Recursos Tecnológicos e Instrumentos Administrativos

INTEGRACIN DE LOS RECURSOS TECNOLGICOS
Introduccin
La tecnologa, hoy en da, est presente en cada aspecto de nuestras vidas y es
precisamente en las organizaciones donde el uso de la tecnologa juega un papel
fundamental en el desarrollo de las actividades diarias de la organizacin.
El uso de la tecnologa en las empresas es fundamental para lograra tener una
estabilidad en el mercado y ser mucho ms rentables como organizacin, adems
de que prcticamente sin el uso de esta herramienta los procesos de las
organizaciones serian ms complejos.
La tecnologa se encarga de crear nuevos aparatos y aplicaciones para mejorar la
eficiencia y productividad de las empresas.
1. Recursos tecnolgicos
Un recurso tecnolgico es un medio que se vale de la tecnologa para cumplir con
su propsito. En la actualidad, los recursos tecnolgicos son una parte
imprescindible de las empresas.
Lo recursos tecnolgicos sirven para optimizar procesos, tiempos, recursos
humanos; agilizando el trabajo y tiempos de respuesta que finalmente impactan en
la productividad y muchas veces en la preferencia del cliente o consumidor final.
(Rojas, 2010).
La tecnologa es el proceso de transformacin que convierte a los insumos en
productos de una organizacin. Por ende la tecnologa es el conocimiento,
herramientas tcnicas y acciones que se utilizan para transformar las ideas,
informacin y materiales en bienes y servicios terminados.
En el entorno de una organizacin, las fuerzas tecnolgicas desempean cada vez
ms el papel de eje, que se funda en el presente y contribuye a crear el futuro.
(Don Hellriegel, 2005).
2. Efecto de la tecnologa en el lugar de trabajo

Gestin Estratgica en Instituciones de Salud
RECURSOS TECNOLGICOS E INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Ante cada avance tecnolgico, las organizaciones necesitan empleados que

cuenten con ms competencias para desempear estos nuevos trabajos
tecnolgicamente avanzados. (Don Hellriegel, 2005).
3. Efecto de la tecnologa en la estrategia

En la actualidad, las tecnologas informticas son esenciales en todas, casi toda
las organizaciones y esa es una de las razones por la cual explica la importancia y
porque se han incluido las fuerzas tecnolgicas.
La tecnologa de informacin crea opciones para los administradores que,
sencillamente no eran posibles con tecnologas anteriores. (Don Hellriegel, 2005)
4. Efecto de la tecnologa en la manufactura

Los adelantos de la tecnologa para diseo y produccin han permitido que
disminuya de forma significativa de la cantidad de tiempo que se necesita apara
introducir un producto al mercado Las computadoras y anlisis estadsticos
utilizados en la manufactura tambin han aumentado la calidad. La aportacin ms
significativa de punta para la manufactura con seguridad es la produccin en masa
a la medida; es decir para fabricar una amplia variedad de un producto empleando
el mismo diseo para computadora para trabajo de ingeniera y software
avanzado. (Don Hellriegel, 2005).
5. Efecto de la tecnologa en la distribucin

En la dcada de los 90, la fuerza tecnolgica individual ms grande fue con
seguridad el cambio en la forma de distribuir bienes y servicios. La fuerte
presencia del internet y la Word Wide Web, que permiti los pedidos, la
distribucin y la venta en lnea, modificando la forma en la que los competidores
competan para conseguir clientes. Para todas las empresas, las supercarreteras
de la informacin de internet representa un cambio importa en de la tecnologa.
Esta supercarretera como la tecnologa de ingeniera por computadoras que
revitalizaron la manufactura, tienen la capacidad para transformar las formas
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bsicas en que las personas se comunican en el trabajo y el hogar. (Don

Hellriegel, 2005).
Conclusin
La tecnologa juega un papel muy importante dentro de una organizacin en los
aspectos de trabajo, estrategias, manufactura y distribucin ya que una enlaza a la
otra tambin se puede tomar como la llave al xito.
Es muy importante actualizarse da a da y capacitar a los colaboradores para que
adopten nuevas disciplinas en cuanto a lo tecnolgico; tambin ayuda mucho en
cuestin de ahorro de tiempo. Hay que mejorar y estar adelante o por lo menos
mantener un lugar ante la competencia con la ayuda de estos avances
tecnolgicos.
Tenemos muy en claro que tiempo atrs ni exista nada de tecnologa como la que
tenemos hoy en da, aunque tambin tiene sus contras como el mal uso de ella; la
necesidad nos lleva a implementar nuevas tcnicas tecnolgicas para crecer e ir
trazando el futuro que nos lleve hacia el xito.
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HERRAMIENTAS PROPIAS DE LA ORGANIZACIN COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA.
Organigramas
Definicin
Los organigramas son la representacin grca de la estructura de organizacin
interna, tambin se les conoce como cartas, grcas o cuadros de organizacin.
Funcin
La funcin de los organigramas es establecer los niveles jerrquicos, con sus
correspondientes lneas de autoridad y responsabilidad, delimitar funciones,
relaciones y coordinacin entre los diversos puestos.
Importancia
Representan la estructura de organizacin, ofreciendo en forma sintetizada un
panorama general del funcionamiento interno.
Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de organizacin
Estratgico. Es el nivel ms alto de direccin, donde se toman decisiones, se
establecen las polticas, las estrategias y los objetivos de la organizacin
Directivo intermedio. Dependiendo de la organizacin, el nivel directivo
intermedio es el encargado de administrar las organizaciones.
Operativo. Es el nivel encargado de la ejecucin de las funciones y actividades
especcas de la empresa.
Al elaborar un organigrama debe considerarse cumplir con algunos requisitos,
entre otros:
1. El diseo debe representar la estructura real de organizacin interna.
2. Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar funciones o
departamentos, ejemplo: puestos son director, jefe de departamento, supervisor,
etc. Funciones son: direccin, supervisin, etc. Departamentos son: compras,
ventas, almacn.
3. La claridad es importante para comprenderlo.
4. Recordar que se manejan tres niveles de organizacin, por lo que el diagrama
debe considerarlos.
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Nivel
Direccion
Estratgico
Directivo Intermedio
Jefe de
Enfermera
Jefe de
Enseanza
s
Operativo
Subjefe Subjefe Personal
Tipos
Los organigramas pueden mostrar diversas formas. Entre los tipos ms comunes
estn:
A) Lineal : representa el primer sistema de organizacin que fue adoptado por
las organizaciones, el representante del paradigma clsico de la administracin.
En el sistema lineal, la autoridad uye por orden descendente y slo de una
fuente. Es un diagrama fcil de elaborar, es sencillo, comprensible y de ne
jerarquas, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la rigidez de
autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso por escalafn. No es
recomendable una organizacin lineal pura (que difcilmente se produce), ya que
se propicia la centralizacin.
B) Funcional : La autoridad uye de ms de una fuente. El modelo de
organizacin pretende evitar la centralizacin y, al mismo tiempo, impedir que
varias personas den rdenes a un mismo subordinado. Este organigrama favorece
la exibilidad en las acciones, evita la centralizacin, propicia la comunicacin y
coordinacin, y favorece el ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad
de direccin y no delimita estrictamente la responsabilidad
C) Organigrama con Posicion Staff : El staff es una posicin en la que no se tiene
mando. Da consulta, asesora y consejo. La especializacin, conocimiento y
experiencia se aplican en el logro de los objetivos. Se pretende que la toma de
decisiones sea apoyada por la posicin de staff. se muestra una posicin staff, que
es la de enseanza. El organigrama es similar al anterior porque se manejan otras
lneas diferentes a la continua
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D) Organigrama Horizontal : La autoridad uye de (izquierda a derecha). Se trata

de una organizacin funcional, cuya idea es romper con el esquema tradicional de
la posicin lineal, en la cual la autoridad uye en orden descendente
E) Organigrama escalar : Cuanto ms desciende la autoridad, tanto mayor es la
sangra. El organigrama escalar semeja una escalera invertida, representa
tambin un sistema de organizacin lineal porque la autoridad uye de arriba
hacia abajo
F) Organigrama Circular: Representa una organizacin de tipo funcional, la
autoridad uye del centro a la periferia, mientras mayor es el crculo, menor es la
autoridad .
G) organigrama Matricial: La organizacin matricial tiende a abandonar la
organizacin tradicional de jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de
mando. Se pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas
especiales. Son sistemas de organizaciones temporales y adaptable.
En los organigramas, las relaciones entre departamentos y por niveles jerrquicos
se expresan de una manera clara, a travs de ciertas claves de comunicacin
expresadas por smbolos y lneas. Adems de los organigramas, existen otras
herramientas relacionadas con la estructura formal de la organizacin, en las
cuales se determina y establece la divisin de funciones. Entre ellas se encuentran
las mencionadas en el apartado siguiente
Organigrama lineal Organigrama Funcional
Jefe de
Enfermeras
Jefe de
Enfermeras
Subjefe Subjefe Subjefe
Turno Turno Turno Subjefe Subjefe Subjefe
Matutino Vespertino Nocturno Turno Turno Turmo
Matutino Vespertino nocturno
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Organigrama con posicin de Staff Organigrama Horizontal

Jefe de Piso
Jefatura Turno
Subjefe de Matutino
Enfermeras Jefe de Piso
Enseanz Turno
a Jefe de
Enfermeras Vespertino
Jefe de Piso
Subjefe de
Enfermeri Estudiant Turno
Pasantes Enfermeras
a es Matutino
Organigrama Escalar Organigrama Circular

Jefe
Enfermera
Director s
Supervis
ora
Jefe de
Sala
Subdirector Enfermera
Jefe de Enfermeras
Organigrama Matricial
Jefe de Enfermeras
Responsable Supervisora Jefe de Piso
del Programa de
Prevencin de
Infecciones
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Normas
Definicin: Las normas son sealamientos de observancia general que se
establecen para orientar la conducta en sentido positivo.
Funcin: La funcin de las normas en la organizacin es establecer sealamientos
generales para orientar las acciones del personal hacia el logro de los objetivos
organizacionales, mantener la disciplina y el orden.
Importancia: Su importancia radica en sealar lneas generales y requisitos para
ejecutar las actividades.
Requisitos
Fijarse por escrito. Las normas tienen la caracterstica de que indican la
necesidad de realizar las actividades conforme a ciertos sealamientos, si no se fi
jan por escrito es difcil que las personas sepan qu se espera de su trabajo.
Darse a conocer. Adems de fijarse por escrito, las normas deben difundirse por
toda la organizacin a fi n de asegurar que los trabajadores y directivos de la
organizacin las conozcan.
Ejemplos
Todo el material e instrumental de ciruga deber llevar doble envoltura.
La ventanilla de atencin al pblico deber ser atendida con efi ciencia.
El personal de nuevo ingreso deber ser capacitado.
El personal deber anotar diariamente sus actividades en la hoja
correspondiente.
Reglas
Concepto: Las reglas son sealamientos imperativos, los cuales estn sujetos a
sancin en caso de no ser aplicados.
Funcin: La funcin esencial de las reglas es establecer medidas disciplinarias,
ordenar y fijar requisitos para el funcionamiento adecuado de la organizacin. Las
reglas se establecen en documentos denominados reglamentos.
Importancia: Las reglas y los reglamentos son importantes porque representan la
seguridad de que las acciones de todos los integrantes son las adecuadas. Son
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importantes porque permiten la convivencia armnica del personal, apoyan la

disciplina y las acciones correctas.
Requisitos al elaborar reglas
1. Expresar por escrito las normas e integrarlas en un documento especial que se
denomina reglamento.
2. Darse a conocer a todos los miembros de la organizacin.
3. Asegurar su observancia y cumplimiento.
4. Servir de control efectivo.
5. Deben estar acordes con las leyes respectivas. Al elaborar los reglamentos se
deber cuidar que no haya violaciones a la legislacin. Prever su aprobacin
jurdica.
Ejemplos
Queda prohibido permanecer en la institucin fuera de las horas de trabajo
No introducir comida a los servicios
Slo se asistir a los servicios debidamente uniformado
Manuales
Definicin: Un manual es la concentracin sistemtica de los elementos
administrativos propuestos para alcanzar un objetivo. Se presentan stos en un
folleto o libro fcil de manejar.
Funcin: La funcin de los manuales en una organizacin es garantizar la
conducta uniforme en las actividades que as lo requieran. Adems, tambin es
una funcin de los manuales orientar a quien los consulta sobre los aspectos
relacionados con tcnicas, procedimientos y organizacin.
Objetivos
1. Precisar funciones en un documento denominado manual, con el propsito de
que los miembros de la organizacin tengan una fuente de informacin adecuada
para realizar su trabajo.
2. Unicar criterios en la realizacin de las acciones de la empresa o institucin.
3. Simplicar el trabajo, actuando como elemento de consulta para realizar bien el
trabajo y no tener que repetirlo.
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4. Orientar la seleccin de personal, por medio de las descripciones de puesto,

perl del trabajador, descripcin de trabajos.
5. Establecer rutinas de trabajo.
6. Permitir el mejor aprovechamiento de recursos.
7. Facilitar la adaptacin del personal de nuevo ingreso.
8. Obrar como medio de comunicacin.
9. Servir de instrumento de control.
Elaboracin:
Para elaborar los manuales es conveniente recurrir a documentos legales y a
personal operativo y directivo, adems de la observacin directa en el trabajo. La
informacin debe ser uniforme y utilizar la terminologa correcta. Para sta, se
integra una comisin con directivos, personal de nivel operativo y el especializado
en el rea de que se trate.
Difusin
Los manuales deben ser conocidos por todos los involucrados a efecto de que
efectivamente cumplan su funcin. Se entregarn en forma gratuita y en sesiones
de instruccin y aclaracin de dudas.
Clasicacin:
Por su rea de aplicacin, los manuales se clasican en:
Macro administrativos
Micro administrativos
Por su contenido, hay manuales de:

Organizacin
De procedimientos
Mltiples
A continuacin, se explica por separado cada uno de estos tres tipos.

Manuales de organizacin
Contienen los elementos administrativos referentes a funcionamiento. Se
subdividen en:
a) Manual de objetivos
b) Manual de programas
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c) Manual de polticas
d) Manual de organigramas
e) Manual de descripciones de puestos
f) Manual de reglamentos
Un manual de organizacin necesita para su funcionamiento contener e integrar
los siguientes aspectos:
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Datos generales
Contenido (por captulos)
Introduccin
Directorio (principales funcionarios)
Antecedentes histricos de la institucin
Base legal
Estructura y organizacin
Organigramas
Descripcin de puestos
Otros manuales
Bibliografa
Se cuidar que los manuales se elaboren en hojas que puedan cambiarse
fcilmente cuando sea necesario hacer correcciones, con la nalidad de que sean
vigentes durante el mayor tiempo posible.
Deben ser revisados en forma peridica y actualizados.
Manual de procedimientos
Contiene la secuencia cronolgica de las operaciones de un determinado trabajo.
Para su elaboracin es necesario establecer los siguientes aspectos:
1. Datos generales. Se incluyen en este apartado el nombre y la razn social de la
institucin, el nombre genrico de los procedimientos, fecha y directorio.
2. Contenido. Se reere al ndice de contenido.
3. Introduccin. Se sealan las razones por las cuales se elabor el manual y la
justicacin del mismo.
4. Procedimientos. Los procedimientos se describen incluyendo objetivos del
procedimiento, reas de aplicacin, descripcin por pasos, grcas.
5. Bibliografa.
Manual mltiple
Contiene aspectos relativos al funcionamiento de la organizacin y, al mismo
tiempo, aborda procedimientos generales.
Para su elaboracin, debe seguirse el orden que se da a los manuales de
organizacin. Un ejemplo de manuales mltiples son los manuales de bienvenida,
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que contienen aspectos de organizacin y procedimientos generales para personal

que ingresa a la empresa como: rutinas de trabajo, papelera que se maneja,
etctera.
Manual de bienvenida
Dentro de los procesos internos de comunicacin empresarial, el manual de
bienvenida es un elemento clave e imprescindible para los empleados de nuevo
ingreso; no importando rango, funcin o temporalidad dentro de la empresa.
Finalidad del manual de bienvenida. tiene como finalidad dar un resumen de todo
lo referente a la estructura organizacional de la empresa,
misin,
visin,
valores
objetivos que persigue.
Es una gua y una informacin que cada miembro debe conocer para que exista
una mayor armona en las labores de cada persona.
Funcin: Bsicamente un manual de bienvenida deber tener como funcin el
poder crear una inclusin y un sentido de pertenencia a la organizacin tratando
de que el empleado cree una empata con la cultura corporativa.
De igual manera debe dar una orientacin e informacin sobre las reglas, las
normatividades a cumplir, las gestiones dentro de la empresa y todo lo que
cualquier empleado debe saber para un mejor desarrollo de su puesto.
Informacin que debe contener un manual de bienvenida.
Es muy importante que la informacin que est dentro del manual de bienvenida
sea clara, concisa y precisa, pulcra, visualmente atractiva con informacin
constantemente actualizada y que cualquier persona pueda comprenderlo de
manera eficaz: desde el personal de limpieza y mantenimiento hasta los directivos
de la organizacin.
Es muy importante que sea claro respecto al puesto de trabajo de quien lo recibe,
las normatividades y derechos que posee, la manera correcta de realizar los
trmites: como pago de nmina, pagos extras, das de cobro, incapacidades,
vacaciones, permisos y ausencias.
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Tambin debe contener directorio, estructura de la organizacin, celebraciones y

fechas especiales que sean de relevancia empresarial y muy importante: los
canales de comunicacin con todos los departamentos para que el nuevo
empleado sepa exactamente a quien dirigirse al momento de requerir algo.
Pocos manuales contienen un plano de la organizacin y es un aspecto que debe
tomarse en cuenta, sobre todo para que las personas de nuevo ingreso puedan
sentirse como en casa.
Diagrama de procedimientos o de flujo.
Es una herramienta que representa en forma grfica las secuencias que siguen las
operaciones de un determinado proceso y/o el recorrido de las formas o
materiales. Muestra las unidades orgnicas o puestos qu intervienen para cada
operacin descrita y pueden indicar el equipo e instrumento que se utilice en cada
caso.
La ventaja de utilizar el diagrama de Flujo es la de contar con un mapa que nos
permite visualizar
El total de actividades que se realizan en el proceso
La secuencia de las actividades
El total de participantes (reas y puestos) en el proceso
La descripcin completa del proceso
Identificar reas de oportunidad
Dimensiones del proceso
El flujo de las actividades
En esta herramienta se usan smbolos que denotan un significado preciso y para

que cuya utilizacin se aplican determinadas reglas.
El formato donde se recopila la informacin o bien se presenta el diagrama de flujo
se deber estructurar de acuerdo a los siguientes datos:
Nombre del rea a la cual corresponde el proceso
Nombre del proceso
En las columnas siguientes (tantas como el proceso lo requiera) se colocar
como encabezado el nombre del rea o puesto que realiza la actividad
Se enumerar en orden consecutivo cada una de las actividades
Cada actividad deber unirse con flechas
El diagrama puede hacerse de manera horizontal o vertical.
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DIAGRAMA DE FLUJO
A. Se representarn en las columnas correspondientes, adjuntas a la columna de
descripcin, los smbolos correspondientes a actividad, decisin, inicio, etctera,
de acuerdo a lo que se menciona en la parte escrita, empleando para al efecto la
barra de Autoformas y dentro de sta la correspondiente a diagrama de flujo (En
su caso, se podr emplear otro tipo de programa que guarde correspondencia con
el formato a ser empleado y que el software est autorizado para su uso
institucional. En este caso el procedimiento deber ser entregado en papel y en
medio magntico.)
B. El nombre de los responsables en las columnas deber ir completo, en su caso
se reducir el tamao de la letra o usar abreviaturas.
C. El desarrollo del flujo deber iniciarse de izquierda a derecha, en todos los
casos obedecer al orden de aparicin durante el flujo del proceso.
D. Los cuadros de representacin de actividades debern contener el nmero
correspondiendo al nmero de la actividad en la descripcin narrativa del
procedimiento.
E. El tamao de los cuadros deber ser el mismo en todo el diagrama
F. En caso de que se presenten actividades que se ejecutan en paralelo, partiendo
de una actividad en comn, se podr sealar con una lnea que se bifurque a dos
o ms columnas diferentes, o en su caso con conectores internos de actividad o
de pgina.
G. En caso de que en una actividad coincidan o incidan dos o ms actividades o
ms, se procurar que se junten en una sola lnea o flecha al momento de
conectarse con la actividad de destino.
H. El conector de pgina deber sealarse en la columna en dnde se encuentra
la ltima actividad de esa pgina y conectar en la siguiente pgina en la primera
columna de la izquierda, donde inicia la siguiente actividad.
I. En caso de que se requiera sealar que un documento o archivo se enva a un
rea para su conocimiento y que con ello concluya su participacin, se sealar
con una flecha y se pondr su nombre en un espacio adjunto al documento entre
dos lneas horizontales paralelas de un grosor mayor al de las lneas del diagrama.
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J. Cuando se presente una terminacin parcial del procedimiento se deber abrir

un conector de actividad que remita al final del procedimiento dnde se conecte a
la flecha que va al smbolo de trmino del procedimiento.
Recomendaciones para el uso y aplicacin de smbolos
En cuanto a dibujo:
1. Se sealarn en diferentes lados de los smbolos las lneas de entrada y salida
y preferentemente la de entrada se pondr por el lado superior del cuadro de
actividad y la de salida por el lado inferior del mismo.
2. Por claridad, no habr ms de una lnea de conexin entre dos smbolos. En
caso de que se requiera regresar a una actividad se podr unir la lnea de regreso
a la flecha original de entrada de la actividad.
3. El smbolo de decisiones ser el nico que podr tener hasta tres lneas de
conexin (una de entrada y dos de salida). En su caso, la lnea de entrada a la
decisin se deber unificar en caso de que ms de una actividad coincida en esa
decisin.
4. Las lneas de unin se deben presentar mediante lneas rectas y, en caso
necesario, utilizar ngulos rectos.
5. Es recomendable usar lo menos posible conectores de actividad
6. Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos mantengan
uniformidad en su tamao.
7. Para la representacin de operaciones informticas o en las que se involucran
sistemas informticos, se podr recurrir a la simbologa alternativa que se
presenta a continuacin.
En cuanto a su contenido:
1. En lo relativo al encabezado de las columnas, la letra deber de ser arial 10, en
altas y bajas o menor en caso de que el nombre del rgano o puesto abarque un
espacio excesivo en el encabezado. No se debern emplear negritas.
2. El smbolo de actividad ya slo contendr el nmero correspondiente a la
actividad escrita que identifica en el mapa del diagrama de flujo, el contenido y las
letras de los dems smbolos, en su caso, deber ser en letra arial 10.
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3. Ya no se emplearn los smbolos de documento. Lo relativo a su generacin y

manejo quedar en la parte escrita y en su caso, se sealar con un conector de
actividad la distribucin de las copias a las reas o instancias correspondientes,
sealando el mismo conector como entrada en los diferentes smbolos de
actividad adonde llegan las copias del documento
Inicio o trmino. Indica el principio

o fin del procedimiento.
Actividad. Representa las

actividades que se desarrollan en
el procedimiento. En cada
actividad deber anotarse la
numeracin progresiva que deber
concordar con los nmeros de la
descripcin narrativa.
Documento. Representa un
documento que entra, sale, se
utiliza o se genera en el
procedimiento; en el extremo
inferior derecho deber anotarse si
es original una o y, en caso de
llevar copias diagonales y el
nmero de estas
Decisin. Indica un punto del
procedimiento en donde se debe
tomar una decisin entre dos
opciones.
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Archivo permanente. Indica el

depsito de un documento o
informacin dentro de un archivo
por perodo indefinido.
Archivo temporal. Indica la guarda
de un documento por un perodo
determinado, es decir, en forma
temporal.
Conector de pgina. Representa
una conexin o enlace con otra
hoja diferente en la que contina
el procedimiento. Para tal efecto el
contenido del conector de pgina
deber ser alfabtico
Conector interno. Representa una
conexin o enlace de una
actividad o una parte del diagrama
con una actividad dentro de la
misma pgina o con otra en una
pgina diferente. Para tal efecto el
contenido del conector interno
deber ser numrico. La
numeracin de los conectores de
actividad ser independiente de la
numeracin de las actividades.
rea a la cual se remite algn
documento o archivo slo para su
conocimiento del destinatario y el
cual ya no ser sujeto de proceso,
o bien para sealar un
procedimiento con el cual se
conecta una actividad en
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especfico.
Direccin de flujo. Conecta los
smbolos, sealando el orden en
que se deben realizar las distintas
actividades
Respaldo o archivo magntico
Representacin para sistema

informtico
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Cartas de distribucin de actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o
seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos
de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince,
personas.
Ventajas:
a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que
corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los
siguientes pasos:
a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
seccin.
c) Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin y la entrevista.
d) Se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etctera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.
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Anlisis de puesto.
Definicin: Es el estudio cientco y la exposicin de todas las circunstancias que
concurren en un puesto. Puesto es la descripcin del trabajo que ha de efectuarse
y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien. Si se quiere obtener la mxima
productividad es necesario colocar en el puesto a la persona adecuada, en vez de
adecuar el puesto a las capacidades de la persona.
Objetivos
Optimizar los sistemas de trabajo. Cuando se ajusta el trabajo a los
sealamientos declarados en la investigacin sobre los puestos necesarios,
evidentemente se mejora la forma de trabajar
Orientar la distribucin y seleccin de personal. Un anlisis de puestos, adems
de mostrar la forma ms adecuada de dividir el trabajo, permite al departamento
de Recursos Humanos una seleccin ms acorde con las necesidades de la
organizacin
Delimitar las funciones. Al delimitar las funciones de acuerdo con los puestos
necesarios es posible determinar las responsabilidades en la ejecucin de
actividades
Elaboracin
El estudio debe ser realizado por una comisin integrada por un asesor jurdico,
un representante sindical, un supervisor, un jefe de servicio y un miembro del
personal.
Ventajas
Delimita funciones y responsabilidades
Permite una remuneracin ms justa
Contribuye a una mejor seleccin de personal
Propicia la elaboracin de manuales
Asegura una mejor planeacin y distribucin de personal
Permite mejorar los sistemas de trabajo
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Acta como instrumento de informacin en los programas de orientacin e

introduccin al puesto Para elaborar un anlisis de puestos es necesario aplicar el
mtodo cientco.
Los aspectos motivo de la investigacin sern:
1. Habilidad y capacidad mental que requiere el puesto.
2. Esfuerzo fsico necesario.
3. Responsabilidad y salud mental.
4. Condiciones de trabajo.
5. Riesgos de trabajo.
Nadie conoce mejor los detalles exactos del puesto que el que lo realiza, por
tanto, la informacin pertinente al puesto se debe recabar no slo a nivel directivo
sino al del personal operativo. Los datos recabados deben ser lo ms objetivos
posible; se separarn las caractersticas especiales de la persona que ocupe el
puesto. Una vez recabada la informacin, el anlisis de los resultados se hace
separando aquellos datos que constituyen el trabajo de los datos que se reeran a
las aptitudes y actitudes que son necesarias para desempear el puesto. El
anlisis de puestos culminar con las descripciones correspondientes
denominadas descripcin de puestos.
Simplificacin del trabajo.
Es la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes
organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la
ejecucin de las tareas.
-Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada
tarea, ya sea mental o fsica.
-Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la
redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de
una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
-Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.
-Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran.
-Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la
disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas.
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-Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y

tiempos innecesarios.
-Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
-Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
-Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de
trmite de documentos y trabajo rutinario.
-Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una
comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos
dentro de la oficina.
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Bibliografa
1. BALDERAS Pedrero, M. d. (2012). Administracin de los Servicios de

Enfermera . En M. d. BALDERAS Pedrero, Administracin de los Servicios
de Enfermera (pg. 402). Mxico : Mc Graw Hill.
2. CTAIMA. (25 de 03 de 2012). El portal de la coordinacin empresarial.
Obtenido de El procedimiento de coordinacin de actividades
empresariales, por dnde empezamos?:
http://www.coordinacionempresarial.com/el-procedimiento-de-coordinacion-
de-actividades-empresariales-por-donde-empezamos/
3. Herrera Morales, M. A. (06 de 11 de 2012). Tcnicas de organizacin y
coordinacin en la empresa. Obtenido de Grandez Pymes.:
http://www.grandespymes.com.ar/2012/11/06/tecnicas-de-organizacion-y-
coordinacion-en-la-empresa/
4. ISSSTE. (06 de 09 de 2006). Normateca. Obtenido de Gua tcnica de
reingeniera de procesos institucionales.:
http://normateca.issste.gob.mx/webdocs/X10/200610101510442859.pdf
5. ISSSTE. (14 de 06 de 2006). Normateca. Obtenido de Gua tcnica para la
elaboracin de manuales y procedimientos.:
http://normateca.issste.gob.mx/webdocs/X10/200606221445178504.pdf?
id=005917
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