Administraci

on General

Nicolas H. Kosciuk
Mayo 2003
 1

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 Parte I

Primer Parcial

2
Captulo 1

Qu
e es Administraci
on?

1.1. Qu
e es Administraci
on?
Es gobernar, manejar los recursos que contiene una organizacion para
lograr el fin propuesto, maximizando resultados y minimizando recursos.

1.2. Qu
e es una organizaci
on?
Es la union de personas en busca de un fin com
un.

1.3. Elementos de una organizaci

on
Recursos humanos

Recursos tecnologicos

Recursos economicos (capital)

Recursos materiales

Recursos naturales

Recursos intangibles

Conocimiento

Tiempo

Todos los recursos tienen un costo.

3
CAPITULO 1. QUE
ES ADMINISTRACION?
4

1.4. Propiedades de la organizaci

on
Generan:

empleo
riquezas
conocimientos

Satisfacen necesidades (tambien las crean)

Establecen indicadores. Estos se utilizan luego como punto de referen-

cia para realizar mediciones.

Son fuentes de poder

Una organizacion es eficaz si cumple su objetivo, y es eficiente si lo

cumple de la mejor forma posible.

1.5. La organizaci
on y el contexto
La organizacion y el contexto interact
uan, una puede influir en la otra,
por lo que tiene que tener la capacidad de adaptarse al contexto en donde
se desarrolla. La mejor es la que puede adelantarse al contexto.

El contexto puede dividirse en dos:

mediato es el mas cercano a la organizacion, esta compuesto

por: clientes, competencia, proveedores, AFIP, bancos, sindi-
catos.
inmediato esta formado por el resto del Estado, otras organiza-
ciones (que no son competencia), medios de comunicacion.

1.6. Clasificaci
on de las organizaciones
Las organizaciones pueden clasificarse seg
un su:

fin economico, en:

con fines de lucro

sin fines de lucro
CAPITULO 1. QUE
ES ADMINISTRACION?
5

propiedad, en:

p
ublica
privada
mixta

tama
no, en:

microempresa
PyME
grande

ubicacion geografica

produccion (los bienes o servicios que presta)

Captulo 2

Evoluci
on del pensamiento
administrativo

2.1. Los Cl
asicos (1880-1925)
El contexto es la cada de las monarquas y los regmenes feudales. La
revolucion industria provoca la migracion de la mano de obra del campo a
las ciudades.

2.1.1. Taylor
Algunos de los supuestos de utilizados por Taylor son:

el hombre es holgazan por naturaleza

existe un temor del hombre hacia la maquina (boicot a la maquinaria)

los recursos no estaban no estaban bien utilizados

La forma de aumentar la produccion era para el, la descomposicion de

un proceso en movimientos con el fin de eliminar los tiempos muertos.

2.1.2. Ford
Estricta division del trabajo. El hombre era un extension de la maquina.
La organizacion era independiente del contexto.
La explotacion de los empleados produca buenos rendimientos, pero
provocaba consecuencias fsicas y sicologicas.

6
CAPITULO 2. EVOLUCION
DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO7

2.1.3. Fayol
Fayol comparta los conceptos de Taylor. Enumero los siguientes princi-
pios:

1. Division del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccion (todo grupo de trabajo debe tener un solo pro-
grama)
6. Subordinacion del interes particular al interes general
7. Remuneracion del personal
8. Centralizacion (poder concentrado)
9. Jerarqua escalar
10. Orden (material y social dentro de la organizacion)
11. Equidad (para garantizar la lealtad)
12. Estabilidad
13. Iniciativa del personal
14. Union del personal

2.2. Teora de las relaciones humanas

2.2.1. Mayo
Cambia el foco de motivacion del ser humano (homo economicus homo
socialis). Por ejemplo: si se cambia el lugar de trabajo por uno mas agradable
puede aumentar la produccion.
Organizaciones informales: es la relacion de los empleados por fuera de
la empresa. Es la aceptacion social tan importante como el sueldo.
Si la organizacion informal es mas fuerte que la formal debe tratar de
imponer valores a los grupos informales para que la organizacion para que
no sean distintos de los de la organizacion.
CAPITULO 2. EVOLUCION
DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO8

2.3. Teora de la organizaci

on
2.3.1. Simon, Herbert
Simon analiza lo que es la toma de decisiones. El poder en una organi-
zacion esta relacionado con ella.
Es imposible conocer la totalidad de variables que afectan la decision que
uno toma. Si se quiere tomar una decision bajo certeza se pierde el costo de
oportunidad.
Las decisiones las divide en:

programadas son las habituales.

no programadas

Los pasos en la toma de decisiones son:

1. darse cuenta que hay que decidir

2. listar las alternativas posibles

3. proyectar cada una de esas alternativas

4. (quuien sabe)

Hay que tener la informacion antes de perder la oportunidad.

Cadena de medios a fines
Autoridad-Persuacion
Poder-Autoridad
BUROCRACIA
La burocracia descarta la informalidad

2.4. Teora General de los Sistemas

Lo que pasa en el contexto es tan importante como lo que pasa dentro
de la organizacion.
Todo lo que sale del sistema genera un estmulo. La organizacion analiza
ese estmulo y lo utiliza como nueva entrada. Debe cuidarse de no interpretar
mal el medio.
Captulo 3

Como se piensa una

organizaci
on?

3.1. Cadena de planeamiento estrat

egico
3.1.1. Visi
on
3.1.2. Misi
on
Usa los parametros de la vision. Define el servicio, producto, etc. de la
organizacion.

3.1.3. Objetivos
El objetivo debera contener:

cantidad

unidad de medida

tiempo

atributo

Los objetivos especficos estan encuadrados en programas, y estos a su

vez estn en polticas.
La poltica de la organizacion son los lineamientos con que se toman
decisiones en la empresa.

9
CAPITULO 3. COMO SE PIENSA UNA ORGANIZACION?
10

3.1.4. Estrategias
Existen de varios tipos:

penetraci
on de mercado incorporacion a un mercado.
desarrollo de mercado durante las crisis se pueden aprovechar
mercados, se toma una necesidad, se la asimila a un produc-
to y se lo lanza. Se puede tratar de satisfacer una necesidad
no cubierta.
desarrollo de producto/servicio igual que el anterior.
de diversificaci
on aprovecha el espectro para agregar nuevos
productos sobre la misma estructura, pero sin aumentar el
costo.

3.2. Estructura de la organizaci

on
La informalidad puede ser la causa de muchos problemas.
La vision se termina en el presupuesto, y determina en gran parte la
poltica.
La estructura es como se compone la organizacion y les asigna una
relacion de autoridad y de comunicacion.
Debe ser flexible para adptarse a los cambios del contexto, y debe tener
en cuenta
Para cambiar la estructura tenemos en cuenta:

el tama no de la organizaci on as sera la magnitud del prob-

lema. Tienen mayor division del trabajo, son formales que
las organizaciones peque
nas, por lo que estas son mas agiles.
la antig
uedad tiene que ver con la formalizacion.
su tecnologa tiene que ver con todos los procesos de la orga-
nizacion.

Mintzberg divide la organizacion en cinco:

Apice estrat egico es donde descansa la responsabilidad gen-
eral de la empresa. Todas las personas que apoyan a la alta
gerencia deben satisfacer las necesidades de los duenos o
accionistas.
CAPITULO 3. COMO SE PIENSA UNA ORGANIZACION?
11

Lnea media es el nexo entre el apice estrategico y el n ucleo

operativo. Tiene una funcion de retroalimentacion del apice
estrategico. Se ubican los Gerente de ... o jerarqua oper-
ativa.
N
ucleo operativo no toma decisiones. Se encarga de la trans-
formacion de los insumos en productos terminados.
Staff de apoyo son los que brindan apoyo directo a la organi-
zacion, fuera del negocio (no relacionados con el fin de la
primera, como por ejemplo una tercerizacion).
Tecno-estructura esta conformada por quienes con una carga
analtica hacen el trabajo de algunos de los integrantes de
la organizacion.

Como se ajustan las partes?

Vertical: separo por nivel de poder, jerarqua.
Horizontal: agrupa en funciones homogeneas las distintas partes de la
organizacion (departamentalizar).
Ampliacion vertical: se va ganando responsabilidad en niveles inferiores
(mayor control). Se da en momentos de crisis. Puede provocar falta de reac-
cion.
Ampliacion horizontal: se esta mal gastando los recursos.

3.3. Mecanismos de coordinaci

on
Ajuste mutuo: es informal. Se da en las organizaciones nuevas
en las areas que tienen una misma jerarqua.
Supervisi
on directa: jerarqua vertical. Jefe - empleado.
Estandarizaci
on: puede ser
por producto: el resultado esta estandarizado.
por proceso: como se hace.
por destreza o habilidad: se estandariza la forma de
llegar a la capacidad, ej: un cirujano.

3.4. Dise
no de una organizaci
on
Horizontal: departamentalizar (agrupar en funciones homogeneas)
Departamentalizacion
CAPITULO 3. COMO SE PIENSA UNA ORGANIZACION?
12

por cliente: por tipo de cliente.

por producto:
por
area geogr
afica:
por proceso:

Vertical: divide seg

un autoridad (toma de decisiones)
Centralizar-descentralizar. Depende del contexto (crisis centralizacion)
Como se debe distribuir la toma de decisiones?
Centralizacion: son mas lentas, con menos reaccion.
Descentralizacion: Dificulta el control? Confianza.
 Parte II

Segundo Parcial

13
 14

3.5. Herramientas de formalizaci

on
Ayudan a formalizar la estructura de la organizacion. Todas las organiza-
ciones deben estar formalizadas, sino lo que hara funcionar a la organizacion
sera la estructura informal.
Tengo que tener solo una estructura formal.
Caracterstica: ahorran inconvenientes porque dejan todo en claro.
La funcion es fijar responsabilidades y permitir ver donde se generan los
problemas.
Elementos mas comunes:

Organigrama: es la representacion grafica de la configuracion

estructural.
Manual de polticas: la poltica de la organizacion son los paramet-
ros o los lmites a la hora de tomar decisiones (es una gua,
contiene la etica, la imagen, los fines de la organizacion).
No es muy com un de encontrar.
Manual de funciones: sirve para tener en claro que tiene que
hacer cada individuo dentro de la organizacion. Tambien es
difcil de encontrar.
Manual de autorizaci on: act ua como lmite para la toma de
decisiones. Se refiere a las personas, a su capacidad o hasta
donde puede decidir. Ej: un cajero en una banco cuando se
realiza una extraccion.
Manual de procedimientos: dice como se hace cada cosa. Se
estandariza el como.
Cursograma: es una representacin grafica de un procedimiento
administrativo. Tiene normas IRAM.

Si lo informal empieza a ganar control, se puede perder el control en la

organizacion.
Cambiando de lo formal a lo informal, hay cosas que tengo que tener en
cuenta y no las puedo formalizar. Esto es la cultura de la organizacion.
Cultura: es la forma como se hacen las cosas.

3.6. Modelo KENNEDY

Analiza los elementos de la organizacion para entenderla:
 15

H
eroes: son aquellos que representan los valores de la organi-
zacion. Son los referentes. Si los identifico puedo identificar
los valores de la organizacion. Muy probablemente sus val-
ores no son los mismos que los que quiero imponer. Es mas
probable que genere problemas. Hay que tratar que genere
valores distintos. Tengo que volcarlos a mi favor.
Valores:
Ritos y Rituales: son los medios por los cuales se trata de
imponer valores dentro de la cultura de la organizacion. Si
no aplico estos ritos lo hace la estructura informal.
Medio o Contexto: es el lugar donde se genera la cultura.
Red cultural: son los canales por donde circula la informacion
y se transmiten los valores de la cultura.
Captulo 4

Procesos dentro de la
organizaci
on

4.1. Proceso de Comunicaci

on
La comunicacion contiene los siguientes elementos:

emisor: es quien enva el mensaje. Existe una necesidad de

cumplir un objetivo.
mensaje: paquete de informacion.
receptor: es quien recibe el mensaje, lo decodifica y lo inter-
preta. Genera una accion.
codificar: idioma (como se transmite). Se debe codificar en fun-
cion del receptor.
canal: es por donde se transmite el mensaje (depende del tipo
de mensaje).
ruido: es lo que interfiere, hace dificultosa la comunicacion. Hace
que el mensaje no llegue de manera correcta para que el re-
ceptor lo decodifique. Ej: exceso de informacion o que no se
utilicen los canales adecuados.
retroalimentaci on: se verifica la aplicacion de como se eje-
cuto el mensaje original.

Los problemas principales son en como se codifica y se decofica dentro

de la organizacion.
Tambien se divide en:

16
CAPITULO 4. PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACION
17

formal: respeta los canales establecidos dentro de la organi-

zacion. Son ascendentes o descendentes. Respetan determi-
nada estructura de mensaje.
informal: es abierta y entrecruzada, no tiene canales estableci-
dos. Tiene lugar entre los miembros de la organizacion.

4.2. Proceso Decisorio

Decisi
on: proceso por el cual se opta por una alternativa entre
varias. Es la unidad mnima de planeamiento.

El proceso decisorio consta de las siguientes etapas:

1. detectar la necesidad de decidir.

2. plantear las distintas alternativas (disponibilidad y proyec-
cion adecuados)
3. elegir la alternativa.

Clasificacion de las decisiones:

Programadas: son de rutina, hasta se tiene la respuesta.
No Programadas: no son de rutina, pero estaba previsto es-
tablecer ese proceso decisorio.
Semi Programadas: mezcla de las dos, en el marco de una
decision superior.

Apice Decisiones no programadas, o a largo plazo (estrategicas)

Lnea media Semiprogramadas, como ejecuto determinado planeamiento.
(Tacticas)
N
ucleo operativo Programadas (Operativas)

Las decisiones se toman bajo tres circunstancias:

certeza: se que va suceder si hago eso. Conozco las consecuen-
cias.
riesgo: no conozco la proyeccion de todas las variables que afectan
esa decision. No controlo alguna variable.
CAPITULO 4. PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACION
18

incertidumbre: no conozco las proyecciones reales de las vari-

ables que afectan a la toma de esa decision.

Cualquier desfasaje en la proyeccion de la decision que tome me lleva a

tener un nuevo proceso decisorio.

4.3. Proceso de Planeamiento

No hay logica de procesos independientes, los procesos estan integrados
y son dinamicos.
Planeamiento: la organizacion anticipa las acciones a desarrollar. Es una
decision a gran escala. Hay varios niveles. Es pensar lo que va a ser de la
organizacion en el plazo que se determine.
El planeamiento dentro de la organizacion:

Apice Planeamiento a largo plazo (planeamiento estrategico)

Linea media Planeamiento a mediano plazo (mas referido al como del
planeamiento estrategico. Planeamiento tactico)
N
ucleo operativo Planeamiento a corto plazo (Planeamiento Operativo)

El planeamiento esta sujeto a circunstancias de contexto (certeza, riesgo,

incertidumbre). Mismo contexto que las decisiones. Esta atado al proceso de
gestion (lleva a la realidad).

4.4. Proceso de Gesti

on
Gestion: capacidad de la organizacion de cumplir lo que se propuso.
Gestion: estrategica, tactica, operativa. Depende de donde se realiza la
gestion igual que el planeamiento.
Las variables que afectan al planeamiento no son fijas.
La organizacion tiene que adaptarse al medio constantemente para no
desaparecer.

4.5. Proceso de Control

Contrasta las lneas de planeamiento con los hechos de la gestion.
Hace la retroalimentacion del proceso de planeamiento.
CAPITULO 4. PROCESOS DENTRO DE LA ORGANIZACION
19

Tiene que detectar los desvos y generar la informacion para retroali-

mentar el proceso de planeamiento. Cada desvo genera un nuevo proceso
de planeamiento.
Tiene que haber una relacion entre el costo y el beneficio
Tipos de control:

control cruzado: es cuando tomo informacion de dos areas in-

dependientes que tienen informacion cruzada con la misma
operacion. Ej: ventas tiene dos sillas, deposito tiene 2 sillas
menos.
control por repeticion: dos areas registran lo mismo. Ej: ven-
tas y cuentas corrientes.
control por oposicion de intereses: es el mas efectivo. Ten-
go enfrentados a dos sectores con intereses opuestos en la
misma circunstancia. Ej: conciliacion bancaria, yo tengo la
cuenta en el debe y el banco en el haber.
control por excepci on: elijo al azar, controlo y lo doy como
valido. Se maneja con porcentajes.

Calidad: lo que satisface. - el atributo o los atributos de un producto son

los que busco para adquirirlo. - la concepcion de calidad es individual. - los
atributos cambian constantemente.
Caracteristicas del control.

economa: el costo del control no debe ser superior a lo contro-

lado.
operatividad: debe ser de facil aplicacion.
significatividad: debe ser ubicado en actividades clave.
oportunidad: debe efectuarse en el momento preciso.
Indice general

I Primer Parcial 2

1. Qu e es Administraci on? 3
1.1. Que es Administracion? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Que es una organizacion? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. Elementos de una organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. Propiedades de la organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5. La organizacion y el contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6. Clasificacion de las organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Evolucion del pensamiento administrativo 6

2.1. Los Clasicos (1880-1925) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.1. Taylor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.2. Ford . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1.3. Fayol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2. Teora de las relaciones humanas . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.1. Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3. Teora de la organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.1. Simon, Herbert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.4. Teora General de los Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. Como se piensa una organizaci on? 9

3.1. Cadena de planeamiento estrategico . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.1. Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.2. Mision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.3. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.1.4. Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.2. Estructura de la organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.3. Mecanismos de coordinacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.4. Diseno de una organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

20
INDICE GENERAL 21

II Segundo Parcial 13
3.5. Herramientas de formalizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.6. Modelo KENNEDY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4. Procesos dentro de la organizaci on 16

4.1. Proceso de Comunicacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4.2. Proceso Decisorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.3. Proceso de Planeamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4. Proceso de Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.5. Proceso de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18