo problemas que podran llegar a otras reas fuera de su
experiencia inmediata.

Reconocimiento de la estructura organizacional

La relacin del administrador del proyecto con el equipo de proyecto est
determinada por la estructura organizacional de la empresa.

o Funcional: El proyecto est inmerso en un departamento o rea

funcional especfica, supuestamente la que tiene ms inters en el
proyecto.

o Proyecto Puro: Los miembros del equipo trabajan exclusivamente para

el administrador del proyecto en un proyecto en particular.

o Matriz: La estructura de matriz es un compromiso entre la funcional y la

de proyecto puro. La estructura matricial permite a cada rea funcional
mantener el control sobre quien trabaja en un proyecto y la tecnologa
que se usa.

Planeacin de proyectos
Una vez que se define y organiza un proyecto, el equipo debe formular un plan
que identifique el trabajo especfico que debe lograrse y una programacin para
determinarlo. Incluye cinco pasos:

1. Definir la estructura desglosada de trabajo

2. Diagramar la red
3. Desarrollar la programacin
4. Analizar la relacin tiempo-costo
5. Evaluar los riesgos

Estructura desglosada de trabajo (EDT)

Es una declaracin de todo el trabajo que debe completarse. El administrador
del proyecto debe de trabajar de cerca con el equipo para identificar todas las
actividades.

Actividad
Es la unidad ms pequea del esfuerzo de trabajo que consume tanto tiempo
como recursos que el administrador de proyectos debe programar y controlar.
En general, en el proceso de acumular actividades, el equipo genera una
jerarqua en el desglose de trabajo.

Diagramacin de red
Los mtodos de planeacin de redes ayudan a los administradores a
monitorear y controlar proyectos. Estos mtodos tratan a un proyecto como un
conjunto de actividades interrelacionadas que se pueden desplegar
visualmente como un diagrama de red, que es un mtodo de planeacin de
redes diseado para describir la relacin entre las actividades, este consiste en
nodos (crculos) y arcos (flechas). En la dcada de los 50 se desarrollaron dos
mtodos de planeacin de redes:

Las tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT)

Creado para el proyecto Polaris de la Marina de Estados Unidos en la dcada
de 1950. Que involucro a 3,000 contratistas y proveedores diferentes.

Mtodo de ruta crtica (CPM)

Se desarroll como un medio para programar los paros de mantenimiento de
plantas de procesos qumicos.

Estos mtodos ofrecen varios beneficios para los administradores de

proyectos, que incluyen lo siguiente:
 1. Considerar los proyectos como redes, fuerza a los equipos de proyectos
a identificar y organizar los datos requeridos para identificar las
interrelaciones entre las actividades.
2. Las redes permiten a los administradores de proyectos estimar el tiempo
de terminacin de los proyectos.
3. Los informes resaltan las actividades que son cruciales para completar
los proyectos a tiempo.
4. Los mtodos de redes permiten a los administradores de proyectos
analizar las implicaciones de tiempo y costos en los intercambios de
recursos.

Relacin de procedencia
Es una relacin que determina una secuencia para emprender actividades;
especifica que una actividad no puede iniciar hasta que la actividad procedente
haya terminado.

Estimacin de tiempo de actividades

Cuando se ha realizado muchas veces el mismo tipo de actividad, las
estimaciones de los tiempos tendrn un alto grado de certidumbre.

Desarrollo de la programacin
Los administradores pueden:
1. Estimar el tiempo de terminacin de un proyecto encontrando la ruta
critica
2. Identificar los tiempos de inicio y terminacin para cada actividad y
obtener la programacin del proyecto.
3. Calcular la cantidad de tiempo de holgura para la actividad.

La Ruta Crtica es la secuencia de actividades entre el inicio y la terminacin

del proyecto que toma el mayor tiempo para completarse. As, las actividades
en la ruta crtica determinan el tiempo de terminacin, del proyecto, es decir, si
una de las actividades en la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se demora.

Programacin del proyecto: Se especifica por los tiempos de inicio y

terminacin de cada actividad.
Tiempo de inicio y terminacin ms cercanos. Se obtienen:
a. Tiempo de terminacin ms cercano (EF): Tiempo de inicio ms
cercano de una actividad ms su duracin estimada, t, o sea, EF =
ES + t.
b. Tiempo de inicio ms cercano (ES): Tiempo de terminacin ms
cercano de la actividad predecesora inmediata.
 Tiempos de inicio y determinacin ms lejanos. Para obtenerlos
debemos trabajar hacia atrs desde el nodo de terminacin.
a. Tiempo de terminacin lejano (LF): Tiempo de inicio ms lejano de
la actividad inmediata siguiente.
b. Tiempo de inicio ms lejano (LS): Tiempo de terminacin ms
lejano menos su duracin estimada, t, o sea, LS = LF t.

Holgura de una actividad

El tiempo mximo que una actividad se puede retrasar sin demorar todo el
proyecto. Por lo tanto, todas las actividades que estn en la ruta crtica tienen
holgura cero. La holgura de la actividad se calcula en una de dos formas para
cualquier actividad: H = LS ES o H = LF EF

Grafica de Gantt:
Programa del proyecto que suele crear el administrador de proyectos con
ayuda de una computadora, que presenta las actividades simultaneas con sus
relaciones de precedencia y las duraciones estimadas en una lnea de tiempo.
Las grficas de Gantt son populares porque son intuitivas y es sencillo
construirlas.

Costo de Aceleracin:
Para evaluar el beneficio de acelerar ciertas actividades, ya seas desde la
perspectiva de costo o de programacin, el administrador del proyecto debe
conocer los siguientes tiempos y costos:

1. Tiempo Normal (NT, normal time): Es el tiempo necesario para

terminar una actividad en condiciones normales.
2. Costo Normal (NC, normal costo): Es el costo de la actividad
asociado con el tiempo normal.

3. Tiempo Acelerado (CT, crash time): Es el tiempo ms corto posible

para terminar una actividad.

4. Costo Acelerado (CC, crashcost): Es el costo de la actividad asociado

con el tiempo de aceleracin. Para cualquier actividad el costo de
aceleracin de una semana es:
Costo de acelerar por periodo = CC NC
NT - CT

Minimizacin de Costos:
El objetivo del anlisis de costos es determinar la programacin del proyecto
que minimiza sus costos totales.
La duracin mnima posible del proyecto se puede encontrar usando los
tiempos acelerados para cada actividad, con el fin de obtener una
programacin. Sin embargo, el costo de esta programacin puede ser
prohibitivo.

El programa de costos mnimos que es un programa determinado

comenzando con el programa de tiempo normal y acelerando las actividades
de ruta crtica, de manera que los costos de aceleracin no excedan los
ahorros en costos de penalizacin e indirectos.

Evaluacin de Riesgos:
Riesgo es la medida de la probabilidad y consecuencia de no alcanzar la meta
definida del proyecto. El riesgo involucra el concepto de incertidumbre en lo
que se refiere al tiempo y costo del proyecto.

Planes de administracin del riesgo: Plan para identificar los riesgos

clave para el xito de un proyecto y determina maneras de evitarlos. Un buen
plan para administrar el riesgo cuantifica los riesgos, predice su impacto en el
proyecto y proporciona planes de contingencia.
.

Anlisis estadstico: El enfoque de anlisis estadstico requiere que los

tiempos de las actividades se establezcan en trminos de tres estimaciones
razonables:

1. El tiempo optimista (a): es el tiempo ms corto en el que puede

completarse una actividad, si todo sale excepcionalmente bien.
2. El tiempo ms probable (m): Es el tiempo ms probable requerido para
determinar una actividad.
3. El tiempo pesimista (b): Es el tiempo estimado ms largo requerido
para realizar una actividad.

Anlisis:
Se requieren dos suposiciones clave. Primero suponemos que a, m y b se
pueden estimar con precisin. Las estimaciones se pueden considerar valores
que definen un intervalo de tiempo razonable para la duracin de la actividad.

Segundo, suponemos que la desviacin estndar, , del tiempo de la actividad

es un sexto intervalo b a. Por lo tanto, la posibilidad de que los tiempos reales
de la actividad caigan entre a y b es alta. Estas derivaciones muestran que la
media de la distribucin beta se estima usando el siguiente promedio
ponderado de las tres estimaciones de tiempo:

Te = a + 4m + b
6

Anlisis de probabilidad:
Debido a que las estimaciones de tiempos para las actividades involucran
incertidumbre, los administradores de proyectos estn interesados en
determinar la probabilidad de cumplir con la fecha de terminacin del proyecto.

Te = (tiempos esperados de las actividades en la ruta crtica) = media de la

distribucin normal.

Formula de la transformacin z:
z = T T

Dnde: T = fecha de entrega del proyecto

Rutas casi crticas:

La duracin de un proyecto es una funcin de la ruta crtica.

Monitoreo y control de proyectos:

Una vez que termina la planeacin, el reto se convierte en mantener el
proyecto a tiempo dentro de los lmites del presupuesto de recurso asignados.

Monitoreo del estado del proyecto : Un buen sistema ayuda al equipo

del proyecto a lograr sus objetivos. Los sistemas de rastreo efectivos
recolectan informacin sobre tres temas: 1. Asuntos sin terminar: 2. Riesgo y 3.
Estado de la programacin.

Monitoreo de los Recursos del Proyecto

La experiencia ha demostrado que los recursos asignados al proyecto se
consumen a una tasa irregular, que es una funcin del tiempo de los programas
para las actividades del proyecto.

Los proyectos tienen un ciclo de vida que consiste en cuatro etapas principales:
1. Definicin y organizacin
2. Planeacin
3. Ejecucin
 4. Cierre

Control de proyectos
Los administradores de proyectos tienen la responsabilidad de dar cuenta del
uso efectivo de los recursos de la empresa, al igual que administrar las
actividades para lograr las metas de tiempo y calidad de proyecto. Los bienes
de la empresa incluyen bienes fsicos, humanos y financieros.

Los bienes fsicos se controlan con el mantenimiento oportuno de las

mquinas y el equipo para que las fallas no retrasen el proyecto.

Monitorear y controlar proyectos son actividades continuas durante toda la

etapa de ejecucin del ciclo de vida del proyecto.

CAPITULO #3
Estrategia de procesos
La estrategia de proceso que especifica el patrn de decisiones tomadas en la
administracin de procesos, de manera que estos logren sus prioridades
competitivas.
Los procesos no estn solo en las operaciones
Los procesos se encuentran en contabilidad, finanzas recursos humanos,
administracin de sistemas de informacin y marketing. La estructura
organizacional vara entre las diferentes industrias, pero en su mayor parte,
todas las organizaciones realizan procesos de negocios similares.
Decisiones estratgicas de procesos
Un proceso incluye utilizar los recursos de una organizacin para proveer algo
de valor. No se puede proporcionar un servicio ni fabricar un producto sin un
proceso, el cual no existira sin al menos un servicio o producto.

La estructura de procesos
Determinan el tipo de proceso respeto a los tipos de recursos necesarios, como
se dividen los recursos entre ellos y sus caractersticas importantes. Una
disposicin fsica, que es el arreglo fsico de las operaciones creadas por los
diferentes procesos, coloca estas decisiones en una forma tangible

La participacin del cliente

Refleja las maneras en las que los clientes se convierten en parte del proceso y
el grado en que participan.
La flexibilidad de recursos
Es la facilidad con que los empleados y el equipo pueden manejar una gran
variedad de productos, niveles de salida, responsabilidades y funciones.

La intensidad de capital
Es la mezcla de equipo y habilidades humanas en un proceso. Cuanto ms alto
es el costo relativo del equipo, mayor es la intensidad de capital.
Estructura de procesos en los servicios
Las estrategias para disear procesos pueden ser muy diferentes, segn si se
proporciona un servicio o se fabrica un producto. Comenzamos con los
procesos de servicio, dada su gran implicacin para los recursos de fuerza de
trabajo en los pases industrializados.
Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente
El contacto con el cliente es el grado en el que el cliente est presente,
participa activamente y recibe atencin personal durante el proceso de servicio.
La interaccin cara a cara, algunas veces llamada momento de la verdad o
encuentro de servicio, rene al cliente con el proveedor del servicio.
Divergencia y flujo del proceso. La dimensin vertical de la matriz cliente
contacto maneja dos caractersticas del proceso en s:
1.Divergencia del proceso
2.Flujo
Cada proceso puede analizarse respecto a estas dos dimensiones.
La Divergencia del proceso es el grado en el que el proceso esta personalizado
y tiene una libertad considerable en cuanto a cmo se realizan sus tareas. Si el
proceso cambia con cada cliente virtualmente cada realizacin del servicio es
nica.
Cuando la divergencia es considerable, el flujo del trabajo tiende a ser ms
flexible. Un flujo flexible significa que los clientes, materiales o informacin se
mueven de varias maneras.
Un flujo en lnea significa que los clientes, materiales o informacin se mueven
de manera lineal de una operacin a la siguiente, de acuerdo con una
secuencia fija. Cuando esta es baja y el proceso se estandariza, los flujos
lineales son la consecuencia natural.
Estructura del proceso de servicio
El administrador tiene tres estructuras de proceso, que forman un continuo para
elegir:
1.El mostrador
2. La oficina hibrida
3. La trastienda
Mostrador:
Un proceso de mostrador tiene alto contacto con el cliente, el proveedor del
servicio interacta directamente con el cliente interno o externo. Debido a la
personalizacin del servicio y a la variedad de opciones, muchos pasos del
proceso tienen una divergencia considerable. Los flujos de trabajo son flexibles
y varan de un cliente a otro. El proceso de alto contacto con el cliente tiende a
adaptarse y hacerlo a la medida de cada cliente
Oficina hibrida una oficina hibrida tiende a ser la medida de las cinco
dimensiones (como se muestra en la tabla 3.3), o quiz alta en algunas
medidas de contacto y baja en otras. Un proceso de oficina hibrida tiene niveles
moderados de contacto con el cliente. El flujo de trabajo avanza de una
estacin de trabajo a la siguiente, con algunas trayectorias evidentemente
dominantes.
Trastienda un proceso de trastienda tiene bajo contacto con el cliente y poca
personalizacin del servicio. El trabajo es estndar y rutinario, con flujos
lineales entre un proveedor de servicio y el siguiente hasta que el servicio
termina. Preparar las cuentas y saldos mensuales de los clientes en la industria
financiera es un excelente ejemplo. Tiene poco contacto con el cliente, baja
divergencia y un flujo lineal.

Estructura de procesos en la manufactura

Muchos de los procesos en una empresa manufacturera son servicios a
clientes internos o externos y, por tanto, el anlisis anterior de los servicios se
aplica a ellos. De manera similar, los procesos de manufactura se pueden
encontrar en las empresas de servicio.

Estructuracin del proceso de manufactura

La opcin de proceso es una manera de estructurar el proceso, organizando
los recursos alrededor del proceso, o bien, en torno de los productos. El
administrador tiene cuatro opciones de proceso, que forman un continuo para
elegir:
1. Proceso de trabajo

2. Proceso por lote

3. Proceso en lnea

4. Proceso de flujo contino

Proceso por trabajo:

Crea la flexibilidad necesaria para producir una amplia variedad de productos
en cantidades significativas y con divergencia considerable en los pasos
realizados la personalizacin es alta y el volumen para cualquier producto es
bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son flexibles para manejar la gran
divergencia de tareas.
Procesos por lotes: es por mucho la eleccin ms comn encontrada en la
prctica, que lleva a trminos como lote pequeo y lote grande para distinguir
un proceso de otro. Un proceso por lotes difiere del proceso por trabajo, en
cuanto a volumen, variedad y cantidad.

Proceso en lnea
Est entre los procesos por lotes y continuos: los volmenes son altos y los
productos estn estandarizados, lo que permite organizar los recursos
alrededor de productos especficos. La divergencia es mnima en el proceso o
flujo en lnea y se tiene poco inventario entre los pasos del proceso. Cada paso
se realiza el mismo proceso una y otra vez, con poca variabilidad en los
productos manufacturados.
Los productos estndar se fabrican de antemano por su necesidad y se
mantiene en inventario para estar listos cuando un cliente solicite una orden. La
variedad de productos es posible mediante un control cuidadoso de la adicin
de opciones estndar al producto principal.

Proceso de flujo contino

Es el extremo de la produccin estandarizada de alto volumen, con flujos en
lnea rgidos. La divergencia de procesos es despreciable. Su nombre se debe
a la forma en que los materiales se mueven a travs del proceso. Es usual que
un material primario (como un lquido, un gas o un polvo) se mueva sin parar
por el proceso.

Estrategias de produccin e inventarios

Las estrategias para los procesos de manufactura difieren de las de servicios,
no solo por el bajo contacto y participacin del cliente, sino tambin por la
habilidad de usar inventarios. Las estrategias de fabricar por pedido, ensamblar
por pedido y fabricaran para almacenar son tres enfoques de inventario que
deben coordinarse con la eleccin del proceso.
Estrategia de producir por pedido (make-to-order) los fabricantes que hacen
productos segn las especificaciones del cliente en bajo volumen tiende a usar
la estrategia de producir por pedido, aunada a los procesos por trabajo o lotes
pequeos.
Estrategia de ensamblar por medio (assemble-to-order): la estrategia de
ensamblar por pedido es un enfoque para producir una gran variedad de
productos a partir de relativamente pocos subensambles y componentes
despus de recibir los pedidos de los clientes.
Estrategia de hacer para almacenar (make-to-stock) las empresas de
manufacturas que mantienen artculos en inventario para entrega inmediata,
minimizando con ellos los tiempos de entrega para los clientes, utilizan la
estrategia de hacer para almacenar.

Flexibilidad de recursos
De la misma manera en que los administradores deben considerar el contacto
con el cliente al tomar decisiones acerca de su participacin, tambin deben
pensar en las decisiones acerca de su participacin.

Fuerza de trabajo
Los administradores de operaciones deben decidir si deben tener una fuerza de
trabajo flexible.

Equipo
Bajos volmenes significa que los diseadores de procesos deben seleccionar
equipo flexible de propsito general.

Intensidad de capital
Es la mezcla de equipo y habilidades humanas en el proceso; cuanto mayor
sea el costo relativo del equipo, mayor ser la intensidad de capital.

Economas de alcance
Si la intensidad de capital es alta, la flexibilidad de los recursos suele ser baja.
En cierto tipo de operaciones de manufactura, como maquinado y ensamble, la
automatizacin programable rompe con la relacin inversa entre flexibilidad de
recursos e intensidad de capital.
Relaciones entre el volumen y las cuatro decisiones clave de los procesos:

Estructura de proceso:
Altos volmenes, combinados con un producto estndar hacen posible un flujo
en lnea. Es el opuesto de proceso por trabajo que produce rdenes
especficas de los clientes.

Participacin del cliente

La participacin del cliente no es un factor en la mayora de los procesos de
manufactura, excepto por las opciones elegidas respecto a variedad de
productos y personalizacin.

Flexibilidad de recursos
Cuando los volmenes son altos y la divergencia de procesos es baja, la
flexibilidad no es necesaria para utilizar los recursos de manera efectiva y la
especializacin puede llevar a procesos ms eficientes.
Intensidad de capital
Los volmenes altos justifican los costos fijos elevados de una operacin
eficiente.

CAPITULO #4
Anlisis de proceso
Anlisis de Proceso en toda organizacin
El anlisis de proceso es la documentacin y comprensin detallada del
desempeo del trabajo y como redisearlo. El anlisis de proceso comienza
identificando una nueva oportunidad de mejora y termina con implementacin
del proceso revisado.

Identificar oportunidades:
Los administradores deben poner particular atencin en los cuatro procesos
centrales.1. Relacin con el proveedor, 2.desarrollo de nuevo servicio /
producto, 3.Satisfaccin de rdenes y 4. Relacin con el cliente.
Definir el alcance de un proceso: puede ser demasiado estrecho o demasiado
amplio.
Un equipo de diseo consiste en individuos experimentado con orientacin al
equipo que trabaja en uno o ms pasos del proceso y hacen los cambios
necesarios.

Documentar el proceso:
Incluye hacer una lista de entradas de proceso proveedores (internos o
externos) salidas y clientes (internos o externos).

Evaluar el desempeo:
Es importante tener buenas medidas de desempeo para evaluar un proceso
buscando ideas de cmo mejorarlo
Mtricas son mediciones de desempeo para el proceso y los pasos dentro de
la medicin puede ser una estimacin burda o bastante extensa.

Redisear el proceso:
El nuevo diseo debe estar documentado como propuesto al combinar el
nuevo diseo con la documentacin del proceso actual, el analista obtiene un
panorama claro de antes y despus.

Implementar los cambios:

Es algo ms que desarrollar un plan y llevarlo acabo
Tcnicas efectivas para documentar y evaluar procesos:
Diagrama de flujo: rastrea el flujo de informacin, clientes equipo o
materiales a travs de los diferentes pasos de un proceso. Los
diagramas de flujo tambin se conocen como mapeo de proceso mapa
de relaciones o planos. Suelen dibujarse con cuadros porque no tienen
un formato preciso

El proceso tiene tres etapas principales:

1. Generar impulso de negocios.
2. Acuerdo con cliente.
3. Facturacin y cobro.

Diagrama de flujo de carriles: es una representacin visual que

agrupa en carriles las reas funcionales de diferentes
subprocesos .los carriles se etiquetan segn los grupos
funcionales que representan y se pueden arreglar de forma
horizontal o vertical. Muestran como las organizaciones producen
sus salidas mediante procesos de trabajo de funciones cruzadas
y permiten que el equipo de diseo vea todas las interfaces
crticas entre funciones y departamentos.
Plano de servicio: es un diagrama de flujo especial de un
proceso de servicio y muestran que pasos tienen un alto contacto
con el cliente.
Tcnicas de medicin del trabajo:

Mtodo de estudio del trabajo: utiliza un analista capacitado para realizar los
cuatro pasos bsicos 1. Seleccionar los elementos de trabajo (pasos en un
diagrama de flujo o diagrama de procesos) dentro del proceso que se estudia,
2.tomar tiempo a los elementos, 3 determinar el tamao de la muestra y 4.
Establecer el estndar final.
Enfoque de datos estndares elementales: base de datos copilados por una
empresa de analistas para los elementos bsicos para un trabajo en
particular .se necesita otro enfoque cuando los productos o servicios estn
altamente personalizados,
Enfoques de datos predeterminados: divide cada elemento de trabajo en una
serie de micro movimientos que forman el elemento.
Muestre del trabajo: estima la proporcin del tiempo que toma personas o
maquinas en diferentes actividades con base en observaciones aleatorias en el
tiempo
Diagrama de procesos es una manera organizada de documentar todas las
actividades realizadas por una persona o grupo de personas en una estacin
de trabajo con un cliente o trabajando con ciertos materiales
Tipos de actividades para un proceso tpico en cinco categoras operacin,
transporte, inspeccin, retraso, almacenaje. Dependiendo la situacin se
usaran otras categoras.

Evaluacin del desempeo

Herramientas para el anlisis de datos
Lista de verificacin, histogramas y graficas de barras, graficas de Pareto,
diagrama de dispersin, diagrama causa efecto, graficas.
Lista de verificacin: es una forma que se usa para registrar la frecuencia con
que ocurren ciertas fallas del proceso. Una falla de proceso es cualquier
deficiencia, como un error, retraso, desperdicio ambiental, re trabaj y
situaciones semejantes.
Histograma y graficas de barras: un histograma resume los datos medidos en
una escala continua mostrando la distribucin de frecuencias de fallas de un
proceso (en trmicos estadsticos la tendencia central y la dispersin de los
datos)
Una grfica de barra es una serie de barras que representan la frecuencia de
ocurrencia de las caractersticas de los datos medido como si o no. La altura de
la barra indica el nmero de veces que se observ una falla en un proceso
dado.
Grafica de Pareto es una grfica de barra en la que los factores se colocan en
el eje horizontal en orden decreciente de frecuencia, la grfica tiene dos ejes
verticales la de la izquierda muestra la frecuencia (como un histograma) y la de
la derecha presenta el porcentaje acumulado de la frecuencia. La curva de la
frecuencia cumulada identifica los pocos factores que requieren atencin
administrativa inmediata.
Diagrama de dispersin es una grfica de dos variables que muestran si estn
relacionadas se pueden utilizar para confirmar o negar sospecha. Cada punto
en el diagrama de dispersin representa un dato de una observacin.
Diagrama causa-efecto relaciona un problema de desempeo claves con sus
causa potenciales. Algunas veces se llama diagrama de pescado.
Graficas representan datos en una variedad de formatos pictricos como
graficas de lnea y diagramas de pastel. Las grficas de lneas representan
datos de manera secuencial con puntos conectados por segmentos de lneas
para resaltar las tendencias en los datos.
Simulacin del proceso acto de reproducir el comportamiento de un proceso
usando un modelo que describe cada paso.

Rediseo de procesos
Lluvia de ideas dejar que un grupo de personas con conocimiento del proceso,
proponga ideas para los cambios diciendo lo que se les viene al mente.
Punto de comparacin (benchmarking es un procedimiento sistemtico que
mide los procesos, servicios y productos de una empresa contra los lideres en
la industria. Las compaas utilizan puntos de comparacin para comprender
mejor la manera en que hacen las cosas las compaas sobresalientes para
mejorar sus propios procesos. El punto de comparacin se centra en establecer
metas cuantitativas para el mejoramiento.
El punto de comparacin consiste en cuatro pasos bsicos:
Planeacin. Identificar el proceso, servicio o producto para
comprarlo y las empresas que se usaran en la comparacin;
determinar las mtricas de desempeo y recolectar datos.
Anlisis. determinar la diferencia en el desempeo actual de la
compaa y de las empresas comparadas; identificar las causas
de diferencias significativas.
Integracin. establecer metas y obtener el apoyo de los
administradores que deben proporcionar los recursos para lograr
las metas.
Desarrollar equipos multifuncionales. Entre los ms afectados por
los cambios;

Administracin e implementacin de procesos

La administracin de procesos rediseados es solo el inicio de los procesos de
supervisin y mejoramiento continuos.

Evitar los siguientes errores al administrar procesos.

No conectarse con los aspectos estratgicos.
No involucrar a las personas idneas de manera correcta.
No dar a los equipos de diseo y a los analistas de proceso una
direccin clara y despus hacerlos responsables.
No quedar satisfecho al menos que se hagan cambios
fundamentales de reingeniera
No tomar en cuenta el impacto sobre las personas.
No poner atencin en la implementacin.
No crear infraestructura para el mejoramiento continuo de los
procesos.
 CAPITULO #5
CALIDAD Y DESEMPEO
COSTO DE LA CALIDAD
Cuando los procesos no satisfacen a los clientes ocurren fallas las cuales son
llamadas o consideradas un defecto. Muchas compaas invierten tiempo,
dinero, y esfuerzo en sistemas, capacitaciones y cambios organizacionales
para mejorar la calidad y desempeo de sus procesos.
Los costos de la calidad se pueden desglosar en 4 categoras las cuales se
describen a continuacin.
1. Costos de prevencin: est asociado con prevenir o detectar defectos
antes que ocurran.
2. Costos de evaluacin: incurren cuando la empresa evala el nivel de
desempeo de sus proyectos.
3. Costos de fallas internas: resultan de los defectos que se descubren
durante la produccin.
4. Costos de fallas externas: surgen cuando se descubre un defecto
despus que el cliente recibe un producto o un servicio.

La garanta es un escrito de valor oficial donde el fabricante se compromete a

cambiar el producto o bien reparar algunas partes del producto o mejorar el
servicio hasta obtener una satisfaccin del cliente.

TICA Y CALIDAD
Los costos de calidad estn asociados con la capacitacin, evaluacin,
desperdicio, retrabajo, garantas, litigios, o ventas perdidas por clientes
insatisfechos.
La administracin de la calidad total (TQM) es una filosofa que resalta tres
principios para lograr altos niveles de procesos y de calidad.
1. Satisfaccin del cliente.
2. Participacin de empleados.
3. Mejora continua en el desempeo.
La calidad en trminos de los clientes es lo que define o refleja su satisfaccin
respecto a un producto o un servicio.
La administracin de la calidad total incluye la conformidad con las
especificaciones la cual es evaluada por los clientes. El valor que el cliente
percibe de un producto o servicio es tambin un factor de calidad.
Es importante que los productos y servicios sean adecuados para el uso de los
clientes. La administracin de calidad total deber generar un soporte despus
de haber brindado los productos o servicios a los clientes. Las impresiones
psicolgicas son determinantes para la eleccin de los clientes respecto a que
productos o servicios consumir.
La participacin de los empleados es sumamente importante en el proceso de
calidad total los cuales incluye cambiar la cultura de la organizacin y promover
el trabajo en equipo.
La calidad en la fuente nos dice que los defectos se detectan y corrigen donde
se crean. Los equipos son pequeos grupos de personas que tienen un
propsito en comn, establecen sus propias metas de desempeo y son los
responsables del xito. La mejora continua es un concepto basada en un
concepto japons llamado KAIZEN, es la filosofa de busca continuamente
maneras de mejorar los procesos. El empoderamiento es un enfoque del
trabajo de equipo que mueve la responsabilidad de las decisiones hacia abajo
en el organigrama. Los crculos de calidad es otro nombre para los equipos que
solucionan problemas los cuales son conformados por grupos de supervisores
y empleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de
procesos de calidad.
Un equipo auto administrativo son los empleados que generan una porcin de
la produccin o bien la produccin total de bienes y servicios.
El ciclo de la mejora continua comprende: planear, hacer, estudiar y actuar. l
modelo de mejoramiento SIX SIGMA consiste en definir, medir, analizar,
mejorar y controlar. El nivel de calidad aceptable es (AQL) es el nivel de calidad
deseado por el consumidor. l control estadstico del proceso permite la
aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si un proceso entrega lo
que el cliente quiere.

Variacin de la salida no hay dos productos o dos servicios exactamente

iguales ya que los procesos con los que son producidos contienen fuentes
variables. El desempeo se mide de dos maneras una de ellas es medir
variables y la segunda es a travs de la medicin de atributos.
Las causas ms comunes de variacin son las fuentes de variacin aleatorias
puras, no identificables con el proceso actual. Las causas asignables de
variacin son cualquier falla que se pueda detectar y eliminar.

CAPACIDAD DEL PROCESO

Es la habilidad del proceso para cumplir a cabalidad las especificaciones del
diseo para la produccin de bienes y servicios. El valor nominal es la meta
para las especificaciones de diseo y la tolerancia son los valores permitidos
arriba o abajo del valor nominal.
La ingeniera de la calidad total es un enfoque originado por ENICHI TAGUCHI
que incluye combinar mtodos de ingeniera y estadstica para reducir costos y
mejorar la calidad optimizada del diseo de los productos y servicios.
La funcin de la perdida de la calidad es el resultado del razonamiento de que
es ms probable que un producto o servicio que apenas cumple las
especificaciones sea defectuoso que uno perfecto.
Las ISO 9001:2008 es un conjunto de normas estndares que rigen la
documentacin de un programa de calidad. Las ISO 14000:2004 Son
estndares de documentacin que requieren las empresas participantes para
mantener un registro del uso de materias primas y su generacin, tratamiento y
eliminacin de desechos peligrosos.
Las ISO 26000:2010 son guas internacionales para la responsabilidad social
de la organizacin.
El programa BALDRIGE de excelencia en el desempeo es un programa que
propone de la mejora continua de la calidad como un medio para la reduccin
del dficit comercial., ya que las empresas u organizaciones compiten por un
premio que promueve , reconoce y publica estrategias y logros en la calidad.

Los criterios para que las empresas puedan obtener el premio son los
siguientes:
1. Liderazgo.
2. Planeacin estratgica.
3. Enfoque en el cliente.
4. Medicin, anlisis y administracin del conocimiento.
5. Enfoque en la fuerza de trabajo.
6. Enfoque en las operaciones.
7. Resultados.
MTODO DE CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
Son tiles para medir el desempeo actual del proceso y para detectar cambios
en el proceso que afectaran el desempeo futuro.

GRAFICAS DE CONTROL
Es un diagrama ordenado por tiempos que ayuda a determinar si las
variaciones observadas son anormales las que se pueden medir y graficar las
medidas de desempeo tomadas de la muestra.

VARIABLES
Son las caractersticas del servicio del producto o producto como ser su peso,
longitud, volumen, o tiempo que se puedan medir.

ATRIBUTOS
Son caractersticas o servicios que se pueden contar con rapidez para la
aceptacin del desempeo.

PLAN DE MUESTREO
Es un plan que especfica un tamao de muestra, el tiempo entre muestras
sucesivas y las reglas de decisin que determinaron cuando debe tomarse una
accin.

TAMAO DE MUESTRA
Cantidades de observaciones seleccionadas de manera aleatoria de salida del
proceso de la produccin de bienes y servicios.